Sławomir Dyka
Piotr Grzegorzewski:
Zarządzanie spółdzielnią
Difin, Warszawa 2000
========================================================
Cytuję wybrane fragmenty. Inną czcionką, zwykle kursywą, i inicjałami „Z.U.” lub pseudonimem „Anonimus”, oznaczam własne uwagi. Strona w budowie. Być może, że ograniczę się w niej tylko do wstępu i kilku bardziej charakterystycznych fragmentów, natomiast szerzej rozwinę je, w odpowiednim kontekście, na stronie Mleczarstwo. Jeszcze nie wiem. Z.U.
========================================================
Z okładki książki

Prof. Sławomir Dyka - kierownik Katedry Spółdzielczości w Szkole Głównej Handlowej. Autor i współautor kilkudziesięciu prac poruszających problematykę spółdzielczości, w tym książek i skryptów. Członek Komitetu Ekonomiki Rolnictwa PAN.

Dr Piotr Grzegorzewski - adiunkt w Katedrze Spółdzielczości Szkoły Głównej Handlowej. Autor i współautor kilkudziesięciu prac o tematyce spółdzielczej, w tym kilku książek.

Spółdzielnie, jako podmioty o podwójnym charakterze - naraz przedsiębiorstwa i zrzeszenia wymagają od zarządzających szczególnej wiedzy.
Autorzy przedstawili:
- problematykę doboru, kształcenia, doskonalenia zawodowego oraz wynagradzania kadr kierowniczych
- możliwości wykorzystania niektórych narzędzi analizy ekonomicznej do oceny kondycji spółdzielni
- tendencje w zarządzaniu tymi nietypowymi podmiotami
- specyficzne relacje zarządu i organów samorządu spółdzielczego
- marketing w spółdzielniach
- rachunkowość zarządczą w tych podmiotach
- kwestie związane z tworzeniem biznesplanu
- zasady spółdzielcze
- lustrację spółdzielni
- rolę spółdzielni w gospodarce lokalnej
--------------------------------------------------------------------------------------
SPIS TREŚCI
1. Wstęp ............ 7
2. SPÓŁDZIELNIE  JAKO  PODMIOT  ZRZESZENIA  I  GOSPODAROWANIA ......... 13
2.1. Cele powstania i działania spółdzielni ......... 13
2.2. Rys historyczny polskiej spółdzielczości ......... 17
2.3. Zasady spółdzielcze ......... 22
2.4. Spółdzielnia a gospodarka lokalna ......... 29
2.5. Lustracja ......... 36
3. SYSTEMY I FORMY ORGANIZACJI SPÓŁDZIELNI ......... 39
3.1. Rodzaje spółdzielni ......... 39
3.2. Problemy więzi członkowskiej ......... 42
3.3. Samorząd i postępowanie wewnątrzspółdzielcze ......... 45
3.4. Struktura władz spółdzielni ......... 48
3.5. Problemy koncentracji w spółdzielczości ......... 54
4. UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA SPÓŁDZIELNIĄ ......... 57
4.1. Zarządzanie i kadry kierownicze
- czynniki warunkujące sukces współczesnego przedsiębiorstwa ......... 57
4.2. Specyfika zarządzania spółdzielniami ......... 62
Aneks ......... 71
4.3. Profesjonalizacja zawodu kierownika, kwalifikacje i wymagane cechy kadr kierowniczych ......... 73
Aneks ......... 77
4.4. Dobór kadr kierowniczych ......... 78
Aneks ......... 93
4.5. Kształcenie i doskonalenie kadr kierowniczych ......... 89
Aneks ........ 93
4.6. Wynagradzanie kadr kierowniczych ......... 97
Aneks ......... 102
5. KIEROWANIE  DZIAŁALNOŚCIĄ  GOSPODARCZĄ  SPÓŁDZIELNI ......... 105
5.1. Uwagi wprowadzające ......... 105
5.2. Konkurencja i przedsiębiorczość w spółdzielniach ......... 110
5.3. Fundusze spółdzielni ......... 115
5.4. Niektóre metody rozwiązywania problemów spółdzielni ......... 120
6. MARKETING  W  SPÓŁDZIELNIACH ......... 129
7. POZAGOSPODARCZA  DZIAŁALNOŚĆ  ŚPÓŁDZIELNI ......... 137
8. RACHUNKOWOŚĆ MENEDŻERSKA  W  SPÓŁDZIELNI ......... 143
8.1. Istota i cele rachunkowości menedżerskiej ......... 143
8.2. Regulacje prawne i wymagania dotyczące sprawozdań finansowych ......... 144
8.3. Sprawozdania finansowe ......... 148
8.3.1. Bilans ......... 148
8.3.2. Rachunek wyników ......... 151
8.3.3. Sprawozdanie z przepływu środków pieniężnych ......... 153
8.4. Analiza ekonomiczna ......... 155
8.4.1. Pojęcie i zadania analizy ekonomicznej ......... 155
8.4.2. Analiza bilansu ......... 157
8.4.3. Analiza rachunku wyników ........ 158
8.4.4. Analiza przepływu środków pieniężnych ......... 160
8.5. Cele i zastosowanie analizy wskaźnikowej ......... 161
9. BIZNESPLAN  SPÓŁDZIELNI ......... 165
9.1. Rola planowania w procesie zarządzania spółdzielnią ......... 165
9.2. Biznesplan jako narzędzie prowadzenia działalności gospodarczej spółdzielni ......... 167
9.3. Zasady metodyczne sporządzania biznesplanu przedsiębiorstwa spółdzielczego ......... 171
9.4. Treść biznesplanu spółdzielni ......... 173
LITERATURA ......... 191
--------------------------------------------------------------------------------------
1. Wstęp ........ 7

Zastanawiające, jak idea spółdzielcza , a więc ruch na rzecz poprawy poziomu życia mniej zamożnych warstw społecznych, wywołała tak duże zainteresowanie elit intelektualnych, polityków, działaczy społecznych na całym świecie. Wśród interesujących się spółdzielczą formą gospodarowania dużo było i wiele jest osób „z pierwszych stron gazet”. Przykładowo, dużo uwagi poświęcał temu ruchowi i Mahatma Gandhi, i laureaci nagrody Nobla G. Myrdal, czy M. Friedman. Ten ostatni będąc w 1990 r. w Polsce wskazywał na ważną rolę spółdzielczej formy własności w polskim procesie transformacji (co zresztą nie znalazło oddźwięku wśród elit politycznych). Spółdzielczości dużo uwagi poświęcał Papież Jan XXIII szczególnie w Encyklice Mater et Magistra. Problematyka spółdzielcza znalazła się także w innych dokumentach watykańskich, w których podkreślano wagę spółdzielczości jako ruchu dobrowolnego i oddolnego, w którym występuje sprawiedliwy podział dochodu, ma miejsce dbałość o gospodarstwo domowe, oparcie na reprezentacji osobowej, a nie kapitałowej.
Również lista polskich nazwisk związanych ze spółdzielczością jest bogata i prominentna. Począwszy od S. Staszica (uważanego za protoplastę polskiej spółdzielczości), poprzez Abramowskiego, L. Krzywickiego (wybitnych uczonych przełomu XIX i XX wieku), do S. Wojciechowskiego (Prezydenta II RP) i innych uczonych czy działaczy państwowych II Rzeczypospolitej. Nie można nie wspomnieć o zaangażowaniu w ruchu spółdzielczym takich pisarzy jak S. Żeromski (pomysłodawca nazwy pisma spółdzielczego „Społem”, od której to nazwy przyjęto imię spółdzielczości konsumenckiej, czy M. Dąbrowskiej. Wszyscy oni widzieli w spółdzielczości nie tylko formę i narzędzie poprawy życia jednostki, a nawet całych grup społecznych. Widzieli coś więcej: drogę ułatwiającą osiągnięcie postępu gospodarczego i społecznego, jako formę twórczego dostosowywania działalności ekonomicznej do nowych zadań i zmieniających się warunków.
Na tle tej - przedstawionej wybiórczo - panoramy nazwisk należy tylko żałować, że wśród współczesnych „wielkich” polskich nazwisk, nie widać zainteresowania spółdzielczością.

Spółdzielczość jako forma własności istniejąca ponad 150 lat, jest pewnym fenomenem gospodarczym i społecznym. Dla zrozumienia tego fenomenu wystarczy zwrócić uwagę na następujący fakt. Spółdzielnia, jej majątek, jest prywatną własnością członków, którzy ją założyli, jak też tych, którzy przystąpili do niej w późniejszym okresie, a także będzie taką samą prywatną własnością tych członków, którzy kiedyś do niej przystąpią. A przystąpić do spółdzielni może każdy, kto akceptuje jej podstawowy dokument jakim jest statut spółdzielni uchwalony przez samych członków. Jednak - i to jest specyficzne rozwiązanie występujące tylko w spółdzielczej formie gospodarowania - członkowie mogą otrzymać z zysków spółdzielni jedynie niewielką dywidendę. Natomiast część wygospodarowanego majątku spółdzielni - w wysokości ustalonych przez samych członków - ma tzw. charakter niepodzielny. Oznacza to, że ta wielkość majątku jest własnością wspólną i nie może być rozdysponowana wśród członków. Rozwiązania to zapewnia warunki do stałego rozwoju spółdzielni, zapobiega ewentualnemu przejęciu własności spółdzielczej przez (nielojalną) część członków. Rozwiązanie to, wzmocnione jeszcze faktem posiadania przez każdego członka - przy podejmowanych decyzjach - tylko jednego głosu, bez względu na ilość wpłaconych udziałów, wskazują bardzo mocno na demokratyzm spółdzielczy, na przewagę „człowieka nad kapitałem” np. odwrotnie niż w niektórych spółkach. I jeszcze jedna uwaga charakteryzująca wspomniany fenomen spółdzielczy. Chodzi o dobrowolność przynależności do spółdzielni, pełną oddolność tego ruchu, a przede wszystkim o dążenie, poprzez działanie spółdzielni, do poprawy warunków życia zrzeszonych członków.

(...) Wskazując na trudności kierowania i zarządzania spółdzielnią, a wynikające ze specyfiki formy własności, nie można zapominać o jeszcze innych problemach. Chodzi tu o trudności związane z zarządzaniem małymi przedsiębiorstwami (bez względu na formę własności). Spółdzielnie na ogół znajdują się w grupie przedsiębiorstw małych i średnich, a te odczuwają (bardziej niż przedsiębiorstwa duże) trudności z doborem fachowego personelu. Inną trudnością są kłopoty z brakiem kapitału, co naraża na ujemne „zawirowania” w otoczeniu zewnętrznym.
W tym miejscu nie można nie wspomnieć, a co jest szerzej przedstawione w innych fragmentach tej książki, (szczególnie w rozdziale 4), o utrudnieniu w zarządzaniu spółdzielnią wynikającym z dotychczasowego, kolegialnego sposobu kierowania nią, co utrudnia szybkie podejmowanie decyzji. Reagowanie na bardzo szybko zmieniające się sytuacje na rynku, wymaga często uciążliwych i czasochłonnych decyzji i konsultacji. Może to powodować obniżenie efektywności i konkurencyjności spółdzielni.
W tym miejscu celowe jest przypomnienie starej prawdy, że kierowanie spółdzielnią jest trudniejsze od kierowania podmiotem o innej formie własności. Ta trudność wynika z charakteru spółdzielni, jej podwójnego (bimodalnego) charakteru tj. zrzeszenia i przedsiębiorstwa, ze specyficznych relacji zarządu spółdzielni i innych organów samorządu spółdzielczego. To wszystko wymaga ułożenia jasnych relacji między statutowymi organami ...
(...) Do skutecznych narzędzi dających szansę uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku nie można już wyłącznie zaliczać takich metod poprawy efektywności, jak racjonalizacja struktur organizacyjnych, czy też usprawnienie pracy oraz wzrost jej wydajności. Do nowych, istotnych narzędzi można natomiast zakwalifikować strategiczne zarządzanie zespołami ludzkimi, wśród których kadra kierownicza odgrywa decydującą rolę. Szerzej o tym w rozdziale 4. Natomiast każda spółdzielnia posiada własną specyfikę, powodującą konieczność konstruowania indywidualnych rozwiązań.
Przemiany zachodzące w polskiej gospodarce, utrwalanie się zasad gospodarki rynkowej, stały rozwój konkurencji, procesy integracyjne z Unią Europejską, to przykładowe procesy wymagające aby spółdzielniami kierowały osoby o wysokich kwalifikacjach i kompetencjach.

