Ekonomika i zarządzanie
w przemyśle mleczarskim

(Wybrane fragmenty)

Cel strony
- Analiza, edukacja, pomoc

Strona jest branżowym fragmentem całej spójnej witryny pod ogólnym tytułem: „Ekonomika i zarządzanie”.

Zdecydowanie najważniejszą częścią całości - przynajmniej pod kątem ogólnej edukacji w zakresie zarządzania - jest: „Prezentacja literatury”.
Dotychczas ujmują ją tylko w układzie podmiotowym (wg książek i innych publikacji). Zamierzam (w odrębnym zestawie) dokonać przekształcenia w układ przedmiotowy (wg tematów), wybiórczo mocno go rozwijając. Kiedy? I czy w ogóle sam dam radę? Mam zasadnicze wątpliwości.

Specyfikę mojego podejścia do tematów, poza ogólnym „wyznaniem wiary” na stronach głównych¹ najlepiej charakteryzują strony „konkretyzacja”² i „Credo”. Odnosi się to zarówno do teorii jak i do praktyki.

Ogólny przykład, jak wiedzę czerpaną z książek można z dużymi pożytkami wdrożyć do praktyki, przy okazji „co nie co” ulepszając, zawarty jest w czterech pierwszych odcinkach na stronie „Ekonomika i zarządzanie”³. Niestety, „można”! Ale żeby możność można było przekształcić w czyn, książki muszą trafić do właściwych ludzi i we właściwym czasie, i powinny być przeczytane, a nie odłożone na półkę. Mam nadzieję, że ten czas kiedyś nastąpi i chcę go trochę przyspieszyć i „umasowić”.

Specyfikę mleczarstwa, wybiórczo (niestety, bardzo mocno niekompletnie) oddaje blok stron: „Restrukturyzacja”, „Jakość”, „Ekonomia” i dodany później „Przegląd mleczarski”. Widzę konieczność dalszego poszerzenia „bloku” i jego ciągłej aktualizacji tak, aby wypowiadane wcześniej poglądy na nieaktualne już sprawy, nikogo nie myliły. Czy zdołam to zrobić? Sam? – raczej wątpię, a właściwie mam pewność: nic z tego. Tu potrzebny jest zespół! Bardzo silny zespół interdyscyplinarny. Mnie ograniczają nawet czas i techniczne możliwości. Nie mogę sam „wszystkiego” prenumerować, wszystko sam kupić, do wszystkiego sam dotrzeć, wszystko sam zorganizować. Dlaczego sam?- tak jakoś wyszło.

Obecna strona, „mleczarstwo”, na którą, drogi Czytelniku, jakoś trafiłeś, ma charakter głównie analityczny, zakładający, że sam już dużo wiesz na tematy, które ja poruszam i traktujesz tę stronę jako głos w dyskusji, propozycje rozwiązań itp. Proponuję też szczególnie ostrożnie podchodzić do moich osobistych poglądów. W sprawach jednostkowych, konkretnych rozwiązań itp., mnie raczej rzadko zdarza się mylić (po prostu staram się nie zabierać głosu w sprawach, na których się nie znam), ale to nie jest szerzej zweryfikowane.

Strona ta jest pomyślana w trzech wariantach (wersjach):
- minimum,
- pośrednim,
- mocno rozwiniętym.
We Wstępie, „kilka kartek dalej”, bliżej to precyzuję.
Tu tylko sygnalnie:

- minimum, to tylko moja, pisana skrótowo, hobbystycznie, „pisanina”. Aktualnie (maj 2002) mam ją dopracowaną w około 30 procentach. Waham się, czy na niej poprzestać, traktując całą sprawę tylko sygnalnie, hobbystycznie, czy jednak ją jakoś dokończyć, udostępniając też, mocno nie dopracowane, ale miejscami bardzo merytorycznie mocne, oprogramowanie analityczno-informacyjne. Po prostu, od początku nastawiałem się na kompleksowe, zespołowe opracowanie całości problematyki, narozpoczynałem, sygnalnie, masę wątków, z myślą, że wzajemnie ze sobą współpracując, tematy podejmie przynajmniej kilkuosobowy a może nawet i większy zespół. Z braku chętnych, a z mojej strony środków – sprawa utknęła.

Waham się też, czy „dać sobie spokój z całością”, ograniczając się tylko do pełnego dopracowania jakiegoś drobnego fragmentu. Mam jednak psychologiczne opory: dobre rozpracowanie całości może, mam nadzieję, dokonać wręcz przełomu w zarządzaniu przemysłem mleczarskim. Natomiast, nawet bardzo dobrze rozpracowany fragment, niespójny z całością praktycznego zarządzania, użytkownikom da niewiele, a w skrajnych przypadkach może prowadzić nawet do dezorientacji;

- pośrednim, to pełniejsze, ale nadal niekompletne zespołowe dopracowanie, i udostępnienie oprogramowania analityczno-informacyjnego. Być może nawet bezpośrednie usługi szkoleniowo-wdrożeniowe. Zespół kilkuosobowy. Organizacja własna. Wprawdzie to nie będzie jeszcze „kompleksowe rozpracowanie całości”, do czego sygnalnie zmierzam, ale zawsze dużo więcej i lepiej niż ja sam jestem w stanie zrobić. Próbowałem przyuczyć i nakłonić do intensywnej nauki własnej kilka, co zdolniejszych i pracowitszych osób, które były „pod ręką”, aby stworzyć odpowiedni zespół. Niewiele, a praktycznie prawie nic z tego wyszło. Wszyscy mieli swoją zwykłą rutynową pracę oraz inne obowiązki, i chyba zabrakło im siły woli i motywacji, żeby się jeszcze dodatkowo wysilać przy tym, co nie daje im szybkich efektów finansowych. Lokalnie, tych, co by sami umieli i chcieli, nie znalazłem. Sprawa utknęła. Właściwie, lokalnie, niemal od samego początku była prawie beznadziejna. „To nie te siły na takie zamiary”. Od samego też początku uczciwie mówiłem: „jeśli nie przyłączy się do nas ktoś silniejszy (albo my się do niego nie przyłączymy) , szanse powodzenia wahają się w granicach 5 – 10 %.” Jak go jednak odszukać, namówić? Ale jeśli się powiedzie – dokonamy wręcz rewolucji w mocno już gnuśnej ekonomice, rachunkowości i zarządzaniu;

- mocno rozwiniętym, to „pójście na całego” pod patronatem kogoś bardzo silnego, który zrozumie i zaryzykuje, przynajmniej prace badawcze⁴. Moje dotychczasowe próby w tym kierunku, podejmowane parokrotnie począwszy od wczesnych lat osiemdziesiątych, powtarzane na przełomie lat 80/90, obiecujące czasami na początku, zawsze dotychczas kończyły się niepowodzeniem. Nikt nie chciał. Czasami jedynie, poszczególni specjaliści przyznawali mi rację, ale jednocześnie mówili „To jeszcze nie te czasy”. „Kto już ma ugruntowaną pozycję naukową - nie będzie ryzykował, nawet jeśli w duchu przyzna trochę racji. Może jakiś ambitny i niewiele mający do stracenia a dużo do zyskania docent, podchwyci temat? Ja nie. Wyżej – to raczej nie ma pan co szukać. To musiałby robić ten, kto ma coś znacznie więcej do zaoferowania.” Wracam do koncepcji uparcie, bo z rozwoju sytuacji widzę coraz dobitniej, że to nie ja się myliłem. Chyba jednak przekraczało moje siły, aby przekonać lub próbować samemu, wszystko. Gdyby mnie jednak posłuchano, prawie na pewno inaczej by wyglądały losy wielu mleczarni, a może nawet i innych branż i całej gospodarki. Nie wszystko też jeszcze stracone, choć jest już bardzo mocno trudniej niżby było, gdyby rozpocząć wcześniej, jeszcze pod koniec lat osiemdziesiątych, najpóźniej – na początku dziewięćdziesiątych. Można było choć trochę lepiej ukierunkować przygotowanie kadr do tego, co wkrótce w gospodarce nastąpiło. Można było, na fali euforii społecznej zaraz po zmianie ustroju, korzystając przy tym z ogólnej wtedy sympatii do Polski, o wiele mądrzej wykorzystać „Zachodnią” pomoc szkoleniową i materialną, lepiej wszystko organizować, nawet gdy wymagało to początkowo dużych wyrzeczeń (było wtedy na to przyzwolenie społeczne), a nie rzucić zupełnie nie przygotowane społeczeństwo, razem z jego nie przygotowanymi fachowo kadrami, na łup silniejszej, brutalnej a czasami nawet niezbyt uczciwej konkurencji. Aby to zrozumieć nie trzeba było specjalnych badań. Wystarczył zwykły rozsądek i „trochę” wiedzy. Nie docierało!
Można było, choć to już naprawdę niemal ostatni dla żyjącego pokolenia „dzwonek alarmowy”, zacząć wreszcie porządne, fachowe przygotowania pod koniec lat dziewięćdziesiątych w perspektywie bliskiej i prawie już pewnej integracji z Unią Europejską. To znowu, nie tylko rząd i politycy, ale także setki tysięcy fachowców, przede wszystkim mających wpływ na jakość zarządzania lub którzy sami rządzą. Mówiąc bez ogródek: integracja z Unią Europejską, to dla Polski olbrzymia szansa, ale ta szansa, na wielu szczeblach zarządzania może być bardzo głupio zmarnowana, może wyjść nawet na to, że dla większości społeczeństwa będzie jeszcze gorzej i to przez długie lata.

Jak korzystać z mojej witryny w jej wszystkich powiązaniach? Kłopot wynika z tego, że aktualnie (maj 2002) liczy ona już sobie, w przeliczeniu na wydruk w formacie A-4, około 1600 - 1700 stron maszynopisu (na początku 2004 r. już około 2,7 tys. stron) na przeróżne tematy związane z zarządzaniem, ekonomiką, ekonomią, finansami, marketingiem itd. Ja ciągle coś dodaję i uzupełniam, odkładając „na później” dopracowanie bardziej przejrzystego układu, przedkładając, tymczasowo, „treść nad formę”. Jeśli więc do przeglądania zabierze się analityk, który orientuje się w całokształcie tematów, to sam będzie wiedział, „co i jak”. Każdy inny, może mieć problemy ze znalezieniem i zrozumieniem.

Jeśli ktoś szuka czegoś wybiórczo, np. do napisania pracy dyplomowej, to może mieć problemy, bo ja nie pod tym kątem dobieram „Prezentację literatury”, choć trochę przydatnych rzeczy ująłem (i dalej będę uzupełniał), także do egzaminów. Poza tym, muszę ostrzec: moje uwagi i komentarze, dość często są „bardzo nieprawomyślne”.
Jeśli jest to potrzebne praktykowi do rozwiązania konkretnego problemu, czy nawet kompleksowego zagadnienia, to znowu głównie wszystko zależy od tego, jakie on ma przygotowanie: czy dobrze zna teorię, czy nie zna jej prawie wcale, czy dobrze zna praktykę, czy też nie zna jej prawie wcale, czy dobrze zna specyfikę branży, czy też zna bardzo powierzchownie. Patrząc też na problem znajomości praktyki, sprawy zupełnie inaczej wyglądają z „fotela” dyrektora - prezesa itp., który nigdy nie był w niczym specjalistą, inaczej gdy on się w miarę dobrze zna na czymś konkretnym a akurat potrzebnym w danej sprawie. Inaczej problemy będzie widział wąski specjalista, inaczej ten, kto ma mniejszą wąską specjalistyczną wiedzę, ale szersze horyzonty powiązań kompleksowych itp.

Myślałem o zrobieniu pod tym kątem jakiegoś poradnika „szkoleniowego”, na tle przejrzystego spisu treści (który też na razie „w powijakach”) ale znowu, są sprawy pilniejsze, i sporo niewiadomych...

Wracam do celu całej witryny, na tle sytuacji gospodarczej i wiedzy w firmach na tematy ekonomiki i zarządzania.
Pod naciskiem sytuacji rozpocząłem publikację odcinkową (październik 1999) w stanie bardzo daleko nie dopracowanym, mając tylko wizję, co chcę osiągnąć, ogólny szkic, jak to zrobić, i przekonanie, że wbrew własnym interesom trzeba działać bardzo szybko, w interesie ogółu, który trzeba jakoś zaktywizować, aby zrozumiał, że w gospodarce nie można „po staremu”, na oko i intuicję oraz stosowanie się tylko do przepisów, że tu potrzebna jest wiedza, że niestety, ta wiedza jest „trochę” kontrowersyjna, że słowem, trzeba analizować, wyciągać wnioski, uczyć się nie tylko konwencjonalnie itp.

Miałem nadzieję, że przy pomocy autorytetu wielu wybitnych naukowców, których książki będę prezentował; przy pomocy cytowania wybranych fragmentów tych książek „aby zachęcić do czytania wybranych całości”; przy pomocy swoich fragmentów, jak to wdrażać, uda mi się w końcu pokonać siłę bezwładu... (nie chcę czytać, nie chcę słuchać, nie chcę znać, nie chcę nic zmieniać, nie i już!).

Chciałem więc, po prostu, wiedząc, że te kilka czy też kilkanaście idących „w zaparte” spółdzielni (ściśle się wyrażając, to wcale nie spółdzielni, tylko zazwyczaj kilku decydentów i kilku „specjalistów”), z którymi przeważnie miałem do czynienia, to jeszcze nie cała Polska ani nie całe polskie mleczarstwo, zwyczajnie więc, dla szerszego ogółu, chociaż jak najszybciej zamarkować, to co uważałem za celowe, nie kryjąc zresztą bardzo wielu swoich wątpliwości ani nie przeceniając własnych „odkryć”. Ot, jeden z pomysłów, jak uzdrowić sytuację, stawiając na wiedzę i kreatywność oraz prawidłową motywację.

Wg mnie, sama choćby tylko ogólnoteoretyczna znajomość fachowej literatury na tematy zarządzania, znana w porę decydentom, odwróciłaby losy wielu mleczarni, zarówno tych, które już padły, jak i tych, które dopiero „zamierzają paść”. Pomogłaby chyba też i tym, którzy jeszcze jakoś się trzymają, a nawet mają się względnie dobrze.

Oczywiście, przypuszczam że taka sytuacja „niedostatku wiedzy”, występuje, z przyczyn zresztą dość oczywistych, głównie w spółdzielniach małych i średnich. Te większe, nie mówiąc już o większych prywatnych i zagranicznych zakładach mleczarskich, nawet ich nie znając, mogę prawie na pewno zgadywać, że mają dużo lepszą kadrę ekonomiczno-finansowo-marketingowo-organizacyjną, lepiej się znają na wymogach gospodarki globalno-rynkowej, prawie na pewno mają inny stosunek do literatury fachowej, do konsultingu itp. Przyczyny też są oczywiste, jak i to, że nawet najsilniejsi początkowo wcale nie byli najsilniejszymi.

Wnioski
…
Czasami treść mojej publikacji (uwag, komentarzy) przybiera ostry, przez niektórych odbierany jako wręcz „napastliwy ton”. Narastał on stopniowo: pierwsze odcinki pisałem niemal „kurtuazyjnie”, później doszedłem do wniosku, że powinienem jednak bardziej otwarcie.

Nie mam zamiaru nikogo urażać, ale trudno mi pozostać obojętnym, jak z powodu, powiedzmy, przeróżnych wad zarządzania i ekonomiki, przesądza się losy bardzo wielu ludzi, którzy chcą tylko normalnie żyć.

Zwykle bardzo długo staram się postępować układnie⁵, ale czasami już „nie wytrzymuję”, zaczyna mnie „ponosić.”

Czasami, celowo, „z zimną krwią”, z „premedytacją” zaostrzam ton aby przerwać obojętność, szkodliwą rutynę, skłonić do dyskusji, przemyśleń, do mądrego działania.
Moja krytyka, choć wcale nie „krytykanctwo”, może się nie podobać wielu menedżerom, specjalistom, doradcom czy teoretykom, ale w końcu ma na celu poprawę losu spółdzielców, pracowników i całych spółdzielni, a także innych firm-zakładów bez względu na formę własności.

Staram się też nigdy nie ograniczać do samej krytyki, zawsze coś proponując, albo przynajmniej w postaci wielokropka, sygnalizując, że temat jest przewidziany do rozwinięcia. Jestem też otwarty na wszystkie rzeczowe pomysły i argumenty, nawet gdyby obalały moje koncepcje. W końcu głównie piszę po to, aby w ekonomice i zarządzaniu coś ulepszyć, tu nikt nie ma patentu na nieomylność i z góry nic nie powinno się przesądzać, choć szczerze mówiąc, czasami mam „dość” dyskutantów, którzy uparcie twierdzą swoje, równie uparcie nie chcąc się zapoznać z argumentacją przeciwną.

Rozpoczynając publikację sam do końca nie byłem pewny swoich racji, ani czy ona w ogóle ma sens.

Bardzo nieliczne osoby, którym przed laty przedstawiłem swój zamysł, prosząc o radę, szczególnie w sprawie wyboru fragmentów do prezentacji literatury, i to z uwypukleniem takich fragmentów, których praktyka nie zna lub nie chce znać, wpadły wręcz w „przerażenie”:

„Przecież tych książek prawie nikt u nas nie czyta. Czytają profesorowie, bo to ich interesuje. Czytają studenci, bo muszą. Czytają jeszcze jacyś dziwacy, ale nie ogół, nie normalni ludzie, nawet ci, którzy siebie uważają za menedżerów.
Do takich rewolucji w zarządzaniu, jak piszą „twoi profesorowie” i inni mędrcy, to w Polsce trzeba jeszcze wymiany całego pokolenia. Polska, to nie Zachód. Zrozum to wreszcie! Mówisz, że to nie ty to wymyślasz. Że o tym przekonują autorytety, że ty tylko wybierasz fragmenty aby skłonić do czytania, do zmiany postaw, do usprawnień! Kto ciebie tak zrozumie? Przecież każdy, kogo będziesz zmuszał do czytania, a sam rządzi inaczej, będzie myślał, że robisz mu to na złość. Zastanów się. A ty jeszcze chcesz krytykować także teoretyków? Chcesz wymyślać jakieś tam swoje konkretyzacje i podejścia branżowe? Nie podobają ci się ekonomiści i księgowi? Chcesz do końca wszystkich zdenerwować? Zresztą, ja swoje powiedziałam (powiedziałem). Rób jak chcesz.”

No i zrobiłem. Co prawda, trochę za późno. Trzeba było kilka lat wcześniej przestać marnować czas na rutynę i indywidualne przekonywanie tych, którzy „nie chcą”; tylko, nic nie mówiąc, nie namawiając, nie szkoląc w elementarzu komputerowym i rutynowych wdrożeniach programów użytkowych, samemu lepiej się przygotować do tego, co faktycznie było moją pasją. To tak, na marginesie.
Ci co mnie ostrzegali mieli bardzo dużo racji. A jednak powodzenie stron w Internecie, pomimo tego że są „nudne, trudne i bardzo jeszcze nie dopracowane”, utwierdza mnie w przekonaniu, że chyba dobrze zrobiłem. I chyba dobrze, że nie czekałem jeszcze kilku lat aż wszystko będzie „zapięte na ostatni guzik”, bo wtedy byłaby to typowa „musztarda po obiedzie”.

A tak..., przynajmniej jest jeszcze nadzieja, choć szczerze mówiąc, niezbyt duża i wraz z upływem czasu – coraz mniejsza, że może jednak ktoś skorzysta zanim ostatnie szanse poprawy dla szerszego ogółu zostaną pogrzebane - być może na bardzo długie lata. Znowu zostałem skrytykowany, że to jest megalomania, i co ja sobie w ogóle wyobrażam! „Największe autorytety naukowe przekonują do zmian postaw i nie wiele w Polsce udało się im wskórać. A ty chcesz swoim pisaniem w Internecie coś zmienić? Kto to w ogóle czyta!”

Znowu sporo racji. Faktycznie nie bardzo wiem, kto czyta, z jakim skutkiem, i czy akurat czytają ci, którym najbardziej by się to przydało?
Można by, oczywiście, przeprowadzić na ten temat odpowiednie badania. Zorganizować sondy w Internecie itp. Ano można. Gdyby jeszcze było komu, albo gdybym ja sam uznał, że akurat jest to zadanie priorytetowe, dla którego warto odłożyć wszystkie inne.

- „Oczywiście, że jest to zadanie priorytetowe. Dawno już pan powinien to zrobić” [Życzliwe rady].
- „To może mi pani trochę pomoże. Pomysł bardzo dobry, ale ja sam nie dam rady go zrealizować. Nie wiem tylko, czy zdołam się zrewanżować. To strona nie komercyjna.”
- „Ja nie mam czasu. Zresztą...- nie znam się na tym.”
- „Szkoda.”

A co z tym moim wyobrażeniem?

Generalnie rzecz biorąc wyobrażam sobie, że tą swoją „prezentacją literatury” i własnymi uwagami, nikomu uczciwemu szkody nie wyrządzam, a nawet może trochę pomagam w zdobywaniu wiedzy, przemyśleniach, praktycznym działaniu. Już to jedno, mam nadzieję, mnie usprawiedliwia. W końcu przeważnie jest lepiej, gdy się więcej wie i umie, niż odwrotnie. A to, co ja sobie wyobrażam, do ilu ludzi dotrę i przekonam - co to ma za znaczenie. Nawiasem mówiąc, zbyt dużo tu sobie nie wyobrażam; prędzej przypuszczam, że ktoś znacznie silniejszy pewne pomysły „podchwyci” i je rozwinie.

Kilka z tych moich, nieco osobistych wyobrażeń:

Po prostu wyobrażam sobie, że istnieją nadal dwie luki w zarządzaniu, ekonomii, ekonomice, finansach itp., i trzeba je jakoś lepiej niż dotychczas, do końca, sensownie zapełnić, stąd też moje podejście „konkretyzacyjno-interdyscyplinarne”, nacisk na współpracę a nie konkurencję, prawidłowe systemy motywacyjne, dbania także o interes społeczny – nie tylko własny, itp.
Pierwsza luka, występująca w samych przedsiębiorstwach, to luka pomiędzy wiedzą specjalistów z określonych dziedzin, a wiedzą organizatorów całości (szefów pionów, dyrektorów, prezesów, zarządów itp.).
Druga luka, to luka w ogóle pomiędzy teorią a praktyką zarządzania, tak w całości, jak i w określonych dziedzinach; niestety, daleko nie końca wypełniona przez konsulting.

Wyobrażam sobie ponadto, że wiedza o, najogólniej mówiąc, nowoczesnej gospodarce i zarządzaniu, jest w Polsce stosunkowo niska, i warto ją wszelkimi sensownymi sposobami starać się podnieść. Niestety, przynajmniej tak sądzę, spółdzielczy przemysł mleczarski w tej wiedzy raczej lokuje się znacznie poniżej średniej krajowej.

Wyobrażam też sobie, że dziesiątki znanych mi spraw o dużym ciężarze gatunkowym dla danych firm, które zakończyły się źle, przy odrobinie wyższych kwalifikacjach kierownictwa oraz odpowiednich pracowników, a także przy odpowiedniej współpracy i motywacji, zakończyły by się dobrze.

Wyobrażam także sobie, że dopracowanie i wdrożenie rozwiązań szczegółowych, które proponuję w oparciu o znajomość literatury i praktyki, znacznie by zmniejszyło ilość zakończeń złych a zwiększyło dobrych.

Wyobrażam sobie również, że tak jak socjalizmowi przydało by się kiedyś mniej frazesów, a więcej mądrości i „ludzkiej twarzy”, tak i kapitalizmowi wcale by nie zaszkodziło „więcej mądrości i ludzkiej twarzy” a mniej manipulowania „egoistyczną stroną ludzkiej natury”.

Na końcu wyobrażam sobie, że „poprzeczka” konkurencji, podnoszona coraz wyżej, bez umiaru i zwracania uwagi na dobro całej planety, w końcu znajdzie się na wysokościach nie tylko niedostępnych dla „zwykłych śmiertelników”, ale także doprowadzi do „krachu” społecznego i gospodarczego, jeśli się w końcu nie opamiętamy. Przy wyścigu zbrojeń ludzkość już to dawno zrozumiała, i choć nie do końca wszyscy dali się opamiętać, do kataklizmu nie doszło. Wyobrażam sobie, że nie dojdzie także w gospodarce i stosunkach społeczno-politycznych.

Autorytety i moja „pisanina” w Internecie

Owszem, do świadomości Polaków poglądy wybitnych autorytetów chyba dość opornie i wybiórczo docierają, a jeszcze znacznie mniej z nich jest z sensem realizowana. Nie wyciągał bym z tego jednak zbyt pochopnych wniosków. Stopniowo świat się zmienia, my też; z dnia na dzień, nawet możemy tego nie zauważać. Te zmiany nie następują „znikąd”. Po przystąpieniu do Unii proces ulegnie przyspieszeniu. Wymusi to samo życie. Główne niebezpieczeństwo tkwi w tym, że może się znacznie pogłębić rozwarstwienie społeczne, na tych, co sobie jakoś poradzą, i na tych, co pozostaną „w tyle”, zdani na „łaskę losu” i słabnących funkcji opiekuńczych państwa. W poradzeniu sobie – wiedza i dostęp do informacji powinny się przydać. Chyba lepiej jest, gdy ktoś, na miarę swych możliwości, próbuje coś dla ogółu zrobić, niż gdyby przyjął postawę: „A co mnie to obchodzi? Niech o interesy ogółu dbają ci, który biorą za to pieniądze. Ja dbam tylko o swoje własne!”

A moja „internetowa pisanina”? Przede wszystkim składa się ona głównie z „prezentacji fachowej literatury”, co samo w sobie przedstawia, dla naprawdę zainteresowanych, chyba sporą wartość. Swoich „dodatków” – nie przeceniam. Wszystko to razem pochłania bardzo dużo czasu (dla jednej osoby. Już dla kilku – niekoniecznie); możliwości dotarcia do wszystkich zainteresowanych są ogromne (przynajmniej w niedalekiej przyszłości), a czy już dociera i jakie odnosi skutki – nie wiem. Teoretycznie analizując, powinno chyba trochę docierać i stopniowo na coś pozytywnie wpływać. Sadzę też, że sama idea na pewno jest trafna. A z realizacją? – chyba każdy rozumie różnice pomiędzy możliwościami małej/średniej firmy/instytucji, nie mówiąc już o potężnych, a możliwościami pojedynczego, niezbyt zasobnego człowieka, nawet jeśli się mocno zaangażował i sporo (grubo jednak nie wszystko) umie.

Inna dyskusja

- „Dlaczego pan, prawnik z wykształcenia, znający dobrze ekonomię, komputerowiec, wdrażał pan programy księgowe, handlowe upiera się przy działalności, której nikt wokół nie chce? Można różnie o ludziach myśleć, ale nie można stale iść pod prąd! Przecież pan wie, na co jest popyt, a na co nie ma. Trzeba najpierw zarobić, zdobyć majątek, dopiero później zająć się swoim hobby. Wtedy inaczej by pana słuchali. I po co w ogóle koncentruje się pan na przemyśle mleczarskim? Tam nie ma perspektyw!”
- Nie wiem co odpowiedzieć. Ja sam chwilami nie rozumiem swojego postępowania. Widocznie już taką mam naturę.

Co ja mogę dodać. Takich i innych prywatnych sondaży nieco przeprowadziłem, choć na pewno za mało, żeby coś obiektywniej wnioskować. Mimo to sporo mi dały do myślenia. A z tymi perspektywami w przemyśle mleczarskim? Nie podzielam opinii, że tu nie ma perspektyw. Zależy jak się na to patrzy. Ja zaś skoncentrowałem się na przemyśle mleczarskim tylko dlatego, że po prostu najlepiej go znam ze wszystkich swoich miejsc pracy, i wiem, że w swojej Internetowej publikacji wnoszę sporo wiedzy, czasami w ogóle prawie nie znanej tym, co powinni znać, a czy się ta publikacja komuś podoba czy nie, i co ja sam z tego mam, to zupełnie inne sprawy, na których specjalnie mi nie zależy. Rozumiem, że to może być uznane za dziwactwo trudne do zrozumienia. Cóż. Ludzie są różni. Ich motywacje też.

Przypisy
...
(uzupełnię)

Do kogo jest adresowana?
- Do wszystkich, kogo to interesuje.

• Prezentacja literatury najbardziej chyba przyda się tym, co tej literatury nie znają. Jest ona, swego rodzaju przewodnikiem i zachętą, że warto znać, wiedzieć czego i gdzie szukać, orientować się w całej złożoności zagadnień i prezentowanych poglądów. Obszernie cytowane fragmenty powinny chyba istotnie w tym pomóc. Rozważam możliwość wprowadzenia także jakiejś skróconej wersji prezentacji, syntetycznego streszczenia, wybrania w miarę jednolitych najbardziej przydatnych w praktyce poglądów itp. Jeszcze nie wiem - i czuję się niezbyt kompetentny- ale jednocześnie wydaje mi się, że to mogłoby się przydać.

