Zbigniew Chrościcki:
Konsulting w Zarządzaniu
Polska Fundacja Promocji Kadr. Warszawa 1997.
POLTEXT. Warszawa 1997.
-----------------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty. Dobieram je głównie pod kątem interesów „klienta konsultingu”, który: nie bardzo go zna, ma opory, chciałby jednak z niego korzystać, gdyby był przekonany, że to się firmie opłaci.
Do wybranych fragmentów dodam (stopniowo, po szerszym zaprezentowaniu książki Z. Chrościckiego), nieco własnych uwag, też głównie pod kątem interesów klienta konsultingu, wyróżnionych inną czcionką i inicjałami „Z.U.” lub pseudonimem „Anonimus”.
Dodaję także trochę fragmentów z innych publikacji na temat konsultingu. Miejscami, wyrażane w nich poglądy, są dość kontrowersyjne.
Strona w budowie.
Anonimus
-----------------------------------------------------------------------------------
SPIS TREŚCI
Przedmowa ......... 5
Wstęp ......... 11
1. Konsulting - nowa dziedzina rozwoju ......... 17
1.1. Krótka historia doradzania ......... 17
1.2. Profesjonalizacja konsultingu ......... 23
1.3. Usługi doradcze w Polsce ......... 27
1.4. Ewolucja koncepcji doradzania ......... 31
1.5. Konsulting - trudny zawód ........ 37
1.6. Wpływ kultury organizacyjnej na kierowanie firmą doradczą ........ 43
2. Konsultant skuteczny ......... 51
2.1. Sukces - warunkiem wykonywania zawodu ......... 51
2.2. Motywacja konsultanta początkującego ......... 55
2.3. Mity i rzeczywistość pracy konsultanta ......... 56
2.4. Jednorazowe zadanie czy proces ......... 60
2.5. Utrzymać się na rynku ........ 61
2.6. Kwalifikacje konsultanta ........ 61
2.7. Doradztwo wewnętrzne ......... 68
3. Relacje konsultant - klient ......... 71
3.1. Funkcje i rola konsultanta ......... 72
3.2. Kryteria wyboru konsultanta ......... 79
3.3. Oczekiwania klienta ......... 83
3.4. Pierwsze pięć minut konsultanta ......... 85
3.5. Pierwsze pięć minut menedżera ........ 88
3.6. Ocena umiejętności konsultanta ........ 89
3.7. Odpowiedzialność ........ 90
3.8. Ryzyko doradzania ......... 93
3.9. Problemy etyczne ........ 95
4. Jak doradzać ......... 97
4.1. Pozyskiwanie klienta - marketing ......... 99
4.2. Cykl organizacyjny wykonania zadania doradczego ......... 108
4.3. Nawiązywanie kontaktów z klientem ......... 113
4.4. Zbieranie danych i diagnoza problemów ......... 138
4.5. Projektowanie ........ 147
4.6. Zaproszenie do projektowania ........ 151
4.7. Wdrażanie ........ 159
4.8. Sporządzanie raportu ......... 164
5. Jak współpracować ......... 171
5.1. Przygotowanie do współpracy ......... 174
5.2. Przed podpisaniem kontraktu ......... 179
5.3. Wspólne przedsięwzięcia - wspólna odpowiedzialność ......... 187
5.4. Ocena wykonania zadania doradczego ......... 209
Załączniki ......... 215
......................................................................................................................

Wstęp

Istnieją trzy sposoby przyspieszenia rozwoju postępu organizacyjnego:
• zmiana technologii wytwarzania,
• doskonalenie kadr,
• doradztwo organizacyjne.

Konsulting lub doradztwo w dziedzinach organizacji i zarządzania to nowy zawód, jeszcze nie ukształtowany w naszej gospodarce, chociaż w Polsce uruchomiono pierwszą firmę doradczą na świecie (w 1911 r. - Karol Adamiecki). Usługi konsultacyjne, nie tylko w organizacji i zarządzaniu, stają się nową dziedziną rozwoju gospodarczego.

Powszechnym zjawiskiem jest w niektórych krajach europejskich angażowanie konsultantów do współudziału w realizowaniu ambitnych celów rozwoju branż i przedsiębiorstw. Badania wykazują, że właśnie przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy są bardziej otwarte na bodźce z zewnątrz, pochodzące od klientów i doradców.

Filozofia i doświadczenia współpracy konsultanta ze zleceniodawcą stały się podstawą napisania tej książki. Proces doradzania, konsultingu został zawarty w pięciu rozdziałach.

Rozdział pierwszy, wskazuje źródła i ewolucję tej nowej dziedziny, możliwe rozwiązania organizacyjne i postawy konsultantów zależne od kultury organizacyjnej.

Rozdział drugi prezentuje specyficzne warunki pracy i sukcesu konsultanta, niezbędne kwalifikacje, mity i rzeczywistość pracy doradców oraz zadania doradców wewnętrznych i etykę postępowania.
Doradzanie i ekspertyzy są niewiele warte, jeżeli nie zostaną akceptowane i wdrożone przez tego, który je zamówił.*

* Sądzę, że jest to stwierdzenie zbyt daleko idące. Np. doradzanie menedżerom, żeby się uczyli, jest na ogół trafne, a gdy oni tego nie akceptują, świadczy to raczej o menedżerach a nie o doradzaniu. Może także świadczyć o małej sile doradzania doradzającego, ale niekoniecznie o trafności samego doradzania. Inna rzecz, gdy doradzamy źle, albo pozornie nawet dobrze, tylko że nie na możliwości konkretnych osób. Podobnie rzecz się ma z „ekspertyzami”, wdrożeniami itd. Po prostu wszystko to razem jest uzależnione od wielu czynników. Chyba nie ma potrzeby dalej tematu rozwijać.
Anonimus

Ponad 70% badanych menedżerów (badania FORTUNE, 1995) stwierdziło fiasko długotrwałego procesu reengineeringu, tj. wieloetapowej transformacji organizacyjnej i jakościowej firmy pozwalającej na jej przetrwanie i rozwój. Jeden z wielu amerykańskich koncernów na fali organizowanych w ostatnich latach zespołów twórczych, innowacyjnych, powołał 325 zespołów zadaniowych. Na wyniki ich pracy czekano 3 lata. W podsumowaniu stwierdzono, że nie spełniły one oczekiwanych nadziei i nie wykonały swoich zadań¹.

Od czasu do czasu przedostają się do opinii publicznej tego typu alarmistyczne informacje, które w gładkim i uprzejmym świecie uśmiechniętych gentelmenów budzą zdziwienie, a nawet niesmak. A o ilu takich nieudanych próbach nie dowiadujemy się nigdy?

Autorzy opisujący powyższe wyniki badań i opinie, przytaczają różne przyczyny tego rodzaju niepowodzeń. Do dominujących i decydujących przyczyn zaliczają – brak współpracy, brak lub niekompletność informacji, lekceważenie postaw i zachowań tych, których zmiany te dotyczą².

Alternatywą braku udziału w procesie zmian jest stosowanie nakazów i przymusu. Przykładem takiej działalności jest Agencja Rozwoju Przemysłu (ARP). Warunkiem uzyskania funduszy na przetrwanie i rozwój nieprzystosowanych do nowych warunków przedsiębiorstw państwowych jest realizacja zadań narzuconych przez konsultantów sponsora, tj. ARP. Stopień realizacji zaleceń typu: redukcja zatrudnienia, pozbycie się zbędnych środków trwałych, prywatyzacja ocenia się na 80%, co należy uznać za dobry wynik. Konsulting ten wiąże się z ryzykiem „doradcy”, ponieważ podejmuje się on rozwiązania problemów, których nikt nie chce się podjąć, a często ich rozwiązywanie przypomina proces reanimacji bankruta. W konsekwencji ARP, która utrzymuje się, mówiąc w uproszczeniu, z zysku reformowanych przez siebie przedsiębiorstw osiąga doskonałe wyniki finansowe. Ale wynik ten nie ma związku z konsultingiem rynkowym. Należy on do kategorii konsultingu obligatoryjnego, który należy traktować jako zjawisko konieczne, ale przejściowe, a nawet zło konieczne, ponieważ większość przedsiębiorstw usprawnianych „na siłę” stara się później unikać doradców za wszelką cenę, czego autor doświadczył osobiście.

