Józef Penc: Strategie zarządzania.Cz.1

Józef Penc :
Strategie Zarządzania.
Tom 1. Perspektywiczne Myślenie. Systemowe Działanie. Teoria i Praktyka Zarządzania. Drogi do Sukcesu Firmy.
(Agencja Wydawnicza "Placet", Warszawa 1994 )
==================================================

Cytuję wybrane myśli (strona w budowie). Inną czcionką i inicjałami "Z.U." lub pseudonimem "Anonimus", oznaczyłem uwagi własne:
==================================================

SPIS TREŚCI
1. Nowe tendencje w gospodarce i zarządzaniu ........ 9
1.1. Wizje przyszłości i tendencje rozwoju ........ 9
- Nadchodzi trzecia fala ......... 9
- Megatrendy rozwojowe, informatyzacja życia ....... 11
- Ku społeczeństwu oszczędzającemu ........ 13
- Światowe trendy rozwoju ........ 14
- Otworzyć się na zmiany ......... 17
- Szansa w zarządzaniu ......... 18
1.2. Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szanse czy zagrożenia? ........ 21
- Trudne otoczenie i komplikujące je zmiany ......... 21
- Obserwacja i analiza otoczenia ....... 25
1.3. Niepewność i ryzyko w działaniu ........ 32
- Percepcja ryzyka ......... 34
- Niepewność w działaniu ....... 36
- Polubić ryzyko ......... 38
1.4. Wymagania stawiane sprawności kierowania ........ 9
- Nadchodzi trzecia fala ......... 9
- Sztuka kierowania ....... 41
- Władza menedżera i jej źródła ........ 43
- Autorytet i kompetencja ........ 47
- Cechy i umiejętności dobrego menedżera ......... 50
- Menedżer w przedsiębiorstwie ......... 57
2. Perspektywiczne myślenie i działanie ........ 63
2.1. Nowe myślenie o przyszłości ........ 63
- Kreatywne myślenie strategiczne ......... 68
- Przewidywanie przyszłości ........ 72
- Przewidywać aby działać ......... 73
- Metody przewidywania ........ 77
- Metody ekstrapolacyjne ......... 78
- Metody intuicyjne ......... 78
- Metody interferencyjne ......... 79
2.2. Informacyjna infrastruktura operatywnego i strategicznego działania ........ 81
- Funkcje informacji ......... 82
- System informacji ....... 86
- System informacji rynkowej ......... 91
- Informacje strategiczne ......... 96
- W kierunku informatyki ......... 99
2.3. Systemy ostrzegania i scenariusze rozwojowe ........ 101
- Wczesne ostrzeganie - system wykrywania problemów ......... 102
- Słabe i mocne sygnały ....... 106
- Scenariusze rozwoju otoczenia ......... 108
- Procedura sporządzania scenariuszy ......... 113
Ważne zagadnienia i problemy ......... 118
Przypisy ......... 121
3. Zarządzanie strategiczne ........ 123
3.1. Filozofia strategicznego zarządzania ........ 123
- Misja przedsiębiorstwa ......... 128
- Strategia a wizja firmy ....... 129
- Proces zarządzania strategicznego ........ 130
- Zasady strategicznego zarządzania ........ 132
- Controlling w zarządzaniu strategicznym ......... 138
- Zarządzanie strategiczne - nowa technologia zarządzania ......... 140
3.2. Projektowanie strategii i planu strategicznego ........ 141
- Koncepcja strategii ......... 142
- Proces budowy strategii ....... 145
- Reguły tworzenia strategii ......... 149
- Analiza techniczna ......... 152
- Metoda SWOT ......... 155
- Sporządzanie planu strategicznego ......... 162
- Zalety dobrego planu ......... 165
3.3. Rodzaje strategii działania firmy ........ 167
- Strategia defensywna ......... 168
- Strategia ofensywna ....... 173
- Strategia pionierska i naśladowcza ......... 174
4.4. Wybór korzystnej strategii ........ 176
- Metody wyboru strategii ......... 178
- Metoda BCG ....... 180
- Metoda McKinseya i Ch.Hofera ......... 184
- Metoda ADL ......... 186
- Warunki powodzenia ......... 189
Ważne zagadnienia i problemy ......... 193
Przypisy ......... 199
Słownik stratega ......... 201
Słownik stratega ang.-pol. ......... 213
Indeks rzeczowy ......... 215
Indeks nazwisk ......... 217
Spis rysunków ......... 218
Spis tabel ........ 219
------------------------------------------------------------------------------------------

Rozdział 1. Nowe tendencje w gospodarce i zarządzaniu - str. 9

Wizje przyszłości i tendencje rozwoju - str. 9

Pod wpływem osiągnięć nauki i techniki otworzyły się przed społeczeństwem nowe perspektywy naukowego poznania i w pewnym stopniu także świadomego kształtowania swojej przyszłości, po to, aby żyć, żyć dobrze i żyć coraz lepiej. Tą przyszłością muszą i powinny interesować się szczególnie podmioty gospodarcze, albowiem ich egzystencja i rozwój, a zwłaszcza sukcesy zależą od poznania jakościowych przeobrażeń, które zmieniają zasadniczo obraz świata i koncepcję racjonalności gospodarowania, co wymaga umiejętnego przystosowania się do wyzwań przyszłości (str.9, przypis 1.Por. J. Stacewicz, Racjonalność gospodarowania a współczesne wyzwania rozwojowe, PWE, Warszawa 1988, s. 105 - 137)
Muszą one przygotować się na spotkanie "różnych przyszłości": tej najbliższej, bezpośredniej, w którą wkraczamy i którą kształtujemy opierając się na znanych już i wypróbowanych w praktyce nowych wynalazkach, urządzeniach i instrumentach, rozwiązaniach technicznych i organizacyjnych, i tej dalszej, którą na podstawie osiągnięć nauki można przewidywać, a może także i tej jeszcze dalszej, odległej, której nie można przewidzieć, lecz jedynie na podstawie dotychczasowych tendencji w postępie nauki i techniki można sobie wyrobić o niej bardzo ogólny obraz.

Nadchodzi trzecia fala zmian - str. 9

    Przyszłość niesie wielkie zmiany o szerokim zasięgu. Nadchodzi tzw. Trzecia fala zmian, która spowoduje, że przedsiębiorstwa będą musiały się przystosować nie do powolnych zmian, lecz do rewolucji. Twórca koncepcji trzeciej fali - Alvin Toffler (str.10 przypis 2. A Toffler, Trzecia fala, PIW, Warszawa 1986) przewiduje, że w niedalekiej przyszłości nastąpi rozpad masowego społeczeństwa przemysłowego oraz radykalna reorganizacja najbogatszych korporacji. Zmiany będą wpływały nie tylko na całą gospodarkę czy przedsiębiorstwa, lecz obejmą całe społeczeństwo i otworzą one zarówno dla bogatych, jak i biednych nowe wyzwalające możliwości. Przekształceniu ulegną takie pojęcia, jak: kariera, nauka, relacja dom - praca i sama definicja pracy.
    Zmiany wystąpią także poza pracą, np. w strukturze rodziny, w kulturze i ideologii. Dzięki komputerom nie trzeba będzie jeździć do pracy, będzie można pracować we własnym domu w porze dogodnej dla każdego.
    Zmieni się cel ludzkiej pracy: tylko część wysiłku człowieka będzie pochłaniać tworzenie dóbr i usług przeznaczonych na wymianę. Wiele potrzeb będzie on mógł zaspokajać we własnym zakresie w ramach wolnego czasu, który będzie przeznaczony na prosumpcję, czyli na wytwarzanie dóbr i usług na własny użytek. Zupełnie innego znaczenia nabiorą więc takie pojęcia, jak czas pracy i czas wolny, dochód i bezrobocie, ubóstwo i dobrobyt. Zmaleje znaczenie rynku i pieniądza, a dochody i zyski nie będą głównym celem ludzkich działań; wzrośnie ranga innych, pozaekonomicznych wartości.
    Tak więc wszystkie formy ekspansji rynku, które zrodził "trywialny" materializm i przeświadczenie, że zysk stanowi podstawową siłę napędową w życiu człowieka, zbliżają się do kresu swych możliwości. Wzrośnie znaczenie jakości środowiska... Świat poszukiwać będzie nowych wartości i motywów postępowania... Wzrośnie też znaczenie nauki i wykształcenia; konieczne będzie doszkalanie pracowników nie tylko po to, aby wpajać im nowe umiejętności, lecz także aby ich zapoznać z nowym stylem życia, nową hierarchią wartości, nową kulturą.
    Tradycyjne przemysły (przemysły podstawowe z tzw. drugiej fali, czyli z okresu ery przemysłowej , takie jak włókienniczy, żelaza, stali, samochodowy, gumowy, obrabiarkowy) stracą w nadchodzących dziesięcioleciach swoją dominującą rolę i staną się w przyszłości pomocniczymi.
    Stare przemysły (tzw. drugiej fali), aby się utrzymać, muszą adaptować pojawiające się nowe technologie i wykorzystywać ich możliwości dla zmiany metod produkcyjnych. Jeśli poprzestaną tylko na doskonałym przystosowaniu się do dotychczasowych rynków zbytu przy dotychczasowych technologiach, dotkliwie odczują szybkie zmiany zachodzące w otoczeniu.
    Trzecia fala ukazuje społeczeństwom nowe możliwości, ale jednocześnie domaga się radykalnej zmiany poglądów oraz stereotypów myślenia i działania, wyniesionych z przeszłości.

Megatrendy rozwojowe; informatyzacja życia - str. 11

Jesteśmy dzisiaj świadkami tworzenia się społeczeństw informacyjnych, tj. takich które ponad połowę swego dochodu narodowego uzyskują ze sprzedaży informacji. Zakłada się, że w 2010 roku co czwarty kraj świata będzie krajem informacyjnym. Spowoduje to wielkie przeobrażenia struktury gospodarczej i społecznej, ale także zrodzi wielkie zagrożenia i niebezpieczeństwo w tworzeniu humanistycznej jakości życia.
John Naisbitt w swoim bestsellerze "Megatrends" twierdzi, że żyjemy w czasach gospodarki informacyjnej (str. 11, przypis 5. L.J. Naisbitt, Megatrends. Ten New Directions Transforming Our Life, Warner Books, New York 1984). Chociaż jest ona najważniejsza z kierunków rozwoju, to jednak stanowi tylko cząstkę problemu. Wiele bowiem kierunków rozwoju (megatrendów) przeistacza nasze codzienne życie, rzucając nowe wyzwania organizatorom i kierownikom życia gospodarczego i zmuszając ich do poszukiwania nowych formuł zarządzania przyszłością. W książce Nasbitta każdy z dziesięciu rozdziałów analizuje jedną istotną przemianę. Przemiany te to :

przesuwanie się społeczeństwa uprzemysłowionego ku społeczeństwu opartemu na tworzeniu dystrybucji i informacji;
nieprzydatność technologii nie biorącej pod uwagę czynnika ludzkiego;
globalna ekspansja gospodarki; gospodarka krajowa staje się częścią gospodarki światowej;
przestawianie się z działań opartych na krótkofalowych rozwiązaniach na podejmowanie problemów w szerszych ramach czasowych i przywiązywania coraz większego znaczenia do spraw perspektywicznych;
szybka decentralizacja organizacji i hierarchii, rosnąca zdolność do działania innowacyjnego i osiągania efektów poprzez inicjatywy oddolne;
poleganie na własnej zaradności we wszystkich dziedzinach życia, zamiast korzystania z pomocy zinstytucjonalizowanej;
narastająca potrzeba ludzi do brania udziału w podejmowaniu decyzji;
rozpadanie się struktur hierarchicznych i powstawanie sieci przetwarzania informacji, co staje się szczególnie ważne w odniesieniu do społeczności biznesu;
większe możliwości samodzielnych wyborów stojące przed ludźmi, tworzenie się społeczeństwa wolnego, wieloopcyjnego;
większość Amerykanów mieszkając obok północnych miast przemysłowych, żyje na południu i zachodzie kraju (trend ten dotyczy wyłącznie społeczeństwa amerykańskiego).

W kolejnej książce, zatytułowanej "Trendletter", J. Naisbitt sprecyzował nowe trendy, różniące się od poprzednich (str. 12, przypis 6. Cyt. wg Dziesięć nowych megatrendów - opr. B. Filipiak - Organizacja i Kierownictwo, 1986, nr 6, s. 6-7) :

Zdolność prowadzenia strategii to kapitał społeczeństwa przemysłowego. W społeczeństwie informacyjnym punkt ciężkości przesuwa się na informację, naukę i kreatywność. Podnosi to znaczenie każdego stanowiska pracy.
W późnych latach osiemdziesiątych i w latach dziewięćdziesiątych przedsiębiorstwa będą konkurowały ze sobą o najlepszych pracowników.
Liczebność kierownictwa średniego szczebla zostanie znacznie zmniejszona. Komputer "nadgryzie" konwencjonalną hierarchię, ponieważ często lepiej niż ludzie wypełnia zadania. Organizacja przedsiębiorstw ulegnie spłaszczeniu.
Propagować się będzie przedsiębiorczość, a pracownikom stworzy się możliwości wykazania swoich uzdolnień.
Miejsca pracy będą dostosowane do młodych, lepiej wykształconych pracowników, wśród których wyraźnie będą przeważać kobiety.
Wpływ kobiet na organizację pracy i funkcjonowanie przedsiębiorstw będzie coraz większy.
W kierowaniu przedsiębiorstwem nabierze znaczenia intuicja i umiejętność przewidywania.
Zapanuje rozbieżność miedzy systemem kształcenia a potrzebami informacyjnego społeczeństwa. Dojdzie jednak do silniejszej współpracy firm i szkolnictwa.
Wzrośnie gospodarcze znaczenie problemów zdrowotnych. Brak dobrych pracowników spowoduje większą dbałość o ich sprawność i zdrowie.
Młode pokolenie menedżerów preferuje inne wartości : niezależność, przedsiębiorczość, liberalizm, otwartość na problemy społeczne i dbałość o zdrowie.

Ku społeczeństwu oszczędzającemu – str. 13

    Kanadyjska Rada Naukowa działająca przy rządzie kanadyjskim uważa, że w gospodarce społeczeństwa przyszłości większy nacisk będzie się kładło na ekologiczne aspekty rozwoju niż na szybkie wydobycie surowców i ekspansję przemysłową. Gospodarka będzie się musiała opierać na założeniach planowych (economy of desing), uwzględniać szeroko globalne koszty rozwoju i poszanowanie zdolności regeneracyjnych biosfery, zaś strategie działania przemysłów będą musiały się opierać na technologiach „czystych”, sprzyjających przechodzeniu do „społeczeństwa konserwującego” (conserver society). Będą to technologie o wysokiej efektywności wykorzystania energii, dostarczające energię odnawialną i umożliwiające regenerację oraz wzbogacanie zasobów.
    Społeczeństwa przyszłości będą więc musiały zaakceptować długoterminowe planowanie przez rządy i ich ingerencję w gospodarkę prywatną (w niektórych dziedzinach), aby uniknąć problemów w środowisku naturalnym i postępującej jego degradacji.
    Rada podkreśla wprost potrzebę przeciwstawienia się „brudnemu” industrializmowi i domaga się wprowadzenia nowego, opartego na ekologii, sposobu życia oraz przystosowania produkcji i konsumpcji do ograniczonych możliwości środowiska. „Przyszłość” – piszą autorzy opracowania – ma niewielką władzę ekonomiczną i polityczną, nikt za nią nie przemawia, nie ma ona też swoich wyborców. Rząd sprawujący władzę, będąc rzecznikiem interesów kraju, musi przyjąć dłuższą perspektywę. Jest to kwestia jego odpowiedzialności za przyszłość nowych pokoleń, którym powinien zapewnić prawo wyboru, nawet – jeśli jest to konieczne – wbrew obecnym żądaniom i oczekiwaniom obywateli.”⁷.

----------
⁷ The Conserver Society Revisited (ed. Ted Schrecker), Science Council of Canada, Ottawa 1983, s. 38
------------

Światowe trendy rozwoju - str. 14

W świetle tych różnych wizji, przewidywań i postulatów wyłania się pewien dość wyraźny obraz przyszłości i przemian zachodzących w społeczeństwie i organizacji, które zwiastują "koniec znanego nam świata"... Przemiany te powinno zwłaszcza uwzględnić każde nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwo. Jest to konieczne, aby mogło ono egzystować i rozwijać się w coraz trudniejszym, zmieniającym się otoczeniu... Można więc założyć, że przyszłość i to stosunkowo niezbyt odległa z całą pewnością przyniesie :

Upadek niezależności (niezawisłości) gospodarczej państw, stopniowy zanik znaczenia wpływu granic narodowych na działalność handlową oraz nasilenie się przepływu kapitału, techniki, dóbr i usług oraz informacji między różnymi krajami, a wraz z tym idei, poglądów, koncepcji intelektualnych i stylów zarządzania.
Postępującą globalizację działań gospodarczych większości firm działających w wymiarze rynków narodowych, gdyż prawie każdy rynek narodowy stwarzać będzie szansę przedsiębiorczej firmie dowolnej wielkości działającej w dowolnej dziedzinie wytwarzania.
Aktywizację małych i średnich przedsiębiorstw i ich dążenie do internacjonalizacji działania (...internationalization for all), dzięki wykorzystaniu takich walorów jak: innowacyjność, operatywność i duża zdolność adaptacyjna do zmieniających się warunków działania.
Powstanie jednolitego rynku, na którym przestaną istnieć bariery i otworzą się nowe stosunki gospodarcze, które powstaną ze zderzenia się „nacjonalizmów technicznych” z ekspansją wielkich ponadnarodowych korporacji, co spowoduje zaostrzenie się konkurencji międzynarodowej. W konkurencji tej spadnie rola ceny, a wzrośnie znaczenie totalnej jakości i „agresywnego” marketingu. Zmiany w sytuacji rynkowej będą wywoływane głównie przez nowe technologie przyspieszające tempo innowacji i proces ich weryfikacji na rynku.
Postępującą zmianę stylów życia wynikającą z procesu starzenia się społeczeństw, skracania czasu pracy, skracania wieku emerytalnego, wydłużenia czasu zdobywania kwalifikacji itp., a także różnicowania wartości społecznych, upodobań, gustów i zainteresowań konsumpcyjnych oraz rosnącej roli zdrowego środowiska w podnoszeniu jakości życia, co wzmagać będzie społeczny nacisk na ochronę zasobów stanowiących dziedzictwo narodowe i przestrzeganie etycznych zasad gospodarowania.
Konieczność upodmiotowienia pracowników poprzez stwarzanie im możliwości poszerzenia wiedzy, zapewnienia uczestnictwa w zarządzaniu i korzyściach wynikających rozwoju firmy, a także poprzez nadawanie ich pracy sensu i znaczenia oraz polepszenie jakości życia w pracy.
Rosnącą liczbę możliwości wyborów przy podejmowaniu indywidualnych decyzji w zakresie wyboru zawodu i pracy, wzrost oczekiwań i aspiracji tzw. ludzi nowych wartości, lepiej wykształconych i spodziewających się szybszych karier.
Wydłużanie się horyzontu czasowego uwzględnianego przy podejmowaniu decyzji gospodarczych, a także wzrost znaczenia czynnika czasu w walce konkurencyjnej i zaspokajaniu potrzeb rynku, coraz bardziej wymagającego i trudniejszego do satysfakcjonowania (zwiększone tempo w dziedzinie zmian potrzeb i wartości, lepsze poinformowanie konsumentów, a tym samym i większe ich wymagania).
Głęboki i nieodwracalny w skutkach kryzys hierarchicznych struktur zarządzania, szybką decentralizację organizacji i hierarchii, powstawanie sieci przetwarzania informacji, a także zasadnicze zmiany w strukturze zarządzania.
Pełniejszą transformację gospodarki industrialnej w informacyjną, rozszerzenie zastosowania komputerów i telewizji satelitarnej, co spowoduje szeroki przepływ informacji, ułatwiający nawiązywanie stosunków handlowo-produkcyjnych, tworzenie wspólnych przedsiębiorstw, zdobywanie nowych segmentów rynku, tworzenie nowych sieci sprzedaży i produkowanie wyrobów dostosowanych do potrzeb lokalnych rynków zagranicznych niezależnie od ich położenia geograficznego.

Otworzyć się na zmiany - str. 17

    Te przemiany wywołają niewątpliwie poważne skutki w sferze zarządzania, wymuszą stworzenie nowych skuteczniejszych koncepcji sterowania rozwojem gospodarki i przedsiębiorstw bez względu na ich status formalny. Niedostosowanie się do zachodzących w świecie zmian mogłoby przekreślić możliwość czerpania przez nasz kraj efektów współpracy międzynarodowej i utrudniałoby nam niewątpliwie bardzo przyszłą integrację z Unią Europejską, która zmierza do rozwoju kompatybilności poszczególnych gospodarek i w której stale poszerza się internacjonalizacja produkcji i rynku, wzrasta znaczenie dobrze zorganizowanej, kreatywnej i wydajnej pracy, nowoczesności produkcji i umiejętności współżycia z przyrodą.
    Wobec obecnych i przewidywanych zmian, które stanowią dla nas wyzwania rozwojowe, powstaje pytanie, czy tradycyjne zasady zarządzania pozostaną aktualne, (jeśli nawet były lub są źródłem sukcesu firmy), czy też niezbędna jest ich modyfikacja? Odpowiedź na to pytanie jest chyba jednoznaczna:
Przyszłość wymaga zupełnie innego, nowoczesnego zarządzania - zarządzania czwartej generacji, umożliwiającego firmie elastyczność w reagowaniu na zmienność warunków działania, skupianie uwagi na najważniejszych problemach, znaczną mobilność i przedsiębiorczość w podejmowaniu ryzykownych działań i pełnego wykorzystania możliwości oraz uzdolnień ludzi, którzy na jej sukces pracują, a więc, krótko mówiąc : pokonywania wyzwań przyszłości (przypis 8. B. Gliński, Kierunek - nowoczesne zarządzanie, Przegląd Organizacji 1990, nr 11, s. 10-11).
    Społeczeństwo nasze już od dawna czeka na takie zarządzanie. Wszystkie dotychczasowe reformy zapowiadały "zarządzanie przyszłościowe", które miało wyeliminować wady nakazowego systemu kierowania gospodarką, wpłynąć korzystnie na postawy ludzi, ich wydajność i sprawność działania, uruchomić ich motywacje i twórcze potencje, a w efekcie stać się kluczem do postępu gospodarczego i kulturalnego, spokoju i dobrobytu.
    Tak się jednak nie stało; wprowadzone zasady zarządzania rozbudzały tylko nasze nadzieje. Nadzieje te są nadal żywe. Ich spełnienie to największe wyzwanie naszych czasów.

Szansa w nowoczesnym zarządzaniu - str. 18

    Przejście do nowoczesnej gospodarki wymaga nowych koncepcji w zarządzaniu przedsiębiorstwami. Oznacza to szukanie nowych dróg, a nie doskonalenie starego systemu. Aby sprostać aktualnym wymaganiom na rynku krajowym i zagranicznym, trzeba wytwarzać nowe produkty w nowoczesny sposób, zdobywać nowe rynki zbytu, kierować przedsiębiorstwem w sposób innowacyjny ze szczególnym uwzględnieniem przyszłości. Właśnie w nowoczesnym zarządzaniu tkwią duże możliwości przyspieszenia transformacji i unowocześnienia naszej gospodarki.
    Wiele krajów, które dzisiaj są zaliczane do wysoko rozwiniętych, zawdzięcza swe sukcesy zarządzaniu, które wciąż stanowi skok jakościowy w przyszłość.
    Zarządzanie jest nadal w każdym kraju wielką sztuką mobilizowania i pobudzania energii oraz inwencji twórczej wszystkich, którzy przyczyniają się do tworzenia wartości, niezależnie nawet od poziomu rozwoju gospodarki, jej struktury i stosunków własnościowych.
    Zwraca na to uwagę " guru" amerykańskiego zarządzania Peter F. Drucker " Rozwój ekonomiczny i społeczny jest rezultatem zarządzania. Można powiedzieć bez zbytniego uproszczenia, że nie ma krajów słabo rozwiniętych, są tylko kraje źle, nieudolnie zarządzane" (przypis 9. P.F. Drucker, Technology, Management and Society, Pan Books, London 1970, s. 45)...
    Dzisiaj w wielu krajach przeważa już czwarta generacja zarządzania charakteryzująca się zwróceniem szczególnej uwagi na piątą funkcję zarządzania, którą definiuje się jako rozwijanie sprawności i uzdolnień ludzkich (przypis 11. M.M. Kostera, Piąta funkcja zarządzania, Przegląd Organizacji 1990, nr 1, s. 12-13).

Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa. Szanse czy zagrożenia? - str. 21

Przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, co oznacza, że jego wzrost i przetrwanie zależą od istniejących obecnie warunków zewnętrznych i tych, które wystąpią w przyszłości.

Warunki funkcjonowania przedsiębiorstw ulegają dzisiaj zasadniczym zmianom. Dotyczy to zarówno logiki ich działania, kryteriów racjonalności gospodarowania, jak i wyboru korzystnych dróg rozwoju.
Zmiany te są powodowane nie tylko wprowadzeniem gospodarki rynkowej, do której zasad wiele firm już zdążyło się przystosować, ale głównie tzw. turbulencją ich otoczenia, z którym muszą one stale regulować swoje stosunki i powiązania.

