Ekonomika i zarządzanie. Zamarkowana szczegółowa analiza niektórych mechanizmów

Ekonomika i Zarządzanie
Część I

Odcinek 1. Prowizja w systemach motywacyjnych przemysłu

Motto : „Zarządzanie nastawione na rynek wymaga od jego pracowników większej elastyczności i zaangażowania. O tym, kto wygra w walce z konkurencją, zadecyduje motywacja pracowników.”

Cytat powyższy zaczerpnięty został z opracowania : „Controlling - Instrumenty od A do Z”. Autor : prof. dr Hilmar J.Vollmuth. Wydanie polskie : Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1995.

Rozpocząłem od jego przytoczenia ponieważ, generalnie rzecz biorąc, z pewnymi uwagami, o których dalej , uważam, że trafia w sedno sprawy , a zarazem rozważania Autora posłużyły mi za punkt wyjścia do szczegółowej analizy branżowej kilku zagadnień z dziedziny ekonomiki i zarządzania, poczynając od tytułowej roli prowizji w wewnętrznych systemach motywacyjnych przemysłu. Uwagi natomiast odnoszą się jedynie do faktu, że cytat jest pewnym skrótem myślowym uwypuklającym zjawisko, na które chcemy w danej sytuacji położyć nacisk a nie pełną definicją tematu, „co daje firmie przewagę konkurencyjną.” Ja osobiście uważam, że w Polsce trzeba mądrego zarządzania, opartego na współczesnej interdyscyplinarnej wiedzy i rozumie; trzeba w zarządzaniu więcej uwagi poświęcać motywacjom i kwalifikacjom pracowników, stąd też taką a nie inną wybrałem myśl przewodnią do pierwszej części swego opracowania (cztery odcinki), poświęconej głównie prowizji w wewnętrznych systemach motywacyjnych przemysłu. Natomiast na ile takie podejście w zarządzaniu może pomóc poprawić sytuację w ogóle, ile jest innych uwarunkowań wpływających na stan faktyczny, to zupełnie inna sprawa. Przypuszczam, że to nie wymaga dalszych wyjaśnień.

Dla tych, którzy uważnie przestudiowali książkę Hilmara J. Vollmutha „Controlling - Instrumenty od A do Z”, a szczególnie rozdział 10 „Prowizja od zysku (prowizja od marży pokrycia)”, i znają całokształt zagadnień nowoczesnego zarządzania, mógłbym powiedzieć krótko:
Autor ma rację krytykując prowizję od obrotu a popierając prowizję od marży pokrycia, tylko gdzie jest powiedziane, że prowizja od obrotu musi być od obrotu ogółem (tak wynika z kontekstu w książce) a nie od obrotu ukierunkowanego. Przecież ta prosta poprawka usuwa wady „obrotu ogółem”, które Autor słusznie krytykuje, a zarazem w sposób organizacyjnie prostszy zapewnia korzyści, które Autor przypisuje „prowizji od marży pokrycia”. W czym tkwi problem, żeby stawki prowizji od obrotu sensownie różnicować tak aby ukierunkować motywację na to co chcemy, a nie na to (prowizja od obrotu ogółem), co wygodniej sprzedawcy a łatwiej odpowiednim służbom przedsiębiorstwa.
Czy jest to jednak rozwiązanie lepsze od proponowanego przez Hilmara J. Vollmutha w „Controllingu?” Albo może jedynie uzupełniające, względnie jedno z wielu trafnych ? Na pytania powyższe nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Wszystko zależy od tego, kto i kogo motywuje, jakie są kwalifikacje i kompetencje zarówno motywujących jak i motywowanych, jakie są konkretne warunki i cele działania.

O tym i o wielu innych sprawach - w następnych odcinkach aktualizowanych mniej więcej co dwa tygodnie. Początkowo będą one redagowane „tak ogólnie”, później coraz bardziej konkretnie, aż dojdę, gdzieś w przyszłym roku, do szczegółowej analityki branżowej w zakresie ekonomiki, rachunkowości i w ogóle organizacji zarządzania, w tym wspartego informatycznie.

Mam pewien pomysł, jeszcze nie „zdradzę” szczegółów, wciągnięcia do współredagowania tych, których tematy zainteresują oraz będą mieli czas i ochotę.

Zainteresowanych zapraszam na swoje strony. Jeszcze się do końca nie zdecydowałem, jak one będą w przyszłości wyglądały i jak często w przyszłości będą aktualizowane. Nie ukrywam : bardzo dużo zależy od reakcji czytelników i znalezienia przeze mnie współpracowników.