Eksperci pozostawiają w programach i pamięci komputerów piękne projekty zmian – ale potrzebny jest „ktoś”, kto przyniesie je z dyskietki do praktyki.

... Dlatego w rozdziale trzecim o relacjach klient - konsultant przedstawiono różnorodne role, jakie może odgrywać konsultant, selekcję i wybór konsultanta z punktu widzenia interesów klienta i samego konsultanta. Rozdział ten wprowadza Czytelnika w problemy, ograniczenia i korzyści różnych ról, które stanowią dostosowanie się konsultanta do potrzeb zleceniodawcy.

Rozdział czwarty omawia podstawy „ABC tradycyjnego doradztwa”, począwszy od zdobycia i pozyskania klienta, opisania pełnego cyklu wykonania zadania do samego projektowania i wdrażania zmian oraz sporządzenia aportu końcowego. Aby spełnić założone cele tej pracy, całość kończy prezentacja sposobów przygotowania oraz współpracy trzech głównych sił występujących w procesie doradzania konsultanta - zleceniodawcę i pracowników zleceniodawcy.

W książce zwrócono również uwagę na to, że nie wszystko, co oferują firmy konsultingowe, spełnia oczekiwania klientów. Propagowanie coraz to nowych modnych haseł może być słusznie przedmiotem kpin. Coś, co nowe wcale nie musi być dobre. Również w tej branży oferowana jest tandeta. Ponadto wielkość firmy konsultingowej wcale nie okazuje się gwarancją wysokiej jakości usług.

Zestaw narzędzi profesjonalnego konsultanta jest dzisiaj o wiele większy niż przed dwudziestu laty. Potrafi on odgrywać różne role, o czym klienci nie zawsze wiedzą i nie potrafią wykorzystać tej różnorodności oferty. Dobór konsultantów wymaga oczywiście takiej samej staranności, jaka niezbędna jest przy obsadzaniu kluczowych stanowisk.

Książka przeznaczona jest dla konsultantów zarządzania, studentów i osób, które chciałyby zweryfikować swoją podstawową wiedzę o doradztwie organizacyjnym, oraz menedżerów, którzy jak zwykle mogą:
- wydać polecenie rozwiązania problemu własnym służbom,
- rozwiązać problem samodzielnie,
- powołać zespół, który tego dokona,
- przeprowadzić rozeznanie i podpatrzyć „jak to robią inni”,
- zatrudnić doradców z zewnątrz.
Jeśli menedżer musi dokonać tego ostatniego wyboru - zaprosić doradcę, to niechaj ta książka pomoże mu wybrać najlepszego.

Książka ta była przygotowywana przez kilka lat. Poszukując optymalnych koncepcji oraz uwag krytycznych, zwracałem się z prośbą do wielu osób o wyrażenie swoich opinii oraz propozycji zmian. Spośród grona pomagających mi szczególne podziękowania składam prof. hab. Bogdanowi Wawrzyniakowi, dr Zbigniewowi Dworzeckiemu oraz dr Leszkowi Krzysztofiakowi za cenne pomysły i konsultacje. Aktualna koncepcja książki jest wynikiem rozmów i konsultacji właśnie z prof. Bogdanem Wawrzyniakiem. Wyrazy mojej wdzięczności kieruję do recenzentów pierwszej wersji książki prof. dr hab. Krzysztofa Obłója oraz do dr Roberta Rządcy.
Nie wszystkie przekazane mi propozycje mogłem wykorzystać. Liczę, że pojawią się kolejne publikacje na temat konsultingu i uzupełnią braki niniejszej książki.

Zbigniew Chrościcki

1. Konsulting - nowa dziedzina rozwoju ........ 17

Nie ma spokoju dla firm, które chcą egzystować w gospodarce konkurencyjnej.
Peter F. Drucker

1.1. Krótka historia doradzania ……… 17

Pierwsze koncepcje doradztwa organizacyjnego są równie wiekowe, jak koncepcja zarządzania, które z czasem rozwinęły się w różne „szkoły zarządzania”.
Cechą charakterystyczną doradzania jest jego bezpośredni związek z praktyką. Przy czym praktyka odgrywa tutaj podwójną role: umożliwia wdrożenie, sprawdzenie koncepcji, a później ich opisanie i uogólnienie w postaci teorii organizacji i zarządzania.

Doradztwo było już stosowane w Egipcie 2000 lat p.n.e., a komórki sztabowe zostały wprowadzone przez Aleksandra Wielkiego 325 lat p.n.e. Planowanie, organizowanie, kontrola i decentralizacja jako funkcje kierowania były wykorzystywane w Egipcie 2700 lat p.n.e. Chińczycy dostrzegli rolę specjalizacji na 500 lat p.n.e. Opis czynności był po raz pierwszy zastosowany przez Cato w 175 roku p.n.e.².

Funkcje doradców i radców pełniono od wieków wszędzie tam, gdzie podejmowano trudne decyzje. Claude A. Helvelius, filozof francuski autor dzieła O umyśle, wydanym w 1758 r., doradcom i doradztwie poświecił cały rozdział, przestrzegając przed pochopnym i nadmiernym zaufaniem do nich.

Z porad tych korzystali przedstawiciele różnych klas społecznych, jednak najczęściej byli to panujący wodzowie, kupcy itp., których stać było na opłacenie porad. Wymienić można Han Fei Tsu, założyciela tzw. szkoły legalistycznej w starej filozofii chińskiej i doradcę cesarza. Arystotelesa jako doradcę Aleksandra Wielkiego oraz Senekę doradzającego Neronowi.. W czasach nowożytnych klasyczny jest przykład Niccolo Machiawellego, który obszerny fragment swojego głównego dzieła Książe poświecił doradcom.

Osoby udzielające porad nie były więc przypadkowe. Musiały charakteryzować się odpowiednim doświadczeniem życiowym, pozycją społeczną lub materialną, nieposzlakowaną opinią oraz wieloma predyspozycjami umysłowymi, takimi jak inteligencja, elokwencja, erudycja, dyplomacja.

Przełomowym okresem dla rozwoju doradztwa był jednak XIX w., kiedy to w wyniku rewolucji przemysłowej nastąpiły kompleksowe przemiany techniczne, ekonomiczne i społeczne. Konkurencja i bezwzględna walka o przetrwanie, nie bez racji określana mianem „drapieżnego kapitalizmu” spowodowała potrzebę wprowadzania zmian kapitałowych, społecznych, strukturalnych, a zwłaszcza organizacyjnych. Problemy zarządzania i organizowania pracy ludzkiej stają się coraz bardziej złożone. Oprócz właścicieli pojawiają się kierownicy, dyrektorzy, prezesi. Rady familijne zastępują rady nadzorcze, powstaje wiele komórek funkcjonalnych i doradczych później określonych mianem komórek sztabowych i liniowych. Rozwój techniki zmusił do podziału pracy służb technicznych…

Konkurencja oraz współzawodnictwo spowodowały podejmowanie działań obniżających straty czasu, materiałów, kosztów zatrudnienia oraz wykrywanie wąskich gardeł. Funkcje te dotychczas sprawowane przez właścicieli i nadzór techniczny trzeba było przekazać ludziom, którzy zaczęli się w tym zakresie specjalizować. Poznali doświadczenia innych firm i robili to lepiej od ludzi zasiedziałych w jednym zakładzie pracy. Na przełomie XX w. pojawiają się pierwsi specjaliści organizatorzy określani mianem „ekspertów wydajności”, „diagnostów przemysłowych” lub „poszukiwaczy wad”.

