Pod redakcją W.E. SCOTTA, juniora i L.L. CUMMINGSA:
Zachowanie człowieka w organizacji
Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1983
----------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty (Strona w budowie). Dlaczego na początku umieściłem humoreskę Marka Twaina - sam dokładnie nie wiem. Jakąś intencję chyba jednak miałem. Może taką, żeby Czytelnika nie znużył sam „Spis treści”. Z.U.
----------------------------------------------------------------------------------------

1. O badaniach eksperymentalnych ....... 10
Mark Twain
Tłumaczyła Barbara Czarniawska
...........................................................................................................
Zbudowałem cztery miniatury domów modlitwy - muzułmańskiego meczetu, świątyni hinduskiej, synagogi mozaistycznej oraz katedry chrześcijańskiej i ustawiłem je w rzędzie. Następnie złapałem 15 mrówek, pomalowałem je na czerwono i wypuściłem na wolność. Łaziły tam i z powrotem, patrzyły na miejsca kultu, ale nie wchodziły do nich.

Następne 15 mrówek pomalowałem na niebiesko i również wypuściłem na wolność; zachowywały się identycznie jak mrówki czerwone. Pozłociłem dalsze 15 mrówek i wypuściłem je: żadnych zmian w wynikach. 45 mrówek podróżowało pospiesznie tam i z powrotem, ciągle oglądając wszystkie świątynie, ale nigdy do nich nie wchodząc. Odpowiadało mi, że te mrówki nie mają uprzedzeń religijnych, tak jak sobie życzyłem, gdyż w przeciwnym razie planowany przeze mnie następny i dużo poważniejszy eksperyment nie miałby żadnej wartości. Umieściłem teraz mały kwadrat białego papieru w drzwiach każdej ze świątyń. Na papierze, który leżał przy wejściu do meczetu, położyłem szczyptę kitu, przy wejściu do świątyni hinduskiej odrobinę smoły, na papierku leżącym w synagodze kapkę terpentyny, a na kwadracie leżącym u wejścia do katedry małą kostkę cukru.

Najpierw wypuściłem czerwone mrówki. Zbadały i porzuciły kit, smołę i terpentynę, a następnie z zapałem i szczerym przekonaniem zabrały się do cukru. Następnie uwolniłem mrówki niebieskie, które postąpiły dokładnie tak samo. W ich ślad poszły mrówki pozłacane i wyniki powtórzyły się bez żadnych zmian. Zdawało się to stanowić dowód tego, że mrówki pozbawione uprzedzeń religijnych będą zawsze przekładały chrześcijaństwo nad każdą inną wiarę.

Aby się jednak co do tego upewnić, zabrałem mrówki i położyłem kit w katedrze, a cukier w meczecie. Uwolniłem wszystkie mrówki jednocześnie. Ruszyły gwałtownie do katedry. Czułem się niezwykle wzruszony i zadowolony. Udałem się do swego pokoju, aby opisać to wydarzenie. Kiedy wróciłem, wszystkie mrówki odstąpiły od wiary i przeszły na religię muzułmańską.

Zdałem sobie sprawę, że moje wnioski były zbyt pochopne, i poczułem się upokorzony i skarcony. Z dużo mniejszym poczuciem pewności przystąpiłem do zakończenia sprawdzianu. Umieściłem cukier najpierw w jednym miejscu kultu, potem w następnych, aż w ten sposób sprawdziłem je wszystkie.

Wynik był następujący: mrówki zawsze udawały się do tego kościoła, w którym umieściłem cukier. Pozostaje zatem bezsporne, iż mrówki w sprawach religijnych są dokładnym przeciwieństwem człowieka, który troszczy się tylko o jedno: znaleźć ten prawdziwy Kościół, podczas gdy mrówki uganiają się za tym, w którym jest cukier.

----------------------------------------------------------------------------------------------

Spis treści

Przedmowa ........ 5

Rozdział 1
Teoretyczne i empiryczne podstawy wiedzy
o wykonywaniu zadań i zachowaniach ludzi w organizacjach ......... 9

1. O badaniach eksperymentalnych - Mark Twain ......... 10

A. Zasady wzmacniania a celowa regulacja zachowań ......... 11

2. Behawioralne podejście do konsultacji i poradnictwa - Jack Michael i Lee Megerson ........ 13
Teoria behawioralna ......... 14
Wnioski dla konsultacji i poradnictwa ......... 24

3. Poza maszyną uczącą: warunkowanie instrumentalne jako obszar lekceważony w teorii i praktyce zarządzania - Walter R. Nord ........ 30
Porównanie teorii McGregora z teorią Skinnera ......... 32
Warunkowanie - synteza z punktu widzenia zachowania w organizacji ......... 34
Zastosowanie warunkowania w organizacjach ......... 38
Zarządzanie przez wzmacnianie pozytywne ......... 41

4. Behawioryzm deskryptywny a teoria poznawcza w werbalnym warunkowaniu instrumentalnym - Charles D. Spielberger i L. Douglas DeNike  .........  51
Czy wypowiedzi mogą być interpretowane jako wskaźniki pośredniczących procesów poznawczych ......... 53
Zastosowanie relacji werbalnych w warunkowaniu werbalnym ........ 57
Analiza warunkowania werbalnego we kategoriach poznawczych ........ 64
Warunkowanie werbalne a proces uczenia się pozaświadomego ........ 66

5. Przegląd badań nad przewidywaniami teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadań - Herbert G. Heneman III i Donald P. Schwab ......... 69
Teoria ........ 70
Materiał dowodowy ....... 71
Omówienie wyników badań ........ 74
Wnioski ....... 77

6. Dziesięć lat teorii motywacji - D.E. Berlyne ....... 79

B. Postawy i motywacja ......... 83

7. W kierunku teorii nabywania motywu - Dawid McClelland ......... 83

8. Postawy i motywacja - Helen Peak ........ 101
Struktura postaw i zmiana postaw ......... 101

C. Procesy poznawcze i percepcyjne ......... 106

9. Perspektywa ......... 107

10. Dysonans poznawczy: prywatne rozumowanie czy spektakl publiczny? – James T. Tedeschi, Barry R. Schlenker i Thomas V Bonoma ......... 108
Teoria  ........  109
Warunki w jakich demonstrowano zjawisko dysonansu  .........  112
Niektóre inne wątpliwości związane z teorią dysonansu  .........  114
Teoria integrująca: kierowanie wrażeniem  .........  115

11. Percepcja: niektóre najnowsze badania i ich implikacje dla zarządzania – Sheldon S. Zalkind i Thimothy W. Costello  ......... 121
Istota procesu postrzegania  .........  122
Kształtowanie się wrażeń dotyczących innych ludzi  ........  123
Cechy osoby postrzegającej i osoby postrzeganej  .........  127
Wpływ sytuacji na percepcje  .........  129
Wpływ percepcji na przystosowanie się w stosunkach międzyludzkich  .........  130
Podsumowanie  .........  131

D. Procesy psychospołeczne ......... 132

12. Facylitacja społeczna – Robert B. Zajone  .........  133
Wpływ widowni  .........  133
Wpływ równoczesnego działania  .........  135
Uczenie się unikania  .........  138
Obecność innych jak źródło pobudzenia  .........  140
Podsumowanie i wnioski  .........  142

13.  Źródło wzmocnień polegających na ocenie – Winifred F. Hill  .........  143
Przegląd możliwych wyjaśnień  .........  143
Pewne propozycje integracji  .........  151
Wniosek  .........  158

14. Krytyczna analiza teorii niesłuszności Adamsa - Paul S. Goodman i Abraham Friedman ......... 158
Adamsa teoria niesłuszności ....... 158
Skutki niesłuszności a wykonywanie zadań ....... 159
Uwarunkowania niesłuszności ........ 170
Problemy metodologiczne ....... 172
Przegląd teoretyczny ........ 175

Rozdział 2
Zmienne zależne w zachowaniu organizacyjnym i wykonywaniu zadań ......... 179

15. Motywacyjna podstawa zachowań w organizacji - Daniel Katz ........ 181
Wymagania dotyczące zachowań  .........  182

16. Przegląd teorii dotyczących związku między wykonywaniem zadań a satysfakcją - Donald P. Schwab i Larry L. Cummings ......... 184
Satysfakcja – wykonywanie zadań  .........  185
Satysfakcja - ? – wykonanie  .........  187
Wykonywanie zadań – satysfakcja  .........  191
Dyskusja  ........  193
Wnioski  .......  197

17. Wyjaśnienie i ocena dwuczynnikowej teorii satysfakcji z pracy Nathan King ........ 198
Pięć wersji teorii dwuczynnikowej  ........  199
Ocena  .........  204
Sugestie dotyczące dalszych badań  ........  213

18. Wpływ nagród i zależnego wzmacniania na satysfakcję i wykonywanie zadań – David L. Cherrington , H. Joseph Reitz i William E. Scott, jr  .........  213
Metoda badań  .........  216
Wyniki  .........  217
Dyskusja  .........  221

19. Efektywność organizacji w świetle zasobów systemu – Ephraim Yuchtman i Stanley E. Seashore  .........  222
Tradycyjne podejścia do efektywności organizacji  .........  223
Efektywność organizacji w ujęciu celowym  .........  223
Efektywność organizacji w ujęciu funkcjonalnym  ........   226
Efektywność organizacji w świetle zasobów systemu  .........  228
Konkurencja i wymiana  .........  230
Zasoby  .........  231
Optymalizacja a maksymalizacja  .........  233
Niektóre wnioski  .........  235

Rozdział 3
Strukturalne i środowiskowe wyznaczniki zachowania w organizacjach ......... 236

20. Różnice środowiska w badaniach nad zachowaniami w organizacji – Garlie A. Forehand i B. Von Haller  Gilmer  .........  237
Pomiar cech różniących organizacje  .........  239
Oddziaływanie klimatu organizacji  .........  244
Wymiary różniące organizacje  .........  249
Dyskusja  .........  252

A.  Projektowanie zadań  .........  255

21. Teoria aktywacji a treść zadań – William E. Scott, jr  .........  256
Problem zachowania  .........  257
Badania nad stymulacją mózgu prowadzące do teorii aktywacji  .........  260
Teoria aktywacji  .........  262
Teoria aktywacji a zachowanie związane z zadaniem  .........  266
Eksplanacyjna wartość teorii aktywacji i postulatów teorii hamowania  .........  271
Wnioski  .........  273

22. Powiększenie zakresu obowiązków, różnice indywidualne i reakcje pracownika – Charles L.Hulin i Milton E. Blood  .........  275
Definicja  .........  276
Model tradycyjny  .........  276
Dowody  .........  277
Dyskusja  .........  287

23. reakcje pracownika na właściwości pracy – J. Richard i Edward E. Lawler III  .........  292
Metoda  .......  301
Wyniki  .........  311
Omówienie i implikacje  .........  313

B.  Struktura organizacji  .........  320

24.  Struktura organizacji  .........  323

25. Osobowość a teoria organizacji: przegląd wybranych stanowisk teoretycznych – Cary M. Lichtman i Raymond G. Hunt  .........  324
Odmiany teorii  .........  325

26. Formalna teoria zróżnicowania w organizacjach – Peter M. Blau  .........  348
Teoria dedukcyjna  ........  349
Struktura formalna  .........  350
Pierwsze uogólnienie  .........  352
Twierdzenie 1.1   .........   354
Twierdzenie 1.2   .........   355
Twierdzenie 1.3   .........   356
Twierdzenie 1.4   .........   357
Twierdzenie 1.5 i 1.6   .........   359
Przejście do uogólnienia drugiego  .........  360
Drugie uogólnienie  .........  362
Twierdzenia 2.1 i 2.2  .........  362
Twierdzenie 2.3  .........  364
Uwagi końcowe  .........  366

27. Schemat porównawczej analizy organizacji – Charles Perrow  .........  369
Technologia i surowce  .........  369
Zadania i struktura społeczna  .........  372
Cele  .........  376
Uwagi dodatkowe  .........  376
Analizy porównawcze  .........  377
Inne badania posługujące się zmienną technologii  .........  379

28. Kontekst struktur organizacyjnych – D.D. Pugh, D.J. Hickson, R.C. Hinings i C. Turner  .........  382
Próba i metoda  ........  384
Zmienne kontekstowe  .........  386
Wielozmiennowa predykcja struktury na podstawie kontekstu  ......... 403
Podsumowanie i dyskusja  .........  406

29. Właściwości struktur organizacyjnych o postawy wobec pracy i zachowania w pracy – Lyman W. Porter i Edward G. Lawler  .........  408
Szczeble organizacyjne  ........  410
Hierarchie stanowisk liniowych i sztabowych  .........  419
Rozpiętość kierowania  .........  421
Wielkość: części organizacji stanowiące odrębne całości   .........  422
Wielkość: cała organizacja  .........  429
Kształt: wysmukły lub plaski  .........  433
Typ: scentralizowany lub zdecentralizowany  .........  435
Wnioski  .........  437

30. Rozwój organizacji i losy biurokracji – Warren G. Bennis  .........  440
Ogniwo pierwsze: problem wzajemności  ........  441
Stanowiska wobec problemu wzajemności  .........  445
Ogniwo drugie: problem zdolności przystosowania się  .........  451
Przepowiednia na temat organizacji przyszłości  .........  452

C. Projektowanie i stosowanie formalnych systemów kar i nagród ......... 457

31. Motywacyjne podstawy zachowań w organizacji - Daniel Katz ......... 458
Rodzaje wzorów motywacyjnych  .........  458
Wzory motywacyjne: konsekwencje i warunki  .........  459

32. Rola wynagrodzenia pieniężnego w motywacji do pracy - Robert L. Opsahl i Marvin D. Dunnette ......... 472
Teorie dotyczące roli pieniędzy  .........  474
Behawioralne konsekwencje wynagrodzeń  .........  477
Zmienne związane z pracą i zadaniem  .........  477
Zmienne subiektywne  .........  484
Przyszłe badania  .........  497  

33. Nadzór karzący a produktywność: analog eksperymentalny - Dawid R. Schmitt ......... 500
Metoda ......... 502
Wyniki ......... 503
Omówienie wyników ......... 504

34. Dyscyplina bez kary - John Huberman ......... 505
Tło ......... 506
Problem ......... 506
Zmiana sposobu myślenia ......... 508
Nowe zasady .........509
Wyniki ......... 512

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Przedmowa   ........  5  

Tłumaczyła Barbara Czarniawska

Prezentacja badań włączonych do niniejszego przeglądu ma przede wszystkim, zgodnie z intencjami redaktorów, pomóc studentom w zrozumieniu zachowań jednostek i grup działających w organizacjach dążących do realizacji celów. Pragnęliśmy, po pierwsze położyć nacisk na wiedzę o zachowaniu wyprowadzaną z empiriów; po drugie, dołączyć związane z tą wiedzą teorie i przeglądy literatury; po trzecie, powiązać tę wiedzę z praktycznym problemem, jakim jest wykorzystanie wysiłku ludzkiego. Jeśli zaś rzetelna i dająca się uogólnić wiedza o jakimś zjawisku może pomóc w efektywniejszym poradzeniu sobie z nim – a mamy nadzieję, że tak jest – to jest możliwe, iż książka ta posłuży zwiększeniu potencjału umiejętności przywódczych u tych, którzy przeczytają ją uważnie.

Uporządkowaliśmy wypisy w taki sposób, aby pokazać to, co uważamy za główne kategorie problematyki wykonywania zadań i zachowania ludzi w organizacjach. Rozpoczynamy rozdziałem zatytułowanym: „Teoretyczne i empiryczne podstawy wiedzy o wykonywaniu zadań i zachowaniu ludzi w organizacjach”. Podjęliśmy w nim próbę zaprezentowania studentom przeglądu pojęć z dziedziny psychologii, m.in. psychologii społecznej , niezbędnych do zrozumienia  zachowania ludzi w organizacjach. Włączone do tego rozdziału modele teoretyczne oraz podsumowania wyników badań z „podstawowych dziedzin nauk o zachowaniu” będą podstawą dla prezentacji szeregu materiałów o charakterze bardziej operacyjnym, dotyczących zastosowań, które znajdują się w dalszych rozdziałach.

W rozdziale 2 przechodzimy do rozważań zgrupowanych pod tytułem: „Wykonywanie zadań i zachowanie ludzi w organizacjach – zmienne zależne”.  Treść zamieszczonych w nim wypisów  dotyczy głównych kryteriów, które mogą być i często są stosowane do oceny zachowań w organizacjach. Omawiane są takie zmienne, jak: produktywność, innowacje, satysfakcja, lojalność, fluktuacja i absencja. Zajmujemy się tu literaturą omawiającą istotę tych kryteriów oraz powiązania między nimi w aspekcie tak teoretycznym, jak i empirycznym. Podkreśla się też  wielowymiarowość i dynamiczny charakter zachowań ludzi w organizacjach.

 W rozdziałach od 3 do 5 omawiane są niektóre operacyjne strategie wywierania wpływu na zachowania i zmienianie ich.  (polskie wydanie książki kończy się na rozdziale 3. Może przegapiłem późniejsze uzupełnienie?  Przypis Z.U.). W rozdziale 3, pt. „Strukturalne i środowiskowe determinanty zachowania w organizacji”, bierzemy pod uwagę trzy cechy wewnętrznego środowiska organizacji, stanowiące determinanty zachowania. Są to:
1)  projektowanie zadań (zarówno wykonawczych, jak i kierowniczych),
2)  projektowanie struktury organizacji oraz
3)  projektowanie i stosowanie formalnych systemów kar i nagród.
W odniesieniu do każdego z tych wymiarów staraliśmy się dobrać artykuły, które łączą w sobie godną zaufania wiedzę empiryczną z rozsądnym podejściem praktycznym.

W rozdziale 4, pt. „Procesy interpersonalne jako determinanty zachowania w organizacji”, zachowanie ludzi rozważane jest w połączeniu z problematyką grup (mamy tu na myśli zarówno grupy pracowników wykonawczych, jak i kierowników). Zebrane w tym rozdziale artykuły opierają się zatem głównie na literaturze z dziedziny socjologii i psychologii społecznej, a przedmiotem analizy jest grupa. W centrum uwagi prac umieszczonych w tym rozdziale znajdują się zachodzące w grupach procesy przywództwa i warunki, od których zależy to, czy zachowania przywódcy są efektywne. Wybrane artykuły zawierają omówienie skutków różnych zachowań przywódcy – z punktu widzenia zarówno osiągania celów organizacji, jak i zaspokajania potrzeb jednostek.  Wypisy te reprezentują główny nurt badań i teorii w literaturze dotyczącej przywództwa.

Rozdział kończący książkę zatytułowany: „Strategie ukierunkowywania i zmiany zachowania”, skupia się na problemach nadzorowania, kontrolowania i zmieniania zachowania ludzi w organizacjach.  Wybrane artykuły odzwierciedlają potrzebę tego, aby procesy nadzoru i kontroli w organizacjach były wydajne, jak i tego, aby ich skuteczność utrzymywała się przez dłuższy czas. Problemy kontroli, konfliktu i zmiany omawiane są w różnych ujęciach teoretycznych i z punktu widzenia rozmaitych podejść praktycznych.  Zamieszczamy również  przegląd wyników  badań dotyczących skutków różnych sposobów sprawowania kontroli, kierowania konfliktem i wprowadzania zmian. 

Podsumowując, w rozdziale 1, stanowiącym podstawę dla dalszych rozdziałów, opisane są pojęcia i zmienne wprowadzane przez różne dyscypliny, a leżące u podstaw badań  nad zachowaniem ludzi w organizacjach. Rozdział 2 poświęcony jest problemom: kryteriów, za pomocą których ocenia się wykonywanie zadań tak przez jednostki, jak i przez organizacje, oraz zmiennych zależnych, za pomocą których można oceniać modyfikacje uwarunkowań zachowania. Artykuły zebrane w rozdziałach 3, 4 i 5 mieszczą się w podstawowych działach  stosowanych nauk o zachowaniu, przy czym analiza jest prowadzona kolejno na trzech poziomach: indywidualnym, grupowym i organizacyjnym.

Wydaje się nam, że powinniśmy wyjaśnić  punkt widzenia , który prezentowaliśmy jako redaktorzy i do którego przyjęcia próbowaliśmy doprowadzić w swoich komentarzach wstępnych i łączących. Biorąc pod uwagę obecny stan naszej wiedzy  uważamy, że postęp w dziedzinie teorii i praktyki dotyczącej  wykonywania zadań i zachowania ludzi w organizacjach wymaga podejścia eklektycznego. Przyjąwszy tę operacyjną przesłankę postaraliśmy się, aby wybrane artykuły prezentowały odmienne punkty widzenia różniące się między sobą ze względu na co najmniej trzy kryteria: 
1.  Teoretyczny układ odniesienia. (...)
2.  Orientacja metodologiczna. (...)
3.  Zainteresowanie zastosowaniami i „prawdziwym światem”.

Konieczne jest poczynienie paru komentarzy na temat konstrukcji tej książki. Każdy rozdział poprzedzony jest komentarzem redaktorów pracy dotyczącym: 1) roli rozdziału z punktu widzenia ogólnego zadania, jakie zostało postawione przed książką, oraz 2) integracji artykułów zawartych w rozdziale, jak i uzasadnienia ich wyboru i kolejności.  Owe uwagi redaktorów miały w zamierzeniu pomóc czytelnikowi w przyporządkowaniu poszczególnych autorów i poglądów do szerszego nurtu badań i teorii dotyczących wykonywania zadań i zachowania ludzi w organizacjach.

Chcieliśmy podziękować wielu naszym kolegom wielu naszym kolegom z Uniwersytetu w Wisconsin, Uniwersytetu Stanu Indiana, Uniwersytetu w Kolumbii Brytyjskiej i z innych miejsc – za sugestie dotyczące poszczególnych artykułów i ogólnego profilu książki.
(...)

Kwiecień 1973
W.E. Scott, junior
L.L. Cummings  

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Rozdział
pierwszy
Teoretyczne i empiryczne podstawy wiedzy
o wykonywaniu zadań i zachowaniach ludzi w organizacjach  .........  9

Tłumaczyła Barbara Czarniawska

   Jeśli zaintrygowany kierownik pyta: „Ale jakie są właściwie motywy zachowań ludzkich?” – na ogół oznacza to, iż chciałby, aby ktoś wskazał mu przyczyny ludzkich zachowań, i to możliwie wszystkie. Naukowcy, którzy poszukują odpowiedzi na to niesłychanie złożone pytanie, hołdują przeważnie jednemu z dwóch ogólnych podejść  (z których żadne z osobna nie umożliwia spełnienia tego postulatu – przyp. red. pol.): Badacze ze szkoły behawiorystycznej próbowali ustalić zależności  między zmiennymi środowiskowymi a obserwowalnymi zmiennymi behawioralnymi (zachowaniami), pozostawiając spekulacje na temat stanów i procesów zachodzących wewnątrz organizmu tym, którzy tymi ostatnimi właśnie się interesują. Inni stwierdziwszy, że zachowania są złożone i niezbyt często zdarza się, ażeby były powiązane w prosty sposób ze zmiennymi środowiskowymi, kontynuowali poszukiwania zmiennych w obrębie organizmu, zakładając, że wespół ze zmiennymi środowiskowymi one także determinują zachowania ludzi.
   Ostatnio daje się zauważyć tendencję do łączenia obu tych podejść. Nie bez znaczenia jest fakt, że w miarę upływu lat stało się jasne, że badacze ze szkoły behawiorystycznej, niezależnie od swoich preferencji w dziedzinie teorii, wnieśli poważny wkład do wiedzy na temat zachowań. Dlatego właśnie włączyliśmy  do naszego zbioru ten rozdział, którego zadaniem jest zaprezentowanie przeglądu wysiłków zwolenników każdego z tych dwu podejść. Poszczególne teksty dobierane były w myśl zasady głoszącej, iż uświadomienie sobie występowania różnych podejść do problematyki zachowań ludzkich oraz poznanie przynajmniej niektórych najważniejszych pojęć i wyników badań powinno posłużyć jako cenna podstawa do badań nad zachowaniami ludzi w organizacjach.
     