Proszę wybaczyć, że na razie nie podaję żadnych bliższych wyjaśnień ani „namiarów”. Po prostu chcę, żeby po kilku pierwszych odcinkach Państwo sami bliżej się zorientowali, do czego zmierzam, czy warto się angażować i czy w ogóle warto czytać. Kto ja sam jestem i jaki szczegółowy cel mną kieruje, aktualnie uważam za wskazane odpowiedzieć jednym słowem: hobby.
Dn. 19 października 1999 r.
Anonimus
==============================================================
Uwagi po roku

W moim założeniu publikacja kierowana była i jest przede wszystkim do ludzi otwartych na postęp, którzy jednocześnie mają czas, chęci i możliwość analizowania rzeczy trudnych a zarazem istotnych w zarządzaniu gospodarką. Stąd też dość obszerna - jak na moje możliwości - prezentacja literatury, a na jej tle sporo komentarzy stopniowo dodawanych (szkoda, że na razie tylko moich). Stąd też, chyba nowa koncepcja „motywacji ukierunkowanego obrotu”, przedstawiona ramowo w czterech pierwszych odcinkach na stronie głównej (aktualnie na stronie „ekonomika”). Stąd także nieco żartobliwe przedstawienie wybranych „osiągnięć” ekonomiki, rachunkowości i statystyki, na które pozwoliłem sobie na stronie „konkretyzacja”.

Od czerwca 2000 roku stopniowo przechodzę do zapowiedzianej szczegółowej analityki branżowej, początkowo prezentując tylko literaturę, często przeplataną komentarzami (niestety, na razie tylko moimi) , we wrześniu dodałem stronę „Mleczarstwo”, bardzo powoli rozwijaną, i - szczerze mówiąc - nadal się waham, co dalej. Po prostu, nie mam pełnego rozeznania sytuacji (bo i skąd?). Widzę, że sporo można poprawić dość szybko (konieczna współpraca interdyscyplinarna i odpowiednia motywacja), nie chcę jednak pisać zbyt dobitnie i konkretnie, aby nie wywołać dodatkowych oporów na tle ambicjonalnym, a jednocześnie nie chcę „konkretyzować” za mało, żeby to nie było typowe pisanie „na Berdyczów”, w sytuacji, gdy czas bezpowrotnie ucieka.

Ze znalezieniem partnerów do współpracy, wśród znanych mi osobiście praktyków, zawsze to samo: nie powiem, sporo mi podpowiedzieli ze swoich specjalności zawodowych, ale angażować się mocniej - nikt nie chce. Po prostu, właściwie wszyscy dość szybko spostrzegają, ile do tego trzeba włożyć wysiłku, a zarazem sceptycznie oceniają jego opłacalność. Niektórzy twierdzą nawet, że to jest w ogóle nierealne, przynajmniej w Polsce w ciągu najbliższych kilkunastu lat. Po co w ogóle iść pod prąd? Jeśli już coś robić, to tylko to, co firmy chcą albo przepisy wymagają. Po co w ogóle analizować, czy to mądre, czy głupie? Wystarczy, że przynosi nam korzyści i formalnie niczego nie narusza! Po co „głębiej” analizować. Nie nasza sprawa! „Mata co chceta”. Nawet najdelikatniejsze pokazywanie klientom wad w ich organizacji zarządzania, czy wad w konkretnych procedurach, wad rachunkowości kosztów itp., gdy sami tego nie chcą znać, po prostu ich do nas zraża i sami sobie wyrządzamy szkody. A jeszcze pozwalać sobie krytykować zarówno praktykę jak i teorię, tego już za wiele! „Pański język jest zbyt długi w porównaniu do pańskiego stopnia”, jak rzekł pewien generał do pewnego porucznika.

Przyznaję. W działalności komercyjnej chyba moi oponenci w poszukiwaniu nowych rozwiązań, tymczasowo mają rację. Faktycznie, to byłoby niemal „samobójstwo” dla zwykłej firmy usługowej, która chce tylko zarabiać i jakoś przetrwać, a nie porywać się „z motyką na słońce”. Dlatego też ja robię to tylko w ramach hobby, a nawet i tego bym nie robił, gdyby normalna praca była mądrzejsza albo znał bym publikacje, do końca wyjaśniające, co i dlaczego jest w pracy ekonomisty wręcz głupie, i jak to zmienić.