Historia współczesnego doradztwa organizacyjnego wskazuje, że zbiór wskazówek instrumentalnych tworzących koncepcje, czy tzw. „podejścia” stosowane przez specjalistów, doradców, konsultantów, jest zbiorem empirycznie sprawdzonych doświadczeń wielu współtwórców w okresie co najmniej ostatnich stu lat.

Pierwsze obszerne analizy „organizacji warsztatu” oraz „sztuki zarządzania przemysłem” były prezentowane na dorocznych posiedzeniach Stowarzyszenia Amerykańskich Inżynierów i Mechaników od 1910 r. Koniec XIX w. przynosi doświadczenia… prowadzone przez Fryderyka Taylora, a równolegle Karol Adamiecki…
Prace F.W. Taylora, G.G. Bartha, H.C. Gantta oraz L. Gilbrechta stanowiły naukową podstawę warsztatu pracy pierwszych doradców.

Pierwsze firmy doradcze powstały w końcu lat dziewięćdziesiątych…
(…) W roku 1924 zorganizowano I Polski Zjazd Naukowej Organizacji Pracy. Rok później otworzono Instytut Naukowej Organizacji (INO), którego dyrektorem został profesor K. Adamiecki pełniący funkcje kierownika katedry Zasad Organizacji Pracy Przedsiębiorstw Przemysłowych na Politechnice Warszawskiej. Organizowane są koła „Inżynierów Organizacji”.

(…) Rola przepisów organizacyjnych, zakresu kompetencji, podporządkowania i hierarchii stanowisk, sformalizowania dyscypliny pracy okazuje się nie wystarczającym atrybutem motywującym do wyższej wydajności i jakości pracy. Krytyka Taylorowskiej szkoły naukowej organizacji pracy łączy się z falą kryzysu, bezrobocia oraz spadkiem wydajności. Przedmiotem intensywnych badań staje się człowiek nie jako cześć składowa maszyny, ale jako istota myśląca, odczuwająca potrzeby dobrych stosunków międzyludzkich , zadowolenia, satysfakcji w układach formalnych i nieformalnych.

Wydaje się, że na wzrost zapotrzebowania na usługi doradców w tej nowej dziedzinie miała istotny wpływ , ustawa Wagnera wydana w 1935 r. w USA wzmacniająca wpływ związków zawodowych na zarządzanie w przemyśle. Organizacje związkowe zwracały się z prośbą w negocjacjach… Kierownicy przedsiębiorstw zwracali się do doradców głównie o wprowadzenie nowych metod pracy… W konsekwencji oba te nurty spowodowały zapotrzebowanie na „poradnictwo organizacyjne”.

1.2. Profesjonalizacja konsultingu …….. 23

Istnieje dość obszerny zbiór definicji konsultingu profesjonalnego. Poniżej przedstawiono tylko kilka z nich. Profesjonalna działalność konsultingowa rozumiana jest jako:

„usługi świadczone przez niezależną i wykwalifikowaną osobę lub osoby w zakresie: rozpoznania i badania problemów dotyczących polityki, organizacji procedur i metod; zalecanie podjęcia stosownego działania usprawniającego oraz udzielanie pomocy we wdrażaniu rekomendowanych rozwiązań⁷.”

Powyższa definicja Międzynarodowego Biura Pracy ILO jest podobna do innych, uznanych powszechnie przez większość organizacji światowych.
Aby uzupełnić obraz doradztwa, widziany przez pryzmat jego koncepcji i celów, warto przypomnieć wobec wielu odmian, uogólnioną definicję koncepcji doradztwa partycypacyjnego⁹. Jest to zbiór działań (konsultanta), które mają klientowi „pomóc dotrzeć i zrozumieć powstające w organizacji problemy i zjawiska oraz podjąć odpowiedni proces zmian usprawniających wewnątrz organizacji oraz jej otoczenia”¹⁰.

Jak zwykle przełomy w koncepcjach naukowych nabierają przyspieszenia pod wpływem kataklizmów i zagrożeń. Ważnym etapem zmian jakościowych w historii doradztwa odegrała druga wojna światowa. Dla Polski były to zmiany negatywne. Dla organizatorów w innych krajach był to okres gwałtownego rozwoju postępu technicznego i organizacyjnego.
Potrzeby przemysłu i sztabów wojskowych zmieniły znacznie role specjalistów i zespołów interdyscyplinarnych.

Czas wojny i czasy powojenne spowodowały olbrzymią wędrówkę ludów. Nastąpiła możliwość porównywania warunków i jakości życia. Wzrosły wymagania materialne wobec pracodawców i przełożonych. Socjolodzy i psychologowie stają się stałymi współuczestnikami pracy doradców…

W Polsce prof. Tadeusz Kotarbiński, twórca teorii prakseologii (nauki o sprawnym działaniu), publikuje Traktat o dobrej robocie (Łódź, 1946). Traktat staje się podstawą nie tylko nauk organizacji, ale i opracowania społecznego ruchu dobrej roboty DO-RO. Tadeusz Kotarbiński apeluje o tworzenie „biur doradztwa organizacyjnego”. Na realizację tych postulatów trzeba było czekać prawie dwadzieścia lat. Pojawiają się prace J. Zieleniewskiego, T. Pszczółkowskiego, uczniów T. Kotarbińskiego, ale już w 1948 r. uznano propagowanie tych zasad jako działalność szkodliwą i wrogą dla socjalizmu. Stan taki trwał aż do 1980 r. Wojna oraz okres powojenny spowodował przerwę w rozwoju postępu organizacyjnego w Polsce na okres 32 lat! Odczuwa się to do dzisiaj.

Natomiast w USA w 1946 r. Kurt Lewin uważany za jednego z twórców nowego nurtu naukowego i praktycznego „badania warsztatu” daje początek nowej koncepcji, dzisiaj określanej mianem doskonalenia organizacji (Organization Development – OD). W roku 1947 powstaje pierwsza instytucja skupiająca specjalistów i naukowców zajmujących się badaniem postaw i zachowań ludzi – National Traning Laboratory, Instytut Nauk Behavioralnych (Washington DC) w USA.

Lata 1950-1960 obfitują w powstające stowarzyszenia i instytuty zrzeszające ludzi nauki, doradców, nie tylko socjologów i psychologów, ale wszystkich dostrzegających ważność humanistycznych aspektów życia i pracy ludzkiej. W Europie zostaje powołany główny ośrodek tego ruchu – znaczący do dzisiaj w Europie – Tavistock Institute w Wielkiej Brytanii.

W roku 1948 Brytyjski Instytut Zarządzania prowadzi rejestr oraz licencjonowanie doradztwa, a 1954 r., powstaje Stowarzyszenie Doradców ds. Zarządzania, również w Wielkiej Brytanii...
Powstają firmy działające na skalę międzynarodową. Kodeksy etyczne doradców stają się nie tylko kategorią rzetelności działania, ale również jakości świadczonych usług (dyskrecja, kompetencja, odpowiedzialność). Koncepcję OD uznano jako „królową wszechnauk” w dziedzinie funkcjonowania zespołów ludzkich, anektując i podporządkowując jej wszystkie dotychczasowe „szkoły” zarządzania, metody i techniki kierowania ludźmi, zasady planowania organizacji pracy itp.

Lata siedemdziesiąte przyniosły stagnację… Recesja gospodarcza oraz krytyczne nastawienie menedżerów wobec dotychczasowych metod zbyt agresywnie wkraczających w intymne obszary ludzkiego życia zwiększyła elastyczność firm doradczych.
Większość renomowanych firm dąży do zmian nie tylko w funkcjonowaniu samej organizacji, ale i w mentalności ludzi.