Trudne otoczenie i komplikujące je zmiany - str. 21

Współczesne otoczenie (środowisko) uważa się za burzliwe, turbulencyjne, bardzo stresujące, wymagające, a nawet wrogie. Cechuje je wzrastająca niepewność, brak stabilności i wysoki stopień ryzyka. Zmiany, jakie w nim zachodzą, wywierają wpływ na wszystkie dziedziny i procesy w przedsiębiorstwie... Toteż zmiany te muszą być przez przedsiębiorstwo śledzone, analizowane i uwzględniane w programowaniu jego rozwoju i samoregulacji. Zmiany te można scharakteryzować w kilku punktach.
1. Na rynkach przeważa podaż nad popytem wyrobów wysokiej jakości...
2. Zwiększa się złożoność wyrobów, rosną wymagania...
3. Zwiększa się częstość wprowadzania nowości do produkcji...
4. Następują wyraźne zmiany w organizacji produkcji...
5. Następuje przestawienie się produkcji przemysłowej na mniej materiałochłonne i energochłonne produkty oraz procesy technologiczne...
6. Rośnie znaczenie informacji, która staje się często najważniejszym towarem eksportowym. Informatyka i najnowsze środki przenoszenia, opracowywania i przechowywania informacji przenikają do wszystkich dziedzin działalności przedsiębiorstwa. Znacznie skraca się czas przenoszenia informacji...
7. Rośnie znaczenie marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu globalnym...
8. Zmieniają się aspiracje pracowników. Pracownicy "nowych wartości" domagają się organizacji pracy łączącej wymogi wysokiej wydajności z regułami humanistycznymi i racjonalizacją działania, a więc pracy bezpiecznej, sensownej, angażującej intelekt, inwencję i samoocenę jej wykonawców...
9. Zmieniają się przepisy prawne i restrykcje zagraniczne, rośnie inflacja, zmieniają się kursy przeliczeniowe i pogarszają warunki uzyskania kredytów, spada znaczenie ceny jako narzędzia konkurencji, a instrumentem pozyskiwania rynku staje się wysoka jakość wyrobów i usług oraz szybkość przystosowania się do jego potrzeb (just in time production).

Obserwacja i analiza otoczenia - str. 25

   Przedsiębiorstwo, by móc działać i prosperować w takim otoczeniu, musi dokonywać stałej jego eksploracji, poszukiwać nowych możliwości działania i odpowiadać na jego wyzwania nowymi technologiami, wyrobami i formami marketingu. Musi więc stworzyć sobie system obserwacji otoczenia, studiować na bieżąco wykrywane zmiany i trendy, siły, wydarzenia i zjawiska (deskryptory), uwzględniać pojawiające się szanse i zagrożenia i odpowiednio na nie reagować, dokonując manewru własnymi lub pozyskiwanymi zasobami.
   Otoczenie powinno być analizowane głównie w trzech obszarach; jako środowisko własne, tj. środowisko przemysłowe lub usługowe, w którym działa przedsiębiorstwo, środowisko konkurencyjne i środowisko ogólne (polityczne, gospodarcze, demograficzne, prawne itp.). Oczywiście w przedsiębiorstwie nie można obserwować wszystkiego, lecz trzeba się skoncentrować na sprawach najważniejszych, wybierać i gromadzić informacje wartościowe i zapewnić właściwy ich przepływ oraz wykorzystanie. W związku z tym każde przedsiębiorstwo powinno:
- zidentyfikować rodzaje wydarzeń i zmian, które mają obecnie i będą mieć w przyszłości zasadniczy wpływ na jego działalność...
- określić, gdzie można pozyskiwać potrzebne informacje oraz jakie są najlepsze metody ich gromadzenia;
- gromadzić (w sposób ciągły) i oceniać przydatność informacji oraz przekazywać je właściwym kierownikom do wykorzystania przy opracowywaniu planów i ich koniecznej modyfikacji.
    Baza danych o środowisku własnym (przemysłowym) powinna zawierać trzy rodzaje informacji: o wyrobach, rynku i klientach.
    Informacje o wyrobach powinny zawierać: (...)
    Informacje o rynkach powinny zawierać: (…)
    Informacje o klientach dotyczą... (…)
    Baza danych o środowisku konkurencyjnym powinna zawierać ważne dla przedsiębiorstwa informacje dotyczące najgroźniejszych konkurentów, takie jak:
- tendencje rozwoju,
- wielkość i kierunki sprzedaży,
- rozwój technologiczny,
- zdolności badawczo-rozwojowe,
- zasoby finansowe,
- zasoby techniczne i kadrowe,
- sposoby promocji i sprzedaży,
- kanały dystrybucji itp.

Dla porównania z konkurencją należy brać pod uwagę najważniejsze dla danego segmentu rynku czynniki, jak:
- cena,
- warunki sprzedaży,
- jakość,
- serwis,
- miejsce,
- zapasy.
Konkurentów można analizować w różnych aspektach. Można nawet sporządzić ich mapę, która ukazywałaby ich liczbę, udziały na rynku, tempo wzrostu, słabe i mocne strony.
K. Obłój proponuje słusznie przyjęcie np. za punkt odniesienia tzw. fundamentalnego klienta, tj. firmę bardzo dobrze prosperującą, która może stanowić dla danego przedsiębiorstwa wzorzec do naśladowania, co może znakomicie ułatwić budowanie własnej strategii¹⁸.

Baza danych o ogólnych warunkach środowiskowych powinna zawierać:
- informacje o trendach rozwojowych ważnych dla wszystkich przedsiębiorstw,
- informacje ważne dla całej konkretnej branży,
- informacje dotyczące zmian w samej branży.

W szczególności powinna ona zawierać informacje:
- o sytuacji międzynarodowej,
- o rozwoju światowej gospodarki,
- o sytuacji demograficznej,
- o ruchu cen...
- o sytuacji na rynku...
- ...
Badanie i analizowanie otoczenia jest dzisiaj koniecznością, jako że każde przedsiębiorstwo staje się coraz bardziej zależne od zachodzących w nim zmian, a poza tym ułatwia ono sprowadzenie niepewności do stanu ryzyka i wykorzystanie tych zmian jako sposobności do rozwinięcia nowych rodzajów działań i uzyskania przewagi konkurencyjnej w odpowiednich segmentach rynku.

Niepewność i ryzyko w działaniu - str. 32

Przedsiębiorstwa działają dzisiaj w tzw. ciężkich czasach - czasach powolnego wzrostu gospodarczego, intensywnej konkurencji krajowej i zagranicznej, ograniczeń surowcowych, cięć w polityce finansowej państwa, rosnących wymagań ekologicznych i ergonomicznych, zmniejszającej się liczby miejsc pracy, przyspieszonego starzenia się wyrobów, swoistej konkurencji w zakresie wzrostu jakości i wydajności pracy, obniżania się kosztów produkcji itp.¹⁹. Są to więc czasy rosnącej niepewności i podwyższonego ryzyka, co z pewnością nie ułatwia rozwiązywania problemów, zwłaszcza tych dotyczących przyszłości.

W praktyce zazwyczaj nie rozróżnia się tych pojęć i traktuje się je jako tożsame. Odgrywają one jednak odrębną rolę w zarządzaniu, a zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji.

Ryzyko jest sytuacją, gdy co najmniej jeden z elementów składających się na nią nie jest znany, ale znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia (lub prawdopodobieństwo ich wystąpienia, gdy tych elementów jest więcej).
Ryzyko ma więc miejsce w kalkulacji prawdopodobieństwa.

Percepcja ryzyka

Miara tej niekorzystności, a także stosunek do ryzyka, określone na podstawie rozkładu prawdopodobieństwa są pojęciami subiektywnymi, gdyż percepcja ryzyka jest zawsze indywidualną sprawą każdego człowieka. Zależy ona od jego odporności na stres²⁰.
(…) Skuteczny menedżer działa więc w strefie dopuszczalnego ryzyka. Zna granice hazardu i antyryzyka. Wie, że pierwsza z tych granic oznacza niebezpiecznie duże straty, a druga – tracenie szans i marnotrawstwo zasobów.

Niepewność w działaniu

Niepewność jest zupełnie czymś innym niż ryzyko. Oznacza sytuacje, gdy nie można określić, jakie elementy (lub przynajmniej część z nich) na nią się składają, jaka jest ich wartość lub jakie jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Sytuację więc nazywamy niepewną, gdyż wymaga działania, lecz nie można ocenić ryzyka z nim związanego, gdyż prawdopodobieństwo wystąpienia kryteriów jest niewiadome (nie można określić żadnego obiektywnego prawdopodobieństwa).
...
Skuteczne zarządzanie i podejmowanie rozumnych decyzji wymaga czegoś więcej niż szczęścia. Wymagane jest zastąpienie niepewności ryzykiem, w którym relacja miedzy prawdopodobieństwem sukcesu a kosztami może być dość wyraźnie określona, a więc stanowić racjonalną podstawę do podejmowania decyzji.

Wybór oparty na intuicji musi być przeto zastąpiony wyborem opartym na sformalizowanej i przemyślanej procedurze podejmowania i oceny decyzji.*

* W poważnych i nietypowych sprawach warto analizować problem także z jakąś inwencją twórczą; po prostu procedury mogą czegoś nie brać pod uwagę, np. tego, że jakieś dane lub zachowania są czymś zniekształcone.
Anonimus

Polubić ryzyko

Przy podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości zawsze należy się liczyć z mniejszym lub większym ryzykiem…
Oczywiście przedsiębiorczość nie jest tożsama z nierozważnym rzucaniem się na sytuacje ryzykowne.
Zachowanie przedsiębiorcze jest oczywiście oparte na świadomości ryzyka, ale też na próbie określenia skali jego wielkości (szansy powodzenia)...

Kierować – to znaczy przewidywać, wskazywać przyszłe, a więc nie zawsze pewne cele. Kto zatem chce być dobrym menedżerem, musi mieć odwagę podejmowania ryzyka i ponoszenia za nie odpowiedzialności. W przeciwnym razie może być on tylko urzędnikiem, który sprawując władzę kierowniczą, zubaża siebie i swoich podwładnych.

Współczesny menedżer ma znaczne możliwości podejmowania racjonalnego ryzyka, gdyż ma do dyspozycji różne narzędzia ułatwiające przewidywania przyszłości i radzenie sobie z problemami, które ona niesie, a więc lepsze przystosowanie swojej firmy do coraz bardziej „burzliwego” otoczenia. Narzędzi tych dostarczają mu nowoczesne systemy informacyjne i różne naukowe systemy wspomagania decyzji.

Wymagania stawiane sprawności kierowania - str. 40

Sukces przedsiębiorstwa zależy dzisiaj od wszystkich pracowników, ich kreatywności, pomysłowości i zaangażowania. Ale zadanie tworzenia tego sukcesu spoczywa na menedżerach sprawujących funkcje kierownicze: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne.
Menedżerowie muszą posiąść trzy rodzaje umiejętności:
- techniczne, polegające na znajomości procedur wykonywania określonych czynności profesjonalnych przypisanych danemu stanowisku;
- interpersonalne, obejmujące wszystko, co ułatwia postępowanie z ludźmi, rozumienie ich, ocenianie, porozumiewanie się, motywowanie itp.;
- konceptualne, wyrażające się w postrzeganiu organizacji jako całości, w widzeniu zależności między poszczególnymi działaniami, pomiędzy kierowaną przez siebie organizacją z jej złożonym otoczeniem społecznym, ekonomicznym i ekologicznym.

Sztuka kierowania - str. 41

    Kierowanie, rozumiane jako umotywowane i skoordynowane działanie ludzi zmierzające do osiągnięcia celów organizacji, staje się współcześnie coraz ważniejszym czynnikiem sukcesu każdej firmy, a zarazem coraz trudniejszą sztuką. Jego zadaniem jest zapewnienie współdziałania ludzi ze sobą w rozwiązywaniu problemów gospodarowania i mobilizowania ich energii i inteligencji do przemyślanego wypełniania postawionych przed nimi zadań oraz wyboru środków do ich osiągnięcia.
    Współdziałanie oznacza pełną integrację wysiłków nie na zasadzie bezwzględnego podporządkowania, lecz współpracy, a tym samym pełnego poszanowania innej osoby, jej praw i podmiotowości. Wiąże się więc ono z demokracją w środowisku pracy, która jest dzisiaj nieunikniona, gdyż "jest jedynym systemem, który może z powodzeniem zmagać się ze zmiennymi potrzebami współczesnej cywilizacji zarówno w gospodarce jak i w administracji" (przypis 33. P.E. Slater , W.G. Bennis, Democracy is Inevitable, Harvard Business Review 1964, March/April, s. 51).
    Mobilizowanie zaś oznacza koncentrację wysiłku i woli intensywnego i skutecznego działania, pełniejszego zaangażowania się w pracę i wykorzystania w niej posiadanych predyspozycji w interesie realizacji przyjętych zadań. Mobilizowanie wiąże się ściśle z podnoszeniem znaczenia pracowników dla firmy, uświadamianiem im ich rzeczywistej roli i uznaniem ich za najcenniejszy kapitał, nie zaś za koszty zmienne, a nade wszystko jest ono związane z motywowaniem. A motywowanie to wielka sztuka nie opanowana jeszcze dobrze przez naszych menedżerów, która polega na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (przypis 34. S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1985, s. 11).
    Kierowanie więc powinno być efektywne, tzn. powinno z jednej strony zaspakajać aktualne i perspektywiczne potrzeby organizacji z drugiej - potrzeby i aspiracje pracowników, czyli powinno stwarzać pracownikom warunki umożliwiające wnoszenie jak największego wkładu w jej rozwój, gdyż tylko wysiłek wszystkich pracowników, a nie wyłącznie kadry kierowniczej, może jej pozwolić na stawianie czoła wymaganiom zmieniającego się otoczenia. Kierowanie jest zawsze funkcją trzech złożonych zmiennych: osobowości kierownika, dojrzałości podwładnych oraz sytuacji kierowania, tj. warunków, w jakich on funkcjonuje.

Władza menedżera i jej źródła - str. 43

(...) Każda władza ma swoje źródła, które mają też poważny wpływ na jej charakter i sposób sprawowania. W zorganizowanym zespole ludzkim władza wynika z samego podziału pracy i potrzeby koordynacji działań cząstkowych, z której wyłania się rola kierownika jako osoby sterującej całym zachowaniem się grupy w oparciu o zachodzące między nimi sprzężenia zwrotne. W literaturze wymienia się różne źródła sprawowania władzy. Najczęściej mówi się o takich jak:
- uprawnienia wynikające z przepisów prawa,
- uprawnienia wynikające z pozycji organizacyjnej (dysponowanie dobrami, informacjami, środkami przymusu, nagradzania itp.).
    Rzadziej natomiast wymienia się nieprzeciętne zdolności i umiejętności (organizatorskie, innowacyjne, przedsiębiorcze itp.), talent i wyobraźnię, które w nowoczesnym przedsiębiorstwie stają się najważniejszymi atrybutami władzy.
    Władzą trzeba się dzielić, trzeba ją budować na porozumieniu! Zamiast więc kierować poprzez rozkazy, trzeba kierować poprzez współpracę, wykazując należytą troskę o ludzi i o wykonanie zadań, pamiętając o tym, że pracownicy osiągają najlepsze wyniki dzięki własnemu zaangażowaniu, nie zaś wyłącznie przez wykonywanie odgórnych poleceń, i że najlepszym sposobem na wzbudzenie tego zaangażowania jest współudział w podejmowaniu decyzji na szczeblu jednostki, w której są zatrudnieni. Trzeba więc prowadzić z podwładnymi dialog, wyposażać ich w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań i delegować odpowiedzialność, kierując się wskazówką, że dobry przełożony to nie ten, który traktuje wszystkich pracowników jednakowo, lecz ten, który uwzględnia ich możliwości, upodobania i nawyki, ugruntowując w nich poczucie własnej wartości i pewności działania.
    Nowoczesne zarządzanie wymaga nie autokracji i dominacji, lecz demokracji i współdziałania, otwartej i pełnej komunikacji, otwartych i swobodnych dyskusji, wspólnego ustalania celów i środków realizacji.
    Przedsiębiorstwo, w którym szef kieruje dyktatorskimi metodami (rządzi) i chce podejmować wyłącznie autorytatywne decyzje, a podwładni mu tylko potakują i milcząco spełniają swe obowiązki z uwagi na otrzymywane wynagrodzenie, nie ma co liczyć dzisiaj na sukces w walce konkurencyjnej i na rynku. Pracownicy muszą być zainteresowani pracą i jej wynikami, dbać o jakość produkcji i image firmy.
    Warto przywołać w tej kwestii Kohei Gohshi, twórcy ruchu na rzecz wydajności pracy w Japonii, który tak określa nową filozofię organizacji pracy i wydajności :
'' Przed ćwierćwieczem, gdy zainaugurowaliśmy ruch na rzecz zwiększenia wydajności, byliśmy przekonani, że celem nadrzędnym jest poprawa stopy życiowej pracowników. Bez względu na to, co robiłaby dyrekcja przedsiębiorstwa, wydajność ludzka zwiększa się tylko wtedy, gdy pracownicy chcą pracować i mają poczucie tego, że spełniają ważną część pracy. Japonia bardzo chciałaby wprowadzić u siebie zachodnie naukowe metody zarządzania przedsiębiorstwami. Byliśmy jednak zdania, że zarządzaniu potrzeba nie tylko technologii, lecz również ludzkiego serca. Podczas gdy na Zachodzie starania o wzrost wydajności miały przeważnie orientację technologiczną, to nasze wysiłki kierowały się ku większej satysfakcji robotników ze swego zajęcia. Inaczej mówiąc, nie wystarczą po prostu próby manipulowania. Musimy trafić do ludzkich serc. Dlatego też sądzę, że w kwestii wydajności należy stosować podejście, które uwzględnia uwarunkowania kulturowe."
(przypis 39. Japonia : człowiek i praca, Zeszyty Dokumentacyjne, Centralny Ośrodek Dokumentacji Prasowej przy PAP, Warszawa 1981, nr 4/141, s. 20-21).

Autorytet i kompetencja - str. 47

    Autorytet, podobnie jak władza, jest także ważnym czynnikiem wpływającym na efektywność kierowania. Może on mieć charakter formalny (funkcyjny) i nieformalny (osobisty). Posiadanie władzy nie jest więc równoznaczne z posiadaniem autorytetu. W praktyce obsadzania stanowisk często te dwie wartości rozmijają się, co sprawia, że "mali" ludzie otrzymują nieraz wysokie stanowiska. Ma to miejsce zwłaszcza w okresie wielkich przemian, gdy burzy się dotychczasowe struktury i buduje nowe, powierzając ich obsługę nowej "elicie" władzy. Działa wówczas tzw. paradoks Mancura Olsona, w myśl którego o awansie nie decydują kwalifikacje, fachowość, troska o wspólne dobro itp., lecz czynniki irracjonalne, jak: poczucie odrębności, wspólnie przeżyte wydarzenia, solidarność uczuciowa, upodobania, identyczność akceptowanych norm⁴¹ (⁴¹J.D. Reynaud, Źródła konfliktów społecznych, _"Prezentacje^" 1981, nr 2, s. 25-26).
    Menedżerowi potrzebny jest zarówno autorytet formalny jak i nieformalny.
Aby mieć autorytet, trzeba wykształcić w sobie pewne cechy osobowości i posiąść umiejętność współpracy z ludźmi, a nawet służenia im. Trzeba zwłaszcza być dobrym specjalistą w danej dziedzinie wiedzy czy sztuki, odznaczać się inteligencją i jasnym formułowaniem myśli, być energicznym, odważnym i odpowiedzialnym, posiadać umiejętność przewodzenia, być wrażliwym na sprawy ludzkie i społeczne, umieć stwarzać atmosferę szczerości, otwarcia i zaufania, wykazywać inicjatywę i zachęcać innych do jej przejawiania, umieć forsować swoje pomysły i mieć siłę przekonywania o słuszności własnych idei i koncepcji.
    Dzisiejszy kierownik nie może też zapominać o etyce i lojalności wobec swojej organizacji i kraju. Kluczowe znaczenie ma tu naturalnie etyka. Etyka dla menedżera nie może być tylko tematem seminaryjnym, lecz cechą jego charakteru. Menedżer musi kierować się przesłankami moralnymi, ideami służby społeczeństwu. Starać się zrobić wszystko, co konieczne dla sukcesu firmy, ale w sposób cywilizowany, a więc zgodnie z przyjętymi przez społeczeństwo ocenami i normami moralnymi. Musi tworzyć struktury i systemy bodźców, które w rozsądny sposób godziłyby interesy udziałowców, pracowników i klientów. Musi też umieć narzucić swoim podwładnym etyczne postępowanie i odpowiadać za ich kompetencje etyczne.
    Wysoki poziom etyczny firmy wymaga otwartości w komunikowaniu się kierownictwa i pracowników. Władza i autorytet muszą iść w parze z postępowaniem etycznym, a decyzje muszą uwzględniać ograniczenia etyczne i moralne. Etyka w zarządzaniu jest niezbędna. Bez etyki świat interesów staje się światem mafii, a nie biznesu.

Menedżer w przedsiębiorstwie jutra - str. 57

    Przyszłość wymagać będzie nowych menedżerów, nie urzędników i biurokratów, lecz przedsiębiorców, moderatorów i promotorów. Prawdziwa ich siła nie będzie się już przejawiać we władzy formalnej, lecz w ich zdolnościach, umiejętnościach i kreatywności rozumianej jako odkrywanie, projektowanie, wynajdywanie, porządkowanie i planowanie. Zmieni się zasadniczo organizacja i filozofia funkcjonowania przedsiębiorstwa. Trend w zarządzaniu jest wyraźny: przedsiębiorstwa muszą być mniejsze, szczuplejsze, szybsze i wydajniejsze, muszą dobrze zaspokajać potrzeby rynku i służyć społeczeństwu. Do tych tendencji muszą też być dostosowane cechy i umiejętności menedżerów. Podstawą ich działania będzie wiedza ekonomiczna i organizatorska, ale będą oni musieli szeroko w swojej pracy uwzględniać związki, które mają charakter społeczny, kulturowy, ekologiczny, obyczajowy. Będzie się od nich wymagać rozległej wiedzy, dojrzałej orientacji w dziedzinie hierarchii wartości, wysokiego poziomu kulturalnego i etycznego, znajomości języków obcych, a nawet kultury innych krajów. Potrzebny im będzie wizjonerski pogląd, pozwalający na właściwe przewidywanie tendencji rynkowych i życzeń klientów, umiejętność szybkiego reagowania na zmiany i wykorzystania ich jako sposobności do podejmowania nowych działań, odwaga i gotowość do ryzyka, wytrwałość i upór w osiąganiu celów strategicznych, a także gotowość do własnego rozwoju i uczenia się przez całe życie.
    Przed młodymi menedżerami staną więc trudniejsze zadania niż te, które rozwiązywali ich starsi koledzy, pełniący rolę administratorów ceniących sobie bezpieczeństwo, spokój i trwanie w wygodnym konserwatyzmie. Z zadaniami tymi będą musieli sobie poradzić sami odwołując się do własnej wiedzy, wyobraźni i pomysłowości. Doświadczenia wyniesione z przeszłości będą mało użyteczne, gdyż obowiązywały w niej zupełnie inne reguły gry menedżerskiej i inne kryteria sukcesu. Nie będą więc mogli korzystać z wzorców menedżerskich "guru" tak jak ich zachodni koledzy. Wzorce "menedżerów" z przeszłości nie są godne naśladowania. W przeszłości powierzano funkcje kierownicze często różnym samoukom i "empirykom" pozbawionym talentu kierowniczego, awansując ich aż do szczytu niekompetencji. Prowadziło to do dyktatury dyletantów, nieuków, ludzi wiernych "jedynie słusznej teorii" bardziej wytrenowanych niż wykształconych w sztuce zarządzania.
    Dzisiaj jest potrzebny inny wzorzec menedżera. Dziś menedżer nie może czekać na wytyczne, lecz sam musi podejmować rozsądne działania, wybierać właściwą drogę ze świadomością celów i przemyślanym doborem środków.
    Takich menedżerów powinna kształcić dzisiaj powszechna nauka i promować codzienna praktyka. Niestety obecnie pseudomenadżerowie zafascynowani są łatwym zdobywaniem pieniędzy, a nie robieniem biznesu. Kierują się zwykle menedżerskim woluntaryzmem i logiką finansową, nie zaś logiką osiągnięć, która jest najważniejszym wskaźnikiem rozwojowych dążeń ludzi. Prawdziwi menedżerowie o wiele więcej satysfakcji czerpią z zaspakajania potrzeby czynu, z urzeczywistnienia celów i zadań niż z wszelkich innych korzyści.

Ważne zagadnienia i problemy - str. 59

1. W świecie współczesnym zachodzą szybkie zmiany: polityczne, społeczne, technologiczne, gospodarcze. Do zmian tych musi przystosować się społeczeństwo, społeczności i jednostki. Muszę też do nich przystosować się do nich przedsiębiorstwa.

2. Postęp gospodarczy mierzy się dzisiaj dekadami, a nie jak kiedyś - stuleciami. Menedżerowie go akceptują, ale nie zawsze rozumieją jego logikę i mechanizmy. Jeśli chcą oni dobrze zarządzać, muszą dobrze poznać ową logikę i mechanizmy, otworzyć się na zmiany, co więcej: zmian tych poszukiwać i traktować je nie jako zagrożenia, lecz okazje do rozwijania nowych rodzajów działalności.