• Moje uwagi wnoszone przy prezentacji literatury, a także prezentowane na stronach „konkretyzacja”, „ekonomika”⁵ , „mleczarstwo” i dalszych, powinny, mam nadzieję, przydać się także „teoretykom” piszącym o praktyce. Po prostu, z jednej strony, pokazuję praktykę nieco „od podszewki”. O tym trudno się dowiedzieć z oficjalnych sondaży. Po drugie, i chyba ważniejsze, staram się pokazać luki istniejące pomiędzy teorią a praktyką. Też myślę, jak to usystematyzować i rozwinąć, ale trochę utknąłem w luźnych szkicach.

• Prezentacja literatury, a także całość opracowania, powinna przydać się firmom przy organizowaniu szkolenia, analizowaniu swojej działalności, opracowywaniu planów, programów, systemów organizacyjnych, kalkulacji, w operatywnym oraz strategicznym zarządzaniu itp.

• Całość opracowania powinna przydać się, mam nadzieję, również wszystkim otwartym na postęp, wiedzę i rozum, szczególnie tym, którzy tą wiedzę i rozum chcą wykorzystać także, wedle swoich możliwości, dla dobra społeczeństwa, w tym dla dobra polskiego mleczarstwa.

Przypisy
...
(uzupełnię)

Wstęp do zarządzania w przemyśle mleczarskim w Polsce

Sprawa trudna. Z jednej strony praktyka zarządzania w polskim przemyśle mleczarskim daleko odstaje od tego, co jest promowane w światowej, współczesnej literaturze na tematy organizacji, zarządzania, ekonomiki, rachunkowości menedżerskiej, controllingu, marketingu itp., z drugiej zaś literatura ta, zbyt ogólnoteoretyczna, jak na potrzeby praktyki, nie ułatwia jej promowania w kierowniczym środowisku technicznym¹⁾ i księgowym, wyrosłym w znacznej mierze w okresie PRL, z jego nadopiekuńczym systemem dotacji²⁾ . Do tego dochodzi wyjątkowo słabo rozpoznana, zarówno w teorii, jak i praktyce, ekonomika branży, co kładzie się „cieniem” na sprawność całego systemu zarządzania, a widoczne „gołym okiem”, np. zniekształcenia rachunku kosztów, wręcz zniechęcają do „podręcznikowej wiedzy”, utrwalając pozycję rządów „na oko i intuicję”.

---------------
1. Mam na myśli wykształcenie prezesów zarządów spółdzielni a nie stanowiska techniczne. Zagadnienia techniczne dominowały też zdecydowanie w zarządzaniu spółdzielniami. Zasadniczy wpływ miał na to system centralnego planowania ale nie tylko. Przy mądrzejszym systemie dotacji można było skłonić spółdzielnie do poważniejszego traktowania zagadnień ekonomicznych i finansowych. Wcześniejsza nauka tego bardzo by im się przydała po uzyskaniu samodzielności. Próbowałem coś w tym kierunku robić w latach osiemdziesiątych w ramach reformy gospodarczej. W pewnym momencie jednak przerwałem (po pełniejszym rozwinięciu tej strony jak i innych [konkretyzacja, reforma]dodam, w których miejscach jest to szerzej naświetlone)*.

2. Dotacje, z uwagi na system cen, były oczywiście konieczne. Nadopiekuńczość wynikała z praktyki przesuwania pod koniec roku dotacji ze spółdzielni, które miały lepsze wyniki finansowe, do spółdzielni, które miały wyniki gorsze, tak aby w przybliżeniu nikt specjalnie się ani nie wyróżniał, ani nie odstawał i wszyscy mieli „jakie takie” zyski. Pierwszych to zniechęcało do starań o gospodarność, drugich zachęcało do nie przejmowania się gospodarnością. Wszystkich odzwyczajało od myślenia kategoriami ekonomiczno-finansowymi. Na to nałożyły się jeszcze fatalne techniki i przyzwyczajenia przy planowaniu dotacji (rozwiniecie – jw.*).

---------------

Sytuacja gospodarcza jest znana! Czy można wiele zdziałać samą sprawnością organizacji zarządzania, w tym podniesieniem kwalifikacji zarządzających i zarządzanych? Pytanie retoryczne pod warunkiem, że to będzie faktyczne podniesienie kwalifikacji - sprawności ... a nie tylko „pro forma”. Naturalnie, do pełnego wypracowania a później wdrożenia sensownych, dostosowanych do specyfiki branży zasad, potrzebny jest bardzo silny i otwarty na postęp zespół, umiejący i chcący podchodzić do zagadnień interdyscyplinarnie i kompleksowo. Z tym zapewne mogą być zasadnicze problemy, ale do pokonania, jeśli wziąłby się za to ktoś mający odpowiednie możliwości. Ja takich możliwości nie mam. Ograniczam się więc do przedstawienia tego, co w ciągu wielu lat, na marginesie normalnej pracy, w ramach swego hobby, zdołałem „co nie co” rozpracować.

Plan strony opracowany jest w trzech wariantach (wersjach): minimum, pośrednim i mocno rozwiniętym.

Wariant minimum

Zakładam w nim, że do końca będę zdany tylko na własne niewielkie możliwości oraz podejście wyłącznie hobbystyczne, niekomercyjne.
Zamierzam w nim:

1. Trochę szerzej naświetlić istotę zniekształceń rachunku opłacalności (rachunku ekonomiczno-finansowego) poszczególnych asortymentów.

Dotychczas zwięzłe uwagi na ten temat zrobiłem w kilkudziesięciu miejscach, głównie przy prezentacji wybranej literatury oraz na stronie „konkretyzacja”. Zniekształcenia rachunku opłacalności (rachunku ekonomiczno - finansowego) mają istotny wpływ niemal na całą działalność firm, poczynając od użyteczności systemu informacji wewnętrznej, trafności planowania , w tym inwestycyjnego, strategicznego, poprzez marketing, systemy motywacyjne pracowników, bieżące zagospodarowanie surowca, politykę asortymentową, jakościową, cenową itp., czyli niemal na całe zarządzanie zarówno operacyjne jak i strategiczne.

Pełne rozpracowanie tematu wymaga interdyscyplinarnej współpracy wielu fachowców, i to z bardzo „otwartymi głowami” i odpowiednią wiedzą. Ja mam go rozpracowany tylko częściowo. Nawet jednak znajomość tego „częściowego rozpracowania” powinna, tym co chcą analizować, znacznie pomóc w orientacji, jaka jest rzeczywista rentowność poszczególnych asortymentów, ile są warte standardowe, rutynowe metody jej ustalania, i jakie są skutki, gdy o systemowych standardowych zniekształceniach się nie wie, traktując otrzymane z nich przetworzenia jako wiarygodne.

2. W ogólnym zarysie pokazać metody, jak tych zniekształceń, przynajmniej zasadniczych, można uniknąć

Pełne rozwinięcie - znowu wymaga interdyscyplinarnej współpracy na bardzo wysokim poziomie. Nie zdecydowałem się jeszcze, czy w ramach tego zarysu udostępnić ramowy, uproszczony program opracowany w arkuszach kalkulacyjnych, pozwalający - dobrze znającym komputerowe arkusze kalkulacyjne - lepiej zrozumieć, o co tu chodzi. Nie zdecydowałem się z prozaicznych przyczyn: zagadnienia są na ogół mało i powierzchownie znane, albo, możliwe, że część z nich niemal w ogóle nie jest szerzej znana. Istnieje więc kilka powodów do zachowania umiaru w prezentacji. Jednak znowu, nawet to, co w wersji minimum udostępnię, powinno pomóc, tym którzy chcą myśleć bez powziętych z góry uprzedzeń, uniknąć przynajmniej elementarnych błędów systemowych, akceptowanych bo „tak zawsze było”, bo „tak w szkołach uczą”, bo „tak wszyscy robią” itp.

Może tak i „wszyscy” robią, ale gdyby ci „wszyscy” trochę lepiej znali fachową literaturę, umieli odpowiednio posługiwać się komputerem i orientowali się w całokształcie zagadnień, to zapewne dość szybko przestali by być „wszystkimi”, i stali by się mądrzejszymi.

3. W ogólnym zarysie pokazać schemat - przykład wewnętrznej informacji ekonomiczno - finansowo - handlowej i technicznej, opracowanej też w arkuszach kalkulacyjnych

Mam jednak zasadnicze wątpliwości, czy udostępnić nawet ten najbardziej ramowy, uproszczony program. Po prostu, bez urazy, najpierw dane bazowe u konkretnego użytkownika powinny być poprawne ekonomicznie a nie tylko formalnie. Nie chcę przyczyniać się do krytyki „komputerów” i narzędzi ekonomicznych, gdy przyczyny wadliwych przetworzeń tkwią w wadliwych materiałach bazowych (inna rzecz, że nawet prawidłowe materiały bazowe mogą być łatwo wadliwie przetworzone przy pomocy - formalnie – „doskonałych” technik a jeszcze łatwiej: interpretowane „jak komu wygodniej”, szczególnie wtedy, gdy liczymy na przekonanie „niezbyt zorientowanych”, albo nam się po prostu nie chce wgłębiać) .

Nawet ci, którym udostępniłem oprogramowanie, wyjaśniając dość dokładnie, na czym polegają wady ich materiałów do przetworzeń i jak je zmienić, i jakie będą skutki, jak nie zmienią, - nie zmienili, a potem się dziwili rezultatom, i jakby nie pamiętali, że byli uprzedzani. W ramach tego zarysu mam pewien pomysł, jak nieco „odbiurokratyzować” budżetowanie i rachunkowość zarządczą, tak aby nie zniechęcały „nie mających etatów”, były nadal nie mniej pożyteczne, a jednocześnie nie dały powodów do wtrącania się fiskusowi i biegłym. Nie wiem jednak, czy - w wersji minimum - go rozwinę: zbyt łatwo o nieporozumienia i narobienie sobie kłopotów, gdy ktoś nieuważnie przeczyta i tak samo nieuważnie wdroży albo ja sam czegoś niedopatrzę, dając powód do kwestionowania biegłemu badającemu bilans lub kontroli skarbowej.
(rachunkowość zarządcza w czystej postaci, to wyłącznie sprawa wewnętrzna firmy, i nikomu z zewnątrz nic do tego, jak się ją prowadzi. Sprawy się jednak komplikują, gdy bazy danych są wspólnie użytkowane z rachunkowością finansową, podlegającą urzędowej kontroli, albo pewne rozwiązania z rachunkowości zarządczej, dostosowane do własnych potrzeb a nie „standardów” i „wymogów” zewnętrznych, przenikają do rachunkowości finansowej).

4. Trochę szerzej naświetlić problem motywacji przy pomocy prowizji - premii „od ukierunkowanego obrotu”, omówiony ramowo w czterech pierwszych odcinkach na mojej stronie głównej o adresie „...pro.onet...”* lub na stronie „Ekonomika i zarządzanie” o adresie „...com.pl”

* Przepraszam, od lutego 2003 r., przez zaskoczenie, przestała się uruchamiać z przyczyn nie leżących po mojej stronie. Z.U.

Główną barierą w próbie jego wdrożenia w spółdzielczości mleczarskiej są przekłamania kalkulacyjne i ewidencyjne w liczeniu opłacalności poszczególnych asortymentów. Nie jest to chyba rozwiązanie (ukierunkowany obrót) w literaturze specjalnie znane (czy w ogóle jest znane? Może pod innymi nazwami, jako fragmenty?). Szkoda. Dobrze wdrożone - może być bardzo skuteczne, bardziej niż „prowizja od marży pokrycia”, nie mówiąc już o przeważnie bezsensownej, często wręcz szkodliwej, prowizji od obrotu ogółem. Chcę tu dobitnie podkreślić jeden element: system dobrze opracowany i dobrze wdrożony wprowadza motywację, która sama musi wypracować środki na motywację. Nie ma efektów - nie ma dodatkowych pieniędzy na wynagrodzenia, nawet dla tego, co system opracował i wdrożył. Nie ryzykuje firma, że będzie płacić za cząstkowe osiągnięcia, które całościowo nie dają efektu, nie ryzykują pracownicy*, że im się coś nagle odbierze, co już sobie wypracowali (* Niestety. Tej zasady nie zawsze można dochować. Czasami w dotychczasowym systemie tak jest „namotane”, że nie ma innej rady aby, „odkręcając” nie było konieczne coś zlikwidować i wprowadzić nowe, mądrzejsze. Trzeba to jednak przeprowadzić nie tylko zgodnie z prawem, ale także z przekonaniem ludzi myślących). Słowem, jeśli nic dodatkowo nie osiągnięto, nikt też nic dodatkowo nie dostanie. Ryzyko zasadnicze istnieje tylko wtedy, gdy, bez prawdziwego rozpoznania opłacalności, skutecznie motywowano zwiększenie sprzedaży nie w tym kierunku co trzeba, pogłębiając tym samym złe wyniki. Niestety, przy obecnym stanie przeciętnej wiedzy, nawet gdy prawidłowo rozpracuje się system i odpowiednio przeszkoli pracowników, ryzyko błędnego ukierunkowania sprzedaży, wadliwej kalkulacji itp., jest duże. Można je zminimalizować, ale tu naprawdę potrzebny jest zespół, który nie tylko dobrze się zna, ale także ma „otwarte głowy” na wszystkie niespodzianki i zmienne sytuacje. Pisząc „zespół”, mam na myśli zarówno zespół formalnie utworzony, jak i też odpowiednią współpracę odpowiednich fachowców pracujących indywidualnie. Wszystko zależy od konkretnej sytuacji.

Oczywiście, prowizja-premia od ukierunkowanego obrotu, to tylko pierwszy etap do porządnego rozwinięcia całego systemu motywacji, tak aby on był spójny z całym systemem zarządzania, a cele doraźne nie kolidowały z celami strategicznymi.
Ideę „ukierunkowanego obrotu” można wykorzystać zarówno w stosunku do wyrobów własnych jak i towarów obcych. Szczególnie pasuje ona do „obcych wyrobów mleczarskich”, które sprowadzamy dla uzupełnienia asortymentu. Z rutynowych, pozornie „księgowo” precyzyjnych wyliczeń rentowności sprzedaży towarów obcych, szczególnie we własnej sieci handlowej, prawdopodobnie, wcale nie rzadko, więcej wynika dezinformacji i nie pełnej informacji, niż prawdziwej pełnej informacji. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wprawdzie mniej niż w odniesieniu do własnych wyrobów, ale i tak wystarczająco dużo, aby bezkrytycznie na tych danych móc polegać.

Po prostu „analityka opłacalności” musi pokazać prawdziwe (a nie uśrednione) indywidualne koszty zakupu od poszczególnych dostawców, w rozbiciu na poszczególne asortymenty (cena zakupu + transport + coś więcej konkretnego +, oczywiście, rozmiary zakupu) i porównać je z możliwymi do uzyskania cenami sprzedaży i rzeczywistymi a nie uśrednionymi, kosztami sprzedaży, czyli wyliczyć opłacalność zakupu i sprzedaży w przekroju asortymentów i kontrahentów. Pozwoli nam to:

- „wyczyścić” swój program handlowy od przypadkowych nieopłacalnych zakupów towarów obcych,
- promować i motywować to, co się nam opłaci i od kogo się opłaci, starając się o zapewnienie wzajemności,
- przynajmniej częściowo stosunki konkurencyjne z innymi producentami zmienić na stosunki partnerskie,
- wyczyścić swój własny program produkcyjny z elementów, które nie rokują szans. Naturalnie, to ostatnie może być ze względów społecznych, dość trudne lub wręcz „niemożliwe”. Warto jednak przeprowadzić przynajmniej porządną analizę, aby nie zostać zaskoczonym wymuszonym jeszcze gorszym rozwiązaniem,
- więcej uwagi poświęcić najważniejszym dla nas kontrahentom (dostawcom, odbiorcom, grupom indywidualnych klientów itp.).

5. Nieco szerzej, niż komentowałem to przy prezentacji literatury, chcę nawiązać do aspektów zarządzania w ogóle w przemyśle mleczarskim

Sądzę, że w procesach restrukturyzacji, aspekty sprawnego zarządzania, szczególnie ekonomiczno - finansowego, motywacyjnego i strategicznego, powinny znaleźć się wręcz na czołowym miejscu. Bez nich, o spodziewanym sukcesie restrukturyzacji, można sobie tylko głównie „pomówić”, i niezbyt racjonalnie wykorzystać przeznaczone na restrukturyzację środki finansowe. Przynajmniej tak mi się wydaje. Wydaje mi się tak, bo konkurencja jest po prostu za silna aby w prosty sposób można było jej sprostać. Oczywiście, pełne, na możliwie najwyższym poziomie potraktowanie tematu, wymaga wręcz wyjątkowej współpracy interdyscyplinarnej, w tym praktyków i teoretyków.

Wersja minimum, jak i całość dotychczasowej prezentacji pod ogólnymi tytułami „Ekonomika i zarządzanie”, „Konkretyzacja”, „Prezentacja literatury” i dalsze pozycje, są w moim założeniu, tylko impulsem do zespołowego rozpracowania wielu tematów na styku teorii i praktyki. Może się mylę, ale wydaje mi się, że trzeba przy tym bardzo daleko wybiec w przyszłość zarządzania, tak daleko, że na tle powszechnej rutyny, wygląda to niemal na utopię. A jednak jest to „realna utopia”, i w sprzyjających warunkach może wybuchnąć niemal nagle.

W końcu, zmierzam jedynie do konkretyzacji tego, że w praktyce zarządzania warto, w sposób mądry, zasady ogólne zawsze łączyć i sprawdzać na tle szczegółowych, kompleksowych, interdyscyplinarnych rozwiązań, bo inaczej wszystko może się „rypnąć”, albo co najmniej rozczaruje. Wydaje mi się też, że świat „teorii i praktyki zarządzania” niemal już dojrzał do „wielkiego zachwiania”:

„Sceptycy mają okazję uśmiechać się i powtarzać, że „im więcej się zmienia, tym bardziej wszystko pozostaje po staremu”. O tyle mają oni rację, że rzeczywiście za parawanem ruchów intelektualnych kontynuowane są stare praktyki. Każda nowa idea wyzwala niebywały entuzjazm i wciąż te same trudności z jej urzeczywistnieniem, to samo zmęczenie po pewnym czasie, to samo zniechęcenie i tę samą gotowość na przyjęcie następnej mody. Mylą się oni jednak o tyle, że w wyniku tych kolejnych wysiłków i porażek realny świat mimo wszystko nieustannie i głęboko się zmienia. Problem polega na tym, że zmiany te nie tylko nie znajdują wyraźnego i adekwatnego odzwierciedlenia intelektualnego, ale pozostają mało widoczne, nie wnosząc wiele do filozofii i ogólnych zasad zarządzania. Jednak ich kumulowanie się przygotowuje grunt pod wielkie zachwianie i spektakularną zmianę, jaka nastąpi wówczas, gdy już w pełni uświadomimy sobie jej konieczność.”
(Michel Crozier : Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993, str. 30 „Konieczność rewolucji menedżerskiej” - poz. 1 z "prezentowanej literatury". Także - fragment z odcinka 5 mojej strony głównej, lub strony „ekonomika” - publikuję strony w dwóch wariantach organizacyjnych: „...pro onet...” i „...com.pl” . Z.U).

Szczerze mówiąc, mam nieskromną ochotę trochę się przyczynić do tego „Wielkiego zachwiania” i „Spektakularnej zmiany”. Sądzę też, że w mleczarstwie bardzo by się one przydały, z przyczyn zupełnie oczywistych dla każdego, kto ze znajomością rzeczy głębiej mleczarstwo analizował. Możliwe, że jest to też droga, która, bazując na wiedzy i rozumie, choć w części wyrówna szanse firm słabszych kapitałowo.

Mądre, jak najszybsze zmiany, leżą w interesie bardzo wielu ludzi, nawet zwykłych konsumentów, którzy w końcu także przegrają, gdy przegra krajowe mleczarstwo, albo jego rozwój pójdzie nie w tym kierunku, co trzeba.

Wersja pośrednia

Do rozpracowania wersji pośredniej poszukuję partnerów, którzy na własne ryzyko, wzajemnie wspierając się wiedzą, rozpracują - wspólnie ze mną - do końca to co trzeba, a następnie, już na zasadach komercyjnych spróbujemy to wdrożyć, jeśli uznamy, że faktycznie istnieją duże szanse na poprawienie sytuacji przynajmniej części polskiego mleczarstwa. Nikogo jednak do tej współpracy nie namawiam. Wręcz ostrzegam - proszę się dobrze zastanowić: ryzyko niepowodzenia jest duże, a tu trzeba wiele poświęcić czasu, najpierw tylko po to aby w zespole dobrze się rozumieć, później wzajemnie od siebie się uczyć, a rezultat?

- Występuje silny opór przeciwko jakimkolwiek zmianom utrwalonych zasad, brak motywacji do tych zmian, prawdopodobnie również względy ambicjonalne itp. W dodatku stawia się wyzwanie zarówno rutynowej praktyce, jak i rutynowemu stosowaniu „ogólnoteoretycznej” teorii tam, gdzie trzeba konkretnie, interdyscyplinarnie i kompleksowo. To jest prawie „nie do strawienia” nawet dla wielu mądrych ludzi skądinąd otwartych na postęp. Wiem co piszę! Nie chcę tej myśli dalej rozwijać, przynajmniej teraz i w tym miejscu.

Swój adres kontaktowy podam trochę później. Może nawet nie „trochę” a znacznie później. Po prostu ciągle analizuję sytuację, ciągle mi wychodzi, że materiał jest jeszcze za słabo dopracowany, nawet na początek i dla „wtajemniczonych”, żeby stanowił dobry punkt wyjścia do zespołowego przeanalizowania i osiągnięcia konsensusu, co dalej.

Wszystkim tym, którzy poważnie potraktują moją ofertę współpracy, względnie tylko sami chcą zgłębić tematy, proponuję:
- uważnie zapoznać się z moimi stronami, w miarę możliwości przeanalizować krytyczne uwagi, wyrobić sobie własne zdanie;
- opublikować w Internecie swoje własne, choćby cząstkowe i wstępne przemyślenia na tematy kierunkowe, w odniesieniu do przemysłu mleczarskiego, takie jak np. zarządzanie, ekonomika, rachunkowość, marketing, systemy informatyczne, systemy informacyjno-analityczne i planistyczne, systemy motywacyjne, współpraca dostawców mleka z pracownikami, problemy związane z UE itp. Szczególnie zależy mi na podejściu w miarę kompleksowym, nie ograniczającym się jedynie do wąskiego specjalistycznego przedstawienia zagadnień.

Dlaczego w Internecie? - szybkość i większa swoboda.
Jeśli znajdą się chętni - przypuszczam, że powinno to wnieść sporo do rozpoznania sytuacji, nawet w kierunkach:
- nie warto „zawracać sobie głowy”,
- wszystko w praktyce przebiega w zasadzie prawidłowo, a jeśli nawet nie, to i tak niewiele się poradzi,
- dotychczasowa literatura jest w pełni wystarczająca, i nie potrzeba „żadnych tam konkretyzacji” ani „interdyscyplinarnej znajomości szczegółów”,
- dotychczasowe oprogramowanie komputerowe jest w pełni wystarczające. Zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie nie potrzebują już żadnych zasadniczych ulepszeń. Wystarczy kupić, wdrożyć i stosować.

Może warto temat „mleczarstwo” (z bliższym sprecyzowaniem) „podsunąć” jakiejś grupie dyskusyjnej, względnie ją zorganizować?
----------
Aktualnie sprawa „zawisła w próżni”. Nawet gdybym dysponował odpowiednimi środkami finansowymi, to do pomocy w realizacji musiał bym szukać osób „obcych”. Tych, których znam „lokalnie”, zadanie przerasta tak daleko, że przez kilka lat musieliby sami zechcieć intensywnie się uczyć. Wielokrotnie próbowałem kiedyś do tej nauki, co zdolniejszych, nakłonić: prawie nic z tego nie wyszło. Nawet z nauki, oczywiście, poza rutyną, bo z nią nie było poważniejszych problemów.

Myślałem też nad tym, czy nie spróbować wdrażać jeszcze raz, samemu, szukając jedynie firm lepiej przygotowanych i bardziej otwartych na postęp? W końcu, większość zagadnień, do których usiłuję przekonać, powinna być dla fachowców zupełnie oczywista, korzyści też. Konieczne jest jedynie, żeby ci fachowcy już w danej firmie byli, a naczelne kierownictwo było nie tylko pozytywnie nastawione do całej idei szukania lepszych rozwiązań, ale i samo bardzo mocno włączyło się do jej realizacji. W końcu sam w kółko popełniałem te same błędy usiłując „na siłę” przekonywać tych, co nie chcieli (tacy tylko byli lokalnie „pod ręką”) i prawdopodobnie w ogóle nie mieli najmniejszej ochoty do zbytniego wychylania się ze środowiska, dla jakichś tam celów, niby słusznych i bardzo konkretnych, ale przy takim poziomie kwalifikacji ogółu, uznawanych za „mrzonki”. Myślałem nad tym, ale w końcu doszedłem do wniosku, że sam, z wielu powodów, nie powinienem więcej próbować.

Wersja mocno rozwinięta

Wersja „mocno rozwinięta”, to nic innego, jak wyzwanie „rutynowej praktyce” i „rutynowej teorii” przekazać w ręce kogoś silniejszego niż paroosobowy zespół, nie mówiąc już o jednoosobowym hobby.

Moja inicjatywa w tym zakresie ogranicza się aktualnie do internetowych publikacji, które rozpocząłem w październiku 1999 r.
Zamierzam na niej poprzestać.

Po prostu są to tematy raczej dla pasjonatów, być może nawet, że dla menedżerów myślących strategicznie, ale aktualnie niezbyt pasują dla firm myślących kategoriami zysku dnia dzisiejszego. Przyczyna prosta - aktualny rynek: słaby popyt. Słaby popyt, bo brak wiary w skuteczność. Brak wiary w skuteczność, bo...
Wcale się więc też i nie zdziwię, że potencjalnie zainteresowani usługami z tego zakresu, tj. firmy mleczarskie, samorząd mleczarski, mogą się odnieść z rezerwą do pomysłu zainteresowania problematyką jakiejś bardzo silnej firmy konsultingowej - na zasadach strategicznej współpracy - z odpowiedzialnością za skutki, a nie tylko doraźnego świadczenia usług bez pełniejszej odpowiedzialności za rezultaty. Prawdopodobnie i druga strona też miałaby obiekcje, co do tej „odpowiedzialności”.

Prawdopodobnie ta rezerwa by zmalała, gdyby znana firma konsultingowa, starając się o rynek mleczarski, w swoich ofertach przynajmniej zasygnalizowała, że zna się już konkretnie na mleczarstwie i jest w stanie pomóc mu poprawić wyniki, a nie, że będzie świadczyć jedynie usługi, z efektami końcowymi dla mleczarstwa, „to nie my”.
Czy z tego coś wyjdzie, zanim większość padnie?
---------
Coś w rodzaju obecnie proponowanej „wersji rozwiniętej”, próbowałem, niestety nieudanie, zorganizować w przeszłości. Kilka zdań o najbardziej zaawansowanej próbie.
W połowie lat osiemdziesiątych, po wielu „dyplomatycznych zabiegach”, udało mi się zdobyć środki (i zapewnienie, że będą także w przyszłości, jeśli się powiedzie) na to, aby móc zlecić komuś bardzo silnemu, kilkuletni cykl szkolenia prezesów, wiceprezesów, księgowych, ekonomistów, handlowców itp., w zakresach: ekonomicznym, finansowym, kosztowym, organizacyjnym, handlowym, słowem we wszystkim tym, co będzie kiedyś potrzebne samodzielnie myślącym i samodzielnie decydującym firmom. Znalazłem też firmę, która się tego podjęła. Była to firma bardzo znana w owych czasach - z materiałów o reformie gospodarczej: Agencja Omnipress, chlubiąca się, w materiałach reklamowych, ze współpracy z wieloma wybitnymi polskimi praktykami i teoretykami, pracującymi w zespołach interdyscyplinarnych. Wydawało mi się, żeśmy się wstępnie dogadali.