Jedna z bardziej znanych i bezwzględnie rozprawiająca się z wszelkimi objawami niegospodarności firma McKinseya dochodzi do wniosku, że procesy zmian w firmach tylko w 30% nie są realizowane wskutek błędnej strategii, a w 70% - wskutek niedostatecznej gotowości ludzi.
Branża konsultingowa, obok naukowców z uczelni, stała się ważnym „producentem” nowych rozwiązań w dziedzinie zarządzania. Poniżej przedstawiono niektóre przykłady spopularyzowanych przez nie metod w ostatnich dwóch dziesięcioleciach:
• analiza portfelowa (macierz strategiczna) i Time-Based Management autorstwa Boston Consulting Group;
• analiza kosztów i korzyści opracowana przez McKinseya;
• metodyka benchmarkingu (porównywania z najlepszymi firmami), rozwinięta przede wszystkim przez A.T. Kerney;
• Business Process Reengineering (radykalna zmiana procesów zachodzących w przedsiębiorstwie), spopularyzowana przez Computer Science Corporation.

Jeszcze inny aspekt przyczynia się do tego, że atrakcyjność zawodu konsultanta przyciąga najbardziej kreatywnych, najzdolniejszych i przedsiębiorczo myślących absolwentów wyższych uczelni.
...
1.3. Usługi doradcze w Polsce ……. 27

W Europie obserwuje się gwałtowny wzrost liczby konsultantów zarządzania…
Natomiast w Polsce początki powrotu po półwiekowej przerwie usług doradczych odnotowano w 1989 r.
Ocenia się, że na ogólną liczbę ok. 200 firm doradczo-szkoleniowych…
(…) Zleceniodawcy obawiali się ujawniać posiadane moce i rezerwy produkcyjne (bo dołożą…) oraz niechętnie i tradycyjnie nieufnie…
Nieliczni „ryzykowali” podejmowanie istotnych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw, urzędów czy nawet spółdzielni.
Zapowiedź uwag
...
Anonimus

W roku 1992, a więc w 8 lat później, Agencja Rozwoju Przemysłu dysponowała listą 305 firm konsultingowych w Polsce. W tym firmy zagraniczne lub ich przedstawicielstwa stanowiły 45% (140 firm). Natomiast w 1994 r. liczbę czynnych firm doradczych w Polsce szacowano na około 1500.
(…) Tempo rozwoju konsultingu zarządzania w Polsce jest jeszcze w dużym stopniu zależne od decyzji rządowych. Procesy prywatyzacji i restrukturyzacji są przyspieszane lub opóźniane decyzjami politycznymi kolejnych ekip rządowych. Na przykład do dyskusyjnych decyzji wpływających na wolniejsze tempo rozwoju polskich firm konsultingowych było wykluczenie przez Ministerstwo Przekształceń Własnościowych polskich firm z prywatyzacji sektorowej. Skutki tego posunięcia są dyskusyjne do dzisiaj. Były to decyzje powolne wobec sponsorów polskiej prywatyzacji, m.in. Banku Światowego, funduszu PHARE i innych preferujących głównie „własne” firmy zagraniczne, wśród których znalazło się zbyt wielu polujących na łatwe zyski, nie rozumiejących zupełnie obcych sobie problemów itp. Zniechęciły one wielu potencjalnych zleceniodawców usług konsultingowych na kilka lat. Tym można tłumaczyć niewielkie zainteresowanie byłych przedsiębiorstw nawet poprawą produkcyjności, obniżką kosztów, racjonalizacją gospodarki materiałowej czy gospodarowaniem potencjałem ludzkim.
(…) Przyjmując umownie, że próba badawcza 113 firm i ośrodków jest reprezentatywna (na przypuszczalne 1300 – 1500 działających firm w Polsce), to wydaje się, że kwalifikacje polskich konsultantów wymagają uzupełnienia, nie tylko drogą „uczenia się w pracy”.

1.4. Ewolucja koncepcji doradzania ……. 31

Ewolucje koncepcji zarządzania oraz doradztwa przedstawia rysunek 2…
…
W dużym uproszczeniu historycznym można wyróżnić trzy specyficzne epoki zmian metod kierowania i doradzania.
(I) Epoka inżynierów - XIX w. i początek XX…
(II) Epoka organizatorów - w pierwszej połowie XX w. …
(III) Epoka menedżerów…
W latach pięćdziesiątych i siedemdziesiątych zaszły istotne zmiany w wykorzystaniu dotychczasowych koncepcji doradztwa organizacyjnego. Zmieniła się hierarchia celów pracy doradców. Nastąpił podział na co najmniej dwie podstawowe szkoły lub koncepcje doradzania.
W pierwszej doradcy uznają zasady formalnej struktury organizacji, odgrywają rolę ekspertów… W praktyce są odpowiedzialni za badania , projektowanie… a skutki wdrażania koncepcji są ponoszone przez jej wykonawców, tj. kierownictwo zleceniodawcy oraz ludzi, których zmiany dotyczą.
W drugiej koncepcji doradcy odgrywają rolę inicjatorów zainteresowanych zmianami postaw i zachowań ludzi w organizacji, a w mniejszym stopniu zmianami formalnymi tej organizacji. Praktycznie i teoretycznie dzielą odpowiedzialność za wprowadzone zmiany z osobami bezpośrednio zainteresowanymi.
Pełniejszy obraz obydwu podejść można przedstawić w postaci zestawienia wybranych kryteriów pracy konsultantów w obydwu koncepcjach¹⁵.
…
1.5. Konsulting - trudny zawód ……… 37

(…) Konsultingu nie uczą jeszcze na żadnej uczelni świata. Na konsultantów szkolą się ci, którzy już zdobyli wcześniej inny zawód. Konsulting jest ich drugim wyborem – zmianą sposobu życia, zwykle w tzw. wieku średnim. Jedni mają możliwość nauczenia się tego zawodu przy kimś przychylnym, inni uczą się sami. Samonauczanie jest powolne i pełne zasadzek. Nawet jeśli mają silną motywację i są zdeterminowani, bez pomocy zewnętrznej osób doświadczonych może ono zniechęcić, spowodować rezygnację oraz stratę czasu i środków.
Nie wszyscy zajmujący się doradztwem muszą być konsultantami – to fałszywe przeświadczenie. W zespole doradczym obok konsultantów w pełnym tego słowa znaczeniu, niezwykle cenną role odgrywają osoby, które badają, poszukują i analizują w takich dziedzinach jak np. finanse, marketing. To ci, którzy analizują zebrane materiały, dane i fakty, odczytują z nich więcej, aniżeli może uczynić to konsultant po wielu wywiadach. Są to ludzie, bez których doświadczony konsultant nie osiągnie sukcesu.
Projekty zmian czy propozycje rozwiązania problemu coraz bardziej uwzględniają oprócz elementów technicznych – czynniki ludzkie.
…
(Zapowiedź uwag
…
Anonimus)