3. Upadają tradycyjne przemysły, upadają wielkie firmy, które zdawałoby się, miały zapewniony rozwój, konkurencja ma zakres światowy, wkraczają nowe kraje uprzemysłowione, przyspieszeniu ulega postęp techniczny, rosną wymagania i aspiracje społeczeństwa. Przemiany te stanowią poważne wyzwanie dla menedżerów. Dojrzałe przemysły zachowują się dość defensywnie, zamiast zajmować aktywną postawę. Na przeszkodzie stoją zinstytucjonalizowane zasady polityki i systemy organizacyjne...

4. Stabilne, dojrzałe przemysły, o dużej wartości środków trwałych i wysokich kwalifikacjach pracowników oraz kierownictwa są bardzo wrażliwe na zmiany technologiczne, preferencje rynkowe i ceny. Toteż przedsiębiorstwa w nich działające muszą się stale "odmładzać", gdyż inaczej grozi im upadek i zniknięcie z rynku. Niestety, zachodzące na zewnątrz zmiany traktują one zazwyczaj jako zagrożenia, a nie jako okazję do "odmładzania się" i rozwoju.

5. Główną siłą napędową są zmiany techniczne. Nowe technologie (high technology) mają dominujące znaczenie we wszystkich dziedzinach przemysłu – w przemysłach starych i nowych, a także w usługach, informatyce i telekomunikacji. Zmiany te prowadzą do powstawania przemysłów i sektorów o szybkim wzroście i dynamice. Nowe przemysły to miedzy innymi: biotechnologia, mikrokomputery i sztuczna inteligencja. Zmiany te będą postępować nadal i zwiększać niepewność w przemysłach tradycyjnych zarówno pod względem rynków jak i technologii. (...)

6. Zmiany w otoczeniu są burzliwe, nowatorskie, kosztowne, szybkie, nieciągłe, często chaotyczne i trudne do przewidzenia. Powiązania między nimi są kompleksowe i zmieniają się szybko.

7. Przedsiębiorstwa podlegają stałej dynamice wewnętrznej i zewnętrznej pochodzącej z różnych źródeł składających się na otoczenie i często trudnych do zidentyfikowania. Powodują one nieaktualność doświadczeń z przeszłości, nasilają niepokoje, niepewność i ryzyko, a także konkurencję, rodzą konieczność inwencji, twórczości i śmiałych rozwiązań oraz oparcia działań na sprzężeniu z czasem.

8. W stale zmieniającym się środowisku zmieniają się sposoby i style zarządzania, a także priorytety w rozwiązywaniu problemów. Menedżer musi przewidywać przyszłe wydarzenia, żeby działać. Musi wiedzieć, dokąd iść, w jakim kierunku pilotować przedsiębiorstwo. Musi więc "wiedzieć", co przyniesie przyszłość. To wymaga stałych badań...

9. Wobec rosnącej niepewności działania dla przyszłości menedżerowie nie mogą unikać ryzyka... Aby zapanować nad burzliwymi warunkami, muszą wzbogacać swoją wiedzę o zarządzaniu i wraz ze swoim personelem poszukiwać nowych wartości i nowych sposobów przedsiębiorczego działania.

10. W świetle zachodzących zmian rośnie znaczenie czynnika ludzkiego jako zasadniczej siły kreatywnej.
Konsekwencją tych dążeń w kontekście pracy zawodowej i kariery jest respekt dla silnego, nowocześnie zarządzanego przedsiębiorstwa jako źródła dobrobytu i satysfakcji oraz dążenie do osobistego sukcesu - jednym zdaniem: dobra praca w dobrze prosperującej i cieszącej się uznaniem firmie.

Rozdział 2. Perspektywiczne myślenie i działanie - str. 63

Nowe myślenie o przyszłości - str. 63

Menedżerowie muszą zapomnieć o tym, że w przeszłości przedsiębiorstwa musiały się dostosować tylko do stopniowych zmian o liniowym charakterze, a oni sami mogli się wykazać tylko umiarkowaną skłonnością do ryzyka, którą wyznaczały zazwyczaj ich kwalifikacje "polityczne". Obecne zmiany są gwałtowne, nieciągłe i chaotyczne, a trwanie przy "sprawdzonych" sposobach nie zapewnia już sukcesu. Nie można więc kierować firmami z dnia na dzień, optymistycznie spoglądając w przyszłość, wierząc, że pełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych wpłynie korzystnie na konkurencyjne otoczenie, a myślenie strategiczne stosować tylko w przypadku poważnych trudności bądź wielkich przemian. Myślenie to trzeba będzie uczynić podstawowym narzędziem zarządzania. Menedżerowie będą więc musieli stosować twórcze zarządzanie, które wymaga zaangażowania dużej wiedzy i wyobraźni, inwencji i intuicji, pomysłowości i odwagi.

Myślenie strategiczne polega na interdyscyplinarnym podejściu do procesów strategicznych, tj. procesów zawierających dużą liczbę czynników nieznanych lub niepewnych i tworzeniu wielowariantowych koncepcji myślowych opisujących przyszłe sytuacje i spodziewane kierunki rozwoju. Jest to więc kierowany proces wyobraźni podbudowany odpowiednimi informacjami o przyszłości, umożliwiający tworzenie różnych wizji, różnych scenariuszy, które mogą zaistnieć wskutek zmian w otoczeniu, przedstawiających w miarę wiarygodne warunki, w jakich będzie działać przedsiębiorstwo, a więc niepewne i nieprzewidziane okoliczności, stwarzające zarówno zagrożenia jak i szanse.

Myślenie strategiczne dotyczy więc zachowań menedżerskich rozpatrywanych w długookresowej skali i wiąże się z tworzeniem pewnej wizji przyszłości firmy i formułowaniem jej postępowania wobec rynku i otoczenia obowiązujących wszystkich pracowników. Bez takiej wizji i zasad menedżer nie powinien podejmować decyzji strategicznych, gdyż nie może prowadzić polityki nastawionej na krótkookresową korzyść i trwanie. Jego polityka bowiem powinna być nastawiona na zapewnienie przedsiębiorstwu żywotności i atrakcyjności, a to jest możliwe wówczas, gdy cele nie są skierowane na osiągnięcie określonego stanu przedsiębiorstwa, lecz na określone jego postępowanie, np. lepsze rozwiązywanie problemów rynku, dostosowywanie się do otoczenia, przynoszenie korzyści społeczeństwu itp.

W tworzeniu wizji powinien on także "przestawić się" na tzw. myślenie odkrywcze. Myślenie to opiera się na założeniu, że oprócz rzeczy wyjaśnionych, logicznych, istnieją jeszcze rzeczy nie mieszczące się w ramach logiki, mające w sobie coś nadzwyczajnego, niezwykłego... Nie może być ono myśleniem jednowymiarowym, liberalnym, lecz myśleniem cybernetycznym, zasadzającym się na badaniu kompleksowych powiązań, a nie układem bilansu.

Myślenie jednowymiarowe (liniowy sposób myślenia) sprawia, że jego tok układa się w formie „łańcucha”, że wykorzystuje zbytnio doświadczenia z przeszłości (stare sprawdzone sposoby, ekstrapolacja trendów itp.), a poszukiwanie właściwych środków naprawy bądź polepszenia warunków funkcjonowania firmy (systemu) staje się nadmiernie „celowe”, uproszczone, tzn., że nie dostrzega się ważnych wpływów ubocznych, pośrednich, traktując te warunki jako sumę odrębnych elementów , a nie jako kompleksowy system, w którym istnieją one w szerokiej współzależności.
Jest to myślenie „utartymi szlakami” potrzebne i pożyteczne w codziennym kierowaniu zespołami ludzkimi; bez linii kierunkowych, stałych reguł gry, logiki czy wzorców ludzie bowiem nie potrafiliby ze sobą współżyć i współpracować. Jest ono jednak zawodne i niewystarczające w "wytyczaniu" osiągalnej przyszłości, która jest zbyt skomplikowana, aby ją można było kształtować, kontynuując zastane struktury i akceptując istniejącą praktykę oraz przestarzałe poglądy i sposoby myślenia, które już zawiodły w przeszłości (np. zniszczenie środowiska).

Kreatywne myślenie strategiczne   - str. 68

Przyszłość wymaga więc myślenia kreatywnego, dużej wyobraźni i twórczego niepokoju, zdolności analitycznych, intuicji a nawet fantazji. Do takiego myślenia trzeba mieć oczywiście określone predyspozycje, gdyż nie wystarczy długo myśleć, by mieć twórcze pomysły. Wiele jednak interesujących pomysłów i propozycji praktycznych rozwiązań można uzyskać, stosując różne techniki kreatywnego myślenia, znane w literaturze zarządzania jako techniki twórczego poszukiwania rozwiązań problemu (np. sesja pomysłowości i jej odmiany, synektyka, technika podświadomych źródeł pomysłów, technika wejść i wyjść, technika pobudzania skojarzeń)³. Uzyskiwane dzięki tym technikom propozycje i koncepcje mogą ułatwić wielu menedżerom wspólne opracowanie nowych rozwiązań i ich selekcję, a w następstwie pozwolić na „wyprofilowanie” strategicznych okazji umożliwiających firmie efektywną realizację swoich planów i wykorzystanie posiadanego potencjału.
    Myślenie strategiczne ma więc na celu opisywanie na podstawie analizy i ekstrapolacji istniejących danych oraz posiadanej wiedzy, wyobraźni i intuicji możliwych przyszłych sytuacji przedsiębiorstwa, a także dróg rozwoju, które prowadzą do tych przyszłych sytuacji, czyli przewidywanie podstawowych zmian w otoczeniu (na rynku) i dokonywanie wyboru konkurujących ze sobą celów przedsiębiorstwa, aby mogło ono zachować równowagę między tymi celami a zasobami i możliwościami, jakie stwarza otoczenie.
    Myślenie strategiczne powinno być zorientowane na cele przedsiębiorstwa jako całości, a nie sumy nakładów, na tworzenie korzystnego wizerunku (image) w społeczeństwie, a nie tylko korzystnych warunków produkcyjnych i rynkowych. Przedsiębiorstwo przyszłości nie może być tylko zbliżone do klienta i rozwiązywać jego problemy w sposób innowacyjny, zapewniając sobie tzw. bezpieczny zysk. Jako system otwarty względem otoczenia musi także dbać o harmonijne stosunki ze społeczeństwem i przyrodą, ponieważ są one nośnikami wartości, które już obecnie decydują o sukcesie.
    Współczesny świat jest pełen systemów. Rządzą się one swoistymi obiektywnymi prawami, które współczesny człowiek, a szczególnie menedżer musi poznać, aby być świadomym podmiotem działania w tym świecie systemów. Musi więc widzieć i myśleć systemowo, a zachowanie się systemu, którym steruje (firma, instytucja itp.) musi i powinien analizować w odniesieniu do całości, której ten system jest częścią.
    Podstawą nowoczesnego zarządzania powinno więc być systemowe „cybernetyczne” myślenie, aby łatwiej można było układać sobie stosunki z otoczeniem, wcześnie wykrywać szanse i zagrożenia i skuteczniej radzić sobie z coraz trudniejszą przyszłością.
    Myślenie „cybernetyczne” powinno więc zastąpić dotychczasowe myślenie „linearne”, którego skutki są dzisiaj dla wielu społeczeństw dramatyczne (zanieczyszczenie środowiska, rabunkowa eksploatacja zasobów, chaos w rozwoju ekonomiki, bezrobocie, obszary patologii społecznej itp.). Zmiana myślenia musi się zacząć od samej góry, od naczelnego kierownictwa. Strategami muszą się stawać przede wszystkim ministrowie i politycy. Muszą też być nimi przedsiębiorcy, wciąż myślący kategoriami przeszłości.
    Doświadczenie wykazuje, że ludzie osiągają tylko ten potencjał, o którym myślą, że go mają, i że pracują na takim poziomie, jakiego się od nich oczekuje. Okazuje się bowiem, że ludzie dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zaspokajają poziom ich aspiracji⁵.
    Menedżer musi stawiać sobie wysokie wymagania i pamiętać, że dotychczasowe osiągnięcia niekoniecznie są odbiciem jego prawdziwych możliwości. Musi dążyć do osiągania rzeczy niemożliwych, a do tego konieczne jest przyswajanie sobie zasad strategicznego myślenia: wariantowość, synteza metod ścisłych i intuicyjnych, twórcze podejście, refleksja strategiczna, poszukiwanie sposobności (szans) oraz ogólnospołeczny punkt widzenia.

Przewidywanie przyszłości   - str. 72

Myślenie o przyszłości aktywizuje i zmusza każdego do przygotowania działań zbliżających go do założonego celu. Nadzieje i obawy z nią związane skłaniają ludzi do jej sondowania, poznania jej, a nawet chęci kreowania. Przyszłość trudno jest przewidywać, a jeszcze trudniej rozsądnie ją tworzyć.
    Przyszłość należy naturalnie przewidywać. Każdy człowiek musi zwracać się ku przyszłości... Musi i powinien też tak postępować, aby uczynić przyszłość najbardziej prawdopodobną.
    Dotyczy to zwłaszcza menedżerów. (...)

Przewidywać, aby działać   - str. 73

Przewidywanie przyszłości na zasadach naukowych nazywa się prognozowaniem. (...)
Prognozowanie dotyczy oczywiście tylko przewidywania... Nie oznacza więc ono kształtowania tej przyszłości. Tę czynność nazywa się planowaniem.
    Planowanie bowiem to usiłowanie kształtowania przyszłości zgodnie z uprzednio wybranymi celami i naturalnie z określonym skutkiem⁷. W planowaniu zawarte jest oczywiście przewidywanie, które stanowi podstawę podejmowania działań mających na celu ukształtowanie przyszłości w sposób z góry założony i przemyślany, czyli wywarcie wpływu na te przyszłość. Oznacza to, że prognozowanie ma charakter rozpoznawczy, zaś planowanie charakter normatywny.
    (...)
    Prognozowanie menedżerskie jako przewidywanie przyszłości powinno być zupełnie czymś innym niż przewidywanie pogody. (...)
    Prognozowanie musi być więc „aktywne” i uwzględniać wpływ własnych działań na stany otoczenia, które zrealizują się w przyszłości. Oznacza to, że planowanie powinno być traktowane jako jedna całość wraz z procesem prognozowania, że prognozowanie powinno otwierać proces koncepcji planu. Jak trafnie zauważa R. L. Ackoff „planowanie nie powinno się składać z przepowiedni i przygotowania się do przyszłości, którą nie da się sterować, ale z projektowania przyszłości pożądanej i znajdowania lub wymyślania sposobów zbliżania się do niej na tyle, na ile jest to możliwe”¹¹.

Metody przewidywania - str. 77

Wielości sposobów widzenia możliwych stanów przyszłości towarzyszy wielość metod jej badania, czyli pewien pluralizm metodologiczny. Nauka proponuje różne takie metody rozumiane jako sposoby działania zorganizowane i systematycznie stosowane¹². Metody te dzieli się zazwyczaj na trzy grupy:
- metody ekstrapolacyjne,
- metody intuicyjne,
- metody interferencyjne (systemowe i kombinowane).

Metody ekstrapolacyjne - str. 78

Metody te opierają się na zaobserwowanych tendencjach i trendach rozwojowych danego zdarzenia w przeszłości, które stanowią przesłanki wysuwanych wniosków prognostycznych. Sporządzane na ich podstawie prognozy są rezultatem zastosowania różnych modeli ekonomicznych... Modele te dzielą się na:
- deterministyczne, w których wykorzystuje się zwykłą ekstrapolację szeregu czasowego i nie nadaje się zjawiskom i wielkościom ekonomicznym sensu probabilistycznego.
- stochastyczne, uwzględniające wpływ wyróżnionych w modelu zmiennych objaśniających oraz nie skorelowanych, losowych zakłóceń nie dających się uwzględnić w modelu jako wyraźny trend (termin „stochastyczny” oznacza obecność zmiennych losowych, w stosunku do których osoby podejmujące decyzje mogą sprawować ograniczoną kontrolę bądź też nawet żadna kontrola nie jest możliwa);
- probabilistyczne wykorzystujące dla oszacowania możliwości przyszłych zmian systemu bądź jego elementów rachunek prawdopodobieństwa.

Metody intuicyjne   - str. 78

    Metody te dają przewidywania nie poparte ścisłymi obliczeniami, a proces dochodzenia do pewnych oszacowań przyszłości związany jest z wykorzystywaniem twórczych możliwości, jakie tkwią w umyśle każdego normalnie rozwiniętego człowieka. Są one stosowane zwłaszcza w prognozowaniu długookresowym. Metody te wykorzystują osiągnięcia heurystyki, która zajmuje się badaniem procesów twórczego myślenia i formułuje zalecenia, których stosowanie umożliwia bardziej efektywne rozwiązywanie problemów.
    Znanych jest wiele (około 60) różnych technik heurystycznych¹⁴. Są to techniki:
-   analityczne,
-   oparte na skojarzeniach przymusowych,
-   oparte na skojarzeniach swobodnych,
-   polegające na odwróceniu punktu widzenia,
-   projektowania idealnego itp.
    Najbardziej popularne, to:
    -   technika Osborna (brainstorming – burza mózgów) polegająca na swobodnej wymianie poglądów w niewielkim zespole... (...)
    -   brainstorming indywidualny uwzględniający szczególne predyspozycje do działania indywidualnego twórców i sytuacje, w jakich się znajdują;
    -   metoda szybkiego myślenia (quick think method) polegająca na szybkim zgłoszeniu pomysłu rozwiązania problemu i sformułowaniu go na piśmie;
    -   metoda Philips 66 (Philips Buzz Session), polegająca na intensywnym tworzeniu pomysłów w 6-osobowych grupach pracujących przez 6 minut nad zadanym problemem;
    -   metoda Philips 635 (brainwritting) polegająca na tym, że każdy członek 6-osobowego zespołu wypisuje 3 pomysły i po upływie 5 minut przekazuje je swemu sąsiadowi, który w kolejnej turze dopisuje pomysły nie pokrywające się z zapisanymi.

Na marginesie
Dwie ostatnie techniki, jeśli faktycznie ich celem jest rozwijanie intuicji w prognozowaniu długookresowym itp., bardziej mi przypominają „pajacowanie” niż metody sensowne. Owszem, w sytuacjach ekstremalnych, np. w takich, w jakich znalazł się Wiktor Ostrowski (strona konkretyzacja), mając, gdzieś na Paranie, w dzikim buszu, przystawioną lufę Colta do brzucha, z pytaniem „Powiedz gringo, czy ja łżę?”, umiejętność intuicyjnej/instynktownej szybkiej a zarazem trafnej reakcji bardzo się przydaje, ale ją się wyrabia/lub „sama” się wyrabia „trochę” w inny sposób... Podobnie jest we wszystkich sytuacjach, gdy trzeba decydować natychmiast, i nie ma czasu na zastanawianie się. Warto w tym kierunku, kogo trzeba, odpowiednio szkolić, i samemu się szkolić, i tak się z dawien dawna na świecie robi. Natomiast w normalnym procesie decyzyjnym, gdy decyzja wymaga rozwagi i przemyślenia sytuacji, intuicja też ma spore znaczenie i chyba warto nad nią pracować, ale chyba nie takimi metodami, szczególnie nie metodami rozwijającymi przyzwyczajenia „aby szybciej”, „prawie bez namysłu”.
Anonimus

Metody interferencyjne - str. 79

    Metody te umożliwiają przewidywanie jednych zdarzeń na podstawie innych, mimo że nie obserwuje się między nimi związków przyczynowo-skutkowych. Ważniejsze z nich to¹⁵:
- analiza morfologiczna polegająca na systemowym układzie struktury problemu i kombinowaniu wszelkich teoretycznie możliwych jego rozwiązań. (...)
- metoda analizy czynników opierająca się na możliwościach poznawczych, jakie przynoszą inne metody... (...)
- metoda analizy informacji naukowej opierająca się na przetwarzaniu różnorodnych informacji naukowych i wykorzystująca zjawisko wzajemnych powiązań obiektów i stosunków występujących między nimi... (...)
- metody modelowe wykorzystujące właściwości modelu, który jest znany i którego cechy przenosi się na badany obiekt; (uwaga na bezkrytyczne przenoszenie cech uproszczonego modelu na o wiele bardziej skomplikowany badany obiekt. Anonimus)
- metoda macierzowa polegająca na identyfikacji różnych, współzależnych czynników, wywierających wpływ na osiągnięcie zamierzonych celów, grupowanie tych czynników... ocena wzajemnego wpływu... i określenie całkowitego wpływu...
- metoda wartościowania techniki oznacza identyfikację i szacowanie wszystkich przyszłych skutków związanych z wprowadzeniem nowych technologii... (...)
- metoda synektyczna (J. J. Gordona) polegająca na świadomym poszukiwaniu podobieństwa pomiędzy przedmiotami i warunkami... (...)
    Przedstawione metody mają różną wartość poznawczą i aplikacyjną. Nie wszystkie z nich mogą być podstawą kompleksowych ocen, niektóre spełniają tylko rolę pomocniczą. Największe znaczenie przywiązuje się do metod ekstrapolacyjnych, metod matematycznych, umożliwiających modelowanie symulacyjne¹⁷. Pozornie najmniej pewnymi wydają się być metody intuicyjne, polegające na wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia specjalistów wywodzących się z kręgów naukowych i praktyki gospodarczej. Wartość tych metod wcale nie jest mniejsza, gdyż łączą się one najczęściej z poprzednimi, jako że specjaliści wypowiadają sądy także za ich pomocą.
    W naszej praktyce zarządzania te różne metody są stosowane raczej rzadko, a jeśli są stosowane, to najczęściej w sposób zbyt uproszczony i fragmentaryczny, a to z uwagi na ogólny niedorozwój metodologiczny nauczania sztuki zarządzania. Jak uważa L. Krzyżanowski „pluralizmowi metod towarzyszą jednostronności, a także niezgodności między formą a treścią badań (...). Nauki o organizacji i zarządzaniu (...) nie dość krytycznie, beztrosko czerpią z warsztatu metodologicznego wielu różnych wspomagających je dyscyplin naukowych” czego konsekwencją „jest ich własny niedorozwój metodologiczny, a więc brak wypracowanej dyscyplinarnej (czy dziedzinowej) metodologii szczegółowej”¹⁸... Osąd ten należy uznać za surowy, ale sprawiedliwy.

Informacyjna infrastruktura działania - str. 81

    Skuteczne rozwiązywanie wszelkich problemów firmy, kreślenie jej wizji przyszłości oraz wytyczanie planów i działań urzeczywistniających te wizje wymaga posiadania aktualnych przydatnych i dokładnych informacji, pewnej infrastruktury informacyjnej polegającej na określeniu kategorii informacji potrzebnych do zarządzania, źródeł i metod pozyskiwania tych informacji, zasad ich przepływu.
    W nowocześnie zarządzanych przedsiębiorstwach informacje uważa się za czwarty - obok ziemi, pracy i kapitału - czynnik produkcji...
    Wszędzie też dąży się do likwidacji luki informacyjnej, stanowiącą różnicę między wiedzą pełną a wiedzą dostępną (przypis 21. Por. K. Piotrowski, Informacja w procesie decyzyjnym, Ekonomista 1975, nr 5, s. 1060). Dobre funkcjonowanie tej infosfery jest dzisiaj potrzebne każdemu : politykom, menedżerom, gospodarce, społeczeństwu, nauce i kulturze. Informacje pełne, aktualne i prawdziwe, są niezbędne do prawidłowego sterowania procesami życia i rozwoju, a także właściwej eksploatacji stworzonych potencjałów i ich doskonalenia. Przedsiębiorstwu są potrzebne informacje aktualne, dostarczane w odpowiednim czasie i uwzględniające potrzeby wszystkich szczebli decyzyjnych.
Inaczej: system informacji przedsiębiorstwa powinien obejmować wszystkie dziedziny jego działalności, wszystkie szczeble kierowania i poziomy decyzyjne, a potrzeby informacyjne powinny być dokładnie określone przez strategię działania²².

Funkcje informacji str. 82

    W przedsiębiorstwie informacje spełniają wielorakie funkcje. Zależy to oczywiście od celów, którym służą, szczebla zarządzania, przezorności kierownictwa w kształtowaniu przyszłości przedsiębiorstwa, stopnia jego aktywności, złożoności warunków działania itp. Z punktu widzenia potrzeb kierownictwa można wyróżnić trzy rodzaje informacji, tj. takie, które mają służyć pomocą w podejmowaniu decyzji, i takie, które mają zapewnić odpowiednią komunikację między pracownikami i ich grupami, oraz takie, które mają zaspokoić inne potrzeby ich użytkowników. Z punktu widzenia potrzeb pracowników można podzielić je na informacje dotyczące całego przedsiębiorstwa (informacje orientujące), warunków i rezultatów ich własnej pracy oraz pozycji w przedsiębiorstwie (informacje projektujące i korygujące zachowania).
    Wszystkie te informacje są ważne i ich posiadanie oraz sensowne wykorzystanie warunkuje sprawność funkcjonowania każdej firmy, jako że informacja to katalizator zarządzania, czynnik, który scala funkcje zarządzania i warunkuje jego skuteczność, zasilając wszystkie sfery działania firmy. Szczególnie ważne są informacje służące do podejmowania decyzji. Dobrze podjęta decyzja to co najmniej 80 % informacji, 10 % inspiracji (pomysłowości) i 10 % intuicji (wyczucia, olśnienia) menedżera. Zarządzanie to ciągłe podejmowanie decyzji, a to oznacza, że bez informacji nie ma zarządzania, zwłaszcza zaś marketingowego i strategicznego.
    Kadra kierownicza przedsiębiorstwa powinna więc znać dobrze swoje potrzeby informacyjne i ustalić, jakie informacje są niezbędne do wykonywania podstawowych funkcji... (...)
    Oczywiście, potrzeby te powinny być określone w sposób fachowy i w miarę dokładnie przez kompetentnych specjalistów... (...)
    W firmach zachodnich informacje stają się wręcz przedmiotem planowania, koordynacji i kontroli, czyli zarządzania (Information Resource Management). Rozwija się tam elastyczne systemy informacji takie jak np. systemy wspomagające decyzje czy systemy eksperckie, a także techniki komunikacyjno-informacyjne i tworzy stanowiska menedżerów do spraw informacji (przypis 25. Por. J.Goliszewski, Koordynacja systemu zasilania w informacje, Przegląd Organizacji 1990, nr 11, s. 22).

