Maria Holstein-Beck:
Konflikty
Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych,
Warszawa 1983
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty (strona w budowie).
Anonimus
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 

Z okładki książki

Maria Holstein-Beck od urodzenia mieszka w Warszawie, wyjąwszy okres powstańczej tułaczki. W 1968 r. ukończyła Wydział Filozofii i Socjologii UW. Stopień doktora nauk humanistycznych uzyskała w 1973 r. w Zakładzie Prakseologii PAN. W 1979 r. Wydział Ekonomiczno-Społeczny SGPIS nadał jej stopień doktora habilitowanego nauk ekonomicznych w dziedzinie polityki społecznej. W latach 1967 - 1971 pracowała w Warszawskich Zakładach Mechanicznych – „Delta”, gdzie była inicjatorem i wykonawcą wielu badań i prac projektowo-wdrożeniowych.
Od 1971 r. pracuje w Instytucie Organizacji Zarządzania i Doskonalenia Kadr, a od 1977 r. prowadzi wykłady i seminaria w Szkole Głównej Planowania i Statystyki. Jednym z głównych celów, jaki sobie stawia, jest humanizacja stosunków pracy. Do osiągnięcia tego celu dąży m.in. przez popularyzowanie teorii nauk społecznych i wyników badań empirycznych.
Autorka ma na swym koncie ponad 100 publikacji różnego rodzaju: materiały szkoleniowe, artykuły, skrypty oraz opracowania studialne.
Równocześnie prowadzi wykłady i zajęcia aktywizujące dla kadry kierowniczej. Zdobyte tą drogą doświadczenia znajdują odbicie na stronach Konfliktów, których drugie wydanie oddajemy do rąk czytelników.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Spis treści
Od autora ......... 5
Zamiast wstępu rozważania o przydatności teorii dla praktyki ...... 5
I. Kim jesteś przede wszystkim? ...... 10
1. Czym są role społeczne? ...... 17
2. Czy Kowalski jest dobrym aktorem? ...... 21
3. Ratujmy Kowalskiego! ...... 33
II. Czym kierujesz się w życiu i pracy? ...... 36
1. Czego potrzeba Ci do szczęścia? ...... 39
2. W obliczu konieczności dokonania wyboru ...... 57
III. Dwie strony medalu ...... 68
1. Modele adaptacji i przystosowania ...... 70
2. Modele nieprzystosowania ...... 77
3. Okresy zwiększonej podatności na konflikty ...... 87
4. Pożądany model przystosowania ...... 96
IV. Drogi postępu społecznego ...... 100
1. Metody wprowadzania zmian a wydajność pracy ...... 101
2. Postawy wobec innowacji ...... 106
3. Kierowanie zmianą dla postępu ...... 118
V. Zarządzanie jako źródło konfliktów ...... 130
1. Planowanie - strefa pozornie bezkonfliktowa ...... 131
2. Organizowanie - pięta Achillesa ...... 136
3. Kierowanie i zamęt w teorii i praktyce ...... 147
4. Kierownik niszczyciel - siła sprawcza konfliktów destrukcyjnych ...... 165
5. Doskonalenie kierowania ludźmi ...... 169
VI. Od społeczeństwa konfliktowego do konfliktów ludzkich w organizacji ...... 187
1. Problematyka konfliktu od początku XIX do połowy wieku XX ...... 187
2. Problematyka konfliktu w II połowie XX wieku na Zachodzie i w Polsce ...... 194
3. Płaszczyzna współpracy kierowników z humanistami ...... 204
VII. Zakończenie ...... 212
1. Najważniejsze wyniki badań oraz próba ich interpretacji ...... 213
2. Koszty społeczne i gospodarcze konfliktów ludzkich w organizacji ...... 221
Bibliografia ...... 231
............................................................................................................................................................
Od autorki

Książkę tę adresuję do miliona polskich kierowników, którzy dźwigają ciężar odpowiedzialności za sprawne funkcjonowanie administracji, gospodarki i usług, biorą na siebie obowiązek przerzucenia pomostu między trudnym i mało nieraz atrakcyjnym dniem dzisiejszym a jutrem, które przynieść ma każdemu obywatelowi zaspokojenie szeroko rozumianych potrzeb. Aby tego dokonać, kierownicy nasi będą musieli między innymi nauczyć się lepiej rozumieć nie tylko siebie samych, lecz także swoich współpracowników.