1.6. Wpływ kultury organizacyjnej na kierowanie firmą doradczą …….. 43

W organizacjach profesjonalnych wykonujących usługi doradcze, prawne, inżynierskie itp. wyróżniają się dwie przeciwstawne wartości, których dominacja określa rzeczywistą misję oraz determinuje sposób zarządzania firmą. Są to cele i działania ukierunkowane na usprawnianie, rozumiane jako wykonywanie zawodu z dużym zaangażowaniem, nawet poświeceniem. Usprawnianie to może oznaczać nawet sposób życia konsultanta. Drugą wartością stanowi nastawienie na zarobkowanie, na duży zysk, na robienie interesów. W skrócie można je określić jako nastawienie na biznes, zdobywanie środków do życia i podnoszenie jego poziomu.
Każda firma usługowa łączy w sobie te dwie orientacje nastawione na usprawnianie i zarabianie, które stanowią nadrzędne jej wartości. Osoby nastawione na usprawnianie zwykle jako cele podstawowe stawiają dobrą obsługę i satysfakcje klientów przez rozwiązywanie ich problemów, „wyleczenie”, a nie leczenie przez lekarzy, „wygranie sprawy sądowej” przez adwokata, a nie „prowadzenie sprawy”, „obniżenie kosztów produktu x”, a nie opracowanie programu obniżenia kosztów. Inaczej mówiąc, misję stanowi – udzielanie pomocy klientowi poprzez uzyskiwanie realnych wyników. Struktura takich celów i działań jest trudna do planowania, ponieważ jest zwykle narzucana przez klientów. Konsultanci tej grupy dużo nie zarabiają, uzyskując tzw. standard, nawet minimum możliwości.
Inne grupy zarabiają bardzo dużo, nie angażując się zbytnio w problemy zleceniodawców. „Realizują” podpisany kontrakt. W ten sposób osiąga się różne cele końcowe albo satysfakcje i zadowolenie klientów, albo zarabianie i obrastanie w dobra inwestycyjne. Firmy zorientowane na usprawnianie posługują się kryteriami jakościowymi, drugie ilościowymi. Nie oznacza to, że firmy nastawione „na klienta” robią to z filantropii, wysoka jakość usług przynosi wcześniej czy później również liczną klientelę oraz zyski. Chociaż nie stanowią one celu nadrzędnego.
Firmy nastawione na zysk zwykle korzystają ze struktury hierarchicznej, która ułatwia sterowanie firmą przez jej właścicieli lub głównych udziałowców.
W firmach nastawionych na usprawnianie klienta dominującą wartością jest kierowanie zadaniami, (przedsięwzięciami) przez tych którzy są kompetentni do ich wykonania. Natomiast negatywnym skutkiem jest niechęć do zajmowania się przez konsultantów administrowaniem, finansami firmy itp., koniecznymi operacjami proceduralnymi.
Profesjonalny konsulting staje się dziedziną coraz bardziej wpływającą w sposób zasadniczy na rozwój technologii, zarządzania i organizowania pracy ludzkiej. Możliwość stałego konfrontowania różnych koncepcji z praktyką, zależnie od sytuacji, stwarza niepowtarzalne możliwości tworzenia nowych rozwiązań metodycznych. Nie przypadkowo pierwsi twórcy teorii organizacji i zarządzania byli praktykami (F. Taylor, H. Fayd, K. Adamiecki, Z. Zieleniewski, P.F. Drucker i inni).
Nawet wykonanie ekspertyzy może być początkiem nowych koncepcji.
Do zrozumienia bardzo złożonego mechanizmu projektowania i wdrażania zmian organizacyjnych może być przydatny schemat przedstawiony na rysunku 8.
Na pograniczu teorii naukowych wykorzystywanych do wyjaśniania zachodzących w niej zjawisk, w tym także zmian organizacyjnych pojawia się nowa specjalizacja OD, której twórcy starają się opracować teorie rozwoju organizacyjnego (pole zakreskowane). Teorie tą usiłują oni wykorzystać do tworzenia reguł sprawnego zmieniania organizacji.
…
Nawiązuje ona przede wszystkim do teorii behawioralnych, a także do teorii systemów, organizacji i zarządzania oraz koncepcji rozwoju społecznego
(…) Oddzielnym rozdziałem możliwości konsultantów jest wykorzystywanie techniki komputerowej z coraz doskonalszymi programami zbierania i analizowania danych.
Zapowiedź uwag
…
Anonimus

2. Konsultant skuteczny ........ 51

To takie proste - traktować ludzi tak, jak chcą być traktowani.
Mark McCormack

2.1. Sukces – warunkiem wykonywania zawodu …….. 51

(…) Dlatego też znamienne są słowa L. Urwicka, że sam fakt złożenia zleceniodawcy raportu końcowego nie wystarcza¹: „najważniejszą wartością jaką doradca po sobie pozostawia jest wiedza przekazywana pracownikom zleceniodawcy, która pomoże im radzić sobie ze swoimi problemami...’
Sukces jest warunkiem (kryterium), decydującym o tym, czy doradca będzie mógł wykonywać swój zawód.
Z tego też powodu doradcami nie są i nie mogą być absolwenci szkól i uczelni, ale ludzie którzy nabyli pewne doświadczenie praktyczne w trakcie wykonywania swego pierwszego zawodu. Na ogół doradztwo stanowi ich drugi zawód, zdobyty drogą doświadczeń praktycznych, samodoskonalenia oraz doskonalenia w specjalistycznych ośrodkach dla doradców.
...
2.2. Motywacja konsultanta początkującego ……. 55
…
2.3. Mity i rzeczywistość pracy konsultanta …….. 56
…
2.3.1. Mit eksperta …….. 57

W przekonaniu wielu ludzi, jeżeli ktoś jest lub staje się uznanym ekspertem w pewnej dziedzinie, to może podejmować prace jako konsultant. Wiedza eksperta otwiera drzwi klientów, którzy czekają na jego przybycie. W rzeczywistości część potencjalnych klientów potrzebuje takich konsultantów ekspertów; znaczna część obawia się ocen i opinii ekspertów, którzy umieją dostrzec to, czego zleceniodawca nie chciałby pokazać i publikować w raporcie końcowym. A ekspert poza tym, niewiele więcej może zaoferować. W praktyce konsultant poświęca dużo czasu na badanie i analizowanie faktów i procesów, działając jako ekspert. Natomiast w kolejnych fazach swej pracy projekcyjnej będzie musiał dokonać wyboru, w jaki sposób je przedstawić zleceniodawcy. Może je prezentować jako własne przemyślenia i ekspertyzy, może też współpracować z ludźmi zleceniodawcy i wówczas nie będzie to już ekspertyza. Nie przynosi to ujmy kwalifikacjom konsultanta, a podwaja szanse wykorzystania i zastosowania rekomendowanych propozycji.

2.3.2. Mit ryzykownego zawodu ……. 57
…
2.3.3. Mit samotnika …….. 58
…
2.4. Jednorazowe zadanie czy proces ……… 60
…
2.5. Utrzymać się na rynku …….. 61
…
2.6. Kwalifikacje konsultanta ……… 61

Kwalifikacje konsultantów ds. zarządzania można podzielić na dwie podstawowe grupy: uniwersalne oraz specjalistyczne.

2.6.1. Cechy uniwersalne …….. 62

(...) Jeden z amerykańskich doradców wylicza dziesięć podstawowych umiejętności doradczych⁷:
1. Zachowania wskazujące na pełne zainteresowanie problemami klienta. ...
2. Aktywne słuchanie. ...
3. Zachęcające reagowanie na wypowiedzi. ...
4. Zachęcające zadawanie pytań. ...
5. Zakomunikowanie klientowi, iż ocena sprawy przez konsultanta jest taka sama jak jego. ...
6. Podsumowanie zarówno stanu faktycznego , jak i stanu uczuciowego.
7. Obiektywne interpretowanie zdarzeń, faktów i sytuacji.
8. Analityczne myślenie.
9. Unikanie demonstrowania intelektualnego dominowania nad rozmówcą.
10. Pozyskania klienta jako partnera w wysiłkach związanych z rozwiązywaniem problemu.

Nieodłączną cechą o charakterze uniwersalnym bardzo związaną z pracą doradców jest ocena ich działania w kategoriach moralnych i etycznych.
...
2.6.2. Cechy szczególne ……… 66

W odróżnieniu od cech uniwersalnych, co cech szczególnych doradców należy:
• wiedza specjalistyczna,
• doświadczenie,
• osobowość.

2.7. Doradztwo wewnętrzne ......... 68

Dotychczasowe doświadczenia polskich firm wskazują że doradców zewnętrznych i wewnętrznych może łączyć doskonała współpraca lub niepotrzebne współzawodnictwo. Szczególnie jest to ważne dla konsultantów zewnętrznych przy projektowaniu przedsięwzięć wieloetapowych wymagających pomocy „od wnętrza”, od ludzi znających własną kulturę organizacyjną, zwyczaje i niepisane reguły gry.