Z mojej strony było:

- zapewnienie, że nie będzie żadnych problemów finansowych za wykłady, ćwiczenia, skrypty, specjalne analizy itp., oby tylko wszystko było formalnie poprawne. Może to zapewnienie wyglądało „trochę na wyrost”, ale ja tak świetnie znałem techniki manipulacyjne dotacjami i „popiwkiem”, korzystając z nich bardzo rzadko, „tylko w słusznych sprawach”, że „w razie kłopotów z finansowaniem”, byłem zdecydowany „postawić je na szali”,

- zapewnienie, że zapewnię przygotowanie materiałów źródłowych z firm, które będą uczestniczyć w szkoleniu, tak, aby można było opierać się na materiałach autentycznych i analizować autentyczne problemy, występujące w tych firmach, oraz spodziewane w przyszłości,

- zapewnienie, że nie będę nikogo niczym zaskakiwał. Prowadzący zajęcia będą znali materiały i „znaki zapytania” wcześniej, tak aby mogli się przygotować. Oczywiście, zawsze może coś wypaść dodatkowo, to chyba zrozumiałe,

- sugerowałem, żeby wyszukać i nakłonić do współpracy kogoś ze znanych teoretyków interesujących się praktyką. To może być z dużą korzyścią dla obu stron. Poza tym będzie autorytet pozwalający łatwiej przekonać opornych,

- był warunek: szkolenie musi być konkretne, w pełni dostosowane do specyfiki branży i wiedzy konkretnych praktyków, a nie tylko ogólnoteoretyczne,

- był warunek: wykładowcami - prowadzącymi zajęcia – powinny być osoby, które w żadnym wypadku nie znajdą się w sytuacji „przełożonych” w stosunku do szkolonych. Chodziło mi po prostu o otwartość szkolenia, w tym uniknięcie jakichkolwiek zależności służbowych,

- była sugestia: do zespołu szkolących-analizujących, wprowadzić też osoby spoza branży. Po prostu chodziło mi o realizacje znanej zasady „nowego spojrzenia”,

- podałem też trochę (ale tylko trochę i bardzo ogólnych, nic „imiennie”) przykładów uzasadniających, dlaczego zabiegam o takie, bardzo praktyczne w perspektywie celów reformy gospodarczej, a nie o inne, np. ogólnoteoretyczne, szkolenie, choćby też było pod kątem reformy…

Wydawało mi się, że przekonałem i że dobrze się rozumiemy, przynajmniej co do intencji. Takie przynajmniej odniosłem wrażenie w czasie dwóch pierwszych spotkań. Niestety, firma nagle przysłała pismo, że może tylko „ogólnoteoretycznie”. Próbowałem jeszcze telefonicznie wyjaśniać, ale nic z tego nie wyszło – i dałem „za wygraną”.

Być może, że wtedy przedwcześnie zrezygnowałem. Być może, powinienem był dalej przekonywać lub szukać innych. Być może, że szkoda było olbrzymiego nakładu pracy, przynajmniej z mojej strony, aby, co mogłem, przygotować, a moje zapewnienia nie były gołosłowne. Być może, należało wykazać więcej wytrwałości - proponowany przeze mnie kierunek prawie na pewno był trafny a jego prawidłowe zrealizowanie, za kilka lat miałoby wręcz olbrzymie znaczenie, może nawet dla większości polskiego mleczarstwa. Nie wiem. Na swoje usprawiedliwienie mogę powiedzieć tylko tyle, że w końcu, formalnie, byłem tylko zwykłym kierownikiem działu ekonomicznego, w przeciętnym (przymusowym) wojewódzkim związku spółdzielni mleczarskich, i tak, „za bardzo”, to i sam nie miałem ochoty „przebijać głową muru” we wszystkich kierunkach. Naturalnie, miałem pewne możliwości zmiany swego statusu, dużo większe zresztą „poza mleczarstwem” niż „w samym mleczarstwie”, ale, szczerze mówiąc, zwyczajnie „mi się nie chciało” walczyć o stanowiska i władzę, a poza tym chyba trafnie oceniałem, że i nie mam do tego predyspozycji.

Zresztą, wkrótce znalazłem sobie nowe „hobby”: opanowanie informatyki (z formalnego wykształcenia jestem prawnikiem, z praktyki głównie ekonomistą w przedsiębiorstwach, byłem trochę inspektorem kontroli w urzędach skarbowych (inaczej się wtedy nazywały), zawadziłem też o wojewódzką komisję planowania i kierowanie rozpracowywaniem informacji gospodarczych dla wojewody, trochę czymś tam jeszcze – właściwie, to chyba niemal zawsze czymś więcej niż to wynikało formalnie.

Wkrótce doszło mi jeszcze jedno hobby: przebogata, choć dość kontrowersyjna literatura na temat zarządzania, prawie całkowicie nie znana w moim lokalnym środowisku mleczarskim. Pierwsze zapędy, aby nakłonić innych do jej czytania, zakończyły się moją niemal całkowitą porażką. O tym, żeby nie tylko czytać, ale jeszcze, „o zgrozo”, także stosować, lepiej nie mówić. Tak samo zakończyły się niemal całkowitą porażką próby nakłonienia prezesów i głównych księgowych do zapoznania się z technikami informatycznymi i chociaż z prostą pracą na komputerze, tak, „aby w sprawach analityki, analizy wyników i możliwości, planowania, informacji, motywacji i organizacji”, w ogóle można się było z nimi sensownie porozumieć. „Nie ma takiej potrzeby” – dość często powtarzana deklaracja.

Słowem, przekonywałem do bardzo wielu rzeczy, na pewno merytorycznie słusznych i praktycznie wykonalnych, tylko nie pasujących do konkretnych osób, mojej pozycji i stanowiska. Bardzo trafne jest popularne przysłowie: „Nie wystarczy mieć rację, trzeba mieć jeszcze i siłę...”.

PS. Może trochę „ubarwiłem”, ale nie za bardzo. Te „lokalne środowisko”, to też synonim. Prawdopodobnie występuje ono w Polsce znacznie powszechniej niż się powszechnie sądzi.

Dnia 22 września 2000 r. i uzupełnienie październik - listopad 2000 r. oraz retusz i trochę uzupełnień - kwiecień - październik 2001. Uzupełnienia i przeredagowanie – maj 2002. Dalsze uzupełnienia – maj 2004 r.
Anonimus
d.c.n.
ps. Rozwój strony chyba jeszcze trochę odłożę. Prawdopodobnie gdzieś do końca listopada 2000r., może dłużej.
Uzupełnienie post factum: odłożyłem na „znacznie dłużej” i nadal będę „przeciągał”. Po prostu doszedłem do wniosku, że najpierw powinienem szerzej zaprezentować odpowiednią literaturę i dodać do niej trochę przeglądu informacji i analiz bieżących. Wszystko jednak zajmuje dużo czasu. Ciągle dochodzą też nowe wątki. Widzę też coraz wyraźniej, że chyba trafnie sygnalizuję pewne problemy i kierunki ich rozwiązywania, ale ich rozwinięcie zdecydowanie przerasta moje możliwości.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Całe dalsze opracowanie, to, w zasadzie, niekomercyjna wersja minimum, z tym, że jednocześnie jest ona pewnym szkieletem do pełniejszego, już komercyjnego rozwinięcia. Wolał bym, i zapewne leży to też w interesie mleczarstwa, żeby tego rozwinięcia, sprawdzenia rozwiązań, analizy wszystkiego co trzeba itp., dokonał w pełni kompetentny interdyscyplinarny zespół. To już jednak niewiele zależy ode mnie.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Szersze wprowadzenie
1. Informacja w systemie zarządzania

Nie chcę powtarzać sloganów w rodzaju „Dobra informacja, to połowa sukcesu”. Albo: „Informacja fałszywa jest gorsza od żadnej”. To są sprawy oczywiste. Pozostaje jednak konkretyzacja tej dobrej informacji i fałszywej informacji, a tu już rzeczy przestają być oczywistymi.

Właściwie to już kilkadziesiąt lat temu zacząłem się „czepiać” i kontynuuję to nadal (patrz strona „konkretyzacja”), że dobra informacja w systemach zarządzania, oprócz wszystkich cech jakie musi spełniać wg wymogów akademickich podręczników, konsultingowych poradników i służbowych instrukcji, powinna posiadać jeszcze jedną cechę, bodaj najważniejszą: musi koniecznie być prawdziwa! Oczywiście, dopuszczam wyjątki: np. gdy chcemy celowo kogoś wprowadzić w błąd, coś ukryć lub samemu się pocieszyć. Przepraszam, jeśli kogoś uraziłem zbytnim uogólnieniem. Po prostu napisałem to pod wpływem wspomnień, gdy każde, choćby bardzo delikatne zwrócenie, uwagi, że księgowość, statystyka i informacja ekonomiczna wcale nie są tak wiarygodne, jak wielu fachowców twierdzi, budziło wręcz gniew. Niestety, dla gospodarki, to nie ja się myliłem. Nie przypisuję zresztą tu sobie jakiś nadzwyczajnych zdolności analitycznych. Dużo osób myślało tak samo, a że nie wychodziło to specjalnie na szersze forum, to już zupełnie inna sprawa.

Przechodzę do teraźniejszości. Każdy człowiek w zasadzie chce dysponować informacją prawdziwą, przynajmniej w sprawach, które go interesują. No, może nie każdy, nie zawsze i nie we wszystkim. Życie jest skomplikowane, i dość często lepiej wszystkiego nie wiedzieć, a jak się wie, jeszcze częściej jest lepiej wszystkiego nie mówić.
Czasami, głównie w środowisku niezbyt nam życzliwym, lub tylko zwyczajnie konkurencyjnym, lepiej w ogóle jest zachowywać się „dyplomatycznie”. Dotyczy to zarówno życia prywatnego, jak i zawodowego. Nie odkrywam nic nowego. Te proste prawdy, „instynktownie” lub w drodze doświadczeń, zna prawie każdy i prawie każdy do nich się „mniej więcej” stosuje, choć „nie wypada” specjalnie się tym afiszować. Nie wypada szczególnie w życiu zawodowym, które, niestety, pomimo marzeń „o lepszym jutrze”, coraz bardziej dryfuje w kierunku bezwzględnej konkurencji i egoizmu, z metodami nie zawsze uczciwymi, etycznymi lub tylko z pogranicza prawa, etyki, poczucia przyzwoitości, albo, choć rzadziej, wcale „nie z pogranicza”, a raczej mocno i często bezkarnie, a nawet z korzyścią, mocno przekraczając „granice”...

Jaki jest stosunek menedżerów do informacji potrzebnych im w pracy zawodowej? Chyba mało jest takich, którzy by nie chcieli dysponować informacją pełną, prawdziwą, zrozumiałą dla nich i im przydatną!

Dlaczego, w takim razie, tak dużo jest menedżerów, którzy tą informacją nie dysponują, i rządzą, nie wiem jak często, ale chyba za często, w oparciu o złe informacje, błędne własne rozeznanie lub wręcz „na oko” lub, delikatniej mówiąc, na intuicję opartą na nie pełnych i nie do końca przeanalizowanych danych?
Prawie cała ogólna odpowiedź na to pytanie zawarta jest już w samym wstępie. O szczegółach dalej.
d.c.n.
Grudzień 2000
Anonimus
............................................................................................................................
Trochę szczegółów (ale tylko trochę!)
Zniekształcenia rachunku opłacalności (rachunku ekonomiczno-finansowego) poszczególnych asortymentów

Zniekształcenia rachunku opłacalności poszczególnych asortymentów, szczególnie w przeliczeniach jednostkowych, nakładają się warstwowo oraz krzyżują wielopoziomowo, zależnie od przyjętych rozwiązań ewidencyjnych, rozliczeniowych i kalkulacyjnych.

Nawet w tej samej jednostce organizacyjnej, zupełnie inaczej to może wyglądać w oficjalnej księgowości i typowych ramowych arkuszach kalkulacyjnych, inaczej w systemie wewnętrznej rutynowej informacji sporządzanej dla własnych potrzeb, a jeszcze inaczej w bardziej wnikliwych analizach lub tylko w bardziej wnikliwej zwykłej kalkulacji. Oczywiście, jeszcze większe różnice w podejściu do tematu oraz w rezultatach, występują pomiędzy poszczególnymi firmami mleczarskimi.

Wynika z tego dość oczywisty wniosek: danym źródłowym, pojawiającym się w przeróżnych publikacjach, zestawieniach itp., mającym świadczyć o trendach, różnicach w sytuacji gospodarczej itp., nie wolno bezkrytycznie wierzyć, bo nie wiadomo, co i jak kto liczył. Podkreślam, to nie są indywidualne „błędy i wypaczenia”. To jest cały system „błędów i wypaczeń”, w kierunku „nikt, nic tak naprawdę do końca nie wie”.
O ironio, o ile jeszcze w „socjalizmie” można było, od biedy, podciągnąć to „pod walkę z totalitarnym ustrojem”, poprzez szkodzenie mu gospodarcze, to teraz pod co to podciągnąć? Chyba tylko pod hasło: „jakoś to będzie”.

Najczęstsze, wycinkowe, nakładające i krzyżujące się przyczyny zniekształceń, to:

1) nie rozróżnianie kosztów zmiennych od stałych.

Zjawisko w mleczarstwie niemal powszechne. Zniekształcenia z tego powodu występują niemal na każdym kroku zarówno w ewidencji, jak i informacji, kalkulacji, a nawet w udających mądre poważnych analizach. Temat w literaturze światowej od dawna dobrze znany, choć oczywiście, nie do końca we wszystkich szczegółach rozpracowany. W Polsce mniej, ale przynajmniej od pierwszych lat dziewięćdziesiątych nie można było zasłaniać się niewiedzą i brakiem literatury. Na swoich stronach też bardzo drobny fragment tej literatury prezentuję. Pomimo, że to co prezentuję, to są tylko „wybrane myśli” z drobnego fragmentu literatury, to i tak, kto chce, nawet z tego może zrozumieć, o co chodzi a jak jeszcze sięgnie do oryginałów prezentowanych książek, to już prawie może wdrażać.
Wszystkie, bardziej otwarte na twórcze myślenie ekonomiczne, zapewne nieliczne firmy, które posługują się w informacji i kalkulacji nie tylko jednostkami kalkulacyjnymi opartymi na jednostkach białka (nie plazmy) i tłuszczu, ale także opracowanymi przez siebie wskaźnikami kosztochłonności poszczególnych wyrobów, uzyskałyby dużo lepsze prawdziwe rozpoznanie rentowności, gdyby te wskaźniki opracowały i stosowały odrębnie do kosztów zmiennych i odrębnie do kosztów stałych (Może tacy w polskim mleczarstwie już są? Ja się nie spotkałem). Oczywiście, wskaźniki nie mogą być opracowywane „na oko”. Nawet „grubszy” szacunek powinien być oparty na wiedzy i sprawdzonych materiałach źródłowych, powinien pokazywać wyliczenia oparte na podziale kosztów rodzajowych w poszczególnych układach kalkulacyjnych oraz chociaż domyślnie pokazywać związki przyczynowo-skutkowe itp.;

2) wadliwe pojmowanie kosztów zmiennych i stałych.

Najczęściej polega to na tym, że analizujący stosuje mechanicznie jakieś kryterium podziału, nie zastanawiając się zbytnio nad faktycznymi związkami przyczynowo-skutkowymi, które w dodatku, zależnie od sytuacji, a nawet przekroju czasowego, często się zmieniają.
Firmy, które już mają wdrożoną rachunkowość zarządczą, względnie do niej się przymierzają, wypada ostrzec, że rozwiązania przyjęte w rachunkowości zarządczej, jakby nie były solidne i przez dobrych fachowców stosowane, dużo pomagają w zrozumieniu procesów, mocno przybliżają prawidłowość analizy kosztów, szczególnie pod kątem przyszłości, ale ze względu na swoje trochę sztywne i nieco, jak to w księgowości, sformalizowane zasady, nie analizują każdego przypadku oddzielnie. Niestety, w sprawach ważnych, dane z rachunkowości zarządczej o kosztach zmiennych i kosztach stałych, możemy traktować tylko jako wstępne, uproszczone, uśrednione, i dalej powinniśmy je analizować pod kątem konkretnego przedsięwzięcia;

3) nie rozróżnianie kosztów przesądzonych od nie przesądzonych, połączone często z wadliwym ich pojmowaniem. Nie ma to znaczenia na przeszłość (chyba, że koniecznie chcemy kogoś z niej rozliczyć), ale ma istotne znaczenie na przyszłość. Oczywiście, czy coś jest kosztem już przesądzonym i w jakim zakresie, czy też jeszcze nie, też zależy między innymi i od zakresu czasowego oraz od bardzo konkretnej sytuacji. Tego nie da się sensownie sformalizować. Za każdym razem, przynajmniej w sprawach istotnych, trzeba podchodzić do zagadnienia indywidualnie;

4) wadliwa wycena jednostek białka i jednostek tłuszczu w poszczególnych wyrobach finalnych.
Najbardziej rażący przykład, to jednostki plazmy rozliczane jak jeden do jednego z jednostkami tłuszczu. Wynik finansowy, liczony wstecz, oczywiście nic się tu nie zmieni w zależności od tego, jak rozpisaliśmy wycenę surowca na poszczególne wyroby; ale gdy taki wypaczony obraz rentowności poszczególnych wyrobów odniesiemy do polityki na przyszłość, to chyba wiadomo, co z tego wyjdzie. Tym co zastosowali odpowiednie współczynniki przeliczeniowe, najczęściej 3/1, i na tym poprzestali, warto przypomnieć, że to wprawdzie usunęło najbardziej jaskrawe niedorzeczności przy ustalaniu cen metodą kosztową, ale daleko do rachunku poprawnego merytorycznie (usunięto tylko zniekształcenia w zakresie wyceny surowca. A co z pozostałymi!);

5) nie panowanie nad kompleksowym rachunkiem ekonomicznym zagospodarowania jednostek białka i jednostek tłuszczu.
Po prostu istnieje silny związek przyczynowo skutkowy, zarówno w technologii jak i technice oraz w kosztach, sprzedaży i rentowności, pomiędzy tzw. „wyrobami białkowymi” (z dużą przewagą w wyrobach białka nad tłuszczem, np. twaróg chudy, mleko chude), a tzw. „wyrobami tłuszczowymi” (z dużą przewagą w wyrobach tłuszczu nad białkiem, np. masło, śmietana).
Nazwy „wyroby białkowe”, „wyroby tłuszczowe” wprowadziłem doraźnie na użytek ekonomiki przemysłu mleczarskiego. W oficjalnym nazewnictwie one nie występują.
Jest to temat specyficzny dla mleczarstwa i dlatego ogólnoteoretycznie chyba niemal w ogóle nie znany.
Mówiąc dobitnie, jest bezsensem rozpatrywanie np. rentowności (nierentowności) masła bez uwzględnienia tego, co się stało z białkiem w mleku, z którego wyprodukowano masło. Jeśli z tego białka wyprodukowano np. twaróg chudy lub mleko w proszku chude, to sensowna analiza rentowności rozwiązań musi uwzględnić łączny wynik na maśle i twarogu/mleku. Inaczej, w analizie rentowności, nie łączącej masła z twarogiem / mlekiem, tylko traktującej każdy z tych wyrobów wyłącznie oddzielnie, możemy otrzymać gruntowną dezinformację.
Oczywiście, jest to zupełnie inne zagadnienie, niż znany w literaturze kosztów problem produktów ubocznych i odpadów użytkowych.

Praktycy z reguły temat znają, a nie panują w pełni nad nim, bo nie jest to praktycznie możliwe bez odpowiedniego wsparcia ewidencyjnego, komputerowego i teoretycznego (gdyby takie wsparcie było, oczywiście przedstawiające dane do końca prawdziwe, to wtedy, w wielu przypadkach faktycznie można by było prawidłowo kalkulować „na kartce papieru”, a prawidłowo szacować – czasami nawet w pamięci).
Wsparcia odpowiedniego nie ma, bo brak wiedzy, umiejętności, zasad, czasu, chęci i czegoś tam jeszcze, mniejsza z tym, czego jeszcze, wystarczy już i to.
Radzą sobie jakoś za pomocą „spieniężenia surowca” (rozwinę później), „na oko” i intuicję, przeważnie uważając, i zazwyczaj mają rację, że pomimo wad takiego podejścia, jest ono mimo wszystko trafniejsze i użyteczniejsze od oficjalnych danych rachunkowości o rentowności poszczególnych wyrobów.
Niestety, to, iż jest trafniejsze, wcale nie oznacza, że jest trafne. Po prostu zamiast połowy fałszywych danych, jest ich tylko jedna czwarta. Gdyby problem sprowadzał się tylko do spieniężenia surowca, w komputerowych arkuszach kalkulacyjnych można by go rozpracować w 100 %. Niestety, w grę wchodzą problemy kosztowe przedstawione wyżej i niżej, też możliwe do rozpracowania w arkuszach kalkulacyjnych, ale wiarygodność przetworzeń uzależniona jest od poprawności danych, czyli mówiąc inaczej, od oceny i weryfikacji danych bazowych przez osoby/zespół posiadające odpowiednią interdyscyplinarną wiedzę i umiejętność analitycznego myślenia.

Czy opracować do tego celu normalny program komputerowy, czy też tylko zwykłe wzorcowe arkusze kalkulacyjne, z widocznymi algorytmami, jest sprawą otwartą. Normalny program będzie dużo droższy, łatwiejszy w obsłudze, ale o mniejszych możliwościach dostosowania do sytuacji. Wzorcowe arkusze kalkulacyjne: dokładnie odwrotnie. Ja, na własny użytek, pomysł i wykonanie, wybrałem rozwiązanie drugie. Sprawa jest jednak otwarta i najprawdopodobniej najlepszym rozwiązaniem byłoby jakieś połączenie obu metod;

6) posługiwanie się różnymi kluczami podziału kosztów pod kątem zasad i wygody księgowości a nie w miarę obiektywnych , ale niestety, złożonych i zmiennych związków przyczynowo-skutkowych.
Klasycznym tego przykładem są jednostki kalkulacyjne oparte na ilości jednostek plazmy i tłuszczu. Nawet jeśli ktoś stosował - przy wycenie surowca - odpowiedni przelicznik, np. 3/1 - 4/1 itp., to z reguły nie stosował odpowiedniego przelicznika w jednostkach kalkulacyjnych, wypaczając je, jak np. na maśle, niemal gruntownie. Mniej wypaczają, ale też nie mają obiektywnego związku z rzeczywistością, jednostki kalkulacyjne oparte na jednostkach białka i tłuszczu. Pominę inne jednostki kalkulacyjne, jak np. różne kombinacje jednostek wagowych, wartościowych itp. Najbliższe prawdy będą bezwzględnie wyliczenia oparte na wskaźnikach kosztochłonności, fachowo opracowanych metodami techniczno-ekonomicznymi, oczywiście, z odpowiednią szczegółowością, oddzielnie dla kosztów zmiennych i oddzielnie dla kosztów stałych. Powtarzam jeszcze raz: w zarządzaniu problem nie polega na tym, żeby koszty „perfekcyjnie” księgowo rozpisać wstecz na poszczególne wyroby, tylko na tym, żeby uchwycić rzeczywiste związki przyczynowo-skutkowe, przydatne w bieżącym i długookresowym sterowaniu/planowaniu. Natomiast w księgowości, która „na papierze” musi być perfekcyjnie dokładna i musi stosować się do pewnych zasad..., problem można w znacznej mierze rozwiązać poprzez wyraźne rozdzielenie tzw. funkcji rachunkowości zarządczej (dla własnych potrzeb: termin szerszy od księgowości), i rachunkowości (księgowości) finansowej, regulowanej głównie zewnętrznymi przepisami. Napisałem „w znacznej mierze”, bo i w rachunkowości zarządczej nie można praktycznie bezustannie zmieniać zasad, skutkiem czego mogą one akurat nie pasować do danej sytuacji i przez to dezinformować. Bardziej elastycznie można do tego podejść w informacji wewnętrznej a najbardziej elastycznie w analizach, kalkulacjach i rachunku ekonomiczno-finansowym. Mówiąc o elastycznym postępowaniu mam na myśli obiektywizację i optymalizację rozwiązań dostosowywanych nieustannie do każdej sytuacji, a nie podpasowywanie tak jak nam wygodniej. Gwoli ścisłości: nawet „podpasowywanie” i tym podobne manewry, robione w określonym celu, np. w celu wprowadzenia kogoś w błąd lub czegoś ukrycia, też czasami mogą być działaniami racjonalnymi dla nas, mniej dla wprowadzanego w błąd, a dla firmy? Jakie wyjście? Niestety, wiedza i rozum;

7) dokumentacja źródłowa i ewidencja dostosowane do minimalnych, w znacznej mierze odgórnie narzucanych wymogów (szczególnie pod kątem fiskusa), zbyt często i mocno z pominięciem własnych potrzeb analityczno-informacyjnych.
Ma to pewne racjonalne uzasadnienie: po co rozbudowywać biurokrację? Klasyczny przykład z odległej, a wciąż – przez niektórych - pamiętanej przeszłości: powołanie w latach sześćdziesiątych tzw. „służb ekonomicznych”. Miało być pięknie. A co wyszło? - Wyszło to, co wyjść musiało przy ówczesnym niedostatku wiedzy i nadmiernych zapędach centralistycznych w zarządzaniu.
Czy rozbudowa ewidencji i baz danych nie grozi, także i teraz, przerodzeniem się w jakąś odmianę „komputerowej biurokracji”? Grozi! – jeśli ktoś się do tego niefachowo zabiera. Rzecz w tym jednak, że komputerowa rozbudowa może być bardzo prosta, mało pracochłonna i bardzo użyteczna pod warunkiem, że zostanie przeprowadzona przez ludzi, którzy się dobrze na tym znają, dobrze wszystko przemyślą i racjonalnie zorganizują. Co tu rozwijać poza tym, iż porządną, dostosowaną do potrzeb i możliwości, edukację komputerowo-organizacyjno- ekonomiczną, najefektywniej dla firm mleczarskich byłoby rozpoczynać od ich szefów i głównych księgowych. Informatykom też by nie zaszkodziło nieco poszerzyć zainteresowania. A wszystkim bardzo by się przydała solidna interdyscyplinarna współpraca. Zaczęto inaczej. Może jeszcze coś da się naprawić? Jeśli się nie naprawi, a tylko rozbuduje, to faktycznie może dojść do bezsensownej biurokracji, niepotrzebnych wydatków itp. Znowu, niestety, potrzebna wiedza. Bardzo konkretna wiedza. Tak ogólnie „to można sobie podyskutować przy czarnej kawie”;

8) różne wymyślne pomysły z rozliczaniem surowca i produkcji.
Dawniej „królowała” plazma łącznie z tłuszczem. Później, z ogromnym oporem włączyło się białko. Teraz...? Warto zastanowić się, czy , poza ułatwianiem samych rozliczeń, w dostatecznej mierze uwzględniliśmy ekonomiczny i analityczny aspekt zagadnień? Niestety, to też wymaga kompleksowego myślenia i interdyscyplinarnej wiedzy. Ja sam, chcąc zaoszczędzić sobie trochę czasu na nie wnikanie w szczegóły technologiczne, na których się nie znam, zawierzyłem kiedyś „jednostronnym specjalistom” od rozliczeń, przygotowałem odpowiedni fragment arkusza kalkulacyjnego ściśle powiązany z innymi przetworzeniami, i - musiałem przerabiać „niemal wszystko od początku”, bo „jednostronni specjaliści od rozliczeń” zwyczajnie „namotali” tak aby było wygodniej rozliczać, a nie obiektywnie analizować (same rozliczenia były „technicznie” wygodniejsze, ale bynajmniej nie mądrzejsze pod kątem zapewnienia lepszej gospodarności, nawet wręcz przeciwnie);

9) różne niuanse odnoszenia niektórych kosztów bezpośrednio do wyniku finansowego. Formalnie jest to zapewne robione w pełni poprawnie, tylko znowu, jeśli dany koszt faktycznie był poniesiony tylko w związku z konkretnym wyrobem, to odniesienie jego do wyniku ogółem, z pominięciem tego wyrobu, jakby co nie co dezinformuje o rentowności danego wyrobu. Oddzielna sprawa, to, nie wiem czemu, dezinformacja uprawiana w niektórych rozwiązaniach rachunkowości zarządczej, w której odchylenia pomiędzy kosztami planowanymi (budżetowanymi) a faktycznymi też odnosi się bezpośrednio do wyniku, z pominięciem miejsc, w których te odchylenia powstają. Oczywiście, tak wygodniej. Ale czy to nie może mylić? Właściwie, to „nie tylko może”, ale przeważnie i myli: kto w ogóle wie i długo pamięta, co i jak zaksięgowano?