Statystycznemu kierownikowi polskiemu podlega dziś przeciętnie dziesięciu pracowników. Wyzwolenie posiadanego przez nich kapitału  motywacji, inwencji i energii oraz zainwestowanie go w rozwój Polski wymaga od kierowników wysokich umiejętności interpersonalnych: nawiązywania i utrzymywania kontaktu z podwładnymi, budowania klimatu zaufania w zespole, kształtowania motywacji do osiągnięć  oraz twórczego rozwiązywania konfliktów w zakładach pracy.

Ujawnienie się, wybuch, konfliktu bywa zazwyczaj poprzedzone całym szeregiem powiązanych ze sobą przyczyn i skutków.
... 
Zaoferowani własnymi sprawami, w ciągłym pośpiechu, mamy zazwyczaj oceniać zachowania ludzkie wyłącznie niemal po objawach zewnętrznych.
...   
W wielu zakładach pracy istnieje dość powszechna tendencja do niezauważania narastających przez dłuższy czas konfliktów i do wyciszania tych, które się ujawniły, miast badania ich i rozwiązywania w sposób racjonalny, a zarazem ludzki.
Uważam, że koszty ponoszone przez społeczeństwo jako całość oraz przez jednostki, grupy i organizacje z tytułu niepotrzebnych konfliktów ludzkich są często tak wielkie, iż zagrażają sprawnej realizacji celów prospołecznych, wykraczających poza wąsko pojęty interes własny, poza dzień dzisiejszy i najbliższe jutro. Opinię swoją opieram między innymi na analizie 426 opisów sytuacji konfliktowych.
...
Polska kadra kierownicza w znakomitej większości legitymuje się wykształceniem technicznym, rzadziej ekonomicznym lub prawniczym. Oznacza to, że w toku studiów nie otrzymała zastrzyku niezbędnej wiedzy humanistycznej. Co więcej, dorastająca dziś młodzież – potencjalna kadra kierownicza jutra – nie będzie prawdopodobnie lepiej pod tym względem przygotowana.

Głównym celem książki jest zachęcenie kierowników do lepszego rozumienia motywów ludzkich zachowań i analizowania sytuacji organizacyjnych, co przyczyni się do zapobiegania powstawaniu konfliktów niepotrzebnych oraz efektywnego kierowania konfliktami twórczymi.

Pomiędzy grudniem 1976 roku, kiedy złożyłam w Wydawnictwie rękopis pierwszego wydania Konfliktów, a sierpniem 1981 roku, kiedy przystąpiłam  do przygotowania wydania drugiego, naród Polski z „epoki cudu gospodarczego”  wpadł w epokę „kataklizmu społeczno-gospodarczego”.

W pierwszym wydaniu starałam się ukazać źródła i następstwa konfliktów ludzkich w organizacjach, z punktu widzenia teoretyków i praktyków. Uważny czytelnik mógł odnaleźć tam zapowiedź wydarzeń, które nadeszły w latach osiemdziesiątych.
W wydaniu obecnym, zmienionym i uaktualnionym, koncepcje teoretyczne prezentowane poprzednio uzupełniam nowszymi osiągnięciami nauki w dziedzinie badania i rozwiązywania konfliktów.
Przykłady praktyczne czerpie głównie z własnych badań, lecz również wykorzystuję dane z prasy, radia i telewizji, jakie zebrałam w latach 1977 – 1981.

Zamiast wstępu
rozważania o przydatności teorii
dla praktyki

Motto:
Kto nie łaknie mniej haniebnego bytowania ludzkości, z tym trudno znaleźć wspólny język, kto zaś jest spragniony naprawy niegodnych stosunków, ten niechaj próbuje uczestniczyć przynajmniej w aktach namysłu nad tym, co dobre i co złe.
T. Kotarbiński: Medytacje o życiu godziwym.

Zdarzało mi się spotkać kierowników, którzy nie mieli pewności, czy znajomość teorii humanistycznych może im być rzeczywiście potrzebna; czy powinni zagłębiać się w labirynty ludzkich uczuć i konfliktów, dociekać prawdy, poznawać opinię załogi; czy nie szkoda ich drogocennego czasu na analizowanie własnych lub cudzych zachowań. Jeden z moich przełożonych powiedział mi kiedyś, iż z dużym zainteresowaniem przeczytał raport z moich badań, lecz że wolałby go nie czytać. Gdy zorientował się, że nie rozumiem, o co mu chodzi, wyjaśnił: „W razie jakichś kłopotów mógłbym powiedzieć, że nic na dany temat nie wiedziałem, a tak będę zmuszony ustosunkować się do wniosków i podjąć jakieś konkretne działania, nie dla wszystkich pewnie przyjemne w skutkach”.