Pracownicy komórek, najczęściej organizacyjno-prawnych, doskonale orientują się w wielu sprawach, nieznanych kierownikom i specjalistom. Są doskonałymi doradcami samych konsultantów. Wiedzą jak przebiega praca konsultanta zewnętrznego i jak jest oceniana przez kierownictwo i pracowników oraz czy program konsultanta przebiega bezkolizyjnie.
...

3. Relacje konsultant - klient ........ 71

Bezpieczniej przyjąć, że ludzie są bardziej przenikliwi aniżeli się wydaje
E. Hoffer

Doświadczenia wskazują, że w etapie sporządzania przez konsultantów diagnozy spotykamy się zwykle z obojętnością pracowników, kierowników; w etapie projektowania - tworzą się już grupy przeciwników, nawet wrogów; etap wdrażania jest nieosiągalny, jeżeli konsultantowi zabraknie odwagi i umiejętności pracy zespołowej i współpracy z pracownikami klienta. Do podobnych wniosków wcześniej czy później dochodzą konsultanci o różnych orientacjach.
Przykład
Zakład telefonów Siemensa w Bocholt ponosił dawniej poważne straty, ale zmieniło się to po „japońskiej terapii” McKinseya. Przeanalizowano najdrobniejsze szczegóły procesu produkcji i prawie każdy ruch robotników. Pozostało tylko to, co konieczne. Zamiast 37,5 tys. części występuje teraz w produkcji tylko 5 tys. Wielu ludzi zastąpiły automaty. Dawniej załoga licząca 3 tys. osób montowała 3,5 mln. telefonów, teraz 1900 pracowników montuje 8,5 mln. Firma znowu przynosi zyski, a McKinsey uważa to za swój sukces. W zakładzie opinia jest odmienna. McKinsey dał tylko impuls, a cały trud zmian spoczywał na menedżerach i załodze zakładu.
Przykład ten pokazuje jak trudno o obiektywną ocenę...
Zakładając, że założenia konsultanta są merytorycznie właściwe i poprawne, efektywne i skuteczne doradztwo wymaga podjęcia wielu działań zachęcających „osoby kluczowe” do współdziałania.
...
Prawdopodobnie największą przeszkodą ograniczającą zaangażowanie konsultanta stanowią obawy zleceniodawców, że zagraża on ich pozycji albo autorytetowi.

3.1. Funkcje i role konsultanta ……… 72

Istnieją bardzo bogate doświadczenia i literatura na temat funkcji pełnionych przez konsultantów. Funkcje te są określane również jako rola, którą odgrywa konsultant w grupie ludzi, z którymi współpracuje. Na rysunku 11 zostały one określone w postaci działań o charakterze dyrektywnym i niedyrektywnym.
...
Obserwator. ...
Pomocnik. ...
Badacz. ...
Inicjator. ...
Trener. ...
Doradca. ...
Lider. ...
Sędzia. ...

Powyższe role należy traktować raczej jako rozważania teoretyczne, ponieważ konsultant jest zmuszony do pełnienia jednocześnie wielu ról.
Poniżej zostaną przedstawione trzy najczęściej spotykane w praktyce skrajne sytuacje i role konsultanta jako: „eksperta”, „trenera” oraz „kozła ofiarnego”.

3.1.1. Rola eksperta …….. 75

Oczekiwania klienta są następujące: „Jest pan ekspertem, proszę rozwiązać ten problem i załatwić wszystko co trzeba, zgodnie z umową.
O zakończeniu proszę mnie zawiadomić”.

Charakterystyka sytuacji
• Klient przyjmuje postawę bierną.
• Konsultant podejmuje decyzje.
• Informacje zbiera sam konsultant.
• Kontrolowaniem postępu zajmuje się konsultant.
• Współdziałanie nie jest konieczne.
• Współdziałanie dwustronne jest ograniczone.
• Konsultant planuje i wdraża zmiany.
• Rola klienta sprowadza się do oceny działań po fakcie.

Możliwe problemy
• Ograniczenia w dostępie i zbieraniu informacji oraz postawieniu właściwej diagnozy.
• Brak zainteresowania pracowników zleceniodawcy we wdrażaniu zmian lub poczucie zagrożenia.

3.1.2. Rola trenera …….. 76

Klient wyraża swe przekonanie następująco: „Będziemy pracowali razem. Wspólnie rozwiążemy nasze problemy”.

Charakterystyka sytuacji
• Konsultant pomaga klientowi.
• Klient musi być aktywnie włączony we wszystkie etapy prac ...
• Konsultant i klient są współzależni.
• Preferuje się decyzje dwustronne.
• Sprawy nadzoru i kontroli są wspólnie omawiane i negocjowane.
• Dominuje dwustronne komunikowanie się.
• W sprawach specjalistycznych dominuje wiedza indywidualna, zawodowa, nie zespołowa.

Podział odpowiedzialności za wyniki pracy w podobnych sytuacjach powinien przebiegać w taki sposób: za metodykę rozwiązywania problemów i projektowanie zmian odpowiedzialność ponosi konsultant, a za sprawy specjalistyczne, branżowe – specjaliści z zespołu klienta. Decyzje podejmuje klient po uzgodnieniu z konsultantem.

Roli trenera należałoby poświecić więcej uwagi. Rola ta stała się bardzo modną i popularną, ponieważ została zaakceptowana przez większość zleceniodawców. Jest ona synonimem konsultingu partycypacyjnego. Założenia zasady tego podejścia według trenera przedstawiają się następująco:
1. Kierownicy nie znają często problemów funkcjonowania organizacji, nie są w stanie określić swoich potrzeb ...
2. Kierownicy nie wiedzą często, jaki rodzaj usług konsultacyjnych najbardziej im odpowiada i trzeba im pomóc w dokonaniu właściwego wyboru.
3. Większość kierowników ma dobre intencje, ale potrzebuje pomocy w identyfikacji spraw wymagających zmian oraz w ich usprawnianiu.
4. Większość firm może funkcjonować bardziej efektywnie, jeżeli jej członkowie nauczą się stawiać diagnozę swoich słabych i mocnych stron.
5. Aby zaproponować usprawnienie funkcjonowania firmy, należy poznać jej kulturę organizacyjną. Konsultant nie jest w stanie bez wyczerpujących i pracochłonnych badań poznać jej kulturę i mechanizmy działania, dlatego musi współpracować z jej członkami, znającymi dobrze wartości i normy kulturowe.
6. Klient powinien nauczyć się dostrzegać własne problemy, dzielić się informacjami o nich oraz być czynnie zaangażowany w ich rozwiązywanie. Jedną z głównych ról konsultanta jest zapewnienie klientowi alternatyw rozwiązań, które powinny być wspólnie wybrane. Decyzja ostateczna należy do klienta.
7. Konsultant nie występuje w roli wszystkowiedzącego o tym, co jest najlepsze dla firmy. Jest on ekspertem w określaniu sposobu udzielania pomocy w ich rozwiązywaniu. Doradztwo procesowe wymaga od konsultanta posiadania tych dwóch umiejętności.

Są to założenia, które stają się coraz bardziej powszechnie uznawane przez konsultantów różnych szkół i specjalności.

3.1.3. Rola kozła ofiarnego ……… 77

Oczekiwania klienta są następujące: „Znam swoje problemy. Oto ich lista i wiem co należy zrobić. Proszę to wykonać.

Charakterystyka sytuacji
• Konsultant przyjmuje rolę bierną.
• Klient podejmuje decyzje.
• Klient narzuca sposób zbierania danych i ich analizę.
• Współpraca nie jest konieczna.
• Komunikacja dwustronna jest ograniczona.
• Klient określa sposoby proceduralne.
• Ocenę i kontrolę przebiegu prac prowadzi klient.
• Praca konsultanta polega na usprawnianiu systemu drogą specjalistycznych zmian.