System informacji (str. 86)

Analiza potrzeb informacyjnych powinna prowadzić do opracowania systemu informacji w przedsiębiorstwie, który obejmowałby zbieranie, opracowywanie i przechowywanie informacji oraz sposoby ich przepływu i ochrony. System ten spełnia bardzo ważne, wielorakie funkcje w każdej firmie (por. rys.18) ... Toteż powinien on być zorganizowany nowocześnie, tj. w oparciu o technikę komputerową i zapewniać:

- informacje wejściowe potrzebne do sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem...
- informacje dotyczące dostawców i odbiorców, informacje naukowe, technologiczne, ekonomiczne i socjalne...
- informacje wyjściowe dla organów nadrzędnych i instytucji współpracujących z przedsiębiorstwem...
- informacje umożliwiające pogłębianie integracji i kooperacji z innymi przedsiębiorstwami...
- wyszukanie i kojarzenie danych z różnych źródeł...
- opracowanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych...
- przedstawianie danych i wyników w różnych układach sprawozdawczych lub graficznych;
- możliwość tzw. dynamicznej kontroli, czyli ponownego sprawdzenia informacji, tj. bezpośredniego dotarcia w każdej chwili do informacji nawet na najniższym stanowisku zarządzania (drill down function).

Budując system informacji należy ustalić treść i zakres informacji w zależności od potrzeb oraz odpowiednią mapę informacyjną (punkty uzyskiwania informacji, węzły informacyjne, tj. stanowiska, na których wykonywane są czynności informacyjne oraz linie przepływu informacji miedzy tymi węzłami), bank informacji, algorytmy przetwarzania i sposoby korzystania z zasobów informacji²⁶. Chodzi o ustalenie zakresu i liczby informacji pochodzących z różnych źródeł, a wymagających pewnego uporządkowania, rzeczowości, poprawności semantycznej, zwięzłości i bezpośredniości. Zakres informacji, ich treść czy kierunki przepływu (wewnętrzny i skierowany na otoczenie) powinny być rozpatrywane w ścisłym związku ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Informacje muszą być dostosowane do funkcji i poziomu kierowania; wyższym poziomom kierowania należy dostarczać informacje bardziej syntetyczne o szerokim zakresie tematycznym, charakteryzujące zjawiska i procesy pod względem ilościowym i jakościowym, zaś na niższych poziomach kierowania informacje powinny mieć charakter bardziej szczegółowy, o ograniczonym zasięgu tematycznym.

W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa należy ustalić potrzebne podsystemy informacji (marketingowy, inwestycyjny, rozwoju technicznego, kadrowy i socjalny, organizacji i zarządzania itp.) oraz określić ich podstawowe składniki, zakres informacji wejściowych i wyjściowych, a także sposoby ich przetwarzania i rozpowszechniania. Podział na podsystemy informacji ułatwia identyfikację i projektowanie podsystemów funkcjonalnych firmy (projektowanie, produkcja, marketing, zaopatrzenie itp.).

System informacji rynkowej (str. 91)

    W systemie informacji szczególnie ważne są dane o rynku i przyszłości otoczenia. Dane o rynku powinny umożliwiać szybką realizację zamówień, ekspedycję zamówionych dostaw, a także jednoczesną realizacje zamówień krótkoterminowych. Dlatego też przedsiębiorstwo powinno dysponować aktualnymi danymi o stanie i zmianach w potencjale klientów, komputerowym zapisem informacji o każdym z nich (dotyczących np. szczególnych upodobań, preferencji w zakupach itp.), gdyż ułatwia to znakomicie organizację sprzedaży, a nawet opracowywanie i stosowanie modeli symulacyjnych i prognostycznych dotyczących szacowania przyszłego popytu.
    Nie ma oczywiście uniwersalnego systemu informacji o rynku, który byłby odpowiedni dla każdej firmy. Każda firma powinna mieć swój własny katalog informacji i swoją mapę informacyjną, zawierającą dane o hurtowniach, sieci sprzedaży detalicznej, działalności konkurencji, potrzebach klientów, możliwościach zawierania nowych transakcji, promowania nowych produktów itp.
    Wszystkie informacje o rynku tworzą dwa podsystemy w systemie informacji rynkowej, a mianowicie podsystem informacji operatywnej i podsystem informacji specjalnej³⁰.
    Podsystem informacji operatywnej zawiera „statystykę” wyrobów zróżnicowaną według ilości, wartości i udziału rynkowego, dane dotyczące struktury wyrobów i klientów potrzebne do selekcji rynków i analizy rejonów według ilości, wartości i udziału rynkowego. A także do badania odchyleń negatywnych.
    Podsystem informacji specjalnej dostarcza danych do rozwiązywania problemów o charakterze strategicznym, a także dokonywania ocen specjalnych, jak np. oceny dojrzałości wyrobu, rentowności jego produkcji, celowości wydatków na reklamę, sprzedaż i promocję...
    W podsystemie informacji specjalnej szczególnie ważne są informacje o konkurentach. Ich pozyskiwanie jest jednak bardzo trudne, ale możliwe.
(...)

Informacje strategiczne (str. 96)

    Dane o przyszłości z kolei powinny umożliwiać tworzenie wizji przyszłości firmy, analizowanie różnych alternatywnych rozwiązań (opcji strategicznych) i podejmowanie przyszłościowych decyzji.
    System strategiczny musi zawierać informacje o ważnych czynnikach z dziedziny postępu naukowo-technicznego, polityki, ekonomii, ekologii, demografii, polityki społeczno-gospodarczej...
Opracowując taki system trzeba pamiętać, że o jego przydatności nie decyduje liczba informacji, lecz ich jakość...
W systemie tym powinny znaleźć się zwłaszcza informacje:
- o strategicznych zamiarach instytucji centralnych,
- o pracy i zamierzeniach placówek naukowo-badawczych,
- o postępie naukowo-technicznym... (technologia, organizacja, marketing itp.),
- o rozwoju międzynarodowych stosunków gospodarczych...
- o dostawcach i odbiorcach...
- o sytuacji na rynkach... i w głównych firmach konkurencyjnych...
- o zasobach pracy...
- o własnych zamierzeniach strategicznych, przebiegu wdrażania strategii i punktach krytycznych...
- o własnych środkach i zasobach, mocnych i słabych stronach swego działania,
- informacje wewnętrzne niezbędne do dobrego komunikowania się pracowników i pełnienia swoich obowiązków zawodowych.

Właściwej jakości informacje (systematyczne, obszerne, najnowsze, uporządkowane według potrzeb poszczególnych szczebli) może zapewnić tylko dobrze zorganizowany system informacji, rozumiany jako zintegrowany zespól ludzi, środków i metod (programów) zbierania (wyszukiwania), kodowania, przechowywania, przetwarzania, odnajdywania, komunikowania i dekodowania, aktualizacji i użytkowania danych potrzebnych kadrze kierowniczej do podejmowania decyzji i kierowania.
System ten, jeśli ma być skuteczny, nie może się ograniczać do dostarczania informacji, ale musi zapewniać także konsekwentną i koncepcyjną analizę oraz wykorzystanie informacji w działalności przedsiębiorstwa...    Należy więc dążyć do tego, aby przy jego organizowaniu były spełnione następujące warunki:
(...)

W kierunku informatyki (str. 99)

    System informacji będzie musiał opierać się na informatyce... Przedsiębiorstwo bowiem, jeśli chce być konkurencyjne, musi dbać o postęp techniczny także w tej dziedzinie. Menedżerowie będą musieli więc nauczyć się myśleć kategoriami informatycznymi, poznać technologię komputerowego wspomagania procesów decyzyjnych... Praktyka wykazuje, że im szerszym i bogatszym zakresem informacji dysponuje kierownictwo przedsiębiorstwa, tym łatwiej może kontrolować rzeczywiste, codzienne potrzeby i możliwości zarządzania i tym pewniej kształtować jego przyszłość i stosunki z otoczeniem. Informacje na potrzeby zarządzania, które w nowoczesnej firmie powinno stanowić sztukę mobilizowania i pobudzania energii i inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania jej zadań, nie mają jednorodnego charakteru i nie mogą też być jednakowo stosowane wg przyjętych schematów. Inaczej wykorzystuje się informacje dotyczące podejmowania decyzji, zwłaszcza zaś o znaczeniu strategicznym, inaczej informacje decydujące o strukturze komunikacji między ludźmi. W podejmowaniu decyzji słuszne i pożądane jest wprowadzenie technologii komputerowej i trzeba się też liczyć ze wzrostem jej znaczenia i wzmożoną ekspansją. Nie jest natomiast wskazane stosowanie takiej techniki przy komunikowaniu, gdyż powoduje ona u pracowników poczucie odosobnienia i samotności, albowiem kontakt osobisty z przełożonym zastępuje się kontaktem z informacją³⁵
     (przypis 35. Por. U. Gros, Analiza systemu porozumiewania się w organizacji, Przegląd Organizacji 1993, nr 3, s. 11-12).
    Często przytłacza ich kompleksowość zadań, mała przejrzystość spraw organizacji, niejasność podejmowanych decyzji, które muszą realizować itp. Pracownicy pragną być w pełni poinformowani o wszystkim, co ma związek z ich zadaniami i sprawami osobistymi, ale także z przyszłą działalnością przedsiębiorstwa. Chcą oni mieć orientację w "przyszłości" przedsiębiorstwa, przy czym dążą nie tyle do rozwiązań optymalnych, co do satysfakcjonujących, tj. takich, które zapewniają urzeczywistnienie ich potrzeb i aspiracji.
    Stałe zdobywanie potrzebnych informacji i ich wykorzystanie należy do najważniejszych zadań kierownictwa. Właściwe informacje i właściwy ich przepływ wywierają duży wpływ na zachowanie się i postępowanie ludzi oraz na procesy podejmowania decyzji i zarządzania.
    Tworzony w firmie system informacji powinien oznaczać się wysoką "inteligencją", która oznacza zdolność do szybkiego uzyskiwania właściwych informacji, gromadzenia ich, przetwarzania i przekazywania w komunikatywnej formie na właściwe stanowiska kierownicze. Inteligentny system informacji jest więc ważnym warunkiem skutecznej pracy każdego menedżera.

Systemy ostrzegania i scenariusze rozwojowe (str. 101)

We współczesnym zarządzaniu podstawową kwestią staje się stosowanie przedsiębiorstwa do zmieniającego się otoczenia, a właściwie zachodzących w nim tendencji i badanie możliwych obrazów przyszłości w kontekście jego interesów i szans rozwoju. Dostosowanie to może być mniej lub bardziej świadome i aktywne. Może ono polegać na zespole współzależnych decyzji, wprowadzających programowane zmiany w zakresie, strukturze i funkcjach działania firmy, lub też może być przypadkowe, zależne od nieprzewidzianych okoliczności. Zależy to od przyjętego przez kierownictwo sposobu zarządzania, który może być administracyjny lub przedsiębiorczy.
Zarządzanie w sposób administracyjny sprowadza się do wykorzystania możliwości wypływających z istniejących już stosunków między przedsiębiorstwem a systemami otoczenia, zaś zarządzanie w sposób przedsiębiorczy jest nastawione na stwarzanie nowych stosunków między potencjałami przedsiębiorstwa i potencjałami jego środowiska, dzięki urzeczywistnieniu nowych pomysłów i sposobów rozwiązywania problemów, które to środowisko stwarza.

Wczesne ostrzeganie – system wykrywania problemów (str. 102)

    Skuteczne zarządzanie ułatwiają znakomicie systemy wczesnego ostrzegania, a raczej wczesnego rozpoznania zagrożeń i szans, jakie niesie zmieniające się stale otoczenie. Są to specjalne systemy informacyjne, które sygnalizują poszczególne problemy, czyli wszelkie zagrożenia występujące wewnątrz przedsiębiorstwa i w jego otoczeniu, a także pojawiające się okazje do natężenia działań bądź ich dywersyfikacji, rozumianej jako proces modyfikacji i rozszerzenia działalności przedsiębiorstwa dla lepszego wykorzystania możliwości, jakie stwarza zmieniający się rynek³⁷. Organizację takiego systemu w przedsiębiorstwie przedstawia rys. 23.
    (...)
    Systemy wczesnego ostrzegania mogą dostarczać przedsiębiorstwu różnych użytecznych informacji o zjawiskach i procesach oraz prawdopodobieństwie ich rozwoju i dzięki temu umożliwiać mu w miarę szybkie i elastyczne reagowanie na nadciągające zmiany, podejmowanie działań zmieniających jego zachowanie się w środowisku, a także jego sytuację wewnętrzną i w konsekwencji lepsze przystosowanie się do nowych wymagań otoczenia. Naturalnie jest to możliwe pod warunkiem właściwego rozpoznania występujących problemów i dokonania rzeczowej ich diagnozy. Bez takiej diagnozy łatwo bowiem wpaść w pułapkę pozornej efektywności „wypróbowanych” rozwiązań, gdyż w praktyce problemy są z reguły złożone, a sytuacje wymagające rozwiązania, wywoływane przez pojedyncze, łatwe do zidentyfikowania czynniki, są niezwykle rzadkie.

Słabe i mocne sygnały   (str. 106)

    Informacje te dzielą się na sygnały „mocne” i „słabe”. Sygnały mocne (silne) informują w sposób bezpośredni o tym, gdzie występuje i jaki ma przebieg oddziaływanie między danym zdarzeniem a obserwowaną wielkością, powodującą zmianę. Sygnały te występują wystarczająco jawnie, aby określić ich wpływ i opracować plany działania. Sygnały słabe natomiast zawierają nieprecyzyjne wskazania o zagrażających tendencjach lub zdarzeniach, które będą oddziaływać w przyszłości na przedsiębiorstwo i staną się sygnałami silnymi. Jeżeli nie zostaną one w porę wykryte i włączone w proces decydowania, mogą okazać się tzw. pułapkami strategicznymi, urastającymi do problemów nieracjonalnie dużego formatu, a nawet powodującymi zaprzepaszczenie przez przedsiębiorstwo swoich szans.

   Słabe sygnały mogą się pojawiać w następujących formach³⁸:
    - rozpowszechnianie się nowych idei...
    - poglądach i stanowiskach tzw. kluczowych osobistości...
    - poglądach i stanowiskach różnych organizacji...
    - tendencjach w podejmowanych inicjatywach prawnych...
    - doniesieniach o kierunkach badań i odkryciach naukowych;
    - doniesieniach o zmianie zachowania się grup interesów...

    Na Zachodzie systemy wczesnego ostrzegania i sygnalizowania szans są stosowane powszechnie. System taki nazywa się monitoringiem środowiskowym (Environmental Monitoring) i posiada strategiczny system obserwacji środowiska (Strategic Environment Monitoring System)³⁹.

Źródłami informacji dla tego systemu mogą być:
- statystyki i informacje...
- dzienniki i czasopisma fachowe;
- śledzenie środków masowego przekazu...
- biuletyny...
- wykłady specjalistyczne...
- informacje branżowe...
- sprawozdania z badań rynku...
- raporty...
- informacje z izb handlowych...
- re3klamacje klientów i narady z klientami;
- własne badania rynku.

Scenariusze rozwoju otoczenia (str. 108)

Informacje uzyskiwane dzięki systemom wczesnego rozpoznania szans i zagrożeń (słabych sygnałów) stanowią podstawę do sporządzenia scenariuszy opisujących przyszłe sytuacje, środowisko, przebieg jego rozwoju i przyszłą pożądaną pozycję firmy w otoczeniu⁴⁰.
Scenariusze powinny zawsze przedstawiać w miarę wiarygodnie przyszłą sytuację otoczenia. Owa wiarygodność jest podstawą do przedstawiania możliwych dróg rozwoju firmy... (...) Toteż każdy menedżer powinien zadbać o wysoką jakość scenariuszy... (...) Jakość ta zależy oczywiście od stopnia zaufania do informacji... (...)

    W praktyce często uważa się, że opracowanie dobrych scenariuszy zapewnia nowoczesna technika komputerowa, umożliwiająca stosowanie modeli symulacyjnych i porównywanie różnych alternatyw. Jest to sąd bardzo uproszczony.* (* Albo i nie, jeśli ktoś dobrze potrafi „co i jak”. Anonimus). Technika komputerowa jest niewątpliwie bardzo przydatna do planowania strategicznego, sterowania produkcją, przepływem materiałów , konstruowaniem itp. Jest ona natomiast mało* przydatna do sporządzania scenariuszy, gdyż nie da się tutaj zastosować kompleksowych metod matematycznych. (Uwaga jak wyżej. W technice komputerowej nie wszystko sprowadza się do kompleksowych metod matematycznych. Anonimus). Można je oczywiście stosować, ale z niewielkim powodzeniem i to tylko wówczas, gdy rozpatruje się mało czynników i gdy ich rozwój jest możliwy do określenia. Wtedy stosunkowo łatwo jest ustalić ich wpływ na przyszłą sytuację wyrobu czy też sytuację na rynku. Jeśli zaś liczba czynników jest duża, a zależności między nimi są luźne, bardziej użyteczne i chyba jedyne do konstruowania prawdopodobnych scenariuszy i ich alternatyw może być połączenie wiedzy i intuicji, a ściślej : informacji, logiki, doświadczenia i intuicji. (Do tego też się przydaje komputer, przykładowo nawet do tego, żeby łatwiej zapamiętać, porównywać i analizować swoje własne intuicje. Anonimus)
    Sposobem dokonywania takich ocen jest heurystyka jako umiejętność wykrywania nowych faktów i związków między faktami, dzięki którym dochodzi do poznania nowych prawd i zależności.
    W sytuacjach niestabilnych, a takie dominują w dzisiejszym otoczeniu, menedżer musi naturalnie oprzeć się na modelu heurystycznym zwiększającym prawdopodobieństwo korzystnych rezultatów i zmniejszających ryzyko strat. Kiedy nie da się niepewności zamienić w pewność na bazie racjonalnej, trzeba przynajmniej spróbować zdobyć pewność, choć częściową, stosując mechanizmy nieracjonalne (intuicyjne) i półracjonalne (oparte na teorii prawdopodobieństwa). Niestety czasami trzeba decydować się na tzw. hazard menedżerski, odwołując się do własnych przemyśleń, doświadczenia i intuicji, przeczucia oraz szczęścia, a więc do własnej oceny sytuacji⁴¹ (przypis 41. Por. M. Trocki, Heurystyka systematyczna jako metoda organizatorska, Przegląd Organizacji 1987, nr 9, s.32 ).
    Wiele przedsiębiorstw nie ma dobrego systemu obserwacji środowiska i rozpoznania zachodzących w nim zmian, nie otrzymuje więc wczesnych ostrzeżeń o niekorzystnych zjawiskach i zagrożeniach, a także sygnałów o pojawiających się szansach i możliwościach ekspansji. Ich kierownictwa są nastawione na bieżące kierowanie: organizowanie niezakłóconej pracy, kontrole wykonawstwa, rozwiązywanie pojedynczych problemów i troskę o bieżące wyniki. Tymczasem dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa i zapewnienia mu warunków trwałej egzystencji i rozwoju konieczne jest reagowanie na impulsy pochodzące z otoczenia: wczesne rozpoznanie sektorów rynku oraz możliwości konkurencyjnych i stosownie do tego opracowanie właściwego podziału zasobów lub zmiany tego podziału. Krótkowzroczność, trwanie w wygodnym letargu i konserwatyzmie prowadzi do utraty siły przedsiębiorstwa i braku sukcesów, a w następstwie nawet do upadku.

Procedura sporządzania scenariuszy (str. 113)

Scenariusze jako technika opisywania przyszłości, polegająca na tworzeniu logicznej sekwencji wydarzeń dla pokazania, jaki bezie przyszły stan otoczenia przedsiębiorstwa i jakie cele w tym otoczeniu będzie mogło ono osiągnąć, powinny być tworzone przy zachowaniu pewnej procedury postępowania – metodycznie uporządkowanej predykcji. Procedura sporządzania scenariuszy obejmuje siedem etapów.

1. Określenie sytuacji wyjściowej przedsiębiorstwa...
2. Scharakteryzowanie dotychczasowych zachowań otoczenia...
3. Ocena możliwych zachowań otoczenia w bliższej i dalszej przyszłości...
4. Postawienie pytania o konsekwencje niepodjęcia działań...
5. Ocena niezbędnych zmian w potencjale i funkcjonowaniu przedsiębiorstwa...
6. Sprawdzenie wiarygodności dokonanych analiz i ocen...
7. Sformułowanie kilku alternatywnych scenariuszy i dokonanie wyboru najbardziej prawdopodobnego...

Ze względu na skalę trudności sporządzania scenariuszy całościowych należy opracowywać scenariusze częściowe (problemowe), które wskazują na różne aspekty koniecznych zmian w zachowaniu się przedsiębiorstwa na tle spodziewanych zmian w otoczeniu⁴³.
(...)

Ważne zagadnienia i problemy (str. 118)

1. W najbliższej przyszłości przedsiębiorstwa będą musiały sprostać różnym problemom, przy czym źródłem wielu z nich będzie troska nie tylko o zapewnienie sobie rozwoju, ale i przetrwania. Najlepsze nawet plany opracowane przez menedżerów nie mają wartości, jeśli dotyczą niewłaściwych problemów. A problemy właściwe to te, które wystąpią w przyszłości, które trzeba przewidzieć i do których rozwiązania trzeba się przygotować obecnie.

2. Rozwój przyszłych procesów może mieć charakter burzliwy, poszczególne zmiany są bowiem wielostronne i zachodzą w sposób skokowy.

3. Myślenie strategiczne musi uwzględniać przewidywania i przygotowanie się do zmian w środowisku, które dopiero w przyszłości będą miały wpływ na cele i zadania przedsiębiorstwa.

4. Myślenie strategiczne powinno wykorzystać osiągnięcia cybernetyki. Myślenie cybernetyczne oznacza odejście od myślenia kategoriami bilansu, a przyjęcie myślenia w kategoriach współzależności i działania systemowego.

5. Nowoczesne przedsiębiorstwo - bez względu na branżę - opiera swoje działania na skomputeryzowanym systemie informacji zawierającym informacje systematyczne, obszerne, najnowsze i uporządkowane według potrzeb poszczególnych szczebli. System informacji i zapewnienie właściwego przepływu danych w przedsiębiorstwie są w centrum uwagi kierownictwa najwyższego szczebla. Zintegrowany system informacji jest odbiciem całego przedsiębiorstwa.

6. Każde przedsiębiorstwo powinno mieć do dyspozycji system informacyjny zorientowany na zagadnienia rynkowe i strategiczne. System taki powinien dobrze opisywać czynniki określające otoczenie, które menedżer musi uwzględnić w zarządzaniu, a których ocena jest w dużym stopniu subiektywna. Do czynników tych należą w szczególności : analiza rynków wyrobów, konkurencja na rynkach, zyskowność na rynkach ...

7. W pozyskiwaniu informacji o przyszłości szczególne znaczenie ma rejestracja i diagnoza tzw. słabych sygnałów, dzięki której można poznać i wykorzystać stale zmieniające się rozwiązania technologiczne i trendy rynkowe oraz zachowania grup interesów i społeczeństwa.

8. Planiści i diagnostycy w coraz większym stopniu wykorzystują scenariusz do przewidywania przyszłego zachowania się otoczenia i określenia przyczyn, które będą prowadzić do poważniejszych zmian w różnych jego sferach.

9. Analiza scenariuszy pobudza i zachęca planistów i kierownictwo do twórczego wielowariantowego myślenia o przyszłości.

10. Konieczność przewidywania przyszłości jest obowiązkiem każdego menedżera. Większość ludzi godzi się z faktami i oczekuje, co im los przyniesie, wychodząc z założenia, że trzeba żyć dniem codziennym, nie myśleć zbyt wiele o przyszłości, bo i tak będzie inaczej. Menedżer musi się bronić przed taką "filozofią". Musi planować przyszłość firmy możliwie dokładnie na wiele lat. Musi przewidywać, oceniać przyszłe wydarzenia i wykorzystać je przy opracowywaniu planów i ich ewentualnej rewizji. Musi przygotować też warianty postępowania na różne ewentualności, uszeregowane według stopnia atrakcyjności i prawdopodobieństwa, pozwalające mu z optymizmem wkraczać w nowe czasy.

Rozdział 3. Zarządzanie strategiczne (str. 123)

Filozofia strategicznego zarządzania (str. 123

Nowoczesne zarządzanie jest przede wszystkim oparte na obserwacji praktyki (ściślej zaś tych rozwiązań, które sprawdzają się), nie zaś na abstrakcyjnych formułach, cybernetycznych modelach i matematycznych wzorach, pretendujących do miana prawd uniwersalnych. Baczna obserwacja praktyki prowadzi bowiem do odkrycia bogactwa rozwiązań i bogactwa uwarunkowań.