Przyznaję, że zarówno wypowiedź mojego przełożonego, jak i wątpliwości innych kierowników, wprawiały mnie nieraz w głęboką zadumę. Czułam się tak, jak gdyby poddawano w wątpliwość najbardziej oczywiste prawdy, które nie wymagają żadnego uzasadnienia, takie na przykład jak ta, że lepiej jest stać na nogach niż na głowie.

Większość ludzi nie podejmie się przecież uruchomienia maszyny, jeżeli wpierw nie zapozna się z instrukcją, nie odczyta podstawowych parametrów, nie zrozumie swojej w tym roli.
Porównajmy więc kierownika z kierowcą. ...

A jak jest z tymi, którzy już kierują lub będą kierować ludźmi?  Większość z nich „zasiada za kierownicą” bez żadnych badań i egzaminów, które stwierdzałyby posiadanie przez nich pewnych niezbędnych specyficznych kwalifikacji uprawniających do kierowania ludźmi.
Wymagania wobec kierowcy zapewne dlatego są tak srogie, że pozornie drobny błąd popełniony przez niego podczas jazdy może spowodować natychmiastowe, łatwe do zauważenia i jakże nieraz tragiczne skutki.  Natomiast następstwa poważnych nawet błędów popełnionych przez kierowników mogą być latami w ogóle nie zauważone bądź nawet ujawnione dopiero poniewczasie. Twierdzenie to, z całą ostrością, zostało zweryfikowane w polskiej praktyce politycznej, administracyjnej i gospodarczej u progu lat osiemdziesiątych.

Po wojnie, tylu nowych i trudnych rzeczy trzeba było się uczyć, że na naukę „jazdy” nie starczało już czasu. Chwytali więc „Kolumbowie” za kierownicę i dodawali gazu. Większość z nich na pewno pragnęła dojechać do celu szybko i bezpiecznie. Same jednak szczere chęci, nie podbudowane teorią ani praktyką, rzadko kiedy mogą wystarczyć do sprawnego i bezpiecznego kierowania pojazdem niezbyt skomplikowanym, a cóż dopiero mówić o kierowaniu ludźmi!   

I.
Kim jesteś przede wszystkim?   .........   16

Motto:
Z wyjątkiem nieszczęśliwych wypadków, w rodzaju tego, który spotkał Robinsona Crusoe, wszystkie istoty ludzkie żyją jako członkowie zorganizowanych grup i ich los jest nierozerwalnie związany z grupą, do której należą.
R. Linton: Kulturowe podstawy osobowości.

W określonych fazach rozwoju historycznego, człowiek już przez sam fakt urodzenia się w pewnej klasie społecznej lub warstwie, przynależenia do określonej rasy, narodowości czy religii automatycznie jak gdyby stawiany był wobec innej klasy, warstwy, rasy itp. jako ten obcy, antagonista, wróg.
Pan i niewolnik, feudał i chłop pańszczyźniany, kapitalista i robotnik – oto klasyczne przykłady usytuowania jednostek i grup w makrostrukturach społecznych, w wielkich ugrupowaniach posiadających antagonistyczne interesy, a wiec kryjących w sobie możliwość konfliktów. Powstające na takim podłożu konflikty mają najczęściej charakter walk wyzwoleńczych, narodowościowych, krucjat religijnych, rewolucji ustrojowych itp. Świat wciąż jeszcze nie jest wolny od tego typu konfliktów. W ustroju socjalistycznym ruchliwość społeczna pionowa i pozioma powinna być tak duża, by ani urodzenie, ani miejsce zamieszkania nie odgrywały decydującej roli w karierze życiowej jednostki, by nie stanowiły istotnego źródła konfliktów ludzkich.
...

1.  Czym są role społeczne?   .........   17

Żaden normalny człowiek nie zachowuje się w sposób przypadkowy.  Jego zachowania są najczęściej zgodne z wysuwanymi pod jego adresem oczekiwaniami osób, zajmujących konkretne pozycje w określonych grupach społecznych. Treść i forma tych oczekiwań są też na ogół zgodne z uznawanymi w tej grupie normami społecznymi, wartościami i wzorami.
...