10) różne niuanse kosztowo-cenowe z wyceną zapasów, wewnętrznymi obrotami, przekazywaniem części wyrobów do własnej sieci detalicznej (inaczej to wygląda w rachunkowości zarządczej i tradycyjnej). Bardzo łatwo o dezinformację. Temat trochę rozwinę przy prezentacji systemu wewnętrznej informacji ekonomiczno-finansowej;

11) różne uśrednienia kosztów, np. kosztów sprzedaży (samych kosztów sprzedaży, bez tzw. „technicznego kosztu wytworzenia”), w tym kosztów transportu.
Wiadomo, że trudno jest dokładnie a zarazem prawdziwie, ustalić koszty sprzedaży na poszczególne wyroby (kto i jak to będzie liczył?), a że księgowość „na papierze” musi być dokładna, więc rozlicza się je „precyzyjnie” jakimś standardowym miernikiem, np. proporcjonalnie do wagi wyrobów. Z drugiej strony wiadomo, że koszty te mogą się znacznie różnić zależnie od trasy, odbiorcy, przewoźnika itp. Pozornie, kilka, rzadziej kilkanaście groszy kosztów sprzedaży, jakie przeciętnie przypada w przeliczeniu na 1 kg wyrobu, prawie nic nie znaczy pod kątem szukania oszczędności, jednak gdy się okaże, że na średnią składają się i istotne pozycje, nie po kilka a kilkanaście lub nawet kilkadziesiąt groszy na kg, to już raczej nie można przechodzić nad tym do porządku dziennego bez analizy rentowności-celowości. Znowu „kłania” się system porządnej komputerowej ewidencji, analizy i informacji, w tym połączony z analizą sprzedaży dla głównych odbiorców (asortyment, ilości, ceny, koszty, reklama, poszerzanie rynku, transakcje wiązane itp.). „Kłania” się tu także dość częste nieco opaczne rozumienie marketingu, jako systemu abstrahującego w swoich poczynaniach od konkretnej znajomości rentowności - racjonalności poszczególnych rozwiązań, nie mówiąc już o produktach, na zasadzie: „jak będziemy dbali o klienta, jakość, zwiększanie udziału w rynku, zwiększanie sprzedaży itp., ogólnie o obniżanie kosztów, to wyniki same przyjdą. Po co kompleksowo i konkretnie wszystko analizować?” A później niektórzy się dziwią: „sprzedaż rośnie, a zyski spadają!”. Inna rzecz, że w ostatnich czasach, zyski, owszem spadają, ale i sprzedaż też nie rośnie. Chcieliśmy konkurencji? No to ją mamy!

Powyżej ograniczyłem się do zasygnalizowania, z pewnym rozwinięciem dla znających ekonomikę branży, tylko ewidentnych, znanych sobie dość dobrze typów „systemowych” zniekształceń konkretnego, asortymentowego rachunku opłacalności.
Pominąłem w tym zasygnalizowaniu wszystkie zagadnienia, które sam znam tylko powierzchownie, bądź nawet dokładniej ale tylko w oparciu o jednostkowe przypadki lub literaturę:

- „Dałem sobie spokój” z analizą wskaźnikową, z „przepływami...”, z projektowaniem i późniejszą oceną ekonomiczną zrealizowanych inwestycji, z różnymi nieporozumieniami związanymi ze strategicznym planowaniem i zarządzaniem. Przypuszczalnie, większość praktyków, gdy nie musi, wcale się tym nie zajmuje, a jak już „musi”, to traktuje to jako „pro forma” dla kogoś, „na odczepnego”, a nie rozpracowanie merytoryczne;

- pominąłem problemy kosztów sprzedaży wyrobów własnych a towarów obcych, wraz z całą analityką rentowności handlu obcymi wyrobami-towarami. Po prostu ewidencję zgodną z jakimiś zasadami musi prowadzić każdy, analiz nie musi. Zawsze to dodatkowy wysiłek i dodatkowe koszty, a rezultat? Rezultat prawdopodobnie by był a dodatkowe koszty mogłyby się zwrócić, gdyby nie kwalifikacje, organizacja, chęci, motywacja itp.;

- dałem też sobie „spokój” ze stosunkowo pozornie łatwą analizą sprzedaży w podziale na poszczególnych kontrahentów, jak i obrotów z poszczególnymi kontrahentami (Znane twierdzenie: 20% kontrahentów daje nam 80% obrotów, a mimo to traktujemy ich jednakowo, jak pozostałych). Po prostu taka analiza, póki naprawdę nie wiemy, które kierunki obrotów przynoszą nam zyski, a które pogłębiają tylko straty, mija się nieco z celem. Pisząc o zyskach, naturalnie upraszczam. Często utrzymanie czy pozyskanie klienta, jest dużo ważniejsze od doraźnego zysku. Zgoda, ale to musi być działanie świadome, a nie tylko traktowane jako alibi, bo nie wiemy i jakoś staramy się wytłumaczyć, gdy ktoś lub coś „przypiera nas do muru”, dlaczego rozwijamy działalność nieopłacalną. Tak samo jest pomiędzy celami strategicznymi a operacyjnymi. Naturalnie, dla celów strategicznych często warto poświęcić bieżące zyski, ale znowu, musi to być decyzja celowa, świadoma, dobrze przemyślana, a nie tylko alibi dla wytłumaczenia bieżących klęsk;

- dałem sobie również spokój z analizą zniekształceń i dezinformacji, wynikających ze zwykłej inflacji, szczególnie „skokowej”, jak np. ta w roku 1989 (uwolnienie cen). Owszem, dużo osób dało się wtedy nabrać początkowymi fantastycznymi zyskami, i nie chciało uwierzyć prostym wyliczeniom, że już za kilka miesięcy „księgowy cud się skończy”.
Po prostu tematy wydawały mi się dość oczywiste: wystarczy przyjrzeć się cenom, wycenom zapasów, podstawom wyliczenia amortyzacji, kosztom „przyszłych okresów”, pamiętać o „wartości pieniądza w czasie” itp., a nie ma w tym „nic specjalnego”, na co powinniśmy szczególnie zwracać uwagę. Chyba się trochę myliłem, niedoceniając niebezpieczeństw z tym związanych, ale zrozumiałem to za późno żeby tematy „zgłębić”.

Pominąłem to wszystko, bo do odpowiedzialnego rozpracowania całości - nawet wariant pośredni byłby mocno za słaby. Gdzie mnie tam samemu i to w cieniu innej pracy. Praktycznie raczej nie ma tu (tzn. pełnego rozpracowania) żadnych szans bez wariantu mocno rozwiniętego, chyba, że ograniczymy się do „czarowania” słusznymi hasłami.

Ale z tym wariantem „mocno rozwiniętym” też lepiej ostrożnie:
- wcale nie mam pewności, czy to jest właściwy kierunek badań,
- tym bardziej nie mam pewności, czy on się opłaci dla firmy, która się ich podejmie, a jak się podejmie - czy potrafi?
- najmniej mam pewności, czy to się opłaci użytkownikom.

Sytuacja w polskim mleczarstwie wygląda jednak na tyle źle, że nie powinno się z góry odrzucać żadnej koncepcji, która usiłuje znaleźć jakieś rozwiązanie.

Jeszcze jedno wyjaśnienie: nawet absurdalne relacje jakie niekiedy wychodzą z oficjalnej księgowości i oficjalnej analizy ekonomicznej bądź finansowej, wcale ich nie dyskwalifikują, przynajmniej pod powszechnie przyjętym kątem formalnym, tak samo jak nikogo nie dyskwalifikuje powiedzenie „dzień dobry”, w sytuacji, gdy ten dzień wcale nie jest dobry, a nawet bardzo zły. Tym bardziej nie dyskwalifikują stosujących je ludzi, którzy się trochę przyzwyczaili do praktycznych dla siebie rozwiązań i „nie zaprzątania sobie głowy” sprawami powszechnie akceptowanymi, nie dotyczącymi ich bezpośrednio, choćby ta akceptacja była wyraźnie nie mądra i wynikała ze zwykłego oportunizmu. Ludzie ci mogą być „prywatnie” nawet bardzo mądrzy i spostrzegawczy, mogą się „prywatnie” orientować, jaki jest stan faktyczny, a jednak „służbowo” robić rzeczy niemal „idiotyczne”, aby się nie narazić, nie podpaść, nie wychylać „innością” itp. Prawdopodobnie jest to w znacznej mierze przypadłość typowo polska, ukształtowana w okresie historycznym, począwszy od okresu zaborów, poprzez ostatnie doświadczenia socjalistyczne: „Mówimy Partia, myślimy Lenin..., Mówimy Lenin, myślimy Partia, i tak towarzysze, od... już lat, co innego myślimy, co innego mówimy a co innego robimy".

Poważnie. Przypomnę fragment o „relacjach ekonomicznych” i „wydajności pracy” przy „przerzutach...”, przedstawiony na stronie „konkretyzacja.”

- jak w statystyce wartość produkcji w jakimś zakładzie rosła, to faktycznie spadała (zwiększały się przerzuty surowca, zmniejszała faktyczna produkcja); konsekwentnie: największa wartość produkcji wypadała wtedy, gdy nic nie produkowano, a tylko „przerzucano”,

- jak wydajność pracy rosła (wydajność umowna: wartość produkcji podzielona przez liczbę zatrudnionych), to faktycznie spadała i odwrotnie. Konsekwentnie: największa wydajność pracy przypadała wtedy, gdy nic nie produkowano a tylko przerzucano,

Przecież to był niemal „idiotyzm statystyczno-ekonomiczny”! Przecież to rozumiał niemal każdy , kto się z tym zetknął, a mimo to, wcale tego nie traktował jako „idiotyzm”, tylko, coś w tym rodzaju, jako „dopust boży”, „siłę wyższą”, „tak być nie powinno ale jest”, „co mnie to obchodzi” itp., i nawet, gdy nie musiał, z własnej nieprzymuszonej woli i przyzwyczajenia tak liczył, także w wewnętrznych materiałach, gdy nie musiano się stosować do oficjalnej metodologii i nie było potrzeby „czarowania”. Po prostu liczący wiedział, że on wie, słuchający też wiedzą, przyjęte jest powszechnie tak liczyć i przedstawiać, po co więc się wysilać, a jeszcze gorzej, wyróżniać. To także występuje w znacznej mierze i dzisiaj. Nie tylko socjalizm miał patent na nie pełne wykorzystywanie rozumu, nie mówiąc wręcz o głupocie i jeszcze afiszowaniu się nią.

Prywatnie z reguły wie się i rozumie znacznie więcej niż służbowo, bo tak działa „tresura”, poczynając od szkoły, zakładu pracy, otoczenia. Wpływa też na to, oprócz tresury, niestety, pewne „bujanie w obłokach” przez wiedzę podręcznikową, której, oficjalnie nie wypada zbytnio krytykować.

To trzeba jakoś zmienić, nakłonić do większej otwartości, wręcz zachęcać do myślenia i nie ulegania potulnie nonsensom występującym w życiu, jeśli można je naprawić lub zmienić. A możliwości rozsądnych zmian, bez „przewracania wszystkiego do góry nogami”, jest sporo, w tym także przybliżenia teorii do praktyki, i odwrotnie.

I jeszcze jedno, zapewne każdy, kto stara się w miarę możliwości śledzić literaturę w zakresie organizacji zarządzania, ekonomii i finansów, spotkał się niekiedy z poglądami, wyrażanymi nieraz przez bardzo znanych autorów, że:

- „firma powinna dbać o zwiększanie swojego udziału w rynku, o jakość, zadowolenie klientów, długofalową strategię rozwoju, obniżanie kosztów, a wyniki przyjdą same.” Domyślnie - po co śledzić rentowność - na bieżąco i w perspektywie, skoro ona jest tylko wynikiem opisanych działań, a bieżące jej śledzenie może mimowolnie przesunąć punkt ciężkości na działania doraźne, kosztem długofalowych, strategicznych,

- „od firmy nic albo niewiele zależy. O wszystkim decyduje rynek!”

- „najważniejsze są mierniki finansowe. One odzwierciedlają wszystko.” Po co analityk finansowy, a tym bardziej naczelne kierownictwo dużej firmy, ma wnikać w szczegóły, skąd się dane do tych mierników biorą, i co z tego może wyniknąć, gdy się o tym nie wie? Kierownictwo i „analitycy” finansowi mają ważniejsze problemy, brak czasu na „drobiazgi” oraz doskonałe narzędzia pracy, teoretyczne i informatyczne, co niemal wyklucza zasadnicze błędy (???). Od dopracowania „szczegółów” są inni, na niższym szczeblu organizacji, słowem "mierniejsze umysły". Domyślnie: wszystko w zasadzie toczy się prawidłowo. Ważne są generalne założenia, szczegóły wykonawcze, to tylko mało istotne drobiazgi.

No cóż. Człowiek ma rozum po to, żeby starać się robić z niego właściwy użytek. Jeśli ktoś prawidłową wiedzę o rentowności wykorzystuje tylko do działań doraźnych, bez myślenia o przyszłości, to on po prostu ze swojej wiedzy robi zły użytek. Błędem jest więc tu nie wiedza, lecz raczej niedostatek rozumu przy jej wykorzystaniu.

O tym, że wyniki przyjdą same, nawet bez wiedzy o rentowności poszczególnych wyrobów, jeśli poza tym wszystko jest wykonywane prawidłowo - nie chcę w ogóle dyskutować! Oczywiście, mogą przyjść, mogą, bo ktoś się jednak w firmie orientuje, choć naczelne kierownictwo może o tym nie wiedzieć, może to być wynikiem przypadku albo specyfiki sytuacji, może czuwać opatrzność, tak jak podobno czuwa nad pijakami, może ... - nieważne co jeszcze może, lepiej jednak, gdyby ta wiedza była.

Poglądy: „Ja nic nie mogę, bo rynek...”, trudno traktować inaczej niż „przekorę”, albo „wyrafinowaną filozofię”. Nie mam nic przeciwko „filozofowaniu”, nawet nad sprawami oczywistymi, ale we właściwym miejscu i czasie, np. w kawiarni, ale nie w zakładzie pracy, który „ledwo zipie”, a cała jego kadra i pracownicy zaczną filozofować, że od nich nic nie zależy, oni nic nie mogą, bo rynek!

Zachwyt nad ogólnymi miernikami, w tym nad finansowymi, z jednoczesnym lekceważeniem szczegółów, to nic innego niż próba „utrzymania dobrego samopoczucia” poprzez „zamykanie oczu” i „zatykanie uszu” na rzeczy trudne, których nie rozumiemy i metodą strusia, „chowając głowę w piasek” wmawiamy sobie: problemu nie ma. Niestety, problem jest, a analiza „mało istotnych drobiazgów wykonawczych”, może doprowadzić do konieczności zmiany całej „wielkiej strategii” i obrócić wniwecz ustalenia dokonane przy pomocy rzekomo „doskonałych narzędzi...”, stosowanych przez niedoskonałego użytkownika.

W następnym odcinku, jak praktycznie poprawić trafność wewnętrznych analiz i informacji ekonomiczno - finansowych.
d.c.n.
luty/kwiecień 2001
Anonimus
.....................................................................................................................
2. Jak praktycznie poprawić trafność
wewnętrznych analiz i informacji
ekonomiczno - finansowych
Jak uniknąć zniekształceń rachunku opłacalności (rachunku ekonomiczno-finansowego) poszczególnych asortymentów własnej produkcji

Oczywiście nasze działania w kierunku poprawienia trafności analiz i informacji ekonomiczno-finansowych, muszą różnić się zasadniczo, zależnie od wyjściowego stanu faktycznego.

Jaki by jednak nie był stan faktyczny, jeśli jest tylko wola naczelnego kierownictwa dysponowania prawdziwym obrazem rentowności poszczególnych asortymentów, logika kolejności poczynań nasuwa się niemal sama:
1. opanowanie wstępnego arkusza kalkulacyjno- analitycznego,
2. zapoczątkowanie systemu, w miarę prawdziwej i pożytecznej informacji ekonomiczno-finansowo-technicznej,
3. przystąpienie do wdrożenia rachunkowości zarządczej (menedżerskiej, controllingu),
4. dodatkowe rozwiązania, przeanalizowanie wszystkiego od początku i zgranie całości (także tego, co w ogóle znajduje się poza zakresem mojej publikacji).

Są to rozwiązania, że tak powiem, „ściśle techniczne” na przedstawiony temat. Warunkiem ogólnym trafności i skuteczności jest bowiem w ogóle poziom wiedzy w danej firmie i praktyczny stosunek do jej rozwijania, a także stosunki w firmie (kultura organizacyjna, stosunki społeczne, styl zarządzania itp.).
Kształtujące się prawidłowo warunki ogólne są tym bardziej konieczne, ponieważ to co proponuję daleko wybiega poza rutynę, i wymaga dopracowania pod konkretne firmy, i to dopracowania szczegółów w interdyscyplinarnym powiązaniu, których po prostu nie ma w ogólnych podręcznikach, ani nawet w bardzo szczegółowych, ale „jednokierunkowych” specjalistycznych instrukcjach.

Uzasadnienie

„Wstępny arkusz kalkulacyjno-analityczny” można zacząć wdrażać nie dysponując niczym więcej poza wiedzą, komputerem i odpowiednim oprogramowaniem tego arkusza. Oczywiście, trudniej, o wiele bardziej pracochłonnie niż wtedy, gdy wszystko „jest pod ręką”. Trzeba dużo szacować, dobrze się orientować, umieć się poruszać w nie przygotowanych warunkach. Trzeba rozpoznawać sytuację, przygotowywać grunt pod system informacji a w dalszej kolejności - pod rachunkowość menedżerską (controlling).

W tym miejscu, dla niezbyt wtajemniczonych, trochę wyjaśnień. Słynne na całym świecie arkusze kalkulacyjne typu „Excel” czy wcześniej „Lotus”, to oczywiście coś w rodzaju bardzo dobrego, wszechstronnie przygotowanego stanu surowego, uzupełnionego o odpowiednie narzędzia, żeby można było „budować dalej”, ale, naturalnie, nie są one gotowym produktem do konkretnej analityki i informacji. To trzeba dopiero zrobić. Zrobić może każdy, kto się po prostu na tym zna, a zrobi tak, jak się zna, chce i może. Kłopoty informatyczne ze „zrobieniem” są stosunkowo niewielkie, a problemem są dopiero (jeśli „robiący” w ogóle się nad tym zastanawia), interdyscyplinarne problemy związane z całym szeregiem niespójności, najogólniej mówiąc, pomiędzy zaszłościami gospodarczymi a ich ewidencją podstawową, księgowością, ekonomiką, finansami, statystyką itp. Te niespójności, z wąskiego punktu widzenia są prawie niezauważalne, a zauważone, z reguły okazują się, z wąskiego specjalistycznego punktu widzenia, formalnie poprawne, a że całościowo wychodzi z tego zwykła dezinformacja, to już „siła wyższa”. Zresztą, niewiele osób w ogóle pełniej dostrzega dezinformację i jej skutki.
Inna jeszcze informacja wstępna dla znających przemysł mleczarski i stosowane kiedyś (sporadycznie może jeszcze i dzisiaj) tradycyjne arkusze kalkulacyjne (wynikowe) kosztów. Dla mnie były one pierwowzorem, który odpowiednio przekształciłem dla potrzeb „przyszłości”, nowoczesnego rachunku kosztów, planowania i analityki, bardzo mocno (kilkadziesiąt razy) je rozbudowując, ale przy zastosowaniu „technik komputerowych” ich stosowanie nie jest specjalnie uciążliwe (chyba, że ktoś chce wszystko gruntownie analizować), wymaga jednak sporej wiedzy.

Mój „Wstępny arkusz kalkulacyjno-analityczny” ma na celu:
- zapobieganie takiej dezinformacji, szczególnie naczelnego kierownictwa, nawet w warunkach, gdy „ewidencja i księgowość” w całej firmie są nimi przesiąknięte,
- ułatwienie rzetelnej analityki, nawet w bardzo niesprzyjających warunkach, wynikających ze zniekształconych danych bazowych,
- pomoc w wyrafinowanej ale praktycznej i rzetelnej analityce, gdy firma dysponuje odpowiednimi danymi bazowymi (naturalnie, analizujący musi umieć oceniać i weryfikować dane bazowe).

Opanowanie jego nie jest łatwe, podobnie jak porządne dopracowanie. Sądząc po literaturze i znanych mi programach komputerowych, sporo istotnych szczegółów w ogóle nie zostało jeszcze zauważonych, albo, co jest bardziej prawdopodobne, nie wyszło na szersze forum. Czy już gdzieś istnieją „odpowiednie lub lepsze odpowiedniki” – ja nie słyszałem. Sam też „utknąłem” w pełnym dopracowaniu, po prostu nie mając odpowiedniej wiedzy z kilku dyscyplin. Mógłbym z tego „wybrnąć” (nie wykluczone, że w końcu tak zrobię), przynajmniej w odniesieniu do niektórych zagadnień, przy pomocy powszechnie stosowanej zasady: „My kreślimy tylko ogólne ramy, użytkownik sam sobie resztę dopracowuje!”.
Praktycznie biorąc najsensowniej byłoby rozpocząć przygotowanie i wdrażanie arkusza/arkuszy... tylko pod określone firmy przemysłu mleczarskiego, dostosowując go/ich do specyfiki każdej z tych firm. Arkusz... musi się sprawdzić praktycznie. Korzyści z jego stosowania muszą stać się oczywiste dla szefów firm, głównych księgowych, analityków, kosztowców itp. Dopiero wtedy, gdy to się sprawdzi w różnych sytuacjach i w wielu firmach, można ewentualnie pomyśleć o jakiejś ogólnej ramówce.
Idea rozpracowania takiego arkusza powstała u mnie w wyniku wielokrotnie obserwowanych/zasłyszanych sytuacji: gdy trzeba podjąć jakąś nierutynową decyzję ekonomiczną, szef firmy, niezależnie od przedstawianych mu materiałów, bierze kartkę, długopis, kalkulator i sam liczy/sprawdza wg swego rozeznania. Po prostu wie, że przedstawiane mu materiały, nawet zewnętrzne bardzo poważne analizy, mogą nie brać wszystkiego pod uwagę z tego, co jemu jest wiadome, mogą być (typowe dla księgowości) formalnie poprawne, ale nieprzydatne, czymś zniekształcone. W przemyśle mleczarskim trudno podejrzewać nawet zupełnie przeciętnego szefa firmy, że sobie nie zdaje sprawy przynajmniej z części tych zniekształceń i dezinformacji, które ja opisuję. Jako, przeważnie, inżynier lub technik mleczarz, który opanował praktycznie nieco zagadnień z ekonomii i zarządzania, jakoś się orientuje, że przy przeróżnych zmianach asortymentowych produkcji jedynie pewnymi (też nie do końca prawda) danymi jest zużycie surowca, jego wartość, wartość wyrobów z tego surowca i wyliczane stąd spieniężenie, i to pod warunkiem, że potrafimy sobie sensownie poradzić z paroma szczegółami technicznymi przy kalkulacji, choćby takimi, jak zakładane pewniki/uproszczenia przy zagospodarowaniu „nadwyżek” tłuszczu/białka, jakie muszą powstać niemal zawsze przy zmianach asortymentowych. Wie też, że cała reszta (poza spieniężeniem surowca) kalkulacji jednostkowej, może z pewnymi wyjątkami w odniesieniu do materiałów bezpośrednich itp., jest z zasady „sztuką dla sztuki”: w oparciu o naszą wiedzę techniczną wyczuwamy intuicyjnie, że np. przy wielu zmianach asortymentowych produkcji, w pozostałych kosztach nic się nie zmieni (albo to będą zmiany nieistotne lub nieprzewidywalne), po co więc w ogóle sobie nimi zawracać głowę, po co je umownie dzielić na wyroby, skoro sami wiemy, że z tego wyjdą tylko „umowne” a niekoniecznie prawdziwe straty lub zyski na poszczególnych wyrobach”, że tak naprawdę pewnym (też nie do końca) jest wynik na całości. Przypuszczam, że jeszcze łatwiej jest to zrozumieć współczesnemu szefowi ekonomiście, który w dostatecznym stopniu opanował specyfikę branży, potrafi dobrze posłużyć się komputerem i pomimo całego szacunku dla teorii, wie o tym, że ona mu wszystkich szczegółów/niuansów nie rozwiązuje.

Tak rozumującym (jako punkt wyjścia rozumowanie na pewno prawidłowe), chcę po prostu dać lepsze narzędzie do ręki niż „kartka papieru, długopis i kalkulator”, czyli po prostu „odpowiednio zaprogramowany arkusz kalkulacyjny, a tym, co już sami posługują się arkuszami kalkulacyjnymi – podpowiedzieć pewne rozwiązania. Naturalnie, „szczegółami” powinien zajmować się analityk z „prawdziwego zdarzenia”. Szef firmy, jeśli chce sam je oceniać, powinien mieć tylko maksymalnie ułatwione dotarcie do tych szczegółów i ich zrozumienie.

• chcą ograniczyć się tylko do spieniężenia surowca – proszę bardzo. Wszechstronniej niż „ręcznie” i szybko można kalkulować dowolną ilość wariantów. Naturalnie ktoś musi zadbać, żeby chociaż dane wyjściowe o cenach wyrobów były prawdziwe, nie przypadkowe pozycje z cennika, nie zniekształcone przeróżnymi „minusowymi” lub „plusowymi” marżami/prowizjami itp., nie średnie statystyczne, które akurat nie oddają aktualnej sytuacji. Jak to zrobić? - na pewno można: dobra organizacja, dobrzy pracownicy, sensowne cele;

• chcą do spieniężenia surowca dodać także zużycie materiałów bezpośrednich (zawsze trochę trafniej; często jest to nawet bardzo istotne) – proszę bardzo. Jest to nieomal rutynowe. Naturalnie ktoś musi odpowiednio zadbać... Ja sam, żeby uniknąć przypadkowych zniekształceń danych wyjściowych, po prostu opracowałem krótki program, który zestawiał średni koszt materiałów bezpośrednich na poszczególne wyroby obok siebie oddzielnie za każdy miesiąc. Dziwaczne zmiany – wyjaśniałem (często zwykły błąd w zakwalifikowaniu), informacje o aktualnych trendach konfrontowałem z danymi za ostatni miesiąc – czasami też trzeba było wyjaśniać i prostować: czasami informacje, czasami dane lub jedno i drugie. Naturalnie, zajmowałem się takimi „drobiazgami” tylko wtedy, gdy one istotnie ważyły na całej kalkulacji. Oczywiście, szef firmy może organizacyjnie doprowadzić do tego, żeby odpowiedni pracownicy sami dbali o poprawność ekonomiczną danych, byli tym zainteresowani, a nie tylko przejmowali się poprawnością formalną dokumentów pod kątem księgowości i formalnie poprawnym księgowaniem;

• chcą dodać jeszcze coś więcej, nawet zupełnie szacunkowo i wybiórczo wyczuwane fachowo/intuicyjnie istotne zmiany kosztów zmiennych, np. zużycia energii, transportu, robocizny itp. - proszę bardzo:
- technicznie jest to stosunkowo proste. Można wstawiać nawet „byle co” w dziesiątkach wariantów i Arkusz będzie to niemal błyskawicznie całościowo przetwarzał:
- merytorycznie – dość trudne dla pojedynczego nawet bardzo dobrego fachowca, ale nie powinno być specjalnie trudne dla dobrego zespołu interdyscyplinarnego.

Na marginesie, przykładowo: z robocizną bezpośrednią – lepiej ostrożnie: czasami, nawet przy dużych zmianach asortymentowych, globalna robocizna bezpośrednia nie zmienia się „ani na jotę”, a jedynie ktoś w rozliczeniach lub kalkulacjach „zabawia się” z przesuwaniem jej z jednych wyrobów na drugie. Niby drobiazg, a jak łatwo o dezinformację o rentowności poszczególnych wyrobów, i jak łatwo o podjęcie błędnych decyzji, np. marketingowych, inwestycyjnych... (Problem szerszy: koszty zmienne a stałe w konkretnych warunkach i w danym czasie, oraz nieporozumienia na tym tle);

• chcą mieć pełną kalkulację, uwzględniającą, w odpowiednim podziale i z odpowiednią szczegółowością, wszystko co istotne – proszę bardzo: Arkusz, wszystko co wprowadzone, odpowiednio przetwarza i zestawia. Można śledzić „krok po kroku” (jeśli się chce), lub „ukryć” odpowiednie kolumny i wiersze, aby łatwiej się skupić na tym co chcemy. Jeśli dojdziemy do wniosku, że nawet pełna kalkulacja kosztów zmiennych na poszczególne asortymenty nic nie da, bo za dużo jest niewiadomych trudnych/niemożliwych do obiektywnego ustalenia – chowamy odpowiednie pola (żeby nie przeszkadzały) i skupiamy się na tym, co uważamy za stosowne.