Możliwe problemy
• Konsultant jest uzależniony od samego początku diagnozą i oceną sytuacji dokonaną przez klienta; ...
• Konsultant może stać się kozłem ofiarnym w przypadku nieudanych zmian.
• Ryzyko konsultanta maleje w przypadku rozwiązywania problemów technicznych, mających zwykle jedno prawidłowe rozwiązanie; w przypadku problemów organizacyjnych i ludzi ryzyko pełnienia tej roli wzrasta.

3.2. Kryteria wyboru konsultanta ……… 79

Proces wyboru konsultanta, dokonywany z punktu widzenia interesów klienta, obejmuje nie tylko racjonalne przesłanki, o czym była mowa wcześniej, ale również odczucia i elementy emocjonalne.

Doświadczenie wskazuje, że o wyborze konsultanta decyduje nie kryterium umiejętności, ale osobowość.

Aspekty emocjonalne i odczucia klienta można uszeregować według kryteriów personalnych – nieformalnych, takich jak np.:
• Ryzyko osobiste
• Poczucie niepewności
• Sceptycyzm
• Troska
• Poczucie zagrożenia
• Poczucie obnażania.

Menedżerowie, którzy jeszcze nie korzystali z usług doradców obawiają się utraty opinii lub posądzenia o nieudolność w zarządzaniu: „nie radzi sobie, nie umie rozwiązać banalnego problemu” itp. Zaangażowanie konsultanta nie jest oznaką słabości czy nieudolności. Jest ono dowodem rozwagi i mądrości władców, dowódców, prezydentów i papieży, którzy nie muszą wymyślać nowych rozwiązań, ale są odpowiedzialni za dokonanie wyboru najlepszych. W przypadku wezwania konsultanta do firm o złej kondycji finansowej lub rynkowej (które najczęściej unikają doradców), można przypomnieć stare porzekadło, że – najgorszą rzeczą nie jest zostanie bankrutem, najgorszą rzeczą dla szefa firmy jest nieświadomość, że nim jest.

Największa jest obawa o ujawnienie informacji o firmie, których kierownictwo firmy nie chce udostępnić ani dzisiejszym sojusznikom ani konkurentom.

3.3. Oczekiwania klienta …….. 83

Na wybór firmy, która ma wykonać określone zadanie i stać się partnerem zleceniodawcy wpływają czynniki racjonalne i emocjonalne.
Do czynników racjonalnych należą:
• potrzeba ekspertyzy określonej sytuacji,
• szybka niezależna, obiektywna opinia osoby nie uwikłanej w wewnętrzne układy firmy,
• znalezienie kompetentnej pomocy w realizacji własnych koncepcji eksperymentowania,
• obrona własnej osoby lub innych,
• wzmocnienie zespołu kierowniczego drogą doskonalenia ich wiedzy, umiejętności,
• lepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego i środków,
• udokumentowanie akcjonariuszom, bankom itp., wierzycielom, że nie zasypiamy gruszek w popiele”.

Powyższe potrzeby, zwykle znane najlepiej klientowi, nie zawsze są ujawniane w trakcie pierwszych rozmów. Badania J. Sagena, doradcy znanej skandynawskiej firmy doradczej IKO, wykazały, że do kluczowych przyczyn korzystania z usług doradców menedżerowie zaliczyli:
• brak niezbędnych kwalifikacji pracowników zleceniodawcy,
• brak czasu,
• potrzebę niezależnej, obiektywnej oceny sytuacji,
• potrzebę bezstronnego rozstrzygnięcia konfliktu lub oceny własnych rozwiązań⁸.

Konsultant może poznać rzeczywiste potrzeby klienta przez:
• wykazanie własnej inicjatywy – polegającej na wcześniejszym poznaniu kondycji firmy klienta, problemów, szans i zagrożeń dla branży; wykazanie takiej znajomości skłania klienta do uznania dobrej woli zaangażowania konsultanta w „jego własne sprawy”;
• wykazanie wiedzy i doświadczeń w rozwiązywaniu podobnych problemów, znajomości alternatywnych sposobów i dróg wyjścia z trudnej sytuacji;
• pokazanie mocnych i słabych stron rozwiązań alternatywnych, o ile były one dyskutowane;
• zadawanie właściwych pytań;
• demonstrowanie przyjaźni i zrozumienia dla trudnej funkcji (roli) zleceniodawcy w firmie.

3.4. Pierwsze pięć minut konsultanta …….. 85
…
3.5. Pierwsze pięć minut menedżera …….. 88

Zwykle nie wiadomo kim będzie nasz rozmówca, starający się o uzyskanie pieniędzy w zamian za pomoc jakiej oczekujemy. Doświadczeni menedżerowie, którzy korzystali już z usług konsultantów twierdzą, że pierwsza rozmowa z konsultantem niewiele różni się od rozmowy z nowo przyjmowanym pracownikiem. Brakuje gotowych formularzy, testów i sposobów na dokonanie wyboru właściwego konsultanta. Nie brakuje natomiast rad i zaleceń jak rozmawiać, o co pytać, aby czas, pieniądze i dobre imię nie poniosły uszczerbku z tytułu źle wykonanej pracy. W każdym razie dokładne sprecyzowanie problemu lub wyników jakie ma przynieść praca konsultanta jest nieodzownym warunkiem jego zatrudnienia.
...
3.6. Ocena umiejętności konsultanta ……… 89

Doświadczeni menedżerowie, korzystający wielokrotnie z usług doradców wypracowują „swoje” sposoby oceniania interview z konsultantem. Jest to zwykle zestaw pytań , które dotyczą: opinii konsultanta o przedstawionym mu problemie, jego doświadczeń w rozwiązywaniu tego typu problemów, sposobów pomiarów wyników pracy, jego oferty usług oprócz tych co oferują inni, udzielonych referencji. Dodatkowym sprawdzianem kwalifikacji konsultanta jest oczekiwanie jego pytania o końcowy wynik pracy: „Co ma być na wyjściu?”.

Miarą efektywności negocjacji menedżera z konsultantem jest wspólne określenie zrozumiałych, jednoznacznie sformułowanych celów. Dobrze sformułowane cele powinny być mądre, tj.
• mierzalne,
• osiągalne,
• zdefiniowane jednoznacznie,
• skierowane na wyniki,
• określone w czasie.
Nie zawsze jest to możliwe, szczególnie w procesie rozwiązywania problemów o charakterze społecznym, o czym będzie mowa dalej.
...

3.7. Odpowiedzialność ……… 90
…
3.8. Ryzyko doradzania ……… 93
…
3.9. Problemy etyczne ……… 96
…
4. Jak doradzać ……… 97
…
4.1. Pozyskiwanie klienta – marketing ……… 99
4.1.1. Marketing – „czas stracony” ……… 99
…
4.1.2. Techniki pozyskiwania klienta ……… 99
…
4.1.2.1. Wizerunek firmy …….. 100
…
4.1.2.2. Wybór klienta ……… 100
…
4.1.3. Planowanie marketingu …….. 101
…
4.1.4. Techniki marketingu ……… 102
4.1.4.1. Marketing bezpośredni ……… 102
4.1.4.2. Ogłoszenia i oferty specjalne ……… 104
4.1.4.3 Marketing pośredni ……. 107
4.1.4.4. Pozyskać decyzję …….. 107

4.2. Cykl organizacyjny zadania doradczego ……… 108
4.2.1. Działania wstępne (przygotowawcze) ……… 108
4.2.2. Rodzaje problemów …….. 110
4.2.3. Cele i metody rozwiązywania problemów ……. 111
4.2.4. Zasilenie techniczne i specjalistyczne ……… 112
4.2.5. Branże i geografia działania