   Wstęp do tego rozdziału uzupełniony jest fragmentem dzieł Marka Twaina stanowiącym – choć to nie jedyna jego zaleta – niezwykle wrażliwy komentarz dotyczący powszechnie występującej słabości ludzkiej. Obserwując zachowania ludzi w złożonych sytuacjach, albo i nawet w wysoce kontrolowanych warunkach laboratoryjnych, często wyciągamy zupełnie błędne wnioski dotyczące uwarunkowań zachowania. Co więcej, nieraz się zdarza, iż zbyt ochoczo akceptujemy taki wynik eksperymentu, który zgadza się z naszymi wstępnymi, nieraz przecież błędnymi wyobrażeniami dotyczącymi zachowania ludzkiego, odrzucamy natomiast obserwację, która stawia pod znakiem zapytania trafność tych naszych wyobrażeń.  

A. Zasady wzmacniania a celowa regulacja zachowań  .........  11

Tłumaczyła Barbara Czarniawska

    Wprowadziliśmy uprzednio, bez głębszych uzasadnień, pojecie regulacji zewnętrznej (z otoczenia). Przejdźmy teraz do dokładniejszego omówienia tego niezwykle ważnego procesu.
   Michael i Meyerson opisują zasady wzmacniania i płynące z nich wnioski dla poradnictwa, ale artykuł ich mógłby być równie dobrze zatytułowany  „Behawioralne ujęcie przywództwa”. Przywódcy działającemu w organizacji i odpowiedzialnemu za występujące w niej zachowania ukierunkowujące niełatwo jest wpływać na te zmienne, które stanowią różne aspekty organizmu ludzkiego. Musi on zatem uciekać się do takich sposobów wpływania na zachowanie innych jak zmiany dokonywane w otoczeniu. W tym względzie niezwykle użyteczne są zasady wzmacniania, gdyż pokazują one przywódcy, jak można projektować czy modyfikować otoczenie, aby doprowadziło to do określonych zmian w zachowaniu.
   Nord, autor następnego artykułu, ponownie podkreśla istotność zasad warunkowania instrumentalnego dla działalności przywódców organizacyjnych. Jego zdaniem (a my się z nim zgadzamy), wyzyskiwanie wiedzy na ten temat poniekąd zaniedbywano, poprzestając na stosowaniu tych podejść, które akcentują poznawczą regulację zachowania. Takie przeoczenie łatwo zrozumieć, lecz trudno jest się z nim pogodzić. Obecnie uważa się, że zasady warunkowania – sformułowane początkowo w badaniach nad zwierzętami, a następnie nad ludźmi – odnoszą się w szerokim zakresie do zachowania ludzi w organizacjach.     
   Wielu teoretyków wzmacniania zajmuje stanowisko, zgodnie z którym wzmocnienia oddziałują bezpośrednio i automatycznie, nasilając zachowania, od których są zależne. Spielberger i DeNike wykazują jednak, że psychologowie akcentujący rolę poznania nie zgadzają się z postulatem automatyczności. (…)
   W artykule następnym Heneman i Schwab dokonują krytycznego przeglądu tych teorii oczekiwania, które: a) podkreślają rolę percepcji (uświadomienia sobie) zależności zachodzących między zachowaniem i wzmocnieniem jako determinującej zachowania i b) odgrywały dominującą rolę w rozważaniu problematyki zachowania ludzi w organizacjach. (…) 
   Naszym zdaniem, zachowanie ludzkie może kształtować się pod wpływem wzmocnień mimo nieuświadamiania sobie ani zależności między zachowaniem a wzmocnieniem, ani skutków owych wzmocnień w sferze zachowań. Z drugiej strony, człowiek nauczył się obserwować zachowania swoje oraz innych ludzi i budować zasady, czy też twierdzenia, które opisują zachowanie, okoliczności, w jakich ono nastąpiło, i jego wzmacniające konsekwencje. (...) Berline dokonuje przeglądu dziesięć lat trwającego rozwoju teorii motywacyjnych i dochodzi do wniosku, że szczególne postępy poczyniono w dziedzinie neurofizjologii. Badania nad budową układu siatkowatego i odkrycie ośrodków regulacji w mózgu zmusiły badaczy do odmiennego potraktowania roli pobudzenia i procesów afektywnych w zachowaniu. Wielu teoretyków wzmacniania uważa obecnie, że czynności nerwowe wywoływane są przez bodziec wzmacniający i że te właśnie czynności są niezbędne do tego, aby mógł zajść proces warunkowania. Może jest tak, że wzmocnienia wzbudzają stan czynnościowy w układzie siatkowatym i w ośrodkach przyjemności i bólu, a tym samym wytwarzają zarówno reakcje „emocjonalne”, jak i czynności umacniające pobudzenia w korze1.       

2. Behawioralne podejście do konsultacji i poradnictwa*
Jack Michael i Lee Meyerson (w spisie treści: „Megerson”. Przypis Z.U.)  ........  13

Tłumaczyła Aleksandra Jaworowska

   Istnieje pokusa, by tego rodzaju artykuł rozpocząć od przyciągających uwagę cytatów przedstawiających spektakularne wyniki uzyskane przez badaczy wykorzystujących procedury wywodzące się z eksperymentalnej analizy zachowania. Jest rzeczą fascynującą dowiadywać się o tym, jak uczono gołębie naprowadzać rakiety..., jak przywrócono mowę pacjentowi z katatonią, który przez wiele lat był niemy..., oraz jak pewne utrwalone od dawana niepożądane zachowanie jednostek upośledzonych umysłowo i psychotyków zmieniało się w ciągu  względnie krótkiego czasu...Jednakże ustalenia takie niewiele mogą przynieść efektów, jeśli nie dostrzega się znaczenia tej pracy dla psychologów, wychowawców i konsultantów, a dzieje się – zupełnie niepotrzebnie – szkoda, jeśli wyniki są pomijane, jako sztuczne, niepraktyczne eksperymenty robione przez naukowców pracujących w laboratorium, którzy „chcą traktować ludzi jak szczury i gołębie”.
   Behawioralny sposób podejścia do konsultacji i poradnictwa nie polega na korzystaniu z worka sztuczek, które można mechanicznie stosować w celu zniewalania ludzi niechętnych. Podejście to jest częścią wysoce specjalistycznego systemu opartego na laboratoryjnych badaniach zjawiska warunkowania, podejmowanych dla opisania zachowania i określenia warunków, w których jest ono nabywane, utrzymywane i eliminowane.
   Dzisiaj wiemy już o wiele więcej na temat warunkowania i szerokich możliwości stosowania jego do zachowania się ludzi, niż są w stanie docenić ci, którzy niejasno przypominają sobie jedynie gruczołowe i motoryczne reakcje psów badanych przez Pawłowa.
   Głównym celem artykułu jest opisanie w przystępny sposób nowej wiedzy na ten temat. Na wstępie przedstawione są definicje specjalistycznych pojęć i terminologia, której znajomość pozwoli na dalsze czytanie literatury fachowej, a następnie dokonuje się przeglądu opisowej i wyjaśniającej teorii behawioralnej1, która ma znaczenie dla konsultacji i poradnictwa. Sprawa zastosowania przedstawionej wiedzy w praktyce konsultacyjnej nie stanowi istoty artykułu, niemniej jednak wielu konsultantów z pewnością spostrzeże podobieństwo między opisywanymi procesami a sytuacjami spotykanymi w trakcie konsultacji. W części końcowej podsumowane są pewne teoretyczne i praktyczne implikacje omawianej teorii dla konsultacji i poradnictwa.
   Na początku należy zdać sobie sprawę z tego, że przyjmując dobrze znane podejście do zachowania jako do funkcji interakcji zmiennych środowiskowych i dziedzicznych chcemy traktować je z najwyższą powagą, a nie jako puste słowa, które czasem poprzedzają tylko uciekanie się do hipotetycznych konstruktów dotyczących wewnętrznych determinant zachowania, nie będących ani dziedzicznością ani środowiskiem.
   Konsekwencje takiej orientacji powinny zostać wyraźnie przedstawione: wrodzone determinanty genetyczne i konstytucjonalne nie poddają się kontroli ani nie podlegają bezpośredniemu eksperymentowaniu prowadzonemu przez naukowców zajmujących się zachowaniem. Oznacza to, że jedyną drogą otwartą dla konsultantów w zakresie wpływania na zachowanie się ludzi jest dokonywanie zmian w środowisku. Przy tym psychologowie czy wychowawcy nie mogą stosować pewnych manipulacji, takich jak usuwanie płatów czołowych człowiekowi czy podawanie narkotyków, wywołujących efekty psychofarmakologiczne. Tak więc zjawiskiem, którym zajmują się konsultanci, jest zachowanie, a zmienną niezależną kontrolującą zachowanie musi być środowisko. Teoria behawioralna usiłując określić warunki i proces, od których zależy sterowanie zachowaniem człowieka przez środowisko, czyni to bez odwoływania się do nieobserwowalnych, hipotetycznych, wewnętrznych czynników determinujących.       
   (...)

----------
* „Harvard Educational Review”, t. 32, nr 4, (1962), s. 382 – 402.
1 W tekście angielskim autorzy używają terminu behavioral system. Najlepszym odpowiednikiem tego terminu, jak się wydaje, jest „teoria behawioralna” jako jedna z teorii zachowania się. W dalszej części tekstu zachowamy dziwnie brzmiący przymiotnik „behawioralna” dla podkreślenia behawiorystycznych tradycji, z których teoria ta się wywodzi (przyp. red. pol.).  
 ----------
 

Teoria behawioralna ......... 14

   Warunkowanie klasyczne. Pewne zdarzenia fizyczne w otoczeniu pociągają za sobą, we względnie niezmienny sposób, pewne czynności mięśniowe i gruczołowe w organizmie człowieka. Światło skierowane do oka wywołuje zwężenie źrenicy. Roztwór kwasu umieszczony na języku wywołuje ślinienie się. Takie zdarzenia fizyczne nazywane są bodźcami, a czynności mięśniowe i gruczołowe – reakcjami. Niektóre z tych związków typu „bodziec – reakcja”, czyli odruchów, istnieją od urodzenia, a większość z nich służy u człowieka utrzymaniu wewnętrznej równowagi ciała, bądź chronienia go przed szkodliwymi warunkami zewnętrznymi.
   Bodziec, który nie jest elementem związku odruchowego , staje się bodźcem warunkowym powodującym określoną reakcję, w wyniku wielokrotnego pojawiania się jednocześnie z bodźcem bezwarunkowym, który uprzednio wywoływał tę reakcję. Ten nowy związek nazywany jest odruchem warunkowym; procedura łącznego podawania obu bodźców nosi nazwę uwarunkowania klasycznego.
   (…)   
   Warunkowanie instrumentalne. Dla odruchów bezwarunkowych zdarzeniem mającym decydujące znaczenie wyjaśniające jest wywołujący je, poprzedzający daną reakcję bodziec, natomiast dla szerokiej klasy, jaką stanowią zachowania nieodruchowe, decydującymi są środowiskowe konsekwencje tych zachowań. O zachowaniach tych można powiedzieć, iż „oddziałują” one na otoczenie, w przeciwieństwie do zachowań, które są „reaktywne” wobec wywołujących je bodźców2.
   Rodzaje zdarzeń bodźcowych stanowiących następstwa czynności wygodnie jest pogrupować  w 3 główne klasy, biorąc przy tym pod uwagę skutki, jakie mają owe bodźce dla zachowań sprawczych.
   Wzmocnienie pozytywne. (…)
   Wzmocnienie negatywne. (…)
   Brak konsekwencji i bodźce obojętne. (…)
   Wzmocnienie warunkowe. (…)
   Zdrowy rozsądek , automatyczność i zachowanie przesądne. (…)
 
   Modelowanie4. Można by przypuszczać, iż warunkowanie instrumentalne nie może być wykorzystywane do wywoływania nowego zachowania, ponieważ reakcja instrumentalna musi najpierw pojawić się, a dopiero potem może nastąpić wzmocnienie. Jednak szczegółowa topografia reakcji – poszczególnych czynności mięsni, łącznie z siłą i szybkością ruchów różnych części składowych mięsni – zmienia się od jednego wystąpienia do drugiego. A zatem aby wywołać nowe zachowanie lub zachowanie, które przedtem nie pojawiało się w repertuarze reakcji, wystarczy selektywnie wzmacniać jeden z wariantów topografii danej reakcji – ten, który był wynikiem poprzedniego wzmacniania, pozwalając jednocześnie wygasać innym wariantom. Powoduje to wytworzenie następnego zestawu wariantów reakcji, z których jeden można znowu w sposób zróżnicowany wzmacniać, a innym pozwolić wygasnąć, i tak dalej.
   Na przykład ucząc dziecko mówić początkowo wzmacniamy bezkrytycznie jego próby wymówienia określonego słowa. W końcu niektóre z wariantów reakcji będą bardziej niż inne przypominać akceptowaną wymowę i one to właśnie otrzymają selektywne wzmacnianie, gdy tymczasem innym wariantom pozwoli się wygasnąć. Zdarzenia takie powodują wytwarzanie odtąd zestawu reakcji bardziej zbliżających się do poprawnej wymowy niż ostatnia wzmocniona reakcja, po czym do nich można znowu zastosować selektywne wzmacnianie. Taka procedura wytwarzania nowego zachowania nazywana jest modelowaniem. Stanowi ono w zasadzie zróżnicowane wzmacnianie kolejnych przybliżeń do pewnej złożonej formy zachowania. Technikę tę trenerzy zwierząt wykorzystują do wywoływania niezwykłych i zabawnych zachowań u swoich podopiecznych, u ludzi zaś umożliwia ona nabywanie złożonych reakcji, takich jak mowa, uzdolnienia sportowe i inne umiejętności motoryczne.
    
   Kontrola za pomocą bodźców nad zachowaniami sprawczymi. Wprawdzie przy opisie zachowania sprawczego kładzie się nacisk na to, że wzmocnienie następuje tu po reakcji, jednakże pojęcie sterowania (kontroli) za pomocą bodźców zawarte jest w sformułowaniu zasady warunkowania instrumentalnego: jeśli po reakcji instrumentalnej następuje wzmocnienie, to istnieje większa szansa na pojawienie się tej reakcji w podobnych warunkach w przyszłości.
   (…)  
   Procedury wzmacniania sporadycznego. Do tej pory dyskusja koncentrowała się wokół roli wzmacniania w zwiększaniu prawdopodobieństwa wystąpienia reakcji, w modelowaniu nowych topografii czy form reakcji oraz w wywoływaniu reakcji zależnej od określonego warunku bodźcowego. Wzmacnianie jednakże nie traci swego znaczenia wtedy, kiedy wytworzyła się już adekwatna topografia  reakcji, a o zachowaniu decyduje odpowiednia kontrola za pomocą bodźców. Dalsze wzmacnianie wywołuje dodatkowe efekty, które mogą być rozpatrywane zależnie od procedury, według której jest ono stosowane.
   (…)    
   Deprywacja i nasycenie.  Nie wszystkie problemy związane z motywacją pasują do opisanego powyżej paradygmatu. Deprywacja i nasycenie mają dwie główne konsekwencje dla zachowania, których nie można obecnie sprowadzić do skutków jakichkolwiek zmiennych biologicznych czy środowiskowych, o których była poprzednio mowa.
   Pożywienie, woda, aktywność seksualna, aktywność w ogóle i pewne inne podobne potencjalnie wzmocnienia bezwarunkowe będą służyć jako wzmocnienie tylko wtedy, kiedy organizm jest tych czynników pozbawiony. Nasycenia osłabia, a deprywacja wzmacnia efektywność tych wzmocnień. (…)
    
   Emocje. Przyjęło się traktować emocje jako zachowania reaktywne, lecz można także wyróżnić instrumentalne aspekty emocji. Zmienne emocjonalne, tak jak deprywacja, wpływają na szeroką klasę reakcji instrumentalnych. (…)
   Mimo podejmowanych wysiłków. Nie udało się stworzyć schematu klasyfikacyjnego tych czynności, które pozostając pod wpływem emocji, wywołują zmiany repertuaru zachowań reaktywnych i instrumentalnych. (…)
 
   Kontrola za pomocą bodźców awersyjnych. Ucieczka i unikanie. Procedura z zastosowaniem układu środowiskowego, w którym reakcja organizmu może zakończyć działanie uprzednio obecnego bodźca awaryjnego, nazywana jest procedurą wywołującą ucieczkę. Mamy tu do czynienia ze wzmocnieniem negatywnym, a rezultatem jest instrumentalne warunkowanie reakcji. (…)
   Przykłady tego rodzaju kontroli można znaleźć w interakcjach między rodzicami a dziećmi. (…)
   Karanie. (…)
   (…) 

Wnioski dla konsultacji i poradnictwa ......... 24

Wnioski ogólne. Z opisanej teorii zachowań jasno wynika, że jedyną zmienną ważną dla procesu konsultacji  i poradnictwa, a także jedynym kryterium, w odniesieniu do którego może być oceniany wynik tych procesów, jest obserwowalne zachowanie. Konstrukty pojęciowe takie jak siła ego, poczucie niższości czy pojęcie „ja” nie są zachowaniami, ale po prostu sposobami organizowania i interpretowania obserwowalnego zachowania poprzez odnoszenie go do wewnętrznych determinant. Takie sformułowania mogą być niepoprawne, nie wystarczające czy jedynie powierzchowne. Mogą jednak niekiedy być szkodliwe lub opóźniać rozwój wiedzy – gdy ukierunkowują uwagę i wysiłek na nieistotne zmienne; bywa też, że stanowią nieistotne „dekoracje”, które nie szkodzą, ale i nie są w niczym pomocne ani dla konsultanta, ani dla osoby uczącej się,
   Niemal wszystkie podejścia do konsultacji i poradnictwa są zgodne co do tego, że celem porady jest oddziaływanie na zachowanie i że zachowanie podlega pewnym prawom. Zarówno „patologiczne”, samounicestwiające i zdezorganizowane, jak i „zdrowe” zachowania są postrzegane jako podporządkowane pewnym prawom, przy czym uważa się, że prawa te można odkryć. Ponadto okazuje się, że istnieje ogólna zgodność co do tego, iż zachowaniem ludzkim o kluczowym znaczeniu jest uczenie się. Człowiek nie jest zdany na łaskę swej „nieświadomości” czy popędów… (…)  Tak więc kluczowe problemy z zakresu konsultacji i poradnictwa zdają się być związane z tym, w jaki sposób dochodzi do uczenia się zachowań oraz do oduczania ich i zmieniania.
   W tym właśnie miejscu podejście behawioralne różni się od innych sposobów podejścia do praktyki konsultacji i poradnictwa. Obecnie postępuje się w ten sposób, że nie bierze się pod uwagę, do których spośród socjologicznych lub psychologicznych kategorii może należeć dany problem. (…)
   Jednakże powyższe pytania i odpowiedzi – w tej mierze, w jakiej odzwierciedlają ograniczone zainteresowanie procesem, dzięki któremu obecne zachowanie zostało wyuczone, oraz tym, co należy zrobić, by je zmienić – raczej zaciemniają problem, który ma zostać rozwiązany, zamiast go wyjaśniać. Z behawioralnego punktu widzenia jedynie istotne pytania dotyczą samego zachowania: Jakie zachowania należy wytworzyć lub utrzymać oraz jakie wadliwe bądź nieadekwatne zachowania należy zmienić?  (…)
   Cała dziedzina konsultacji, poradnictwa i psychoterapii mogłaby odnieść znaczne korzyści, jeśliby wszyscy pracownicy w poważny sposób uwzględnili choć jedną zasadę behawioralną, mianowicie to, że zachowaniem sterują jego konsekwencje w danym środowisku, a skuteczny sposób wywołania zmiany w zachowaniu polega na manipulowaniu środowiskiem tak, aby były to konsekwencje prowadzące z kolei do pożądanego zachowania. (…)
   Już na wstępie konsultacji czy psychoterapii behawioralnej konsultant może być zmuszony do manipulowania czynnikami determinującymi tak, aby ułatwić pojawienie się pożądanego zachowania pod wpływem „naturalnych” konsekwencji behawioralnych w środowisku. (…)
   Nie jest zalecany powrót do nieadekwatnych procedur dyrektywnych. (…) …mówienie ludziom, co jest złe, a co „powinni” oni robić nie jest skutecznym sposobem postępowania. Sedno behawioralnego podejścia w doradztwie leży tylko w tym, że należy tak wpływać na środowisko, aby pozwoliło na powstanie powiązania między silnymi wzmacniającymi konsekwencjami a pożądanym zachowaniem.
   Oczywiście, pociąga to za sobą wniosek, że niemal każdym zachowaniem można manipulować, a zasady dotyczące zachowania nie określają, jakie zachowania należy popierać. Wiedza o tym, jak kształtować zachowanie, z całą pewnością może być nadużywana. Jednakże etyka… (…)              
   Zasady odkryte przez badaczy zajmujących się eksperymentalną analizą zachowania pozwalają obecnie znaleźć pewne bezpośrednie odpowiedzi na te pytania, a także wskazują pewne sposoby postępowania prowadzące do uzyskania dalszych odpowiedzi.

Wnioski szczegółowe. Istnieją dwie główne sfery, w których może się przydać behawioralne podejście do poradnictwa. Pierwsza, to  prostu doskonalenie efektywności dotychczasowych prób podejmowanych w dziedzinie poradnictwa; druga – to pomoc w zbudowaniu lepszego świata.

   Doskonalenie konsultacji i poradnictwa
   Zasady dotyczące zachowania, a więc opisy informujące o tym, w jaki sposób kształtowanie, utrzymywanie, zmienianie zachowania czy poddawanie go kontroli bodźcowej, są zasadami neutralnymi. Dopuszczają one, przynajmniej obecnie, wychodzenie z różnych teoretycznych czy filozoficznych stanowisk w kwestii rzeczywistej natury człowieka. Jeśli jeden psychoterapeuta uważa np. … (…)
   Nie jest to miejsce na fachową dyskusję dotyczącą źródeł i sposobu terapii  jaskrawo dewiacyjnego zachowania… (…)
   Znaczenie podejścia behawioralnego jest nawet bardziej wyraźne w odniesieniu do problemów tradycyjnie przypisywanych pracownikom zajmującym się konsultacją i poradnictwem. Implikacje etyczne tych problemów nie wymagają nawet dyskusji. W szkołach nikt nie kwestionuje, że dla dzieci lepiej jest, gdy się uczą szkolnych przedmiotów, niż gdy tego nie robią; że pożądane jest zgodne, bez nadmiernych konfliktów, współżycie z innymi dziećmi i z dorosłymi; że więcej można osiągnąć chodząc do szkoły niż opuszczając lekcje; że nieroztropne jest zawieranie małżeństwa w bardzo młodym wieku, kiedy chodzi się jeszcze do szkoły; że zachowanie zgodne z prawem jest lepsze niż zachowanie przestępcze. Mówiąc w skrócie, wiadomo, jakie zachowania „powinny” przejawiać dzieci, a zadanie konsultanta polega na „ułatwianiu” i wzmacnianiu kształtowania się oraz utrzymywania się tych zachowań.
   Aczkolwiek mamy niewiele doświadczenia z problemami tego rodzaju, wydaje się rozsądnym przypuszczenie, iż gdyby psycholog szkolny systematycznie uczył się stosowania choćby niewielkiej liczby takich zasad jak te, które dotyczą siły wpływu wywieranego na zachowanie przez wzmacnianie pozytywne, licznych niepożądanych konsekwencji kontroli za pomocą bodźców awersyjnych, niektórych szczegółów dotyczących modelowania i kształtowania kontroli za pomocą bodźców, to mógłby on bardziej skutecznie pełnić swe funkcje zawodowe. (…)  
   To, co doświadczenie gatunku zaleca ludziom jako konieczne lub korzystne dla nich, nie są to rzeczy lubiane przez nich z natury. (…)
   Jest rzeczą oczywistą, że wielu spraw dotyczących zachowania i zmiany zachowania, którymi zajmuje się w swej pracy doradca i konsultant, nie da się skutecznie przeprowadzić w urzędowej sytuacji tradycyjnego, werbalnego kontaktu, twarzą w twarz. W o wiele większym niż obecnie stopniu konsultant musi być w stanie wpływać na konsekwencje pojawiającego się zachowania za pomocą własnego działania, za pomocą maszyn oraz wciągania do pomocy rodziców, nauczycieli i zarządów szkolnych – w celu tworzenia zdrowych środowisk behawioralnych. Zasady takiego postępowania są proste, lecz techniki dotyczące zastosowania są złożone i, być może, iż widoczny postęp w tym zakresie będzie dopiero następstwem stworzenia eksperymentalnych, szkolnych laboratoriów zachowania.       