Słowem:
- Arkusz nic nie wymusza.
- Jest „szalenie” rozbudowany analitycznie, ale to wcale nie musi być widoczne, i wcale nie musi być stosowane.
- „Filozofia” Arkusza sprowadza się do tego, aby ułatwić wnikliwą pełną analizę, jeśli ktoś chce, albo ułatwić analizę jakiegoś fragmentu, jeśli ktoś chce się ograniczyć tylko do niego.
- „Filozofią” Arkusza jest też: rozum na pierwszym miejscu; w granicach rozsądku nie powinno się bezkrytycznie wierzyć, ani księgowości, ani modelom ekonomicznym i finansowym, ani analitycznym programom komputerowym itp. (te ostatnie, z reguły przetwarzają tylko jakąś „wiarę”).

W drugiej kolejności – po „wstępnym arkuszu kalkulacyjno-analitycznym”, przystępujemy do organizowania systemu informacji. Dlaczego nie wpierw rachunkowości menedżerskiej, która w przyszłości będzie główną bazą danych? Proste. System informacji jest mniej sformalizowany, dużo mniej pracochłonny, dużo rzeczy gwoli poprawności ekonomicznej można szacować, nie przejmując się tym, czy się to komuś z zewnątrz spodoba. Można przy pomocy niego rozpoznać potrzeby pod adresem rachunkowości menedżerskiej (controllingu) i jednocześnie przeanalizować rozwiązania pozwalające uniknąć konfliktu i dublowania pracy pomiędzy rachunkowością menedżerską a rachunkowością finansową, czyli urzędową, podlegającą wszystkim rygorom przepisów. W ostateczności, można w ogóle tymczasowo zrezygnować z rachunkowości menedżerskiej, ograniczając się tylko do systemu informacji i „Wstępnego arkusza kalkulacyjno-analitycznego”.

W trzeciej kolejności, jak już prawie wiemy dokładnie, czego chcemy, przystępujemy do organizowania rachunkowości menedżerskiej (controllingu). Temat złożony. Bezwzględnie konieczne podejście branżowe. Ja osobiście nie miał bym specjalnie wiary w możliwości doradców, którzy mogą być nawet znakomitymi fachowcami, ale mleczarstwa zamierzają się dopiero uczyć w trakcie wdrażania. Owszem, oni mogą się kiedyś nauczyć, ale lepiej, żeby odrazu umieli, albo żeby Zleceniodawca nie płacił sam za ich naukę, i jeszcze się denerwował prawdopodobnymi konfliktami z własnym personelem, który też nie musi składać się z samych „aniołów”, krytycznych dla siebie a wyrozumiałych dla innych. Temat zresztą dyskusyjny. Wiele zależy od konkretnych ludzi i warunków.

Jak już prawie przeanalizujemy do końca trzecie, trzeba zacząć analizę od początku, kierując się zdobytą w międzyczasie wiedzą, uzupełniając, organizując, zgrywając itd.

Radził bym też, dopiero na tym etapie dobrze przemyśleć szersze wspomaganie komputerowe (o ile nie jest już za późno), a nie, jak to zwykle bywa, najpierw kupujemy sprzęt, „okablujemy” sieć, a później dopiero zaczynamy się zastanawiać, co my konkretnie chcemy robić i jak to racjonalnie zorganizować, i jakie z tego będziemy mieli korzyści, albo, czy w ogóle się to opłaci i czy nie można było inaczej, efektywniej? W grę wchodzą też tu rutynowe nawyki: zazwyczaj łatwiej i skuteczniej jest od razu robić coś dobrze, nawet wtedy gdy wolniej to idzie, niż później „odkręcać” wadliwe, utrwalone nawyki, fuszerki itp. Ja np. z tych powodów, wbrew własnym interesom „zdominowania całokształtu technicznego nadzoru informatycznego nad poczynaniami użytkowników”, przekonywałem, że nie ma sensu organizowania sieci w sytuacji, gdy nie są prawidłowo rozwiązane niemal elementarne zagadnienia w prawidłowym rachunku kosztów, prawidłowej informacji ekonomicznej, prawidłowej organizacji współdziałania na różnych stanowiskach pracy, a nawet w budowie i obiegu dokumentów źródłowych itp. Prawdopodobnie popełniłem błąd, nie chcąc nie przemyślanych do końca kosztów i „efektów”, sam się pozbawiłem możliwości pewnych wymuszeń rozwiązań organizacyjno-ewidencyjnych, które w sumie wyszły by słabo przygotowanym firmom na dobre. Inni, z reguły nie mieli tych skrupułów.

Osobny temat, to wykorzystanie rozwiązań do systemów motywacyjnych, w tym ukierunkowanego obrotu. Na upartego można zacząć ostrożnie próbować już na etapie pierwszym, posługując się tylko arkuszem kalkulacyjnym, pod warunkiem, że skądinąd mamy zapewnioną odpowiednią ewidencję, i prawie pewność, że się w kalkulacji nie mylimy. Rozsądniej jednak będzie zaczekać z tym, aż dostatecznie opanujemy system wewnętrznej informacji a najrozsądniej jak opanujemy całokształt, w tym rachunkowość zarządczą (controlling) oraz pełną analizę i informację marketingową. O tym w oddzielnej części. Po prostu obawiam się skutków skutecznego ale błędnego ukierunkowania obrotu. Nawet bez dodatkowych nakładów, można tu sporo stracić. Można też dużo zyskać jeśli się ukierunkuje obrót skutecznie a zarazem trafnie, ale lepiej najpierw wszystko dobrze przekalkulować i przygotować.

Trochę szerzej o zasygnalizowanych wyżej punktach

2.1. Bezwzględnie naczelne kierownictwo oraz specjaliści od kosztów i analiz ekonomiczno finansowych itp., powinni posiadać oraz umieć posługiwać się komputerowym arkuszem kalkulacyjnym, dostosowanym programowo do wstępnej kalkulacji, analityki i planowania produkcji w przemyśle mleczarskim, pod kątem optymalnej struktury, rachunku rentowności, kosztowej kalkulacji cen, wprowadzenia systemów motywacyjnych itp.

Dobrze zaprogramowany Arkusz, w rękach osób posiadających odpowiednią wiedzę merytoryczną oraz umiejących się nim posługiwać, lub chociaż w prosty sposób z niego korzystać (analitykę prowadzi kto inny), powinien:

2.1.1. Zapewnić możliwość uniknięcia tych wszystkich błędów, które opisywałem wyżej
2.1.1.1. Koszty zmienne a stałe
a) Punktem wyjścia dane z rachunkowości zarządczej (controllingu)
...
b) Punktem wyjścia dane z wewnętrznej informacji, dzielącej metodą wskaźnikową koszty całkowite na zmienne i stałe (gdy nie mamy rachunkowości zarządczej ani nie stosujemy „budżetowania”)
...
c) Punktem wyjścia dane z systemu wewnętrznej informacji, w której nie ma jednak podziału kosztów całkowitych na koszty zmienne i koszty stałe
...
d) Punktem wyjścia dane z tradycyjnej ewidencji (Może być nawet skomputeryzowana, ale tradycyjnie - z niewielkim wykorzystaniem pełnych możliwości informatyki, i z całym szeregiem formalnie poprawnych dezinformacji)
...
2.1.1.2. Wadliwe pojmowanie kosztów zmiennych i stałych
...
2.1.1.3. Nie rozróżnianie kosztów przesądzonych od nie przesądzonych
...
2.1.1.4. Wadliwa wycena jednostek białka i jednostek tłuszczu w poszczególnych wyrobach finalnych
...
2.1.1.5. Nie panowanie nad kompleksowym rachunkiem ekonomicznym zagospodarowania jednostek białka i jednostek tłuszczu
...
2.1.1.6. ...
...
2.1.1.7. ...
...
2.1.1.8. ...
...
2.1.1.9. ...
...
2.1.1.10. ...
...
2.1.1.11. ...
...

2.1.2. Pozwolić analizować kompleksowo niemal wszystko z rentowności, albo, jeśli tak chcemy, tylko wybiórczo, to co chcemy.
...

2.1.3. Pozwolić na wprowadzanie danych zarówno szczegółowych, jak i zbiorczych, albo mieszanych - zarówno szczegółowych jak i zbiorczych, jeśli mamy takie życzenie.
...

2.1.4. Zachować logiczny ciąg w prowadzeniu analizy-kalkulacji metodą kolejnych podstawień, poczynając od rzeczy prostych w pełni sprawdzalnych, aż po rzeczy bardzo trudne, nie w pełni sprawdzalne.
...
(...) - spieniężenie samego surowca (ale kompleksowo, nie tradycyjnie: jeden wyrób i reszta surowca na coś tam wynikowo),
- j.w. - spieniężenie surowca i materiałów bezpośrednich,
- j.w. - spieniężenie surowca, mat. bezpośrednich i pośrednich,
- j.w. - plus np. energia,
- j.w. - plus np. płace zmienne z narzutami,
- j.w. - plus nakłady na remonty itp.,
- j.w. - plus np. inne koszty zmienne wydziałowe,
- itd. itp. w przeróżnych konfiguracjach, które rozumiemy i znamy związki przyczynowo- skutkowe, umiejąc je wyliczyć, wyszacować, pobrać gotowe dane, rozumiemy zastosowane algorytmy, panujemy nad całością, albo, przynajmniej, rozumiemy to, co robimy.

Trudne? - przeważnie nawet bardzo (chyba że traktujemy wszystko powierzchownie, zbytnio się nie przejmując rezultatami), ale opanować raczej dobrze mocno się opłaci. Gwoli ścisłości: dla umiejących dobrze posługiwać się arkuszami kalkulacyjnymi, „techniczne” wprowadzanie danych do odpowiednio przygotowanego ramowego arkusza i odczytywanie wyników nie będzie specjalnie skomplikowane. Problem trudności polega nie na „technicznej obsłudze”, tylko na dobraniu prawidłowych danych wprowadzanych do systemu i prawidłowym rozumieniu całościowych powiązań.

2.1.5. Umożliwić wariantowanie rozwiązań z łatwym, przejrzystym zestawianiem różnic zarówno w wynikach końcowych, jak i różnic w przyjmowanych założeniach do poszczególnych wariantów.
...
2.1.6. Posiadać widoczne algorytmy aby znający się na rzeczy użytkownik mógł łatwiej wszystko zrozumieć. Muszą one być jednak zabezpieczone przed pochopnym poprawianiem lub nieumyślnym uszkodzeniem.
...

2.1.7. Umożliwiać użytkownikowi wprowadzanie własnych poprawek lub uzupełnień programowych, ale w taki sposób, aby nie utracić rozwiązań i danych pierwotnych, i w razie czego, móc się wycofać ze swoich „ulepszeń”, wracając do pierwowzoru.
...

Ramowy wzór arkusza

... (na razie pomijam: po prostu sam nie wiem jak go zrozumiale przedstawić wobec olbrzymiej rozbudowy, a jednocześnie możliwości chowania odpowiednich pól, tak że, na upartego, można go przedstawić na jednej kartce papieru formatu A-4).

W ramowym wzorze kryje się przeolbrzymie bogactwo możliwości i powiązań, których nawet lakoniczny opis zajął by kilkanaście stron, a rozbudowany - wymaga ustosunkowania się niemal do wszystkiego potrzebnego przy analizie i planowaniu. Najlepiej to zademonstrować posługując się programem z widocznymi algorytmami. Zrozumie ten, kto po prostu jest dobrze przygotowany. Przypuszczam, że dla dobrze przygotowanego - trzeba posiadać odpowiednią wiedzę interdyscyplinarną - nie będzie to nawet specjalnie trudne. Opracowanie pomocy, dla tych, co już sami dużo wiedzą, też nie powinno być specjalnie kłopotliwe.

Jak to jednak wytłumaczyć zwykłym menedżerom, specjalistom itp., którzy po prostu nie mają „nadmiernej ochoty lub czasu na uczenie się”?. Przecież tu nie chodzi o proste podpowiedzi, jak się posługiwać „technicznie” arkuszem kalkulacyjnym w danych sytuacjach, tylko o olbrzymi interdyscyplinarny materiał merytoryczny. Na przysłowiową „pałę” można dość szybko nauczyć się samej informatyki w niezbędnym zakresie, tylko, co to da? Jeśli zaś zrobić wszystko dobrze, a ktoś odpowiedzialny zechce zrozumieć, przeanalizować i stosować, otrzyma po prostu niezwykle sprawne narzędzie do kalkulacji, analizy, planowania, prawdziwego rozpoznania kosztów i wyników. Może więc, dzięki wiedzy i sprawnym narzędziom uniknąć popełniania błędów, które czasami wręcz „pogrążają” całą firmę, może łatwiej zauważyć szanse, których rutynowo się nie dostrzega.

Jest jeszcze jedno rozwiązanie: opracować „standardowo”, w miarę prosto, świadomie ograniczając możliwości na rzecz prostoty? (klasyczny przykład: analiza wskaźnikowa w oparciu o bilans/sprawozdania bez przejmowania się szczegółami? - nie wiem! Sam mam wątpliwości, czy nie za dużo sugeruję , jak na siły przeciętnej spółdzielni/firmy. Z drugiej strony mechanizm konkurencji będzie prawdopodobnie nadal wymuszał wznoszenie się na coraz wyższy poziom, aż w końcu ... mniejsza z tym.
W każdym razie – na razie odkładam dokończenie.

Skąd wziąć taki arkusz, względnie podobny - o zbliżonych lub większych możliwościach?

(...) Chyba nigdzie nie ma i prędko nie będzie, chyba że...

(...) Dla własnych celów „analityczno-planistycznych” mam go przygotowany w sposób, który mnie „z musu” wystarcza.

Pominąłem w rozpracowaniu „dla siebie”, część dokumentacyjną, bo była mi niepotrzebna: zastępuje ją znajomość praktyki, literatury, instrukcji, szczegółowych rozwiązań, własnych przemyśleń itp. Dla innych trzeba jakiś system podpowiedzi wymyślić, nakłonić ich do czytania fachowej literatury, która dane tematy rozwija, i to trafnie praktycznie rozwija. Inaczej system zawiedzie. Po prostu zbyt dużo jest „przekrętów” w tradycyjnej ewidencji, zbyt niska wiedza, zbyt mało interdyscyplinarnej współpracy. Bez wiedzy i zaangażowania niewiele wyjdzie nawet z najlepszych wzorców.

Pominąłem w rozpracowaniu cały szereg szczegółowych wzorców rozwiązań, np. związanych z kosztochłonnością poszczególnych wyrobów, bo po prostu do tego szczegółowego wzorcowego rozpracowania potrzebny jest odpowiedni interdyscyplinarny zespół, który się zna, nie zagubi w szczegółach, ma czas i chce.

Być może za dużo chcę osiągnąć, być może jest to w ogóle nierealne w najbliższych latach ze względu na poziom wiedzy w tym zakresie, ale po prostu, gdyby się to udało, prawdopodobnie byłby to wręcz „przewrót” w analityce ekonomicznej przemysłu mleczarskiego. Inna rzecz, ile firm tej analityce byłoby w stanie sprostać, lub w ogóle utrzymać się na rynku.

Jak go opanować?

Praktycznie. Rozumiejąc zasady. Techniką małych kroków. Nie wszystko naraz. Porównując – na początek – swoje dotychczasowe metody i rezultaty, z analogicznymi w Arkuszu. Dalsze sugestie wymagają po prostu znajomości konkretnych sytuacji. Znaczna część konkretnych sytuacji jest dość typowa dla praktyki, choć w szczegółach mniej lub więcej się różni, tak jak i różnią się ludzie. Można by je jakoś usystematyzować i omówić. Jest to chyba celowe. Tylko znowu: czas na opracowanie i znajomość zagadnień.

Czego się można spodziewać?

Przynajmniej ograniczenia popełniania „wierutnych głupstw” wynikających z fałszywej lub tylko nie pełnej informacji-kalkulacji. Znowu, nie chciałem urazić nikogo, kogo z uwagi na jego dobrą wolę i chociaż jako taką staranność w interesie publicznym, urażać się nie powinno, nawet jeśli popełnia kardynalne błędy. Nikt nie jest nieomylny. Każdy w jakimś stopniu, w rozpoznaniu sytuacji i dokonania prawidłowego wyboru, jest trochę/dużo uzależniony od innych, chyba żeby żył na bezludnej wyspie bez żadnego kontaktu ze światem. „Wierutne głupstwa” można popełniać także w pełnym majestacie sztuki, zgodnie z opiniami doradców udzielanymi w dobrej wierze.
Naturalnie, po samym Arkuszu nie oczekuję „cudu”, nawet gdyby został do końca w pełni dopracowany. To tylko narzędzie. Jedno z bardzo wielu narzędzi. Powiem więcej, on sam może dać pewną przewagę konkurencyjną tylko na początku, dopóki się inni nie zorientują i nie spróbują prześcignąć.

Na marginesie, powiem, a właściwie powtórzę, jeszcze więcej, coś zupełnie „nieprawomyślnego”: sama idea przewagi konkurencyjnej, trafna jeszcze teraz i na najbliższą przyszłość, może stać się „zmorą” dla ogromnej większości w dalszych latach. Po co ją zanadto doskonalić? Pewne tendencje w „mleczarstwie unijnym” ograniczające konkurencję, przynajmniej we własnym kręgu, mogą się okazać bardzo trafne – także na dalszą przyszłość. Tradycyjne poglądy neoliberalne nie muszą trafić do „archiwów historii”, ale mogą same się odpowiednio zmodyfikować. Świat się zmienia, ludzie też , choć niektórzy „przysięgają”, że natura ludzka „od początku świata pozostaje niezmienna”.
Chyba znowu „odbiegłem od tematu”.

2.2. W drugiej kolejności, po wstępnym arkuszu kalkulacyjnym, należy wdrożyć wewnętrzny system informacji ekonomiczno - finansowo - handlowej i technicznej, z jednoczesnym dostosowaniem do planowania i analiz w podobnym układzie.

System powinien obejmować przynajmniej:
2.2.1. Arkusz kosztów w układzie rodzajowym (zespół "4"), z jego uzupełnieniem w drugiej części w układ kalkulacyjny i wyniki (zespoły „5” – „8”)
2.2.1.1. Ramowy wzór
...
2.2.1.2. Cel
...
2.2.1.3. Powiązania
...
2.2.2. Arkusz kalkulacyjny produkcji.
2.2.2.1. Ramowy wzór
...
2.2.2.2. Cel
...
2.2.2.3. Powiązania
...
2.2.3. Arkusz kalkulacyjny produkcji sprzedanej.
2.2.3.1. Ramowy wzór
...
2.2.3.2. Cel
...
2.2.3.3. Powiązania
...
2.2.4. Arkusz podstawowych mierników finansowych.
2.2.4.1. Ramowy wzór
...
2.2.4.2. Cel
...
2.2.4.3. Powiązania
...
2.2.5. Zbiorczą, syntetyczną informację techniczno-ekonomiczno- finansową.
2.2.5.1. Ramowy wzór
...
2.2.5.2. Cel
...
2.2.5.3. Powiązania
...
Uwagi do powyższego systemu (2.2.1 - 2.2.5.)

a) Obejmuje on nie całość systemu informacji, planowania i analiz, ale jedynie pewien szczegółowy fragment (duży zresztą fragment, z markowaniem innych fragmentów), związany z własną produkcją, uzupełniony nieco przez pokazanie jej wyników na tle ogólnym. Kompleksowe opracowanie całości jest oczywiście jak najbardziej potrzebne, pominąłem je jednak, sygnalizując jedynie pewne fragmenty, z przyczyn opisanych wcześniej (W części: Zniekształcenia rachunku opłacalności...). Do kompleksowego opracowania całości potrzebny jest zespół, bardzo silny zespół.
Naturalnie, bardzo ważnym przy tym jest to, jakim podstawowym oprogramowaniem komputerowym dysponuje dana jednostka, i jak w ogóle zorganizowany jest cały system informatyczny. Przy okazji: nie warto dać się bezkrytycznie podpuszczać na celowość posiadania coraz potężniejszego sprzętu komputerowego i coraz potężniejszego oprogramowania, wszystko, koniecznie, wg ostatniego krzyku mody. Problem główny tkwi w wiedzy i organizacji, a nie w sile sprzętu. Oczywiście, zupełnie inaczej sprawy „komputerowe” się mają, gdy prowadzimy rozległą działalność na wielu rynkach, w tym międzynarodowych, konkurując niemal z „całym światem”, a inaczej w przeciętnej średniej mleczarni, nie mówiąc już o małej.
...

b) Naczelne kierownictwo (Zarząd, dyrektorzy, główny księgowy) powinni umieć osobiście posługiwać się arkuszami kalkulacyjnymi, rozumieć powiązania i algorytmy przetworzeń, znać, przynajmniej „z grubsza”, całokształt problematyki merytorycznej, ale naturalnie nie muszą znać wszystkich szczegółów, nawet bardzo istotnych. Od tego są analitycy i specjaliści, którzy jednak muszą znać się wszechstronnie a nie tylko wycinkowo. Problem do rozwiązania poprzez pracę lub współpracę w zespołach interdyscyplinarnych. Także dokształcanie teoretyczne i praktyczne też raczej w znacznej mierze, ale nie całkowicie, powinno odbywać się również w zespołach interdyscyplinarnych.
Jak to zorganizować? Kto konkretnie, pod branżę mleczarską, a nie tylko ogólnoteoretycznie, podejmie się organizowania i szkolenia?
...
c) Skąd wziąć taki zestaw arkuszy (pełnego programu z odpowiednimi modułami), względnie podobny - o zbliżonych lub większych możliwościach?
...
d) Powiązania z systemami ewidencyjnymi, rachunkowości i motywacyjnymi
- rachunkowość zarządcza
...
- ewidencja i rachunkowość tradycyjna (finansowa)
...
e) Powiązania z wstępnym arkuszem kalkulacyjnym (analityczno-planistycznym)
...
f) Jak opanować?
...
g) Jak wykorzystać praktycznie?
..
h) Czego się można spodziewać?
...
i) Bardzo prawdopodobne problemy
...
3. Wdrożenie rachunkowości zarządczej (menedżerskiej) i (lub) controllingu
3.1.Charakterystyka ogólna
3.1.1. Istota rachunkowości zarządczej
...
3.1.2. Rachunkowość zarządcza a controlling
...
3.1.3. Rachunkowość zarządcza a „ustawowa” (finansowa)
...
3.1.4. Zmiany w przepisach o rachunkowości obowiązujące od 2002 r. a rachunkowość zarządcza
(...) Konkluzja. Oby wprowadzane zmiany nie stały się kolejnym pretekstem do odłożenia dopracowania rachunkowości w kierunku zarządczej, z terminem na „kiedyś”, „jak będzie więcej czasu”, czyli na „nigdy” póki my rządzimy.

(...) Na marginesie, jak w zwykłej - finansowej (ustawowej) rachunkowości poradzić sobie z wymogami art. 28 ust.3 zmienionej ustawy o rachunkowości, która będzie obowiązywać od 1 stycznia 2002 r.?

Prof. Jerzy Gierusz pisze na ten temat, cytuję fragment:

”Praktyczne konsekwencje przyjętych w ustawie rozstrzygnięć są następujące. Firma powinna:
1) dokonać podziału kosztów wydziałowych każdego mpk na stałe i zmienne,
2) określić w jednostkach klucza rozliczeniowego (np. w maszynogodzinach) wielkość produkcji właściwą normalnemu wykorzystaniu zdolności produkcyjnych,
3) zbudować dla wszystkich ośrodków odpowiedzialności budżety stałych kosztów pośrednich,
4) ustalić stabilizowaną stawkę narzutu tych kosztów (budżetowane na miesiąc koszty stałe dzielone przez rozmiary produkcji odpowiadające normalnemu miesięcznemu wykorzystaniu zdolności produkcyjnych),
5) rozliczać oddzielnie, pośrednie koszty stałe produkcji wskaźnikiem stabilizowanym, oraz pośrednie koszty zmienne produkcji wskaźnikiem rzeczywistym.”*

* Jerzy Gierusz: „Zmiany w ustawie o rachunkowości”, str. 16. (poz. 76 prezentowanej przeze mnie literatury).

W moim praktycznym rozwiązaniu tego problemu, przeprowadzonym w arkuszach kalkulacyjnych, które uzupełniają standardowe „FK”, a zarazem służą do „pogłębionej” informacji i analityki, przygotowałem wszystko co trzeba, a zarazem opcjonalnie, tak, aby użytkownik sam decydował :

- czy „pośrednie koszty stałe” chce wydzielić tylko w kosztach wydziałowych, czy także, np. w kosztach „skupu i zakupu”, w kosztach zarządu (poprawność ekonomiczna wskazuje na „także”),

- czy odchylenia od planowanych stałych kosztów pośrednich odnosić do kosztów całkowitych, oczywiście w wydzielonej pozycji, czy bezpośrednio do wyniku (poprawność ekonomiczna wskazuje: „do właściwych kosztów”, oczywiście w wyodrębnionej pozycji i mądrze),
- czy w ogóle nigdzie nie wydzielać kosztów zmiennych i stałych, jeśli uważa, że nie musi.

System - cztery powiązane ze sobą arkusze, zapewnia wyliczenia wszystkiego co trzeba, zarówno tego, co wymaga ustawa (spotkałem się z różną, czasami wręcz zaskakującą interpretacją), jak i sporo więcej (opcjonalnie), w tym:

- technicznego kosztu wytworzenia ogółem i na jednostkę wyrobu, w szczegółowym układzie kalkulacyjno-organizacyjnym; naturalnie, w tym technicznym koszcie wytworzenia pośrednie koszty zmienne będą faktyczne choć też podzielone na wyroby jakimś wskaźnikiem - kluczem, a pośrednie koszty stałe - planowane, wyliczone wskaźnikiem stabilizowanym, albo nadal, gdy ktoś tak chce - na własną odpowiedzialność - też w sposób, jaki chce. Rzecz w tym, aby te wszystkie wskaźniki, klucze itp., razem wzięte i każdy z osobna, były w miarę mądrze ustalane, a tam, gdzie służą nie tylko dla celów wyłącznie wewnętrznych, ale także wspomaganiu „urzędowych” systemów „FK”, także nie naruszały żadnych obowiązujących wymogów formalnych. O te ostatnie nie mam zamiaru się spierać ani cokolwiek wymuszać, więc pozostawiam rozwiązania opcjonalne,

- ilości i wartości zapasów wyrobów własnych, też w szczegółowym układzie organizacyjno-kalkulacyjnym,

- całej kalkulacji wynikowej produkcji sprzedanej, łącznie z wewnętrznymi przesunięciami, powtórnym przerobem, stratami, brakami, wynikiem finansowym itd., oczywiście też z pełną szczegółowością asortymentowo-organizacyjną, wynikami „ogółem” i na jednostkę wyrobu,

- globalne koszty w układzie rodzajowym (zespół "4"), też z odpowiednim wydzieleniem: stałych - zmiennych, faktycznych - planowanych, odchyleń od planu, albo, gdy ktoś nie chce, może nie wydzielać. Program jednak pozostawi ślad, że możliwość wydzielania była stworzona, z bardzo konkretnymi propozycjami (tylko propozycjami: nic się nie wymusza).

Arkusze te, to:
- 2.2.1. Arkusz kosztów rodzajowych...
- 2.2.2. Arkusz kalkulacyjny produkcji,
- 2.2.3. Arkusz kalkulacyjny produkcji sprzedanej,
- Rejestr produkcji (nie prezentowany dotychczas ponieważ służy jedynie do pomocniczej ewidencji uzupełniającej standardowe "FK", a nie do informacji i analityki).

Dodatkowo potrzebny jest arkusz piąty : planowanie, tak aby mądrze i niezbyt pracochłonnie planować, uzupełniać i korygować odpowiednie wielkości globalne i wskaźniki. Arkusza tego w żadnym wypadku nie wolno dosłownie powielać ani z „budżetowania” (rachunkowość zarządcza), ani ze starych wzorów, pochodzących z okresu centralnego planowania. Przyjęte w nim rozwiązania, to coś w rodzaju „planowania kroczącego”, w którym liczby, jeśli trzeba, uzupełniane są opisem przedsięwzięć, kierunków działań, zmian sytuacji itp.

Przydał by się, zapewne także i arkusz szósty, do szczegółowej, fachowej a jednocześnie niezbyt pracochłonnej kalkulacji przeróżnych, zakładam, że potrzebnych „kluczy” i „wskaźników”.

(...)
..............................................................................................................................
Dodatek (z listopada 2001 r.)