Szukanie dalej i wyżej? - sięgnąłem do publikacji w internecie z myślą, że jeśli się nie mylę w swoich analizach, to zainteresowani pogłębieniem tematów „prędzej czy później” sami się znajdą, albo przynajmniej udowodnią, że się mylę. A jeśli nic z tego nie wyjdzie? - wszystko przejdzie bez echa, pozostając „po staremu”: nazywa się trudno! W końcu to tylko hobby. Sam nadal jestem jednak przekonany, że rację ma Crozier:

„Sceptycy mają okazję uśmiechać się i powtarzać, że „im więcej się zmienia, tym bardziej wszystko pozostaje po staremu”. O tyle mają oni rację, że rzeczywiście za parawanem ruchów intelektualnych kontynuowane są stare praktyki. Każda nowa idea wyzwala niebywały entuzjazm i wciąż te same trudności z jej urzeczywistnieniem, to samo zmęczenie po pewnym czasie, to samo zniechęcenie i tę samą gotowość na przyjęcie następnej mody. Mylą się oni jednak o tyle, że w wyniku tych kolejnych wysiłków i porażek realny świat mimo wszystko nieustannie i głęboko się zmienia. Problem polega na tym, że zmiany te nie tylko nie znajdują wyraźnego i adekwatnego odzwierciedlenia intelektualnego, ale pozostają mało widoczne, nie wnosząc wiele do filozofii i ogólnych zasad zarządzania. Jednak ich kumulowanie się przygotowuje grunt pod wielkie zachwianie i spektakularną zmianę, jaka nastąpi wówczas, gdy już w pełni uświadomimy sobie jej konieczność.”
(Michel Crozier : Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993).

Adresu kontaktowego nadal nie podaję, bo po prostu chcę jeszcze sam trochę materiały dopracować, tak aby móc później swobodniej, i bez presji czasu, słuchać, co mają do powiedzenia inni.
Na razie - to wszystko.
Listopad 2000
Z.U.
===========================================================
Uzupełnienie

Część I jest prawie wierną kopią publikacji rozpoczętej w październiku 1999 r. pod adresem: http://www.anonimus.pro.onet.pl/index.html. Najwyżej dokonuję w niej drobnych retuszy. Publikacja ta, wraz ze stronami uzupełniającymi (pod wszystkimi adresami: „anonimus.pro.onet.pl”) nagle, z przyczyn nie leżących po mojej stronie, od połowy lutego 2003 roku, stała się niedostępna – bez żadnego uprzedzenia i wyjaśnienia. Przepraszam.
Zamierzam ją rozwijać nadal ale już tylko w domenie: „anonimus.com.pl”.

Część druga będzie pewnego rodzaju „wybiórczym, syntetycznym podsumowaniem całości”, to jest zagadnień poruszonych na wszystkich moich stronach.
Do jej publikacji raczej nie przystąpię wcześniej niż w przyszłym roku.*
Nadal uważam, że jest jeszcze za wcześnie do podania swego adresu kontaktowego. Proszę o wyrozumiałość.
Luty 2001/ marzec 2003
Z.U.
* Nie rozpoczęta do dzisiaj. Mocno się przeliczyłem z siłami i nie doceniłem
przeciwności losu.
luty 2003
Z.U.
==============================================================
strony dodawane sukcesywnie w roku 2000
Zarządzanie |konkretyzacja | Mleczarstwo |
ich aktualne główne adresy:
Prezentacja literatury | Konkretyzacja | Mleczarstwo | Strona główna
==============================================================

Odcinek 2

Prowizja w wewnętrznych systemach motywacyjnych przemysłu - dalszy ciąg

Kto jest obiektywnie pewny swojego rachunku kosztów i wyników, zarówno w kalkulacji jak i ewidencji, ten nie powinien mieć poważniejszych problemów z wdrożeniem motywacji ukierunkowanego obrotu, o ile uzna go za stosowny w danych warunkach. Radzę jednak dobrze się zastanowić nad tą „obiektywną pewnością”, bo skutki skutecznej ale nietrafnej motywacji, mogą być wręcz „opłakane”.

Do tego tematu będę wracał wielokrotnie i wręcz ostrzegam : kto nie ma dobrze zorganizowanej nowoczesnej rachunkowości zarządczej (menedżerskiej, controllingu) i analityków potrafiących naprawdę analizować, ten lepiej niech dobrze się zastanowi nad ukierunkowanym obrotem i skuteczną jego motywacją.