Można postawić pytanie: jaka jest ta kadra obecnie, jak kadra kierownicza spółdzielni jest przygotowana do tych nowych warunków i wynikających z tego zadań? Nie dysponujemy odpowiednimi danymi, brak jest też wyników badań na ten temat. Pewnych informacji w tym zakresie dostarczają badania ankietowe przeprowadzone w latach 1995-1999.1
----------

1 Badania te przeprowadzone zostały przez Katedrę Spółdzielczości SGH. Niektóre wyniki tych badań opublikowano w pracy Kadra kierownicza spółdzielni wobec problemów zarządzania, Warszawa 1999. Do wyników tych badań będziemy się niejednokrotnie odwoływać w różnych fragmentach książki aby ilustrować ogólne rozważania poglądami samych zainteresowanych, tzn. kadry kierowniczej.
----------

Wynika z nich, że wśród kadry kierowniczej dominują osoby w wieku powyżej średniego, z wykształceniem średnim, o dosyć długim stażu na stanowiskach kierowniczych w spółdzielczości. Można więc stwierdzić, że jest to w dużej mierze „stara”, ukształtowana w latach gospodarki centralnie planowanej, a więc nie w pełni odpowiadająca aktualnym, a szczególnie przyszłym potrzebom spółdzielni.
Kadra kierownicza spółdzielni - jak wynika z badań ankietowych cytowanych w odpowiednich fragmentach książki - tylko w części dostrzega potrzebę zmian w zarządzaniu spółdzielniami i potrzebę odpowiedniego przygotowania. Tylko część kadry kierowniczej zdaje sobie sprawę z ważności posiadania odpowiednich umiejętności, ich stałego rozwijania, czy doskonalenia. Ta grupa, która te problemy dostrzega i docenia, zdaje sobie sprawę, że aby spółdzielnie mogły stać się bardziej konkurencyjne, to kierujący nimi muszą wykazywać się otwartością i zdolnością do wprowadzania zmian, umiejętnością uczenia się, także od innych.
(...) Jak z powyższego wynika zarządzanie spółdzielnią jest procesem skomplikowanym. Zarządzający spółdzielnią, jeśli chce jej rozwoju i zapewnienia realizacji celów wytyczonych przez członków, musi posiadać odpowiednią wiedzę. Idąc naprzeciw tym potrzebom przedstawiamy w książce szereg problemów umożliwiających osiągnięcie tej niezbędnej wiedzy. Stąd znalazły się w tej książce rozważania dotyczące takich narzędzi jak rachunkowość zarządcza dostarczająca podstawowych informacji do kierowania każdym podmiotem, w tym również spółdzielnią.*

(* Tylko, na litość boską, nie mogą to być informacje fałszywe, albo jedynie „półprawdziwe”. Nie bez powodów stale o tym ostrzegam, a nawet podzielam poglądy, że „informacja fałszywa jest gorsza od żadnej.” Problem główny nie tkwi w zwykłych pomyłkach, niedopracowaniach itp., tylko w błędach systemowych, metodologicznych. Po prostu nie zawsze jest odpowiednio doceniana specyfika branżowa - np. opisana na stronie „mleczarstwo”. Rachunkowość zarządczą wdrożyło bardzo niewiele spółdzielni. Przeogromna większość nadal „para” się tylko zwykłą księgowością ze straszliwie czasami zniekształconym rachunkiem kosztów, nazywając ją czasem „zarządczą” - bo „też i dla zarządu”, a więc „zarządcza” - ale tak naprawdę z „zarządczą”mająca niewiele wspólnego.
Jeśli na to jeszcze dodatkowo nakładają się przeróżne nieporozumienia, np. z rachunkiem ekonomicznym, planowaniem, wąską specjalizacją pracowników i całych komórek organizacyjnych, niespójnością zarządzania itp., to, po prostu spółdzielczość ma jeszcze bardzo dużo ale też i bardzo głęboko ukrytych rezerw organizacyjnych.
Anonimus).

Finanse są bowiem elementem łączącym wszystkie obszary funkcjonowania spółdzielni. Innym takim narzędziem zaprezentowanym w książce jest tzw. biznesplan, a więc dokument określający nie tylko cele spółdzielni, metody działania, ale wykazujący potrzeby finansowe i okres realizacji przyjętych zadań. *

(* W tym miejscu mogę jedynie wzmiankować, że pełna użyteczność biznesplanu ujawni się wówczas, gdy on faktycznie, a nie tylko „pro forma”, służy celom kompleksowego zarządzania. Bo jeśli służy on wyłącznie po to, żeby np. złożyć go w banku w celu uzyskania kredytu, to, jeśli cel się powiedzie (bank kredytu udzieli), będzie on również użyteczny, ale jakby nie do końca, z pewnym niedosytem, a czasem spółdzielniom wyszłoby „na zdrowie”, gdyby w ogóle nie udało się „przekonać” dysponującego środkami. Z.U.).

.................................... *** ....................................

Dla poznania ruchu spółdzielczego, jego istoty, celów i form działania, a więc tych wszystkich elementów, które umożliwiają prawidłowe kierowanie każdą spółdzielnią, potrzebna jest wiedza z wielu dziedzin, szczególnie ekonomicznych, ale także prawnych, socjologicznych, czy wreszcie historycznych.*

(* Od siebie bym dodał, że dla prawidłowego kierowania spółdzielnią, celowa jest również wybiórcza wiedza informatyczna, a ściślej się wyrażając – „rozumienie i praktyczne opanowanie tego co trzeba, aby móc prawidłowo pokierować wykorzystaniem technik informatycznych dla celów merytorycznego zarządzania”. Niestety, nadal jest zbyt wielu (le) „menedżerów” („menedżerek”?) stojących na stanowisku, „A po co?”, lub „Nie zachodzi taka potrzeba!”. Z.U.).

Prezentując niektóre problemy ruchu spółdzielczego, wykazując jego przemiany, czy cele działania staraliśmy się - wykorzystując dotychczasową wiedzę o tej formie gospodarowania - przedstawić główne problemy dotyczące kierowania spółdzielnią. Właśnie problemy, a nie konkretne formułki, gotowe recepty, czy instrukcje postępowania w konkretnych przypadkach. Przy istnieniu wielu cech wspólnych, spółdzielnie - nawet o tym samym profilu działania - mają własne, niepowtarzalne cechy, wykazują znaczne zróżnicowanie. Każdą z nich trzeba odmiennie kierować, a nie korzystać ze schematów.*

(* Z tą „każdą”, sądzę, jest pewna przesada. Po prostu korzystanie ze schematów, modeli itp. musi być rozumne, a nie bezkrytyczne. Z.U.)
..............................................................................................................................
2.  SPÓŁDZIELNIE JAKO PODMIOT ZRZESZENIA I GOSPODAROWANIA   ……..   13

2.1.  CELE  POWSTANIA  I   DZIAŁANIA   SPÓŁDZIELNI   …….   13

Można – nieco patetycznie – stwierdzić, że od zarania dziejów ludzkość, dla swojej obrony, czy poprawy warunków bytowych podejmowała różnorodne, wspólne działania.
…

2.2.  RYS  HISTORYCZNY  POLSKIEJ  SPÓŁDZIELCZOŚCI   …….   17

Na ziemiach polskich spółdzielczość rozwinęła się bardzo wcześnie.. Pierwsze spółdzielnie  powstały w połowie XIX wieku, a ruch paraspółdzielczy  rozwijał się nawet wcześniej.
…

2.3.  ZASADY  SPÓŁDZIELCZE   …….   22

Specyficzna – społeczna i ekonomiczna – istota spółdzielni przejawia się w realizacji pewnych wspólnych zasad wyrażających się w formułowaniu celów działania spółdzielni  w sposób odmienny od celów innych przedsiębiorstw prywatnych  i  w  stosowaniu specyficznych instrumentów ich realizacji.
…

2.4.  SPÓŁDZIELNIA  A  GOSPODARKA  LOKALNA   …….   29

Jedną  z cech współczesnego rozwoju jest tzw. globalizacja gospodarki. Z jednej strony stwarza ona wielu społecznościom nowe, lepsze warunki rozwoju, a  z drugiej wywołuje różnorodne zagrożenia (np. nie kontrolowane formy przepływu kapitału, co może dla różnych podmiotów, ale nie tylko, stwarzać różnorodne zagrożenia).
Obok tych tendencji określanych mianem globalizacji, w rozwoju społeczno-gospodarczym zaczynają aktywizować się działania za zrównoważonym rozwojem gospodarki lokalnej, co jest bliskie ideom spółdzielczym.
…

2.5.  LUSTRACJA   …….   36

W spółdzielniach najpełniej system kontroli – poza bieżącą kontrolą dokonywaną przez statutowe organa samorządowe – spełnia tzw.lustracja.8
…

3.  SYSTEMY  I  FORMY  ORGANIZACJI  SPÓŁDZIELCZYCH   ……..   36

3.1.  RODZAJE  SPÓŁDZIELNI   …….   36
…
3.2.  PROBLEMY  WIĘZI  CZŁONKOWSKIEJ   …….   42
…
3.3.  SAMORZĄD  I  POSTĘPOWANIE  WEWNĄTRZSPÓŁDZIELCZE   …….   45
…
3.4.  STRUKTURA  WŁADZ  SPÓŁDZIELNI   …….   48
…
3.5.  PROBLEMY  KONCENTRACJI  SPÓŁDZIELNI   …….   54