   Budowanie lepszego świata
   Duża – być może, większa – część obecnej pracy personelu doradczego i konsultantów polega na udzielaniu informacji i rad opartych na wynikach pomiaru cech, zdolności, zainteresowań i postaw petenta oraz na udzielaniu pomocy w rozwiązywaniu konfliktów powstających, gdy zaistnieją rozbieżności między tymi właściwościami lub którąkolwiek z nich a wymaganiami środowiska.
   Poznanie „różnic indywidualnych” i rozwój sposobów ich mierzenia stanowiły swego czasu ogromny krok naprzód w kierowaniu zachowaniem się ludzi i wpływaniu na nie. Istnieje jednak niebezpieczeństwo, iż rosnąca precyzja, z jaką można opisać człowieka w danym momencie, może nas doprowadzić do lekceważenia lub bagatelizowania faktu, że to, co jest, nie jest identyczne z tym, co musi być.
   Wychowawcy i psychologowie byli w awangardzie, która usiłowała odepchnąć jak najdalej granice osobistego przeznaczenia jednostki zdeterminowanego głównie przez dziedziczność. Twierdzenie, iż wrodzone genetyczne i konstytucjonalne zmienne mogą ograniczać możliwości jednostki w zakresie dostępnych dla niej rozwiązań, ale zachowanie aktualnie przejawiane przez człowieka jest zdeterminowane zmiennymi środowiskowymi – stanowi niemal oklepany frazes w naukach o zachowaniu. Ponadto wychowawcze i społeczne doświadczenia dowiodły, że ograniczający wpływ zmiennych dziedzicznych, zawsze był daleko mniejszy, niż to uważano wcześniej.
   Wiedzę tę, oczywiście, łagodziła empiryczna obserwacja wskazująca, iż wtedy, gdy brak jest dodatkowych wiadomości i lepszych sposobów wywoływania zmiany, przeszłość stanowi jeden z najlepszych wskaźników przyszłości, przy innych czynnikach stałych.
   Jedną z najważniejszych konsekwencji badań nastawionych na funkcjonalną analizę zachowania jest otwarte stwierdzenie, że owe „inne czynniki” nie są wcale stałe. (…)
   Z behawioralnego punktu widzenia większa część różnic w zachowaniu, które są obecnie przypisywane różnicom indywidualnym, odzwierciedla wpływ niemanipulowalnych zmiennych środowiskowych. (…)
   Prawdopodobnie niewielu konsultantów sprzeciwiłoby się twierdzeniu, iż różnice indywidualne wynikają z wzajemnych relacji między zdolnościami, motywacją i sposobnością. Ta ostatnia jest elementem mocno splecionym ze środowiskiem, ale dwa pierwsze z tych elementów często są spostrzegane jako tkwiące w jakiś sposób w człowieku. Powinno być rzeczą oczywistą w świetle przytoczonych zasad dotyczących zachowania, że taki pogląd jest nie do zaakceptowania w teorii behawioralnej. (…)             
   Ludzie nie godzą się dłużej na to, aby być popychanymi przez chaotyczne środowisko fizyczne. Ogrzewamy zimne środowiska i ochładzamy gorące, lecimy w przestrzeń i nurkujemy w głębinach oceanu, a także poprawiamy wiele innych cech środowiska fizycznego, aby odpowiadały naszej wygodzie. W podobny sposób można manipulować środowiskiem psychologicznym i społecznym. Z pewnością nie musimy już dłużej akceptować tego, co nam dostarcza chaotyczne środowisko „naturalne”, ale dysponując dostępną obecnie wiedzą możemy zbudować lepszy świat.  

 

3. Poza maszyną uczącą: warunkowanie instrumentalne jako obszar lekceważony
 w teorii i praktyce zarządzania* .........  30
              Walter R. Nord
Tłumaczyła Aleksandra Jaworowska

----------
* „Organizational Behavior and Human Performance””, t. 4, nr (listopad 1969), s. 375 – 401.
---------- 

   Praca B. F. Skinnera i innych autorów, którzy zajmowali się warunkowaniem instrumentalnym, była lekceważona w literaturze dotyczącej zarządzania i organizacji. Obecny artykuł stanowi próbę wypełnienia  powstałej przez to luki. (...) To właśnie wykraczające poza wspomniane granice idee mogłyby mieć ogromną wartość praktyczną.  
   Lekceważąc warunkowanie, autorzy prac dotyczących zarządzania i kierowania poświęcali wiele uwagi badaniom innych naukowców zajmujących się zachowaniem. Spośród naukowców zajmujących się zachowaniem prawdopodobnie najlepiej znani praktykom i studentom administracji i zarządzania są McGregor i Maslow. Jest rzeczą zaskakującą, że ci, którzy zarządzają zasobami ludzkimi i których zadaniem jest przewidywanie i kierowanie zachowaniem członków organizacji, tak doskonale znają McGregora i Maslowa, a całkowicie ignorują Skinnera. Taki stan rzeczy nie jest jednak dziwny, skoro czołowi uczeni w dziedzinie, którą można by nazwać: stosowana nauka o zachowaniu, produkowali książkę, artykuł po artykule, antologię po antologii, w których trudno było znaleźć jakąkolwiek wzmiankę o wkładzie Skinnera do projektowania systemów społecznych.
   W każdej prawie książce z tej dziedziny wiele uwagi poświęca Maslowowi i McGregorowi. Ludzie ci z pewnością wnieśli idee, które są zrozumiałe i mające sens dla praktyków. Wielu praktyków wprowadziło też z powodzeniem w życie niektóre z tych idei. Jednakże wyznawanie tego, co stanowi credo McGregora i Maslowa, nie znajduje pełnego oparcia w dowodach. Jest to nie tylko mój wniosek, ale w rzeczywistości także dokładny odpowiednik własnej opinii Maslowa (1965). Pisał on:

  W końcu jeśli spojrzymy na całą rzecz z punktu widzenia McGregora, którego pogląd na naturę ludzką sprzeczny jest z tym, co mówi teoria X, to przecież wiele danych, na których opiera on swoje wnioski, pochodzi z moich badań i moich artykułów dotyczących motywacji, samorealizacji itd. Ale ze wszystkich ludzi ja wiem najlepiej, jak niepewna jest ta podstawa, jeśli traktować ją jako ostateczną. Moja praca dotycząca motywacji wywodzi się z kliniki, z badania neurotyków. Na poparcie przeniesienia tej teorii na sytuacje mające miejsce w przemyśle można znaleźć pewne dane z badań przemysłowych, ale oczywiście chciałbym widzieć o wiele więcej badań tego rodzaju, zanim poczuję się ostatecznie przekonany, że takie przeniesienie stwierdzeń wynikających z badania nerwic na badania pracy w fabryce jest uzasadnione. To samo dotyczy moich badań nad procesami samorealizacji u ludzi: było to tylko jedno badanie, w którym dopuszczono się wielu nieprawidłowości związanych z doborem próbki – w rzeczywistości tak wiele, że musi być ono uważane, przynajmniej w klasycznym sensie, za zły, słaby czy nieadekwatny eksperyment. Całkiem chętnie przyznaje się do tego – a nawet prawdę powiedziawszy, gorąco pragnę się do tego przyznać – ponieważ jestem nieco zaniepokojony, że to, co uważałem za pewną tylko próbę, jest w całości przyjmowane za dobrą monetę przez różnych entuzjastów, którzy naprawdę powinni traktować to nieco bardziej hipotetycznie, tak jak ja to robię (s. 55 – 56).        

  W przeciwieństwie do tego, prace Skinnera (1953) i jego następców znajdują poparcie w milionie obserwacji poczynionych na zwierzętach ze wszystkich poziomów skali filogenetycznej, z człowiekiem włącznie. Rzetelnie przewidywano tu i sterowano zachowaniem w różnorodnych sytuacjach za pomocą technik warunkowania klasycznego i instrumentalnego.
   Dlaczego więc stosowane nauki o zachowaniu kierowały się podejściem McGregora i Maslowa, a ignorowały Skinnera? Można tu podać kilka przyczyn. Pierwsza ma charakter metafizyczny. Współcześni Amerykanie, szczególnie ci ze sfer kierowniczych, wolą myśleć o sobie jako o znajdujących się blisko szczytu hierarchii potrzeb Maslowa istotach dążących do samorealizacji, a nie jako o zwierzętach sterowanych i nawet „manipulowanych” przez środowisko. McGregor (1960) przedstawił swoje tezy w kategoriach hierarchii potrzeb Maslowa. Stanowisko Skinnera jest nieatrakcyjne, podobnie jak była nieatrakcyjna teoria Kopernika. Po drugie, praca Skinnera i psychologia bodźca – reakcji zwykle okazują się zbyt ograniczone, by można je było stosować do złożonych sytuacji społecznych. Trzeci możliwy powód zaakceptowania szkoły McGregora i Maslowa, odrzucenia natomiast Skinnera może wynikać z faktu, iż te dwa podejścia w znacznym, chociaż zazwyczaj nie rozpoznanym stopniu pokrywają się ze sobą. Jak to zostanie wykazane poniżej, McGregor przypisywał główne znaczenie środowisku jako czynnikowi determinującemu zachowanie jednostki. Podobnie, chociaż nie tak bezpośrednio, czyni to hierarchia potrzeb Maslowa. Główną kwestią sporną między Skinnerem a McGregorem i Maslowem stanowi model człowieka. Skinner koncentruje się na człowieku, który jest całkowicie kształtowany przez swoje środowisko. Maslow i McGregor widzą człowieka jako istotę duchową czy wewnętrzną naturę, która jedynie może być zgodna z pewnymi środowiskami. Istnieje niewiele danych empirycznych, które pomogłyby w dokonaniu wyboru między założeniami Skinnera i McGregora. Ponadto wobec faktu, że większość kierowników zajmuje się głównie zachowaniem – zbiory takich założeń mają dla nich ograniczone znaczenie. Należałoby jednak zauważyć, że gdyby prace McGregora zostały ogołocone z modelu człowieka Maslowa, to jego wnioski na poziomie opisowym i proskrypcyjnym pozostałyby niezmienione. Taka rewizja spowodowałaby też, iż idee McGregora stałyby się niemal identyczne z ideami Skinnera. Gdyby jeszcze w koncepcji McGregora zwrócić większą uwagę na uwarunkowania wzmacniające i możliwości stosowania wzmocnienia, to te dwie koncepcje, w takim zakresie, w jakim są wykorzystywane do przewidywania i sterowania działania, byłyby właściwie nie do odróżnienia.              

Porównanie teorii McGregora z teorią Skinnera   .........   32

   Decydujące i dominujące podobieństwo między McGregorem i Skinnerem polega na przypisywaniu ważnego znaczenia czynnikom środowiskowym w determinowaniu zachowania. (...) Podstawowe tezy McGregora mogłyby zostać oparte raczej na poglądach Skinnera niż Maslowa. Główną różnicą byłoby, iż w założeniach McGregora przyjmuje się, że mniej wiadomo o naturze człowieka. (...)
   Oczywiście, między poglądami Skinnera i McGregora istnieją nie tylko wyraźne podobieństwa, przedstawione powyżej, ale także istotne różnice. Na przykład wykorzystanie przez McGregora (1960) hierarchii potrzeb Maslowa implikuje istnienie szeregu potrzeb wrodzonych jako źródła czynników determinujących zachowanie, podczas gdy u Skinnera (1953) zachowanie jest zdeterminowane przez czynniki środowiskowe. Różnica ta nie sugeruje jednak nierozwiązywalnego konfliktu na płaszczyźnie zastosowania. 
(...)
   Przy podsumowaniu dotychczasowych rozważań okazuje się, że kierownicy podejmujący próby udoskonalenia zarządzania preferowali humanistycznych naukowców społecznych w porównaniu z behawiorystami takimi jak Skinner. Tymczasem okazuje się, iż różnice między  McGregorem i Skinnerem nie pociągają za sobą otwartego konfliktu. Być może, iż przyczyną przeoczenia tego była zgodność między uznawanymi przez tych menadżerów wartościami a metafizyką uprawianą przez  ludzi takich jak McGregor i Mslow.   
   W takim zakresie, w jakim te dwa pojęcia są zgodne, głównym kryterium tego, które z nich należy wykorzystać, byłby stopień, w jakim pomagają one w przewidywaniu i sterowaniu zachowania w kierunku osiągnięcia celów organizacyjnych. Jeżeli ujmować rzecz w kategoriach powyższego kryterium, praca Skinnera i jego następców ma wiele do zaoferowania. Szczególnie może ona  stanowić pomoc dla następców McGregora przy wprowadzaniu w życie teorii Y. W dalszej części tego artykułu zostaną szerzej omówione niektóre główne punkty koncepcji Skinnera, a także będziemy się starali zbadać możliwości ich zastosowania w przemyśle.        

Warunkowanie – synteza z punktu widzenia zachowania w organizacji   .........   34

   Psychologia behawioralna Skinnera, tak jak teoria Y, przyjmuje, że częstość  występowania danego zachowania zależy od zewnętrznych warunków, w jakich ma ono miejsce. Tak jak teoria X podkreśla ona znaczenie stosowania kar i nagród. W przeciwieństwie do teorii X psychologia skinnerowska kładzie nacisk na nagrody. Podobnie jak teoria Y podejście Skinnera podkreśla rolę wzajemnej zależności ludzi, których łączą stosunki społeczne, a zatem stosowanie nagród i kar traktuje jako wymianę. Dla tych, którzy niezbyt dobrze znają dzieła Skinnera i jego następców, podajemy krótkie podsumowanie.  (...)
   (...)  Strategie służące  zmienianiu prawdopodobieństwa można urzeczywistniać stosując karanie, wygaszanie i pozytywne wzmacnianie. Karanie i wygaszanie są zazwyczaj stosowane w celu zmniejszenia częstości reakcji, a wzmacnianie pozytywne jest stosowane w celu zwiększenia prawdopodobieństwa reakcji. Zrozumienie roli tych 3 operacji we sterowaniu zachowaniem jest ważne nie tylko dlatego, aby wiedzieć, jak je stosować, ale przede wszystkim z powodu tego, że miewają one nieprzewidziane konsekwencje lub wywierają skutki uboczne.
   Najczęściej stosowaną w naszym społeczeństwie techniką sterowania zachowaniem jest karanie. Być może, jak mówi Reese (1966), tak powszechne stosowanie kar jest spowodowane tym, iż wywierają one natychmiastowe skutki polegające na powstrzymywaniu od niepożądanej reakcji lub zapobieżenia jej. W tym sensie osoba karząca jest wzmacniana na karanie. Wielu z nas, jak się wydaje, pozostaje także pod wpływem pewnej koncepcji, którą Homans (1961) nazwał sprawiedliwością dystrybutywną. Chęć przywrócenia tego, co uważamy za sprawiedliwość, może nas często doprowadzić do ukarania innej osoby. Starożytna dewiza „... oko za oko ...” była szeroko praktykowana przy dochodzeniu przez człowieka sprawiedliwości oraz w sterowaniu zachowaniem innych ludzi.
   Jakikolwiek byłby powód karania, to można je zastosować w dwojaki sposób, przy czym każdy z nich ma niepożądane skutki uboczne. (...)
   Z wielu powodów karanie może być nieskuteczną techniką sterowania zachowaniem. Po pierwsze, prawdopodobieństwo reakcji może zostać zmniejszone tylko wtedy, gdy spostrzega się istniejącą groźbę kary. (...) 
   Druga technika zmiany zachowania, powszechnie nazywana wygaszaniem, także skupia się przede wszystkim na zmniejszeniu prawdopodobieństwa reakcji. (...)
   Ostatni techniką zmiany zachowania jest wzmacnianie pozytywne. (...)  
   Podsumowując, koncepcja Skinnera (1953) zakładała, że sterowanie zmianą zachowania obejmuje zmniejszenie prawdopodobieństwa reakcji dochodzących do głosu z największą siłą i/lub zwiększanie prawdopodobieństwa niektórych pożądanych reakcji. W tym celu można stosować karanie i wygaszanie, jednak oba te sposoby mogą tylko zmniejszać prawdopodobieństwo już wykonywanych, niepożądanych reakcji; poza tym mogą mieć one niepożądane skutki uboczne. Trzecia technika – wzmacnianie pozytywne – ma tę istotną przewagę, iż prowadzi do kształtowania pożądanych reakcji, a nie tylko do zmniejszania szans reakcji niepożądanej. Pozytywne wzmacnianie częściej wywołuje też korzystne skutki uboczne w zakresie stosunków panujących w organizacji. 
   Koncepcja ta zdaje się zakładać, że użyteczne są założenia zarówno teorii X, jak i teorii Y, bądź żadne z nich nie są przydatne. (...)
   Dobre zarządzanie to takie, które prowadzi do pożądanego zachowania członków organizacji. Kierownictwo musi zwracać uwagę, żeby konsekwencje zachowania powodowały wzrost częstości występowania pożądanego zachowania i zmniejszenie częstości występowania niepożądanych zachowań. Powstaje pytanie, w jaki sposób kierownicy mogą kształtować system społeczny tak, by jednostka w nim spotykała się z właściwymi konsekwencjami swoich zachowań. Odpowiedź na to pytanie jest pod wieloma względami podobna do tego, co proponowali zwolennicy teorii Y. Istnieją jednak poza tym pewne nowe możliwości.                          

Zastosowanie warunkowania w organizacjach   .........   38

   Możliwości zastosowania koncepcji Skinnera do systemów społecznych gwałtownie wzrastają . Podejście to może być w stopniu daleko wyższym stosowane do złożonych systemów społecznych, niż to często przyjmowano. Odrzucenie przez McGregora podejścia „bodziec-reakcja” czy „kara-nagroda”, jako nieadekwatnego w kontekście zarządzania , gdyż nie pozwalającego na podejście systemowe, jest całkowicie sprzeczne z tym ogólnym trendem oraz z jego własnym, opartym na środowisku sposobem podejścia. Ostatnie prace z zakresu sterowania zachowaniem zaczęły obalać stanowisko McGregora. Poglądy Skinnera mogą znaleźć i znajdowały zastosowanie do przeprojektowywania systemów społecznych.
   Najpełniejszy obraz nowego projektu daje Skinner  (1948) w swej powieści Walden Two. W książce tej  znaleźć można wizję społeczeństwa opartego na wykorzystaniu pozytywnego wzmacniania i eksperymentalnej etyce nastawionej na realizację celu współzawodnictwa w obrębie układu społecznego skoordynowanego ze swym otoczeniem. Mówiąc innymi słowami, system jest tak zaprojektowany, by nagradzać za zachowania, które są funkcjonalne dla całego społeczeństwa.
   Poza tym Skinner spojrzał świeżym okiem na uczenie się i nauczanie w konwencjonalnych systemach kształcenia. Zauważył on, że system szkolny opiera się przede wszystkim na sterowaniu za pomocą bodźców awersyjnych i karania. Słabe stopnie i kpiny są jedynie substytutami „kija”. Nauczyciel jest, według Skinnera, przestarzałym mechanizmem wzmacniającym. Dlatego też autor zwrócił uwagę na nieodzowność zbadania wzmocnień dostępnych w systemie kształcenia i konieczność stosowania ich w sposób zgodny z tym, co wiadomo na temat uczenia się.
   Rozważania te sugerują możliwość ogromnych postępów. Walden Two ukazuje idealne pod wieloma względami społeczeństwo, ale było ono źródłem zgrozy dla wielu czytelników. Przedmiotem kontrowersji są także pomysły dotyczące zmian w metodach nauczania. Środowisko może być jednak tak zaprojektowane, by ułatwić osiąganie pożądanych celów. Ludzie przeciwstawiają się idei, że mogą być sterowani przez środowisko. Sprzeciw ten nie zmienia jednak faktu, że są oni pod taką kontrolą. Ostatnio zaczęto  gromadzić dane przemawiające za tym, że podejście Skinnera można stosować do projektowania systemów społecznych.    
   (...)        
 
Zarządzanie przez wzmacnianie pozytywne   .........   41

   Implikacje wynikające z systematycznego zastosowania pozytywnego wzmacniania do zarządzania dotyczą wielu tradycyjnych sfer. Do tych najważniejszych należą: szkolenie i rozwój pracowników, wynagrodzenia i inne możliwe nagrody, nadzór i przywództwo, projektowanie zakresu obowiązków, projektowanie organizacji i zmiana w organizacji.
   Szkolenie i rozwój pracowników.  (...)
   Projektowanie zakresu obowiązków.  (...) 
   Wynagrodzenie i inne możliwe nagrody.  (...)
   Klimat organizacji a projekt.  (...)

4. Behawioryzm deskryptywny a teoria poznawcza w werbalnym warunkowaniu instrumentalnym*.........  51
Charles D. Spielberger i L. Douglas DeNike
Tłumaczyła Aleksandra Jaworowska

   Reakcje (zachowanie) instrumentalne to takie, które w danym środowisku organizm przejawia spontanicznie, bez specjalnego treningu. Warunkowanie instrumentalne zazwyczaj polega na stosowaniu różnorakich technik eksperymentalnych, w których osoba badana jest nagradzana po przejawieniu określonego zachowania instrumentalnego. O udanym warunkowaniu reakcji instrumentalnej wnioskuje się na podstawie przyrostu częstości jej występowania, co jest funkcją nagrody (wzmocnienia) stosowanej przez eksperymentatora. Dzięki wysiłkom tych, którzy rozwijali procedury warunkowania instrumentalnego, umożliwiony został istotny postęp w zakresie wiedzy dotyczącej uczenia się zwierząt, a także nastąpiło wyraźne zwiększenie zainteresowania wykorzystaniem takich procedur w badaniach nad uczeniem się ludzi. Celem tego artykułu jest rozważenie teoretycznych i metodologicznych problemów powstających przy zastosowaniu technik warunkowania instrumentalnego do uczenia się zachowań werbalnych.
   (...)   

* „Psychological Review”, t. 73, nr 4 (1966), s. 306 – 325.

5. Przegląd badań nad przewidywaniami  teorii oczekiwania dotyczącymi poziomu wykonania zadań* .........  69
Herbert G. Heneman III i Donald P. Schwab
Tłumaczyła Barbara Czarniawska

   Rozpoznanie i pomiar czynników związanych z różnicami indywidualnymi w wykonywaniu zadań znajduje się w centrum uwagi naukowców prowadzących badania nad organizacjami. Nic dziwnego, że tak jest, efektywne bowiem wykorzystanie zasobów siły roboczej zależy od naszej umiejętności wytłumaczenia tych różnic. (...)
   (...)

* „Psychological Biulletin”, t. 78, nr 1 (lipiec 1972), s. 1 – 9.

6. Dziewięć lat teorii motywacji * .........  79
S. E. Berlyne
Tłumaczyła Aleksandra Jaworowska

   Dużą  gałąź współczesnej psychologii stanowi to, co jest znane jako “teoria motywacji”. Określenie to nie oznacza spójnego systemu aksjomatów i twierdzeń, tak jak to ma miejsce w wypadku „teorii mnogości” i „szczegółowej teorii względności”, czy nawet – niektórych przynajmniej części „teorii uczenia się”. Niektórzy psychologowie uważają teorię motywacji i teorię uczenia się za nierozłączne i umieszczają je obie w obrębie „teorii zachowania”. Inni są bardziej skłonni do przyłączenia teorii motywacji   do „teorii osobowości”. Teoria motywacji obejmuje pewien obszar badawczy i chociaż byłoby bardzo trudno uzyskać zgodność co do jego precyzyjnych granic, to jedno jest pewne: że wytyczają je raczej pytania niż odpowiedzi.
   (...)

* „American Scientist”, t. 52, nr 4 (1964), s. 447 – 451.