2.  Czy Kowalski jest dobrym aktorem?   .........   21

...

3.  Ratujmy Kowalskiego?   .........   33

...

II.
Czym kierujesz się
w życiu i w pracy?   .........   36

Motto:
Zmęczenie wynikłe z czasu zmarnowanego polega na zakłóceniu głęboko w człowieku tkwiącego poczucia ładu, które sprawia, że aktywność bezcelowa, chaotyczna budzi negatywne uczucia (...).
Poczucie sensu, celowości, efektywności wysiłku wkładanego w pracę jest koniecznym warunkiem pozytywnego do niej nastawienia. Aktywność ustroju, wyrażająca się w pracy, jest aktywnością najwyższego rzędu, gdyż w niej porządek własny zostaje narzucony otaczającemu światu ...  Jeśli to co robię nie ma sensu, to sam też sensu nie mam. 
A. Kępiński: Psychopatologia nerwic.

Wśród kadry kierowniczej kursuje wiele opinii na temat tego, co zrobić, aby Kowalski pracował więcej i lepiej, aby był bardziej posłuszny i zdyscyplinowany lub odwrotnie – samodzielny i odpowiedzialny; jakie stosować metody i techniki, aby – brzydko mówiąc – Kowalskim dało się lepiej manipulować.
...

1.  Czego potrzeba Ci do szczęścia?   .........   39

W świetle teorii motywacji przyczyny konfliktów upatrywane są w braku możliwości zaspokojenia jakiejś ważnej dla określonej jednostki w danym czasie potrzeby, zablokowania jej dążeń.
...

2.  W obliczu konieczności dokonania wyboru   .........   57

Konflikty wewnętrzne, do omówienia których przechodzę obecnie, powstają w sytuacjach zmuszających nas do dokonania wyboru w sferze szeroko pojmowanych wartości i ocen.
...

III.
Dwie strony medalu   .........   68

Motto:
Strumień zmian płynie z takim przyspieszeniem, że wywiera to zasadniczy wpływ na nasze pojmowanie czasu, rewolucjonizuje tempo życia codziennego i zmienia zasadniczo sposób odczuwania otaczającego nas świata...  Załamują się zdolności adaptacyjne człowieka. Czy potrafi on radzić sobie  w tym nowym społeczeństwie? Czy sprosta jego imperatywom? A jeśli nie, czy potrafi zmienić te imperatywy.
A. Toffler: Szok przyszłości.

Omówienie konfliktów, których źródła tkwią w złej adaptacji i niemożności przystosowania się człowieka do zmian, zwłaszcza zachodzących bez udziału jego woli, wydaje się być kolejnym istotnym tematem tej książki. Zawołanie Heraklita „panta rhei” jest dziś bardziej na czasie niż kiedykolwiek w przeszłości.
...

1.  Modele adaptacji i przystosowania   .........   70

Ważnym czynnikiem postępu są innowacje, czyli takie wartości kulturowe, które w określonych ramach przestrzenno-czasowych traktowane są przez ludzi jako nowe.

Adaptacja i przystosowanie to pojęcia, wokół których narosło wiele nieporozumień zaciemniających ich sens i wagę. Utrudnia to posługiwanie się nimi zarówno w teorii jak i praktyce.
...

2.  Modele nieprzystosowania   .........   77

Nowe problemy przystosowania pojawiają się w takich sytuacjach konfliktowych, których przyczyną lub skutkiem jest frustracja, czyli unicestwienie, udaremnienie, pokrzyżowanie planów.
...

3.  Okresy zwiększonej podatności na konflikty   .........   87

...

4.  Pożądany model przystosowania   .........   96

...

IV.
Drogi postępu społecznego   .........   100

Motto:
Człowiek tysiąclecia – jeśli chce przetrwać musi „wynaleźć” bardziej humanitarne formy życia, bardziej otwarte instytucje i elastyczniejsze sposoby zachowania. Będzie musiał zupełnie zasadniczo zmienić dotychczasowy kurs postępu i sterować ku innym celom, skoro obecny kierunek okazuje się coraz bardziej ryzykowny. Przykład tych, którzy w porę ostrzegali i proponowali nowe kierunki, w czasie gdy niepomna przyszłości większość ślepo goniła za postępem bez granic, może w tym dążeniu stać się wprawdzie nie decydujący – ale co najmniej pomocny.
R. Jungk: Człowiek tysiąclecia.

...