Postanowiłem przytoczyć w całości art. 28 ust. 3 ustawy oraz pełniejszy fragment komentarza prof. Jerzego Gierusza.
W ustawie - stosowne „pogrubienia” i „podkreślenia” a w komentarzu podkreślenia - moje.
Dlaczego uzupełniam z paromiesięcznym „poślizgiem”? - czy to ważne!
Z.U.
Ustawa

„Art. 28 ust.3. Koszt wytworzenia produktu obejmuje koszty pozostające w bezpośrednim związku z danym produktem oraz uzasadnioną część kosztów pośrednio związanych z wytworzeniem tego produktu. Koszty bezpośrednie obejmują wartość zużytych materiałów bezpośrednich, koszty pozyskania i przetworzenia związane bezpośrednio z produkcją i inne koszty poniesione w związku z doprowadzeniem produktu do postaci i miejsca, w jakich się znajduje w dniu wyceny. Do uzasadnionej, odpowiedniej do okresu wytwarzania produktu, części kosztów pośrednich zalicza się zmienne pośrednie koszty produkcji oraz tę część stałych pośrednich kosztów produkcji, które odpowiadają poziomowi tych kosztów przy normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych. Za normalny poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych uznaje się przeciętną, zgodną z oczekiwaniami w typowych warunkach, wielkość produkcji za daną liczbę okresów lub sezonów, przy uwzględnieniu planowanych remontów. Jeżeli nie jest możliwe ustalenie kosztu wytworzenia produktu, jego wyceny dokonuje się według ceny sprzedaży netto takiego samego lub podobnego produktu, pomniejszonej o przeciętnie osiągany przy sprzedaży produktów zysk brutto na sprzedaży, a w przypadku produktu w toku - także z uwzględnieniem stopnia jego przetworzenia.

Do kosztów wytworzenia produktu nie zalicza się kosztów:
1) będących konsekwencją nie wykorzystanych zdolności produkcyjnych i strat produkcyjnych,
2) ogólnego zarządu, które nie są związane z doprowadzeniem produktu do postaci i miejsca, w jakich się znajduje na dzień wyceny,
3) magazynowania wyrobów gotowych i półproduktów, chyba że poniesienie tych kosztów jest niezbędne w procesie produkcji,
4) kosztów sprzedaży produktów.
Koszty te wpływają na wynik finansowy okresu sprawozdawczego, w którym zostały poniesione.”

Komentarz prof. Jerzego Gierusza (fragmenty ze str. 15 - 17)

„2. Koszt wytworzenia produktu (28,3). Na kategorię tą składają się:
- koszty bezpośrednie produktu - materiały bezpośrednie, koszty przetworzenia związane bezpośrednio z produkcją, inne koszty poniesione w związku z doprowadzeniem zapasów do postaci i miejsca w jakich znajdują się w momencie wyceny,
- uzasadniona część kosztów pośrednio związanych z danym produktem - są to odpowiednie do okresu wytwarzania produktów zmienne koszty pośrednie produkcji oraz stałe koszty pośrednie produkcji rozliczone na jednostkę przy założeniu normalnego wykorzystania zdolności produkcyjnych - wskaźnikiem stabilizowanym. Za normalny poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych należy uznać przeciętną, zgodną z oczekiwaniami w normalnych warunkach, wielkość produkcji za pewną liczbę okresów lub sezonów, przy uwzględnieniu planowanych remontów.

(...) Praktyczne konsekwencje przyjętych w ustawie rozstrzygnięć są następujące. Firma powinna:
1) dokonać podziału kosztów wydziałowych każdego mpk na stałe i zmienne,
2) określić w jednostkach klucza rozliczeniowego (np. w maszynogodzinach (np. w maszynogodzinach) wielkość produkcji właściwą normalnemu wykorzystaniu zdolności produkcyjnych,
3) zbudować dla wszystkich ośrodków odpowiedzialności budżety stałych kosztów pośrednich,
4) rozliczać oddzielnie, pośrednie koszty stałe produkcji wskaźnikiem stabilizowanym, oraz pośrednie koszty zmienne produkcji wskaźnikiem rzeczywistym.

W przypadkach uzasadnionych niezbędnym długotrwałym przygotowaniem towaru lub produktu do sprzedaży, bądź długim okresem wytworzenia produktu, cenę nabycia towaru lub koszt wytworzenia produktu można powiększyć o koszty obsługi zobowiązań zaciągniętych w celu finansowania zapasu towarów lub produktów w okresie ich przygotowywania do sprzedaży, bądź wytworzenia i związanych z tą obsługą różnic kursowych. Koszty, o których mowa należy pomniejszyć o przychody osiągane z tytułu finansowania zewnętrznego. Jest to zupełnie nowy element definicji kosztu wytworzenia (patrz: 28, i 30,4).

(...) Do kosztów wytworzenia, po których wycenia się zapasy produktów, nie zalicza się kosztów będących konsekwencją niewykorzystanych zdolności produkcyjnych i strat produkcyjnych, kosztów ogólnych zarządu, które nie są związane z doprowadzeniem zapasów do postaci i miejsca, w jakich się znajdują w momencie wyceny, kosztów magazynowania wyrobów gotowych i półproduktów, chyba że poniesienie tych kosztów jest niezbędne w procesie produkcji, kosztów sprzedaży produktów. Koszty te należy wliczyć do okresu, w którym zostały poniesione.”
..............................................................................................................................

dalszy ciąg oraz trochę
uzupełnień - rozwinięć
nastąpi
Kwiecień - wrzesień 2001r.
Anonimus
..........................................................................................................................
3. System wewnętrznej informacji gospodarczej
(ekonomiczno - finansowo - handlowej i technicznej),
z modułami umożliwiającymi szczegółową analitykę i planowanie

Nieco uwag i refleksji

Zacznijmy od hasłowego banału:

Dobra informacja powinna być prawdziwa, użyteczna, istotna, konkretna, przedstawiona w odpowiednim czasie, zwięzła, kompletna i zrozumiała! Naturalnym jest też, że z tej informacji adresaci powinni umieć i chcieć korzystać.

Zapewne mogą znaleźć się jeszcze i tacy, którzy, powołując się na „doskonałe metody rachunkowości”, z której głównie pochodzi informacja, będą kwestionować potrzebę podkreślania „prawdziwości”.

No cóż, przypuszczam, że zarówno na stronie „konkretyzacja” jak i aktualnej „mleczarstwo”, w wystarczającym stopniu wykazałem, dlaczego to robię.
Być może, trochę wątpliwości „realizacyjnych” wzbudzi także wymóg połączenia „zwięzłości” z „kompletnością”. Trochę trudne? - Owszem, ale metody realizacji nie są niczym nowym, zaś dodatkowo ułatwiają je „techniki komputerowe”: kolejne rozwinięcia.
Po prostu, czytając zwięzły raport, musimy mieć możliwość łatwego sięgnięcia po odpowiednie materiały uzupełniające, w razie potrzeby opracowane lub odpowiednio wskazane w sposób „warstwowy” – „od ogółu do szczegółów”.
Oczywiście, trzeba się na tym znać, aby móc z tego skorzystać.

Drugim, niemal także banałem, jest to, że informacja powinna być dostosowana do konkretnych grup odbiorców.
Nie chodzi tu bynajmniej, jedynie i wyłącznie, o ochronę danych przed osobami niepowołanymi, lecz także, zwyczajnie, po prostu o to, że różne grupy odbiorców mają różne zainteresowania i różną wiedzę. Trzeba to uwzględnić. Naturalnie, gdy ktoś uprawniony chce wiedzieć więcej, niż opracowano dla jego grupy, a nie stanowi to tajemnicy, trzeba mu odpowiednie materiały odpowiednio udostępnić. W systemie komputerowym zorganizowanie tego udostępnienia nie jest specjalnie trudne, a jednocześnie oszczędza „sterty papieru”.

Trzecim, niestety nie banalnym problemem, jest, co zrobić, aby informacja w systemie informacji była taka, jaką być powinna, a więc prawdziwa, użyteczna, istotna, konkretna, przedstawiona w odpowiednim czasie, zwięzła, kompletna i zrozumiała!
Co zrobić, aby informacja była prawdziwa, sporo już na tej stronie napisałem. Miejsca wykropkowane oznaczają, że zagadnienie zostanie rozwinięte. Oczywiście, nie zrobię tego w pełni w formie niekomercyjnej. Ciągle też mam nadzieję, że będzie to praca zespołowa.
Co zrobić w pozostałym zakresie - też już nieco napisałem na tej stronie w punkcie „Jak praktycznie poprawić trafność wewnętrznych analiz i informacji ekonomiczno – finansowych”,
(uwagi o miejscach wykropkowanych - jak wyżej).

Kolejnym, czwartym już z kolei, nie tyle problemem ile zagadnieniem jest, jak cały system informacji, analiz i planowania, który proponuję, ulokować w stosowanym w firmie systemie komputerowym.
Ideałem, oczywiście byłoby, żeby firma dysponowała zintegrowanym pakietem specjalnie opracowanym dla mleczarstwa, z odpowiednimi modułami, w którym nie byłoby żadnego problemu z przenoszeniem danych do arkuszy kalkulacyjnych i odwrotnie. Czy taki pakiet już istnieje? - Nie wiem. Ściślej się wyrażając, czytałem trochę reklam na zbliżone tematy, ale były one zbyt ogólne, aby móc się wystarczająco zorientować.
Na marginesie: w specjalistycznych i zwykłych czasopismach, modna jest od paru lat bardzo reklama - omawianie zintegrowanych pakietów, wspierających zarządzanie, programów typu „ERP” (enterprise resource planning = planowanie zasobów przedsiębiorstwa) w paru odmianach, przeróżnych narzędzi analizy i baz danych, jak np. kostek „OLAP” itp.

Aby jednak chociaż wstępnie sprawdzić wiarygodność reklamy, przydatność, opłacalność zakupu, możliwości programowe, czym się to naprawdę różni od programów, którymi już firma dysponuje, jaka jest racjonalność przejścia na nowe oprogramowanie, wymyślne „ogólnoteoretyczne” metody analiz itp., potrzeba sporo czasu i możliwości technicznych oraz osób, które dobrze się na tym wszystkim znają, naturalnie, nie tylko informatycznie ale także - głównie - merytorycznie, i to zarówno „ogólnoteoretycznie”, jak i bardzo konkretnie, branżowo, praktycznie.

Niestety, z takim sprawdzeniem - analizą, mogą, i zapewne występują oraz będą występować, zasadnicze problemy, bo jednym wcale nie zależy, aby „odsłonić” pełną prawdę, drudzy nie mają środków, czasu i chęci, trzeci... - słowem „jest jak jest”.

Gdy wszystko zostanie już do końca dopracowane, a potencjalnie zainteresowani zadadzą sobie trud zapoznania się z tym co trzeba, proponowany system informacji, przypuszczam, okaże się „wcale nie taki specjalnie trudny”, w dodatku stosunkowo tani, i mam nadzieję - bardzo pożyteczny. Po prostu trzeba dać się przekonać, że to co jest bardzo trudne do zrozumienia przy wąskiej specjalizacji, staje się całkiem łatwe w odpowiednim interdyscyplinarnym zespole, gdy wszyscy mają do siebie zaufanie i wzajemnie się od siebie uczą.

Czy zorganizowanie, nawet w przeciętnej firmie, takiego zespołu zainteresowanego w postawieniu informacji gospodarczej na właściwym poziomie, jest kompletną utopią? Przypuszczam, że w pełni kompetentny szef firmy jest w stanie sobie z tą utopią poradzić, gdy tylko będzie dysponował odpowiednim materiałem wzorcowym.

Nie chcę sugerować, że moje rozwiązania z „ekonomiką mleczarstwa”, w tym z systemem wewnętrznej „informacji gospodarczej”, są najlepsze. Z faktu, że ja się z rozwiązaniami merytorycznymi lepszymi od moich, nie spotkałem, wcale nie oznacza, że ich nie ma. Mogę po prostu nie wiedzieć, wiedzieć powierzchownie, mylić się w ocenie itp. Z drugiej strony, nie widzę sensu prezentowania nadmiernej skromności. Dlatego staram się maksymalnie szeroko - na miarę swoich możliwości - prezentować odpowiednią literaturę (miejsca wykropkowane - uwagi jak wyżej: kiedyś się uzupełni). Na razie - w ogóle nie spotkałem się nawet z śladem tak szczegółowego i konkretnego podejścia do ekonomiki przemysłu mleczarskiego, jak w moim opracowaniu, i to zarówno w publikacjach jak i w oprogramowaniu komputerowym. Czekam, czy ktoś uzupełni i wskaże konkretnie, że już takie są, i jakie są. Chętnie bym je zaprezentował, a jeszcze chętniej - konkretnie przeanalizował, naturalnie „nie przeceniając swoich umiejętności i możliwości”.

Chcę, choć na razie mam z tym duże trudności i sporo wątpliwości, doprowadzić na tym i innym tle, do jakiejś szerszej merytorycznej dyskusji, najpierw internetowej, a później bezpośredniej . Może coś z tego wyjdzie pożytecznego?

Gdyby doszło do pracy zespołowej, uważam za bezwzględnie konieczne zaprezentowanie odpowiednich, dostępnych na rynku, programów komputerowych, przeznaczonych dla menedżerów, szczególnie z możliwościami analityczno-informacyjno - planistycznymi. Programy takie, od kilku lat już są, w tym tylko sęk w tym, że nie mając rozpoznanej ekonomiki i rachunkowości mleczarstwa, mogą, w niezbyt mądrym użytkowaniu, nie tylko zawieść oczekiwania, ale wręcz wyrządzić sporo szkód. Oczywiście: winę zawsze można przypisać użytkownikowi, który powinien wiedzieć, jakie dane wprowadza do systemu i co z tego wyjdzie w przetwarzaniu - na wyjściu.

Zasady prezentacji oprogramowania analitycznego: istnieje dużo możliwości, poczynając od najprostszego omówienia programu...

Odrębny, znacznie trudniejszy temat, to obiektywna prezentacja mocno reklamowanych pakietów zintegrowanych, na tle aktualnie stosowanego w mleczarstwie przeważającego oprogramowania (też w bardzo dużej mierze zintegrowanego, choć bez szumnej reklamy, i w przeważającej mierze jeszcze w systemie „DOS”, który, dla skromnych potrzeb służbowych, wcale nie jest taki „archaiczny”, jak się go zazwyczaj przedstawia).
Jeszcze inny temat, to przeróżne komputerowe modele baz i analizy danych (standardowe lub specjalistyczne - niestety, nie spotkałem specjalnie opracowanych dla przemysłu mleczarskiego). O tym później
(...)
Zarys szkieletu informacji

Projekt opiera się na szerokim wykorzystaniu informatyki, niekoniecznie bardzo kosztownej, ale koniecznie mądrej. „Piłeczkę mądrości” można odbijać, z dużą dozą racji, twierdząc, że to nie techniki informatyczne mogą być niemądre, tylko sposób ich wykorzystania, ale ponieważ na sposób wykorzystania wpływa nie tylko wiedza użytkowników ale także konkretne oprogramowanie, nie chcę, przynajmniej w tym miejscu, sprawy „roztrząsać”.
Różne są też punkty widzenia, czy informatyka faktycznie zawiodła dotychczasowe oczekiwania „biznesu”, czy nie, i dlaczego? Podobne pytania, z podobnymi rezultatami można zresztą postawić także pod adresem ekonomii, rachunkowości, teorii zarządzania, teorii informacji itp.
Mój projekt systemu informacji składa się z :

1. Specjalnej informacji opracowywanej w arkuszach kalkulacyjnych
Zasady jak w pkt 2 „Jak praktycznie poprawić trafność wewnętrznych analiz i informacji ekonomiczno - finansowych.”
Informacja jest połączona z analityką (analizą) i - w zakresie racjonalnym - z planowaniem (budżetowaniem). Całość, mniej więcej na zasadach określonych w pkt 2..., trzeba rozwinąć i usystematyzować. Naturalnie, jestem w stanie zrobić to nawet sam, ale szybciej i lepiej by to zrobił odpowiedni interdyscyplinarny zespół, przypuszczam też, że mógłby on sporo dodać i poprawić, albo wręcz rozwiązać inaczej, trafniej.

2. Informacji wykorzystującej bezpośrednie dane i analizy z programów użytkowych, bądź to za pomocą specjalnego modułu w tych programach, bądź też ze zwykłych tabel, zestawień itp., dostępnych w różnych funkcjach programu, a zazwyczaj raczej słabo wykorzystywanych.
Operator sprzętu, zazwyczaj - z powodu braku czasu i szerszej znajomości zagadnień - drukuje tylko to, co musi; kierownictwo, nie znając konkretnie oprogramowania, dość często nie wie, jakie są możliwości; informatyk zna się tylko informatycznie, a co komu potrzebne i do czego, zbytnio w to, z własnej inicjatywy nie wnika. Jeśli nawet informatyk zna się także merytorycznie, to z reguły tylko w sprzyjających warunkach będzie coś podpowiadał, ale nie w sytuacji, gdy trzeba rozpocząć od elementarnego szkolenia, a tu użytkownicy „nie odczuwają takiej potrzeby”.
Na tym tle warto się dokładnie i bardzo merytorycznie oraz informatycznie fachowo, przyjrzeć wszystkim programom komputerowym już stosowanym w mleczarstwie, jak i tym z ofert. Niektóre oferty są bardzo ciekawe, ale - lepiej nic pochopnie.
Warto też przeanalizować własną wiedzę, potrzebną i faktyczną, organizację pracy w firmie, współpracę itp.
Niestety, aby to było skuteczne, inicjatywa i przykład powinna iść z góry, poczynając od naczelnego kierownictwa.

3. Informacji i analiz ze specjalistycznych programów, przykładowo typu „Analizator menedżera”, „Biznesplan”, „Problemy menedżerskie” itp., jeśli ich zakup jest racjonalny. Czy jest racjonalny - trzeba rozważyć nie tylko korzyści i koszty, ale także, czy tego samego, a nawet znacznie bardziej elastycznie i taniej, nie można opracować w zwykłych arkuszach kalkulacyjnych, albo jest już to zawarte w zintegrowanym pakiecie, stosowanym w danej firmie.
(...)
Na marginesie: spotkałem się z powierzchownymi zarzutami, że arkusze kalkulacyjne są nietrwałe, łatwo się je zmienia, są zrozumiałe tylko dla tego, kto je stosuje, słowem nie nadają się do poważniejszej analizy i informacji w firmie. Napisałem „powierzchownymi”, bo kto komu broni, z wyjątkiem niedostatku wiedzy lub chęci, żeby wszystko porządnie zorganizować, tak aby było zarówno elastyczne, jak i trwałe oraz zrozumiałe dla tych, co po prostu się znają.
...
4. Informacji i analiz pochodzących ze źródeł specjalnych, np. badań marketingowych itp.
(...)
5. Tworzenie i wykorzystanie ogromnych baz danych oraz bardzo zmatematyzowanych narzędzi do ich analiz

Osobiście uważam, że bardzo często skomplikowane problemy można rozwiązać przy pomocy prostych sposobów, i odwrotnie: proste problemy całkowicie „spartolić” przy pomocy skomplikowanych narzędzi.

Kupcowi nie pomoże znajomość „wyższej matematyki” ani zgromadzenie olbrzymiej bazy danych, jeśli nie będzie się znał na handlowaniu.

Przemysłowi mleczarskiemu w Polsce nie pomogą żadne „superprogramy” komputerowe wymagające super komputerów oraz super znajomości wyższej matematyki przez użytkowników, jeśli poziom organizacji zarządzania, poziom rachunkowości „zarządczej”, poziom wiedzy ekonomicznej, poziom interdyscyplinarnej wiedzy praktycznej będzie taki, jaki jest. A jeśli ten poziom się podniesie, to może się okazać, że te wszystkie „super” bynajmniej nie są konieczne: wystarczy prościej i taniej a za to skuteczniej. Zresztą, kto to wie, co w końcu może się okazać, nie wykluczam więc, że i te super okaże się bardzo potrzebne, wzajemnie się uzupełniając z metodami „prostszymi”, ale chyba najpierw trzeba rozpocząć od kwalifikacji, organizacji, sprowadzenia - tam gdzie trzeba - teorii „z obłoków na ziemię” itp.

W tym kontekście, proponuję zapoznać się z artykułem Tomasza Kopacza pt. „A NARZĘDZI JEST WIELE...”, opublikowanym w nr 43/503 COMPUTERWORLD-a z 19 listopada 2001 r., str. 23 - 24. Oczywiście, Autor nie pisał o zastosowaniach w przemyśle mleczarskim.
Cytuję prawie całość artykułu:

.............................................................................................................................

„A NARZĘDZI JEST WIELE...

Narzędzia przeznaczone do analizy mają ten sam zestaw podstawowych funkcji. Jak wybrać najlepsze?

Większość aplikacji operacyjnych (i to zarówno systemów małych, jak i rozbudowanych ERP) wspomagających funkcjonowanie przedsiębiorstwa nie zawiera właściwych narzędzi do analizy danych. Oczywiście, każda aplikacja dysponuje możliwością generowania raportów, jednak zwykle prezentują one dane, które są bezpośrednim odwzorowaniem informacji zawartych w bazie danych. Nie umożliwiają przewidywania trendów. Czasami trudne jest nawet tworzenie prostych przekrojów, np. sprzedaży z podziałem na wiek kupującego i region, w którym mieszka. Systemy, zwłaszcza przeznaczone dla średnich przedsiębiorstw, mają problemy z integracją danych pochodzących z różnych źródeł. Producenci popularnych systemów wspomagających pracę przedsiębiorstwa wprawdzie coraz częściej zaczynają dołączać do oferty takie specjalizowane moduły, ale ich funkcjonalność jest dość ograniczona. Przedsiębiorstwo po zakupie kosztownego oprogramowania operacyjnego poszukuje więc odpowiednich aplikacji analitycznych.
Gdzie i jakie dane
Podczas analizy danych jest równolegle wykorzystywanych wiele różnych narzędzi. Używane są wszelkiego rodzaju aplikacje statystyczne (ten rynek jest dość wyraźnie skonsolidowany), pozwalające na podstawie wybranego zestawu danych przeprowadzić pewne operacje matematyczne zgodnie z założonym modelem. Jednak system statystyczny zwykle nie jest przystosowany do samodzielnego przechowywania odpowiedniej ilości danych. Niezbędna jest więc wyspecjalizowana baza, która może przechowywać duże ilości danych i nietypowe struktury, takie jak kostki OLAP.
Przechowywanie kostek danych jest zagadnieniem niebanalnym, chociażby dlatego że są to obiekty, które często mają olbrzymi rozmiar, wielokrotnie większy niż same dane. Kostka OLAP zwykle zawiera dodatkowe pola wyliczane (np. średnią z danego wymiaru). Kostki można przechowywać na trzy sposoby. Może to być MOLAP - po wybraniu interesujących tabel faktów, zdefiniowaniu wymiarów, jest tworzona specjalna kostka, która zawiera kopię danych transakcyjnych i dodatkowo wyliczone statystyki. Dzięki temu, podczas tzw. zagłębiania się w kostkę, nie jest konieczne odwoływanie się do tabel bazowych. ROLAP natomiast to kostka, w której są przechowywane tylko wyliczone statystyki, a każdy dostęp do danych źródłowych wymaga odwoływania się do systemu transakcyjnego. Jest dzięki temu dość mała. HOLAP to kostka, w której są przechowywane tylko niektóre dane źródłowe. Problemem przy tworzeniu tych kostek jest umiejętne dobranie kryterium, które pozwoli zdecydować, jakie informacje mają być skopiowane w kostce. W MS.SQL.2000 problem ten rozwiązano w interesujący sposób - użytkownik, wybierając kostkę HOLAP, może określić maksymalny czas oczekiwania na wynik albo ustalić górną granicę rozmiaru kostki.
Hurtownia danych jest dość specyficznym systemem bazodanowym, który w odróżnieniu od systemów transakcyjnych jest zasilany danymi okresowo, jego główną funkcję zaś stanowi odpowiadanie na rozbudowane zapytania analityczne. Projektowanie struktury hurtowni znacznie różni się od projektowania aplikacji transakcyjnych (np. nie stosuje się technik, które minimalizują redundancję danych). Najważniejszą cechą motoru jest szybkie zasilanie hurtowni i zdolność do komunikowania się z szeroką gamą produktów innych firm. Niemal każdy producent baz danych dostarcza motor hurtowni danych. Warto dodać, że do większości motorów są dołączane także mechanizmy data mining. Takie firmy, jak Oracle czy Microsoft, udostępniają motory do automatycznej klasyfikacji danych i tworzenia reguł asocjacyjnych (określania związków między wybranymi polami). Tego typu analizy operują zwykle na pełnych zbiorach danych i z tego powodu ich uruchamianie na komputerze klienckim (np. analiza kilkunastogigabajtowej tabeli w systemie SPSS na komputerze biurkowym) może trwać zbyt długo. Najważniejszą rolą mechanizmów data mining uruchamianych po stronie serwera bazodanowego jest wstępna obróbka danych i ukierunkowanie ich dalszej klasyfikacji.
Powstają również wyspecjalizowane serwery analityczne, uruchamiane na dedykowanych komputerach. Dobry przykład to Business Objets 2000, gdzie serwer może działać na niemal dowolnej platformie (od HP-UX po Windows) i pozwala na wykonywanie stosunkowo dużej analizy liczb. Ten produkt może być wyposażony w jedną zintegrowaną metabazę (która opisuje rolę danych przechowywanych w hurtowni). Dzięki temu można w jednolity sposób widzieć informacje pochodzące z różnych systemów funkcjonujących w przedsiębiorstwie (metadane generalnie są elementem wprowadzającym porządek i pewną standaryzację, często do ich tworzenia wykorzystuje się XML).
Podobnym system jest Segate Info, produkt Crystal Decision, który pozwala integrować informacje pochodzące z różnych hurtowni, także kostek OLAP (Holos, Hyperion Essbase i czy IBM OLAP for DB/2. System współpracuje z motorem Crystal Reports. Podczas analiz korzysta z możliwości , jakie oferuje bazowy serwer i dopiero, gdy np. HOLOS nie może wykonać danej statystyki, sam przetwarza informacje.
Microsoft prowadzi prace nad API, które pozwoliłoby integrować dane wyjściowe z różnych systemów analitycznych. Obecnie komunikacja pomiędzy aplikacjami statystycznymi sprowadza się do eksportu i importu danych, traktowanych tak samo jak dane źródłowe. Wówczas w sytuacji gdy użytkownik chciałby przeprowadzić analizę opartą na metodach Monte Carlo w SPSS, a następnie badanie szeregów czasowych w systemie Statistika, musi wstępne wyniki interpolacji eksportować do ustalonego formatu, później zaś importować je korzystając z innego narzędzia. XML for Analysis jest propozycją formatu, który pozwoli odwoływać się za pośrednictwem protokołu SOAP bezpośrednio do funkcji danego systemu statystycznego. Wówczas analizę będzie można wykonać niekoniecznie na stacji klienckiej. Ponadto stanie się możliwe łączenie funkcji różnych produktów.

System analityczny wymaga wykwalifikowanej obsługi. Często zrozumienie zasady działania danego modelu wymaga wiedzy matematycznej znacznie wykraczającej poza zakres wiedzy przyswajanej na uczelniach ekonomicznych.
W praktyce problemy nastręcza również interpretacja wyników.

Co wybrać
Na pytanie, jakie narzędzie analityczne jest najlepsze, nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Praktycznie każde narzędzie przeznaczone do analizy ma ten sam zestaw możliwości podstawowych (np. nie ma produktu, który nie pozwalałby przeprowadzać analizy regresji). Problem polega na tym, że każde narzędzie może okazać się najlepsze w wąskiej dziedzinie (mogą to być sieci neuronowe czy pewne modele statystyczne). Istotne, czy pakiet pozwala na samodzielne tworzenie modeli, czy jest zamkniętym rozwiązaniem. Aby przeprowadzić prawdziwą biznesową analizę danych firmowych i odkryć rzeczywiste zależności, trzeba dokonywać wielu równoległych analiz, często za pomocą różnych narzędzi. Od doświadczonego analityka zależy, czy wybierze optymalne rozwiązanie. Pod względem technologicznym nie istnieje bariera niemożności - to raczej kwestia zamożności firmy.*
..............................................................................................................................

* Dodał bym: „i rozumu”. Z.U.
..............................................................................................................................

Etapy analizy
Analiza biznesowa składa się z kilku standardowych etapów. Najpierw trzeba zdefiniować źródła i zakresy danych źródłowych. Następnie na bazie zaprojektowanego schematu wykonuje się ciąg analiz (nawet bardzo skomplikowanych, np. stworzenia drzewa decyzyjnego na podstawie wyników działania sieci neuronowej), które kolejno przybliżają do ostatecznego wyniku. Można też tworzyć równoległe ciągi analiz tak, by testować różne modele.”*

.............................................................................................................................