W zarządzaniu tym nie „struktura” nie „jedynie słuszne zasady i reguły”, nie „najnowsze metody i instrumenty”, ale niepowtarzalne jednostki ludzkie i złożone z nich zespoły decydują o sukcesie organizacji”¹.
Takie warunki spełnia zarządzanie strategiczne. Ma ono na celu eliminację niepewności, a następnie zaś podejmowanie strategicznych decyzji, zapewniających „przedsiębiorstwu jako całości elastyczność i dynamikę zmian w działaniu, odpowiednią do dynamiki zmian w otoczeniu”². Tę jego złożoną rolę prezentuje tabela 2.
(...)

Koncepcja zarządzania strategicznego obejmuje:
-   analizę pozycji wyjściowej firmy i perspektywy jej rozwoju...
-   identyfikację celów firmy oraz określenie, na ile obecne produkty i rynki pozwalają je osiągnąć;
-   szczegółowe określenie (oszacowanie) możliwości (kompetencji) firmy, ustalenie jej słabych i mocnych stron oraz tzw. siły kreatywnej (strategicznych czynników sukcesu);
-   budowę wariantów rozwoju firmy...
-   sformułowanie optymalnego wariantu strategii...
-   opracowanie planu strategicznego i planów szczegółowych przedsięwzięć;
-   uaktywnienie systemów: zarządzania, planowania, kontroli, rachunkowości i informacji w celu aktywnego wspierania realizacji strategii;
-   kształtowanie organizacji i kultury (strategicznej) firmy wspierającej realizację strategii;
-   prowadzenie kontroli strategicznej na zasadzie controllingu.

Wielkość menedżera odnoszącego sukcesy polega dzisiaj na tym, że potrafi on określić w miarę precyzyjnie zamierzenia na przyszłość i dostrzec, jakie czynniki mają w danej sytuacji znaczenie rozstrzygające i co w swoim działaniu powinien uznać za priorytetowe.

    Według opinii wielu specjalistów koncepcja zarządzania strategicznego powinna zawierać:
-   misję przedsiębiorstwa ...
-   wizję strategiczną ...
-   cele i zadania ...
-   strategię działania ...

Misja przedsiębiorstwa (str. 128)

   Spośród tych elementów szczególnie ważna jest misja i strategia.
   Misja określa zasady działalności gospodarczej. „Przedsiębiorstwo pozbawione misji nie ma duszy”10. Misja powinna określać, dlaczego klienci powinni kupować towary i korzystać z usług w tej, a nie w innej firmie. Powinna też określać podstawowe powołanie przedsiębiorstwa i spełniać rolę motywującą oraz dynamizującą. Źle sformułowana misja może stanowić czynnik zniechęcający. Misja nie może być formułowana w kategoriach chęci przetrwania czy osiągania zysku, lecz służenia społeczeństwu, pomnażania korzyści, które uzyskuje klient, a także przedsiębiorstwo za pośrednictwem rynku.
   Określając misję trzeba więc wyraźnie sprecyzować, czego się chce, i to nie w zależności od swoich pragnień, lecz od własnych możliwości oraz warunków otoczenia. Trzeba przy tym pamiętać, że¹¹:
(...)

Strategia a wizja firmy (str. 129)

    Strategia stanowi najważniejszy element procesu zarządzania – wynikową misji, wizji, celów i zadań. Jest ona zestawem konkretnych decyzji, koncepcją rozwiązywania określonych problemów i wyboru określonych działań mających zapewnić przedsiębiorstwu osiągniecie założonych celów i nie jest ona utożsamiana z wizją strategiczną.
    Wizja strategiczna to spojrzenie w przyszłość, naturalnie w oparciu o logiczne analizy, stwierdzające, co jest możliwe, i własną wyobraźnię oceniającego tę przyszłość. Wizja jest więc nie tylko wynikiem wiedzy, praktyki, zdolności i racjonalnej wyobraźni, ale też i ambicji, chęci wykazania się inwencją, imponowania otoczeniu, a niekiedy także nieuzasadnionego hazardu menedżerskiego. Toteż wizja nie może i nie powinna się automatycznie przekształcać w strategię, lecz powinna być weryfikowana przez grono menedżerów i doradców, a także załogę, co stanowi np. fundament japońskiego stylu zarządzania.
    Idzie o to, aby ludzie nie mający często kwalifikacji merytorycznych lub tzw. nawiedzeni nie znający nawet przedsiębiorstwa, rynków, zachowań konsumentów czy trendów rozwoju nie mogli narzucać swoich wizji (idee fixe) i forsować je jako jedynie słuszne, „zwycięskie” strategie. Każda strategia wymaga oczywiście wizji i tzw. refleksji strategicznej, stwarzającej możliwość porównania wyników uzyskanych przez różne zespoły analizujące tę samą sytuację przedsiębiorstwa, ale musi być oparta na możliwie wiarygodnych i rzetelnie udokumentowanych scenariuszach, naturalnie przy przedsiębiorczym i innowacyjnym podejściu do systemu celów i potencjalnych możliwości ich urzeczywistnienia¹².

Proces zarządzania strategicznego (str. 130)

Podstawą zarządzania strategicznego powinna być ambitna, ale realnie skonstruowana i możliwa do zrealizowania strategia.
W teorii zarządzania formułuje się pewne modele zarządzania strategicznego... Obejmują one zazwyczaj pięć faz, którymi są:

- analiza pozycji wyjściowej (otoczenia przedsiębiorstwa) i perspektyw jej zmiany...
- sformułowanie możliwych alternatyw strategicznych i wybór strategii najbardziej atrakcyjnej...
- opracowanie planu strategicznego (i planów konkretnych przedsięwzięć...
- kształtowanie organizacji z uwzględnieniem korzystnych dla strategii struktur ...
- realizacja strategii dzięki umiejętnemu rozbudzeniu motywacji pracowników ...

    Zarządzanie strategiczne jest procesem wielowarstwowym, zmiennym, podlegającym dalszej ewolucji i doskonaleniu¹⁴. Nie jest on procesem uporządkowanym dającym się łatwo programować. Jest to w każdym kraju proces nie uporządkowany, nieliniowy (lecz na pewno nie nielogiczny) i zbyt zmienny, żeby można było nim w sposób prosty sterować, posługując się gotowymi schematami. Obecnie zarządzanie strategiczne jest o wiele bogatsze niż w przeszłości, różni się ono od zarządzania lat siedemdziesiątych złożonością problemów, które rozwiązuje, i wielością instrumentów, którymi operuje. Wymaga więc innych kwalifikacji i doskonalszych koncepcji.
   Rozwój zarządzania strategicznego prezentuje poglądowo rys. 28.
   (...)

Zasady strategicznego zarządzania (str.132)

   Zarządzanie strategiczne, bez względu na zakres i jakość rozwiązywanych problemów, czy też „głębokość” spojrzenia kadry menedżerskiej w przyszłość, posiadającej różne kompetencje strategiczne, jeśli ma być skuteczne, musi opierać się na pewnych zasadach, które są ważne w osiąganiu sukcesu w konkurencyjnym otoczeniu.
   W odniesieniu do naszych przedsiębiorstw, gdzie powszechny jest niedostatek myślenia strategicznego, zasady te można ograniczyć do kilku warunków.
   Po pierwsze, przedsiębiorstwo musi posiadać dobrze zorganizowany system informacji, aby móc wybrać te czynniki, które wywierają największy wpływ na jego strategię. Jest to praca wymagająca dużego stopnia fachowości... (...)
   Po drugie, przedsiębiorstwo musi w miarę precyzyjnie określić swoją przyszłą pozycję, a więc cele, które pragnie osiągnąć... (...)
   Po trzecie, przedsiębiorstwo musi określić wewnętrzne warunki realizacji strategii, czyli zdolności do wprowadzenia zasadniczych zmian...
   Po czwarte, przedsiębiorstwa muszą dokonać wyboru najkorzystniejszego (optymalnego) wariantu strategii...
   Po piąte, przedsiębiorstwo musi opracować plan strategiczny...
   Po szóste, kierownictwo przedsiębiorstwa musi uzyskać poparcie załogi dla wprowadzanej strategii...
   Po siódme, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno zapewnić bieżący nadzór i kontrolę postępu w realizacji strategii. ...

Controlling w zarządzaniu strategicznym (str. 138)

Bieżący nadzór nad właściwym wdrażaniem strategii zapewnia najlepiej controlling nazywany wręcz sterowaniem w kierunku sukcesu. Controllingu nie należy utożsamiać z kontrolą. Są to w praktyce zadania odrębne, samodzielne, wzajemnie od siebie niezależne narzędzia kierownictwa służące do sterowania i nadzorowania jego działalności (por.tab.3). Controlling jest narzędziem harmonizacji poszczególnych sfer działania przedsiębiorstwa (komórek organizacyjnych), w skomplikowanych warunkach zdywersyfikowanej organizacji i jej otoczenia i zawiera komponenty decyzyjne trudne do delegowania, które spełniać może tylko kierownictwo. W świetle doświadczeń przedsiębiorstw zachodnich controlling obejmuje²¹:
- planowanie...
- sprawozdawczość i interpretację...
- ocenę i doradztwo...
- dbanie o realizację zadań...
- badania społeczno-gospodarcze...

Niektóre z wymienionych funkcji są spełniane w każdym przedsiębiorstwie, ale o controllingu można mówić dopiero wtedy, gdy funkcjonuje obejmujący całe przedsiębiorstwo skoordynowany system planowania , kontroli i dostarczania informacji, którego zadaniem jest wspomaganie kierownictwa przedsiębiorstwa w rozwijaniu nowych strategii i dokonywaniu ewentualnej korekty planów przedsiębiorstwa (korekty jego działalności).

Tabela 3. Obszary aktywności i zadania controllingu w przedsiębiorstwie
(...)

Zarządzanie strategiczne - nowa technologia zarządzania (str. 140)

   Zarządzanie strategiczne jest niewątpliwie bardzo trudną sztuką działania, bo coraz większa jest trudność dokładnego prognozowania przyszłości i coraz większa liczba czynników zmiennych, a także szybka dezaktualizacja nawet najlepszych planów.
   W przeszłości zarządzanie na zasadzie pewności było skuteczne, gdyż gospodarka krajowa (i światowa) była bardziej stabilna, a zmiany powolniejsze i mniej kompleksowe. Mniej też było czynników zmiennych, cykle życia wyrobów były dłuższe, a cykle rozwojowe wyrobów krótsze. Obecnie zarządzanie musi uwzględniać niepewność, a praktycznie – wiele niepewności...
   Przedsiębiorstwo więc nie może być niezmienne, gdyż zmienia się otaczający je świat.
   Zarządzanie to (strategiczne) jest niewątpliwie zarządzaniem twórczym, wymagającym rzetelnej wiedzy, inwencji i pomysłowości, elastyczności i odwagi. Nasza kadra nie zna jeszcze dobrze filozofii i procedur tego zarządzania. Jest ono jeszcze u nas in statu nascendi. Jeśli nawet kierownictwa budują strategię, to formułują je powierzchownie, a przed wprowadzeniem analizują je pobieżnie. Tego zarządzania polski top management musi się po prostu uczyć, przyjmując za podstawę oczywisty aksjomat, że strategie nie są słuszne obiektywnie, ale muszą być dostosowane do potrzeb i możliwości danego przedsiębiorstwa i być przez nie akceptowane.
   W prowadzeniu współczesnego przedsiębiorstwa nie ma już bowiem miejsca na improwizację. Nie będzie go tym bardziej w przyszłości... Naśladowanie osiągnięć innych firm, zamiast tworzenia własnych innowacji, nie zapewnia firmie sukcesu. Nowoczesne firmy pokonują swoich rywali innowacjami i dynamiką.

Projektowanie strategii i planu strategicznego (str. 141)

   Przedsiębiorstwo, wkraczające w przyszłość, musi wiedzieć, czym chce być, jakie cele i w jaki sposób ma osiągnąć, jakie ma szanse powodzenia i z jakimi zagrożeniami musi się liczyć w osiąganiu pozycji, posuwając się po krzywej rozwoju.
   Koncepcja ta nie może się oczywiście ograniczać tylko do tzw. ogólnej wizji, czyli wyobrażenia kierownictwa o przyszłym kształcie przedsiębiorstwa i jego pozycji na rynku, ani do zwykłego naśladownictwa innych firm stanowiących konkurencję.
Naśladowanie osiągnięć innych firm, zamiast tworzenia własnych innowacji nie zapewnia firmie sukcesu. Nowoczesne firmy pokonują swoich rywali innowacjami i dynamiką. Jak słusznie zauważa K.Obłój: „skuteczna strategia konkurencyjna staje się prawie oczywista: trzeba długofalowo zaoferować klientowi lepszy i tańszy produkt oraz lepszą obsluge”²³.

Koncepcja strategii (str. 142)

   Tak opracowana koncepcja uwzględniająca zarówno własne wyobrażenia o przyszłości, jak i uwarunkowania sytuacyjne oraz logiczne potrzeby i możliwości nazywa się strategią. Różne bywają jej określenia i rozumienie jej istoty oraz znaczenie dla przedsiębiorstwa, co nie pozostaje bez wpływu na jego zachowanie się wobec otoczenia i skuteczność reagowania na wyzwania rozwojowe, zagrożenia i szanse²⁴.
   W literaturze można spotkać wiele określeń strategii.. (...)
   W odniesieniu do działań gospodarczych termin ten jest rozumiany rozmaicie, co niewątpliwie utrudnia jego praktyczne stosowanie. W teorii zarządzania istnieje wiele niezbyt precyzyjnych określeń pojęcia strategii. Najczęściej spotykane jej interpretacje, to:²⁶
(...)
   W teorii zarządzania nie ma więc wspólnej jednoznacznie rozumianej definicji strategii, co wynika choćby z faktu, że „strategia jest kategorią żywą, zmienną w czasie. Toteż ma ona wyraźnie czasowe wymiary...”²⁷.
   Wiele z tak użytkowanych definicji strategii różni się od siebie w niewielkim stopniu i niewiele też odbiega od klasycznego już jej określenia przez A.D. Chandlera:

Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów²⁸.
...
(...) Biorąc pod uwagę powyższe zastrzeżenia można zaproponować inne ujęcie strategii, a mianowicie:

Strategia to określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Tak określona strategia jest długofalowym programem działań przedsiębiorstwa optymalizujących alokację i wykorzystanie jego sił i środków dla realizacji nakreślonych celów, przy zachowaniu równowagi dynamicznej względem otoczenia i użyciu tych sił i środków w sposób zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych.

Proces budowy strategii (str. 145)

Strategia przedsiębiorstwa jest więc jakąś grą o przyszłość, zawierającą pewne reguły postępowania, dzięki którym grający (kierownictwo przedsiębiorstwa) wybiera i podejmuje określone działania, aby zwiększyć prawdopodobieństwo uzyskania pożądanych rezultatów, tj. zapewnienia swojej firmie korzystnej pozycji na rynku i wśród konkurentów.
Wizja ta powinna stanowić zwarty scenariusz marzenia o ideale przedsiębiorstwa i długofalowych celach, do których dąży, a więc gdzie chce być i w jakiej chce być przyszłości.
Istotą procesu formułowania strategii jest więc dążenie do znalezienia odpowiedzi na cztery zasadnicze pytania:
- jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo i jakie są jego możliwości rozwojowe?
- jaką pozycję chciałoby zając w przyszłości i jakie cele chce osiągnąć...
- co mu utrudnia obecnie i co może utrudnić w przyszłości...
- co powinno i co musi uczynić, aby przesunąć się z pozycji obecnie zajmowanej na pozycję pożądaną i osiągnąć sukces?

    Poszukiwanie odpowiedzi na te pytania przedsiębiorstwo powinno zacząć od analizy otoczenia, albowiem ono wyznacza ramy dla jego działań, a z zajmowaną w nim pozycją związany jest dostępny mu zbiór opcji strategicznych – zbiór możliwych strategii alternatywnmych³⁵.
    Analiza ta może być prowadzona w różnych płaszczyznach: politycznej, technicznej (technologicznej), ekonomicznej, psycho-socjologicznej, ekologicznej (fizycznej, biologicznej). Jako elementy otoczenia można brać pod uwagę: władzę państwową, instytucje administracji terenowej, konkurentów, dostawców, odbiorców, rynek czy też opinię publiczną. Można także sporządzić linię szans i zagrożeń... (...)

    Po analizie otoczenia należy dokonać analizy własnego potencjału (technicznego, kadrowego, zdolności innowacyjnych, aktywności, kreatywności...), ze szczególnym uwzględnieniem mocnych stron...   W ramach tej analizy należy ocenić w szczególności:
(...)
    Opierając się na tych analizach należy skonkretyzować cele i w miarę precyzyjnie określić obszary działania przedsiębiorstwa (wielkość rynku i jego podstawowe segmenty), konieczne przedsięwzięcia i ich etapy, czyli dokonać opisu strategii, a lepiej kilku jej wariantów (alternatyw strategicznych).
    (...)

Reguły tworzenia strategii (str. 149)

Formułując strategię menedżerowie powinni kierować się m.in. następującymi zasadami:
1. Odejść od jednostronnego i krótkowzrocznego myślenia w kategoriach bilansu i zysku na rzecz myślenia cybernetycznego, tj. w kategoriach współzależności i osiągania powodzenia na rynku. Zmiany myślenia musi się zacząć od naczelnego kierownictwa.
2. Nie lekceważyć i nie ignorować żadnej, nawet chwilowej okazji do zdobycia przewagi, a więc podejmować działania zapewniające choćby niewielkie korzyści po to, aby nie dać się wyprzedzić.
3. Koncentrować się na mocnych stronach działania ...
4. Rozwijać i pogłębiać dobrze znane zakresy działania …
5. Dokonując dywersyfikacji produkcji lepiej jest „wchodzić” w dziedziny, które rozwijają się stopniowo …
6. Uznać, że najważniejszą zasadą strategiczną nie jest pokonywanie konkurentów, lecz dostarczanie klientowi wyrobów (usług) o coraz wyższych walorach i na najkorzystniejszych warunkach sprzedaży, a więc kierować się zasadą: wysoka jakość, funkcjonalność, umiarkowana cena.
7. Uznać, że wysoka jakość stanowi główny atut we współczesnej konkurencji…
8. Systematycznie poszukiwać innowacji i stale odnawiać programy produkcji…
9. Wkładać dużo wysiłku w rozszerzanie zbytu i inwestowanie w rynek, nawiązywać szybkie i elastyczne kontakty z odbiorcami, a dbałość o konsumenta traktować jako „filozofię firmy”, z której wynika dążenie do zaspokojenia potrzeb, życzeń i oczekiwań klientów. W eksporcie zaś dbać przede wszystkim o wysoką jakość produktów i doskonały serwis oraz dążyć do ciągłego ich ulepszania i unowocześniania; prowadzić systematyczny marketing eksportowy , a nie interesować się nim wówczas, gdy rynek wewnętrzny przestaje przyjmować dotychczas zbywalne produkty.
10. Energicznie rozwijać kooperacje z firmami zagranicznymi …
11. Zwrócić szczególną uwagę na sprawy pozyskiwania odpowiednich (nowoczesnych) technologii. Należy dążyć do rozwinięcia istniejących i tworzenia nowych form współpracy ze sferą nauki (uczelnie i instytuty naukowo-badawcze), a także do doskonalenia transferu licencji i patentów oraz stymulacji wymiany know-how.
12. Obserwować bacznie środowisko, analizować na bieżąco pojawiające się zmiany i starać się je wykorzystać jako sposobności do umocnienia własnej pozycji w otoczeniu. Analiza środowiska nie może ograniczać się tylko do gry konkurencyjnej. Należy w niej brać także pod uwagę aspekty prawne, socjologiczne, polityczne, ekologiczne i technologiczne oraz oceniać je pod kątem ewentualnej dywersyfikacji.

Analiza strategiczna (str. 152)

    Opracowanie strategii wymaga dobrej znajomości zarówno otoczenia jak i przedsiębiorstwa, możliwych w przyszłości zmian w otoczeniu, ich wpływu na przedsiębiorstwo i zdolności przedsiębiorstwa do właściwego reagowania na te zmiany. Taką znajomość przyszłości otoczenia i przedsiębiorstwa oraz ich wzajemnych interakcji powinna dać dobrze przeprowadzona analiza strategiczna. Analiza ta stanowi zbiór metod i działań diagnozujących otoczenie i przedsiębiorstwo w celu zbadania obecnych i przyszłych ich stanów i powiązań dla przygotowania podstaw formułowania strategii.

    Analiza strategiczna powinna być dostosowana do konkretnej sytuacji przedsiębiorstwa... (...)
    Prawidłowo prowadzona analiza powinna obejmować swoim zasięgiem trzy główne obszary: środowisko makroekonomiczne, środowisko konkurencyjne oraz potencjał własny przedsiębiorstwa, i wyjaśniać sytuację w następujących dziedzinach39:
(...)

Analiza strategiczna, aby była skuteczna, musi się oprzeć na pewnej procedurze. (...)

Metoda SWOT (str. 155)

    Podstawowymi metodami w analizie strategicznej są: modele SWOT i porfolio, przy czym modele porfolio nadają się bardziej do analizy wyboru strategii, a zwłaszcza wyboru „portfela inwestycyjnego”, tj. podziału środków inwestycyjnych między różne warianty, charakteryzujące się różnymi wartościami oczekiwanego zysku oraz spodziewanego ryzyka⁴¹.
    Metoda SWOT jest metodą analizy atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich slów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (szanse) i threats (zagrożenia).
    Analiza SWOT obejmuje analizę zewnętrzną (okazje i zagrożenia), czyli analizę obszarów na zewnątrz przedsiębiorstwa, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma kontroli, i analizę wewnętrzną (silne i słabe strony), czyli obecnego jego potencjału, prowadzonej działalności i możliwości rozwojowych niezależnych od środowiska.
    (...)

Sporządzanie planu strategicznego (str. 162)

Po sformułowaniu strategii należy opracować konkretny plan strategiczny i ustalić priorytety działań. Jest to zadnie bardzo ważne, gdyż taki plan określa ścieżkę, którą należy dążyć do wypełnienia misji i celów organizacji”⁴⁹. Sporządzenie planu strategicznego odbywa się zgodnie z konwencjonalną logiką planowania i na podstawie przyjętych zasad (por. rys. 33). Zasady te są następujące: najpierw określa się cele, następnie ocenia przyszłość, wybiera najkorzystniejszą strategię i opracowuje plan.

Nie ma gotowych schematów sporządzania planów strategicznych. Przedsiębiorstwo (dział planowania) musi tu wykazać własną inicjatywę, wykorzystując opinie doradców, którzy mogą tylko pomóc w zrozumieniu, jakie działania należy podjąć i jakie będą następstwa...
Planowanie musi być poprzedzone analizą celów pod kątem ich wartości i realiów i uwzględniać opinie kierowników i specjalistów wielu szczebli, a zwłaszcza kierowników dziedzin o kluczowym znaczeniu... ludzie biorący udział w formułowaniu strategii chętniej uczestniczą w jej realizacji. Nie należy w tym przypadku ograniczać się do zasady, że naczelne kierownictwo przygotowuje koncepcje, a średni szczebel dostarcza tylko informacje niezbędne do uwzględnienia w planowaniu (przypis 50. J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 109) ).

    Plan strategiczny powinien uwzględniać następujące zagadnienia:
-   zakres i obszary działania ...
-   kierunki rozszerzania lub ograniczania odpowiedzialności ...
-   sposoby bezinwestycyjnego rozwoju obrotów ...
-   działanie innowacyjno-przystosowawcze ...
-   wielkość zasobów ludzkich, finansowych i materialnych ...

Sporządzanie planów strategicznych ma wiele zalet. Miedzy innymi wywołuje ono w przedsiębiorstwie dyskusję o przyszłym jego rozwoju, ukazując jego długoterminową perspektywę, co wzmaga zainteresowanie pracowników sprawami przedsiębiorstwa, podnosi nawyk myślenia kategoriami jutra i odpowiedniego postępowania, uruchamia proces ciągłego uczenia się i poszukiwania racjonalnych rozwiązań, poszerza zdolności innowacyjne przedsiębiorstwa i osłabia opór wobec zmian, zwiększa otwartość pracowników na wszelkie działania planistyczne, uczy nabywania umiejętności dostrzegania wpływów otoczenia i elastycznego reagowania na pojawiające się szanse i zagrożenia, a zwłaszcza na sytuacje rynkowe, tworzy przewagę w walce konkurencyjnej i zmniejsza niepewność oraz niepotrzebną improwizację w działaniu⁵².

Zalety dobrego planu (str. 165)

Dobry plan strategiczny, aby miał te zalety, musi spełniać szereg warunków. Zdaniem amerykańskiego specjalisty od zarządzania M. Portera, który dokładnie przeanalizował stan planowania strategicznego w zachodnich koncernach i firmach, o możliwości sporządzenia takiego planu decydują zwłaszcza następujące warunki⁵³:
- analiza sytuacji w danej gałęzi przemysłu...
- znajomość źródeł przewagi konkurencyjnej...
- identyfikacja i analiza obecnych i potencjalnych klientów...
- prawidłowa ocena pozycji konkurencyjnej firmy...
- wybór prawidłowej strategii...