1.  Metody wprowadzania zmian a wydajność pracy   .........   101

...

2.  Postawy wobec innowacji   .........   106

...

3.  Kierowanie zmianą dla postępu   .........   118

...

V.
Zarządzanie jako źródło konfliktów   .........   130

Motto:
Organizacje są wspaniałymi budowlami tworzonymi po to, aby w miejsce chaosu wprowadzać porządek dla pracujących razem grup ludzkich. Rzeczy niezorganizowane są jak pojedyncze dźwięki, które muszą być rozmieszczone na właściwych miejscach i we właściwych proporcjach, jeżeli mają stworzyć przyjemną dla ucha melodię.
K. Davis:  Human Relations at Work.

...

1.  Planowanie – strefa pozornie bezkonfliktowa   .........   131

...

2.  Organizowanie – pięta Achillesa   .........   136

...

3.  Kierowanie – zamęt w teorii i praktyce   .........   147

...

4.  Kierownik niszczyciel – siła sprawcza konfliktów destrukcyjnych  .........   165

„Kierownik- niszczyciel działa w pełni legalnie (...) – pisze S. Kowalewski – jego przewodnią ideą jest interes własny.  Zabiega dla siebie o maksimum informacji, nie udostępniając jej innym, ponieważ monopol na posiadanie informacji stanowi siłę. Nikogo ze swoich podwładnych nie usamodzielnia, bo usamodzielniony podwładny to aktualna albo co najmniej potencjalna konkurencja, a on musi być niezastąpiony.  Odstrasza od instytucji ludzi zdolnych, otaczając się miernotami, aby móc błyszczeć na ich tle i grać role męża opatrznościowego, bez którego nie można się obyć. Słaby personel, którym się otacza, zostaje przez niego zdemoralizowany, ponieważ jest w stanie utrzymać się nie dzięki merytorycznej wartości, lecz dzięki wyspecjalizowaniu się w tzw. sykofancji, umiejętności przypodobania się sprawującemu władzę donosicielstwem i pochlebstwem. Tworzy się w ten sposób swoiste błędne koło: zdemoralizowany przez kierownika personel z kolei pogłębia swoim służalstwem demoralizację jego samego”16.     

Nie ulega dla mnie wątpliwości, że kierownik niszczyciel jest zjawiskiem patologicznym, z którym nie potrafimy jeszcze ani skutecznie walczyć, ani zapobiegać mu.
...

16 S. Kowalski: Nauka o administrowaniu. Warszawa 1975, s. 245.

5.  Doskonalenie kierowania ludźmi   .........   169

•  Od „hipotezy zgrai” do grupy nieformalnej

Humanistyczny wątek w nauce organizacji i zarządzania rozwija się od czasu słynnych badań E. Mayo w Zakładach Hawthorne, należących do Genelal Electric Company w Chicago (1924-1927).
...
•  Koncentracja na zadaniach
...
•  Styl kierowania a typ motywacji podwładnego
...
•  Primus inter pares – koncepcja na czasie
...

VI.
Od społeczeństwa konfliktowego do konfliktów ludzkich w organizacji   .........   187

Motto:
Mówi się, że XIX stulecie jest wiekiem historii i historycznego myślenia (...)  Owe zainteresowanie historią było refleksem przeżywania własnej teraźniejszości jako czasu kryzysu, i to kryzysu totalnego, który poczynając od powszednich faktów życia społecznego sięgał abstrakcyjnych idei. Dochodziła w nim do głosu dramatyczna próba odnalezienia się w świecie, wyjaśnienia tej niejasnej i niestabilnej rzeczywistości, która wyłoniła się z rewolucyjnego kataklizmu i epoki napoleońskiej. Oto w zasięgu doświadczeń jednego pokolenia znalazły się rewolucje, które odmieniły świat i bohater, który go zawojował, umierające monarchie i rodzące się narody, ginące religie i powstające doktryny, trupy powracające z wygnania i królowie uchodzący z kraju. 
A. Sikora: Historia i prawdy wieczne.

Perspektywa historyczna konieczna jest również wtedy, gdy rozważymy istotę konfliktów ludzkich oraz ich znaczenie w procesie rozwoju społeczeństwa, organizacji, grup i jednostek ludzkich. Prawdopodobnie trudno byłoby odnotować bezkonfliktowe trwanie jakiegoś narodu w ciągu stulecia, a nawet życia jednego pokolenia.