Jednym z bardziej skomplikowanych problemów teoretycznych spółdzielczości wywołującym w praktyce różnorodne kontrowersje, jest zjawisko koncentracji. Proces koncentracji działalności występuje we wszystkich sferach działalności ekonomicznej, jednak w różnym stopniu i w nieco zróżnicowanych formach. Z punktu widzenia technicznego, ekonomicznego, czy społecznego proces koncentracji, mający uwarunkowania wielopłaszczyznowe, nasila się i obejmuje dziedziny dotychczas nie wykazujące takich tendencji. Jest faktem, że jednym ze źródeł sukcesów ekonomicznych wielu firm – o różnej formie własności – były procesy koncentracji i wynikająca z tego skala działalności.
Procesy koncentracji w spółdzielczości są jednak bardziej skomplikowane, wynikając z podwójnego charakteru spółdzielni: zrzeszenia i przedsiębiorstwa. Konieczne jest więc branie pod uwagę interesu zrzeszonych osób, a zwłaszcza odczuwane przez nich korzyści.
Zjawisko koncentracji w spółdzielniach – występujące w Polsce, podobnie jak w wielu krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej – jest dosyć zróżnicowane. Przejawia się we wzroście zarówno potencjału ludzkiego, a więc liczby członków, jak i liczby pracowników oraz potencjału gospodarczego przypadającego na jedną spółdzielnię. Potencjał gospodarczy to wielkość  majątku (w wyrażeniu finansowym i materialnym), jak też wielkość działalności  (rozmiary produkcji, czy sprzedaży), co przekłada się w roli (udziale) spółdzielni na rynku.
Koncentracja może przybrać różne formy i może dotyczyć kapitału, produkcji, obrotu itd. I towarzyszy jej łączenie spółdzielni.
Przyczyny koncentracji w spółdzielczości mogą być różnorodne. Najczęściej mają charakter  technologiczno-techniczny, lub ekonomiczny. Mogą też  wystąpić łącznie. W pierwszym przypadku spółdzielnia może dojść do wniosku, że niezbędna dla niej nowa produkcja będzie tak kapitałochłonna, że przerośnie możliwości spółdzielni. W przypadku drugim – efektywność ekonomiczną może zapewnić tylko większa skala działania (co pozwoli na obniżkę kosztów i lepsze wykorzystanie posiadanych tzw. czynników produkcji).
Obecnie w Polsce proces koncentracji nie ujawnia się z dużą siłą. Być może jest to swoiste odreagowanie na narzuconą w latach PRL ideą powstawania dużych spółdzielni. Nie miało to żadnego uzasadnienia ekonomicznego związanego z procesem koncentracji, a była to administracyjnie narzucona spółdzielczości centralizacja zarządzania ruchem spółdzielczym.  
…
(…)  Reasumując, decyzje co do rozwoju skali działania spółdzielni , a więc różnych form koncentracji  - znając zalety, ale i granice ewentualnych korzyści – należy rozpatrywać zarówno od strony ekonomicznej, jak i społecznej.
Podobny dylemat jak przy problemie koncentracji występuje także, gdy należy rozpatrywać  wybór sfery działania spółdzielni, a szczególnie rozstrzygniecie dylematu : spółdzielnia uniwersalna  (tzn. wiele kierunków działania), czy specjalizowanie się w jakiejś działalności. Każda z tych form spółdzielczego działania ma określone wady i zalety. Najkrócej można to wyjaśnić następująco: przy spółdzielni uniwersalnej  chwilowe niepowodzenie na jednym zakresie działania może być rekompensowane korzyściami z  innych zakresów. Natomiast przy spółdzielni specjalistycznej łatwiej osiąga się wzrost wydajności i obniża koszty.
Decyzja w tej sprawie zależy w dużej mierze od warunków lokalnych:  jaka forma działania jest bardziej korzystna dla członków, jakie są lokalne rezerwy i możliwości ich wykorzystania.   
Zapowiedź uwag
…
Anonimus

4. UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA SPÓŁDZIELNIĄ ....... 57

4.1. ZARZĄDZANIE  I  KADRY  KIEROWNICZE
- CZYNNIKI  WARUNKUJĄCE  SUKCES  WSPÓŁCZESNEGO  PRZEDSIĘBIORSTWA ........ 57

(...) Włączanie polskiej gospodarki do systemu gospodarczego wysoko rozwiniętych państw Zachodu stanowi poważne wyzwanie dla kadry menedżerskiej polskich przedsiębiorstw. Możliwość skutecznej konkurencji na rynkach światowych uzależniona jest nie tylko od posiadania nowoczesnej technologii i wiedzy, ale także od nowoczesnej organizacji i zarządzania funkcjonującymi w takich warunkach jednostkami gospodarczymi.
Nowa sytuacja, spowodowana zmianą rodzaju oddziaływania ze strony otoczenia, ujawniła barierę niesprawności zarządzania oraz niskich kwalifikacji kadr kierowniczych, będących pochodną warunków funkcjonowania podmiotów gospodarczych w Polsce w okresie minionych kilkudziesięciu lat.
Zwracają także uwagę trudności okresu przejściowego,* w którym ujawnione zostało nieprzystosowanie kadr kierowniczych wywodzących się z minionej epoki, do prowadzenia działalności gospodarczej w całkowicie zmienionej sytuacji. Warto w tym miejscu podkreślić, że w przypadku spółdzielni podejmowanie decyzji jest szczególnie złożonym procesem, wymagającym dokonywania uzgodnień z organami samorządu spółdzielczego.
Dlatego też powodzenie procesu przemian i zyskanie ich pozytywnych efektów strategicznych i operacyjnych w spółdzielniach, zależy nie tylko od umiejętnego pilotowania zmian, ale również od jakości współdziałania kadry kierowniczej z członkami i pracownikami spółdzielni. W tej sytuacji powodzenie programu zmian uzależnione jest od stworzenia przez kierownictwo spółdzielni modelu postępowania, wzorca dla wszystkich jej pracowników. Na tym też - w okresie zachodzących gwałtownych i głębokich przemian - polega misja, którą ma do spełnienia kadra kierownicza. Dlatego coraz częściej także i w Polsce uzyskuje uznanie pogląd, że kadry kierownicze, a zwłaszcza ich dobór, szkolenie i wynagradzanie, przesądzają o sukcesie każdego przedsiębiorstwa, w tym również i spółdzielczego.

*  Ten okres „przejściowy”dla wielu trwa do dzisiaj, a  nawet się pogłębia: „świat idzie naprzód, a oni się zatrzymali”.
Anonimus

4.2. SPECYFIKA ZARZĄDZANIA SPÓŁDZIELNIAMI27 ....... 62

Spółdzielnie można zaliczyć do organizacji, dla których zysk nie stanowi najważniejszego kryterium oceny efektywności. W przypadku spółdzielni tym kryterium są korzyści jej członków.
(...) Podstawowymi zaletami decydowania jednoosobowego są: szybkość podjęcia decyzji, jednoznaczność dokonanego wyboru i możliwość ustalenia odpowiedzialności. Natomiast do zalet decydowania kolegialnego należy zaliczyć: możliwość wykorzystania wiedzy i doświadczenia kilku osób, co stwarza warunki do bardziej obiektywnego rozważenia wszystkich aspektów związanych z decyzją i łatwiejszego jej wykonania. Podejmowanie decyzji przez jedną osobę obarczone jest większym ryzykiem subiektywizmu i wyższą szansą dokonania nietrafnego wyboru niż przy decydowaniu kolegialnym. W przypadku decydowania kolegialnego istotnymi mankamentami są: wolniejsze tempo procesu decyzyjnego, trudności w ustalaniu odpowiedzialności za skutki dokonanego wyboru oraz także często jego kompromisowy charakter. Ponadto decydowanie kolegialne przynosi korzystne rezultaty tylko w przypadku bardzo dobrych stosunków międzyludzkich panujących w zespole przygotowującym i podejmującym decyzje oraz umiejętności poświęcenia przez wszystkich uczestników własnych ambicji na korzyść dobra ogólnego.

(...) W polskich spółdzielniach dominuje tradycyjna metoda zarządzania, w której organem wykonawczym jest zarząd kolegialny, wybierany z reguły przez radę nadzorczą, wybieraną z kolei przez walne zgromadzenie członków (delegatów). W krajach Zachodu rozwój gospodarki rynkowej, zaostrzające się warunki konkurencji, postęp w sferze zarządzania przedsiębiorstwami oraz wdrażanie nowoczesnych technik i technologii w produkcji, handlu i w usługach wykazały, że kolektywne zarządzanie, będące cechą spółdzielni, utrudnia operatywność, co powoduje, że przedsiębiorstwo spółdzielcze znajduje się w gorszej sytuacji od konkurencji.
Dlatego też w wielu krajach zachodnich spółdzielnie dysponujące takimi doświadczeniami, szansę utrzymania się na rynku i dalszego rozwoju postrzegły w przekazywaniu zarządzania swoimi jednostkami organizacyjnymi, a nawet całym swoim majątkiem osobom posiadającym w tym zakresie specjalistyczne przygotowanie i doświadczenie, czyli menedżerom. Takie rozwiązanie zostało wymuszone coraz silniejszą presją na rynek, wywieraną przez własność prywatną oraz dominujący w podmiotach o tej formie własności motyw zysku jako źródła wszelkiej aktywności gospodarczej.
Rzecz jedynie w tym, aby zarządzanie przez profesjonalistę nie naruszało zasad i wartości spółdzielczych. Sama zaś celowość powierzenia przedsiębiorstwa spółdzielczego w zarząd zawodowemu kierownikowi nie powinna w warunkach niepewności i stałej zmienności otoczenia gospodarczego wzbudzać już jakichkolwiek wątpliwości. Pozostawienie bowiem, w sytuacji wzrastającej złożoności procesów gospodarczych i narastającego ryzyka rynkowego, kierowania własnością grupową osobom, wytypowanym z grona spółdzielców, lecz nie przygotowanych zawodowo do wykonywania funkcji kierowniczych, może doprowadzić do gwałtownego pogorszenia kondycji, a nawet i do upadku spółdzielni i związanego z tym zaprzepaszczenia majątku będącego własnością spółdzielców.

Specyfika pracy menedżera w spółdzielni znacząco odbiega od warunków wykonywania zawodu kierownika w przedsiębiorstwie niespółdzielczym. Wśród istotnych różnic, należy wymienić przede wszystkim:
- pracę pod stałą obserwacją członków spółdzielni,
- inne zasady podziału wypracowanego zysku,
- konieczność uwzględniania w procesie decyzyjnym faktu, że zarówno klienci, jak i dostawcy są jednocześnie właścicielami,
- brak wśród bodźców motywacyjnych możliwości nabywania prawa własności majątku spółdzielni,
- potrzebę efektywnej współpracy z członkami zrzeszenia, polegającą na częstej wymianie informacji dotyczących szczególnie sposobów działania, aktualnych i przyszłych potrzeb oraz wyników finansowych spółdzielni, jak również wyboru kierunków rozwoju spółdzielni,
- specyficzny rodzaj przywództwa, polegający na takim stylu współpracy, który przyciągnie członków i pracowników spółdzielni, skłaniając ich do przedłużenia menedżerowi kontraktu.

Nie bez znaczenia jest źródło pozyskania właściwego kandydata do objęcia zarządu spółdzielni. Uważa się, że w Polsce, w okresie transformowania gospodarki postsocjalistycznej w gospodarkę rynkową, obowiązki menedżera w spółdzielni lepiej wypełni osoba z zewnątrz, gdyż osoba taka będzie w stanie bardziej obiektywnie ocenić zachodzące procesy i dlatego też lepiej może rozwiązywać trudne problemy zarządzania. Natomiast stanowiska kierownicze średniego szczebla powinny być obsadzone w oparciu o zasoby ludzkie spółdzielni. Takie rozwiązanie stwarza możliwość silnego zaangażowania własnych pracowników do działania na rzecz spółdzielni, kształtując u nich jednocześnie cechę zaradności.
Przy ocenie menedżerów spółdzielnie mogą kierować się tymi samymi kryteriami co spółki, w których pod uwagę brana jest przede wszystkim ich ekspansywność. Natomiast weryfikatorem pozycji rynkowej spółdzielni wśród konkurentów, szczególnie w dłuższym okresie, jest rynek i tylko w oparciu o metody rynkowe można dokonać oceny skuteczności działań zarządu każdej firmy, w tym także i spółdzielni. W krótkim okresie weryfikatorem pracy menedżerów powinny być organy samorządu spółdzielni, dokonujące zarówno okresowych, jak i wyrywkowych kontroli.
Dla harmonijnego ułożenia współpracy pomiędzy zawodowym menedżerem a organami spółdzielni niezbędne jest ścisłe rozgraniczenie kompetencji menedżera i organów samorządowych oraz coroczne rozliczanie przez walne zgromadzenie władz spółdzielni, w tym także menedżera.