B. Postawy i motywy .........  83

Tłumaczyła Barbara Czarniawska

   W badaniach nas warunkowaniem podkreśla się, że determinantami zachowania są zmienne opisujące otoczenie, w jakim owo zachowanie ma miejsce. Jednakże poznawanie zachowania ludzi komplikuje fakt, że poprzednie doświadczenia uczące modyfikują wpływ aktualnych bodźców, albo też przynajmniej wchodzą w interakcję z bieżącą stymulacją, wspólnie determinując skutki bodźców przejawiające się w sferze zachowań. Wielu badaczy doszło już do wniosku, iż nie sposób wyjaśnić skutków wzmacniania badając wyłącznie aktualną procedurę wzmacniania. Musimy również brać pod uwagę historię uprzednich wzmocnień, jakie otrzymywała dana jednostka. Zwłaszcza motywy i postawy, uznane za zmienne pośredniczące, coraz częściej uważane są za rezultat historii uprzednich wzmocnień. Ilustracją tego sposobu rozumowania może być teoria nabywania motywu stworzona przez McClellanda. Opisuje on interesujący program oddziaływań, którego celem było doprowadzenie do zmiany motywu.
   Podejście do postaw i ich zmiany, jakie reprezentuje Helen Peak, również wykazuje, przynajmniej pośrednio, że postawa jest odzwierciedleniem historii uprzednich wzmocnień. Autorka przypomina nam, że nie powinniśmy spodziewać się tego, iż uda się wykryć bezpośrednią zależność między postawami i zachowaniem. Rzeczywiście, wiele już prób nastawionych na wykrycie takiego związku skończyło się fiaskiem.              

7. W kierunku teorii nabywania motywu* .........  83
David McClelland
Tłumaczyła Aleksandra Jaworowska

   Zbyt mało wiemy na temat procesów zmiany osobowości na tych jej poziomach, na których cechuje ją pewna złożoność.  Do ograniczenia empirycznych badań tego problemu przyczyniały się trudności zarówno teoretyczne, jak i praktyczne.  (...)  Oba te powody sprawiły , że większość naszej wiedzy na temat zmiany osobowości pochodzi z badań nad psychoterapią, gdzie wobec pilnej potrzeby pomocy komuś, kto ma rzeczywisty kłopot, owe trudności, zarówno etyczne, jak i praktyczne, upadają. Jednakże to źródło informacji pozostawia wiele do życzenia... (...)
   Trudność od strony teoretycznej to – sugerowane przez dominujące poglądy na kształtowanie się osobowości – przeświadczenie, że nabywanie lub zmiana jakiejkolwiek złożonej właściwości, takiej jak motyw, są wyjątkowo trudne u ludzi dorosłych. (...)
   (...)  

* „American Psychologist”, t. 20, (1965), s. 321 – 333.

8. Postawy i motywacja* .........  101
Helen Peak
Tłumaczyła Aleksandra Jaworowska

   Zawsze gdy zaczyna się dyskusja o zachowaniu, te same problemy ogólne przyciągają uwagę. Tak więc w pracy naukowej na temat uczenia się brana będzie pod uwagę motywacja, percepcja, postawy i oczekiwania. Z kolei w książce na temat percepcji uznane będzie za niezbędne omówienie zarówno problemów dotyczących czynników znajdujących się u podłoża wszelkich predyspozycji, takich jak postawy, oczekiwania, motywy, jak i problemów dotyczących uczenia się. Faktem jest, że nie istnieje oddzielna psychologia każdej z tych dziedzin; jest to teza, której energicznie bronił Krech (1949). Niemniej jednak nawet w systemie dynamicznym istnieją wiry w strumieniu wydarzeń, by posłużyć się tu trafnym powiedzeniem Wiliama Jamesa, i należy analizować oraz odróżniać wydarzenia, nawet narażając się na ryzyko pogwałcenia rzeczywistości, ponieważ jedyną alternatywą jest pogrążenie się w kontemplacji całości  wszechświata. Jakkolwiek może to dostarczyć satysfakcji, nie jest jednak naukowym sposobem postępowania.  W tej konkretnej próbie zmierzającej do utworzenia teorii zachowania postanowiliśmy przerwać krąg wzajemnie ze sobą powiązanych procesów, koncentrując się przede wszystkim na postawach, takich jakimi są one, gdy wydobędziemy je z macierzy wydarzeń psychicznych.
   (...)     

* W: M. R. Jones (red.): Nebraska symposium on motivation, 1955 (Lincoln, Nebraska: “University of Nebraska Press” 1966) s. 149 – 159 (skrót).

C. Procesy poznawcze i percepcyjne .........  106
Tłumaczyła Barbara Czarniawska

   Pojęcia: „postawa” i „motyw” – wyraźnie odnoszą się do wewnętrznych procesów pośredniczących, traktowanych jako determinanty zachowania. Również procesy poznawcze traktowane są jako pośrednie. Takie ich pojmowanie opiera się na założeniu, iż nie można wskazać bezpośredniego związku między dającym się zaobserwować zachowaniem i zdarzeniem, zachodzącym w środowisku zewnętrznym. Zgodnie z modelami wprowadzającymi zmienne pośredniczące, zdarzenie zaszłe w środowisku jest w jakiś sposób przekształcane w pewnego typu wskazówki (poznanie, przekonanie, spostrzeżenie), które mają wpływ na zachowanie. Na ogół teoretycy procesów poznawczych nie zakładają, że owe domniemane procesy pośredniczące są najzupełniej niezależne od zmiennych środowiskowych, ale w ich sformułowaniach rzadko znaleźć można próby ustalenia, jaki jest związek między owym hipotetycznym procesem pośredniczącym a środowiskiem zewnętrznym.
   Część tę rozpoczniemy od zapoznania się z krytycznym przeglądem zjawisk określanym jako dysonans poznawczy... (...)
   W następnym artykule, poświęconym percepcji, Zalkind i Costello omawiają niektóre implikacje teorii i badań poświęconych percepcji interpersonalnej. Badania nad złudzeniami, halucynacjami i innymi zjawiskami tego rodzaju dowodzą, iż sposób, w jaki postrzegamy zdarzenie zewnętrzne, zależy nie tylko od cech tych zdarzeń, ale również od czynników pośredniczących, związanych z osobą postrzegającą. Możemy zatem powiedzieć, że świat spostrzegany przez nas niekoniecznie musi być izomorficzny ze światem rzeczywistym, co może być szczególnie prawdziwe wtedy, kiedy owymi bodźcami zewnętrznymi są inne osoby.       

9. Perspektywa ......... 107
(autor nieznany)
Tłumaczyła Barbara Czarniawska

Kochani Mamusiu i Tatusiu!
Nie pisałam do Was od czasu, kiedy wyjechałam do internatu, i naprawdę jest mi bardzo przykro, że mogłam być tak bezmyślna i nic do Was nie napisać wcześniej. Teraz jednak opowiem Wam o wszystkim, co się u mnie zdarzyło, ale proszę, przed przeczytaniem dalszej części listu, usiądźcie. Będzie się Wam dużo lepiej czytać na siedząco, więc zróbcie to, proszę, dobrze?

No, więc u mnie teraz jest wszystko naprawdę bardzo dobrze. To pękniecie czaszki i wstrząs mózgu, który miałam wtedy, kiedy wyskoczyłam z okna internatu – bo zaraz po moim przyjeździe wybuchł pożar – już mi zupełnie przeszły. W szpitalu byłam tylko dwa tygodnie i teraz widzę już prawie zupełnie normalnie, i tylko raz na dzień mam te okropne bóle głowy. Na szczęście ten pożar w internacie i mój skok z okna widział pracownik stacji benzynowej, która była w pobliżu, no, więc zadzwonił po straż pożarną i karetkę pogotowia. Odwiedzał mnie też w szpitalu i teraz, kiedy nie mam gdzie mieszkać, bo internat się spalił, zachował się niezwykle uprzejmie i poprosił, żebym zamieszkała razem z nim. Jego mieszkanie jest wprawdzie w piwnicy, ale zostało bardzo fajnie urządzone. On jest bardzo sympatycznym chłopcem, jesteśmy bardzo zakochani i chcemy się pobrać. Nie ustaliliśmy jeszcze dnia ślubu, ale na pewno pobierzemy się, zanim moja ciąża stanie się bardziej widoczna.

Tak, Kochani Rodzice, spodziewam się dziecka. Wiem jednak, jak bardzo chcecie zostać dziadkami i wyobrażam sobie doskonale, jak ciepło powitacie mego dzidziusia. Wiem też, że obdarzycie go miłością, przywiązaniem i czułą opieką, jakich z Waszej strony doświadczałam sama będąc dzieckiem. Czuję też,  że przyjmiecie mojego chłopaka do naszej rodziny z otwartymi ramionami. Jest bardzo dobrze wychowany i choć może niespecjalnie wykształcony, ma ogromne ambicje. Jego rasa i religia różnią się wprawdzie od naszej, ale za dobrze znam Waszą ogromną, wielokroć podkreślaną tolerancję, aby podejrzewać, że będziecie mieli coś przeciwko temu.

Teraz, kiedy już wszystko wiecie o moim życiu, chciałabym Wam powiedzieć, że nie było żadnego pożaru w internacie, nie miałam pęknięcia czaszki ani wstrząsu mózgu, nie byłam w szpitalu, nie jestem w ciąży, nie jestem zaręczona i nie mam żadnego chłopaka. Jednakże w tym semestrze dostanę dwóję z historii i trzy z dwoma minusami z fizyki, chciałabym więc, żebyście popatrzyli na te stopnie z odpowiedniej perspektywy.
Wasza kochająca córka Zuzia

10. Dysonans poznawczy: prywatne rozumowanie czy spektakl publiczny? ......... 108
James T. Tedeschi, Barry R. Schlenker i Thomas Bonoma*
Tłumaczyła Barbara Czarniawska

     W tomie „Popular Science Monthly” z r. 1877 zamieszczony został wspaniały esej Charlesa Sandersa Peirce’a Fiksacja przekonań. Stał się on nie tylko kamieniem milowym w historii filozofii, a szczególnie amerykańskiej szkoły pragmatycznej, ale i zaczynem myśli psychologicznej, która znalazła swój wyraz w pracach Williama Jamesa, Johna Deweya, Edwarda Tolmana i Leona Festingera. Peirce dowodził, że ludzie dążą do osiągnięcia stanu przekonania i do unikania stanu wątpliwości. Stan wątpienia uznany został przez Peirce’a za nieprzyjemny i irytujący. Człowiek dąży do wyzwolenia się z takiego stanu. Kiedy wyrobi sobie pewne przekonania, tworzą one podstawę poznawczą dla formowania się nawyków, a tym samym w danych okolicznościach jednostka wie, co ma robić. Jeśli ktoś znajduje się w stanie wątpienia, brak mu owej podstawy do działania.  (...)
     (...) 
----------
* „American Psychologist”, t. 26, (1971), s. 685 – 695.
---------- 
Teoria  .........  109
     Istnieje kilka odmian teorii zgodności poznawczej, w tym teoria równowagi..., teoria zgodności..., psycho-logika... oraz teoria dysonansu poznawczego. Wspólne tym wszystkim teoriom jest potraktowanie jednostki jako wewnętrznie aktywnego układu przetwarzającego informacje – układu, który selekcjonuje i modyfikuje mnogość elementów poznawczych , aby uzyskać pewien rodzaj spójności poznawczej. (...)
     (...)
Warunki w jakich demonstrowano zjawisko dysonansu  .........  112
     Ponieważ o dysonansie wnioskować można jedynie z przejawów behawioralnych, niezbędne jest skonstruowanie takiej sytuacji, w której eksperymentatorowi wolno z dużą dozą słuszności wnosić, iż u większości osób badanych udało się wywołać owe sprzeczne przekonania czy postawy.
(...) 
Niektóre inne wątpliwości  związane z teorią dysonansu .........  114
     Należy pamiętać o tym, że teoria dysonansu jest i pozostanie teorią motywacji.
(...)
Teoria integrująca: kierowanie wrażeniem  .........  115
     Hipoteza, która zdaje się spójnie objaśniać zjawiska dysonansu, głosi, że osoby badane biorące udział w takich eksperymentach usiłują kierować tym, jakie wrażenie wywierają na eksperymentatorze.
(...)                        

11. Percepcja: niektóre najnowsze badania i ich implikacje dla zarządzania *
Sheldon S. Zalkind i Timothy (Thimothy?- w spisie treści. Z.U.) W. Costello  ......... 121
Tłumaczyła Barbara Czarniawska

     Podstawą podejmowania decyzji i działań jest często to, jak zarządzający postrzegają innych ludzi. Badacze zajmujący się dziedziną zachowań ludzkich prowadzą systematyczne studia nad procesem postrzegania, przy czym w ostatnich latach badania te skupiają się na percepcji interpersonalnej. Chociaż prace te prowadzone są przeważnie w laboratoriach, płynące z nich wnioski istotne są dla zarządzających. Niniejszy artykuł jest przeglądem niektórych najnowszych prac poświeconych percepcji interpersonalnej. Zawiera on też pewne sugestie  na temat płynących z badań implikacji dla praktyki zarządzania. Nie proponuje tu się żadnych prostych rozwiązań, które nadałyby charakter obiektywny procesowi w swojej istocie subiektywnemu. Mimo to możliwe jest sformułowanie pewnych ogólnych kierunków postępowania i środków ostrożności, które można odnieść do tego złożonego aspektu stosunków międzyludzkich. Zrozumienie procesu percepcji interpersonalnej jest jednym ze sposobów uniknięcia poważnych błędów w sądach dotyczących innych ludzi.

Badania prowadzone w dziedzinie dynamiki grup, rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji i motywacji wywarły poważny wpływ na praktykę zarządzania. Niewystarczająco jednak uwzględnia się  taki sposób zachowań ludzi jak percepcję, szczególnie zaś wyniki ostatnich badań nad spostrzeganiem innych osób.

W artykule tym podsumowujemy niektóre wyniki badań nad percepcją, pochodzące z badań zarówno laboratoryjnych, jak i organizacyjnych. Wskażemy też niektóre płynące z nich implikacje dla procesu zarządzania i kierowania. Rozpoczniemy od omówienia niektórych podstawowych czynników związanych z naturą procesu postrzegania – m.in. omówimy potrzeby i nastawienia. Następnie zajmiemy się badaniami nad kształtowaniem się wrażeń1 a z kolei – cechami postrzegającego i postrzeganego. Czwarty z omawianych problemów to wpływ sytuacji i organizacji na percepcję, ostatni zaś – wpływ postrzegania na przystosowanie w stosunkach międzyludzkich2.
----------
* „Administrative Science Quarterly”, t. 7, (1962), s. 218 – 235.
----------  
Istota procesu postrzegania  .........  122

Jakie czynniki wpływają na percepcję? Odpowiadając na to pytanie warto najpierw odłożyć na bok postawę charakteryzującą się naiwnym realizmem, zgodnie z którą nasze postrzeżenia po prostu są wiernym zarejestrowaniem tego, „co jest na zewnątrz”.  Należy raczej zastanowić się nad tym, co może wywierać zniekształcający wpływ na percepcję i sądy o świecie zewnętrznym. Rozważania...Johnsona... pozwoliły autorowi temu sformułować następujące wnioski dotyczące osoby postrzegającej:

1.  Wpływ na postrzeganie mogą wywierać czynniki, z których postrzegający nie zdaje sobie sprawy, gdyż leżą one poniżej jego progu świadomości. Na sąd o wielkości przedmiotu może mieć wpływ jego kolor, chociażby postrzegający nie zwracał na kolor uwagi.

2.  Jeśli od spostrzegającego wymaga się sformułowania trudnych sądów opartych na postrzeżeniach, może on zbudować ten sąd odwołując się do sygnałów zupełnie z nim nie związanych. Zdarzało się np., że osoby proszone o ocenę uczciwości innych osób opierały tę ocenę na tym, czy człowiek ten uśmiecha się, czy też nie.  

3.  Formułując sądy abstrakcyjne czy intelektualne postrzegający może podlegać wpływowi emocji – za poprawne uznać to,  co mu się podoba.

4.  Te spośród świadectw dotyczących spostrzeżeń, które pochodzą ze źródeł poważnych (albo traktowanych przychylnie), będą w większym stopniu uwzględniane przy formułowaniu sądów niż te, które pochodzą ze źródeł nie odznaczających się tymi cechami.

5.  Postrzegający może nie być w stanie ustalić wszystkich czynników wpływających na jego sąd. Zresztą nawet jeśli uświadamia on je sobie, niekoniecznie musi zdawać sobie sprawę z tego, jaką przykłada do nich wagę.

(...)  Jednym z najważniejszych czynników subiektywnych wpływających na sposób, w jaki spostrzegamy, jest nastawienie... (...)
...
Kształtowanie się wrażeń dotyczących innych ludzi  .........  123

Dane dotyczące kształtowania się wrażeń są dla zarządzania szczególnie istotne. Kierownicy wielokrotnie stoją przed koniecznością wyrobienia sobie opinii dotyczącej innej osoby – nowego pracownika, kontrolera, członka personelu, z którym dotychczas nie zetknęli się osobiście. W  tym, jakie dany kierownik odniesie wrażenie, niemałą rolę odgrywają jego własne wartości, potrzeby i oczekiwania.  Czy istnieją inne jeszcze czynniki, które zazwyczaj działają  w tej sferze życia organizacji? Jednym z czynników wywierających zupełnie oczywisty wpływ jest wygląd powierzchowny osoby postrzeganej.
...
Sytuacje, w których kształtują się nasze wrażenia na temat innych osób, są często dość przypadkowe i zazwyczaj krótkotrwałe, to też tendencja do wyciągania z nich wniosków prowadzi, naturalnie do formułowania sądów pochopnych, pozbawionych odpowiedniej podbudowy.  Niestety, jest mało prawdopodobne, żeby wrażenia takie, nie oparte na istotnych i stosownych danych, okazały się trafne (Dailey, 1952). A tymczasem aż nazbyt często formułując swoje wrażenie osoba postrzegająca nie wie, co jest istotne i z jakiego punktu widzenia ważne, czy też na czym można oprzeć  przewidywania dotyczące przyszłych zachowań. Badania Daileya potwierdzają również, że zgodnie ze starym komunałem pierwsze wrażenia są trwałe niezależnie od ich trafności.

Opierając się na uogólnieniach wyprowadzonych z innych badań w tej dziedzinie Soskin (1953) opisał 4 ograniczenia umiejętności formułowania dokładnych wrażeń na temat innych osób. Po pierwsze, nieproporcjonalnie duży wpływ na tego typu wrażenia ma rodzaj sytuacji, kontekst, w jakim one powstają... Po drugie, chociaż wrażenie takie powstaje często na podstawie malej bardzo próbki zachowań postrzeganej osoby, poczynione przy tym przez postrzegającego uogólnienia są niezwykle rozległe.  Trzecie ograniczenie ma źródło w tym, że nie zawsze sytuacja dostarcza spostrzeganej osobie sposobności zaprezentowania zachowań istotnych dla cech, których ma dotyczyć wrażenie powstające u obserwatora. Zdawkowa rozmowa czy pytanie nie jest najlepszą okazją do zaprezentowania swojej inteligencji czy możliwości związanych z pracą, a jednak często osoba postrzegająca wyciąga z wywiadu wnioski, które właśnie tych cech dotyczą. Wymieniając czwarte ograniczenie  Soskin zgodny jest z Brunerem i Cantrilem – wrażenie dotyczące osoby postrzeganej może być zniekształcone  z powodu  wysoce indywidualnego sposobu reagowania osoby postrzegającej.

Jednakże nie są to jeszcze wszystkie zasadzki powodujące zniekształcenia procesu kształtowania się wrażeń.  Wyniki badań wskazały na takie typowe błędy postrzegania, jak: stereotypy, efekt aureoli, projekcja i obronność percepcyjna.      

STEREOTYPY.   Słowo „stereotyp” w odniesieniu do nastawień w procesie postrzegania osób zostało użyte po raz pierwszy w r. 1922 przez Waltera Lippmanna. Pisał on o „obrazach, jakie ludzie mają w głowach”, nazwanych stereotypami, które to obrazy kierują ich spostrzeganiem innych ludzi (powodując ich zniekształcenie). Jedną z najbardziej kłopotliwych cech stereotypów jest to, że zasięg ich funkcjonowania  jest tak szeroki. Jeżeli nawet ten sam stereotyp uznaje wielu ludzi, nie powinno to przemawiać za jego przyjęciem. Może to oznaczać tylko, że wielu ludzi popełnia ten sam błąd.
...
WFEKT AUREOLI (ZJAWISKO HALLO).    Termin „efekt aureoli” został użyty po raz pierwszy w r. 1920 do opisania procesu, w którym ogólne korzystne lub niekorzystne wrażenie dotyczące danego przedmiotu rzutuje na to, jak ocenione zostaną jego poszczególne specyficzne cechy. „Aureola” pełni w tym przypadku rolę przesłony, uniemożliwiając spostrzegającemu dostrzeżenie, jak wygląda w rzeczywistości osądzana cecha. Zjawisku temu poświęcono wiele uwagi ze względu na jego wpływ na ocenę poziomu wykonania zadań przez pracownika. Przeprowadzając taką ocenę zwierzchnik może wybrać sobie jedną cechę, złą czy dobrą, i na tej podstawie formułować ocenę dotyczącą wszystkich innych cech.
     Psycholodzy zauważyli, że u osób postrzegających występuje tendencja do wiązania ze sobą pewnych cech. Zakładają one np., że jeśli ktoś jest agresywny, powinien być również energiczny lub że osoba „ciepła” będzie również wielkoduszna i obdarzona poczuciem humoru. Jest to specyficzna postać efektu aureoli znana pod nazwą błędu logicznego...
(...) 
PROJEKCJA.    Mechanizmem obronnym, którym dysponuje każdy z nas, jest projekcja. Za jej pomocą jednostka wyzwala się od poczucia winy czy przegranej dokonując projekcji swojej winy (rzutując ją) na kogoś innego.  Obecnie zauważyć można tendencję do używania tego terminu w szerszym znaczeniu: projekcja to przypisywanie jakichkolwiek swoich własnych cech innym ludziom. Nasze obecne zainteresowanie mechanizmem projekcji wynika stąd, że wpływa on na procesy spostrzegania.
...
OBRONA PERCEPCYJNA.    Kolejnym źródłem błędu, jak wykazali Haire i Grunes (1958), może być innego typu zniekształcający wpływ, znany pod mianem obrony percepcyjnej.  Podstawowe pytanie ich badań można by sformułować następująco:  „Czy nakładamy klapki na oczy, aby obronić się  przed ujrzeniem tych zdarzeń, które mogą być dla nas nieprzyjemne?”. Pojecie obrony percepcyjnej umożliwia doskonały opis zniekształceń percepcyjnych występujących w procesie pracy i wykazuje, że jeżeli osoba spostrzegająca staje przed faktem niespójnym z już uznawanym stereotypem, jest w stanie zniekształcić dane w ten sposób, aby niespójność znikła. Tak wiec dzięki temu, że spostrzega niedokładnie, broni się przed koniecznością zmiany swoich stereotypów.

Cechy osoby postrzegającej i osoby postrzeganej  .........  127

Do tej pory mówiliśmy głównie o wpływach na proces postrzegania, nie zajmując się szczególnie osobą spostrzegającą i jej cechami, tymczasem dużo spośród ostatnio przeprowadzonych badań zmierzało do ustalenia pewnych cech osoby spostrzegającej i ich możliwego wpływu na spostrzeganie innych ludzi.

OSOBA POSTRZEGAJĄCA.   Wątkiem wspólnym, który zdaje się łączyć wiele ostatnich badań, jest tendencja do traktowania siebie jako normy czy standardu, za pomocą których jednostka ocenia lub spostrzega innych ludzi. Jeżeli dokonamy przeglądu najnowszych badań, zauważymy, że sugerują one pewne konkluzje:
1.  Znajomość samego siebie ułatwia dokładne postrzeganie innych.
2.  Cechy charakteryzujące jednostkę wpływają na to, jakie cechy jest ona skłonna dostrzegać u innych.
3.  Osoba, która akceptuje sama siebie, jest bardziej skłonna i jest bardziej w stanie dostrzegać korzystne aspekty innych ludzi (Omwake, 1954).  (...)
4.  Trafność postrzegania innych nie jest pojedynczą umiejętnością. (...) 