1.  Problematyka konfliktu od początku XIX do połowy XX    .........   187

Wiek XIX zaowocował bogatą literaturą naukową na temat konfliktów społecznych. Szczególnie płodne były koncepcje o konstruktywnej roli konfliktów w tworzeniu się państwa i narodu, w krystalizowaniu się nowych idei i poglądów politycznych, w narodzinach nowych, wyższych jakościowo formacji ustrojowych.
...

2.  Problematyka konfliktu w II połowie XX wieku na Zachodzie i w Polsce   .........   194

Podstawową niejako teorię konfliktu w społeczeństwie przemysłowym buduje na Zachodzie R. Dahrendorf.  ...

Na Zachodzie, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, pojawia się coraz więcej literatury naukowej i popularnej, poświeconej metodom i wynikom badań nad konfliktami w różnego typu organizacjach oraz roli, jaką mogą i powinni odgrywać menedżerowie i eksperci w sytuacjach konfliktowych.  ...

W Polsce w latach 1945 – 1965, jeżeli już interesowano się konfliktami, to głównie w ujęciu historycznym i makrostrukturalnym, a najchetniej badano konflikty w spoleczeństwach kapitalistycznych.  ...

Dopiero w drugiej połowie lat siedemdziesiątych ukazało się kilka prac dotyczących problematyki konfliktów makrostrukturalnych...

Dorobek polskiej socjologii w dziedzinie konfliktów w skali makrospołecznej jest raczej skromny i niestety nie poparty na ogół badaniami ogólnopolskimi i reprezentatywnymi. 
...

3.  Płaszczyzna współpracy kierowników z humanistami   .........   204

Ważną rolą kierownika powinno być, jak sądzę, świadome i efektywne dążenie do niwelowania podstawowej sprzeczności, jaka musi zachodzić w rozwijającym się świecie pracy między poziomem sił wytwórczych a charakterem stosunków produkcji i niedopuszczanie do sytuacji mogących być przyczyną  napięć i konfliktów otwartych w formie strajków czy niepokojów. Twierdzę, że rzeczywisty postęp społeczny zależy w przeważającej mierze od poziomu kwalifikacji ideowo-moralnych, zawodowych i zdrowotnych kierowników, którzy na każdym szczeblu, codziennie, podejmują decyzje o wykorzystaniu będących w ich dyspozycji sił wytwórczych: potencjału kwalifikacji ludzkich oraz potencjału technicznego i surowcowego. Jeżeli kierownicy popełniają błędy polegające na tym, że wprowadzają technologie godne końca XX wieku, a stosunki międzyludzkie kreują według wzorców z końca XIX wieku, to znaczy, że nie pojmują istoty swej kierowniczej roli.
...
(...)  Kwalifikacje pedagogów, psychologów i socjologów zatrudnionych w naszych organizacjach najczęściej nie są doceniane.

Wydarzenia roku osiemdziesiątego dowiodły dobitnie jak wiele błędów zostało popełnionych, jak wiele cennych inicjatyw i wyników badań zostało zmarnowanych na skutek lekceważenia humanistów i odebrania im prawa do wpływania na losy organizacji i społeczeństwa. 

Zanim każdy kierownik posiądzie wiedzę i umiejętności z dziedziny społecznej psychologii pracy, organizacji i kierowania ludźmi, powinien nauczyć się współpracować z humanistami, korzystać z ich kwalifikacji. Jest to wielka szansa dla kierowników, nie tylko dla pedagogów, psychologów i socjologów.

VII.
Zakończenie   .........   212

Zbliżając się do zakończenia książki, chcę przedstawić własną definicje konfliktu ludzkiego, a także przypomnieć czytelnikowi najważniejsze wyniki badań  wraz z wnioskami. Dalszą sprawą jest zastanowienie się nad kosztami społecznymi i gospodarczymi jakie ponosimy  tytułu niepotrzebnych, to znaczy nietwórczych konfliktów w ludzkich organizacjach.