Możliwość osiągnięcia sukcesu rynkowego przez przedsiębiorstwo spółdzielcze uzależniona jest od sprawności zarządzania, znajomości reguł rynkowych i umiejętności wypracowania korzystnej pozycji wśród konkurentów.
W przypadku zatrudnienia menedżera profesjonalisty i zlecenia mu prowadzenia całokształtu spraw związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem spółdzielczym, jednym z głównych obowiązków organów samorządowych staje się kontrola pracy menedżera. Kontrola ta powinna dotyczyć zarówno efektywności działania przedsiębiorstwa spółdzielczego, jak również współpracy menedżera z członkami spółdzielni, jej personelem i władzami.
Spółdzielnia może także, w razie konieczności przeprowadzenia kontroli, skorzystać z pomocy związku rewizyjnego lub zlecić przeprowadzenie kontroli wyspecjalizowanej firmie doradczej. Nie należy jednak menedżerowi utrudniać działań cząstkowych... Bowiem od inicjatywy menedżera w tym zakresie oraz umiejętności dostrzegania i wykorzystania szans, uzależniona jest zarówno bieżąca kondycja spółdzielni, jak i jej przyszłe sukcesy. Zbyt pochopne wyciąganie wniosków oraz związane z tym próby ingerowania w zakresie kompetencji menedżera mogą zniweczyć skutki podejmowanych przez niego działań ukierunkowanych na poprawę sytuacji i uzyskanie lepszych wyników oraz uzależnionej bezpośrednio od nich moralnej i materialnej satysfakcji członków zrzeszenia spółdzielczego.

4.3. Profesjonalizacja zawodu kierownika, kwalifikacje i wymagane cechy kadr kierowniczych ....... 73

Wzrost stopnia złożoności funkcjonowania podmiotów gospodarczych oraz dążenie do specjalizacji wywarły decydujący wpływ na sytuację zawodową osób zarządzających nimi, wywołując zjawisko profesjonalizacji, czyli powstania zawodu kierownika. Występowanie tego zjawiska dostrzeżono już także w Polsce, uznając, że praca menedżera posiada podstawowe atrybuty zawodu, do których zaliczono: podejmowanie decyzji kierowniczych, określoną wiedzę i umiejętności, co wymaga właściwego przygotowania teoretycznego i doświadczenia, a ponadto jest podstawowym lub jedynym źródłem utrzymania. Charakterystyczną cechą w tym przypadku jest także poczucie tworzenia odrębnej grupy społecznej, charakteryzującej się zbliżonymi cechami, wzorcami zachowań i uznawanymi wartościami.  
Obecnie zarządzanie wykazuje trzy charakterystyczne cechy profesji.
Pierwszą z nich jest zbiór ogólnych zasad związanych z procesami decyzyjnymi, drugą status zawodu uzyskiwany za osiągnięcia, niezwiązany z nieformalnymi powiązaniami i znajomościami, a trzecią swoiste kodeksy etyczne, nie zawsze sformalizowane.
...

Aneks
Opinie kadr kierowniczych spółdzielni o rynku pracy kadr kierowniczych....... 77
...
4.4. Dobór kadr kierowniczych ....... 78

Do decyzji wywierających najbardziej istotny wpływ zarówno na bieżące, jak i na przyszłe losy organizacji, będących zarazem jednym z podstawowych aspektów polityki kadrowej, należą decyzje dotyczące obsady stanowisk kierowniczych wysokiego szczebla. Dlatego niezwykle ważne jest dokładne sprecyzowanie profilu wymagań dla kandydatów na poszczególne stanowiska , usytuowane w hierarchii przedsiębiorstwa, co umożliwi porównanie rzeczywistych walorów kandydata z zestawem poszczególnych predyspozycji, cech wymaganej wiedzy i kwalifikacji. Jedynie całościowa analiza potrzeb kadrowych może zapewnić stworzenie podstaw poszukiwania osób, które z punktu widzenia celów organizacji oraz warunków jej działania mogą przyczynić się swoją pracą do odniesienia przez nią sukcesu.
...
Uwagi.
Ograniczam się w nich do zasygnalizowania sytuacji patologicznych. Wg mnie częstych, ale pewności nie mam.  
Przysłowiowy „diabeł” pogrzebany jest przeważnie w doborze oraz  w  przygotowaniu zawodowym  prezesów spółdzielni, członków zarządu i głównych księgowych. Czasy zmieniają się szybko. Dawne doświadczenie już dawno nie wystarcza. Bezustannie trzeba się uczyć i to solidnie uczyć.  Nie wystarczy samo przestrzeganie przepisów i intuicja  „życiowa”. Partia już nie daje wytycznych oraz wiernych nie osłania, choć kto wie, teraz są „inne partie”, i jak wieść gminna niesie,  o „swoich”  zwykle  dbają  lepiej.  Konieczna jest wiedza, współczesna, szybko rozwijająca się wiedza.  Jakość naczelnego kierownictwa przesądza przeważnie o jakości pracowników. Działa tu, w pewnym sensie, prawo doboru naturalnego.
Prezes, który sam nie zna nowoczesnych zasad zarządzania, ekonomii, rachunkowości menedżerskiej, controllingu,  planowania, informatyki itp., a utrzymuje się na stanowisku, bo jest zasłużony, często jeszcze z okresu PRL oraz dzięki  „układom towarzyskim”, za wszelką cenę, nawet za cenę upadku spółdzielni,  będzie hamował mądry  postęp, bo się go boi, bo czuje, że mu nie sprosta;  za wszelką cenę będzie też starał się nie dopuścić, żeby pracownicy stali się zbyt mądrzy, żeby, przypadkiem, nie przyjąć do pracy kogoś zbyt mądrego, który, nawet będąc lojalny, będzie burzył „błogi spokój” zawracając głowę jakimiś pomysłami, koniecznością nauki, a przecież tyle jest rzeczy w życiu przyjemniejszych. 
…
d.c.n.
Anonimus

4.5. Kształcenie i doskonalenie kadr kierowniczych ....... 89

Postęp techniczny, ekonomiczny i społeczny spowodowany szybkim rozwojem nauki i techniki oraz przemianami o charakterze społeczno-gospodarczym stawia przed każdym pracującym wymóg bezustannego podnoszenia kwalifikacji zawodowych. W dzisiejszych czasach osiągnięcie wysokich kwalifikacji zawodowych oraz ukończenie renomowanej uczelni nie zamyka okresu edukacji. Obecnie każdy absolwent wkrótce po uzyskaniu dyplomu musi przystąpić do modernizowania posiadanej wiedzy i nabywania nowych umiejętności, a czasem nawet do zmiany zawodu. Wymaganiom stawianym przez stale zmieniającą się rzeczywistość można sprostać jedynie przez ciągłe i systematyczne wzbogacanie wiedzy, kwalifikacji zawodowych oraz doskonalenie własnej osobowości. W stosunku do ludzi piastujących stanowiska kierownicze stosowane są* znacznie ostrzejsze kryteria odnośnie uzupełniania wiedzy i podnoszenia kwalifikacji.

(* Ściślej się wyrażając, nie tyle „są”, co „powinny być”. Proza „życia”  zbyt często wprowadza korekty, zastępując  kwalifikacje układami „towarzyskimi”.
Anonimus)

W okresie transformacji systemowej wiedza i umiejętności zawodowe kierowników muszą bezpośrednio nadążać  za szybko zmieniającymi się potrzebami praktyki gospodarczej. Wymagają one zatem częstego uzupełniania i aktualizacji*

(* albo „ustawiania się” i „korzystania z okazji, bo może się więcej nie powtórzyć...”
Anonimus)

Wszystkie aktywa, o które organizacja nie dba ulegają przyspieszonemu zużyciu, a możliwości ich wykorzystania w przyszłym okresie w procesach wytwórczych ulegają istotnemu uszczupleniu bądź nawet mogą zostać zaprzepaszczone. Prawidłowość ta dotyczy w znacznie większym stopniu zasobów ludzkich niż innych aktywów uwidocznionych w bilansie, czy też w sprawozdaniach finansowych. Trzeba zgodzić się ze znanym poglądem, że wszędzie istnieją ludzkie zdolności, które nie są uruchamiane a to w ostateczności determinuje sukces bądź upadek przedsiębiorstwa. Istnieje więc bezpośrednie powiązanie efektywności przedsiębiorstwa z jakością czynnika ludzkiego i należy podkreślić, że nie dotyczy to wszystkich pracowników w jednakowym stopniu. Rola kadr kierowniczych jest znacznie bardziej istotna, niż pracowników wykonawczych.

Obecnie kształcenie i doskonalenie uważane jest często za najbardziej dynamicznie rozwijającą się, niekiedy nawet wyraźnie wyodrębnioną część procesu kadrowego. Na obecnym etapie rozwoju gospodarki doskonalenie kadry kierowniczej powinno być traktowane w ujęciu strategicznym, jako kompleksowy, długookresowy rozwój potencjału ludzkiego na wszystkich szczeblach zarządzania, prowadzony w interesie wszystkich pracowników przedsiębiorstwa.
System doskonalenia kadr kierowniczych powinien umożliwiać pogodzenie ogólnych celów organizacji  oraz potrzeb poszczególnych jej części z indywidualnymi aspiracjami pracowników. Zaś samodoskonaląca się organizacja stwarza swoim pracownikom szanse dalszego kształcenia i doskonalenia procesów zarządzania na miarę obecnych i przyszłych potrzeb w tym zakresie.*

*  Idea jest piękna!  Warto jednak pamiętać „o walce o stołki”:  pracownik nie może być mądrzejszy od szefa, mniejszy szef nie może być mądrzejszy od większego szefa. Szkolenie: tak, dobór odpowiednich kadr: tak,  ale nigdy w taki sposób, żeby zagrozić własnej pozycji.
Anonimus 

Jednak szkolenie  jest często uważane za luksus w większych zakładach pracy, a co dopiero mówić o drobnych przedsiębiorstwach. 
Dlatego też często można spotkać opinie, że pomimo iż małe i średnie firmy odgrywają ważną rolę oraz tworzą nowe miejsca pracy, to jednak problematyka rozwoju kadry nie jest w nich należycie doceniana. Do takich właśnie firm można zakwalifikować większość spółdzielni.

W Polsce kadra kierownicza nie wykazuje osobistej aktywności edukacyjnej i nie może pod tym względem stanowić dobrego przykładu dla swoich podwładnych,5 ponieważ polscy kierownicy nie wykształcili w sobie jeszcze nawyku stałego inwestowania w siebie. Co więcej, kadra kierownicza wykazuje niską świadomość potrzeby dalszego samokształcenia, prezentując zadowolenie z posiadanej wiedzy menedżerskiej. Dopiero od niedawna zaznacza się pewna poprawa w tym zakresie...

Natomiast we współczesnej rzeczywistości kadra zarządzająca podmiotami gospodarczymi coraz częściej stawiana będzie przed koniecznością rozwiązywania nowych problemów w coraz trudniejszych warunkach. Dlatego też coraz większego znaczenia nabiera ciągłe doskonalenie kwalifikacji oraz uzupełnianie i modernizowanie posiadanej wiedzy. Integralną częścią wykształcenia jest nawyk akumulowania, który powoduje, że podstawy zdobyte w czasie nauki są ciągle aktualizowane i utrwalane. Nawyk ten może być praktycznie realizowany między innymi poprzez systematyczną lekturę czasopism fachowych oraz prasy codziennej, dostarczającej wielu przydatnych w pracy kierowniczej informacji.*

(* Proponuję nie zapominać również o Internecie. W nim też jest, i zapewne będzie coraz więcej, sporo wartościowych informacji i opracowań. Trzeba tylko umieć szukać, oceniać, no i orientować się w tym, co nas interesuje.
Anonimus)

Aneks
Opinie kadr kierowniczych spółdzielni na temat
kształcenia i doskonalenia kadr kierowniczych  ....... 93

W oparciu o informacje uzyskane od respondentów można  wyciągnąć wniosek, że wiedza oraz kwalifikacje zawodowe kadr kierowniczych spółdzielni znacząco odbiegają od współczesnych wymagań stawianych osobom zajmującym stanowiska kierownicze w podmiotach gospodarczych.

Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono między innymi, że żaden z często używanych w świecie biznesu języków obcych nie był przez kadry kierownicze spółdzielni powszechnie opanowany, choćby tylko na poziomie średnim, co może w przyszłości utrudnić czerpanie korzyści ze współpracy międzynarodowej. Także większość ankietowanych swój poziom umiejętności korzystania z komputerów oceniała jako niewysoki.*

*  Kadra kierownicza zazwyczaj jako ostatnia zapoznaje się z komputerami, najpóźniej i najsłabiej przeważnie najwyższa. Pierwsi opanowują szeregowi pracownicy, najczęściej młodzi, umiejący już coś ze szkoły i dlatego powierza się im funkcje  „operatorów sprzętu”,  którzy mają za zadanie wprowadzać do komputerów i przetwarzać dane, organizowane i przygotowywane przez ludzi, którzy informatyki nie znają. Rezultat najoczywistszy: nie wykorzystane organizacyjnie, możliwości informatyki, bo ci, co powinni zorganizować, nawet nie wiedzą, że nie wiedzą.
Sytuacja, pod tym względem, biorąc rzecz statycznie , w ostatnich latach wyraźnie się poprawia, tylko że „świat nie stoi w miejscu” i  na nas nie czeka, aż się podciągniemy.
Anonimus 

Z otrzymanych danych wynika także, że nie cała kadra kierownicza  spółdzielni aktualizuje i uzupełnia wiedzę niezbędną  do sprawnego zarządzania spółdzielniami, a część osób zajmujących takie stanowiska nie traktuje takiej potrzeby jako pilnej...

Po stwierdzeniu, że znacząca część kadr kierowniczych spółdzielni rzadko bierze udział w zorganizowanych formach uzupełniania wiedzy i podnoszenia kwalifikacji zawodowych oraz nie w pełni wykorzystuje możliwość samodzielnego realizowania procesów edukacyjnych  (pomimo powszechnie deklarowanej zdolności do samokształcenia), ukierunkowanych na utrzymanie oraz systematyczne podwyższanie swojej wartości rynkowej jako specjalistów w zakresie zarządzania spółdzielniami, zwrócono się do nich z propozycją utworzenia listy rankingowej przedmiotów , których znajomość pragnęliby poszerzyć lub pogłębić  ze względu na ich szczególną przydatność zawodową.  

Z informacji otrzymanych od respondentów wynika, że przede wszystkim wyrażali oni zainteresowanie nauką takich przedmiotów jak organizacja i zarządzanie, marketing, rachunkowość menedżerska, ekonomia, problematyka podatkowa, analizy finansowe, zarządzanie finansami oraz obsługa komputerów.

Z zestawienia otrzymanych danych wynika, że wysokim i wciąż wzrastającym autorytetem  w tej dziedzinie cieszą się ośrodki doskonalenia kadr kierowniczych wyspecjalizowane dla poszczególnych typów spółdzielni.
...        

4.6. Wynagradzanie kadr kierowniczych ....... 97

Reguły wynagradzania kadr kierowniczych różnią się od sposobów ustalania wynagrodzeń szeregowych pracowników. Dochód menedżera składa się na ogół ze stałej płacy za przepracowany czas oraz rozmaitych premii i nagród motywacyjnych. W przypadku polskich przedsiębiorstw często występuje dodatek funkcyjny oraz premia, natomiast w firmach zachodnioeuropejskich i amerykańskich często spotykany jest udział w zyskach oraz progresywna premia uzależniona od osiąganych wyników. Stosowane są także inne sposoby motywowania menedżerów, takie jak długookresowe premie, czy też akcje przedsiębiorstwa, których podstawowym celem jest zainteresowanie kadr menedżerskich długookresowym powodzeniem organizacji. 
...

5. KIEROWANIE DZIAŁALNOŚCIĄ GOSPODARCZĄ SPÓŁDZIELNI ....... 105

5.1. UWAGI WPROWADZAJĄCE ........ 105

(...) Kolejną, trzeba przyznać, że trudną sprawą stojącą przede wszystkim przed kadrą zarządzającą spółdzielnią, a dotyczącą kategorii nie tylko ekonomicznych, czy organizacyjnych, ale i psychologicznych jest wybór sfery działania spółdzielni. Kwestia dotyczy zasadniczego pytania, czy spółdzielnia ma pozostać w sferze dotychczasowej działalności, znanej zarządowi, pracownikom, członkom, czy zmieniać ten profil, a jeśli tak to jak radykalnie. W warunkach gospodarki rynkowej nie ma obszarów... przypisanych do jakiegoś typu spółdzielni, co było zjawiskiem powszechnym w ramach gospodarki centralnie planowanej58. Praktycznie biorąc nie ma też, poza pewnymi wyjątkami, sfer zakazanych spółdzielniom. Każda spółdzielnia może i powinna wybrać taką działalność - i określić ją w statucie - jaka pozwala realizować gospodarcze i pozagospodarcze cele służące członkom.
Tymczasem, jak wykazują obserwacje, wiele spółdzielni kurczowo trzyma się dotychczasowych, utrwalonych tradycją sfer i zakresów działania, mimo że nie uzyskują spodziewanych efektów. Trudno odpowiedzieć czy działa tu nawyk, rutyna, czy strach przed nowym, obawa ryzyka, niechęć przed podjęciem wysiłku? Taka bierność może prowadzić do tego, że spółdzielnia może zbankrutować, a cały ruch spółdzielczy będzie miał charakter niszowy: zostaną dla niego tylko te sfery i obszary, które nie są atrakcyjne dla innych podmiotów o wyższej sile konkurencyjnego działania.

Kolejnym problemem stojącym przed kadrą kierowniczą spółdzielni jest rozwijanie procesów integracyjnych. Jest to istotny warunek dla „odbicia się” spółdzielni od obecnych ograniczeń działania. Pobudzanie i rozwijanie międzyspółdzielczych procesów integracyjnych warunkuje działanie spółdzielni w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej. Szczególnie dotyczy to zasady mówiącej o konieczności międzyspółdzielczej współpracy (por. rozdział 2).
(...) Przedstawione przykładowo sfery działania wchodzące w zakres kierowania działalnością gospodarczą spółdzielni nie wyczerpują listy spraw, jakie w poszczególnych sprawach nasuwa życie. Rozwiązanie tej kwestii, to prawo i obowiązek kadry kierowniczej spółdzielni. Działania te podejmowane powinny być w pełnym uzgodnieniu z członkami spółdzielni (przez organy samorządu spółdzielczego), jak również po uwzględnieniu opinii pracowników spółdzielni. Powinni oni wiedzieć w jakich warunkach będą pracować, jakie będą mieli perspektywy rozwoju itd.

Kierowanie działalnością spółdzielni, czy wręcz zarządzanie spółdzielnią nie było na ogół najmocniejszą stroną spółdzielni, zresztą nie tylko polskich. W warunkach przejścia do gospodarki rynkowej, stałego rozwoju konkurencji, poprawa tego zarządzania staje się sprawą palącą. Ta poprawa, to z jednej strony warunek wzrostu efektywności gospodarowania, a więc możliwości realizacji celów działania spółdzielni, czy jej ekspansji, a z drugiej strony wręcz podstawa zachowania dotychczasowego stanu posiadania i uniemożliwienia konkurencji eliminacji spółdzielni z rynku. Konieczna jest więc zmiana dotychczasowego myślenia o kierowaniu spółdzielnią. Ta zmiana myślenia wynika z wielu przyczyn. Jedna z nich wymaga pewnego komentarza. Chodzi tu o problem konieczności zmiany dotychczasowego (pozostałego po czasach PRL) stosunku kadry kierowniczej zarówno do członków jak i pracowników. Problem relacji członkowie - spółdzielnia jest już podnoszony w paru miejscach, konieczne jest zwrócenie uwagi na relacje spółdzielnia - pracownicy.

Dobre rady dla szefa spółdzielni
1. Wspieraj pracowników, podkreślając każdą dobrze wykonaną pracę.
2. Oferuj pracownikowi i członkowi spółdzielni dodatkowe perspektywy.
3. Nie unikaj pokazywania słabości.
4. Precyzyjnie uzgadniaj narzędzia, zasady, metody pracy.
5. Patrz na zlecane pracownikom zadania z innej niż tylko własna perspektywy.

Pamiętając o poruszonej już sprawie pojawiania się w niektórych rodzajach spółdzielni prymatu interesów pracowników nad interesem członków i o konieczności zmiany tych relacji, nie można zapomnieć, że we współczesnych warunkach niezbędne jest dawanie pracownikom - poprzez różnorodne uczestnictwo i współodpowiedzialność - świadomości bycia „obywatelem” nie tylko w znaczeniu politycznym. Jest to elementarne prawo każdego pracownika. Ponadto należy zdawać sobie sprawę, że kierowanie działalnością spółdzielni w coraz większym stopniu zależy od pracowników, ich kwalifikacji i specjalizacji. Znany jest pogląd, że pracownicy stają się najważniejszą rezerwą*. Jednocześnie nie można zapominać, że konkurencja, stałe zmiany w otoczeniu bliższym i dalszym stwarzają wymóg otwartego myślenia, innowacyjności i zdolności do wprowadzania zmian. Zależy to przede wszystkim od kierownictwa spółdzielni, ale bez współdziałania pracowników na wszystkich szczeblach byłoby to trudne, jeśli nawet nie niemożliwe.

(* Pogląd poglądem a życie życiem. Sytuacja na rynku pracy jest znana. „Atmosfera” w zakładach pracy, w tym i spółdzielczych - też. Presja bezrobocia raczej nie wydobywa z ludzi tego, co w nich najlepsze. Prędzej dzieje się „wprost przeciwnie”. Coś trzeba zmienić!
Ja osobiście jestem zdania, że
•  zmiany należy rozpocząć  od elit, naturalnie tych myślących zbyt dużo tylko o sobie. Także od kwalifikacji zarządzających.
•  Dalej: systemy motywacyjne - nie może być w nich jednak konfliktu pomiędzy celami pracowników a celami  spółdzielców. To można osiągnąć choć przeważnie trzeba sporo zmienić w zarządzaniu.
•  Dalej szkolenie, rozpoczynając od kadry zarządzającej, a następnie pracowników: w spółdzielniach na ogół najsłabsza jest organizacja zarządzania, finanse, marketing, w ogóle „administracja”. Warto też, w odpowiednich przypadkach, zasięgnąć pomocy odpowiednich firm konsultingowych.
•  No i samorząd spółdzielczy: on naprawdę musi być silny fachowo, etycznie i mieć czas oraz chęci pracować dla dobra ogółu.
• W interesie samorządu spółdzielczego jest też aby pracownicy chcieli dobrze pracować i mieli ku temu warunki. Chyba o obopólnych korzyściach: spółdzielców i pracowników nie trzeba przekonywać.

Niestety, rzeczywistość jest „mocno nieciekawa”. Czas  ucieka nieubłaganie, zbliża się  integracja z Unią Europejską, a tu nadal  kwitnie partactwo, niestety, przeważnie przesądza o tym niekompetencja, a czasami może nawet i zła wola „zasiedziałej góry”.
Anonimus)

Spółdzielnia dziś
- Biurokratyczna, wielopoziomowa struktura
- Kierowanie to rola głównego szefa
- Sztywne procedury
- Wyniki ekonomiczne znane tylko kierownictwu
- Zarządzanie oparte na analizie wyników ekonomicznych*

(* Nie chcę zanadto uogólniać ale ta „analiza wyników ekonomicznych” zbyt już długo, zbyt często i zbyt u wielu, generalnie zawodzi, a niekiedy wygląda wręcz na kpiny z wiedzy i rozumu. To nie tylko wina praktyki. Proponuję zajrzeć na moje strony: „konkretyzacja” i  „mleczarstwo”. Z.U.)