Bezpieczniej może być wtedy „tak ogólnie - na zysk” bez zbytniej konkretyzacji metod, albo konkretnie ale nieskutecznie. Żartuję oczywiście. Problem jednak zarówno w teorii jak i praktyce marketingu jest chyba trochę niedoceniany. Być może, w wielu firmach mających wszystko co trzeba interdyscyplinarnie i kompleksowo opanowane, jest on faktycznie nieistotny. Warto jednak „na wszelki wypadek” porządnie go przeanalizować. Do tego przeanalizowania raczej konieczne jest podejście techniczno - ekonomiczne, z dobrą, niemal „od podszewki” znajomością danej branży i firmy, w tym różnych niuansów ewidencji, rozliczeń i księgowości (rachunkowości).

Problemu deformacji danych i analiz wcale nie wyczerpują tylko takie tematy, jak koszty stałe a zmienne i całkowite danego wyrobu, przesądzone a nie przesądzone, gdzie i na co księgowane, różne klucze podziału nawet kosztów bezpośrednich, różne przekroje czasowe analiz itp. Niestety, temat jest „jak morze”. Trochę go rozwinę w odcinku 6 (i przy prezentacji wybranej literatury) a szerzej dopiero w podejściu branżowym. To tak na marginesie.

Wracając do głównego w tym miejscu tematu motywacji ukierunkowanego obrotu przy pomocy prowizji - premii (abstrahując od tego, czy konkretnie i obiektywnie wiemy na co), to właściwie, w firmie dobrze działającej, nie powinno być poważniejszych kłopotów. Napisałem „poważniejszych”, bo właściwie w odniesieniu do własnej sieci handlowej (także aktywizatorów, przedstawicielstw handlowych itp.), to raczej nie powinno być prawie żadnych kłopotów (oby tylko „nie przeholowali” z reklamą) , natomiast sprawy nieco się komplikują przy próbie spójnego, sensownego zorganizowania motywacji w odniesieniu do tych wszystkich pracowników, od których wiedzy i zaangażowania w znacznej mierze zależą losy firmy. Oczywiście, trzeba wtedy także dobrać i inne, w tym szczegółowsze kryteria niż sam „ukierunkowany obrót” i inne formy motywacji niż sama prowizja.

Ogólny zarys rozwiązań

Zacznę od własnej sieci handlowej firmy przemysłowej, bo to najprostsze. Zakładam przyjęcie rozwiązania w systemie prowizji „na ukierunkowany obrót”, czyli zróżnicowanie procentów (stawek) prowizji na poszczególne artykuły. Jeśli trafnie nie mamy wątpliwości na co chcemy ukierunkować obrót a zarazem mamy zapewnioną odpowiednią ewidencję ilościowo - wartościową obrotu na poszczególne sklepy własne (hurtownie, przedstawicielstwa handlowe, ajentów itp.) oraz dobrze wszystko skalkulowane, wystarczy :

• raz na jakiś czas ustalić dla sprzedawców, np. w formie tabeli, procentowe stawki prowizji od wartości sprzedaży (po wszystkich upustach, marżach itp. i bez podatku VAT) poszczególnych wyrobów. Nie musimy wcale ustalać prowizji na wszystkie wyroby. W końcu sprzedawcy otrzymują normalne wynagrodzenie za dobrą pracę. Prowizję ustalamy po prostu na to i w takiej wysokości, co chcemy lansować. Sytuacja się trochę komplikuje, gdy sprzedawca jest uprawniony do udzielania rabatów, upustów cenowych itp. Bynajmniej tych uprawnień nie należy wycofywać. Wystarczy wszystko dobrze skalkulować i z odpowiednimi wyliczeniami zapoznać sprzedawcę, nawet dając mu - w razie potrzeby - odpowiednie tablice przeliczeniowe, ile musi zwiększyć sprzedaż aby się opłacił upust cenowy (dla niego i dla firmy: to bezwzględnie trzeba połączyć);

• stawki prowizji należy zawsze ustalać z odpowiednim wyprzedzeniem. Nigdy wstecz. Wymaga tego zasada zaufania. Jeśli w ciągu okresu, np. miesiąca, na który ustawiono stawki, zaszły jakieś radykalne zmiany, okres, na który ustalono stawki, czasami wyjątkowo wypadnie skrócić i ustalić nowe stawki. Nigdy jednak wstecz. To już powinno być ryzyko pracodawcy aby nie stracił na przyszłość zaufania pracowników;