Rodzaje strategii działania firmy (str. 167)

    Strategie firmy rozwijają różne problemy, różne spełniają zadania i różną też zapewniają jej elastyczność oraz dynamikę działania w środowisku. Stąd też są one różnie nazywane i klasyfikowane. W każdej firmie można wyróżnić trzy poziomy zarządzania:
- poziom firmy,
- poziom biznesu (danego rodzaju działalności),
- poziom funkcjonalny (czynnościowy).
    Toteż stosownie do tych poziomów formułuje się trzy poziomy strategii, a mianowicie:
- strategię firmy (corporate-level strategy),
- strategię biznesu (business-level strategy),
- strategię funkcjonalną (functional level strategy).
    Strategia firmy (korporacji) określa, jaki rodzaj lub rodzaje działalności są lub będą w przyszłości rozwijane i w jaki sposób (poprzez jakie działania).
    Strategia biznesu precyzuje, w jaki sposób poszczególne rodzaje działalności muszą być prowadzone, aby firma mogła osiągnąć założone cele i jaki będzie ich udział w strategii globalnej.
    Strategie funkcjonalne (marketingu, finansowa, produkcji, badań i rozwoju, zatrudnienia, promocji karier itp.) określają działania, które mają zapewnić realizację strategii firmy i strategii biznesu).
    Najważniejsza jest oczywiście strategia firmy, gdyż stanowi ona całościowy plan jej rozwoju... Ch. Hill i G. Jones rekomendują trzy zasadnicze sposoby działania firmy w ramach tej strategii, a mianowicie:
-   pionową integrację (vertical integration),
-   globalną ekspansję (global exspansion),
-   dywersyfikację (diversification)⁵⁶.
Integracja pionowa obejmuje rozszerzenie dotychczasowej działalności...
    Ekspansja globalna polega na poszukiwaniu możliwości osiągnięcia celów firmy przez zintensyfikowanie ... a szczególnie poprzez zwiększenie globalnych rozmiarów rynku...
    Dywersyfikacja oznacza nie tylko wzrost, ale i zmianę kierunków działalności firmy. (...)

    W teorii wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje strategii:
-   strategia defensywna (reaktywna, zachowawcza, asekuracyjna, biurokratyczna),
-   strategia ofensywna (challenge’owa, ekspansywna, innowacyjna, antycypacyjna.

W ramach strategii defensywnej wyróżnia się strategie izolacji i hierarchizacji, a w ramach strategii ofensywnej - strategie pionierskie i naśladowcze. W praktyce natomiast każda strategia jest konglomeratem zarówno elementów ofensywnych jak i defensywnych o różnej kombinacji... Nie ma bowiem strategii obiektywnie słusznych, są tylko strategie dobrze lub źle przemyślane, skuteczne i nieskuteczne.

Strategia defensywna (str. 168)

    Strategia defensywna jest nastawiona na minimalizację niepowodzeń i zachowanie uprzednich zdobyczy, ograniczanie do minimum wszelkich zmian, preferowanie tradycji, a więc tego, co stare, sprawdzone i uznane, unikanie ryzyka i błędów, skupianie się na działaniach rutynowych obwarowanych nadmiernie rozbudowanym systemem kontroli. Strategia ta powoduje ujednolicenie i scentralizowanie wszystkich struktur formalnych oraz oparcie ich funkcjonowania na wzorach administracyjnych. Taka konstrukcja ma wbudowane mechanizmy stabilizujące, które utrwalają istniejący stan rzeczy i uodparniają ją na wszelkie zmiany zewnętrzne, a więc i powodują odrzucanie rozwiązań nie mieszczących się w przyjętym schemacie i konwencji. Stosowanie takiej strategii prowadzi rzecz jasna do zastoju i marazmu, do usuwania trudności, kiedy się nawarstwiają i kiedy już nie można ich tolerować. Wynikający z niej konserwatyzm jest oczywiście bardzo społecznie kosztowny.
    „Strategia zachowawcza – zauważa J. Kozielecki – jest miła sercu konserwatystów i strukturom biurokratycznym. Preferują je grupy elitarne, które jak ognia boją się utraty swoich utraty swoich przywilejów. Jest ona charakterystyczna dla instytucji, systemów czy ruchów społecznych, które przeżyły swój czas i starają się jedynie przedłużyć własny epilog”.
    Strategia zachowawcza tworzy w przedsiębiorstwie klimat biurokratyczny, eksponujący rzeczy, nie ludzi, premiujący konformizm i lojalność, posłuszeństwo i cierpliwość, rezygnację z własnych celów życiowych i aspiracji. W takim klimacie panuje kult przeciętności, nie ma w nim miejsca na pomysłowość i inicjatywę (poza rozwijaniem aktywności w robieniu kariery politycznej, czerpaniu osobistych korzyści z zajmowanego stanowiska czy w podejmowaniu bezrozumnych decyzji na rachunek społeczny), a przedsiębiorczość ulega wynaturzeniu bądź wręcz zdławieniu, gdyż biurokracja nie uczy się ba błędach i nie ma bezpośredniej motywacji do podnoszenia sprawności gospodarowania⁵⁹. W takim klimacie powstają liczne bariery dla zmian – swoista antyinnowacyjność. Bariery te to przede wszystkim:
- upolitycznienie kryteriów doboru i awansowania kadr...
- nadmierne rozbudzenie zachowań „przedsiębiorczych” w sferze stosunków władzy...
- utrwalanie się zorganizowanej nieodpowiedzialności, bezkarność w podejmowaniu nietrafnych decyzji...
- dominacja krótkiego horyzontu czasu przy podejmowaniu decyzji...
- nadmierny formalizm...
- wykształcenie się i utrwalenie tzw. mechanizmu wyuczonej nieudolności...
- niewykorzystana atmosfera społeczna do innowacji...
- nietolerancja dla ludzi twórczych i pomysłowych...

Strategia asekuracyjna nie stwarza więc warunków dla rozwoju przedsiębiorczości, a raczej ją paraliżuje. Wzmaga natomiast „innowacyjność patologiczną” polegającą na przystosowaniu się organizacji (kierownictwa i załóg) do wymagań biurokratycznego zarządzania... (...)

Strategia defensywna jest w zasadzie strategią przetrwania firmy, przeciwstawienia się nieuchronnemu wzrostowi entropii systemu, tj. zmniejszającej się jego sprawności działania wskutek rosnącego nieuporządkowania wewnętrznego i niedostosowania się do zmian w otoczeniu, z którym pozostaje w ciągłej interakcji.

Strategia ofensywna (str. 173)

   Strategia ofensywna jest z kolei nastawiona na działania przedsiębiorcze wymagające wyobraźni i pomysłowości, elastyczności i odwagi, na podejmowaniu niekiedy nawet ryzykownej gry w celu pomnożenia korzyści. Zazwyczaj jednak podmioty ją stosujące nie akceptują każdego ryzyka, lecz ryzyko dobrze skalkulowane, tj. opierające się na realnym szacunku... (...)
   W strategii tej podmiot gospodarujący „przenosi punkt ciężkości ze strat na możliwe zyski, z wielkości ryzyka na rozmiary korzyści.
   Zdaniem H. I. Ansoffa można wyróżnić cztery podstawowe formy tej strategii⁶³:
- opanowanie rynków ...
- rozwijanie rynku ...
- rozwój nowych wyrobów ...
- strategia dywersyfikacji – najbardziej intensywna strategia agresywna obejmująca zarówno innowacje produktowe i technologiczne, jak też opanowanie nowych rynków, stosowanie nowych form reklamy usług na rzecz klientów itp.

   Strategia ofensywna tworzy w przedsiębiorstwie klimat innowacyjny, w którym ceniona jest przede wszystkim wiedza ludzka, pomysłowość, inicjatywa, skłonność do podejmowania działań i ponoszenia za nie konsekwencji. W takim klimacie powstają korzystne warunki dla rozwoju kreatywności pracowników i przyjmowania przez nich zmian, gdyż ceni się w nim i nagradza działalność twórczą i podejmowanie ryzyka, tworzy się kultura przedsiębiorstwa odpowiadająca osobom przedsiębiorczym oraz systemy motywacyjne zachęcające do zgłaszania nowych pomysłów i idei⁶⁴. Przełożony nie staje się barierą dla kreatywności pracowników, lecz promotorem jej rozwoju...*
   *Pod warunkiem (nie dotyczy idealistów), że to zbyt mocno nie zagraża jemu samemu. Życiowe.
Anonimus

Strategia pionierska i naśladowcza (str. 174)

Strategia ofensywna dzieli się na strategię pionierską (przodowania) inicjującą postępowe działania w tej dziedzinie i wyprzedzające pozostałych w zastosowaniu oryginalnych innowacji i strategię naśladowczą (adaptacyjną) dążącą do utrzymania się tuż za przedsiębiorstwami pionierskimi przez jak najszybsze przejmowanie ich przykładów i wzorów (strategia wyrównawcza), bądź tylko wprowadzanie już sprawdzonych rozwiązań (strategia recepcyjna). Obie te strategie są strategiami są strategiami rozwojowymi zmierzającymi do lepszego zaspokajania rynku i racjonalizacji warunków produkcji. Obie mają jednak różne cele. I różnym też charakteryzują się stopniem ryzyka.
Porównując obie strategie trudno jest jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, którą z nich należy preferować i czy w każdym przypadku należy propagować technologiczne przodownictwo jako receptę na sukces. Decyzję o wyborze strategii należy uzależnić od konkretnej sytuacji.

Wybór korzystnej strategii (str. 176)

    Strategia umożliwia przedsiębiorstwu przystosowanie się do zachodzących zmian w otoczeniu, a nawet ich wczesne przewidzenie (systemy wczesnego rozpoznania) i odpowiednie dostosowanie swego potencjału, struktury i kultury, gdyż zawiera ona reguły postępowania i instrumenty, dzięki którym kierownictwo może wytyczać i podejmować działania optymalne.
    Działania te mogą być następstwem rozważenia kilku możliwych alternatyw oraz analizy nakładów i efektów każdej z nich, a także zwiększenia prawdopodobieństwa uzyskania pożądanych rezultatów dzięki podjęciu przy formułowaniu strategii próby odpowiedzi na pytanie, jak można ulepszyć otoczenie, a zarazem siebie, nakiewrow3ując działania na zbliżenie i współpracę.
    Powstaje zatem problem wyboru strategii jako drogi, po której przedsiębiorstwo chce kroczyć ku przyszłości i drogę tę doskonalić. Aby dokonać takiego wyboru, kierownictwo musu zadecydować, co ma być oceniane i za pomocą jakich kryteriów.
    O tym, jakimi kryteriami należy się posłużyć, zdecydować musi tzw. filozofia przedsiębiorstwa, obejmująca wspólną lub uzgodnioną hierarchię wartości uznawaną przez kierownictwo najwyższego szczebla za szczególnie ważną dla rozwoju i osiągnięć przedsiębiorstwa.
    Decyzję o tym, jaką strategię należy uznać za najlepszą, należy oprzeć na wielu kryteriach i opcjach uwzględniających priorytety oraz interesy pracowników (strategia partycypacyjna). (...)
    Z praktyki zarządzania strategicznego na Zachodzie wiadomo, że duże przedsiębiorstwa rozwijają strategie oparte na analizie rynku i konkurencji, dążąc do rozszerzenia grona klientów i powiększenia udziału w rynku lub zdobycia nowych rynków, natomiast firmy średnie i małe nastawiają się głównie na zdobywanie i wypełnianie tzw. nisz (luk) rynkowych oraz stabilizację w rynku.

Metody wyboru strategii (str. 178)

    Najbardziej znaną metodą oceny koncepcji strategicznych są tzw. macierze analizy portfelowej (porfolio analysis), przyjmujące za podstawę „portfel produkcji⁶⁸. Portfelem produkcji nazywa się zestawienie wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów (wyrobów i usług), których wartość jest określona według z góry przyjętych kryteriów oceny. Analiza portfela (portfelowa) umożliwia jakościowe ilustrowanie zyskownych pozycji strategicznych zakresów działań przedsiębiorstwa utworzonych z kombinacji struktur: produkt – rynek.
    Analiza portfelowa służy jako narzędzie identyfikacji pozycji przedsiębiorstwa na rynku, która stanowi punkt wyjścia do dokonania wyboru i ustalenia jego strategii.
    Ustalenie pozycji przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku polega więc na dokonaniu oceny różnych towarów i usług wytwarzanych i sprzedawanych a danym rynku z punktu widzenia dwóch czynników⁶⁹:

     -   względnego udziału produktów na rynku,
     -   tempa wzrostu sprzedaży produktów na rynku.

   Względny udział w rynku może być określany przez:

    -   stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do ogólnej sprzedaży analizowanych produktów na rynku;
    -   stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży trzech największych konkurentów;
   -   stosunek wielkości sprzedaży danego przedsiębiorstwa do sprzedaży największego konkurenta.

   Z kolei wzrost sprzedaży na rynku może być określany przez:

   -   przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach stałych,
   -   przeciętny roczny wzrost sprzedaży w cenach bieżących,
   -   prognozę średniego wzrostu w latach następnych,
   -   prognozowany ... (...)

Metoda BCG   (str. 180)

    Biorąc za podstawę wartości tych dwóch czynników, tj. tempa wzrostu danego rynku (sprzedaży na rynku) i relatywnego udziału przedsiębiorstwa na rynku, Bostońska Grupa Konsultingowa (Boston Conlsunting Group – BCG) opracowała tzw. macierz wzrostu udziału rynkowego, na podstawie której ustala się pozycję przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku (rys. 36).
    W metodzie tej obszar działalności przedsiębiorstwa dzieli się na jednostki strategiczne, zwane też segmentami strategicznymi.
    W macierzy BCG wyróżnia się cztery charakterystyczne pozycje, jakie zajmują tzw. strategiczne jednostki gospodarcze (segmenty strategiczne), na które dzieli się całą działalność firmy (Strategic Business Units – SBU)⁶⁹:
    -   wysokie tempo wzrostu oraz relatywnie wysoki udział w danym rynku (pozycja „gwiazdy” – pole przyszłości) ...
    -   niskie tempo wzrostu rynku, ale relatywnie wysoki udział w danym rynku (pozycja „dojnej krowy” – pole korzyści) ...
    -   wysokie tempo wzrostu rynku, ale relatywnie niski udział niski udział rynkowy (pozycja „znaki zapytania” – pole problemów) ...
   -   niskie tempo wzrostu rynku oraz relatywnie niski udział rynkowy (pozycja „psa” – pole upadku) ...

    Metoda BCG jest stosunkowo prosta, ale nie jest ona wcale łatwa w stosowaniu. Trudności stwarzają głównie trzy problemy: wyznaczanie segmentów strategicznych, określanie pozycji strategicznej firmy i finansowanie poszczególnych segmentów strategicznych.
    Ma ona też poważny mankament związany z wykorzystywaniem krzywej doświadczenia. Krzywa ta potwierdza teorię przewagi liderów na rynku, gdyż ten, kto ma większe doświadczenie w danym asortymencie produkcji... (...) Jednakże krzywa kosztów... spada gwałtownie tylko w początkowej fazie rozwoju produktu. Nagłe zmiany technologiczne... stawiają pod znakiem zapytania przebieg krzywej doświadczenia... (...)
    Składająca się z czterech pól macierz portfoliowa BCG jest zbytnim uproszczeniem rzeczywistości, a wyróżnione dwie zmienne – tempo wzrostu rynku (chłonność rynku) i relatywny udział w rynku – nie w pełni wyjaśniają kwestię sukcesu rynkowego firmy, a więc i wybór korzystnej strategii.
    Toteż tworzone są liczne, inne metody portfelowe, nawiązujące bezpośrednio do „portfela BCG”, ale bardziej rozbudowane i operujące większą liczbą kategorii portfelowych.

Metoda McKinseya i Ch. Hofera   (str. 184)

    Metoda zaproponowana przez firmę konsultingową McKinseya, zwana macierzą atrakcyjności branżowej (przemysłowej) operuje skalą trójstopniową i zawiera dziewięć pól (obszarów), na których lokują się strategiczne jednostki gospodarcze (biznesu). O pozycji danej jednostki na tej macierzy decydują dwie grupy czynników: czynniki określające stopień atrakcyjności branży przemysłowej, w której działa dana firma i czynniki określające „siłę rynkową”, czyli pozycję konkurencyjną danej jednostki w tej branży (rys. 37).
    Metoda McKinseya zapewnia wielowymiarowy pomiar atrakcyjności przemysłu i jest używana głównie w firmach dużej i średniej wielkości.
     Bardziej rozwiniętą formą macierzy McKinseya stanowi opracowana przez Charlesa Hofera macierz portfolio bazująca na rozwoju przemysłu. Opiera się ona na założeniu, że poszczególne przemysły czy branże, podobnie jak produkty, mają określony cykl życia (Business Life Cycle), przy czym wyróżnia się pięć faz (stadiów) tego cyklu: początek działalności (narodziny), okrzepnięcie (wynurzenie się), rozwinięcie możliwości, dojrzałość i starzenie się (schyłek). Każda faza wskazuje więc na stan dojrzałości rynkowej przemysłu, stanowiąc tym samym miarę atrakcyjności dla firmy. Macierz tę prezentuje rys. 38.
    (...)

Metoda ADL   (str. 186)

    Inną, także rozwiniętą formą macierzy portfelowej, prezentuje metoda Arthura D. Little’a (ADL). Opiera się ona na podobnych założeniach co poprzednie, ale jest jeszcze bardziej rozbudowana, cechuje ją większa szczegółowość w podejściu do oceny pozycji strategicznej firmy oraz silniejsze oparcie się na krzywej (efekcie) doświadczenia⁷⁴. Według tej metody pozycję strategiczną na rynku wyznaczają, oprócz wielkości względnego udziału danej specjalności przedsiębiorstwa, także czynniki handlowe, finansowe, produkcyjne, technologiczne itp. Dojrzałość (technologiczną) przemysłu przedstawia się w czterech następujących po sobie fazach, jakimi są: narodziny (rozruch), wzrost, dojrzałość i starość.
    Każdą z tych faz wyróżniają odmienne cechy natury organizacyjnej, finansowej, technologicznej itp., a więc i inne strategie działania⁷⁵. Ocena stopnia dojrzałości przemysłu (branży, sektora) musi więc uwzględniać jednocześnie wiele wskaźników charakteryzujących czynniki, które mogą oddziaływać także na dalszy jego rozwój technologiczny w przyszłości. Listę takich wskaźników podaje przykładowo tabela 7. (...)
    Według metody ADL można wyróżnić pięć pozycji konkurencyjnych firmy na rynku, a mianowicie⁷⁶:
- pozycja dominująca - ...
- pozycja silna - ...
- pozycja korzystna - ...
- pozycja do obrony - ...
- pozycja marginalna - ...

Konkretną pozycję, którą zajmuje firma w danym obszarze działania... można wyznaczyć na macierzy dojrzałości...
Macierz ADL, służy więc do zidentyfikowania tych obszarów działania firmy, które należy poprzeć..., a także tych, które są dla firmy mało korzystne i z których powinna ona zrezygnować.

Warunki powodzenia (str. 189)

   Zaprezentowane modele analizy portfelowej nie wyczerpują, rzecz jasna, bogactwa propozycji. Modele te nie ograniczają się naturalnie tylko do analizy rynku czy analizy technologii przemysłu w aspekcie ich atrakcyjności dla firmy. Stosuje się je do układania różnych struktur kategorii portfelowych obrazujących różne punkty widzenia, jak na przykład portfel korzyści (korzyści dla przedsiębiorstwa i korzyści dla pracowników), portfel alternatyw (dotyczących jakości i kosztów, nakładów inwestycyjnych i kosztów eksploatacji itp.), portfel wyboru technologii (atrakcyjność technologii a potencjał przedsiębiorstwa) itd.
   Każda z przytoczonych metod stosuje różne kryteria ocen i miar (wskaźników) atrakcyjności poszczególnych dziedzin działania firmy, przy czym metody te odnoszą się do firm o szerokich zakresach strategicznych, firm zdywersyfikowanych, posiadających wiele pól działania strategicznego i poszukujących nowych potencjalnych pól aktywności.
   Małe firmy nie muszą stosować aż tak złożonych metod oceny swojej pozycji strategicznej. Wystarczy im zwykła logiczna analiza strategiczna, wykazująca, gdzie osiągają przewagę natury handlowej, w zakresie kosztów, w zakresie jakości itp., a także jak rozwija się rynek, na którym działają lub zamierzają działać. Zamiast złożonych analiz wystarczy najczęściej opracować sobie zwyczajną szachownicę gry strategicznej, której współrzędnymi są obszar konkurencji (gdzie konkurować?) i sposób konkurencji (jak konkurować?). Przemyślenie różnych wariantów pozwoli odpowiedzieć na pytanie, czy koncentrować się na całym rynku, czy tylko na jakimś jego segmencie; gdzie wprowadzać innowacje i z czego zrezygnować; czy stosować znane reguły gry rynkowej (współzawodnictwa), czy też wprowadzać nowe.
   Wynikające z takiej gry wnioski należy skonfrontować z celami, które firma chce osiągnąć..., no i oczywiście ze środkami finansowymi, którymi firma dysponuje lub może potencjalnie dysponować. Ważne w tej grze jest to, aby wszystkie funkcje systemu firmy były konsekwentnie nastawione na określone cele.
   Dzisiaj trudno sobie wyobrazić prowadzenie nowoczesnej dużej firmy bez stosowania rozwiniętych modeli portfolio, zwłaszcza gdy się prowadzi rozpoznanie strategiczne, tj. gdy się chce zidentyfikować ważne w długich okresach czasu prawidłowości, mające podstawowe znaczenie dla istnienia przedsiębiorstwa i zapewnienia mu możliwości osiągania sukcesów na rynku. Modele te bowiem pokazują konkretne warunki działania, pozwalają przełamać wąskie spojrzenie zakładowe, poznać własne szanse i ryzyko a także łatwiej ocenić sytuację innych przedsiębiorstw stanowiących konkurencję.
   Stosowanie tych metod wymaga sporo wiedzy i umiejętności. (...)
   Stosowanie tych metod nie jest więc możliwe bez solidnej bazy informacyjnej i techniki komputerowej … (...)
Trzeba więc uwzględniać wiele kryteriów, a nie tylko skumulowany zysk, rentowność obrotów, kapitału czy inne kwoty.
   Każda wybrana strategia powinna być racjonalna i wielowymiarowa. Powinna stanowić pakiet środków dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej i polepszenia własnej sytuacji w branży i w środowisku działania przedsiębiorstwa. Podstawowym jednak kryterium jej wyboru (pomimo tzw. wieloopcyjności) powinna być realna możliwość osiągnięcia sukcesu ekonomicznego bądź jego poprawy. (...)
    Trzeba także przestrzec przed fascynacją techniką portfelową. Dla wielu menedżerów staje się ona synonimem wyboru strategii. Rzeczywiście , próba oceny różnych interesów według takich samych kryteriów jest krokiem naprzód, ale praktyczne zastosowanie metody portfelowej jest też obciążone licznymi błędami wynikającymi z uproszczenia i standaryzacji. Toteż przy wyborze strategii analiza portfelowa, choć niewątpliwie integruje politykę technologiczną i rynkową przedsiębiorstwa, powinna spełniać tylko rolę pomocniczą.
    Tak więc nie ma jednolitych uniwersalnych recept i kryteriów wyboru korzystnej strategii, tak jak nie ma strategii skutecznej obiektywnie. Dlatego też, dokonując takiego wyboru, warto korzystać z niektórych propozycji specjalistów od zarządzania. Tak na przykład amerykański teoretyk zarządzania J. L. Bower proponuje, by dokonujący tego wyboru kierował się następującymi względami⁷⁷:

- Czy dany wariant strategiczny wykorzystuje w pełni krajowe i międzynarodowe możliwości firmy?
- Czy dana strategia znajduje pokrycie w zasobach i umiejętnościach firmy obecnych i projektowanych?
- Czy prawdopodobny poziom ryzyka związanego z danym wariantem strategicznym mieści się w granicach ryzyka dopuszczalnego z punktu widzenia realiów ekonomicznych i kadrowych firmy?
- Czy dana strategia odpowiada wartościom i aspiracjom kluczowych osobistości firmy?
- Czy odpowiada ona pożądanemu poziomowi świadczeń na rzecz społeczeństwa?
- Czy będzie dobrze pełnić rolę stymulatora odpowiednich postaw i działań wewnątrz firmy?

Ważne zagadnienia i problemy (str. 193)

1. Sukcesy przedsiębiorstw wiążą się dzisiaj ściśle ze sprawnością zarządzania rozumianego jako wiedza i umiejętności sterowania zasobami, procesami i informacjami w celu ich optymalnego wykorzystania... Zarządzanie powinno zmierzać do usuwania wszelkich barier zagrażających przyszłości firmy. Działania, które kierownictwo powinno podjąć, muszą się oprzeć na znajomości przyczyn słabości firmy, zbadaniu istniejących zasobów i możliwości pozyskania lepszych zasobów oraz na rozpoznaniu szans rozwojowych i opracowaniu kompleksowej koncepcji zmiany.

2. W nowoczesnym zarządzaniu wymagane jest zarządzanie strategiczne polegające na tworzeniu wielowariantowych koncepcji opisujących przyszłe sytuacje otoczenia i firmy oraz spodziewane kierunki ich rozwoju, po to, aby odkryć to wszystko, co jest niezbędne, żeby firma miała przyszłość. Zarządzanie to ma na celu eliminację niepewności (dostosowanie się do trendów rozwoju otoczenia), a następnie zaś podejmowanie strategicznych decyzji. Stosowanie tego zarządzania wymaga określenia misji, czyli powodu istnienia firmy, wizji, czyli jej przyszłości, celów, czyli tego, co chce ona osiągnąć oraz strategii, czyli projektu przedstawiającego sposób, w jaki zamierza ona osiągnąć przedstawione cele.