Rozważane w tej książce problemy teoretyczne i praktyczne skłaniają mnie do podjęcia próby sformułowania definicji konfliktu ludzkiego. Proponowana przeze mnie definicja odbiega od spotykanych w literaturze przedmiotu, ponieważ nie eksponuje walki między ludźmi, antagonizmów, sprzeczności interesów. Idee te, nacechowane wartościami ujemnymi sprawiają, że definiowany za ich pomocą konflikt staje się siłą rzeczy wyłącznie zjawiskiem niepożądanym, a zatem zasługującym na eliminowanie go z życia ludzkiego.  Tymczasem konflikt, jako silny motywator  ludzkich działań, może stanowić również zjawisko pozytywne i pożądane, zwłaszcza w kulturach, w których aktywność i osiągnięcia człowieka są społecznie cenione. W związku z tym proponuję, aby pod pojęciem konfliktu ludzkiego rozumieć  każdą taką sytuację, której źródła, tkwiące w człowieku (i) lub w jego otoczeniu, wzbudzają w nim silne napięcia i motywują go do zachowań mających na celu usunięcie tego stanu rzeczy poprzez:  1) zmianę danej sytuacji albo 2) przystosowanie się do danej sytuacji, albo 3) uniezależnienie się od danej sytuacji.
Dążenie do likwidacji napięcia jest procesem, w którym konflikt albo zostaje pomyślnie przezwyciężony powodując nową wyższą jakość, albo – narasta i prowadzi do fazy szczytowego ujemnego napięcia wywołując frustrację z jej następstwami: agresją bezpośrednią i przeniesioną, apatią, regresją, ucieczką i podobnymi zachowaniami, które w pewnych okolicznościach mogą stać się zarzewiem konfliktu makrospołecznego.  

Życiowe.  „Łatka”:  konfliktowy. Przykłady:  „konfliktowy wśród trunkowych” -   „nie chce pić!”.  „Konfliktowy wśród oportunistów” – „nie chce być jak oni!”. 
Anonimus

1.  Najważniejsze wyniki badań oraz próba ich interpretacji   .........   213

Źródła lub bezpośrednie przyczyny tego typu sytuacji upatrywali autorzy tych opisów najczęściej w błędach popełnianych przy obsadzaniu nowych ludzi na stanowiska kierownicze. Autorzy zaznaczali często, że (...) bezpośrednią przyczyną konfliktu było mianowanie nowego dyrektora, zastępcy, kierownika ...

Do wywołania konfliktu dochodziło, ich zdaniem, na skutek nieodpowiednich kwalifikacji nowego przełożonego, niedookreślenia jego roli, jego nieumiejętności współdziałania z ludźmi, niskiego autorytetu, braku poczucia odpowiedzialności, niewłaściwej postawy wobec podwładnych, braku taktu lub innych zachowań, które ogólnie nazywali autokratycznymi. 

Nie można pominąć faktu, że na stanowiska kierownicze trafiają najczęściej też zwykli ludzie, którzy nie zawsze mają kwalifikacje zgodne z wymaganiami obejmowanej pozycji.  Błędem byłoby jednak mniemać, że mają oni jedynie same wady, że zawsze kierują się tylko własnym interesem, że przysłano ich do danej organizacji przede wszystkim po to, aby zrobili porządek, wymienili zasiedziałą kadrę itp., 

Atmosfera towarzysząca zmianie na stanowisku kierowniczym może być szczególnie przykra dla nowego przełożonego głównie dlatego, że popełnia się wprost kardynalne błędy przy jej wprowadzaniu.  Przede wszystkim zarówno odejście, jak i przyjście nowego szefa otaczane bywa tajemnicą.  Tę „lukę informacyjną” wypełnia natychmiast plotka, której treść ma z zasady charakter pejoratywny. Dzieje się tak dlatego, że brak informacji, tego zwłaszcza typu, wywołuje u podwładnych, a czasem też u przełożonych osób zajmujących w tej organizacji pozycje równorzędne lub wyższe, uczucie niepewności i lęku przed nieznanym oraz poczucie zagrożenia własnej wartości.

Człowiek działający w poczuciu zagrożenia, motywowany niepokojem i lękiem, rzadko kiedy myśli spokojnie, logicznie i przychylnie o przyczynie, która ten stan przykrego napięcia w nim wywołała.   Jeden z mistrzów zasygnalizował ten problem bardzo delikatnie w swej pracy egzaminacyjnej,  pisząc tak:  „U nas z informacją odgórną nie jest dobrze. Na przykład niedawno zmieniło się ...”.
Wrażliwy Czytelnik wyczuwa zapewne urażoną godność mistrza zawartą w tych kilku słowach. Nikt nie lubi dowiadywać się ostatni w sprawach, które go żywo obchodzą, a przecież zmiana na stanowisku szefa, bezpośredniego czy pośredniego, nie może być obojętna dla podwładnych mu pracowników.