• wcale nie musimy prowadzić sformalizowanego planowania prowizji. Takie planowanie zabiera tylko czas i prowadzi do zbiurokratyzowania rozwiązań, zazwyczaj nie przynosząc pożytku, chyba, że dysponujemy planistami odpowiedniej klasy, którzy z planowania nie uczynią „biurokracji” , lecz sprawne narzędzie wspomagające zarządzanie. Z tym jednak może być trudno : wzorców złych - dużo, dobrych ...? Wcale to jednak nie oznacza, że sprawy puszczamy na „żywioł”. Wprost przeciwnie. W firmie po prostu musi być przynajmniej jeden dobry analityk (lepiej : odpowiedni, dobrze się rozumiejący i uzupełniający kwalifikacjami zespół interdyscyplinarny), który sensownie będzie nad tym czuwał, przedstawiając dyrekcji odpowiednie informacje. Powinien on też przeprowadzać większość kalkulacji i analizować rezultaty założone a osiągnięte. To też jest pewnym elementem planowania, rzecz jednak w tym, że z góry nie sformalizowanego a opartego na ciągłym dostosowywaniu się do zmiennych sytuacji. Musi on (analityk, zespół, dział) także dobrze się orientować, jakie czynniki uboczne, zupełnie nie związane z realizowanym systemem motywacji, wpływają na wyniki. Do tego jest potrzebna duża interdyscyplinarna wiedza i dobrze zorganizowana sieć informacji, nie mówiąc już o prawidłowej pod kątem ekonomicznym ewidencji źródłowej i rachunkowości. Konieczne jest jednocześnie pełne zaangażowanie sprawami firmy i umiejętność nie rutynowego myślenia. Pewnym, nawet znacznym problemem może być również prawidłowa motywacja i koordynacja pracy zarówno zespołów (działów) jak i indywidualistów, a także niedopuszczenie do wypaczeń w samych zespołach (działach). Z powoływaniem zespołów do rozwiązywania określonych zagadnień, i ich skuteczność, to inna zresztą sprawa. O tym później.

Jak prowizję „na ukierunkowany obrót” odnieść do komórek produkcji (wydziałów, oddziałów, zakładów itp.) i innych komórek organizacyjnych, których zaangażowanie w sprawy firmy ma istotny wpływ na realizację jej celów ? Punktem wyjścia jest oczywiście wszechstronna analiza celów, uzależnień, możliwości i kalkulacja . Jeśli uznamy, że działania w sferze handlu powinny być wsparte odpowiednio skoordynowanymi działaniami ze strony produkcji, np. w zakresie jakości, uatrakcyjnienia wyrobu, obniżki kosztów, dostosowania do życzeń odbiorcy itp., to uprzednio wszystko solidnie kalkulując, ustalamy odpowiednie zasady motywacji również dla produkcji. Może więc to być zarówno prowizja, jak i premia za przyczynienie się - w granicach swoich możliwości - do wyższej sprzedaży tych wyrobów, które firma lansuje zgodnie ze swoimi celami. Naturalnie, ta dodatkowa motywacja musi się firmie opłacać, stąd cały czas kładziemy nacisk nie na formalne rutynowe plany i wewnętrzną również formalną rutynową kontrolę i informację z wykonania tych planów, ale na analitykę. Niby prawie to samo. Ale jednak mocno inaczej!. Czyli w planowaniu i kontroli wykonania, jeśli chcemy naprawdę mieć z tego pożytek - ilość zdecydowanie musi przejść w jakość. To trudne a nawet bardzo trudne i wiąże się zarówno z kwalifikacjami pracowników jak i ich motywacją. Oczywiście zarówno w odniesieniu do handlu, produkcji jak i innych komórek nie poprzestajemy na wyznaczeniu celów i formalnych metod motywacji, lecz także z zainteresowanymi omawiamy to co trzeba, uwypuklając konkretnie wspólny interes w powodzeniu działań: firmy i ich własny.

Przedstawiłem najogólniejszy przykład. W podejściu branżowym a jeszcze lepiej - ukierunkowanym na firmy podobne do siebie i znajdujące się w zbliżonej sytuacji - można go bardzo konkretnie rozwinąć. Naturalnie - zamierzam to zrobić, rzecz jednak w tym, że moje, aktualne, w miarę kompleksowe i interdyscyplinarne wiadomości, ograniczają się do jednej branży. Inne branże znam pobieżnie czy nawet nie znam w ogóle. Rozwój stron branżowych zależy więc od tego, czy pozyskam współredagujących. A tak nawiasem mówiąc, nawet w odniesieniu do branży, którą - wydaję mi się - że znam dość dobrze, też wolał bym mieć oparcie w zespole interdyscyplinarnym niż polegać tylko na sobie i sporadycznych opiniach dość przypadkowo zbieranych. Przyczyny są oczywiste.