* Nie wytrzymałem, żeby nie dodać: Chętnie bym doprowadził do przetestowania modeli na „idiotyczno-sufitowych” danych statystycznych, które analizowałem co nie co na stronie „konkretyzacja”. To samo można zrobić na wielu współczesnych danych rzekomo w pełni „wiarygodnej rachunkowości”. Chętnie bym też doprowadził do przetestowania modeli na temat skrajnie nieraz odmiennych poglądów „uczonych mężów” w sprawie kryzysów gospodarczych, sposobów ich usuwania i im zapobiegania, „dziur budżetowych” itp.
Bez ironii
Zasadą powinno być, że jeśli jakieś nowe dla nas zagadnienie mocno nas interesuje, to nic z góry na jego temat nie powinniśmy przesądzać: ani akceptować ani odrzucać.
Czasami wystarczy, po prostu, trochę się zastanowić, czasami trzeba więcej przemyśleć, czasami konieczna jest mniej lub więcej pełna analiza.
Tak samo, kogo to interesuje, proponuję podejść do artykułu „A narzędzi jest wiele”, który, podkreślam, jest tylko przeglądem technik, a nie przeglądem ich racjonalnego wykorzystania w określonych warunkach.
Mnie osobiście przegląd zainteresował. Widzę bowiem w prezentowanych „narzędziach”, może niezupełnie to, co chcieli widzieć autorzy tych narzędzi, ale jakąś „ideę ogniwa bazodanowego”, uzupełnionego o odpowiednie przetworzenia, które to (ogniwo) może być przydatne do bardziej indywidualnego podejścia do analiz i systemów informacji, pod warunkiem, że nie będzie to ogniwo zbyt drogie, zbyt skomplikowane, o zbyt dużych wymaganiach sprzętowych.
Aby tak się stało, trzeba wg mnie, przynajmniej pod kątem przemysłu mleczarskiego:

- Po pierwsze, „odchudzić” kostki do rozsądnych rozmiarów. Potęga mocy obliczeniowych i baz danych jest wskazana, ale nie do analizowania zagadnień, które w mleczarstwie występują. „Gdy chcemy popływać po stawie”, potrzebna jest nam łódka, kajak, ponton lub coś podobnego, a nie jacht pełnomorski i wiedza kapitana żeglugi wielkiej. Potężne, wyrafinowane moce obliczeniowe i ogromna ilość danych, są na pewno potrzebne do analizy sygnałów napływających z kosmosu, ale nie do odpowiedzi na pytanie, np.: produkować masło czy sery? Inne bazy danych są potrzebne dla firmy, która autentycznie na wielu rynkach konkuruje z „całym światem”, a inne dla firmy, która wcale nie ma takich ambicji albo możliwości. To co jest korzystne dla informatyka (firmy programistycznej), wcale nie musi być korzystne dla użytkownika, itp.

- Po drugie, ukierunkować wymogi, stawiane użytkownikom mniej na „wyższą matematykę” a więcej na tworzenie i znajomość sensownych baz danych oraz znajomość związków przyczynowo-skutkowych. Wcale nie zamierzam tu podważać przydatności metod matematycznych w ekonomii i statystyce, ale wszystkie dane „na niebie i ziemi” wskazują, że nie ich nieznajomość jest główną przyczyną słabości analiz ekonomicznych, jak i coraz wyraźniej zarysowującej się słabości nauk ekonomicznych w ogóle, w odniesieniu do coraz szybciej rozwijającego się świata i jego komplikujących się też coraz bardziej problemów gospodarczych i społecznych.

- Po trzecie, przekonać potencjalnych użytkowników, że nie tylko proponowane narzędzia będą dla nich przydatne, ale wręcz że ich stosowanie się opłaci, i to opłaci się bardziej niż stosowanie narzędzi prostszych, tańszych, bardziej bazujących na rozumie użytkownika niż na wyrafinowanej technologii.

Słowem, sam nie mam w tej chwili do końca wyrobionych poglądów. Zainteresowanym proponuję zapoznać się także ze stronami:
- „Nadmiar oczekiwań czy niemoc w spełnianiu” - poz. 9 prezentowanej literatury,
- „Wiecznie dobrze zapowiadająca się historia” - poz. 10 jak wyżej,
- „Strach przed IT” - poz. 22 j.w.,
- „Komu potrzebny doradca” - poz. 21 j.w.
- „Rada w kwestii doradców” - poz. 21a. j.w.
- „ Dobre samopoczucie nie tylko prezesów”

Anonimus
..........................................................................................................................
4. Motywacja ukierunkowanego obrotu
Zagadnienia ogólne
Postawmy sprawę jasno: czy system motywacji ma działać „na oślep”, czy w sposób przemyślany!
Odpowiedź werbalna niemal u wszystkich będzie jednoznaczna. Co jednak z tego wychodzi w praktyce i dlaczego?
(...)
Mleczarstwo nie jest tu żadnym wyjątkiem niespójności systemu, wynikającego z wielu przyczyn, w tym z jednostronnych kwalifikacji poszczególnych służb, niedostatku kwalifikacji w ogóle, niepotrzebnej konkurencji tam, gdzie powinna dominować współpraca, egoizmu zamiast nastawienia na cel wspólny itp.
Czasami jest to „siła wyższa”. Czasami „konflikty interesów” trudne do pogodzenia, czasami „zachowania - działania irracjonalne”.
Dla przykładu, podkreślam tylko dla przykładu, zastanówmy się nad sensem dość szeroko stosowanej w mleczarstwie, głównie w stosunku do sprzedawców we własnej sieci handlowej, prowizji od obrotu ogółem w danym sklepie - hurtowni?
Przecież tak motywując faktycznie nakłaniamy sprzedawców do zwiększania wartości sprzedaży, osiągamy w ten sposób większy przychód gotówki, ale jednocześnie, ignorując olbrzymie zróżnicowanie kosztów i rentowności poszczególnych asortymentów, nie tylko działamy „na oślep” w zakresie rentowności, ale także, ignorując wydatki, działamy „na oślep” w zakresie stanu gotówki, na której nam tak bardzo zależy.
Co tu więcej komentować!
Hilmar J. Vollmuth, proponując zastąpienie „prowizji od obrotu” prowizją „od marży pokrycia” ocenił podobną sytuację, występującą „przed laty” w przedsiębiorstwach niemieckich, w sposób jednoznaczny:
„Prawie wszystkie przedsiębiorstwa są niezadowolone z prowizji przedstawicieli handlowych przyznawanej od obrotu. Motywowany w taki sposób pracownik stara się powiększyć obrót za wszelką cenę, nie zważając na zysk ze sprzedaży. W skrajnych przypadkach może się zdarzyć, że przedsiębiorca płaci swojemu przedstawicielowi prowizję od obrotu w wysokości na przykład 5% za sprzedaż produktów, które nie przynoszą mu już zysku. Ustępstwa cenowe, dodatkowe rabaty i inne warunki specjalne mogą powodować, że sprzedaż pewnych produktów prowadzi do strat. Wynagradzany od obrotu przedstawiciel otrzymuje za tę sprzedaż nadal taką samą prowizję, dla której wielkością odniesienia jest obrót, a nie marża pokrycia, tak więc przedsiębiorca dodatkowo premiuje również wadliwą pracę przedstawiciela handlowego. Prowizję od obrotu trzeba zastąpić prowizją od marży pokrycia, bowiem przedsiębiorca i przedstawiciele handlowi czerpią wówczas jednakowe korzyści z oszczędności i wyższej produktywności. Trzeba więc wprowadzić zorientowany na te cele system wynagradzania przedstawicieli handlowych.”*
I dalej „Prowizja tym silniej oddziałuje na motywację i wyniki pracowników przedsiębiorstwa, im ściślej jest sprzężona z rzeczywistym wynikiem ekonomicznym. Rachunek kosztów bezpośrednich umożliwia lepszą kontrolę wyników w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorcy nie dają się już wówczas nabrać na wysokie obroty, które być może przynoszą nawet straty.”
(* Hilmar J. Vollmuth: Controlling, s. 141, 142. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995. Poz. 2 "Prezentowanej literatury.”)

Rozwiązanie proponowane przez H.J. Vollmutha, tj. premiowanie zysku (marży pokrycia), aczkolwiek „o niebo” trafniejsze od premiowaniu obrotu ogółem, nawet w stosunku do sprzedawców (przedstawicieli handlowych), nie jest jednak rozwiązaniem najlepszym z wielu powodów, które zamarkowałem w odcinku trzecim strony „Ekonomika i Zarządzanie”.
Trafniejsze wydaje mi się premiowanie „obrotu ukierunkowanego” lub działań „ukierunkowanych”, które też wstępnie prezentuję na stronie „Ekonomika i Zarządzanie”. Szczególnie trafniejsze, mniej pracochłonne i w sumie łatwiejsze powinno to być w odniesieniu do firm spółdzielczości mleczarskiej, dla których zysk „formalny” nie powinien być głównym celem zarówno w działalności operacyjnej, jak i w zamierzeniach (planach) strategicznych.

Wracając do ukierunkowanego obrotu.
Punktem wyjścia jest dobra i prawdziwa znajomość zarówno rentowności poszczególnych asortymentów, jak i wpływów gotówkowych netto (a nie brutto, co jest praktykowane) ze sprzedaży tych asortymentów.
Dojść do niej można działaniami opisanymi wyżej w punkcie:
„2.Jak praktycznie poprawić trafność
wewnętrznych analiz i informacji
ekonomiczno – finansowych”.
W praktyce najszybciej zagadnienia można opanować na konkretnych przykładach konkretnej firmy, pod warunkiem że uczestnicy szkolenia dość wszechstronnie znają zagadnienia swojej firmy, w tym znają nowoczesny rachunek kosztów i przynajmniej ogólnie znają zagadnienia controllingu (Szczególnie zalecam zapoznanie się z rozdziałem dziesiątym Controllingu H.J. Vollmutha) oraz umieją w praktyce posługiwać się arkuszami kalkulacyjnymi, np. Excela, Lotusa.
(...)

5. Zarządzanie
5.1. Co mówią autorytety?

• „Rozwój ekonomiczny i społeczny jest rezultatem zarządzania. Można powiedzieć bez zbytniego uproszczenia, że nie ma krajów słabo rozwiniętych, są tylko kraje źle, nieudolnie zarządzane."
P.F. Drucker, Technology, Management and Society, Pan Books, London 1970, s. 45).
Cytuję za Józefem Pencem: Strategie zarządzania, poz. 3 „Prezentowanej literatury”.
............................................................................................................................
• „Menedżerowie z przetrąconym kręgosłupem, którzy pionową postawę utrzymują, jedynie dzięki swej gruboskórności, są zasadniczą przyczyną coraz drastyczniejszych doniesień o kryzysie, w jakim pogrąża się gospodarka. Zajęci przede wszystkim utrzymaniem się na swoich stołkach i udowadnianiem własnej ważności, ciągną za sobą skostniałe struktury, nieelastyczne hierarchie i niewykorzystane szanse rynkowe. Już najwyższy czas na zmianę warty. Młoda generacja jest na nią gotowa.”
Uwe Renald Müller, Zmiana Warty w Zarządzaniu. Dramat czy Szansa, s.- z okładki książki, poz. 57 „Prezentowanej literatury”. ............................................................................................................................
• „Zarządzanie nastawione na rynek wymaga od jego pracowników większej elastyczności i zaangażowania. O tym, kto wygra w walce z konkurencją, zadecyduje motywacja pracowników.”
Hilmar J. Vollmuth, Controlling. Instrumenty od A do Z. Analizy operacyjne. Analizy Strategiczne, s.5 (wstęp),
poz. 2 „Prezentowanej literatury”.
............................................................................................................................
• „Zarządzanie zasobami ludzkimi jest już martwe - martwe wraz ze swą antyhumanitarną biurokracją, która totalny brak zainteresowania ludźmi próbowała maskować tytułami stanowisk i nazwami programów, obiecującymi firmie raj na ziemi, lecz przynoszącymi w istocie nie więcej niż wciąż te same ankiety, procedury i reguły - krótko mówiąc, dla której ludzie są tylko personelem.”
Tom Lambert, Problemy zarządzania. 50 Praktycznych Modeli Rozwiązań, s.18, poz. 14 „Prezentowanej literatury”.
............................................................................................................................
• „Odkrycie znaczenia zasobów ludzkich - najcenniejszych zasobów społeczeństwa postindustrialnego - wymaga nowej rewolucji w myśleniu. Nie wystarcza już, nierozerwalnie dotychczas związana ze strategią rynkowej dominacji, wizja walki konkurencyjnej. Więcej uwagi trzeba teraz poświęcać pracownikom i współpracy z klientami. Nie są oni już aktorami pasywnymi, ale jednocześnie nie mogą być traktowani jako wrogowie lub przeciwnicy, których należy eksploatować. Ważne więc jest poznanie ich zasobów... po to, by - współpracując z nimi - umożliwić im ich konstruktywne wykorzystanie. (...) Nie chodzi o to, by problemy eliminować, lecz by je rozwiązywać z pożytkiem dla ludzi.”
Michel Crozier,
cytuję za Józefem Pencem, poz. 56 „Prezentowanej literatury”, str. 5.
............................................................................................................................
…
(będę stopniowo dodawał).

5.2. Nieco szerzej, niż komentowałem to przy prezentacji literatury, nawiązuję do aspektów zarządzania w ogóle w przemyśle mleczarskim
...
Będzie to przekrój tematyczny - a nie jak dotychczas tylko podmiotowy - wybranych zagadnień z "prezentowanej literatury". Rozszerzę uwagi i komentarze. Całość - w oddzielnym zestawie.
Potrwa to długo. Nie wiem, ile sam zdołam z tego zrobić. Mam też pewne wątpliwości, czy to zbyt mocno nie przerasta moich sił.
Praca zespołowa, jak i nawiązanie kontaktu z czytelnikami, są tu jak najbardziej potrzebne. Sam jednak nie mam ani środków, ani specjalnie ochoty, żeby taki zespół organizować. Wolałbym, żeby zajął się tym ktoś inny.
Temat „5.4. Zarządzanie w mleczarstwie”, nieco dalej zapoczątkowany, to już nie bardzo szeroka „prezentacja literatury”, ale głównie moje własne przemyślenia, w ramach wersji minimum. Oczywiście, tu też wolałbym nie sam.

5.3. Trochę wspomnień i refleksji

Przypadek pierwszy

Pierwsza moja „praktyczna” styczność z mleczarstwem dotyczyła „przekrętu statystyki”, ściślej się wyrażając, błędnej metodologii statystyki.

Niewiele brakowało, a „poleciałyby głowy”, nie te zresztą co trzeba, tak jak w przysłowiu „kowal zawinił, cygana powiesili”.

Był rok 1975. Jeszcze nie pustki na półkach i nie kartki, ale już coraz ostrzejsze zwiastuny nadciągającego kryzysu żywnościowego. Władza „szalała” aby jakoś napchać żołądki’, nie, nie swoje, przede wszystkim robotników i zwykłych konsumentów. A tu, ni z tego ni z owego, jakaś tam spółdzielnia mleczarska (może zakład mleczarski – ciągle zmieniały się nazwy i podporządkowania organizacyjne, dokładnie już nie pamiętam- nie pracowałem jeszcze wtedy w mleczarstwie), bez żadnego uprzedzenia i wyjaśnienia, nagle prawie o połowę ogranicza produkcję rynkową. Tak przynajmniej wynikało z jej sprawozdania statystycznego, i z informacji sporządzanych dla „Komitetu” i „Wojewody” przez „WUS” – Wojewódzki Urząd Statystyczny, w oparciu o sprawozdawczość miesięczną. I tak postępuje prezes spółdzielni, członek partii, nomenklatury, tak jakby nie wiedział, co się na rynku dzieje i od czego on jest! Oburzenie. „Dywanik”, rozliczenie. Decyzja mogła być bardzo szybka.

Na szczęście – dla prezesa spółdzielni - władza umiała jednak myśleć, miała też pewne doświadczenia ze statystyką i specjalną informacją statystyczną dla najwyższych władz wojewódzkich ( z „WUS” i z „GUS”). Szybko się wyjaśniło, że to nie prezes…, tylko GUS swoją metodologią statystyki „narozrabiał”. Prezes zawinił tylko o tyle, że nie dopilnował aby w odpowiednim sprawozdaniu, w jego części opisowej, delikatnie wyjaśnić, że on produkcję rynkową faktycznie zwiększył, a nie zmniejszył, a że ze sprawozdania wynika co innego, bo taka jest obowiązująca metodologia statystyki, niezbyt obiektywna co prawda, ale to nie jego wina, on musi jej przestrzegać. Krótko mówiąc, spółdzielnia, „lwią” część swojej produkcji, w tym serów, masła a nawet trochę twarogów, dostarczała, do tej pory, bezpośrednio do sieci detalicznej w sąsiednim województwie. To się zaliczało do produkcji rynkowej. Teraz, poszła po rozum do głowy, dogadała się z kim trzeba, i tych samych serów i masła zaczęła dostarczać jeszcze więcej, ale już nie bezpośrednio tylko przez odpowiednią hurtownię w sąsiednim województwie. A to już się nie zaliczało do produkcji rynkowej. Ot i sprawa, jakich w statystyce było wiele.

Nie chcę nudzić szczegółami, ale jeśli komuś nasunie się przypuszczenie, że teraz „Hurtownia sobie zaliczała” i dlatego spółdzielnia omal „nie padła ofiarą”, żeby nie dublować „rynku” statystycznie, to nieporozumienie: chodziło o zupełnie inne rodzaje sprawozdań, a tu, zwyczajnie, mieliśmy do czynienia ze zwykłą bezsensowną dezinformacją „metodologiczną”, oczywiście nieumyślną, tylko zwyczajnie, urzędniczą. Ta akurat dezinformacja, to był „zupełnie mały drobiazg”, w porównaniu do tego, z czym się zetknąłem później, naturalnie w mleczarstwie, bo wcześniej też się zetknąłem, z przeróżnymi „cudami statystyczno-księgowymi”, ale nie w mleczarstwie.

Refleksja, osobista, po wielu latach. Sam nie wiem, jak to zdefiniować. Zapewne na temat wielu zniekształceń statystyczno-informacyjnych, ich przyczyn i skutków, wiedziałem znacznie więcej niż przeciętnie, na podobnych stanowiskach, pracownicy wiedzieli. Nawet zostało to nieco dostrzeżone i miałem trochę propozycji - pomimo nie należenia do partii, kilku „podpadnięć”, nieco nieprawomyślnych poglądów i „rogatego” charakteru. Mnie jednak zwyczajnie po prostu się „nie chciało” zbytnio angażować, przyjmować odpowiedzialności itd. Owszem, hobbystycznie „sobie a muzom” pracowałem nad tym czasami bez umiaru, ale oficjalnie jakoś mi nie pasowało. Może to była zbyt niska (albo i realna) samoecena, może jeszcze i co innego. Nieważne. Pewne jest jednak że popełniłem masę błędów w kontaktach z otoczeniem, skutkiem czego chyba mocno nie wykorzystałem swoich możliwości oddziaływania. Jaki był by jednak rezultat, gdyby zorganizowało się kilku „maniaków” zdolnych faktycznie doprowadzić do wyeliminowania ze statystyki i informacji ekonomicznej oraz zarządzania, przynajmniej zasadniczych zniekształceń? - Nie wiem! To co ja zamarkowałem teraz na stronach „konkretyzacja”, „WB”, „infek” i innych, stanowi przypuszczalnie tylko drobny fragment tego, co się naprawdę w PRL działo, i, już nie w PRL, trochę nadal dzieje.

Refleksja ogólna, współczesna. Dalej nie wiem jak to zdefiniować: na pewno ogromny postęp, na pewno wręcz nieporównywalna sytuacja i warunki, a jednak „coś nie tak”, nawet technicznie.

Przypadek drugi
Inwestycje, czyli jak krowom zgotowano „obóz koncentracyjny”
i co z tego wynikło. Głupota, czy celowe działania? Czy ktoś na tym „zarobił? Kto stracił! Przybliżając czasowo – epoka Gierka. Ja jednak nie obciążał bym ówczesnego pierwszego sekretarza KC PZPR za to, że tak zagospodarowywano zachodnie kredyty. Od tego powinni być fachowcy.
Analizowałem przyczyny gwałtownego załamania się skupu mleka, i to nagle, bez żadnych wcześniejszych symptomów, pewnej deszczowej zimnej jesieni. Sam się na krowach specjalnie nie znam, dane „statystyczne” prowadziły jednak tylko do jednego obszaru i tylko do pgr (państwowych gospodarstw rolnych).
...
Przypadek trzeci
Gigantomania i jej skutki. Jak potakiwano władzy? A może ją naciągano? Pokrętny rachunek ekonomiczny.
Ekspertyza czy kpiny „ze zdrowego rozsądku”? Rozum „prywatny” a „służbowy”? Jak łatwo wydawać nie z własnej kieszeni.
Znowu pytanie: głupota, czy prywata? Znowu epoka Gierka i początek lat 80. Znowu pytanie: czy to Gierek był tylko winien za istnienie takich fachowców, ich procedur i zasad?
Trafne wyczucie trendów w produkcji i przetwórstwie mleka, w poszczególnych regionach Polski było trudne. Ambicje lokalne „załapania się na prestiżowe centralne inwestycje, powodowały „podkoloryzowywanie” danych i możliwości własnych. Inwestowanie jest w ogóle trudne i ryzykowne. Mimo to, przynajmniej w przemyśle mleczarskim, decyzje centralne o inwestowaniu, te, które znałem, jak na tamte warunki – były chyba trafne.
Jeśli coś się zmieniało w pierwszych nazbyt optymistycznych założeniach, w porę reagowano. Nie chcę uogólniać. „Wszyscy” wiedzą (nie wiem na ile trafnie), że wszystkie poronione decyzje inwestycyjne, których w Polsce było wiele, powodowała władza centralna przez swoje „widzimiesię”, a odpowiedni fachowcy byli „zupełnie niewinni”, procedury zaś jak najbardziej prawidłowe. Prawda to czy mit? O tyle prawda, że realny centralizm zarządzania, stosowany w Polsce, praktycznie zdejmował odpowiedzialność, jeśli to nie była sprawa „prokuratorska” lub polityczna, za skutki nawet projektowych wygłupów i takie same, bezmyślne zbiurokratyzowane myślenie: jeśli wiem, że coś uchwalono, i nie zmieniono, to choć prywatnie wiem, że to kompletna bzdura, służbowo jednak nic na ten temat nie wiem. Jeśli zaś służbowo nie wiem, to swojej prywatnej wiedzy nie będę do sprawy mieszał, i nie przyjmuje żadnych zarzutów, iż coś niefachowo opracowuję.
Muszę przyznać, że gdy po raz pierwszy zetknąłem się z tego typu rozumowaniem, to po prostu „osłupiałem”. Sam nie wiem, czy to były jakieś odosobnione jednostkowe przypadki myślenia „ściśle formalnie biurokratycznego”, czy też szersze zjawisko. Mnie przynajmniej, w swoim czasie, trochę napsuło nerwów. Pracowałem, służbowo, nad rekonstrukcją bazy surowcowej (pod kątem przetwórstwa i przerzutów), zdecydowanie uprzednio zawyżonej, i to pomimo ograniczenia pierwotnej inwestycji o połowę. Ktoś mi podpowiedział, że już takie szczegółowe rozpracowanie istnieje, zostało opracowane na zlecenie przez firmę..., mogę z niego skorzystać. Przy pomocy zaprzyjaźnionego dyrektora udało się je gdzieś w „szpargałach” kontynuowanej inwestycji odszukać: było bardzo grube, dokładne, aktualne (wg daty), z jedynym mankamentem, że „brednia poganiała w nim brednię”. Przyczyna jedna, w zupełności wystarczająca: skup mleka był wielokrotnie zawyżony (ktoś kiedyś do planów zagospodarowania przestrzennego wg gmin nawstawiał sobie fantazji, bo taka była moda, a że o tym zapomniał, to nie sprostował, ci więc co uchwalili całość planów, też nie sprostowali i tak już jakoś pozostało). Stan faktyczny, jak się później okazało, właściwie wszyscy znali. Grubej ekspertyzy, za którą słono zapłacono spółdzielczymi a ściślej państwowymi pieniędzmi, chyba nikt z adresatów w ogóle nie czytał. Ona była potrzebna tylko „pro forma”. Nie wyrządziła więc żadnych szkód. A gdyby tak trafiła na tych, co by przeczytali, uwierzyli i jeszcze kilka gigantów mieli prawo i możliwości sobie zafundować?
Dawniej, w podobnych sytuacjach, zakończonych realizacją głupich pomysłów, można było przynajmniej westchnąć: „O Polsko Ludowa!”, dając tym samym do zrozumienia, że to nie my jesteśmy aż tacy „durni”, tylko jacyś „oni”. Teraz, gdy w spółdzielni spotkałem się ze zrealizowaną inwestycją, w której faktyczny popyt okazał się kilkadziesiąt razy mniejszy od przyjętego w założeniach, do kogo i jak można westchnąć?
...
Przypadek czwarty
Wskaźniki i relacje ekonomiczne,
czyli jakie są granice lekceważenia rozumu? „Opadają ręce i nogi” na takie mądrości ekonomiczne. W przemyśle mleczarskim uwidoczniło się szczególnie ostro w latach osiemdziesiątych i to wcale nie z jego winy (ceny, dotacje, metodologia GUS). W pewnym momencie zauważam, że nawet mnie staje się obojętne z jakimi wielkościami mam do czynienia, i nie chce mi się więcej reagować, wyjaśniać, przetwarzać na nie zniekształcone itp.
...
Przypadek piąty
Dotacje: cel słuszny a sposób realizacji, czyli, czy można było jeszcze głupiej? Zasady a praktyka. Jak łatwo można było „manipulować”! Ile osób to umiało? Plany a realizacja. Co wiedział resort finansów? (Jego wiedza a raczej niewiedza, niemal mnie poraziła).
Zaoczne (pośrednie) próby naprawienia systemu. Co z nich wyszło? Skutki dalekosiężne... szczególnie na fachowe przygotowanie „dotacyjnej księgowości”.
Czy przesadziłem? - gdybym nie znał szczegółów technicznych w ich powiązaniach interdyscyplinarnych (oczywiście, nie do końca), sam bym nie uwierzył w to, co wyżej napisałem.
…
Przypadek szósty
Reforma. Ładne hasła i co dalej? Dalej, to pomijając „wielką politykę”, sprawa chyba się „rypła” na szczegółach: organizacyjno-ekonomiczno-finansowo-dotacyjnych. Nawet gdyby do końca była „odpowiednia wola polityczna władz”, to przy takim nieprzygotowaniu spółdzielni do samofinansowania, prawdopodobnie niewiele dobrego by z tego wyszło. Może by jednak przyspieszyło zrozumienie gospodarki rynkowej?
...
Przypadek siódmy

Odpowiadam na apel w sprawie mleka (ankieta „Życia Warszawy”, 1981 r.),
czyli „sama proza życia”.

W artykule nie było żadnych specjalnych rewelacji (trochę później przedstawię w skrócie jego treść na tle ankiety). O tym wszystkim znacznie więcej i mocniej wielokrotnie mówiłem i pisałem służbowo. Był on też podpisany imiennie – bez żadnych tam zastrzeżeń „tylko do wiadomości Redakcji”. Redakcja uznała jednak za stosowne, nie kontaktując się ze mną, nadać mi pseudonim i nieco zamaskować treść. Niezbyt się to powiodło: w bliskim otoczeniu i tak zostałem rozpoznany.
Oficjalna reakcja władz „niższych i wyższych”: głuche milczenie (przynajmniej tylko to „słyszałem”).

Reakcja bliskiego otoczenia:
różnie – najczęściej milczenie, czasami „szepty poza plecami”, niektórzy się śmieli z „księżycowej ekonomii” i z „dotacyjnej księgowości”, niektórzy się obrazili, niektórzy mówili „sama prawda. Czemu ludzie mądrzy jakoś się nie zorganizują i nie zrobią z tym porządek”, niektórzy (bardziej „strachliwi”) dodawali: „To prawda, ale w razie czego, to ja bym się wyparł autorstwa”, jeszcze inni – po prostu urządzali sobie żarty. Poważnie w ogóle nie chcieli na te tematy dyskutować. Nikt, dosłownie nikt nawet nie próbował coś zakwestionować merytorycznie, niektórzy jedynie wyrażali wątpliwość, czy należało z tym wychodzić poza branżę?

Czy napisał ktoś coś na ten temat do Redakcji – nie wiem. Szczerze mówiąc, „Życie Warszawy” czytałem tylko sporadycznie; trochę wprawdzie miałem ochotę dowiedzieć się, co wyszło z Ankiety, ale, prawdę mówiąc, zaniedbałem.