OSOBA POSTRZEGANA.    Aby nie pozostawić wrażenia że jedynie cechy osoby postrzegającej stoją pomiędzy nią a innymi ludźmi w jej wysiłkach zmierzających do poznania tych ostatnich, zajmiemy się teraz niektórymi cechami osoby postrzeganej – tymi mianowicie, które są istotne w percepcji.  Można np. wykazać, że status społeczny osoby postrzeganej jest zmienną, która wpływa na sądy o jej zachowaniu. Thibaut i Riecken (1955) 2wykazali, że nawet jeśli dwie osoby zachowują się w identyczny sposób, różnice statusu, które je dzielą, powodują, że osoba postrzegająca przypisuje tym zachowaniom różne motywy.
Zdaniem Brunera, w celu uproszczenia naszych działań percepcyjnych posługujemy się pewnymi kategoriami. W sytuacjach organizacyjnych status jest jednym z rodzajów takich kategorii, inny natomiast stanowi rola. Dlatego właśnie uwagi zgłoszone przez pana Kowalskiego z działu sprzedaży odbierane są inaczej niż uwagi pana Malinowskiego z działu zaopatrzenia, chociaż mogli powiedzieć zupełnie to samo. Jest również tak, że osoba, która zna rolę Kowalskiego w organizacji, będzie odbierała jego zachowanie inaczej niż ten, kto tej roli nie zna. Proces kategoryzacji przeprowadzany na podstawie ról jest podobny do procesu funkcjonowania stereotypów opisywanych uprzednio, jeśli nie wręcz identyczny z nim.
Inną ważną zmienną, która wpływa na dokładność percepcji, jest dostrzegalność osądzanych cech (Bruner i Taguiri, 1954).  ...
Niektóre cechy są trudniej dostrzegalne po prostu dlatego, że niewiele jest sygnałów zewnętrznych, które mogą dowodzić ich występowania. Np. lojalność, w odróżnieniu choćby od energiczności, jest rzeczą, którą bardzo trudno zademonstrować w sposób dostępny obserwacji. Nawet uczciwość jest cechą, którą bardzo trudno zauważyć w sytuacjach, w jakich formujemy  większość naszych wrażeń. Zdawałoby się, że komentarze dotyczą spraw oczywistych, a jednak przeoczamy nieraz tę oczywistość – jak można wnosić z faktu, iż przy formułowaniu wrażeń wielu z nas ma zwyczaj osądzać występowanie pewnych cech, które właściwie są niedostrzegalne. Często jest tak, że konkretna sytuacja wymaga takich osądów, ale powinniśmy zdawać sobie sprawę z kruchości podstaw, na których je opieramy, i przygotować się do przeprowadzenia głębszych obserwacji i zrewidowania naszych sądów, kiedy pozwoli na to czas i bliższe zapoznanie się z ich przedmiotem.
   
Wpływ sytuacji na percepcję  .........  129

Z niektórych ostatnich badań jasno wynika, że cały proces percepcji interpersonalnej jest przynajmniej w części funkcją kontekstu grupowego (czy też interpersonalnego), w którym zachodzi proces percepcji. Z wielu tych badań można wyprowadzić istotne implikacje teoretyczne dla psychologii stosunków międzyludzkich.
(...)
Wpływ percepcji na przystosowanie się w stosunkach międzyludzkich  .........  130

W artykule tym dokonaliśmy przeglądu różnego typu czynników wpływających na proces spostrzegania. Na tej podstawie możemy co najmniej wyciągnąć wniosek, że wywieranie różnego rodzaju wpływu na percepcję powinno z kolei pociągnąć za sobą pewne oddziaływanie na zachowania, które nastąpią po procesie postrzegania. Zdrowy rozsądek mówi, że trafne osądzanie innych ludzi jest czynnikiem ułatwiającym gładkie i efektywne przystosowanie się w stosunkach międzyludzkich. Mimo to związek między percepcją i związanym z nią zachowaniem wymaga bezpośredniej analizy. Można tu wyróżnić 2 aspekty: 1) wpływ dokładności percepcji na następujące po niej zachowania, 2) wpływ czasu trwania związku i sposobności odbierania dodatkowych sygnałów.    
(...)
Podsumowanie  .........  131

Z przeprowadzonych badań można wyprowadzić 2 podstawowe postulaty dotyczące zwiększenia prawdopodobieństwa bardziej efektywnego działania w organizacji. Jeden z nich głosi, że kierownik powinien być stale świadomy tego, jak skomplikowany jest proces postrzegania, a w związku z tym strzec się arbitralnych i kategorycznych sądów orz poszukiwań rzetelnych dowodów, zanim sądy zostaną sformułowane. Drugi postulat wynika z pierwszego: wzrost trafności w postrzeganiu samego siebie może umożliwić giętkość  niezbędną do tego, aby szukać tych dowodów, i aby zmieniać swój punkt widzenia w miarę tego, jak czas dostarcza dodatkowych materiałów dowodowych.

Mimo to trzeba pamiętać o tym, że nie każdy wysiłek, którego zamiarem było poprawienie dokładności postrzegania, uwieńczony zostanie sukcesem.  Badania przeprowadzone przez Crowa (1957) dowodzą, jak wielkie mogą być niebezpieczeństwa zbytniego polegania na formalnym kształceniu dokładności postrzegania.  Stwierdził on, że grupa studentów medycyny lat starszych po okresie treningu dotyczącego związków między lekarzem a pacjentem wykazała nieco mniejszą trafność postrzegania niż grupa kontrolna, która takiego szkolenia nie przechodziła. Niebezpieczeństwo polega na tym, że pewna ilość treningu zachęca osobę postrzegającą  do tego, żeby reagować ze zwiększoną wrażliwością na różnice indywidualne, ale nie umożliwia zrozumienie prawdziwego znaczenia różnic, które dostrzegła.

Jeśli zarządzaniu ludźmi nie będzie towarzyszyła troska o to, aby postrzegać trafnie i aby zmniejszać, jak dalece to tylko możliwe, subiektywne podejście w postrzeganiu innych, trudno będzie mówić o efektywności działalności kierowniczej. Z drugiej strony, żadne wyniki badań nie uzasadniają wniosku, iż zniekształcenia percepcji nie będą występować wtedy, kiedy kierownik po prostu powie, że będzie starał się być obiektywny.  Kierownik musi włożyć w to wiele ciężkiej pracy, jeśli chce uniknąć dostrzegania tylko tego, co pragnie zobaczyć, i strzec się dopasowywania wszystkiego, do swoich nastawień. 

Sposoby najlepszego treningu w dokładności percepcyjnej nie zostały jeszcze ustalone z całą pewnością, ale nie można pomijać znaczenia takiego treningu. Można nawet powiedzieć,  że  jednym z ważnych zadań nauk o zarządzaniu jest projektowanie badań, których celem będzie sprawdzanie przydatności różnych procedur treningowych do zwiększenia trafności percepcyjnej.  

----------

*  Proponuję zapoznać się, kto ma możliwość,  z „Dynamiką percepcji” Iana Robsona.
Tom Lambert, w swojej książce „Problemy zarządzania, str.335 (poz. 14 prezentowanej literatury), wyraził się o niej następująco:

„Sześć lat badań i głębokich studiów w dziedzinie psychologii doprowadziło Robsona do odpowiedzi, którą poddał sprawdzianowi najwybitniejszych umysłów oraz praktyki.
Odpowiedź była zwodniczo prosta. Zmiany zachowania są postrzegane zmianami percepcji. Krótko mówiąc, zachowujemy się na różne sposoby, ponieważ mamy poczucie, że zachowania są odpowiednie do postrzeganej przez nas sytuacji, a często postrzegamy tę samą sytuację z różnych punktów widzenia. Patrzymy na świat, jak zwykł mawiać John Chapman z Aston University, „poprzez szkła interesu własnego”. Gdyby postrzeżenia różnych ludzi dało się ujednolicić w taki sposób, że nie tylko każdy z nich widziałby daną sytuację „tak samo”, ale na dodatek owo: „tak samo” byłoby zgodne ze wspólnym interesem, ludzie współdziałaliby ze sobą i wykorzystywali wszystkie swe uśpione umiejętności na rzecz prawdziwie wspólnych celów działania gospodarczego.
Ian Robson poświęcił całe lata na opracowanie metody takiego właśnie ujednolicenia percepcji, metody, o której jeden z klientów powiedział ostatnio, że „wykracza poza wszystkie zasady zarządzania tej dekady”.”

Niestety, zabrakło mi „siły woli”, żeby dotrzeć do opracowań Iana Robsona. Nie mogę więc, przynajmniej na razie,  ich bliżej zaprezentować.
Anonimus  

----------  

D.  Procesy psychospołeczne   .........   132 
Tłumaczyła Barbara Czarniawska  

     Ostatni zestaw artykułów w tym rozdziale traktuje o procesach psychospołecznych. Ponieważ na organizację składają się grupy jednostek, koniecznością jest zbadanie zachowań jednostek pod kątem tego, jak na to zachowanie wpływa sama obecność i zachowanie innych ludzi.
    Zajonc dokonuje przeglądu literatury poświęconej wpływowi obecności innych ludzi na zachowanie, wskazując na obserwację powtarzającą się dość konsekwentnie. Otóż sama obecność biernych obserwatorów lub innych ludzi równocześnie działających wpływa na polepszenie reakcji dobrze wyuczonych, natomiast hamuje uczenie się reakcji nowych. Zdaniem tego autora, obecność innych podnosi poziom pobudzenia, co z kolei nasila reakcje dominujące. Zajonc zauważa również, że wpływ innych ludzi na zachowanie jednostki może być bardziej złożony.
     Ta ostatnia sugestia Zajonca znajduje potwierdzenie w dokonanym przez Hilla przeglądzie wzmocnień oceniających. Autor ten poddaje dyskusji 6 możliwych wyjaśnień tego, iż wyraz twarzy, ton głosu oraz werbalne wyrazy pochwały i krytyki są potężnym wzmocnieniem zachowania. Jego zdaniem, wzmacniająca wartość oceniających działań innych ludzi płynie stąd, że oceny pozytywne są często kojarzone z różnymi wydarzeniami nagradzającymi, a oceny negatywne kojarzą się z wstrzymaniem wzmocnień pozytywnych lub z bodźcami awersyjnymi.
    Wydaje się, że nic nie może zastąpić przydzielania nagród według wkładu pracy jednostki. Oznacza to, oczywiście, że jednostki w grupie powinny być odmiennie nagradzane, jeśli ich zachowania, które przywódca chce wzmocnić, różnią się od siebie. Oznacza to również, że może dojść do stanu określanego jako niesłuszność. Goodman i Friedman omawiają problemy związane z niesłusznością poddając krytycznej ocenie teorię niesłuszności Adamsa i związane z nią badania empiryczne. Zdaniem Adamsa, jednostka doświadcza na sobie niesłuszności, kiedy spostrzega, że stosunek jej korzyści (nagród) do nakładów (wykształcenie, wysiłek, współpraca, poziom wykonywania zadań itp.) nie jest równy stosunkowi nakładów i korzyści u innych osób. Zakłada się, że stan niesłuszności wywołuje napięcie, które jednostka próbuje zredukować przywracając w jakiś sposób stan słuszności. Trudno wątpić, iż niesłuszność jest poważnym problemem i teoria Adamsa pomogła przywódcom organizacji zrozumieć zarówno sam problem, jak i warunki, w jakich on się rodzi. Trzeba jednak nadmienić, że moduł ten wymaga pewnych udoskonaleń. Wymieńmy jedną tylko rzecz: otóż manipulacja eksperymentalna (te instrukcje i procedury, które mają doprowadzić osobę badaną do przekonania, że jest niedopłacana lub przepłacana) jest zazwyczaj bardzo złożona i różnorodna. Jak zatem wykazują Goodman i Friedman, osiągnięte w wyniku jej stosowania zachowania mogą być bardzo różnorodnie objaśnione. Co więcej, w większości badań zmierzających do zweryfikowania hipotez wyprowadzonych z teorii stosuje się raczej złożone formy kontroli sprawdzanych twierdzeń, jak to już mówiliśmy, a nie kontroli rzeczywistych wzmocnień. Osobom badanym mówi się bowiem, że będzie się im płacić lub mniej, niż należałoby, a potem obserwuje się wynikłe stąd zachowania. Procedura ta w niczym nie przypomina  ciągu wydarzeń typowego dla organizacji formalnej, w której jednostka najpierw wykonuje zadania, potem jest nagradzana i dopiero następnie może odczuć ową niesłuszność. Ta sekwencja może wywierać na zachowania wpływ dużo głębszy i bardziej trwały niż manipulacja eksperymentalna stosowana zazwyczaj w badaniach nad słusznościoą.           

12. Facylicytacja społeczna *
Robert B. Zajonc  ......... 133
Tłumaczyła Barbara Czarniawska

     Większość definicji psychologii społecznej podawanych w podręcznikach zawiera rozważania dotyczące wpływu człowieka na człowieka, czy też bardziej ogólnie: jednej jednostki na drugą, i otwarcie lub w domyśle kieruje podstawowe usiłowania psychologii społecznej na problem, jak i dlaczego zachowanie danej jednostki wpływa na zachowanie innych. Wzajemne oddziaływanie jednostek na swoje zachowania, które obecnie tak interesuje psychologów społecznych, przybiera bardzo złożone formy. Częstokroć obejmują one szeroką sieć zjawisk zachodzących między jednostkami, takich jak te, które można wykryć badając proces podejmowania decyzji, współzawodnictwo czy konformizm względem norm grupowych. Podstawową jednak formą wpływów międzyjednostkowych jest najstarszy paradygmat psychologii społecznej: facylitacja społeczna. Paradygmat ten, wywodzący się z eksperymentów Tripletta dotyczących wyścigów i współzawodnictwa, a przeprowadzonych w r. 1897, bada konsekwencje, jakie w odniesieniu do zachowania jednostki pociąga za sobą sama obecność innych ludzi.  
    Aż do późnych lat trzydziestych okazywano spore zainteresowanie facylitacją społeczną, ale wygasło ono z chwilą wybuchu II wojny światowej. Należy tego bardzo żałować, gdyż podstawowe kwestie związane z facylitacją społeczną , jej dynamiką i przyczynami – które są podstawowymi pytaniami psychologii społecznej – nie zostały nigdy rozwiązane. Tym właśnie pytaniom poświęcony jest niniejszy artykuł. Rozpocznę od przeglądu wyników, jakie uzyskano już dawniej w tej niemal kompletnie zarzuconej dziedzinie badań, a następnie przedstawię ogólną hipotezę, która mogłaby je objaśnić.
    Badania w dziedzinie facylitacji społecznej można zaklasyfikować do jednego z dwóch paradygmatów eksperymentalnych: badania nad wpływem widowni i badania nad wpływem jednoczesnego działania wielu ludzi.      
     (...)

Wpływ widowni   .........   133

   Szczególnie podatne na wpływ facylitacji społecznej są proste reakcje motoryczne. Efekt taki zauważył już w r. 1925 Travis w badaniach z wykorzystaniem urządzenia do ścigania celu. Zadnie osoby badanej polega tutaj na śledzeniu małego kręcącego się celu za pomocą wodzika, który trzyma ona w ręce. Jeżeli wodzik choćby na chwilę zejdzie z celu w czasie obrotu , liczy to się jako błąd. Najpierw przez kilka kolejnych dni każda osoba badana uczyła się powyższej czynności, dopóki jej reakcje nie osiągnęły pewnego stałego poziomu. Następnego dnia po zakończeniu treningu osobę badaną wzywano do laboratorium, gdzie najpierw wykonywała 5 prób sama, a następnie 10 w obecności od 4 do 8 uczniów klas starszych i studentów. Eksperymentator prosił osoby obserwujące, żeby spokojnie i z uwagą przyglądały się osobie badanej. Travis stwierdził, że poziom wykonania zadania polepszył się w obecności widowni. Dokładność reakcji osób badanych w obecności widzów była większa niż w którychkolwiek  innych 10 próbach, łącznie z tymi, w których miały one najlepsze wyniki.  
   (...)

Wpływ równoczesnego działania   .........   135

   Schemat eksperymentów nad równoczesnym działaniem jest nieco bardziej złożony niż paradygmat badań nad wpływem widowni. W tym wypadku obserwujemy jednostki, które jednocześnie zaangażowane są w takie samo działanie i widzą się przy tym nawzajem. Jeden z najbardziej wyraźnych skutków takiego jednoczesnego działania zauważono w związku z jedzeniem.
   (...)

Uczenie się unikania   .........   138

   W dwu eksperymentach nad uczeniem się unikania porównywano osiągnięcia przy wykonywaniu zadań  - w jednym przez szczury, a w drugim przez ludzi pojedynczo i w grupie.
   Omówimy najpierw wyniki eksperymentu na szczurach przeprowadzonego przez Rasmussena (1939).
   (...)
   Drugi eksperyment przeprowadzony został całkiem niedawno przez Adera i Tatuma (1963). Konfrontowali oni osoby badane  - studentów medycyny – z następującą celowo skonstruowaną sytuacją.
   (...)

Obecność innych jako źródło pobudzenia   .........   140

   Omówione dotąd wyniki prowadzą do jednego uogólnienia i jednej hipotezy. Uogólnienie porządkujące owe wyniki głosi, że obecność innych jako widzów lub równocześnie działających prowadzi do nasilonego występowania reakcji dominujących. Wiemy również z rozległej literatury poświęconej wynikom badań, że pobudzenie, aktywacja czy popęd pociągają za sobą nasilenie się reakcji dominujących (Spence, 1956). Musimy zatem zbadać hipotezę, zgodnie z którą obecność innych osób zwiększa poziom pobudzenia czy popędu u jednostki.
   (...)  

Podsumowanie i wnioski  .........   142

     Gdyby ktoś chciał wyciągnąć praktyczny wniosek z przeglądu badań nad facylitacją społeczną dokonanego w tym artykule, poradziłby np. studentowi, aby przygotował się do egzaminu sam, najlepiej w izolowanym pomieszczeniu, i aby starał się o stanięcie do egzaminu w towarzystwie wielu innych studentów, na scenie, w obecności licznej widowni. Rezultaty egzaminu przeszłyby jego najśmielsze oczekiwania* – pod warunkiem, oczywiście, że porządnie opanowałby materiał. (*Albo byłyby – w skrajnym przypadku – wprost druzgocące, nawet do tego stopnia, że student prawie by nie mógł „zebrać myśli” i rozsądnie się wysławiać. Zjawisko tremy jest dość dobrze znane, nawet bez formalnej znajomości psychologii. Anonimus). 
     W niniejszym artykule próbowałem zestawić  razem wczesne, niemal zapomniane prace nad facylitacją społeczną i wyjaśnić pozornie sprzeczne ze sobą wyniki. Wyjaśnienie owo ma, rzecz jasna, charakter próbny i nigdy nie zostało poddane bezpośredniemu sprawdzianowi eksperymentalnemu. Co więcej, nie odbiega ono zbyt daleko od wcześniejszych propozycji Allporta. Powiedział on  (Allport, 1924, s. 261), że „widok i możliwość słyszenia innych, którzy robią to samo”, nasila zachodzące reakcje. Allport jednakże mówił o tym zjawisku w związku z obserwowalnymi reakcjami motorycznymi, zakładając (s. 274), że „intelektualne czy utajone reakcje myślowe są raczej hamowane niż ułatwiane”  przez obecność innych osób. Ten ostatni wniosek nasunął mu się zapewne w związku z negatywnymi wynikami, które zaobserwował w swoich badaniach nad równoczesnym działaniem przy rozwiązywaniu problemów.
     Nie trzeba dodawać, że obecność innych osobników może wywołać skutki dużo bardziej złożone niż wzrost poziomu pobudzenia jednostki. Obecność ta może dostarczać wskazówek co do tego, które reakcje są właściwe, a które nie, jak w przypadku naśladownictwa czy uczenia się zastępczego. Może też dostarczać jednostce wskazówek dotyczących poziomu niebezpieczeństwa w sytuacji niejasnej lub stresującej. Tak np. Davitz i Mason(1944)  wykazali, że obecność nie przestraszonego szczura redukuje lęk u szczura znajdującego się w stanie stresu. Boyard (1959)  uważa, że uspokojenie się szczura, który znajduje się w towarzystwie nie przestraszonego towarzysza, wynika z zahamowania aktywności tylnego międzymózgowia.  Jednakże w stosowanych przez nich sytuacjach eksperymentalnych (test otwartego pola) nie wyeliminowano możliwości, że obecność innego podmiotu działającego dostarcza wskazówek dla odpowiednich reakcji ucieczki czy unikania. Możemy zatem mieć do czynienia nie ze skutkiem prostej obecności innych, ale z dużo bardziej złożonym przypadkiem naśladownictwa. Zwierzę może uspokajać się nie z powodu obecności towarzyszy. Może uspokajać się po powtórzeniu prób ucieczki , które przejawia drugie zwierzę. Schemat eksperymentalny, który poddałem analizie w tym artykule, nawiązuje wyłącznie do skutków samej obecności innych i do konsekwencji , jakie z tego płyną dla poziomu pobudzenia.  
     Dokładne parametry, które wchodzą w grę w przypadku facylitacji społecznej, ciągle jeszcze czekają na określenie.

13. Źródła  wzmocnień  polegających  na  ocenie *
Winifred F. Hill  ......... 143
Tłumaczyła Aleksandra  Jaworowska  

     Ogromna część wzmocnień, pozytywnych i negatywnych, które odgrywają główną rolę w motywacji i uczeniu się człowieka, zawiera oceny dokonywane przez niego samego lub przez innych ludzi. Do wzmocnień tego rodzaju należy bycie lubianym, chwalonym, podziwianym, akceptowanym, najlepszym, popularnym – mające pozytywną wartość wzmacniającą; oraz to, że się jest nielubianym, krytykowanym, wyśmiewanym, odrzucanym, gorszym lub uważanym za wykolejeńca – co ma negatywną wartość wzmacniającą.  (...)

     Przegląd możliwych wyjaśnień   .........   143

     W jaki sposób oceny nabierają  swych pozytywnych lub negatywnych właściwości wzmacniających? Cała kwestia dotycząca sposobu nabywania upodobań i wartości stanowi trudny i kontrowersyjny problem w teorii psychologicznej; problem ten jest szczególnie trudny, gdy chodzi o oceny. (...)
Oceny jako wzmocnienia wrodzone.  (...)
Wzmocnienia polegające na ocenie  wyuczone przez zaznajomienie się z nimi.  (...)
Wzmocnienia polegające na ocenie jako wyuczone popędy oparte na bólu.  (...)
Wzmocnienie polegające na ocenie jako wyuczone popędy  oparte na frustracji.  (...)
Oceny jako wzmocnienia wtórne.  (...)
Procesy poznawcze jako czynniki pośredniczące we wzmacnianiu za pomocą ocen.  (...)

     Pewne propozycje integracji   .........   151

Analiza tych sześciu prób wyjaśnienia wzmacniania polegającego na ocenach sugeruje, że wszystkie one są zupełnie nieprzekonywujące. (...)
     Interpretacja kompromisowa.  Rozważając sześć przedstawionych powyżej wyjaśnień wzmacniania polegającego na ocenach warto zauważyć, że czterech z nich dotyczą trudności a priori, które mogą być wysuwane w formie zarzutów, że są to wyjaśnienia nie zawierające danych eksperymentalnych. Dwa inne wyjaśnienia – jako wtórnego popędu, opartego na frustracji i jako wtórnego wzmocnienia – wydają się całkiem do przyjęcia, lecz stoją wobec konieczności konfrontacji ze sprzecznymi danymi. (...)
    Obrona interpretacji.  Jeżeli ta interpretacja jest poprawna, to dlaczego eksperymentalna demonstracja związanych z tym procesów uczenia się okazała się tak trudna, jak to podano wcześnie? (...)
     Przewidywania eksperymentalne.  W tej chwili możemy tylko zgadywać, jakie schematy eksperymentalne byłyby konieczne, aby uprzednio neutralny bodziec uczynić wzmocnieniem, pozytywnym lub negatywnym, charakteryzującym się siłą, trwałością i niezależnością od stanów popędowych – taką, jaką mają oceny. (...) 
     Przewidywania psychometryczne.  Powszechnie przyjętym sposobem ujmowania ocen (tak jak i innych rodzajów wzmocnień) jest grupowanie ich w niewielką liczbę kategorii odpowiadających pewnym hipotetycznym motywom. (...)