Spółdzielnia jutro
- Struktura płaska
- Szef wskazuje kierunek, kierowanie należy do mnie
- Procedury ograniczone do minimum
- Wyniki ekonomiczne znane wszystkim
- Zarządzanie oparte na wszechstronnych analizach, w tym badaniach klientów

Obserwując funkcjonowanie spółdzielni, nieodparcie nasuwa się spostrzeżenie, że część kadry kierowniczej spółdzielni nie przywiązuje należytej wagi do zapewnienia prawidłowej organizacji pracy w administracji spółdzielni.* Tymczasem złe rozwiązania „biurokracji” (która jest w pewnym zakresie niezbędna) dosyć skutecznie utrudniają funkcjonowanie spółdzielni, a także wpływają na efektywność gospodarowania.

(* Równie dobrze może „przywiązywać wagę” tylko zwyczajnie nie umieć. Zjawisko powszechne wśród kadry kierowniczej  z wykształceniem technicznym, która nie zadbała o odpowiednie uzupełnienie kwalifikacji.
Anonimus)

Konieczne jest rozważenie przez kierownictwo spółdzielni, czy kierowana przez nich instytucja nie ma charakteru tradycyjnej, zintegrowanej pionowo organizacji, zamiast bardziej elastycznej struktury organizacyjnej dostosowanej do wymogów współczesnych i powiązań zewnętrznych spółdzielni. Innym problemem jest rozważenie celowości wydzielania ze spółdzielni (szczególnie tych większych) pewnych form działalności w samodzielne instytucje, rozważenie nabywania pewnych usług zamiast wytwarzania ich u siebie. Wszystko to po to aby wykorzystać różne trendy umożliwiające uelastycznienie działalności spółdzielni i lepsze dostosowanie się do zmiennych warunków rynkowych.

5.2.  Konkurencja i przedsiębiorczość w spółdzielniach  ……..  110

Spółdzielnie, a szczególnie ich kadra zarządzająca, nie w pełni uświadomiły sobie – po tylu już latach polskiej transformacji gospodarczej – że konkurencja w gospodarce to nie efemeryda, ale trwały element gospodarki rynkowej i zarazem ważny czynnik poprawy efektywności gospodarowania. Spółdzielnia, uczestnicząc w działaniach rynkowych, musi być zorientowana  na tzw. zachowania konkurencyjne, na prowadzenie stałych starań  o doskonalenie tych zachowań. Spółdzielnia nie może zapomnieć, że konkurencyjność jest zarówno ważnym elementem działalności bieżącej (operacyjnej), jak też wyznacznikiem długofalowej strategii rozwojowej.
W działalności konkurencyjnej spółdzielnie dysponują ważnym atutem w formie przynależności do grupy przedsiębiorstw o tzw. malej i średniej skali działania. Przedsiębiorstwa te należą do bardzo efektywnego ogniwa  gospodarki  m.in. z racji posiadania dużej elastyczności  działania (w sferze skali produkcji, elastyczności cenowej, sprawności obsługi itd.). Inna zaleta tej grupy przedsiębiorstw to zdolność do współdziałania  z samorządem lokalnym,  czy innymi podmiotami występującymi w danym terenie.
(…)  Nie ma co ukrywać, że wzrost przedsiębiorczości  w spółdzielniach nie jest i nie będzie sprawą prostą.
Dla powodzenia działań przedsiębiorczych konieczne jest włączenie w spółdzielni wszystkich ogniw: nie tylko kadry kierowniczej, ale i zespołów pracowniczych , organów samorządowych, a przez nie całej zbiorowości członkowskiej. 
Na rozwój każdej firmy, niezależnie od jej formy własności, a także na jej sukces największy wpływ może mieć wizja jej kierownictwa, a szczególnie jej szefa.*

*  Wizja szefa: „Ja tu rządzę! Nikt mi nie będzie udzielał rad. Z nikim nie będę dzielił się władzą.”.
Jakie są najczęstsze rezultaty takiej wizji?
Anonimus

Punktem wyjścia sprawności działania każdego podmiotu, a więc i spółdzielni, jest przedsiębiorczość  i  innowacyjność.
Innowacyjnośc w spółdzielni, to wszelkie zmiany wprowadzające nowe rozwiązania  przyczyniające się do wzrostu wydajności i produktywności, bez ewentualnych ujemnych następstw dla członków i pracowników spółdzielni.
Przedsiębiorczość w spółdzielni, to przede wszystkim innowacyjnośc kadry kierowniczej oparta na rzeczywistości, kompetencyjności i odpowiedzialności

(Pytanie za jeden punkt: jak się będzie miała  innowacyjność i przedsiębiorczość  w  spółdzielni, przy wizji jej szefa: „ja tu rządzę…”
Anonimus).

Na tle uwag o przedsiębiorczości  i   innowacyjności w spółdzielniach oraz uwarunkowaniach ich wprowadzania , wyłania się kwestia doboru spółdzielczych kadr kierowniczych.
Wyłaniają się tu, co najmniej trzy kwestie.
Pierwsza, to odpowiedzialność tych kadr  za właściwe kierowanie majątkiem członkowskim spółdzielni.
Kwestia druga, to potrzeba uświadomienia kandydatom do kierowniczych stanowisk w spółdzielni o zakresie stojących przed nimi zadań.
Po trzecie, chodzi o obowiązki ciążące  na osobach (najczęściej członkach rad nadzorczych) powierzających te stanowiska kierownicze. Chodzi tu szczególnie o autentyczne , a nie zdawkowe, sprawdzanie kwalifikacji kandydatów, ich dotychczasowej działalności  i efektywności na zajmowanych stanowiskach ( Szerzej ten problem omawiany jest w rozdziale 4 w punkcie o doborze kadr kierowniczych).

Na zakończenie tego fragmentu należy  podkreślić, że szczególnie ważną, a zarazem trudną do ukształtowania cechą kadr kierowniczych spółdzielni  jest właśnie umiejętność oceny  i reakcji na zachodzące zmiany w otoczeniu spółdzielni. Jeśli zarząd spółdzielni autentycznie poszukuje zmian, reaguje na nie i dokłada starań aby te zmiany wykorzystać jako okazje do wprowadzenia w spółdzielni innowacji  to wykazuje typowe zachowania przedsiębiorcze. W takich warunkach spółdzielnia ma szanse na rozwój, na poprawę konkurencyjności, na rozszerzanie rynku, a więc na wzrost dochodów  i możliwość realizacji celów, do jakich została przez członków powołana.

5.3.  Fundusze spółdzielni  …….  115
…
5.4.  Niektóre metody rozwiązywania problemów spółdzielni  ………  120
…
6. MARKETING W SPÓŁDZIELNIACH63 ....... 129

Spółdzielnie od lat zrezygnowały z pierwotnego założenia ideologicznego tego ruchu, jakim była obsługa tylko swoich członków.
...
(...) Marketing łączy w sobie aspekty rynkowe, produkcyjne i konsumpcyjne.
...
(...) Problemy wykorzystania metod marketingowych w praktyce gospodarczej sprowadza się - niestety - dosyć często do funkcjonalnego pojmowania marketingu. Oznacza to utożsamianie marketingu z czynnościami składającymi się na tradycyjnie rozumianą funkcją zbytu (sprzedaży). Wyrazem tego są np. przemianowania komórek (stanowisk) zbytu na komórki marketingu z zachowaniem dotychczasowych metod i zakresu działania. Tymczasem problem leży w tym, jak dobry, na ile profesjonalny jest marketing. To właśnie może decydować o zysku lub stracie, o byciu lub nie byciu spółdzielni.
Zarządzanie marketingowe nie jest szczególną metodą zarządzania, lecz obejmuje całość merytorycznych zagadnień związanych z wyznaczaniem rynkowych celów spółdzielni, a także sposobów ich realizacji.
Wychodząc z podstawowych funkcji marketingu można przystąpić do specyfikacji celów w planie marketingowym. Jako przykładowe można wymienić następujące cele:66
- ekonomiczne (zysk, rentowność),
- finanse (zdolność kredytowa, płynność finansowa, struktura funduszy),
- socjalne (zadowolenie członków spółdzielni, jej pracowników, bezpieczeństwo socjalne),
- prestiżowe (niezależność, misja spółdzielni, jej wpływ w środowisku).
(...) Ustalając strategię marketingową... kierownictwo spółdzielni musi określić także cele polityki cen.
...
Wybór określonej polityki cenowej wynika z analizy zarówno kosztów produkcji, jak i kosztów dystrybucji własnego produktu, czy szacunku elastyczności cenowej popytu oraz cen konkurentów.
Jak z powyższego wynika koncepcji marketingowych w spółdzielni nie będzie można realizować bez zaspokojenia stale rosnącego zapotrzebowania na informacje rynkowe poddawane odpowiednim przetworzeniom. Najlepszym rozwiązaniem jest jeśli tymi czynnościami zajmuje się - nawet w niewielkiej spółdzielni - wyspecjalizowana komórka.
Informacje te, aby mogły stać się podstawą podejmowania decyzji muszą spełniać określone warunki.
...
Mając niezbędne i odpowiednio przetworzone informacje kierownictwo spółdzielni może przystąpić do opracowania strategii marketingowej, a więc ustalania podstawowych reguł i zasad działania w okresie średnim i długim.
Opracowywana strategia (planowanie strategiczne) dotyczyć powinno wszystkich sfer działania spółdzielni, a szczególnie:
- zmian w zakupach...
- pozyskiwanie nowych nabywców...
- rozwój rynku...
- dywersyfikacja rynku...
- segmentacja rynku...70.
Zostało już wspomniane, że marketing jest przydatny w warunkach narastającej konkurencji. Spółdzielnia tworząc strategię marketingową, powinna więc w szerokim zakresie uwzględniać konkurentów, ich potencjał czy zachowanie. W tym celu należy przeprowadzić analizę konkurencji...
...
Uwagi
Dodał bym, że zbyt często marketing nie znajduje należytego wsparcia w rachunkowości i ekonomice. Klasycznym tego przykładem są przeróżne zniekształcenia rentowności poszczególnych asortymentów. Najszerzej temat rozwijam w podejściu branżowym, na stronie „mleczarstwo”.
Anonimus

7.  POZAGOSPODARCZA  DZIAŁALNOŚĆ  SPÓŁDZIELNI     ……..   137

  „Spółdzielnia, która jest tylko przedsiębiorstwem, jest złym przedsiębiorstwem”
Ch. Gide. (1937)

Jest faktem,  że występujące  od 1990 roku dosyć powszechne tendencje w rozwoju społeczno-gospodarczym wpływają na osłabienie skali działania ruchu spółdzielczego. W  szczególności spółdzielnie gorzej sobie radzą z nadprodukcją, z intensywnym umiędzynarodowieniem życia gospodarczego, czy zmniejszeniem (czy wręcz zanikiem) protekcjonizmu chroniącego rynki narodowe przed konkurencją zagraniczną. Te, znane już polskim spółdzielniom zjawiska będą się nasilać, szczególnie jako wynik integracji europejskiej.
Również, w pewnym stopniu osłabia się znaczenie spółdzielni jako zrzeszenia, gdy spółki kapitału prywatnego umiejętnie podkreślają swój udziałowy charakter. Natomiast niewystarczająca efektywność gospodarcza spółdzielni ogranicza realizacje podstawowego zadania spółdzielni, jakim jest ochrona interesu członków.
W celu przeciwdziałania tym niekorzystnym dla spółdzielni tendencjom konieczne jest podjęcie różnorodnych działań, a przede wszystkim poprawa efektywności gospodarczej. Jest to niezbędne, ale na pewno nie wystarczające. Należy szukać innych, lepszych i  nowocześniejszych dróg rozwoju, bardziej atrakcyjnych dla aktualnych, jak i potencjalnych członków, szczególnie z młodego pokolenia.
…
Zapowiedź uwag
…
Anonimus