3. Zarządzanie strategiczne jest szczególnie ważne w przypadku konieczności wprowadzenia poważnych zmian w rozdziale zasobów i efektywności ich wykorzystania, a także w przypadku dokonywania gruntownej rekonstrukcji czy reorganizacji firmy (np. prywatyzacja). Zarządzanie to powinno umożliwić:
-   wytyczenie głównych kierunków rozwoju;
-   kształtowanie korzystnych związków firmy z otoczeniem;
-   reagowanie na wydarzenia ważne dla firmy już w momencie ich powstania;
- poprawę bieżących wyników gospodarczych;
-   poprawę wyników gospodarczych na dłuższą metę;
-   przewidywanie przyszłych wydarzeń i tendencji dzięki wielostronnej ocenie otoczenia;
-   ocenę alternatyw opartą na wiarygodnych informacjach;
-   uniknięcie trudnych sytuacji;
-   wyzwalanie inwencji i śmiałych inicjatyw;
-   pobudzanie do doskonalenia zarządzania.

4. Podstawowym narzędziem zarządzania strategicznego jest planowanie strategiczne... (...) Model tego planowania składa się z takich elementów jak:
     - analiza otoczenia...
     - scenariusz lub prognoza dotycząca otoczenia...
     - analiza klientów i rynku...
     - ocena efektywności przedsiębiorstwa w porównaniu z najgroźniejszymi konkurentami...
     - wytyczenie strategicznego celu...
     - opracowanie strategii rozwoju...
     - sporządzenie planu strategicznego...

5. Do zdobycia trwałej przewagi potrzebna jest strategia „agresywna”. Strategia agresywna to nie zwykłe dostosowanie się przedsiębiorstwa do środowiska (z reguły jest to spóźniona walka o byt), lecz unowocześnienie całego systemu „przedsiębiorstwo” w celu stworzenia podstaw do nowego rozwoju. Strategia taka powinna składać się z kilku dobrze obmyślonych faz, a mianowicie:
- ustalenie jasno określonych celów i zadań ataku,
- analizy uwarunkowań środowiska w aspekcie ekonomicznym, społecznym, ekologicznym i politycznym,
- analizy mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,
- ustalenia zakresu i rodzaju oferowanej rynkowi produkcji dóbr i usług w celu zróżnicowania przedsięwzięć strategii ataku,
- analizy i modyfikacji procesów badań i rozwoju, procesu produkcji i marketingu,
- określenia rodzaju i wielkości środków niezbędnych do osiągnięcia celów produkcyjnych i marketingowych (nakładów pracy, kapitału, energii, informacji itp.),
- sformułowania sprzężeń zwrotnych (feedbacks) w rozwiązywaniu problemów zarządzania (sprzężenia między systemem zarządzającym a wykonawczym, rynkiem a systemem wykonawczym itp.),
- zaprojektowania zmian (modyfikacji) w systemie „przedsiębiorstwo” w zakresie jego struktury i kultury, aby wspierały one wprowadzenie strategii.

6. Dokonując wyboru najkorzystniejszej strategii spośród różnych możliwych rozwiązań trzeba zdefiniować, co uważa się za najkorzystniejsze. Trzeba też zdecydować, co ma być oceniane i za pomocą jakich kryteriów. O tym, jakimi kryteriami należy się posłużyć, powinna decydować tzw. filozofia przedsiębiorstwa. Podstawą do wyboru strategii powinny być trzy zasadnicze kryteria:
     - stan wyjściowy...
     - przewidywane zmiany...
     - zamierzone osiągnięcia...

7. Sukces strategii zależy od właściwego wyboru jej wariantu i jego wdrożenia do praktyki. Analizując różne warianty i dokonując wyboru alternatywy optymalnej, należy przyjąć, że strategia jest planem działań maksymalizujących wykorzystanie posiadanych przez przedsiębiorstwo sił i środków do osiągnięcia ambitnych celów... Toteż podstawą korzystnej strategii powinny być analizy portfelowe dotyczące badania wzajemnych powiązań atrakcyjności rynkowej czy technologicznej branży i relatywnego udziału (obecnego i przyszłego) przedsiębiorstwa w rynku. (...) W stosowaniu analiz portfelowych przedsiębiorstwo ma duży wybór wzorów, które są niewątpliwie pożyteczne dla planowego rozwijania, czy ograniczania działalności przedsiębiorstwa, ale nie gwarantują wyboru strategii optymalnej. Taka strategia musi się opierać nie tylko na kryteriach rynkowych, lecz także musi uwzględniać kryteria społeczne i ekologiczne, które są ważnymi nośnikami wartości wyznaczających pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu.

8. Zaplanowany rozwój strategiczny przedsiębiorstwa powinien być przedstawiony w liczbach (zmiennych i parametrach), aby można było wprowadzić dane do komputera w celu dokonania symulacji zmian wewnętrznych i zewnętrznych oraz określenia ich skutków. Wykorzystując technikę komputerową można przy niewielkim nakładzie pracy i środków rzeczowych przedstawić różne przyszłe sytuacje i dokonać wyboru tej, która wydaje się optymalna. Wiele takich studiów przeprowadzonych w firmach zachodnich wykazało, że komputerowe poszukiwania korzystnej strategii należy brać poważnie, naturalnie pod warunkiem, że warianty różnych strategii zostały opracowane przez kompetentnych specjalistów... *
* i że kompetentni specjaliści, posługiwali się właściwie oprogramowaniem komputerowym opracowanym też przez kompetentnych specjalistów. Największe niebezpieczeństwo popełniania nawet elementarnych błędów merytorycznych (nie informatycznych) tkwi w oprogramowaniu komputerowym opartym na ogólnoteoretycznych uproszczonych modelach, które mogą zupełnie nie pasować nie tylko do określonej sytuacji, ale w ogóle nawet do specyfiki danej branży.
Anonimus

9. Nie ma jednolitych i uniwersalnych metod wyboru "wygrywającej" strategii. Strategia nie jest bowiem optymalna obiektywnie, lecz staje się taka w określonych warunkach i dzięki pewnym sposobom jej stosowania. Nie jest słuszne stosowanie gotowych schematów. Program strategicznego działania firmy nie jest tym, czym odzież konfekcyjna, lecz musi być robiony „na miarę”.
Przedsiębiorstwo musi harmonijnie zestawiać trzy złote zasady: przewidywanie, działanie i realizację. Musi „wyczuwać” zmiany i stwarzać warunki do realizacji celów długookresowych. Musi przezwyciężać różne bariery hamujące realizację swoich zamierzeń i pojawiających się szans. Do takich barier można przykładowo zaliczyć: trudności na rynku wobec braku jego rozeznania, braki w know-how, wadliwa struktura produkcji, słaby marketing itp. W zależności od posiadanych i możliwych do pozyskania sił i środków przedsiębiorstwo może stosować trzy podstawowe posunięcia strategiczne:
- wycofanie z pola swego działania zagrożonych lub niepewnych segmentów produkcji i rynku (strategia wycofania),
- pozostanie przy niektórych nadal atrakcyjnych sferach działalności i zintensyfikowanie działań prowadzących do obniżenia kosztów i wydatnej poprawy swego działania na rynku poprzez polepszenie sposobu obsługi klientów, podniesienie jakości sprzedawanych produktów, ich estetyki, funkcjonalności, czystości ekologicznej itp. (strategia konsolidacji),
- zaangażowanie się w nowe rokujące dobre perspektywy dziedziny produkcji i pozyskanie nowych rynków przez odpowiednie działania dywersyfikacyjne i kooperacyjne, a także tzw. sojusze strategiczne (strategia ofensywna).

10. Znaczenie zarządzania strategicznego będzie stale wzrastać w związku z przyspieszonym postępem technicznym i nasilaniem się konkurencji. Będzie ono też musiało mieć charakter kompleksowy. Nie wystarczy bowiem określenie niezbędnych działań w jednej dziedzinie, np. rynkowej, lecz trzeba również brać pod uwagę strategię różnych funkcji technicznych, handlowych, finansowych, rozwojowych, a także zasobów ludzkich. Menedżerowie będą więc musieli opanować sztukę projektowania systemowej strategii przedsiębiorstwa. W związku z tym muszą się już dzisiaj zapoznać z zasadami cybernetyki, ogólnymi badaniami systemowymi i sposobami rozwiązywania złożonych problemów w kontekście poszukiwania ich optymalizacji. Będą musieli się przestawić całkowicie na myślenie i działanie strategiczne, które charakteryzują: wizja przyszłości, jasno sprecyzowane cele, całościowe i twórcze podejście do rozwiązywanych problemów, przewidywanie zmian w otoczeniu, szybkie i elastyczne reagowanie na te zmiany i traktowanie ich jako sposobności do podejmowania nowych działań godzących interes firmy i otoczenia. Będą więc musieli postępować zgodnie z dewizą, sformułowaną jeszcze w starożytności przez Demokryta, głoszącą, że kto ma rozum, przymierza swe nadzieje do tego, co osiągalne.

Słownik stratega cz.1 ......... 201

1. Administrowanie - administrative management, częściowe, niepełne zarządzanie oparte na podległości i wydawanych przez instytucję (komórkę) zwierzchnią dyrektywach z reguły sformalizowanych.

2. Agencja – agency, przedsiębiorstwo lub przedstawicielstwo firmy, zarządu czy państwa zajmujące się zawodowo wykonywaniem zleconych mu zadań w danej dziedzinie (np. agencja reklamowa, wydawnicza, informacyjna).

3. Akredytywa – letter of credit, forma rozliczeń bezgotówkowych polegająca na pokrywaniu przez bank dostawczy określonych wierzytelności z wyodrębnionych na ten cel środków odbiorcy.

4. Akumulacja - accumulation, nadwyżka przychodów nad poniesionymi kosztami własnymi skorygowana o poniesione nakłady i dochody.

5. Akwizycja - canvassing, zbieranie zamówień na dostawę towaru lub zawieranie umów na wykonanie usług (ubezpieczenia, ogłoszenia, reklama itp.) przez uprawnionych do tego przedstawicieli firmy (akwizytorów). Akwizycja oznacza też bezpośrednie i osobiste prezentowanie oferty potencjalnemu nabywcy w celu dokonania sprzedaży (ang. personal selling).

6. Analiza ekonomiczna – economic analysis, badanie diagnostyczne zjawisk, procesów i stanów ekonomicznych jednostek organizacyjnych w gospodarce podejmowane na użytek własny przedsiębiorstwa, organu założycielskiego bądź organizacji współpracujących z przedsiębiorstwem.

7. Analiza konkurencji – competition analysis, zbiór czynności odnoszących się do badania głównych konkurentów dla poznania ich celów, słabych i mocnych stron i określenia sposobu ich zaatakowania i szansy powodzenia podjętych działań.

8. Analiza lojalności - loyalty analysis, badanie klientów nabywających wyroby przedsiębiorstwa, w celu określenia stopnia, w jakim zaskarbiło ono sobie lojalność klientów i czy są klienci gotowi zwiększyć zakupy.

9. Analiza porównawcza - comparative analysis, technika rozpoznawania rodzaju elementów tworzących interesującą badającego całość z punktu widzenia cech oraz ocena sprawności funkcjonowania tej całości z punktu widzenia przyjętego wzorca.

10. Analiza rynku – market analysis, zespół czynności zmierzających do stworzenia przesłanek podejmowania bieżących i planistycznych decyzji, które dotyczą obsługi rynku we wszystkich jego wymiarach.

11. Analiza strategiczna - strategic analaysis, zbiór działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym sformułowanie strategii oraz zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.

12. Analiza wewnętrzna – internal analysis, badanie zajmowanych pozycji i warunków osiągnięcia powodzenia w określonej działalności. Celem tej analizy jest skonfrontowanie istniejącego w przedsiębiorstwie wewnętrznego przekonania o swej wartości z rzeczywistością panującą na rynku (w otoczeniu). Wynik tego porównania powinien skłonić kierownictwo firmy do przemyślenia i zaakceptowania koniecznych zmian.

13. Autorytet - authority, wysokie poważanie osoby w określonym środowisku zawodowym lub społecznym, skłaniające do podporządkowania postaw i zachowań jej opiniom i dyrektywom.

14. Awans - promotion (to higher post), przesunięcie na wyższy poziom w hierarchii służbowej czy w życiu społeczno-zawodowym człowieka.

15. Badania marketingowe - marketing research, kompleks działań obejmujący gromadzenie I analizowanie informacji o rynku I zachowaniu się konsumentów oraz innych odbiorców, a także o środkach taktyki i strategii marketingowej oraz rezultatach ich stosowania. Należą do nich głównie badania: reklamy, produktu, rynku i sprzedaży.

16. Badania rynku - market research, ogół czynności zmierzających do poznawania roli zjawisk i procesów rynkowych (podaży i popytu), a także związków między nimi oraz ich genezy, stanu obecnego i tendencji rozwoju.

17. Badania wykonalności - feasibility study, studium przedinwestycyjne dla przyszłego przedsięwzięcia opracowane w formie oceny ekonomiczno-finansowej. Studium to powinno zawierać:
- ocenę szacunkową nakładów na realizację przedsięwzięcia i źródła finansowania,
- rachunek kosztów, zysków i rentowności,
- analizę techniczno-organizacyjną zamierzenia,
- analizę marketingową.

18. Bank metod - bank of methodes, zbiór technik statystycznych i ekonometrycznych pozwalających uzyskać wiedzę o zależnościach pomiędzy informacjami zawartymi w danych, a ich statystyczną wiarygodnością.

19. Bank modeli - bank of models, (biblioteka modeli), zbiór modeli matematycznych i ekonometrycznych opisujących związki miedzy różnymi zjawiskami i procesami, szczególnie zaś takimi, które pozostają ze sobą w relacji przyczynowo-skutkowej.

20. Barter - barter, umowa w myśl której następuje wymiana jednego towaru na drugi.

21. Bessa - bessa, spadek notowanych na giełdzie papierów wartościowych, walut lub cen towarów.

22. Bilans płatniczy - balance of payments, zestawienie przewidywanych wpływów i wydatków pieniężnych przedsiębiorstwa za dany okres, określające jego zdolność płatniczą.

23. Bilans przedsiębiorstwa balance of the firm, zestawienie poszczególnych składników majątku i źródeł jego pochodzenia. Jest on analizowany w dwóch przekrojach : pionowym (analiza struktury aktywów i pasywów oraz dynamiki tej struktury) i poziomym (analiza prawidłowości sfinansowania składników aktywów za pomocą składników pasywów).

24. Biurokratyczna organizacja – bureaucratic organization, organizacja wysoce sformalizowana, dająca pierwszeństwo realizacji przez pracowników zautonomizowanych celów, która nie potrafi korygować swojego zachowania ucząc się na błędach.

25. Biznes plan – business plan, plan gospodarczy firmy przedstawiający jej zamierzenia rozwojowe, argumenty dowodowe jego realności oraz syntetyczny wynik końcowy. Jest on realistyczną oceną firmy i jej potencjału. (Chyba, żeby nie był, co się całkiem często zdarza. Anonimus).

26. Burza mózgów – brainstorming, metoda zespołowego generowania pomysłów rozwiązania problemu stosowana w ramach intuicyjnych metod przewidywania. W metodzie tej obowiązują następujące zasady:
- żadnego pomysłu nie wolno oceniać i krytykować w czasie trwania dyskusji,
- ważna jest liczba pomysłów, bez względu na ich wartość,
- należy podawać wszelkie pomysły, które przychodzą do głowy,
- pomysły należy zapisywać bez podawania ich autorstwa.

27. Cele działania - objectives of activity, formalnie ustalone i przewidywane do zrealizowania zamierzenia wynikające z potrzeb organizacji i jej otoczenia.

28. Cele strategiczne – strategic aims, perspektywiczne zamierzenia kierownictwa firmy optymalizujące wykorzystanie jej potencjału i sytuujące ją na korzystnej pozycji w przyszłości.

29. Cenowe strategie - pricing strategies, sposoby myślenia i działania, w których uwypukla się rolę ceny w strategii marketingowej firmy. Formułując strategię cenową trzeba brać pod uwagę następujące zasady:
- decyzje cenowe powinny być podejmowane w kontekście ogólnych celów i strategii marketingowej;
- decyzje cenowe powinny być zintegrowane z pozostałymi instrumentami marketingu;
- należy uważać, by cena nie była nadużywana jako czynnik konkurencyjny (należy poszukiwać alternatywnych strategii konkurowania na rynku);
- cenotwórstwo nie powinno stać się rutynową czynnością pozostającą w kompetencji działu księgowości;
- decyzje cenowe nie mogą w zbyt dużym stopniu opierać na elementach kosztów.

30. Consulting – consulting, zawodowa działalność gospodarcza polegająca na oferowaniu usług doradztwa przez specjalistów posiadających określoną wiedzę w danej dziedzinie i uważających się za ekspertów.

31. Controlling – controlling, nowoczesna metoda kierowania przedsiębiorstwami polegająca na tworzeniu i aktualizowaniu architektury systemu planowania, konstruowania wskaźników i mierników oceny sytuacji finansowej przedsiębiorstwa oraz przygotowaniu informacji bieżących i strategicznych dla podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Potocznie rozumie się controlling jako kontrolę w znaczeniu cybernetycznym, a więc jako kierowanie, sterowanie, utrzymywanie czegoś pod kontrolą.

32. Cykl życia produktu – produkt life cycle, obejmuje okres od chwili wypuszczenia wyrobu na rynek aż do momentu wycofania tego wyrobu z rynku. Cykl ten wiąże się ze starzeniem fizycznym i ekonomicznym wyrobu. Cykl ten składa się z pięciu faz: wypuszczenie wyrobu na rynek, początkowy okres wzrostu, końcowy okres wzrostu, dojrzałość, spadek.

33. Decyzje strategiczne – strategic decisions, akty wyboru określonych wariantów rozwiązań przez naczelne kierownictwo firmy mające zasadniczy wpływ na projektowanie strategii działania i zachowania się przedsiębiorstwa q otoczeniu.

34. Dendryt analizy (drzewo analizy) - dendritic analysis, analiza systemowa ujęta z punktu widzenia jednocześnie kilku kryteriów klasyfikacyjnych, która w ujęciu graficznym przypomina drzewo (gr. Dendrites – drzewo).

35. Diagnoza strategiczna – strategic diagnosis, rozpoznanie na podstawie wnikliwych obserwacji (badań) otoczenia szans i zagrożeń dla podejmowanych decyzji dotyczących przyszłości.

36. Doktryna - doctrine, całokształt twierdzeń, założeń lub przekonań z określonej dziedziny wiedzy... Termin ten bywa używany zamiennie z takimi terminami jak teoria, nauka, system.

37. Doradztwo organizacyjne - organizational advising, świadczenie... usług polegających na wykrywaniu problemów organizacyjnych, rozwiązywaniu ich, formułowaniu strategii oraz organizowaniu jej realizacji.

38. Dystrybucja - distribution, uzgodniony bądź regularny przydział i dostarczanie towarów, a także całość działań podejmowanych w celu udostępnienia towarów i usług klientom.

39. Dywersyfikacja - diversification, wzbogacenie, poszerzenie profilu działania. W odniesieniu do strategii termin ten oznacza przegrupowanie zasobów będących w dyspozycji przedsiębiorstwa na działania różne od tych, które były prowadzone w przeszłości. Wyróżnia się trzy rodzaje dywersyfikacji: poziomą, pionową i literalną (równoległą, mieszaną).

40. Dywizjonizacja - division of corporation, metoda decentralizacji w dużych organizacjach gospodarczych, polegająca na ich podziale na kilka mniejszych usamodzielnionych pod względem prawnym i wyposażonych w duże uprawnienia przedsiębiorstw, działających jednak pod wspólnym kierownictwem i zachowujących jedność gospodarczą.

41. Efekt synergetyczny - synergy effect, zjawisko polegające na tym, że współpracujący ze sobą pracownicy (elementy systemu) dają wypadkowy wynik pod jakimś względem większy (większe wartości lub niższy koszt) niż prosta suma skutków wywołanych przez działanie każdego pracownika (elementu systemu) z osobna.

42. Efektywne kierowanie - efective management, kierowanie, które w określonych warunkach funkcjonowania organizacji zaspokaja właściwie jej aktualne i perspektywiczne potrzeby oraz materialne, socjalne i psychospołeczne potrzeby pracowników.

43. Elastyczność działania (zarządzania) - flexibility of management, zdolność do inicjowania i dokonywania zmian reguł dotychczas obowiązujących w przedsiębiorstwie w celu lepszego dostosowania się do potrzeb rynku i wymagań otoczenia, a więc zdolność do efektywnej reakcji na zmiany i zakłócenia wewnątrz i w otoczeniu przedsiębiorstwa.

44. Fazy procesu decyzyjnego - phases of decision process, następujące po sobie etapy rozwiązywania problemu i podjęcia decyzji. Fazy te to: opisanie problemu, zgromadzenie informacji o problemie i sposobach jego rozwiązania, zasięgnięcie opinii współpracowników i ekspertów, przemyślenie taktyki działania, opracowanie diagnozy sytuacji, stworzenie alternatywnych rozwiązań, dokonanie wyboru rozwiązania optymalnego i podjęcie decyzji oraz zapewnienie warunków jej realizacji.

45. Forfaiting - forfaiting, kupno należności (fr. á forfait – bez regresu) terminowych powstałych w wyniku realizacji dostaw i (lub) usług najczęściej w ramach transakcji eksportowych , z wyłączeniem prawa do regresu w stosunku do odstępujących wierzytelności. Przedmiotem forfaitingu są wierzytelności średnioterminowe (od 6 miesięcy do 6 lat), często w postaci weksli.

46. Franchising, specjalny przywilej – franchising, przyznawane przez władze administracyjne albo przez prywatne przedsiębiorstwo prawa do wyłącznej sprzedaży określonego produktu na danym obszarze... (…)

47. Giełda - exchange, wyspecjalizowany rynek, w określonym miejscu i czasie, na którym dokonuje się obrotu walutami i dewizami, papierami wartościowymi, towarami dopuszczonymi do obrotu, oraz ustala ich ceny (kursy), notowane i ogłaszane w oficjalnym wykazie, zwanym cedułą.

48. Goodwill (ocena jakości firmy), niematerialna wartość firmy wynikająca z jej reputacji, uprzywilejowanej pozycji na rynku oraz korzystnej lokalizacji. Reputacja firmy zależy od uznania produktów przez klientów na rynku, od wysokiej marki firmy, od możliwości wykorzystania tradycji, jaką firma posiada. Goodwill jest ważnym składnikiem całkowitej wartości firmy i stanowi źródło dodatkowych jej oszacowań w procesie negocjowania ceny między partnerami.

49. Gospodarka rynkowa market economy, system ekonomiczny, w którym rynek określa sposób produkcji i podziału ograniczonych zasobów. Idealna gospodarka rynkowa ma miejsce wówczas gdy:
- wszyscy przedsiębiorcy samodzielnie decydują o swych planach inwestycyjnych i produkcyjnych;
- każde gospodarstwo domowe określa samodzielnie plany konsumpcji i oszczędności;
- rynek poprzez wolne ceny zapewnia zgodność planów z potrzebami;
- istnieje wolność konkurencyjna i wolność kształtowania cen;
- istnieje wolność zawierania umów i prawo do własności prywatne;
- istniej możność własnego wyboru zawodu i miejsca pracy.

50. Heurystyka - heuristic, sztuka twórczego rozwiązywania problemów, umiejętność znajdywania, wykrywania nowych faktów i związków między nimi; kierunek dociekań sprzyjających kreacji różnych rozwiązań wykorzystujący jako narzędzie badawcze wyobraźnię, intuicję i fantazję.

51. Holding - holding, forma koncernu, w której funkcje kierownicze sprawuje spółka kapitałowa (towarzystwo holdingowe) z kapitałem ulokowanym w akcjach lub udziałach innych spółek (finalnych).

52. Hossa - hossa, zwyżka notowanych na giełdzie papierów wartościowych lub walut oraz cen towarów. Termin ten używany jest także dla określenia zwyżkowej tendencji cen na giełdzie lub rynku.

53. Informacje - information, w znaczeniu potocznym wszelkie wiadomości o procesach i stanach dowolnej natury , które sprawiają, że ich odbiorca podejmuje określone badania, zaś w znaczeniu nauki zarządzania stanowią one zasoby wiedzy potrzebne do określania i realizacji zadań służących do osiągania celów organizacji, a szczególnie podejmowania decyzji.

54. Informacyjny system zarządzania - management information system, komputerowa metoda zbierania, opracowywania, przechowywania (kodowania), aktualizowania, odtwarzania i przetwarzania danych oraz ich dostarczania w najprzydatniejszej formie kadrze kierowniczej do realizacji celów i zadań organizacji.

55. Inhibitory działalności twórczej - inhibitions of creativity, czynniki spowalniające kreowanie innowacji w firmie. Są to m.in. takie czynniki, jak brak dostatecznej energii, zapału, mobilizacji i inicjatywy, nieodczuwanie potrzeby osiągnięć, tworzenia czegoś nowego, „pokazania się” w środowisku, potrzeby dokonywania zmian, brak czasu, praca dodatkowa, brak pomysłowości, niska sprawność intelektualna, mała wiedza, nieznajomość języków obcych itp. [Na marginesie: szczególnym czynnikiem destrukcyjnym psychologicznie dla porządnej działalności twórczej, mogą być narzucane na siłę „innowacje” pozbawione sensu, najczęściej przy jednoczesnym niedopuszczaniu do ich krytyki. Anonimus].