          Wniosek   .........   158

Hipoteza głosząca, że oceny stanowią wtórne wzmocnienia pozytywne i negatywne, wyuczone dzięki ich funkcjom jak SD i S.A., nie została, oczywiście, dobrze udowodniona, jak wskazują na to przytoczone tutaj dane. Jednakże daleko jest też do tego, aby udało się ją obalić. Ze względu na wiarygodność a priori tej hipotezy, jak i na to, że stanowi ona płodne  źródło hipotez, a także na jej wartość w integrowaniu teorii  uczenia z teorią osobowości, wydaje się, że byłoby bardzo pożądane dalsze jej badanie. Wskazane tu zostały niektóre kierunki, w jakich te badania mogłyby pójść. 

14. Krytyczna  analiza  teorii  niesłuszności  Adamsa *
Paul S. Goodman i Abraham Friedman  ......... 158
Tłumaczyła Barbara Czarniawska  

     Artykuł ten poddaje krytycznej analizie  dane empiryczne bezpośrednio weryfikujące teorię niesłuszności Adamsa (1963, 1965). Teoretyczne twierdzenia tego autora i wprowadzony przezeń schemat eksperymentalny wzbudziły znaczne zainteresowanie badaczy zajmujących się problemami motywacji, wykonywania zadań w organizacji i systemami wynagrodzeń.  Chociaż również inni autorzy (Homans, 1961; Jaques, 1961) wprowadzili podobne pojęcie niesłuszności, ujęcie Adamsa  zapoczątkowało bardziej systematyczne zbieranie danych empirycznych. Jeśli zważyć, że danych tych ciągle przybywa, pożyteczne wydaje się poddanie trafności owej teorii ocenie krytycznej, dzięki czemu można będzie ustalić ewentualne kierunki dalszych badań oraz możliwe implikacje płynące z tej teorii dla praktyki. Ten rodzaj przeglądu wydaje się szczególnie potrzebny teraz, gdyż szereg badaczy zakwestionowało ostatnio użyteczność interesującej nas tu teorii (Lawler, 1968;  Pritchard, 1969;  Wiener, 1970).  

     Adamsa teoria niesłuszności1   .........   158

   Adams  (1965) definiuje niesłuszność następująco: jednostka odczuwa niesłuszność wtedy, kiedy spostrzega, że stosunek jej korzyści do nakładów oraz stosunek korzyści odnoszonych przez innych do ich własnych nakładów nie są równe. (...) 

     Skutki niesłuszności a wykonywanie zadań   .........   159

   Niesłuszność a wykonywanie zadań.  (...)
   Inne badania nad skutkami niesłuszności.  (...)  

     Uwarunkowania niesłuszności   .........   170

   Inne badania związane z teorią Adamsa dotyczą determinant poczucia niesłuszności i stanu psychicznego, jakim jest to poczucie. (...)
   Podsumowanie. (...)

     Problemy metodologiczne   .........   172

   Rekrutacja i selekcja osób badanych.  (...)
   Manipulacja eksperymentalna.  (...)
   Zadanie.  (...)
   Pomiar i analiza danych.  (...)

     Przegląd teoretyczny   .........   175

   Celem tego artykułu jest zbadanie dowodów empirycznych sprawdzających teorie niesłuszności Adamsa.  Istotne jest zatem, aby ocena ta objęła wszystkie twierdzenia teorii, nie zaś tylko te, które dotyczą związku między niesłusznością, a wykonywaniem zadań. Koncentrując się bowiem wyłącznie na tej zależności nie możemy odpowiednio ocenić całej teorii. (...)

29. Właściwości struktur organizacyjnych a postawy wobec pracy i zachowania w pracy*
Lyman W. Porter i Edward G. Lawler  ......... 408
Tłumaczył Paweł Kuczyński  

     Niniejszy artykuł zawiera przegląd wyników empirycznych badań terenowych, mających za przedmiot związki, jakie w organizacjach handlowych i przemysłowych istnieją między strukturą organizacji a postawami wobec pracy i zachowania w pracy. Przebadanych zostało 7 następujących właściwości struktur: szczeble organizacyjne, hierarchie stanowisk liniowych i sztabowych, rozpiętość  kierowania, wielkość podsystemów (organizacyjnych), globalna wielkość organizacji, model wysmukły lub płaski oraz model scentralizowany lub zdecentralizowany. Wykryto, że przynajmniej 5 z tych 7 zmiennych (z możliwymi wyjątkami, jeśli chodzi o rozpiętość kierowania oraz model scentralizowany lub zdecentralizowany) ma wyraźny związek z jedną zmienną lub większą liczbą zmiennych określanych jako podstawy lub zachowania. Poniżej rozważa się implikacje tych stwierdzeń dla teorii organizacji i dalszych badań.
     Chociaż organizacje były przedmiotem zainteresowań i badań socjologii od czasu pierwszych pism Webera na temat biurokracji w latach dwudziestych obecnego stulecia, a psychologii przemysłowej – od czasu badań w Hawthorne we wczesnych latach trzydziestych, to jednak więcej uwagi na problem organizacji zwrócono w naukach o zachowaniu dopiero w ostatnim dziesięcioleciu (w latach sześćdziesiątych), kiedy to w psychologii dokonał się wyraźniejszy postęp na tym polu dzięki tzw. nowoczesnej teorii organizacji. Teoria ta, rozwijana przez Likerta , Haire’a, McGregora, Argyrysa i innych, zyskiwała sobie uznanie jako przeciwstawienie, a zarazem ulepszenie teorii organizacji zwanej „klasyczną”, którą rozwijali Fayol, Urwick, Taylor i inni. Podczas gdy teoretycy nurtu klasycznego w swoich rozważaniach na temat  łańcucha nadzoru, specjalizacji funkcji, rozpiętości kierowania itd., kładli duży nacisk na czynniki związane ze strukturą organizacyjną - „nowocześni” psychologowie teoretycy, jak wspomniani wyżej, zwracali stosunkowo niewiele uwagi na strukturalne aspekty organizacji. Właściwie kwestię tę podsumował kilka lat temu Bennis (1959 r.), wskazując, że klasyczni teoretycy mówili o „organizacji bez ludzi”, natomiast nowocześni teoretycy  zdają się często mówić o „ludziach bez organizacji”. Zamiast zajmowania się strukturą organizacji, późniejsi teoretycy doradzali trening interpersonalny dla personelu nadzorczego, grupy T, respektowanie pozafinansowych potrzeb pracowników itp. – jako środki usprawniania administracji i przywództwa w organizacjach. Skuteczność podobnych środków może być jednak niewielka w wypadku pominięcia  strukturalnych charakterystyk organizacji.
     Nie tylko teoretycy organizacji, lecz i badacze także ignorowali zmienne strukturalne.      
     (...)

----------
* Przedruk z „Psychological Bulletin”, t. 64, nr 1/1965 (s. 23 – 51).
----------

Szczeble organizacyjne   .........   410

Przez wiele lat przedstawiciele nauk społecznych interesujący się problematyką organizacji przemysłowych skłonni byli albo pomijać skutki hierarchii szczebli organizacyjnych, albo też skupiać uwagę na prostej dychotomii między kierownikami a robotnikami. (...)

Postawy.  Satysfakcja z pracy i morale. Pierwsze badania, które rozważymy, to te, w których porównuje się pracowników zarządzających i pracowników będących tylko obiektem zarządzania.  (...)
Zachowanie .  Związki między szczeblami organizacyjnymi a zachowaniami jednostek badano stosunkowo rzadko. (...)

Hierarchie stanowisk liniowych i sztabowych   .........   419
Rozróżnienie pomiędzy hierarchiami stanowisk liniowych i sztabowych jest jednym ze starszych w badaniach organizacji formalnych. (...)
Postawy. Z dostępnych danych na temat wielkości satysfakcji z pracy na stanowiskach liniowych i sztabowych wynika jednoznaczny wniosek, że kierownicy liniowi są bardziej zadowoleni z pracy niż kierownicy sztabowi. (...)
Zachowanie.  Jedynie w trzech badaniach możliwe było porównanie pracowników liniowych i sztabowych przy odwołaniu się do wskaźników zachowań. (...)
Streszczenie.  Ponieważ badania porównujące postawy i zachowania pracowników ze stanowisk liniowych i sztabowych są stosunkowo świeżej daty, niemożliwe jest określenie, czy wielkość różnic między tymi dwoma typami hierarchii zmniejsza się na dłuższą metę, jak to sugerują niektórzy badacze. (...)

Rozpiętość kierowania   .........   421
Rozpiętość kierowania definiuje się jako liczbę podwładnych, za których nadzorowanie kierownik jest odpowiedzialny. (...)
Postawy.  Nie ma badań, które byłyby próbą określenia związku między rozpiętością kierowania a postawami pracowników wobec pracy. (...)
Zachowanie.  W swoich badaniach przeprowadzonych na kilku angielskich przedsiębiorstwach Woodward (1958) stwierdziła związek miedzy rozpiętością kierowania właściwą bezpośredniemu szczeblowi kontroli a produkcją przedsiębiorstwa. (...) Jakkolwiek badania Woodward dotyczyły rozpiętości kierowania charakterystycznej dla pierwszego stopnia nadzoru i chociaż optymalną rozpiętość kierowania na tym szczeblu można uznać zastosunkowo dużą, nie ma powodów, dla których miałoby to pozostawać prawdą dla wyższych szczebli zarządzania.  
Streszczenie. Brak badań czyni niemożliwym uznanie jakiejkolwiek rozpiętości kierowania za najlepszą dla kształtowania wysokiego poziomu produkcji czy wytwarzania pozytywnych postaw wobec pracy. (...)

Wielkość: części organizacji  stanowiące odrębne całości   .........   422
...
Postawy.  Satysfakcja z pracy i morale pracownicze.  (...)
Zachowanie.  Absencja. Najwięcej dowodów na istnienie związku między wielkością jednostki organizacyjnej a zachowaniami w pracy pojawia się przy okazji rozpatrywania absencji w pracy. (...)
Streszczenie.  Literatura na temat wielkości części organizacji wykazuje, że gdy rozważa się sytuację robotników, to dla niewielkich rozmiarami jednostek charakterystyczne jest: większe zadowolenie z pracy, niższy procent absencji, niższe wskaźniki fluktuacji i mniejsza częstość konfliktów pracowniczych. (...)     

Wielkość: cała organizacja   .........   429
...
Postawy.  Dwa artykuły, które pojawiły się w literaturze, zdają się dotyczyć związku między wielkością całej organizacji (bardziej niż wielkością części) a postawami pracowników szeregowych wobec pracy. (...) 
Zachowanie.  Z wyjątkiem jednego ograniczonego pola badawczego, nie ma prawie zupełnie badań, które szczegółowo porównywałyby duże organizacje z małymi przy użyciu innych miar zachowań niż dane dotyczące postaw7. (...) 
Streszczenie.  Przegląd ważniejszych czasopism wykazuje, że przeprowadzono bardzo mało badań nad związkiem między wielkością organizacji a postawami wobec pracy lub zachowaniami w pracy. (...) 

Kształt: wysmukły lub płaski   .........   433

Wysmukłą lub płaską strukturę organizacyjną rozróżnia się zazwyczaj na podstawie liczby szczebli organizacji w stosunku do globalnej wielkości tej organizacji. (...)  Poza faktem, że ta duża sprzeczność zdań na temat różnych zalet wysmukłych i płaskich struktur organizacyjnych sprowokowała pojawienie się licznych komentarzy w literaturze przedmiotu – zagadnienie to nie było przedmiotem żadnych badań empirycznych aż do r. 1962.  

Postawy.  Trzy badania rozpatrywały zadowolenie z pracy w zależności od smukłego lub płaskiego kształtu struktury organizacji. (...)

Zachowanie.  Badania Meltznera i Saltera (1962) były jedynymi badaniami empirycznymi, w których przeprowadzono porównanie wykonywanych zadań przez jednostki w zależności od wysmukłego lub płaskiego kształtu struktury. Wykryli oni mało w zasadzie znaczący związek między kształtem organizacji a wykonywaniem zadań (mierzony publikacjami artykułów z badań). Tylko w wielkich organizacjach wykryli oni wyraźny trend w kierunku zwiększania się produktywności w organizacjach wysmukłych.   

Streszczenie.  Daleko idące uogólnienie Worthy’ego, mówiące że płaska struktura organizacyjna prowadzi do większego zadowolenia z pracy i większej wydajności, nie wytrzymuje konfrontacji z danymi empirycznymi. (...)

Typ: scentralizowany lub zdecentralizowany   .........   435

   W organizacjach działających na wielką skalę istnieje współcześnie trend w kierunku decentralizacji – ale musimy zdać sobie sprawę, że decentralizacja oznacza dla różnych ludzi różne rzeczy. Są tacy, którzy odnoszą ją wyłącznie do podejmowania decyzji, inni traktują ją jako geograficzne rozproszenie zakładów pracy i urządzeń, a jeszcze inni podchodzą do niej jako do filozofii zorganizowanego życia społecznego, układu wartości organizacyjnych z uwzględnieniem aspektów socjologicznych, psychologicznych i duchowych (Pfiffner i Sherwood, 1960. s. 190).
   Nie ma sensu wierzyć, że te różne typy decentralizacji powodują podobne efekty w postawach wobec pracy i w wydajności. (...)  

Postawy.  W swoich badaniach Baker i France (1954) porównują postawy kierowników w scentralizowanych i zdecentralizowanych wydziałach stosunków przemysłowych. (...)

Zachowanie.  Znaleziono swa opracowania porównujące zachowania pracowników w przedsiębiorstwach scentralizowanych z zachowaniami pracowników w przedsiębiorstwach zdecentralizowanych. (...)

Streszczenie.  Badania objęte przeglądem nie wspierają zdecydowanie tezy, że decentralizacja może prowadzić do lepszych postaw wobec pracy czy większej wydajności. Tak więc wniosek Pfiffnera i Sherwooda (1960), że wyższość decentralizacji musi być przyjęta częściowo na wiarę – jest zupełnie usprawiedliwiony. Można powątpiewać, czy przyszłe badania kiedykolwiek dowiodą, że któryś ze wspominanych wcześniej rodzajów decentralizacji jest we wszystkich sytuacjach doskonalszy od centralizacji. (...)   

Wnioski   .........   437 .

    W ostatniej części  zostaną rozpatrzone dwa tylko pytania. Po pierwsze, jaki jest stan naszej współczesnej wiedzy na temat możliwych wpływów architektury?  Po drugie, w jakim kierunku powinny zmierzać przyszłe próby badawcze w tej dziedzinie?

    Co się tyczy pytania pierwszego – przegląd literatury wykazuje, że:
    1.  Spośród 7 właściwości struktury organizacyjnej (rozpiętość kierowania i centralizacja/decentralizacja stanowią tu 2 możliwe wyjątki) 5 ma – jak się okazało – pewien ważny związek czy to z postawami wobec pracy, czy to z zachowaniami w pracy, czy wreszcie z obydwoma tymi typami zmiennych na raz. Jednakże, jak to podkreślaliśmy we wstępie, eksperymentalnego „dowodu” związku przyczynowo-skutkowego między strukturą a postawami i zachowaniami pracowników właściwie prawie nie ma i przeprowadzenie go pozostaje zadaniem iluzorycznym.
    2.  Niektóre ze zmiennych strukturalnych zdają się mieć mocniejszy związek z postawami i zachowaniami niż pozostałe. Jeśli wnosić z dotychczasowych danych, można przyjąć, że 2 właściwości struktury – tj. szczebel organizacyjny i wielkości części – mają najsilniejszy związek, czy też wpływ na interesujące nas dwa typy zmiennych „zależnych”. Szczebel ma – jak się okazało – wyraźny związek z kilkoma typami postaw, a wielkość części została uznana za silnie powiązaną zarówno z postawą zadowolenia z pracy, jak i z kilkoma rodzajami zachowania. 3 inne właściwości struktury – stanowiska liniowe czy sztabowe, wielkość całej organizacji, płaski czy wysmukły kształt organizacji – wykazywały pewne istotne związki z kilkoma zmiennymi, ale natężenie i wyrazistość tych związków nie były aż tak duże, jak w przypadku szczebli organizacyjnych i wielkości jednostek.
    3.  Pewne zmienne zależne są mocniej związane z właściwościami struktury niż pozostałe. Tak np. wskaźniki zaspokojenia potrzeb zdają się silniej korelować z właściwościami struktury niż wskaźniki hierarchii potrzeb. (...)
    4.  Kierunki zależności niektórych zmiennych strukturalnych i niektórych zmiennych zależnych wydają się jasne. Następujące rodzaje związków zdają się być gruntownie poparte istniejącymi aktualnie danymi:  a) szczeble organizacyjne: pozytywny związek wysokości szczebla i poziomu pracy z zaspokojeniem potrzeb, pozytywny związek między wysokością szczebla a postrzeganą koniecznością introwertywnych rodzajów zachowań w pracy;  b)  hierarchie liniowe lub też sztabowe: pozytywny związek między zajmowaniem stanowiska liniowego a stopniem zaspokojenia potrzeb;  c)  wielkość części:  negatywny związek między wielkością a stopniem zadowolenia z pracy, pozytywny związek między wielkością  a odsetkiem absencji, pozytywny związek między wielkością a odsetkiem fluktuacji.  (...)   

    Rozważmy teraz nasze drugie pytanie: W jakim kierunku powinny zostać skierowane wysiłki badawcze w przyszłości?
    Po pierwsze, sugerowalibyśmy, że dalsze badania należałoby ukierunkować na bardziej złożone problemy.  (...)
    Po drugie, istnieje oczywista potrzeba prowadzenia terenowych badań eksperymentalnych – tak samo jak i bardziej typowych terenowych badań porównawczych. (...)
    Po trzecie, do wyciągnięcia trafnych wniosków dotyczących niektórych zmiennych strukturalnych konieczne będzie prawdopodobnie przeprowadzenie badań długofalowych. (...)     
   Konkludując sądzimy, że przykładanie dużej wagi do badań struktur organizacyjnych nie jest niesłuszne. Wzrost zainteresowania badaniami właściwości organizacji powinien w przyszłości zwiększyć naszą możność zrozumienia sposobów myślenia i zachowania ludzi pracujących w różnych miejscach organizacji.      

30. Rozwój organizacji i losy biurokracji*
Warren G. Bennis  ......... 440
Tłumaczył Paweł Kuczyński  

     Organizacje są złożonymi, zmierzającymi do celów całościami społecznymi. Aby zrealizować zadanie, jakim jest realizacja celów, organizacje muszą dodatkowo – dla swego przetrwania – wypełnić dwa powiązane zadania: 1) podtrzymywać  własny system wewnętrzny i koordynować „czynnik ludzki” oraz 2) przystosowywać się do środowiska zewnętrznego i środowisko to kształtować.
     Środki odpowiadające pierwszemu zadaniu są skomplikowanym systemem procesów społecznych, które tak czy inaczej doprowadzają organizacje i ich uczestników do wzajemnego dostosowania się do właściwych sobie celów. Ten proces wzajemnego dostosowywania się, gdzie dwie strony podporządkowują się jedna drugiej i jedna do drugiej się dostosowują, nazywa się wzajemnością. Środki odpowiadające drugiemu zadaniu dotyczą sposobu, w jaki organizacja dokonuje transakcji i wymiany ze swoim otoczeniem; nazywa się to zdolnością przystosowania (adaptacji).
     Układ społeczny, powstały dla spełnienia zdań polegających na zapewnieniu wzajemności i adaptacyjności we współczesnych społeczeństwach  nazywa się biurokracją. Użyłem tego terminu w sensie opisowym, a nie jako epitetu czy metafory zaczerpniętej z Zamku Franza Kafki, który stworzył wizję zakurzonych akt, tłumów ludzi bez twarzy, stojących w niekończących się szeregach i  pogrążonych w rozpaczy. Biurokracja – w sensie, w jakim używam tego terminu – jest społecznym wynalazkiem, udoskonalonym w czasie rewolucji przemysłowej dla potrzeb organizowania działań przedsiębiorstwa i kierowania nimi, a później (na przełomie wieku) ujętym w system pojęciowy przez wielkiego niemieckiego socjologa Maxa Webera.
     Paradoksem jest, że chociaż Weber walczył heroicznie o naukę wolną od wartości, to termin biurokracja obciążony jest tak pejoratywną konotacją, że nawet w słownikach wymawia się go nie przebierając w słowach. Przykładowo... Definiuje się tam również biurokratę jako „kogoś, kto usiłuje skupić władzę we własnym biurze”. Jakkolwiek trafne empirycznie byłyby opisy, biurokracja w bardziej technicznym sensie gloryfikowana w teorii przez socjologów, a w praktyce przez większość ludzi interesu, stała się najbardziej zadowalającym i powszechnie stosowanym środkiem osiągania głównych celów organizacji. Parafrazując ironiczną uwagę Churchilla na temat demokracji, można powiedzieć o biurokracji, że jest najgorszą  z możliwych teorii organizacji, poza tymi, które były wypróbowane.
      Nadszedł czas, aby poddać krytyce pojęciowe i empiryczne podstawy biurokracji. Aby zacząć od konkluzji, postawie tezę, że biurokracja, która tak dobrze nam służyła w przeszłości, zarówno jako „typ idealny”, jak i jako praktyczna forma organizacji, nie przetrwa jako dominująca forma ludzkiej organizacji w przyszłości. Społeczne organizacje zachowują się podobnie do innych organizmów: przechodzą proces selektywnej adaptacji, a stopniowo wyłaniają się nowe kształty, wzorce, sposoby – obecnie ukryte – niosąc ze sobą obietnice gruntownych zmian. Argument ten wyrasta z przekonania, że metody i procesy społeczne właściwe biurokracji w jej oddziaływaniu na własne środowisko wewnętrzne (wzajemność) i środowisko zewnętrzne (adaptacyjność) nie są, niestety, dopasowane do współczesnej rzeczywistości. Tak więc, w ciągu następnych 25 – 50 lat będziemy świadkami i uczestnikami końca biurokracji1. 
      W dalszym ciągu artykułu zostanie rozwinięty ten punkt widzenia. Na początek, podejmę problem pierwszego ogniwa, określany jako problem wzajemności: jak organizacja doprowadza ludzi do spełnienia jej wymagań. W części tej będę rozważał, w jaki sposób odpowiadają na to pytanie współcześni psychologowie i badacze zachowania w organizacji. Następnie rozważę drugie kluczowe ogniwo: adaptacyjność i współczesne ujęcie tego zjawiska. W końcu nakreślę ukierunkowania i strukturę organizacji przyszłości.      

----------

* Zamówione wystąpienie  - referat wygłoszony przed członkami Oddziału Psychologii Przemysłu i Handlu, Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego na zebraniu 5.08.1964. Części tego referatu były przedrukowane w „Trans-Action”, lipiec – sierpień, 1965.  
---------- 

Ogniwo pierwsze: problem wzajemności   .........   441   

   Problem wzajemności, jak większość problemów dotyczących gatunku ludzkiego, ma długą i bogatą przeszłość. Współczesne sformułowanie tego problemu zrodziło się przed co najmniej 160 laty, a powstanie jego zostało przyspieszone przez pewien historyczny paradoks: jednoczesne narodziny zarówno nowoczesnego indywidualizmu, jak i nowoczesnego industrializmu. Pierwszy z nich wywołał głęboką troskę o konstytucyjne gwarancje praw jednostki oraz żarliwe zainteresowanie indywidualnymi odczuciami i rozwojem jednostki, a drugi – rosnącą racjonalizację i mechanizację zorganizowanej działalności. Równoczesny rozwój technologii i przedsiębiorstwa powodował tendencję do obalenia niedawno zyskanych przez jednostkę swobód osobistych i podporządkowania ich bezosobowym wymogom miejsca pracy.  (...)
    Tak więc z postępem technologii i racjonalizacji, idzie w parze ograniczenie ludzkich namiętności i swobód. W miarę jak organizacja staje się bardziej sprawna, praca ludzka staje się bardziej poniżająca i ulega depersonalizacji. Akt oskarżenia industrializacji, sporządzony przez de Tocqueville’a, łączy się nierozerwalnie z obecną epoką, która dostarczyła Marksowi i innym dziewiętnastowiecznym radykałom głównych tematów ich prac. Jest to problem, który zaprząta również umysły wielu uczonych i badaczy skupiających swoje zainteresowania na ludzkich organizacjach.
    W swojej najprostszej formie omawiana kontrowersja sprowadza się do kwestii: któremu z dwóch konkurujących ze sobą kryteriów należy przyznać pierwszeństwo?  Z jednej strony, są to ludzkie potrzeby, motywy i cele, a z drugiej – cele i prawa organizacji. Niezależnie od tego, jak często by wszechobecni komentatorzy , z prawa i lewa, próbowali pomniejszać konflikt – ci pierwsi twierdząc: „to, co jest dobre dla General Motors, jest dobre dla robotników”, a ci drudzy głosząc slogan: „zadowoleni robotnicy to efektywni robotnicy” – jestem przekonany, że jest to wciąż jeszcze niezmiernie aktualny problem.           