8. RACHUNKOWŚĆ MENEDŻERSKA W SPÓŁDZIELNI ....... 143

8.1. Istota i cele rachunkowości menedżerskiej ........ 143

Rachunkowość jest uznawana za najstarszy system ewidencji gospodarczej mających charakter procesu identyfikacji, klasyfikacji, mierzenia, rejestracji i przesyłania informacji o operacjach gospodarczych71. W skład rachunkowości wchodzą: księgowość, rachunek kosztów i sprawozdawczość finansowa. Potrzeby informacyjne współczesnej gospodarki związane bezpośrednio z procesami decyzyjnymi są przyczyną występowania ścisłych powiązań ewidencji księgowej z zespołem procedur rachunkowościowych i planistycznych.
Mając na względzie przedmiot zainteresowań rachunkowości , tę dyscyplinę naukową można podzielić  na podstawy rachunkowości, rachunkowość finansową, rachućnkowość zarządczą czyli menedżerską , analizę finansową oraz rachunkowości branżowe (np. bankową, budżetową…). Z punktu widzenia zarządzania spółdzielnią podstawowe znaczenie ma rachunkowość menedżerska.
…
Zapowiedź uwag. Łatwość nieporozumień. Rachunkowość „menedżerską” (zarządczą) ma prawdopodobnie w pełni wdrożoną znikoma ilość spółdzielni. Najczęściej jest ona mylona ze zwykłą „urzędową” rachunkowością (regulowaną przepisami), w której „jako tako” rozwinięto rachunek kosztów.
Anonimus

8.2.  Regulacje prawne i wymagania dotyczące sprawozdań finansowych  …….  144
…
8.3.  Sprawozdania finansowe  ……..  148
…
8.4. Analiza ekonomiczna ........ 155

8.4.1.  Pojęcie i zadania analizy ekonomicznej
…
8.4.2.  Analiza bilansu
…
8.4.3.  Analiza rachunku wyników
…
8.4.4.  Analiza przepływu środków pieniężnych
…
Zapowiedź uwag
(do całej analizy ekonomicznej)
Anonimus

8.5. Cele i zastosowanie analizy wskaźnikowej ........ 161

Należy podkreślić, że w warunkach gospodarki rynkowej sama analiza bilansu oraz rachunku wyników i rachunku przepływów pieniężnych nie stwarza wystarczających przesłanek do oceny kondycji finansowej spółdzielni. W celu uzyskania pełnego obrazu sytuacji  w tym zakresie, z reguły w oparciu o dane zawarte w tych sprawozdaniach przeprowadza się tak zwaną analizę wskaźnikową umożliwiającą pogłębioną analizę różnych aspektów działalności spółdzielni.
…
(Zapowiedź uwag
Anonimus)

9. BIZNESPLAN SPÓŁDZIELNI ....... 165 

9.1. Rola planowania w procesie zarządzania spółdzielnią ........ 165

Zarządzanie spółdzielnią podobnie jak i każdym innym podmiotem gospodarczym, bez względu na jego status organizacyjny i własnościowy jest procesem ciągłym, w ramach którego wyróżnić można kilka funkcji, wśród których z  reguły na pierwszym miejscu wymienione jest planowanie.
Istota planowania polega na określeniu celów oraz sposobów ich realizacji. Znaczenie planowania  jako jednej z bardziej istotnych funkcji zarządzania  często w sposób przesadny podkreślane było w okresie gospodarki nakazowo-rozdzielczej, kiedy państwowe i spółdzielcze podmioty gospodarcze pozbawione były możliwości podejmowania ważnych decyzji. Jednak prawdziwe znaczenie tej funkcji, jako narzędzia wywierania aktywnego wpływu na procesy zachodzące w przedsiębiorstwach  docenione zostało dopiero w trakcie wdrażania w Polsce zasad gospodarki rynkowej.*

*  Może tam gdzieś przez kogoś zostało docenione? Z tego co ja znam, to przeważnie zostało „nie docenione”,  tylko zlikwidowane, „jako biurokracja” i zastąpione rządami „na oko” i improwizację. Natomiast „biznesplany”, to w praktyce „nie jakieś tam plany”, tylko zwyczajne„papierki” – „bumagi”,  przeważnie „zgrabnie” opracowane (do „wodolejstwa” to my  mamy talent), aby ktoś, kto je wymaga, „nie zawracał nam głowy”.
Smutne! – Niestety prawdziwe.  Bliżej temat naświetlam w uwagach do poz. 48 „Prezentowanej literatury”.
Aby postawić „kropkę nad i”:  sama idea „planowania”, w tym „biznesplanowania” jest niewątpliwie słuszna  i pożyteczna, ale dotknięta „niedostatkiem wiedzy planujących”, „rządzących”,  „analizujących,  przeformalizowaniem,  niedostatkami samej teorii, różnymi grami interesów itp., zbyt często nie tylko zawodzi, ale wręcz zmierza do niezbyt mądrego zbiurokratyzowania, a źle rozumiany prymat „planowania finansowego” nad „rzeczowym” (zamiast fachowo połączyć – to jednak wymaga specjalistycznej interdyscyplinarnej wiedzy), ułatwia opracowywanie planów „życzeniowych”.
Gdy taki plan opracowuje lub zleca opracowanie,  autentyczny „indywidualny” właściciel, to przeważnie liczy się ze skutkami, i stara się postępować  rozsądnie.
Gdy natomiast właściciel jest „rozdrobniony”, taki „ogólny”,  wielko-spółdzielczy lub państwowy, to rządzący i  opracowujący w jego imieniu plany,  może obecnie w Polsce często jeszcze mniej liczyć się z negatywnymi  skutkami tych „poronionych” planów, niż za czasów gospodarki „nakazowo-rozdzielczej”: tam jednak,  mimo oczywistych zastrzeżeń do tego typu gospodarki, nadzór fachowy  był silniejszy a bezkarność za wyrządzane szkody mniejsza.
Czyli, w praktyce, za mało mamy  dobrych rozwiązań instytucjonalnych, a za dużo liczenia na dobrą wolę, i „niewidzialną rękę rynku”.   Sprawa jest możliwa do rozwiązania ale przede wszystkim samorząd spółdzielczy powinien być fachowo silniejszy i powinien lepiej  umieć korzystać z usług wyspecjalizowanych instytucji, które też powinny być nie tylko „hasłowo”, ogólnoteoretycznie, ale także faktycznie, konkretnie przygotowane do świadczenia takich, stojących na wysokim poziomie merytorycznym, usług. Niestety, różnie z tym bywa. „Niewidzialna ręka rynku” nie zawsze bywa  najmądrzejsza. Chyba najwyższy już czas, żeby „rękę” zaczęła wspierać głowa!

Trochę „wyszedłem” poza temat i wyprzedziłem nieco dalsze wywody Autorów. Sprawa porządnego planowania, jego upadku, oraz próby uczynienia z planowania sprawnego narzędzia zarządzania, wymagają  przeanalizowania dość szerokiego kontekstu  zagadnień w ich wzajemnym powiązaniu. Są one poruszone w kilkudziesięciu   miejscach na moich stronach. W tym…  Może, z czasem jakoś to usystematyzuję.   
Anonimus).

Dotychczas planowanie spełniało bowiem jedynie funkcję formalną  i wynikało głównie z potrzeby podporządkowania działalności poszczególnych spółdzielni planom społeczno-gospodarczym powstającym na szczeblu rządowym, określającym zarówno cele jak i środki przeznaczone do ich osiągnięcia przez poszczególne działy gospodarki narodowej. Centralne władze gospodarcze określały ogólne reguły ekonomiczno-finansowe dotyczące wszystkich uczestników tego procesu jak i szczegółowe powiązania pomiędzy jego uczestnikami, co powodowało, że plany te miały głównie charakter prognozy zawierającej szczegółowe ustalenia przede wszystkim odnośnie mierników ilościowych, odzwierciedlających ilościowy aspekt procesów wytwórczych.
W   ówczesnych realiach plany finansowe często stanowiły jedynie pochodną procesów rzeczowych, wyrażając w jednostkach pieniężnych plany przedmiotowe, takie jak np. plan techniczno-ekonomiczny, plan produkcji, plany remontów, plany inwestycji itd. Podstawą określenia tych planów była z reguły analiza zdolności produkcyjnych  poszczególnych zakładów i potrzeb zaopatrzeniowych ich odbiorców. 
Natomiast w obecnej sytuacji o urzeczywistnieniu wszelkich zamierzeń gospodarczych decydują przede wszystkim możliwości ich finansowania, zaś sam wybór określonej strategii działania oraz szczegółowych sposobów ich urzeczywistnienia nie stanowią przedmiotu zainteresowania  organów administracji gospodarczej, a istniejąca pod tym względem daleko posunięta swoboda działania pozostawia wiele miejsca na twórcze podejście  do kwestii zarówno bieżącego funkcjonowania jak i do rozwoju spółdzielni. Istnieją zatem realne możliwości opracowywania i wdrażania w spółdzielniach planów strategicznych umożliwiających racjonalne, efektywne i skuteczne oraz korzystne dla firmy spółdzielczej działania prowadzące do utrzymania i umocnienia jej pozycji rynkowej.
Godne uwagi jest także i to, że podstawowym w tych warunkach staje się plan finansowy, stanowiący podstawę opracowywania dalszych jego pochodnych, to znaczy planów pozyskiwania wykonawców i środków rzeczowych stanowiących niezbędne składniki całego przedsięwzięcia.
Oprócz analizy  potencjału wytwórczego spółdzielni niezwykle istotna staje się także analiza jej otoczenia gospodarczego, w znacznym stopniu determinującego możliwość realizacji celów wyznaczonych w planie i wywierających wyraźny wpływ na metody ich osiągania.
Należy więc podkreślić, że w nowych realiach gospodarczych istotnym przemianom uległa rola planowania i obecnie sprowadza się ona do konkretyzacji koncepcji działania  w warunkach zmiennego otoczenia oraz do takiego określenia sposobów ich realizacji, aby ryzyko niepowodzenia wynikające z braku możliwości dokładnego przewidzenia wszystkich warunków funkcjonowania w przyszłych okresach zostało zminimalizowane.
Planowanie w gospodarce rynkowej staje się zatem czynnikiem warunkującym nie tylko przetrwanie  ale i rozwój spółdzielni jako jednego z wielu podmiotów realizujących swoje cele w szeroko pojętym otoczeniu gospodarczym, finansowym, prawnym i społecznym . Aby mogło ono jednak spełnić tak ważną funkcję, niezbędna staje się radykalna zmiana nastawienia wielu kierowników w spółdzielniach do nadal tradycyjnie przez nich pojmowanej roli planowania i poprzez zastosowanie metod planowania adekwatnych do wymogów stawianych przez nowy system gospodarczy, uczynienia z niego skutecznego narzędzia zarządzania i planowania rozwoju strategicznego przedsiębiorstw spółdzielczych. 