Wracając do meritum: był to czas reform, w którym szermowano hasłami trzech S („Samodzielność”, „Samorządność”, „Samofinansowanie”). Na ograniczoną „samodzielność” i „samorządność” w spółdzielniach trochę sarkano, ale brak „samofinansowania” traktowano nieco pobłażliwie i wybiórczo:
„jakoś to będzie”, „niech finansują ale więcej” itp. Przypominało to trochę rozumowanie dzieci, które sarkają na ograniczenia ich swobód egzekwowane przez rodziców, ale nie mają nic przeciwko korzystaniu z „wiktu, opierunku, kieszonkowego itp.”, najwyżej zgłaszają zastrzeżenia: „inne dzieci otrzymują więcej. Ja chcę też!”. Albo, na słowa: „Ucz się, bo jak dorośniesz...”, reagują: „Jak dorosnę, to się będę martwił, teraz...”.

Mówiąc krótko: o „księżycowej ekonomice - ekonomii” i niewiele jej ustępującej „dotacyjnej księgowości” plus paru innych mankamentach, szkodliwych dla samej branży i społeczeństwa, ja nie napisałem bez powodów. To, co jak np. „księżycowa ekonomika i księgowość” nie miało większego znaczenia dla poszczególnych spółdzielni w systemie centralnego sterowania gospodarką, stawało się bardzo ważne, jeśli te „trzy S” zostaną w pełni zrealizowane (zmiany ustroju, w którym to jeszcze jest ważniejsze, oczywiście wtedy nie przewidywałem). Co tu więcej dodać!
...
Przypadek ósmy
Jeszcze raz dotacje, a przy okazji „popiwek”.
Wybiórcze, oddolne usługi dla spółdzielni, najczęściej dotyczące popiwku. Prawie zawsze skuteczne. Ale chyba nie w indywidualnym załatwianiu spraw droga. Systemy są wadliwe. Bardzo wadliwe. Jeśli reforma gospodarcza ma być dobrze przeprowadzona – trzeba by wpłynąć na władze, żeby także sprawy dotacji i popiwku rozwiązały mądrzej. Jak to zrobić? Pisanie z tego szczebla chyba nie ma większego sensu. Nie za bardzo też mam ochotę kogokolwiek z zewnątrz wtajemniczać w szczegóły branżowe, nie wiedząc do czego zostaną wykorzystane. System naliczania dotacji powinien być jednak szybko zmieniony, bo on po prostu skłania do niemyślenia o samofinansowaniu. Pal sześć teraz! Ale co będzie później? Przyzwyczajeń się szybko nie zmienia. Nowej wiedzy też łatwo się nie nabywa.
Gwoli ścisłości: był to okres ratowania się wojewódzkich związków spółdzielni mleczarskich przed rozwiązaniem poprzez faktyczne czy rzekome świadczenie usług dla spółdzielni. Wystawiano za to faktury. Spółdzielnie bez oporów płaciły, bo faktycznie płacił Skarb Państwa. One były tylko pośrednikiem. Chciałem, w pewnym sensie, wykorzystać naciski na rozwiązanie poprzez nakłonienie do prawdziwych, pożytecznych usług. Szanse były. Gdybym wykazał więcej stanowczości i dyplomacji (trochę to było trudne na stanowisku kierownika działu) albo w inny sposób „poszedł na całego”, prawdopodobnie by mi się to udało. „Orłów wśród „przeciw” nie było”. To jednak nie leżało w moim charakterze, a ponadto – prozaiczna przyczyna – ja chciałem mieć ciekawą pracę, którą lubię, zajmować się nowymi problemami, wymagającymi rozwiązania, nawet dobrze zarabiać, ale wcale mi nie odpowiadało „pchać się na stanowiska” i wchodzić w układy.
...
Przypadek dziewiąty
Dalsze próby szkolenia do nowego. Przekonywania do rozwoju usług dla spółdzielni. Szukam autorytetów.
Konkretnie czy ogólnoteoretycznie? Rezultat... chyba by nie było tej strony, gdybym
wtedy znalazł.
…
Przypadek dziesiąty
Znowu reforma. Próba przekształcenia
jednostki władczej w usługową, z naciskiem na zagadnienia ekonomiczne, finansowe, organizacyjne, informatyczne, interdyscyplinarne, szkoleniowe itp.
Czyli jak żądza władzy może zaćmić rozum.
Szkoda! Potencjalnie były spore możliwości bycia pożytecznym po zmianie
warunków.
„Od biedy” można zrozumieć niechęć kierownictwa, ale czemu i większość
pracowników też nie chciała lub „nie miała czasu” na naukę nowego i zmianę
swoich przyzwyczajeń?
Przecież wtedy było już niemal zupełnie oczywiste, że jednostki pośrednie
długo się nie utrzymają.
…

Przypadek jedenasty
• Oddolna informatyzacja spółdzielni (wojewódzki związek się nie dał, sprzęt musiałem pożyczać, dochodzi niemal do otwartych sporów) niemal na siłę. Rok 1988.
- Komputer a „kręciołek”. „Po co mi komputer? Jak już
wyliczę procent i nastawię go w kręciołku, to tylko korbką...”

- Część decydentów i pracowników
nie chce nic nawet za darmo (Praktycznie z budżetu państwa, choć
trochę okrężną drogą. Na jedno wychodzi, przynajmniej dla nich). „Nie bo nie!”. „To jeszcze
daleka przyszłość, zanim coś z tego będzie.” (lata 1988 – 1989)
...
• Jak samemu szybko opanować informatykę, zrobić z tego coś
natychmiast użytecznego (świetnie pasowało do „popiwku”),
jak przekonać innych, gdy niemal wszyscy
wokół są „przeciw”?
...
• Czy komputer może „zarazić się wirusem”? „Inteligentny człowiek
powinien wiedzieć, że wirusem może zarazić się człowiek, może nawet
krowa, ale nie martwy przedmiot!”. Sprostowanie: „Owszem, komputer
też może, ale w Ameryce, może nawet w Niemczech, ale gdzieżby tam
w Polsce.” (lata 1988 – 1990)
...
• Czy komputerowi potrzebne jest oprogramowanie? „Jak już jest
komputer, to trzeba siadać i robić, a nie zawracać d... jakimiś tam
programami.” (lata 1988 – u niektórych prawie do połowy lat 90.
...
(...) Jak w końcu wygasło „przeciw” przeciwko komputerom,
zacząłem, tym razem już przy pomocy komputerów, próbować przekonać,
często tych samych„ludzi-przeciw”, aby nie byli przeciw zmianom w rachunku kosztów,
zmianom w rachunku ekonomicznym, zmianom w metodach zarządzania itd.
Niestety, „ludzie-przeciw”, podobnie jak „ludzie-nie” Parkinsona - poz. 64b prezentowanej literatury, tak łatwo się nie poddają. Jak na nich wpłynąć?
...
Przypadek dwunasty
Do rutyny komputerowej, oddolnie jakoś większość
przekonałem. „Popiwek” bardzo się tu przydał do pokazania,
jak szybko i dla wielu, można liczyć na komputerze.
Z typowymi programami jak „Mikrodom”, „Sprzedaż”, „Hurt” i „FK”,
nie ma większych problemów. Niektórzy bardzo szybko
opanowują. Próbuję, przy okazji, namawiać do stosowania
arkuszy kalkulacyjnych w informacji i kalkulacji.
Znowu silny opór. Centrum oporu jest niemal zawsze
księgowość, ale duży wpływ na to mają także prezesi, którzy
nie rozumieją wartości dobrych opracowań, nie znają i nie chcą znać
komputerów, prawie zawsze nie znają księgowości ani ekonomiki, a wy-
daje im się, że i bez tego wszystko wiedzą.
Jeśli w końcu kogoś jakoś się nakłoni do opracowywania, to
nie można nakłonić księgowości aby znalazła czas na zmianę
swoich przyzwyczajeń: materiały źródłowe i ich wstępne
przekształcenia są zniekształcone i zamiast informacji,
wychodzi dezinformacja, i koło niechęci do komputera i arkuszy
kalkulacyjnych się zamyka.
Mocno tu zawinili także prezesi, którzy nadal nie rozumieją
znaczenia dobrej informacji, skutków własnej niewiedzy i związków
przyczynowo-skutkowych.
…
Przypadek trzynasty
Kolejne razy szukam kogoś, kto by pomógł przekonać, że
tak dalej zarządzać nie wolno, bo to się dla większości źle skończy.
Przeważnie mi przytakują, ale nie widzą dla siebie żadnego interesu
w „zawracaniu sobie głowy” tymi, którzy nie chcą.
…
Przypadek czternasty
Nowoczesne, mądre zarządzanie. Jak do niego sam mam przekonać?
Teoretycznie wiem, że oddolne przekonywanie ma niewielkie szanse
powodzenia, chyba, że się ma za sobą siłę. Mimo to czasami
próbuję, ze skutkami – dla siebie - łatwymi do przewidzenia.
Czy warto?
…
Przypadek piętnasty
Próby przekonania chociaż do prostych, sensownych systemów
motywacyjnych pracowników. Początek – prowizja dla sprzedawców.
Przecież to, co się uparcie stosuje, to szkodliwy nonsens. Pokazuję
konkretne wyliczenia na konkretnych autentycznych przykładach.
Jedni reagują, że się nie znają na komputerze, drudzy, też się
nie znają, ale od razu oburzają. Próbuję„podeprzeć” się autorytetem
Hilmara J. Vollmutha – poz. 2 „Prezentowanej literatury”, ale gdzie
tam, nikt nie ma czasu przeczytać, nawet fragmentów, albo mówi
otwarcie: „to mnie nie interesuje. To tylko teoria”.
Zaczynam się zastanawiać, czy to jest faktycznie brak czasu, lenistwo,
zadufanie, czy jeszcze co innego?
A spółdzielnie coraz bardziej się pogrążają!
…
Przypadek szesnasty
Jeszcze raz „nadużywam” autorytetu Hilmara J. Vollmutha, próbując
przekonać, nie, nie do controllingu, tego byłoby „za wiele”, ale chociaż
do rozróżniania kosztów zmiennych od stałych i zorganizowania tego
w analityce. Próbuje zachęcić demonstracją rezultatów na swoim
programie analitycznym.
Gdzie tam, „jak nie to nie”. Sprawa niemal beznadziejna. „Opadają
ręce i nogi”.
…
Przypadek siedemnasty
Próby z „Analizatorem Menedżera – Interlanu” i z programami
pokrewnymi innych firm. Mam mieszane uczucia. To jeszcze „nie to”,
choć sławne, a jednocześnie wokół nikogo nie interesuje, choć nikt nic
nie wie (i nie chce wiedzieć). Jak na ironię, czasami udawało mi się
namówić kogoś do zakupu, ale już do stosowania – „żadna ludzka siła”.
Dziwne? – niestety prawdziwe, choć zapewne dość wyjątkowe.
W Polsce jest jednak dużo różnych firm i można trafić też na różne. Trochę
mnie rozśmiesza, programy są dość drogie i zabezpieczone przed nielegalnym
kopiowaniem, a tu nawet za darmo nie chcą. Namówiłem do zakupu, bo
widziałem „przerażające” skutki” popełnianych błędów, szczególnie
inwestycyjnych, i miałem nadzieję jakoś powstrzymać, chociaż od dalszych.
…
Przypadek osiemnasty
Jeszcze raz inwestycje, czyli jak jedną fatalnie nie przemyślaną decyzją,
można zrujnować niemal wszystko. Jak i czy można to jeszcze naprawić?
Gdzie przebiega granica pomiędzy niekompetencją a złą wolą? Ile razy
można popełniać takie same błędy?
…
Przypadek dziewiętnasty
Unia Europejska. Miałem nadzieję, że perspektywa integracji mocniej
wpłynie chociaż na myślenie o jakości zarządzania. Na pewno u wielu
wpłynęła. Co z resztą? – „Unia sama nam załatwi.” „Jakoś to będzie”.
”A może z Unią nic nie wyjdzie?”
…
Przypadek dwudziesty
Próbuję wykorzystać Internet do szerzenia wiedzy i wpływania na
zmianę postaw. Swoje bezpośrednie oddziaływanie uznałem za mało
efektywne. Może chociaż autorytet prezentowanych przeze mnie
autorów, wpłynie na poziom zarządzania. U tych otwartych na postęp
zapewne wpłynie, a co z tymi, niereformowalnymi, u których przeważa
lenistwo lub wręcz zła wola?
…

d.c.n.

5.4. Zarządzanie w mleczarstwie

Na pewno jest bardzo zróżnicowane. Na pewno jest lepsze w firmach zagranicznych niż polskich. Prawie na pewno jest lepsze w firmach prywatnych niż w spółdzielczych. Prawie na pewno jest lepsze w spółdzielniach dużych niż w małych.

Naturalnie, mogą być wyjątki. Naturalnie wolał bym opisywać głównie przykłady pozytywne, choćby tylko dlatego, żeby dać chociaż ramowe ale konkretne i realne „dla słabych” wzorce i natchnąć ich wiarą we własne siły.

Tak się jednak złożyło, że skupiam się na wadach zarządzania złego, sam się do końca nie orientując (opieram się głównie na wnioskowaniu pośrednim), jaki ono ma zakres i rozmiary. Proszę więc mi wybaczyć jeśli akurat moje jakieś krytyczne uwagi nie pasują do danej firmy, bo ona ma te zagadnienia już dawno i lepiej rozpracowane. Sam chciałbym je podejrzeć, ale rozumiem tajemnicę handlową, i nie nalegam.

Przejdźmy więc, kto chce, do zarządzania złego.
Powiedzmy sobie wprost: złe zarządzanie w spółdzielczym przemyśle mleczarskim, jeśli faktycznie przeważa złe, to:
• niższe niż mogłyby być, ceny za mleko płacone rolnikom,
• niższe, niż mogłyby być, zarobki pracowników,
• gorsze, niż mogłyby być, wyniki gospodarcze i mniejsze możliwości utrzymania się na rynku,
• degradacja polskiego mleczarstwa, a dla wielu – zwykły upadek, bezrobocie, brak możliwości opłacalnej sprzedaży wyprodukowanego mleka i pochodzących od niego produktów,
• gorsze, z samych tylko powodów organizacyjno-fachowych, pomijając już kapitałowe, dostosowanie się do wymogów Unii Europejskiej.

Czy oznacza to, że nie sprawdza się, w obecnych warunkach, idea spółdzielczości mleczarskiej? – Bynajmniej. Oznacza to jedynie, że w zarządzaniu przemysłem spółdzielczości mleczarskiej jest o wiele więcej niekompetentnych ludzi niż w zarządzaniu przemysłem prywatnym a nawet – prawdopodobnie na pewno – i państwowym. Przyczyny nie są specjalnie skomplikowane:
…
Czy tak jest faktycznie? Czy zarządzanie w praktyce faktycznie bardzo daleko odbiega od tego, jak powinno wyglądać? Jaka jest skala tego zjawiska? Jakie są jego skutki? Jaki wpływ na wyniki ma sytuacja makroekonomiczna w skali globalnej? Czy naprawdę jesteśmy bezsilni?
…
Przypuszczam, że można by rozwiać wiele wątpliwości, tam gdzie istnieją, na temat jakości zarządzania przez zarządy konkretnych spółdzielni, i jego wpływu na ich wyniki, poprzez zwyczajne zlecenie zbadania sprawy wyspecjalizowanym firmom doradczym.

Naturalnie, z przyczyn oczywistych, zlecenie nie może pochodzić od samego zarządu. Dlaczego nie wystarczy samo badanie bilansu, czy nawet ewentualne skorzystanie z pomocy związków rewizyjnych? Po prostu dlatego, że teraz, w odróżnieniu od okresu minionego, nie chodzi tylko o proste przestrzeganie prawa i obowiązujących zasad (to jest minimum), ale o całą „finezję” zarządzania i organizacji, aby spółdzielnia potrafiła się znaleźć w coraz bardziej konkurencyjnym otoczeniu. Chyba leży to zarówno w interesie członków spółdzielni, jak i jej pracowników. Tematu chyba nie muszę rozwijać.

Członkowie zarządów, nic nie mający „na sumieniu”, też chyba nie powinni obawiać się takich, bardzo fachowych, analiz – kontroli, bo tam, „gdzie statek idzie na dno, albo sytuacja jest krytyczna, załoga i pasażerowie muszą wierzyć, że kapitan robi wszystko co możliwe, aby ich uratować, zna się na tym, i myśli przede wszystkim o nich, w drugiej kolejności o statku, a dopiero na końcu o sobie.”

Inna rzecz, ile jest takich wyspecjalizowanych firm doradczych? Tak ogólnie, to zapewne dużo; przypuszczam, że nawet zupełnie niedoświadczeni absolwenci szkół zarządzania, pracujący krótko w firmach konsultingowych, potrafią trafnie odróżnić pacjenta wyglądającego na zdrowego, od zupełnie chorego, do czego, parafrazując Szwejka, „wcale nie jest potrzebny lekarz, wystarczy felczer”. Ale poznać, że ktoś jest tam na coś ciężko chory, a wyleczyć go, to zupełnie inne zagadnienie, szczególnie wtedy, gdy leczenie wymaga odpowiedniej wiedzy i specjalnych środków, a tu nie tylko felczer ale nawet lekarz ogólny ma o tym „mgliste pojęcie”.

Co mam do tego dodać, oprócz tego, że od wielu lat staram się przekonać, że także i w doradztwie duże firmy powinny się specjalizować, jeśli to celowe, bardzo konkretnie, branżowo i interdyscyplinarnie, a nie tylko „tak ogólnie” i „każdy w swojej specjalności”, bo inaczej jest się tylko „półfachowcem”, który wprawdzie dużo wie ale za mało, żeby do końca „prawidłowo rozpoznać i wyleczyć”?

O możliwości korzystania przez samorząd spółdzielczy z wyspecjalizowanego doradztwa przy ocenie zarządzania, wspominają też Autorzy książki: „Zarządzanie spółdzielnią” - poz. 66 prezentowanej literatury.

Jak spółdzielnie (firmy) są przygotowane do nowoczesnego mądrego zarządzania – można wstępnie przeprowadzić bardzo prosty test (quiz), zaproponowany przez Toma Lamberta w książce „Problemy zarządzania, str. 29 – 32), poz. 14 „Prezentowanej literatury”. Przypuszczam, że rzetelne i fachowe przeprowadzenie testu, dla większości przyniosłoby wyniki „wcale nie złe”, tylko wręcz „rozpaczliwe”.

I ma być dobrze! I my czekamy, aż nam „Europa” rozwiąże problemy.
Nie, nie jestem „ślepy”. Wiem dobrze co się dzieje w całej gospodarce i nie tylko w Polsce. Zawiodło i nadal zawodzi bardzo wiele… Mleczarstwo, na tym tle, przynajmniej w jednym wyróżnia się pozytywnie: nie ma w nim głośnych afer albo wielkich „przekrętów”. Dość dobrze dba też o jakość, choć czy większość zdoła sprostać wymogom unijnym, to jeszcze znak zapytania. W mleczarstwie dominuje jedynie zwykła szara niekompetencja ekonomiczno-finansowo-organizacyjna.

Chyba miał sporo racji Uwe Renald Müller w swojej książce pod znamiennym tytułem: „Zmiana Warty w Zarządzaniu, dramat i szansa” – poz.57 „Prezentowanej literatury” (Autor, oczywiście, pisał nie o polskim mleczarstwie, ani o Polsce, tylko o firmach niemieckich. Gdyby znal firmy polskie, w tym firmy polskiej spółdzielczości mleczarskiej?).

Co, moim zdaniem, przesądza o słabości zarządzania w polskim mleczarstwie, szczególnie w spółdzielniach:

• Słabe rozpoznanie ekonomiki branży (branżowego rachunku ekonomicznego). Powszechnie stosowane metody są wadliwe. Już tylko to jedno w zupełności wystarczy, że całe zarządzanie nie tylko nie ma szans na całościową optymalizację rozwiązań, ale często wręcz prowadzi na manowce. Szkoda, że teoria jakoś uparcie nie chce tego zauważyć. Przecież sama zasada, że nie wolno, w warunkach przeciętnej spółdzielni, odrębnie ekonomicznie i finansowo analizować wyrobów „białkowych” i odrębnie „tłuszczowych” jest chyba nie do podważenia a jednocześnie łatwa do zrozumienia. Dopiero dopracowanie w miarę obiektywnych szczegółów, uwzględniających wszystko co trzeba, sprawia pewne kłopoty.

• Słaba rachunkowość. Jest ona z reguły poprawna formalnie, ale daleko niewystarczająca dla poprawnego rachunku ekonomicznego i poprawnego rachunku kosztów. Słaba rachunkowość, to znowu nie tylko to, że ona mocno sobie lekceważy nowości gospodarki rynkowej, takie jak nowoczesny rachunek kosztów, rachunkowość zarządcza czy controlling, ale także to, że podobnie jak ekonomika, nie do końca zrozumiała specyfikę własnej branży, choćby tylko wynikającą ze specyfiki powiązań wyrobów „białkowych” i „tłuszczowych”, w dodatku, jeszcze kilka lat temu powszechnie upierając się przy „plazmie”, chyba tylko po to, „aby do końca pogłębiać dezorientację”. Żartuję. Powód był bardziej prozaiczny: zwykła siła przyzwyczajeń!

• Słabe systemy motywacyjne pracowników, czasami nawet silne ale bez sensu lub ze szkodą dla firmy, jak ta typowa i chyba powszechna prowizja od obrotu, czasami wręcz antymotywacyjne, niespójne, nijakie żadne – poza presją bezrobocia. Temat dodatkowo mocno się komplikuje z uwagi na dezorientujący rachunek kosztów i dezorientujący rachunek ekonomiczny. Problemem jest też powiązanie interesów pracowników z interesami rolników. One wcale nie muszą być przeciwstawne. Problem też z zarządzaniem partycypacyjnym, które, odpowiednio zorganizowane, powinno uaktywnić pracowników w interesie ich własnym i firmy.

• Słabe lub bardzo powierzchowne (na pokaz) zaangażowanie się kierownictwa w nowoczesne systemy zarządzania. U wielu zarządów nadal tkwi przekonanie o wyższości techniki nad sprawnością organizacji pracy i całą ekonomią. Temat niewątpliwie ma związek z przeszłością i dominującym zdecydowanie w zarządach, głównie tylko przygotowaniem technicznym w zakresie produkcji. Niestety, świat się zupełnie zmienił, i to, co było wystarczające kiedyś, zupełnie nie wystarcza dzisiaj. Problem się dodatkowo komplikuje, ponieważ na skutek wadliwego branżowego rachunku ekonomicznego, nowoczesne zarządzanie. również, w znacznej mierze będzie zawodzić. Nie da się nawet, bez uprzedniego usunięcia wad branżowego rachunku ekonomicznego, poprawnie zorganizować ani rachunkowości zarządczej lub controllingu, ani w pełni poprawnego marketingu, ani poprawnych systemów motywacyjnych pracowników, nie mówiąc już o jakichś w pełni poprawnych strategiach. Przy okazji zawodzą też rutynowe komputerowe programy analityczno-informacyjne. Koło się zamyka.

• Dominujące autokratyczne zarządzanie, w znacznej mierze uzasadnione słabością odpowiednich służb, ale jednocześnie, służby są takie, jakie są, bo niskie płace i autokratyczne zarządzanie, nazbyt często nie poparte kompetencjami, po prostu zniechęca co zdolniejszych i ambitniejszych. Prawdopodobnie zresztą mogli by być oni „niezbyt mile widziani”. To w pewnym sensie jest zupełnie normalne, jako skutek uboczny przesadnej konkurencji, egoizmu, obawy przed „wysadzeniem ze stołka”, utratą pracy itp. W wielu jednak sprawach, ci na dole mogliby podejmować trafniejsze decyzje, niezagrażające nikomu z hierarchii, gdyby ich trochę doszkolić, przekazać nieco więcej kompetencji i odpowiednio motywować za korzyści dla firmy.

• Słabe pod kątem znajomości w ogóle zasad w miarę nowoczesnego zarządzania przygotowanie zarządów. Bardzo dobry inżynier mleczarz, który na stanowisku prezesa zarządu mógł się doskonale sprawdzać w systemie nakazowym, jeśli nie postarał się o solidne podniesienie kwalifikacji, nie sprawdzi się obecnie - poza rzadkimi wyjątkami -, co gorzej, będzie blokował próby pozytywnych zmian w spółdzielni. To samo, odpowiednio, dotyczy głównych księgowych. To, co wystarczy „fiskusowi” i biegłemu, zupełnie nie wystarcza do wspomagania porządnego zarządzania.

• Pracownicy. Personel produkcyjny i techniczny, który może pracować tylko w mleczarstwie, chyba jest dość silny w swoich specjalnościach. Gorzej z innymi zawodami, które mają większe możliwości wyboru. Tam, gdzie jest źle, szkolenie i zmiany najefektywniej dla spółdzielni byłoby rozpocząć od góry, a wynagrodzenie umiejętnie łączyć z efektami.

• Baza techniczna. Kapitały. Na pewno są za małe żeby porządnie konkurować z „Zachodem” w wielu segmentach rynku. Czy jednak, to co mamy, spółdzielnie rozsądnie wykorzystują? Pomijając jakieś ekstremalne przypadki wyjątkowo złego, nietrafnego zaplanowania lub zrealizowania inwestycji, w szarej codziennej rzeczywistości odbija się zwykły, szary niedostatek wiedzy przez tych, którzy powinni ją mieć.

• Jaki wpływ sytuacja w przetwórstwie i handlu, ma i będzie miała na sytuację rolników - dostawców mleka po przystąpieniu do Unii?
Najlepiej byłoby, gdyby ich spółdzielnie miały się dobrze i dobrze dbały o ich interesy, a oni sami też się dobrze przygotowali, a wszystko co trzeba działało sprawnie. A jeśli nie? (...)

Zamiast podsumowania

Wyniki referendum są już znane. Za niespełna jedenaście miesięcy, chyba już nic nie stanie na przeszkodzie, będziemy w Unii. Od sprawności i fachowości zarządzania bardzo wiele zależy. Zależy też i to, dla kogo w mleczarstwie, szczególnie w przetwórstwie, wejście do Unii stanie się szansą a dla kogo klęską. Oby tylko, choć te ostatnie chwile, zostały do końca prawidłowo wykorzystane.
9 czerwiec 2003 r.
Anonimus

Przystąpiłem do przebudowy strony w ramach
wersji „minimum”. Będzie to stopniowane, niestety, dość
chaotycznie, „aby jak najszybciej przekazać maksimum
treści dla specjalistów”, uporządkowanie odkładając na później.
Tak samo, niestety, zmuszony jestem postępować z
„Prezentacją literatury”.
Nadal szukam chętnych do współpracy, raczej „idealistów”
niż osoby nastawione na zysk.
Adresu kontaktowego nadal nie podaję, bo jak ktoś jest naprawdę
mocno zainteresowany, to sam znajdzie sposób..., a ja chcę
uniknąć sytuacji posądzania o niegrzeczność (nie za bardzo
mam aktualnie możliwość prowadzenia korespondencji).

marzec- maj 2002 r., drobne poprawki i uzupełnienia – styczeń, czerwiec 2003.

Anonimus

Dalsze poprawki i uzupełnienia, już bez określania dat wprowadzenia, podejmuję sporadycznie” dopiero w lutym 2004 r., w wersji minimum – kiedy ją skończę i czy w ogóle? W międzyczasie mocno rozbudowana została „prezentacja literatury ogólnej” na tematy zarządzania i pokrewne.

Wobec braku ochotników do współpracy, i braku reakcji na to co piszę, nieco sobie mleczarstwo „odpuściłem”. Przed wejściem do Unii Europejskiej, i tak się już nie zdąży wdrożyć, nawet gdyby nagle wszystko było gotowe i istniały przygotowane zespoły wdrożeniowe.

Trochę mi szkoda. Za bardzo jednak nie mam ochoty „głową muru przebijać”. Właściwie, po doświadczeniach z próbami zarażenia mądrością ekonomiki i rachunkowości mleczarstwa, podejmowanymi jeszcze w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, to i nie za bardzo wierzę w możliwości, przynajmniej w jakimś szerszym wydaniu i szybko.

Obecnie, o wiele lepiej niż wtedy widzę też uwarunkowania ogólne, w tym, niestety (obym się mylił), niedopracowania konkretyzacyjno-interdyscyplinarne nauk ekonomicznych. Sprawa miała ogromne znaczenie w gospodarce centralnie sterowanej, teraz mniejsze, ale nie na tyle, żeby nad nimi przechodzić do „porządku dziennego”.

Uwarunkowań społeczno-politycznych nie chcę na tej stronie specjalnie podnosić. Nie ma jednak żadnych wątpliwości, że są one bardzo istotne, także dla losów polskiego mleczarstwa.

Anonimus


========================================================
Strona główna | Literatura | Konkretyzacja | Restrukturyzacja | Jakość | Ekonomia | Przegląd mleczarski | Zarządzanie spółdzielnią | Linki * | Listy i polemika* |
------------------------------------------------------------------------------------
* Jeszcze nie uruchomione