WSTĘPUJĄCA BIUROKRACJA.
Biurokracja jest jedynym rozwiązaniem, w którym zostają wzajemnie powiązane ludzkie potrzeby z celami organizacji. Połączenie to dokonuje się dzięki oparciu struktury wpływów na legalno - racjonalnym gruncie, zamiast na niestabilnej osobowej mocy jednostki. Rządzeni zgadzają się być posłuszni prawom urzędu i władzy rozumu, zwierzchnicy zaś rządzą, korzystając z przywileju roli społecznej i z własnej kompetencji technicznej (racjonalnej). Krótko mówiąc, biurokracja jest machiną do wywierania społecznego wpływu, który zasadza się wyłącznie na rozsądku i prawie. Weber porównał kiedyś mechanizm biurokracji do sędziego (przypominającego dzisiejszy komputer), pisząc w następujący sposób:

   „Biurokrację cechuje pewne podobieństwo do współczesnego sędziego, który jest machiną  funkcjonującą tak jak drobny handel. Umieszcza się w niej sprawy łącznie z opłatami, aby następnie otrzymać wyrzucony przez nią wyrok wraz z jego uzasadnieniem wyprowadzonym z określonego kodeksu” (Bendix, 1960; s. 421)
 
    Model machiny biurokratycznej powstał w reakcji na osobiste uzależnienie, nepotyzm, okrucieństwo, złośliwość i subiektywne osądy cechujące praktykę kierowniczą pierwszego okresu rewolucji przemysłowej. Weber wierzył w ludzkie zdolności do racjonalizowania, kalkulowania, posługiwania się własną głową, podobnie jak rękami i sercem. Oto więc prawdziwe cechy biurokracji2: role społeczne zinstytucjonalizowane i umocnione na gruncie prawnym, a nie ludzkie osobowości; racjonalność i możliwość przewidywania, zamiast nieracjonalności i nieprzewidzianych konsekwencji; bezosobowość, a nie ścisłe związki personalne; kompetencja techniczna zamiast arbitralnie ustanowionych reguł czy złośliwych fanaberii. 
    Biurokracja zatem to organizacja o kształcie piramidy, głęboko determinująca nasze myślenie i planowanie zachowania w organizacji. Jest to organizacja, która przyjmuje na siebie funkcję pośrednika w dylemacie: organizacja – jednostka, odwołując się do racjonalnego systemu ograniczeń wynikających z ról społecznych.
----------
2Ze względu na konieczność dokonania skrótów, uprościłem myśl Webera...  Na pewno wielu badaczy biurokracji (Blau, Gouldner, Etzioni i Bendix) usiłowało rozjaśnić, uporządkować i rekonceptualizować idee Webera. Na przykład, Weber nigdy nie wyjaśnił stosowanego przezeń rozróżnienia: władzy urzędu i władzy rozumu. Łatwo było źle go interpretować. Na przykład, jego teoria biurokracji mogła być rozumiana na wiele sposobów: jako system etyczny, jako szereg hipotez, jako schemat teoretyczny czy jako model antyutopijny. Różni badacze akademiccy traktują tę teorię na co najmniej jeden z wymienionych sposobów. Większość współczesnych badaczy organizacji zgodziłaby się z tym, że biurokrację trzeba uważać za zjawisko możliwe do rozłożenia na wymiary, ukazujące się przy porównywaniu z empirycznymi zmiennymi. Wśród owych wymiarów najczęściej wymieniane są następujące (por. Hall, 1963):
a)  podział pracy oparty na specjalizacji funkcji,
b)  dobrze określona hierarchia zwierzchnictwa,
c)  system przepisów zawierających prawa i obowiązki ludzi pełniących określone role formalne,
d)  bezosobowość wzajemnych stosunków,
e)  system procedur (przepisów proceduralnych) dotyczących sytuacyjnych cech pracy,
f)  awansowanie i selekcja oparta na kompetencji technicznej.
----------      

    KRYTYKA BIUROKRACJI.  Nie trzeba nadzwyczajnego zmysłu krytycznego, aby dostrzec słabości modelu biurokracji . Wszyscy doświadczyliśmy ich na własnej skórze; szefowie o niższych technicznych kompetencjach w porównaniu z podwładnymi, arbitralne i głupie przepisy, nieformalne układy, które wypierają lub zastępują aparat formalny, pomieszane i sprzeczne role społeczne; a także okrutne traktowanie podległych osób z niby legalnym uzasadnieniem, nie mającym jednak nic wspólnego z racjonalnością, albo co gorsze, z uzasadnieniami humanitarnymi. Nieprzewidziane, uboczne i bezpośrednie skutki biurokracji są dla takich komików jak Chaplin czy Tati kopalnią pomysłów. Kwitują oni uśmiechem czy wzruszeniem ramion absurdalności systemu władzy opartego na pseudologicznych i niewłaściwych przepisach.
    Niemalże wszyscy, a zwłaszcza liczni badacze zachowania w organizacji, traktują model biurokracji  z pewnym uprzedzeniem. Atakowano ją z wielu powodów. Za jej teoretyczną niejasność i wewnętrzne sprzeczności, z powodów moralnych i etycznych, na gruncie praktycznym lub za niewydolność, za jej słabości metodologiczne, a również za to, że zawiera zbyt wiele zakładanych wartości, lub przeciwnie, że zawiera ich zbyt mało. Dokonałem ostatnio zestawienia uwag krytycznych pod adresem biurokracji (pomijając te, które dotyczą jej związków z otoczeniem, czym zajmiemy się w następnej części). Wydaje się, że przewyższają one co do liczby i prawdopodobnie pod względem merytorycznym95 tez przybitych na drzwiach kościoła w Wittenberdze, atakujących w swoim czasie inną biurokrację (por. Bennis, 1964). Zarzuty pod adresem biurokracji można następująco uporządkować:

a)  biurokracja nie umożliwia właściwego rozwoju jednostki i dojrzałej osobowości;
b)  rozwija się konformizm i stereotypy grupowe;
c)  nie bierze pod uwagę „organizacji nieformalnej” i wyłania się nieprzewidzianych problemów;
d)  jej system kontroli i zwierzchnictwa jest beznadziejnie przestarzały;
e)  nie dysponuje właściwymi środkami, które pozwoliłyby rozwiązać różnice i konflikty pomiędzy szczeblami hierarchii, a zwłaszcza pomiędzy grupami pełniącymi odmienne funkcje w organizacji;
f)  przepływ informacji (i rodzenie się twórczych pomysłów) zostaje udaremniony lub zniekształcony wskutek podziałów hierarchicznych;
g)  w systemie biurokratycznym nie można w pełni spożytkować wszystkich ludzkich możliwości wskutek braku zaufania, obawy przed sankcjami itp.;
h)  biurokracja nie potrafi przyswoić nowych odkryć technologicznych lub naukowych pojawiających się w organizacji;
i)  modyfikuje się strukturę osobowości do tego stopnia, że człowiek staje się dla siebie i dla innych nudnym, szarym uzależnionym „człowiekiem organizacji”.
 
    Sam Weber doszedł w sposób okrężny do potępienia aparatu, do którego uwiecznienia się przyczynił. Czując nieuniknioność biurokracji, obawiał się równocześnie, iż zdławi ona ducha kapitalizmu i przedsiębiorczość. Temat ten został później podjęty przez Schumpetera.  W trakcie jednej z debat na temat biurokracji, Weber powiedział kiedyś, bardziej ze smutkiem niż ze złością:


    Aż strach pomyśleć, że świat mógłby zostać zapełniony pewnego dnia tymi małymi pionkami, małymi ludźmi trzymającymi się kurczowo swych małych zajęć i dążącymi do większych – stan rzeczy, który jak w zapiskach Egipcjan, coraz bardziej kształtuje ducha naszego obecnego systemu administracji, a zwłaszcza tego jego wykwitu, jakim są współcześni studenci. Te „ciągoty” do biurokracji... mogą wpędzić kogoś w rozpacz. To tak, jak gdybyśmy w polityce... mieli celowo ograniczyć się do zaspokojenia potrzeby „porządku” i niczego poza potrzebą porządku oraz stawali się nerwowi i tchórzliwi, jeśli na chwilę porządek ten zaczyna się chwiać, a okazywali się bezradni natychmiast po wyrwaniu z własnego miejsca w tym totalnym porządku. Że świat powinien być zaludniony przez takich właśnie ludzi – oto stwierdzenie ukazujące, do czego zmierza ewolucja, w którą jesteśmy tak uwikłani. Powstaje więc pytanie najwyższej wagi -  nie o to, jak wesprzeć czy przyspieszyć tę ewolucję, lecz o to, co możemy przeciwstawić tej machinerii, po to, aby utrzymać część ludzkiego gatunku wolną od „parcelacji dusz” i od supremacji biurokratycznego sposobu życia (Bendix, 1960, s. 455)                  

    (...)   

ROZWIĄZANIA W RAMACH PIERWSZEGO OGNIWA: DYLEMAT WZAJEMNOŚCI.  Spośród trzech rozwiązań problemu rozbieżności pomiędzy potrzebami jednostki i potrzebami organizacji naprawdę interesuje nas jedynie ostatnie. Pierwsze z nich pomniejsza lub usuwa problem, twierdząc, że nie ma takiego podstawowego konfliktu. Drugie – bardziej interesujące, albowiem dopuszcza myśl o możliwości konfliktu – to rozwiązanie będące całkowitym ustępstwem na rzecz organizacji albo jednostki; takie alternatywne rozwiązanie: albo całkowite zwycięstwo, albo bezwarunkowa kapitulacja – to w zasadzie droga polegająca na wyjściu poza konflikt, ponieważ zdaje się ona wykluczać wieloznaczność, konflikt czy wzajemne dostosowywanie się, które prowadzą do stałego utrzymywania napięcia.
      Należałoby powiedzieć nieco więcej na temat tego drugiego rozwiązania, jest ono bowiem w dalszym ciągu popularne. Zbyt często bywa wybierane przez tych, którzy rozpatrują organizację wyłącznie jako system bezosobowych sił albo wyłącznie jako funkcję jednostkowych osobowości.   
      (...)
      Wymienione tu 2 spośród 3 możliwych rozwiązań interesują nas jedynie dlatego, że dążą do zatajenia kłopotliwego problemu: pierwsze z nich przez udawanie, że go nie ma, drugie zaś przez rodzaj kamuflażu polegający na głoszeniu fałszywych zwycięstw. Problemu tego nie można jednak obrzydzić czy stłumić, albowiem jego istnienie zdradza – jak mi się wydaje – proliferacja par terminów z natury wzajemnie opozycyjnych wobec siebie. Mam na myśli następujące pary terminów: „jednostka – organizacja”, „osobowość – piramida”,  „demokratyczne – autokratyczne”,  „uczestniczące – hierarchiczne”,  „racjonalne – naturalne”,  „formalne – nieformalne”,  „mechaniczne – organiczne”,  „zadanie – scalanie”,  „racjonalne – nielogiczne”,  „human relations – naukowe zarządzanie”,  „zewnętrzne – wewnętrzne”,  „twarde – miękkie”,  „osiągnięcia – socjalizacja”,  „teoria X – teoria Y”,  „zainteresowanie ludźmi – zainteresowanie produkcją” itp.
      Te pary opozycji – pozostałości odległego manichejskiego świata – odzwierciedlają dwoistą tradycję badań nad zachowaniem w organizacji, badań nad uporządkowanym, racjonalnym, możliwym do przewidywania apolińskim światem ludzkich dążeń. W ciągu minionych dziesięcioleci, kilku świadomych tego dylematu badaczy proponowało kolejne interesujące – teoretyczne i praktyczne – rozwiązania, zmierzające do zrewidowania, jeżeli nie do przekształcenia, samej natury mechanizmu biurokracji. Przedstawmy więc próbkę kilku takich rozwiązań.         

Stanowiska wobec problemu wzajemności   .........   445

    Tytułem wprowadzenia powinienem powiedzieć kilka słów na temat 10 podejść do problemu wzajemności, które zaraz zaprezentuję, oraz wyjaśnić, jak doszło do ich wybrania.  Przede wszystkim są one bardzo różne, mając tylko jedną cechę wspólną, a mianowicie uznanie explicite tego, że napięcie między celami jednostki i organizacji jest nieuniknione. (...)
    Tych dziesięć podejść da się zgrupować w 5 kategoriach.
    Teorie wymiany
    1. Bernard Simon: wymiana zachęty i wkładu
    2. H. Levinson: umowa psychologiczna
    Teorie grup
    3. Mayo: elita kierownicza
    4. Likert: kluczowa rola grup pierwotnych i „ogniw łączących” grupy
    Teorie wartości
    5. Argyria: kompetencja interpersonalna
    6. Blake i Mouton: sieć stylów kierowania (managerial grid)
    Teoria strukturalna
    7. Shepard: systemy organiczne
    Teorie sytuacyjne
    8. McGregor: zarządzanie poprzez cele
    9. Leavitt: zarządzanie poprzez zadania
   10. Thompson i Tuden: zarządzanie poprzez decyzje.
   
    TEORIE WYMIANY.  ...
    TEORIE WARTOŚCI.  ...
    TEORIA STRUKTURALNA.  ...
    TEORIE SYTUACYJNE.  ...
    PODSUMOWANIE.  Przedstawiona tu tabela nr 3  zestawia różne rozwiązania i służące im strategie, mające doprowadzić do sytuacji wzajemności. Te 10 rozwiązań daje pewne wyobrażenie o możliwościach rewizji teorii biurokracji. (...) Podczas gdy różni rzecznicy „dobrych stosunków międzyludzkich” toczyli boje z biurokracją odwołując się do humanistycznych zasad i chrześcijańskich wartości, biurokracja wykazywała coraz dalej idącą niezdolność przystosowania się do szybkich mian otoczenia.

Ogniwo drugie: problem zdolności przystosowania się   .........   451

    Do niedawna jeszcze nie kwestionowano tego, że biurokracja jest w stanie przeprowadzić w zadawalający sposób transakcje i wymianę ze swoim zewnętrznym środowiskiem. Było tak z prostego powodu: biurokracja była idealnym sposobem ujarzmienia i rutynowego wykorzystania energii ludzkiej i energii mechanicznej, które napędzały rewolucję przemysłową. Ponadto, mogła ona również funkcjonować w otoczeniu cechującym się wysokim stopniem konkurencji, słabo zróżnicowanym i stabilnym.  (...)
    Współczesna cywilizacja przemysłowa, wraz ze swoją ewolucją techniczną i napędem intelektualnym, jest jak wiemy – najbardziej agresywną formą cywilizacji, jaką kiedykolwiek znał rodzaj ludzki. Wywierając wpływ zarówno na naukę, jak i przemysł, cywilizacja ta doprowadziła do przeobrażenia życia we wszystkich jego aspektach. Dotyczy to nie tylko organizacji i techniki, lecz również podstawowych nawyków myślenia i społecznego zachowania... (...) 
    Układ związków przyczynowych w środowisku staje się bardziej niestabilny. (...)
    W rezultacie, struktura środowiska, w którym firma funkcjonuje, ukształtowana przez rozwój nauki i technologii, zmieniła się do tego stopnia, że czyni wysoce problematycznymi mechanizmy funkcjonowania biurokracji. Biurokracja dobrze prosperuje w warunkach konkurencji i pewności, w środowisku stałym i przede wszystkim przewidywalnym. Otoczenie współczesnych organizacji tworzą niestabilne i wyłaniające się niespodziewanie pola sił, czyniące mechanizmy przyczynowe na tyle zmiennymi i niemożliwymi do przewidzenia, że stawiają biurokrację w obliczy problemów, których nie jest ona w stanie rozwinąć, co zapowiada jej koniec.
    Moją dotychczasową argumentację można łatwo podsumować. Do pierwszego zamachu na biurokrację doszło w związku z jej niezdolnością do rozwiązywania napięcia między celami jednostki i organizacji. Drugiego i bardziej zasadniczego wstrząsu biurokracja doznała za sprawą rewolucji naukowej i technicznej. To właśnie wymóg zdolności przystosowywania się  do otoczenia pociąga za sobą przewidywaną konieczność abdykacji biurokracji.         

Przepowiednia na temat organizacji przyszłości   .........   452

   Przepowiednia jest czymś pośrednim pomiędzy prognozą a proroctwem. Brakuje jej takiego istotnego elementu, jakim jest wskazywanie drogi z natchnienia bożego, oraz empirycznej podstawy, jaka jest właściwa prognozie. Jednakże gdzieś pomiędzy natchnieniem i naukową pewnością jest miejsce na wizje przyszłości życia organizacyjnego – takiego, jakie będzie wynikiem zespolenia pewnych dostrzeżonych w przeszłości trendów ze zmianami przebiegającymi aktualnie obok nas. Na tym cienkim lodzie empirii chcę oprzeć swoją koncepcję pewnych warunków życia organizacyjnego w ciągu najbliższych 25 – 50 lat.
    Środowisko.  ...
    Zagregowane cechy populacji.  ...
    Zadania i cele przedsiębiorstwa.  ...
    Struktura organizacji.  ...
    Motywacja w strukturach organiczno-adaptacyjnych.  ...

    STRUKTURY ZAKŁADAJĄCE WOLNOŚĆ. ...

C.  Projektowanie i stosowanie formalnych systemów kar i nagród   ........   457

Tłumaczyła Barbara Czarniawska

    Tematem przewodnim w poprzedniej grupie artykułów było opracowywanie projektów organizacyjnych optymalnych z punktu widzenia różnych celów. Jednakże z punktu widzenia kierownika stanowi to jedynie fragment zadań składających się na efektywne zarządzanie siłą roboczą. Obecnie zatem przyjrzymy się jednemu z najsilniej oddziaływających i często najsłabiej kontrolowanych składników środowiska organizacyjnego: jest nim projektowanie i stosowanie formalnych systemów kar i nagród.
    (...)  

31.  Motywacyjne podstawy zachowań w organizacji *
Daniel Katz  ......... 458
Tłumaczyła Barbara Czarniawska  

Rodzaje wzorów motywacyjnych   .........   458

     Możliwe w organizacjach wzory motywacyjne warto rozpatrywać w 6 głównych grupach. Zanim zajmiemy się specyficznymi dla nich sposobami działania i ich skutkami, pozwolę sobie w skrócie opisać 6 wzorów motywacyjnych, które wydają się najbardziej istotne.  Są to:  1) dostosowanie się do norm prawnych, czyli przestrzeganie przepisów;  2) instrumentalne nagrody systemowe;  3) instrumentalne nagrody indywidualne;  4) wewnętrzna satysfakcja płynąca z pełnienia roli;  5) internalizacja celów i wartości systemu;  6) zaangażowanie się w związki powstające w grupach pierwotnych.
     Przestrzeganie przepisów, czyli konformizm wobec norm systemu. Istotną podstawę motywacyjną pewnych rodzajów zachowań w organizacji stanowi konformizm.
     Instrumentalne nagrody systemowe. Są to korzyści, które jednostka czerpie na mocy przynależności do systemu..
     Nagrody instrumentalne związane z indywidualnym wysiłkiem czy wykonywaniem zadań. ...
     Satysfakcja wewnętrzna czerpana ze specyficznego pełnienia roli.  ...
     Zinternalizowane przez jednostkę wartości obejmujące cele organizacji.  ...
     Satysfakcja społeczna czerpana z przynależności do grup zawodowych.  ...

----------
* “Behavioral Science”, 1964, s. 134 – 146.
----------

Wzory motywacyjne: konsekwencje i warunki   .........   459

   PRZESTRZEGANIE UPRAWOMOCNIONYCH PRZEPISÓW. Omawiając funkcjonowanie biurokracji Max Weber (1917) pokazał, że podstawą wielu zachowań organizacyjnych jest akceptacja reguł prawnych. Przestrzeganie przepisów jest do pewnego stopnia funkcją sankcji, ale w znacznie większym zakresie funkcją zgeneralizowanych nawyków i postaw w odniesieniu do symboli zwierzchnictwa. Inaczej mówiąc, dla obywatela nowoczesnego społeczeństwa stosowanie się do uprawomocnionych reguł stało się uogólnioną wartością. Kiedy wiemy, jakie są reguły gry, jesteśmy w stanie przewidzieć wiele zachowań. (...)

   WARUNKI PROWADZĄCE DO AKTYWIZACJI ZACHOWAŃ POLEGAJĄCYCH NA PRZESTRZEGANIU PRZEPISÓW.  Przestrzeganie przepisów może doprowadzić do niezawodnego wykonywania zdań, jeśli przy stosowaniu przepisów uwzględniać się będzie  następujące 3 warunki maksymalnej ich skuteczności:  1)  odpowiedniość symboli zwierzchnictwa i stosowność przepisów w odniesieniu do danego systemu społecznego,  2)  jasność norm prawnych  i  3)  wzmacniający charakter sankcji.          

   Odpowiedniość i stosowność.  Akceptowanie komunikatów na zasadzie ich prawomocności umożliwia posługiwanie się symbolami i procedurami, które pozwalają na zidentyfikowanie odpowiedniego źródła zwierzchnictwa w danym systemie. Robotnik może narzekać na rozkaz majstra, ale uznaje jego prawo do wydania tego rozkazu. (...) 

   Jasność. Innym warunkiem wiążącym się z akceptacją decyzji prawnych jest jasność:  symboli zwierzchnictwa, procedur i treści samych decyzji.  (...)

   Wzmacnianie. Dla podtrzymania zinternalizowanej akceptacji uprawomocnionego zwierzchnictwa, musi istnieć jakieś wzmocnienie w formie kar za pogwałcenie przepisów.*  (...)   [*Równie ważne są nagrody za przestrzeganie przepisów. Anonimus].   

   INSTRUMENTALNE NAGRODY SYSTEMOWE.  Ważne jest, aby odróżnić nagrody przydzielane w związku z indywidualnym wysiłkiem  i poziomem wykonania od nagród systemowych, które przydzielane są ludziom  jedynie dlatego, że są członkami systemu*  (...)  [* Pojęcia „nagród systemowych” są różne. Podobnie jest z zasadami ich przydzielania. Autor podał tylko jedną z definicji, bardziej pasującą do świadczeń socjalnych, różnych przywilejów branżowych itp., choć dalej ją rozwinął w sposób szerszy. Anonimus).

   WARUNKI WPŁYWAJĄCE NA SKUTECZNOŚĆ NAGRÓD SYSTEMOWYCH. Opisaliśmy powyżej jeden z istotnych warunków tego, aby nagrody systemowe były skuteczne, zwracając uwagę na potrzebę uczynienia systemu tak atrakcyjnym jak systemy konkurencyjne, które stanowią realną alternatywę dla pracowników.  (...)

   INSTRUMENTALNE NAGRODY INDYWIDUALNE.  (...)

   WARUNKI SPRZYJAJĄCE EFEKTYWNEMU ODDZIAŁYWANIU INDYWIDUALNYCH NAGRÓD INSTRUMENTALNYCH.  (...)

   WEWNĘTRZNA SATYSFAKCJA Z PRACY.  (...)

   WARUNKI SPRZYJAJĄCE WZBUDZENIU WEWNĘTRZNEJ SATYSFAKCJI Z PRACY.  (...)