(Zapowiedź uwag
Anonimus)  

9.2.  Biznesplan jako narzędzie prowadzenia działalności gospodarczej spółdzielni  ……..  167

Efektem nowej filozofii planowania jest biznesplan 87, czyli plan prowadzenia działalności gospodarczej czyli interesów, czy też szerzej rzecz ujmując plan przedsięwzięć, ponieważ może on dotyczyć wszystkich rodzajów prowadzonej lub podejmowanej działalności przez samodzielne podmioty funkcjonujące w gospodarce rynkowej. Celem tak rozumianego planowania  jest projekcja przyszłych zdarzeń, umożliwiająca twórcze podejście do zarządzania przedsiębiorstwem, czyli planowanie jako jedna ze składowych zarządzania integruje podejmowanie w jego ramach działania i umożliwia kontrolowanie osiągniętych rezultatów z pierwotnymi zamierzeniami.  Istotą planowania w tym ujęciu jest nie tylko wyznaczanie sposobów, metod i środków osiągnięcia złożonych celów, ale przede wszystkim także określenie celów…  Stosowana powszechnie na świecie formuła planowania strategicznego, właściwe jej metody i techniki badawcze oraz sposoby projektowania przyszłości przedsiębiorstwa są podstawą do opracowania szczegółowych planów przedsięwzięć zwanych planami biznesowymi, czyli biznesplanami danej firmy88.
Warto zauważyć, że biznesplan jest bardzo przydatnym narzędziem zarządzania także i dla małych przedsiębiorstw, do których zalicza się także i większość spółdzielni. Każde przedsiębiorstwo musi podejmować decyzje o alokacji zasobów. Przedsiębiorstwo duże może sobie pozwolić na pewne marnotrawstwo i korzystanie z biznesplanu  jako środka kontroli zarządzania…  Uwidacznia to szczególny problem małych przedsiębiorstw, ograniczoność zasobów  nakazuje maksymalnie efektywne ich wykorzystywanie. Innymi słowy: działalność takiego przedsiębiorstwa  musi być planowana bardziej efektywnie.90
Często można spotkać opinie, że biznesplany mogą uchronić małe przedsiębiorstwa przed poważnymi kłopotami finansowymi a nawet przed bankructwem. Kiedy wielkim zakładom coś się nie powiedzie  zazwyczaj rezerwa finansowa pozwoli im przezwyciężyć trudny okres i ponownie stanąć na nogi.91  Małe przedsiębiorstwa, w tym również spółdzielnie, takiej możliwości na ogół nie posiadają i one też z reguły znacznie bardziej dotkliwie odczuwają skutki poniesionej porażki.  Biznesplan, który stwarza możliwość uniknięcia takiej ewentualności  oraz zwiększa szansę odniesienia sukcesu jest zestawem dokumentów – analiz i programów, w których na podstawie oceny aktualnej sytuacji finansowej oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy i sposobów ich osiągania przy wszystkich istniejących uwarunkowaniach natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej, technologicznej itp. Obejmuje działalność bieżącą oraz okres od trzech do pięciu lat.92
Jest to plan sporządzony przez kadrę menedżerską, określający jej zdolność do podejmowania skutecznych działań…
Dokument ten  wykorzystywany jest zarówno do precyzowania koncepcji funkcjonowania spółdzielni, jak i określenia metod i sposobów realizacji postawionych celów…
Biznesplan jest narzędziem zarządzania znajdującym zastosowanie q w wielu sytuacjach zarówno w nowopowstających  jak i funkcjonujących już od dawna spółdzielniach, w tym miedzy innymi:
•  jest niezbędny przy rozpoczynaniu działalności gospodarczej…
•  wykazuje wysoką przydatność jako narzędzie zarządzania strategicznego…
• stanowi instrument wymagany powszechnie w trakcie prób pozyskiwania partnerów gospodarczych…
•  jest także niezbędny w trakcie procesów uzdrawiania, restrukturyzacji oraz przy postępowaniu układowym. Służy także wyrobieniu opinii decydentów i wierzycieli na temat celowości projektowanych przekształceń spółdzielni lub negocjowanego układu,
•  stanowi również nieocenioną podstawę do określania wartości dochodowej spółdzielni…
•   może być również wykorzystywany w trakcie przeprowadzania procedury konkursowej, której celem jest zatrudnienie menedżera lub grupy menedżerskiej…
Przydatność  biznesplanu w wielu sytuacjach powoduje, że umiejętności związane z jego opracowywaniem powinny należeć do podstawowych kwalifikacji kadry kierowniczej…*

*  Może i powinny. Czy faktycznie należą?  Śmiem wątpić.  Inna sprawa, że na planowaniu ciąży w ogóle jego przeformalizowanie. Umieć  ładnie o pracy pisać, a dobrze ją wykonywać, to wcale nie to samo.
 Anonimus

Należy jednak podkreślicie preferowane są dokumenty przygotowane przez kadrę kierowniczą spółdzielni, obeznaną z charakterystyką i możliwościami… od planu będącego produktem pracy księgowych i konsultantów z firm doradczych.
Dlatego umiejętność sporządzenia dobrego biznesplanu powinna być dobrze opanowana przez kadry kierownicze każdej spółdzielni, a jakość i rzetelność  powstałego w ten sposób opracowania  stanowi cenną informację na temat poziomu kwalifikacji ich kadr zarządzających.  Natomiast udział osób spoza spółdzielni , czyli księgowych i doradców , jako specjalistów rutynowo zajmujących się tworzeniem, analizą i oceną takich dokumentów powinien ograniczyć się do:
•  udzielenia wyczerpujących informacji…
•  wprowadzenia w tajniki warsztatu planistycznego…
•  przygotowania formalnego aspektu biznesplanu…
•  opiniowania opracowanego dokumentu przed przekazaniem go adresatom.94 

(Zapowiedź uwag
Anonimus)

9.3.  Zasady metodyczne sporządzania biznesplanu przedsiębiorstwa spółdzielczego  ……..  171

Biznesplan każdego przedsięwzięcia powinien uwzględniać w działalności spółdzielni okres kilku lat, z reguły od trzech do pięciu, a czasem nawet postuluje się aby wykraczał poza okres pięciu lat.  Na ogól  jednak  tylko pierwszy rok opracowany jest bardziej szczegółowo – w rozbiciu na poszczególne kwartały  lub nawet miesiące.
Dokument ten powinien być tworzony z myślą o konkretnym rodzaju odbiorcy i funkcji, którą powinien dla niego spełniać. Służąc pozyskaniu inwestorów zewnętrznych powinien eksponować przede wszystkim sposób wykorzystania środków finansowych oraz spłaty powstałych zobowiązań. Natomiast jako narzędzie zarządzania spółdzielnią powinien prezentować plan wdrażania kolejnych etapów przemian wraz  z ich terminarzem oraz wykazem osób odpowiedzialnych za realizację  każdego z nich.
Z reguły biznesplan powinien być przedstawiony wielowariantowo…
Ważną cechą takiego dokumentu powinna być również jego elastyczność…
W biznesplanie należy również przeprowadzić analizę wrażliwości…
Jak już wcześniej stwierdzono opracowywanie biznesplanu powinno odbywać się ze znaczącym udziałem kierownictwa spółdzielni, które będzie uczestniczyć w jego realizacji. Zarówno biznesplan spółdzielni, jak i projektowanego przedsięwzięcia  powinny być opatrzone klauzulą poufności.* Dostęp do nich powinna mieć jedynie kadra kierownicza najwyższego szczebla, a przy ich opracowywaniu powinni być obecni jedynie pracownicy  spółdzielni obdarzeni najwyższym zaufaniem. Liczbę egzemplarzy biznesplanu powinna odpowiadać  liczbie jego adresatów a każdy egzemplarz powinien mieć swój numer porządkowy oraz adnotacje na temat posiadacza.

(* Tajemnica handlowa, to jedno, a przesada z tajnością,  to drugie. Jeśli przed załogą spółdzielni będzie „tajne”, co ona robi  i  po co, to tylko współczuć losom tej spółdzielni.
 Kiedyś, był to rok 1988, „gdy wszystko jeszcze było tajne” i nie wolno było nawet zużytej kalki wyrzucać do kosza, „żeby wróg nie przeczytał”, nikogo nie interesował  mikrokomputer, który ja sobie prywatnie, z zewnątrz,  pożyczyłem i spokojnie – do służbowej pracy – wykorzystywałem w spółdzielczym biurze.
Autentyczne! Dla usprawiedliwienia: nie był „na stanie ewidencyjnym”.
Anonimus).    

Jakość opracowania biznesplanu spółdzielni jest pochodną kwalifikacji oraz jakości pracy jej kadry kierowniczej  oraz poziomu realizacji procesu zarządzania.  A  zatem sposób opracowania biznesplanu zarówno spółdzielni jak i planowanego przedsięwzięcia  stanowi próbkę  menedżerskich kompetencji kadry zarządzającej, co niewątpliwie pozostawia ślad w świadomości wszystkich adresatów tego dokumentu. 

(Zapowiedź uwag
Anonimus)

9.4.  Treść biznesplanu spółdzielni  ……..  173

Istnieje wiele możliwości przedstawienia treści biznesplanu. Pomimo licznych podobieństw, występują pomiędzy nimi istotne różnice , wynikające zarówno z zakresu planowania , jak i funkcji, które biznesplan ma do spełniania . Biznesplan bowiem powinien  dotyczyć  planowanego przedsięwzięcia , eksponując projekcje przyszłych rezultatów  lub funkcjonującej już spółdzielni, dokumentując także efekty jej dotychczasowej działalności. Dalej zaprezentowana zostanie tylko jedna z propozycji uwzględniająca mogące wystąpić w praktyce różne uwarunkowania.97

Pierwszy rozdział takiego dokumentu powinien zawierać jego krótkie streszczenie (pisane z reguły po opracowaniu całości biznesplanu), zawierające skrót jego zawartości. Podstawowym celem tego punktu jest zainteresowanie czytelnika projektem i zachęcenie do poznania jego szczegółów zawartych w kolejnych rozdziałach. Streszczenie powinno być zwięzłe i nie przekraczać objętości jednej lub dwóch stron. Jedynie w przypadku złożonego przedsięwzięcia może być ono dłuższe. Powinny się w nim znaleźć przedstawione w sposób prosty i zrozumiały, najważniejsze elementy całego planu, a w szczególności:
•  cel przedsięwzięcia oraz krótki opis oczekiwanych korzyści,
•  niezbędną do realizacji projektu kwota pieniędzy,
•  charakterystyka produktu oraz rynku,
•  informacja odnośnie finansowego aspektu zagadnienia czyli przewidywane koszty, sprzedaż oraz zyski  w okresie najbliższych kilku lat,
•  charakterystyka kadry kierowniczej, a zwłaszcza jej kwalifikacji i doświadczenia menedżerskiego.
Aby zachęcić do przestudiowania dalszych jego rozdziałów streszczenie powinno być przygotowane bardzo starannie z uwypukleniem najbardziej interesujących aspektów całego zamierzenia, projektowanego przez spółdzielnię.  

Rozdział drugi przedstawia charakterystykę spółdzielni, dotyczącą jej działalności od momentu założenia aż do czasu sporządzenia biznes-planu.
Wskazane jest zamieszczenie w niej następujących informacji:
•  data i forma założenia spółdzielni,
•  najbardziej istotne dane finansowe,
•  najważniejsze  osiągnięcia spółdzielni...
•  aktualny stan organizacyjny, prawny i finansowy spółdzielni,
•  projektowane przyszłe przedsięwzięcia.
Ten fragment biznesplanu powinien także zawierać ogólną charakterystykę branży, w której działa spółdzielnia, ze szczególnym uwzględnieniem głównych producentów oraz ich obecności na rynku, wielkości sprzedaży i zysków oraz ewentualnych zmian na rynkach spowodowane wycofywaniem się z nich niektórych wytwórców
...
Rozdział trzeci dotyczy opisu produktów…
…
Rozdział czwarty dotyczy kwestii związanych z rynkiem…
…
W rozdziale piątym należy omówić proces produkcyjny.
…
Rozdział szósty poświecony ma być zarządzaniu spółdzielnią oraz jej zasobom ludzkim…
…
Rozdział siódmy dotyczy analizy finansowej spółdzielni.
…
Rozdział  ósmy dotyczy czynnika ryzyka oraz opłacalności.
…
Rozdział dziewiąty ma na celu przedstawienie planu realizacji zamierzenia.
…
Rozdział  dziesiąty zawiera załączniki.
…
(Zapowiedź uwag
Anonimus)
========================================================

| Literatura | Strona główna |