4.3. Nawiązywanie kontaktu z klientem ……… 113
4.3.1. Wstępny kontakt ……… 113
4.3.1. Mapa dotychczasowych przedsięwzięć organizatorskich ……… 116
4.3.2. Rozpoznanie problemu ……… 117
4.3.3. Badania wstępne ……… 120
4.3.3.1. Organizacja klienta ……… 122
4.3.3.2. Otoczenie organizacji …….. 123
4.3.3.3. Główne zasilanie ……… 124
4.3.3.4. Ceny, polityka, plany ……… 124
4.3.3.5. Finanse ……… 125
4.3.3.6. Sprzedaż – Marketing ……… 125
4.3.3.7. Produkcja ……… 126
4.3.3.8. Badania i rozwój ……… 127
4.3.3.9. Kadry ……… 127
4.3.3.10. Organizacja i zarządzanie ……… 127
4,3.3.11. Przegląd wyników badań ……… 128
4.3.4. Raport z badań wstępnych ……… 129
4.3.5. Obliczanie wysokości honorarium ……… 131
4.3.6. Plan badań ……… 133
4.3.7. Planowanie prac doradztwa procesowego ……… 134
4.3.8. Przygotowanie kontraktu ……… 138

4.4. Zbieranie danych i diagnoza problemów ……… 138
4.4.1. Kryteria zbierania i grupowania danych …….. 140
4.4.2. Metody zbierania danych …….. 141
4.4.3. Obserwacja ……… 142
4.4.4. Badania ankietowe – sporządzanie kwestionariuszy …….. 1444
4.4.5. Kompletowanie danych …….. 145

4.5. Projektowanie ……… 147
4.5.1. Techniki krytycznej oceny i analizy …….. 147
4.5.1.1. Poszukiwanie doświadczeń ……… 148
4.5.1.2. Poszukiwanie rozwiązań ……… 149

4.6. Zaproszenie do projektowania ……… 151
4.6.1. Przegląd możliwych rozwiązań ……. 151
4.6.1.1. Współpraca ……… 152
4.6.1.2. Zebranie propozycji rozwiązań ……… 152
4.6.1.3. Sprawdzenie pomysłów …….. 152
4.6.1.4. Sprzedaż pomysłów ……… 153
4.6.2. Ocena alternatywnych rozwiązań …….. 154
4.6.3 Ostateczne przygotowanie rozwiązań ……… 155
4.6.4. Prezentacja …….. 157
4.6.5. Decyzja końcowa ……. 158

4.7. Wdrażanie ……… 159
4.7.1. Planowanie prac wdrożeniowych ……. 159
4.7.2. Taktyka wdrażania ……… 160
4.7.3. Powoływanie zespołów wdrożeniowych ……… 161
4.7.4. Kontrolowanie procesu wdrażania ……… 163

4.8. Sporządzanie raportu ……… 164
4.8.1. Koncepcja ……. 164
4.8.2. Logika raportu ……… 165
4.8.3. Wygląd zewnętrzny raportu ……. 166
4.8.4. Zawartość raportu ……… 166
4.8.5. Konstrukcja raportu ……… 167
4.8.6. Co należy i czego nie należy pisać w raportach …….. 168

5. Jak współpracować ........ 171

To nic trudnego nie działać, nic bardziej nie pewnego niż sukces a nic bardziej niebezpiecznego niż tworzyć nowy porządek rzeczy (-).
…
5.1. Przygotowanie do współpracy ……… 174
5.1.1. Korzyści ze współpracy ……… 174

Jest rzeczą oczywistą, że nawet najlepszy konsultant pozostawiony sam sobie, bez opieki i przewodnictwa odpowiedniej osoby z firmy nie jest w stanie nic konstruktywnego wykonać poza wyprodukowaniem pliku papierów.

5.1.2. Kierunek - wykorzystanie potencjału intelektualnego

Tradycyjne podejście i metody rozwoju postępu organizacyjnego, polegają głównie na usprawnianiu samego procesu, technologii, procedur produkowania czy zarządzania. W mniejszym stopniu lub wcale nie uruchamia się potencjału intelektualnego pracowników. Firmy doradcze i wielkie koncerny przemysłowe podejmują stale próby znalezienia złotego środka na odniesienie sukcesu, przetrwanie i rozwój firmy. Analizy sukcesów i upadków renomowanych firm wskazują na niedocenianie lub niewykorzystywanie możliwości intelektualnych pracowników; przy założeniu braku złej woli lub jawnej nieudolności zarządzających.
Trwałe zmiany i postęp w każdej organizacji uzależnione są od postaw i zachowań jej ludzi.
Postawy i zachowania mogą być kształtowane poprzez odpowiedni styl kierowania ludźmi. Styl partycypacyjny, rozsądnie stosowany, oraz zmiana roli kierownika na lidera mogą przyczynić się do osiągnięcia wartości trudnych lub niemożliwych celów przez kierownika. Wielcy pracodawcy uruchomili zresztą różnego rodzaju działania pobudzające pracowników do innowacji i współdziałania głównie w obniżaniu kosztów i poprawie jakości. W zakładach Forda czy Xeroxa są organizowane na szeroką skalę od lat tzw. zespoły „twórczego zaangażowania”. Podobne lub zbliżone zespoły zadaniowe są organizowane w wielu innych firmach - zwykle bez udziału konsultantów zewnętrznych...
Skuteczna współpraca konsultanta z klientem to nie tylko kupno - sprzedaż usługodawcy, ale również:
- wzajemne uczenie się,
- tworzenie nowych wartości,
- trwałe zaufanie.
Postępowanie, tj. metody czy „technologie”, jakimi posługują się konsultanci są zwykle ich zawodową tajemnicą. Niechętnie je omawiają a tym bardziej publikują. Konsultanci – specjaliści od organizowania współpracy zespołów ludzkich korzystają z podejścia i technik, którymi posługuje się szkoła OD (Rozwoju Organizacyjnego).
(Autor zrezygnował z zachowania dyskrecji i przekazuje w dalszej części kilka sprawdzonych metod, które mogą wykorzystać zarówno konsultanci, jak i menedżerowie).
5.1.3. Poszukiwanie współpracy ……… 176
…
5.2. Przed podpisaniem kontraktu …….. 179
5.2.1. Granice kontraktu ……… 180
5.2.2. Fakty i informacje …….. 181
5.2.3. Rola konsultanta współdziałającego ……… 182
5.2.4. Końcowy wynik kontraktu ……… 183
5.2.5. Pomoc i zaangażowanie klienta …….. 184
5.2.6. Plan i harmonogram prac …….. 184
5.2.7. Dyskrecja i zaufanie ……… 184
5.2.8. Przegląd wyników pracy ……… 186

5.3. Wspólne przedsięwzięcie – wspólna odpowiedzialność …… 187
5.3.1. Organizowanie grup innowacyjnych (grup wspólnych interesów) ……… 189
5.3.1.1. Program i zasady postępowania ……… 190
5.3.2. Zespołowe projektowanie zmian ……. 193
5.3.2.1. Program i zasady ……… 194
5.3.3. Budowanie zespołu ……… 199
5.3.3.1. Model I (anonimowy) ……… 199
5.3.3.2. Model II (otwarty) …….. 203
5.3.4. Weryfikacja zadań i celów ……… 204

5.4. Ocena wykonania zadania doradczego ……… 208
5.4.1. Ocena relacji klient – konsultant ……… 210
5.4.2. Ocena metod pracy konsultanta ……… 211
5.4.3. Ocena osiągnięcia celów kontraktu ……… 211
5.4.3.1. Wyniki wymierne ……… 212
5.4.3.2. Wyniki niewymierne ……… 212
=======================================================
| Wstęp | Wybrane publikacje | Strach przed IT | Doradztwo | Dobre samopoczucie nie tylko prezesów | Literatura | Strona główna |