   INTERNALIZACJA CELÓW I WARUNKÓW ORGANIZACJI.  (...)

   SATYSFAKCJE SPOŁECZNE PŁYNĄCE Z PRZYNALEŻNOŚCI DO GRUP PIERWOTNYCH.  (...)

   TEORIA LIKERTA.  (...)

   PROBLEMY.  (...)

32.  Rola wynagrodzenia pieniężnego w motywacji do pracy *
Robert L. Opsahl i Marvin D. Dunnette  ......... 472
Tłumaczyła Barbara Czarniawska  

    Artykuł ten zawiera przegląd i krytyczną ocenę teorii i badań zajmujących się wpływem wynagrodzenia pieniężnego na motywację pracowników. Teorie takie oparte są przede wszystkim na wynikach badań prowadzonych na zwierzętach; żadne płynące z nich wnioski nie zostały odpowiednio sprawdzone w przemyśle. Większość sposobów wynagradzania stosowanych w przemyśle opiera się na impresjach, wywodzących się z faktów anegdotycznych i danych zbieranych za pomocą kwestionariuszy bazujących na samopisie. Tymczasem badania dotyczące wpływu pieniędzy na zachowania pracowników powinny być prowadzone w laboratoriach lub w terenie, przy ścisłej  kontroli zmiennych. Kilku badaczy zrobiło już dobry początek w tej dziedzinie, ale potrzeba nam więcej sprawdzianów tego, na czym oparte są sposoby wynagradzania stosowane w praktyce.  Badania takie powinny doprowadzić do spójnej teorii związku między wynagrodzeniem pieniężnym i motywacją pracowników, i dopiero na podstawie takiej teorii będzie można ustalić bardziej efektywne i bardziej związane z rzeczywistymi zachowaniami sposoby wynagradzania.
    Szerokie zastosowanie pieniędzmi jako motywacyjnym narzędziem stymulującym produkcję wzbudził po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych Frederick Taylor. Kilka lat przed końcem zeszłego stulecia  Taylor obserwował energicznego hutnika, który po 12 godzinach przenoszenia żelaznych sztab udawał się szybko w górę do oddalonego o 12 mil miejsca, żeby tam pracować nad budową swego domku. Gdyby ten nadmiar energii dało się zużyć na podwyższenie produkcji w czasie pracy – pomyślał sobie Taylor – to wyższe zyski przy niższych stałych  kosztach pozwoliłyby zapłacić robotnikowi za jego zwiększony wysiłek znacznie więcej. Takie były początki naukowego zarządzania, które opiera się zasadniczo na założeniu, że robotnicy będą wkładali w pracę dodatkowy wysiłek, aby zmaksymalizować swoje dochody ekonomiczne. Zasada ta stała się naczelną w systemach płac aż do późnych lat dwudziestych, kiedy to w psychologii przemysłowej został wylansowany kierunek human relations, który zapoczątkowały badania w Western Eletric przeprowadzone przez Eltona Mayo. (...)  Mimo to niewiele znajdzie się osób zaprzeczających temu, że pieniądze były i nadal są podstawowym środkiem nagradzania i modyfikowania zachowań ludzi w przemyśle,
     Dziwne zatem, że mimo wielkich sum, które na to wydano, i mimo oczywistego związku teorii zachowania ze sposobami wynagradzania w przemyśle jest w tej dziedzinie prawdopodobnie mniej porządnych badań niż w jakimkolwiek innym polu problemów związanych z wykonywaniem zadań przez pracowników. Chociaż literatura  tematu jest niezwykle obszerna, napisano o tym przedmiocie dużo więcej, niż naprawdę wiadomo. Pojawia się mnóstwo spekulacji ...
     W naszym przeglądzie próbowaliśmy wybrać i podsumować te badania, których celem było pokazanie, jak możliwości zdobywania pieniędzy wpływają na rzeczywiste wykonywanie pracy.  Próbujemy też podsumować i krytycznie ocenić to, co już wiadomo, oraz wskazać kierunki dalszych badań.        

----------
* „Psychological Biulletin”, t. 66,  nr 2 (1966), ss. 94 – 118.
----------

Teorie dotyczące roli pieniędzy   .........   474

    Czy pieniądze pobudzają do wysiłków związanych z pracą?  Jeśli tak, to dlaczego?  Jaką mają wartość w naszym przemysłowym społeczeństwie?  Istnieje co najmniej 5 teorii, czy też interpretacji tego, w jaki sposób pieniądze oddziałują na zachowania pracowników.  
    Pieniądze jako uogólnione wzmocnienie wtórne.  (...)
    Pieniądze jako pobudka warunkowa.  (...)
    Pieniądze jako czynnik redukujący lęk.  (...)
    Pieniądze jako czynnik higieny.  (...)
    Podsumowanie rozważań teoretycznych. (...)        

Behawioralne konsekwencje wynagrodzeń    .........   477

    Głównym problemem badawczym związanym z wynagrodzeniami w przemyśle jest dokładne ustalenie tego, jaki wpływ mają nagrody pieniężne na motywowanie do różnych zachowań. Mówiąc bardziej szczegółowo, musimy precyzyjniej rozumieć to, jak można stosować pieniądze, aby zachęcić pracowników do wykonywania zadań na wysokim poziomie.  (...)

Zmienne związane z pracą i zadaniem   .........   477

    Polityka wynagradzania.  Zakładamy, że sposób administrowania wynagrodzeniami finansowymi  może mieć wpływ na dużą część zmienności zachowań przy pracy. Poszczególne systemy płac, stopień tajemnicy, jaką otacza się zarobki poszczególnych osób, a także to, jak ustalany jest poziom płac, wespół z doświadczeniami jednostko dotyczącymi płac w jej karierze – wszystko to ma potencjalnie silny wpływ na sposób, w jaki pracownik reaguje na określoną kwotę pieniężną.
   Systemy płac.  (...)      

Zmienne subiektywne    .........   484

    Przestrzegane relacje między wykonywaniem zadań i płacą.  (...)
    Interakcja cech jednostki i zadania.  (...)
    Ważność płacy w percepcji pracownika. (...)
    Preferencje dotyczące płacy. (...)
    Pojęcie słusznej płacy. Niezależnie od siebie powstało kilka teorii, w których sugeruje się, że pracownicy poszukują właściwych, czy też słusznych „zwrotów” tego, co włożyli w wykonanie pracy... Cechą wspólną tych teorii  jest założenie, że wynagrodzenie powyżej lub poniżej tego, co zdaniem pracownika jest „słuszne”, powoduje wytwarzanie się napięć i niezadowolenia w związku z zaistnieniem dysonansu poznawczego. (...)  

Przyszłe badania    .........   497

   Chociaż panuje ogólna zgodność co do tego, że pieniądze są głównym mechanizmem pozwalającym nagradzać i modyfikować zachowania w przemyśle, jak mogliśmy zobaczyć, bardzo niewiele wiadomo o tym, jak ten mechanizm działa. Na ostatnim sympozjum na temat płac kierowniczych  Haire powiedział, że mimo ogromnej ilości wydanych pieniędzy i oczywistej przydatności teorii zachowania w praktyce wynagradzania, jest w tej dziedzinie mniej badań i teorii niż w każdej niemal innej związanej z kierowaniem ((Haire, 1965). Podobnie Dunnette i Bass (1963) krytykując obecne sposoby zarządzania personelem wykazują, że ludzie, od których zależy przydział prac, w swoim postępowaniu opierają się na wątpliwych procedurach dostosowanych di kaprysu „mody”, a nie mających oparcia empirycznego. Jednym z powodów tego jest brak solidnych badań, na których mogłaby bazować praktyka. W dalszym ciągu przedstawiamy niektóre możliwe kierunki badań, których realizacja mogłaby pomóc w przezwyciężaniu obecnych mankamentów.
   Podstawowym problemem badawczym jest wykrycie sposobu, w jaki pieniądze motywują pracowników i jak to z kolei wpływa na ich zachowania.
(...)  

33.  Nadzór karzący a produktywność: analog eksperymentalny*
Dawid R. Schmitt  ......... 500
Tłumaczyła Barbara Czarniawska  

    W powszechnym rozumieniu na nadzór składają się  różne czynniki, które mają pośredni lub bezpośredni wpływ na wykonywanie zadań przez nadzorowaną jednostkę: jest to wyznaczanie zakresu obowiązków, delegowanie obowiązków, przekazywanie rozkazów i wprowadzenie w życie przepisów pracy. W szeregu badań dotyczących różnych rodzajów grup roboczych skupiano uwagę na tym, jaki wpływ na produktywność pracownika wywołuje obecność takich działań i ich kombinacje...
    Do charakterystyki nadzoru należy jednak coś więcej niż tylko samo występowanie różnych działań lub ich brak. Wybór działań, jakiego dokonuje zwierzchnik, jest tylko jednym z wymiarów, za pomocą którego opisać można jego styl nadzoru. Dodatkową zmienną, chociaż na ogół nie badaną, może być procedura – sposób, w jaki te działania są rozłożone w czasie. Istotne są  2 cechy procedury: częstotliwość i regularność.
    Potencjalne różnice efektu stosowania różnych procedur są, jak się wydaje, większe w przypadku niektórych czynności nadzorujących niż w innych. (...)
    Innym czynnikiem, który może mieć wpływ na wzorce pracy, chociaż brak badań na ten temat, jest regularność czynności nadzorujących. (...)
    Efekt różnego rodzaju procedur został jednak zbadany w eksperymencie laboratoryjnym, gdzie można uzyskać odpowiednie pomiary i kontrolę. (...)
    W niniejszych badaniach podjęto próbę pokazania sposobu, w jaki w warunkach eksperymentalnych stosowanych przy studiowaniu skuteczności nadzoru można badać efekt jednego rodzaju jego konsekwencji, a mianowicie kar. Zgodnie z dwoma podstawowymi procedurami wymierzano różnej wielkości kary za zachowania związane z jednym z dwóch zadań. Opisywane badania zapoczątkowują serię eksperymentów wprowadzających zmienne analogiczne do różnych sytuacji pracy i nadzoru.
    W najszerszym sensie tego słowa sprawowanie kontroli polegające na wymierzaniu kar obejmuje szereg zachowań karzących  - od nakładania kar pieniężnych, wypowiadania gróźb czy znieważania fizycznie aż po działania bardziej subtelne, takie jak krytykowanie, ośmieszanie, afronty czy unikanie – a zatem przejawia się, przynajmniej do pewnego stopnia, w niemal wszystkich sytuacjach nadzoru. W tych badaniach skoncentrowano się na 2 zmiennych istotnych z punktu widzenia  zastosowania kar w celu oddziaływania na wybór czynności – są nimi: wielkość konsekwencji działań karzących i procedura, według której kary są wymierzane.            
    (...)   

Metoda    .........   502

   SCHEMAT EKSPERYMENTU
    ...
    PRZEBIEG BADAŃ
    ...

Wyniki    .........   503

    PROCEDURY NADZORU ZE STAŁYMI ODSTĘPAMI W CZASIE
    ...

Omówienie wyników   .........   504
   ...  

34.  Dyscyplina bez kary*
John Huberman  ......... 505
Tłumaczyła Barbara Czarniawska  

    Dyscyplina w hali produkcyjnej jest konieczna, tak jak nieodzowne jest utrzymanie dobrej roboty i dających się zaakceptować warunków pracy. Zupełnie innym problemem jest jednak to, czy degradacja, zawieszenie w obowiązkach i tym podobne kary są koniecznymi, pożądanymi czy też skutecznymi metodami radzenia sobie z odchyleniami od dyscypliny czy zadawalającego poziomu pracy. Nie wydaje mi się, aby tak było.
    Przekonanie to wynikło z badań przeprowadzonych w dużej fabryce sklejki jodłowej. W rezultacie badania doprowadziły do przyjęcia nowych zadań, strategii i zestawu procedur, które wykluczają karę (w potocznym znaczeniu tego słowa) ze sposobów radzenia sobie z wykonywaniem zadań poniżej przeciętnej i z takimi wykroczeniami dyscyplinarnymi jak spóźnianie się do pracy, nieusprawiedliwiona absencja, przedłużanie przerw na odpoczynek i niestosowanie się do instrukcji mistrza.
     (...)           

Tło    .........   506

   ...

Problem    .........   506

   Kiedy zmiana filozofii wyznawanej przez naczelne kierownictwo jest nagła, zazwyczaj nowy sposób myślenia jest obwieszczany otwarcie. Kiedy jednak, jak to się często zdarza, zmiany są powolne i niemal nie uświadamiane, żadne obwieszczenie może nie mieć miejsca. Niższe szczeble kierownictwa muszą wtedy interpretować zaszłą zmianę na podstawie tych okazjonalnych działań naczelnego kierownictwa, które zdają się nie pasować do poprzedniego wzorca. Takie stopniowe zmiany prawdopodobnie wytwarzają niepewność w wielu dziedzinach kierowania i jeżeli obejmują zmianę postaw w odniesieniu do pracowników, powodują prawdopodobnie to, że sytuacja mistrza i kontrolera, którzy mają codzienny kontakt z robotnikami, stanie się niejasna. 
    Szczególnie niepokojąca może okazać się kwestia tego, jak poradzić sobie z problemami dyscyplinarnymi i niezadowalającym wykonywaniem zadań. Czy należy traktować je pobłażliwie, jak za „dawnych dobrych czasów”, czy też przybierać postawę srogą i rzeczową? Czy powinno się dyskutować z pracownikiem, czy też powiedzieć mu: „Albo będzie Pan pracował, jak należy, albo straci Pan pracę?”

    UPADEK I ZMARTWIENIE.  Takie wątpliwości, oczywiście narastały, a wątpliwościom towarzyszy skłonność do opóźniania działań. Stosunkowo częste zmiany kierowników zakładów, którzy mieli bardzo różne poglądy na to, jak najlepiej radzić sobie z takimi sprawami, wcale nie polepszały sytuacji. Stopniowo wykształcał się następujący model:
    Mistrzowie przymykali oko na drobniejsze przekroczenia przepisów. Kilka osób, które to zauważyły, zaczynało wtedy próbować, jak daleko można się posunąć. Po kilku denerwujących wypadkach mistrz rozzłościł się na tyle, aby zażądać natychmiastowego zwolnienia winowajcy.
    W tym momencie do akcji wkraczały związki zawodowe. Ponieważ w kartotece nie było żadnych śladów dawniejszych wykroczeń danej jednostki (bo nie prowadzono w związku z tymi wykroczeniami żadnej działalności) [na marginesie: mistrz zapewne prowadził... tylko nie utrwalał formalnie... na papierze... Mogły być spory „dowodowe”, no i kwestia regulaminu pracy, prawa pracy itp.  Anonimus], związki bez kłopotu przekonywały kierownictwo, a w tym i rozgniewanego mistrza, że żadna komisja arbitrażowa nie poprze tego wniosku o zwolnienie. (...)      

    INNE KŁOPOTY.  Inne, niemal równie denerwujące sprawy wynikały z tego, że kierownictwo usiłowało wprowadzić standardowe metody dyscyplinarne. (...)               

Zmiana sposobu myślenia   .........   508

   Pierwsza rzecz, jaka przyszła kierownictwu do głowy, była mniej więcej taka: tandetne wykonawstwo i skandaliczne pogwałcenia dyscypliny nie pojawiają się zazwyczaj bez jakichś znaków ostrzegawczych. Do takich zachowań ludzie na ogół przyzwyczajają się stopniowo. (...) 
    Drugi pomysł dotyczył tego, aby zmienić wyświechtany sposób wprowadzania przepisów. (...)
    Analiza ta dała smutny obraz niepożądanych rezultatów... (...)
    Ludzie karani dyscyplinarnie wywodzili się na ogół spośród najgorszych robotników: ich postawa, jeśli nie zupełnie wroga, była niechętna i, jak się wydawało, rozpowszechniali ją wśród załogi. O niektórych wiadomo było, że prowadzą pewne gierki obliczone na to, żeby wywołać u mistrza frustrację, ale dbali oni dobrze o to, aby ich na tym nie przyłapano.  

    PUŁAPKA KARY.  Czy jest zatem tak. Że „kara nie popłaca”. (...)
    Jest to doświadczenie znane dobrze większości dzisiejszych więzień... (...) 

Nowe zasady    .........   509

    Opowiedziałem już historię przemian zaszłych w naszym sposobie myślenia o dyscyplinie i karach. Teraz chciałbym opisać zasady i strategie, jakie próbujemy stosować. Uważamy, że:

    Występowanie lub brak pewnych zmiennych osobowościowych i warunków środowiskowych wywiera decydujący wpływ na ogólne dostosowanie się pracownika do wysokich standardów wykonawstwa i przejawianie zdyscyplinowanych zachowań lub ich odrzucanie. Zmienne i warunki, które uważamy za najważniejsze, ukazane są na ryc. 1. (...)
    Szkolenie ludzi wymaga czasu i pieniędzy. Zdajemy sobie również sprawę z tego, że na przemyśle spoczywa pewna odpowiedzialność – za przestrzeganie w działaniu zasady humanitarności. (...)
    Jeżeli w stosunkowo krótkich odstępach czasu powtarza się fakt, że takie przyjazne metody nie wywołują pożądanego skutku w odniesieniu do jakiejś osoby, należy uznać to za wskazówkę, iż brak jest odpowiedniego stopnia samopoważania. Kiedy wyprowadzenie tego przykrego wniosku okazuje się koniecznością, pracownika takiego nie chcemy nadal zatrudniać. Poczynimy odpowiednie kroki w kierunku zrezygnowania z jego usług.        

    STRATEGIE I PROCEDURY.  W jaki sposób wprowadzić w życie takie zasady? Przyjęto 6 strategii i procedur, które wydawały się nam szczególnie istotne.
    1.  Nie będzie się odtąd stosować żadnych dyscyplinarnych degradacji, zawieszania w obowiązkach lub innych form kary.
    2.  W przypadku niezadawalającej pracy (np. nieostrożności w obchodzeniu się z materiałem, nieuwagi przy pracy) lub wykroczeń przeciwko dyscyplinie (np. przedłużanie przerw na odpoczynek lub na obiad, nieusprawiedliwionej nieobecności, lekceważenia zasad bezpieczeństwa, niestosowania się do instrukcji majstra) zastosuje się następujące kroki:
         Krok Pierwszy.  Mistrz udzieli pracownikowi w przyjaznej formie doraźnego napomnienia.
         Krok Drugi.  Gdyby w ciągu 4 – 6  tygodni od Kroku Pierwszego zdarzył się następny wypadek, mistrz znowu podobnie zareaguje korygująco w czasie pracy, ale nadto jeszcze poprosi robotnika do swego pokoju na poważną, choć przyjacielską rozmowę.    
         Krok Trzeci.  W razie dalszych przekroczeń w ciągu następnych 6 tygodni, powtarzany jest Krok Drugi z pewnymi odmianami: po pierwsze, przy dyskusji obecny jest teraz również kierownik zmiany; po drugie, pracownikowi podsuwa się myśl, że może nie odpowiada mu wykonywana praca lub ten rodzaj przemysłu w ogóle i że w takim przypadku może byłoby lepiej, gdyby zastanowił się nad możliwością innej pracy lub innego zajęcia? (dział kadr dysponuje specjalistą od poradnictwa zawodowego). Mistrz wyraża następnie nadzieję, że pracownik jednak dojdzie do wniosku, że tak naprawdę to odpowiada mu ta praca, i przedsiębiorstwo oraz że przystosuje się do stawianych mu wymagań.       
         Krok Czwarty.  Pracownik, który w ciągu 6 – 8  tygodni od Kroku Trzeciego dopuści się następnego błędu wykonawstwa czy wykroczenia przeciw dyscyplinie, odwoływany jest z hali do pokoju mistrza, gdzie jest również obecny kierownik zmiany. Następnie kierowany jest do domu na czas do końca zmiany, aby mógł poważnie zastanowić się nad tym, czy chce dostosować się do norm obowiązujących w przedsiębiorstwie, czy też nie. Informuje się go, że za ten czas otrzymuje pełną płacę, co stanowi ostatni już wyraz żywionej przez przedsiębiorstwo nadziei, że zostanie w nim i będzie przestrzegał przepisów. Mówi się mu również, że jeśliby wywołał (w rozsądnie wyznaczonym czasie) następne kłopoty, doprowadziłoby to, niestety, do wymówienia mu pracy.          
 
     3.  Gdyby w owym wyznaczonym czasie zdarzył się następny incydent, stosunek pracy z daną osobą zostanie rozwiązany.
     4.  Gdyby wydarzyło się kilka incydentów w niewielkich odstępach czasu, można ominąć Krok Drugi lub Trzeci. 
     5.  Jeżeli  w ciągu 6 – 8  tygodni od któregokolwiek z Kroków (z wyjątkiem Czwartego) nie wydarzy się nic, dotychczasowe postępowanie zostaje wykreślone z karty pracownika. Jeżeli później nastąpi jakiś incydent, powtórzony zostanie ostatni Krok. (czyli, wykreślono z karty, ale nie z pamięci? Trochę to niekonsekwentne, albo niedopracowane.  Anonimus).  Natomiast aby z karty mógł zostać wykreślony Krok Czwarty, musi upłynąć sporo czasu – rzędu 1 roku. 
     6.  W przypadku wykrycia zachowań przestępczych lub wywołania bójki na terenie zakładu pracownik otrzymuje wymówienie bez kroków wstępnych. Zachowanie takie uznawane jest bowiem za ostateczny dowód braku odpowiedniego samopoważania  i dyscypliny, nawet jeśli zdarzyło się tylko raz. 

    CZY ZWOLNIENIE JEST KARĄ? 
 Ci, którzy słyszą o naszym programie, nieodmiennie zadają nam pytanie: „Jak możecie udawać, że wasza metoda eliminuje kary? Czy nie jest przypadkiem tak, że eliminujecie pomniejsze kary..., utrzymując jednak karę najsurowszą, tj. zwolnienie z pracy”. W pytaniu tym ukryte jest założenie, że wymówienie, wywołując poważne nieprzyjemności dla zwalnianego, musi być logicznie uznane za formę kary.
    Uważamy, że nie musi być tak: wymówienie może logicznie przynależeć lub nie należeć do ogólnej klasy kar, w zależności od występowania lub braku pewnych czynników ubocznych. Najważniejszym z nich jest pragnienie zemsty. Jeżeli wyrzucamy kogoś z pracy, żeby mu się  „odpłacić” za to, co nam zrobił, nasze działanie przybierze charakter kary. Jeżeli jednak podejmiemy takie same działanie z szeregu innych powodów (np. żeby uniknąć przewidywanych przyszłych kłopotów) i wykluczamy zemstę jako motyw, wtedy nie jest to wymierzenie kary. (...)     

    UZASADNIENIE ZAPŁATY.
 Ludzie słysząc o naszym podejściu pytają również:  „Dlaczego pracownik otrzymuje pieniądze za pozostałą część zmiany, jeśli jest odsyłany do domu?”
     (...)  

Wyniki    .........   512

   Powyższa strategia została wprowadzona w życie w lecie 1963 r. Miała ona pełne poparcie inspektora, kierownika kadr i kierowników zmian, którzy uczestniczyli w jej przygotowaniu. Młodszych mistrzów proszono na zebrania, gdzie otrzymywali instrukcje dotyczące tła zasad i technik składających się na nasz plan.   (...) 
    Do czasu, kiedy to piszę, minęło...już 7 miesięcy...   Nie było okazji (chyba powodów/konieczności. Przyp. Anonimus)  do wypowiedzenia komuś pracy. Kilku pracowników przeszło procedurę do Kroków Drugiego i Trzeciego. W każdym przypadku nastąpiła odpowiednia poprawa lub dany osobnik opuszczał pracę spokojnie i dobrowolnie. Niektórzy stwierdzili nawet, że wymawiają, bo to „wydaje się im uczciwe w stosunku do przedsiębiorstwa”. Nie było zażaleń. 
    Morale mistrzów i inspektorów wykazywało znaczną poprawę. Jak się wydaje, poczuli oni, że po raz pierwszy dysponują silnym, rzetelnym i sprawiedliwym instrumentem pozwalającym na poradzenie sobie z niezadawalającym wykonywaniem zadań i łamaniem dyscypliny.                 

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
| Literatura | Strona główna |