56. Innowacje - innovations, postępowe zmiany polegające na zastępowaniu istniejących stanów nowymi pozytywnie ocenianymi w świetle kryteriów danej organizacji, polepszające warunki jej funkcjonowania na rynku i w otoczeniu, przyczyniające się do jej rozwoju i postępu w gospodarowaniu. W znaczeniu potocznym innowacja oznacza nowatorstwo, wprowadzanie czegoś jakościowo nowego w danej dziedzinie życia. W przedsiębiorstwie innowacje dzielą się procesowe, produktowe, organizacyjne, marketingowe i środowiskowe.

57. Insider trading, zakazane przez prawo wykorzystywanie poufnych informacji w celu uzyskania dochodów przez osoby zatrudnione m.in. na giełdzie, w bankach i instytucjach rządowych.

58. Inteligencja firmy - corporate inteligence, potencjał intelektualny i szczególne umiejętności menedżerów i personelu firmy decydujące o sposobie wykorzystania przez nią posiadanych możliwości, zdolności dostosowania się do nowych sytuacji, programowania jej rozwoju i osiągania sukcesu w warunkach ciągłych zmian w otoczeniu.

59. Jednostki strategiczne biznesu (segmenty strategiczne) - business strategy units, specjalne obszary działalności (specjalizacje produkcyjne) obejmujące jednorodny zespół dóbr i usług przeznaczonych na rynek, na którym działają konkurenci, i w stosunku do których możliwe jest wyznaczenie strategii działania.

60. Joint ventures (wspólne ryzyka) wspólne przedsięwzięcia sprowadzające się do powstania spółki z udziałem kapitału zagranicznego, której działalność może być prowadzona w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, bądź spółki akcyjnej. Dla utworzenia tej spółki nie jest wymagane tzw. feasibility study.

61. Junk bonds, obligacje nie mające należytego zabezpieczenia, emitowane np. w celu wykupienia upadającej firmy. Z uwagi na wysokie ryzyko obligacje te są oprocentowane wyżej niż normalnie.

62. Kierowanie - management (leader-ship), działalność zmierzająca do spowodowania zachowania się ludzi zgodnie z celami osoby kierującej oraz etyką i kulturą zatrudniającej ich firmy. [Na marginesie: a jeśli kierujący kieruje skutecznie tylko dla swoich celów, nie przejmując się „etyką i kulturą”...? – będzie to kierowanie, czy nie będzie! Przepraszam. Skuteczne manipulowanie, to też kierowanie, choć nie zawsze dla oficjalnie głoszonych celów. Anonimus].

63. Know-how (wiedzieć jak), nabyta dzięki długoletniej praktyce kompetencja i rzeczywista umiejętność wykonywania czegoś (wyrobu, procesu technologicznego, rozwiązywania problemów itp.) w sposób skuteczny i sprawny.

64. Kompetencja - competence, zakres uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności menedżera (pracownika) przypisany do jego stanowiska i wymagany w praktycznym działaniu.

65. Konkurencja - competition, rywalizacja lub współzawodniczenie o korzyści ekonomiczne uzyskiwane przy sprzedaży towarów lub usług oraz przy zaopatrywaniu się w czynniki produkcji (ludzie, kapitał, informacje), prowadzone między co najmniej dwoma bardziej lub mniej dorównującymi sobie rywalami.

66. Kultura kierowania - management culture, względnie stały sposób, w jaki realizowane są funkcje kierownicze w obrębie określonej grupy społecznej, ukształtowanej przez kulturę rozumianą jako układ wyuczonych zachowań i rezultatów tych zachowań, których elementy składowe są wspólne dla członków danego społeczeństwa.

67. Kultura organizacji - culture of corporation, historycznie wykształcony system wartości, norm, postaw i wzorców zachowań, które są stymulatorami zachowań członków organizacji i oddziałują na kształtowanie się jej stosunków z otoczeniem. Kultura ta odnosi się zarówno do wewnętrznego życia organizacji (podejmowanie decyzji, nagradzanie i karanie pracowników, poszanowanie ludzi, tolerowanie opozycji itp.), jak i zgodnego współżycia z otoczeniem, w którym ona działa.

68. Kurs giełdowy - stock exchange price, cena zakupu lub sprzedaży na giełdzie w określonym dniu, notowana przez giełdę. Ceny dopuszczonych do obrotu giełdowego wartości są ustalane na giełdzie na podstawie istniejącego na nie popytu i wielkości ich podaży. Są one podawane w specjalnym wykazie zwanym cedułą giełdową.

69. Kurs walutowy - exchange rate, cena, według której dokonuje się transakcji kupna-sprzedaży zagranicznych środków płatniczych. Kursy te są ustalane i ogłaszane na zorganizowanych giełdach pieniężnych, albo na rynkach pieniężnych nie zorganizowanych. Zależnie od przyjętych kryteriów rozróżnia się rozmaite kursy walutowe.

70. Leasing – leasing, specyficzna forma umowy zbliżonej do najmu i dzierżawy, polegająca na przekazaniu przez jedną stronę, tj. leasingodawcę określonego przedmiotu transakcji (np. środków transportu) drugiej stronie – leasingobiorcy, który jest zobowiązany wnieść opłatę leasingową. Leasing może występować w różnych formach. Najczęściej stosowane są: sprzedaż i leasing zwrotny, operacyjny oraz finansowy.

71. Licencja - licence, uprawnienie do korzystania z opatentowanego wynalazku lub zarejestrowanego wzoru użytkowego, udzielone przez jego posiadacza innej osobie (licencjobiorcy) w formie umowy określającej ich wzajemne prawa i obowiązki.

72. Licencyjna procedura - procedure of licence, postępowanie obejmujące tryb i sposób pozyskania licencji. Powinna ona zawierać następujące czynności:
- wykonanie w przedsiębiorstwie odpowiednich analiz;
- zidentyfikowanie możliwych wariantów wzięcia licencji;
- nawiązanie kontaktu z odpowiednim licencjodawcą lub firmą zajmującą się transferami technologii;
- wyszczególnienie wszystkich niezbędnych zmian, których musi dokonać licencjodawca, aby wdrożyć innowację;
- określenie finansowe różnych wariantów i opcji licencyjnych;
- sporządzenie listy potencjalnych dostawców oraz „planu gry”;
- upoważnienie odpowiednich osób do prowadzenia negocjacji.

73. Linia kredytowa - credit line, kredyt, jakim w ramach określonego w umowie limitu kredytowego można sfinansować w okresie trwania tej umowy wiele transakcji, których przedmiotem są stałe i systematyczne dostawy świadczone kredytobiorcy.

74. Logistyka logistics, (gr. Logos – słowo, rozum, rachunek), nauka i sztuka praktycznego działania zajmująca się procesami sprawnego i efektywnego sterowania przepływami materiałów i wyrobów oraz związanej z nimi informacji z otoczenia do firmy, wewnątrz firmy i z firmy do otoczenia.

75. Marketing - marketing, sposób myślenia, koncepcja działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w otoczeniu, zbiór instrumentów i działań związanych z badaniem i kształtowaniem rynku, opartych na rynkowych regułach postępowania; zintegrowany system odkrywania, tworzenia i zyskownego zaspokajania potrzeb rynku.

76. Menedżer - manager, osoba zatrudniona na stanowisku kierowniczym, posiadająca wielostronną wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania ludźmi i zarządzania organizacjami w warunkach niepewności i stałej zmienności otoczenia, w którym te organizacje działają.

77. Metody zarządzania - managing methodes, metody, którymi posługują się menedżerowie przy wykonywania swoich funkcji. Teoria i praktyka wypracowała setki takich metod, które dotyczą zarówno zarządzania traktowanego ogólnie jak i problemowo. Menedżer powinien znać możliwie szeroki zestaw metod, aby móc wybrać najbardziej przydatne w praktyce.

78. Misja firmy - corporate mission, koncepcja biznesu firmy, idea jej rozwoju, jej przesłanie. Określa powód istnienia firmy, nadaje ogólny kierunek jej rozwoju i określa pośrednie dziedziny , którymi firma ma się zajmować. Misja jest skierowana zarówno na zewnątrz jak i do wewnątrz firmy. Określenie misji jest publiczną częścią planu strategicznego. Dzięki niej cele firmy stają się zrozumiałe dla pracowników, właścicieli akcji, dostawców i klientów.

79. Monitorowanie firmy - corporate monitoring, obszerna systematyczna kontrola wszystkich bezpośrednich i pośrednich kontaktów przedsiębiorstwa w celu poznania pojawiających się tendencji rozwoju. Pojawiające się zmiany i trendy zostają wykrywane na bieżąco i przedstawiane w okresowych sprawozdaniach.

80. Motywacja działania - motivation of activity, mechanizmy psychologiczne regulujące dowolne działania poprzedzone wyborem, a więc nastawione na osiągnięcie jakiegoś celu; względnie stała dyspozycja człowieka do zachowań ukierunkowanych na realizację przez własne działanie cenionych wartości i zaspokajania potrzeb i aspiracji.

81. Negocjacje w biznesie - negotations of business, sekwencja posunięć, dzięki którym strony negocjujące osiągają możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu interesów i dostrzegają uzasadnioną potrzebę zawierania transakcji.

82. Niepewność w działaniu - uncertainty in activity, sytuacja, gdy nie można określić, jakie elementy (lub przynajmniej część z nich) składają się na nią, jaka jest ich wartość lub jakie jest prawdopodobieństwo ich wystąpienia. W warunkach niepewności nie zna się więc ani prawdopodobieństw ani też nie wie się, jakie są możliwości. (Na marginesie. Naturalnie, niepewności jest bardzo wielu stopni, w których się zna lub nie zna, w mniejszym lub w większym stopniu, wielu elementów. Również rozróżnienie pomiędzy praktyczną pewnością a praktyczną niepewnością jest dość umowne. Anonimus).

83. Optymalizacja decyzji - optimum decisions, proces poszukiwania najkorzystniejszych rozwiązań danego problemu i dokonania wyboru rozwiązania najlepszego spośród dopuszczalnych w danym obszarze działania decydenta w celu osiągnięcia wyższej aktywności.

84. Organizowanie - organizing, proces łączenia na zasadzie „współprzyczyniania się części do powodzenia całości” osobowych i rzeczowych składników działania, a także zorganizowanych już działań w systemy bardziej złożone, zdolne do wykonywania odpowiednich funkcji transformacyjnych i zaspokajania potrzeb w danej dziedzinie.

85. Otoczenie firmy - environment, wszystko, co znajduje się poza firmą (systemem rozważanym) i co może wywierać na nią wpływ, a więc całokształt zjawisk, procesów i instytucji kształtujących jej stosunki wymienne, możliwości sprzedaży oraz zakresy i formy działania, a także warunki rozwoju.

86. Polityka kadrowa - staffing, zespół zasad i działań mających na celu efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem i kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich przez powoływanie na stanowiska kierownicze, ludzi mających odpowiednie kwalifikacje zawodowe, moralne i psychofizyczne.

87. Promocja - promotion, działania przy pomocy których przedsiębiorstwo komunikuje się z rynkiem. Zadaniem promocji jest zwiększenie sprzedaży produktu na rynku poprzez spowodowanie zmiany zachowania potencjalnego nabywcy i skłonienie go do zakupu wyrobu, usługi, idei.

88. Przedsiębiorca - entrepreneur (businessman), osoba energiczna o dużej wyobraźni mająca uzdolnienia twórcze, która znajduje i stwarza nowe możliwości, uznaje ulepszenia i skutecznie je wprowadza. Wizerunek współczesnego przedsiębiorcy wyznaczają następujące cechy:
- woli sam podejmować decyzje i nie unika przy tym ryzyka,
- pragnie widzieć rezultaty tego, co robi, i oczekuje konstruktywnej krytyki,
- chce mieć możliwość odgrywania aktywnej roli w firmie,
- dobrze się czuje w sytuacji, gdzie następują zmiany, gdyż lubi innowacje,
- wiele żąda od siebie, ale ma też duże wymagania wobec współpracowników.

89. Przepływy pieniężne - cash flows, rachunek przepływu kapitału służący ocenie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa lub danego przedsięwzięcia inwestycyjnego.

90. Public realations (stosunki z publicznością), kontakty i stosunki firmy z otoczeniem (konsumentami, akcjonariuszami, opinią publiczną) oraz wszelkie działania służące wzbudzaniu lub utrzymywaniu zainteresowania nią i wywoływaniu bądź utrwalaniu pozytywnego nastawienia społeczeństwa, a szczególnie uczestników rynku do jej działalności.

91. Publicity (propaganda handlowa), publikowanie informacji na temat firmy i jej produktów w dowolnych środkach przekazu w celu odpowiedniego jej nagłośnienia (zwiększenia rozgłosu).

92. Rachunek ekonomiczny - economic account, zespół metod i środków umożliwiających podjęcie najlepszej, tj. optymalnej decyzji dotyczącej alokacji i zastosowania posiadanych sił i środków w celu osiągnięcia najlepszych rezultatów zgodnie ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych. (Z tą „społeczną racjonalnością”: może tak powinno być, ale tak naprawdę, specjalnie się tym nie chwaląc, i, we własnym gronie, zbytnio się nie „czarując”, prawie każda firma myśli głównie o sobie. To jest zgodne zresztą z liberalną doktryną. Niestety, „społeczna racjonalność działań gospodarczych”, w razie konfliktu interesów, przeważnie zdecydowanie przegrywa z „prywatną racjonalnością działań gospodarczych”. Socjalizm sobie z tym nie poradził, choć chyba chciał. Kapitalizm woli opowiadać o „niewidzialnej ręce rynku”. Może kiedyś nauki ekonomiczne i społeczne staną na wyższym poziomie, także w zakresie rachunku ekonomicznego, a społeczeństwo i jego przedstawiciele potrafią i zechcą robić z tego lepszy użytek. Anonimus).

93. Restrukturyzacja - restructuring, ogół przedsięwzięć organizatorskich zmierzających do zmiany istniejącej struktury organizacyjnej na nową, bardziej sprawną i charakteryzującą się wyższą efektywnością, czyli organizacyjne, techniczne i ekonomiczne dostosowanie firmy do wymagań zmieniającego się otoczenia zapewniające jej lepsze zaspokojenie potrzeb rynku i korzystniejszą współpracę.

94. Rozpiętość kierowania - difference in management, liczba pracowników (komórek) bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Należy wyróżnić potencjalną rozpiętość… i rzeczywistą rozpiętość… Przełożony może kierować sprawnie tylko pewną liczbą osób (komórek) w zależności od występujących w konkretnych sytuacjach czynników oraz ich wzajemnego na siebie oddziaływania. Nieprawidłowo określona rozpiętość prowadzi do patologii procesu kierowania.

95. Ryzyko - risk, sytuacja działania, w której co najmniej jeden z elementów składających się na nią jest znany, albo znane jest prawdopodobieństwo jego wystąpienia. Prawdopodobieństwo to może być wymierne albo tylko odczuwane przez podejmującego ryzyko, przy czym percepcja tego ryzyka jest nieodłącznie związana z systemem emocjonalnym kandydata.

96. Segmentacja rynku - market segmentation, podział rynku według określonego kryterium na jednorodne grupy konsumentów (segmenty), które stanowią punkty odniesienia przy formułowaniu programu działania przedsiębiorstwa. Segmentację rynku można przeprowadzić biorąc za punkt wyjścia produkt (usługę) lub konsumenta. W pierwszym przypadku wyodrębnia się segmenty ze względu na reakcję konsumentów wobec danego produktu i jego cech, w drugim zaś segmentacji dokonuje się grupując konsumentów o wspólnych cechach, niezależnie od cech danego produktu oraz motywacji o jego zakupie.

97. Siatka kierownicza - managerial grid, zbiór rozmaitych stylów kierowania w zależności od stopnia koncentracji kierownika na zadaniach organizacji bądź interesach pracowników, sporządzony w postaci siatki, na której można wyznaczyć style charakterystyczne.

98. Sterowanie - guide (control), wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu zachodzącego w przedmiocie sterowania w danej chwili, które uważa się za pożądane.

99. Strategia firmy - corporate strategy, sposób, w jaki przedsiębiorstwo zamierza realizować swoją misję; procedura osiągania sukcesu, droga, którą chce kroczyć, aby osiągnąć swoje długofalowe cele, ściślej: zespół przemyślanych (zaprogramowanych) działań dla zapewnienia sobie przez firmę warunków egzystencji i rozwoju w długim okresie czasu, zachowania rentowności swoich kapitałów i dostosowania się do zmiennego otoczenia w taki sposób, aby osiągnąć zamierzony udział w rynku i zapewnić sobie możliwość ekspansji, a nawet przewagę wśród konkurencji.

100. Syndrom grupowego myślenia - groupthink syndrome, zespół zniekształceń powstających w toku podejmowania decyzji w grupach, polegający na tym, że grupa stojąca przed trudnymi i złożonymi problemami, tworzy lub przyjmuje niedojrzałe merytorycznie koncepcje działania, a następnie manipuluje informacjami i blokuje krytykę oraz analizę alternatywnych wariantów, aby stworzyć przeświadczenie, że podjęta decyzja jest najsłuszniejsza i nie podlega podważeniu.

101. Synektyka - synectics, metoda podejmowania decyzji, opracowana przez W. J. Gordona polegająca na wykorzystaniu w procesie twórczym analogii (personalnej, bezpośredniej, symbolicznej i fantastycznej). Metoda ta polega na poszukiwaniu podobieństwa między przedmiotami i warunkami danymi w zadaniu a innymi przedmiotami i warunkami występującymi w otoczeniu, w celu przeniesienia informacji z opisu sytuacji znanej występującej realnie w otoczeniu na sytuację nieznaną, którą trzeba rozwiązać.

Wiedzieć jak – zob. know-how

102. Wczesne ostrzeganie - early warning, system informacyjny, w ramach którego uzyskuje się i przetwarza dane przeznaczone dla naczelnego kierownictwa firmy przekazywane w formie sygnałów ostrzegawczych (słabych sygnałów, zwiastunów nadciągających zmian) ostrzegających o niebezpieczeństwach i ryzyku lub wskazujących na zarysowujące się szanse.

103. Wizerunek firmy - image, „osobowość” firmy funkcjonująca w świadomości społecznej, która jest łatwo identyfikowana przez społeczeństwo dzięki działalności (wysokiej jakości wyroby, niezawodność usług, wysoka kultura obsługi, sponsorowanie akcji społecznych itp.)zapewniającej jej dobrą reputację i prestiż w społeczeństwie. Wizerunek zjednuje opinię publiczną do marki, do firmy i usuwa anonimowość między producentem a odbiorcą.

104. Wizja firmy - corporate vision, opis wizerunku przedsiębiorstwa w stosunkowo odległej przyszłości przedstawiający wynik rozwoju (pozycję na rynku i w otoczeniu) przy założeniu możliwie najlepszych uwarunkowań i zgodnie z nadziejami oraz marzeniami jego kierownictwa. Wizja wyznacza punkt orientacyjny wskazujący stan, który kierownictwo ma nadzieję osiągnąć dzięki mądremu działaniu. Może być ona przewodnikiem wytyczającym poziom perspektywicznych aspiracji i kierunkowskazem planowania strategicznego. Wizja nie może być budowana na podstawie założeń i „pobożnych życzeń”. Powinna ona uwzględniać innowacyjność, środowisko konkurencyjne, sytuację w danej gałęzi przemysłu oraz specyfikę klientów, ich potrzeby i aspiracje.

105. Zadania stratega - strategist’s obligations, spełnianie powinności wobec firmy i siebie samego. Zadaniem stratega jest umiejętnie wykorzystać to wszystko, co firma umie robić dobrze i co ją wyróżnia od innych (mocne strony) do zwiększania jej udziału w rynku lub jego segmencie, podejmowania działalności na rynkach atrakcyjnych o dużej chłonności i stabilizacji popytu oraz budowania firmie korzystnego wizerunku w środowisku jej działania.

106. Zarządzanie strategiczne - strategic management, wiedza i sztuka sterowania w celu zespolenia strategii i działań dla osiągnięcia wysokiej sprawności wewnętrznej firmy i jej harmonijnego rozwoju w ścisłym powiązaniu z aktualnym i przyszłym otoczeniem w celu zmniejszenia niepewności. Jako proces zarządzania składa się z dwóch współzależnych etapów, tj. formułowania oraz wdrażania i realizacji strategii.

Słownik stratega ang.-pol. ......... 213

1. Accumulation - akumulacja (4)*
2. Administrative management - administrowanie (1)
3. Agency - agencja (2)
4. Authority - autorytet (13)
5. Balance of payment - bilans płatniczy (22)
6. Balance of the firm - bilans przedsiębiorstwa (23)
7. Bank of methodes - bank metod (18)
8. Bank of models - bank modeli (19)
9. Barter - barter (20)
10. Bessa - bessa (21)
11. Brainstorming - burza mózgów (26)
12. Bureaucratic organization - biurokratyczna organizacja (24)
13. Business plan - biznes plan (25)
14. Business strategy units - jednostki strategiczne (59)
15. Canvassing - akwizycja (5)
16. Cash flows - przepływy pieniężne (89)
17. Comparative analysis - analiza porównawcza (9)
18. Competence - kompetencja (64)
19. Competition - konkurencja (65)
20. Competition analysis - analiza konkurencji (7)
21. Consulting - consulting (30)
22. Controlling - controlling (31)
23. Corporate intelligence - inteligencja firmy (58)
24. Corporate mission - misja firmy (78)
25. Corporate monitoring - monitorowanie firmy (79)
26. Corporate strategy - strategia firmy (99)
27. Corporate vision - wizja firmy (104)
28. Credit line - linia kredytowa (73)
29. Culture of corporation - kultura organizacji (67)
30. Dendritic analysis - dendryt analizy (34)
31. Difference of management - rozpiętość kierowania (94)
32. Distribution - dystrybucja (38)
33. Deversification - dywersyfikacja (39)
34. Division of corporation - dywizjonizacja (40)
35. Doctrine - doktryna (36)
36. Early warning - wczesne ostrzeganie (102)
37. Economic account - rachunek ekonomiczny (92)
38. Economic analysis - analiza ekonomiczna (6)
39. Efective management - efektywne kierowanie (42)
40. Entrepreneur - przedsiębiorca (88)
41. Environment - otoczenie firmy (85)
42. Exchange - giełda (47)
43. Exchange rate - kurs walutowy (69)
44. Feasibility study - badanie wykonalności (17)
45. Flexbility of management - elastyczność działania (zarządzania (43)
46. Franchising - franchising (46)
47. Forfaiting - forfaiting (45)
48. Goodwill - goodwill (48)
49. Groupthink syndrome - syndrom grupowego myślenia (100)
50. Guide (control) - sterowanie (98)
51. Heuristies - heurystyka (50)
52. Holding - holding (51)
53. Hossa - hossa (52)
54. Image - wizerunek firmy (103)
55. Information - informacje (53)
56. Inhibitions of creativity - inhibitory kreatywności (55)
57. Innovations - innowacje (56)
58. Insider trading - insider trading (57)
59. Internal analysis - analiza wewnętrzna (12)
60. Joint ventures - joint ventures (60)
61. Junk bonds - junk bonds (61)
62. Know-how - know-how (wiedzieć-jak) (63)
63. Leasing - leasing (70)
64. Letter of credit - akredytywa (3)
65. Licence - licencja (71)
66. Logistics - logistyka (74)
67. Loyalty analysis - analiza lojalności (8)
68. Management (leadership) - kierowanie (62)
69. Managemett culture - kultura kierowania (66)
70. Management information system - informacyjny system zarządzania (54)
71. Manager - menedżer (76)
72. Managerial grid - siatka kierownicza (97)
73. Managing methodes - metody zarządzania (77)
74. Market economy - gospodarka rynkowa (49)
75. Market analysis - analiza rynku (10)
76. Market research - badania rynku (16)
77. Market segmentation - segmentacja rynku (96)
78. Marketing - marketing (75)
79. Marketing research - badania marketingowe (15)
80. Motivation of activity - motywacja działania (80)
81. Negotiations of business - negocjacje w biznesie
82. Objectives of activity - cele działania (27)
83. Optimum decisions - optymalizacja decyzji (83)
84. Organizational advising - doradztwo organizacyjne (37)
85. Organizing - organizowanie (84)
86. Phases of decision proces - fazy procesu decyzyjnego
87. Pricing strategies - cenowe strategie (29)
88. Procedure of licence - licencyjna procedura (72)
89. Produkt life cycle - cykl życia wyrobu (32)
90. Promotion - promocja (87)
91. Promotion (to higher post) - awans (14)
92, Public relations - public relations (90)
93. Publicity - publicity (91)
94. Restructuring - restrukturyzacja (93)
95. Risk - ryzyko (95)
96. Staffing - polityka kadrowa (86)
97. Stock exchange price - kurs giełdowy (68)
98. Strategic aims - cele strategiczne (28)
99. Strategic analysis - analiza strategiczna (11)
100. Strategic decisions - decyzje strategiczne (33)
101. Strategic diagnosis - diagnoza strategiczna (35)
102. Strategic management - zarządzanie strategiczne (106)
103. Strategist’s obligations - zadania stratega (105)
104. Synectics - synektyka (101)
105. Synergy effect - efekt synergetyczny (41)
106. Uncertainty in activity - niepewność w działaniu (82)

* Cyfry w nawiasach oznaczają odnośną pozycję w słowniku polsko-angielskim.

-------------------------------------------------------------------------------------------
Wstęp | Tom drugi | Kreatywne kierowanie | Literatura | Strona główna