Zmiana personalna dominowała jako źródło, jak i następstwo badanych przeze mnie 426 konfliktów, z których część zaprezentowałam czytelnikowi.

(...) Zmiana na stanowisku kierowniczym rodzi najczęściej dalsze zmiany, ponieważ naturalne jest dążenie do zwiększenia poczucia psychicznej pewności przez otaczanie się „swoimi ludźmi”. Sytuacja, jaka panowała  na przykład w obserwowanym przeze mnie przedsiębiorstwie lub w Radiokomitecie, musiała stwarzać ciągłe poczucie zagrożenia, zwłaszcza u osób zajmujących stanowiska kierownicze.  

(...)  Inny problem pobudzający do refleksji to autokratyzm szefa, wskazywany przez autorów opisów jako istotna przyczyna konfliktów ludzkich w naszych organizacjach. Kontrastuje to z wynikiem  uzyskanym przeze mnie z badań kierowników z przemysłu kluczowego, gospodarki terenowej i administracji państwowej. Nie wykazali oni zupełnie „cech autokratycznych”. Uzyskane wyniki przedstawiłam na „Siatce kierowniczej” (rys. 10).
...
Tendencja ta jest widoczna jeszcze wyraźniej na rysunku 12.
...
(...)  Zaprezentowane wyniki mogłyby być jednoznacznie zinterpretowane w taki na przykład sposób, że badani kierownicy są bardziej demokratyczni niż autokratyczni, ale też najwięcej jest wśród nich „balansujących biurokratów”. Mogą również prowadzić do wniosku, o czym już wspominałam, że amerykański wzór kwestionariusza L/Z (ludzie/zadania) nie nadaje się do badania polskiej kadry lub też, że amerykańska definicja autokratycznego stylu nie pasuje do polskiego autokraty.

W dyskusjach, będących elementem zajęć z kadrą kierowniczą, często dotykano problemu autokratyzmu, ale okazywało się zwykle, że w danej grupie autokratów nie ma, natomiast znajdują się wśród ich przełożonych.  Opinie takie wypowiadali na przykład mistrzowie o kierownikach, kierownicy o szefach pionów, szefowie o zastępcach dyrektorów,  ci zaś o dyrektorach przedsiębiorstw, zjednoczeń lub departamentów, a ci z kolei o swoich przełożonych. Ponieważ stanowisko takie było podtrzymywane niemal w każdej grupie uczestników, można by wiec sądzić, że w gruncie rzeczy wszyscy nasi kierownicy są mniej lub bardziej autokratami.

Może to atmosfera niepewności, ustawicznego lęku o utratę stanowiska i związanego ze stanowiskiem standardu życia, prestiżu stosunków itp. sprawia, że nasi kierownicy zbyt często są napięci i sfrustrowani, a wskutek tego reagują agresją, apatią, ucieczką, Z kolei zachowania takie mogą być odbierane przez otoczenie  - zwłaszcza przez podwładnych – jako zachowania autokratyczne, tak często podkreślane przez autorów opisów sytuacji konfliktowych. Lęk jest bardzo silnym motywatorem ludzkich zachowań, a człowiek opanowany lękiem, świadomie lub nie robi wszystko, aby ten stan psychiczny zlikwidować.  Może właśnie wtedy zamyka się w sobie, przywdziewa pozę autokraty, staje się obojętny, apodyktyczny, czasem brutalny, działa przez zaskoczenie, wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, nie liczy się z opinią innych ludzi, zwłaszcza postawionych niżej w hierarchii służbowej, działa chaotycznie i ciągle buduje swoją barykadę, za którą będzie mógł się chronić przed rzeczywistym lub wyimaginowanym niebezpieczeństwem, jakie dostrzegł na drodze do swych celów.
...

2.  Koszty społeczne i gospodarcze konfliktów ludzkich w organizacji  .........   221

Koszty ponoszone przez jednostki, grupy, organizacje i społeczeństwo z tytułu niepotrzebnych konfliktów ludzkich są trudne do przeliczenia na złotówki. Nikt w zasadzie nie próbuje nawet tego robić, nie opracowuje odpowiednich narzędzi, nie projektuje metod, za pomocą których tego typu koszty mogłyby być systematycznie liczone. Z tych też względów również moje rozważania na temat kosztów mogą być jedynie natury hipotetycznej, a ich wartość może być określona co najwyżej szacunkowo.
...

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Literatura | Strona główna
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------