Jest jeszcze jedna sprawa do zasygnalizowania , jak pisać w podejściu branżowym: dla branży, czy tylko na przykładzie branży? Rozwiązanie pierwsze ma dużo większą wartość praktyczną ale będzie w pełni zrozumiałe jedynie dla wąskiej grupy odbiorców w miarę kompleksowo i dość dobrze znających daną branżę. Rozwiązanie drugie, żeby było zrozumiałe dla szerszego grona odbiorców, musi opierać się na uproszczonych przykładach, czyli z jednej strony będzie lepsze dydaktycznie (dla kogo ), z drugiej - słabsze, albo wręcz banalne praktycznie dla specjalistów odpowiedniej „klasy”. Czy można to pogodzić - częściowo chyba tak, rozbudowując odpowiednio opracowanie. W pełni - chyba nie.

Przedstawiam teraz rozwiązania omawiane przez Hilmara J. Vollmutha. Cytuję obszerne fragmenty z rozdziału 10 Controllingu „Prowizja od zysku (prowizja od marży pokrycia)”, wydania polskiego:

„Skuteczność wszystkich poczynań marketingowych i dystrybucyjnych zależy w decydującym stopniu od przyjętego systemu wynagrodzeń przedstawicieli handlowych. Tylko dobrze umotywowany przedstawiciel handlowy konsekwentnie dąży do jasno zdefiniowanych celów przedsiębiorstwa i marketingu. W wielu przedsiębiorstwach pracownicy w terenie otrzymują jeszcze prowizję od obrotów. System prowizyjny powoduje, że są oni wynagradzani na podstawie przychodów ze sprzedaży, bez względu na to, ile przedsiębiorstwo na tej sprzedaży zarobiło. Prawie wszystkie przedsiębiorstwa są niezadowolone z prowizji przedstawicieli handlowych przyznawanej od obrotu. Motywowany w taki sposób pracownik stara się powiększyć obrót za wszelką cenę, nie zważając na zysk ze sprzedaży. W skrajnych przypadkach może się zdarzyć, że przedsiębiorca płaci swojemu przedstawicielowi prowizję od obrotu w wysokości na przykład 5 % za sprzedaż produktów, które nie przynoszą mu już zysku. Ustępstwa cenowe, dodatkowe rabaty i inne warunki specjalne mogą powodować, że sprzedaż pewnych produktów prowadzi do strat. Wynagradzany od obrotu przedstawiciel otrzymuje za tę sprzedaż nadal taką samą prowizję, dla której wielkością odniesienia jest obrót, a nie marża pokrycia, tak więc przedsiębiorca dodatkowo premiuje również wadliwą pracę przedstawiciela handlowego. Prowizję od obrotu trzeba zastąpić prowizją od marży pokrycia, bowiem przedsiębiorca i przedstawiciele handlowi czerpią wówczas jednakowe korzyści z oszczędności i wyższej produktywności. Trzeba więc wprowadzić zorientowany na te cele system wynagradzania przedstawicieli handlowych. Zmiana prowizji od obrotu na prowizję od marży pokrycia ma tę istotną zaletę, że w przyszłości wynagrodzenie przedstawiciela handlowego zależeć będzie od wysokości marż pokrycia. Za podstawę prowizji bierzemy zysk, który przynosi przedsiębiorstwu sprzedaż wyrobów lub usług, i dzięki temu przedsiębiorstwo oraz przedstawiciele handlowi mają jednakowy udział w zysku. Przedsiębiorstwa muszą się koncentrować na swych rzeczywistych mocnych stronach, efektywniej wykorzystywać istniejące zasoby, silniej mobilizować pracowników działu sprzedaży do osiągania zysku. Prowadzi to do coraz większego oczyszczenia programu produkcyjnego, a optymalizacja zysku oznacza jednocześnie planową rezygnację z obrotu takimi produktami, które nie przynoszą wystarczających marż pokrycia. Presja na przedstawicieli handlowych stale rośnie. Okazuje się, że sterowanie i wynagradzanie przedstawicieli handlowych proporcjonalnie do obrotu nie prowadzi już do poprawy rentowności przedsiębiorstwa. W przypadku prowizji od obrotu przedstawiciele handlowi nie wiedzą, które produkty należy lansować, a które powinno się wycofać z programu sprzedaży... W wielu przedsiębiorstwach analiza wykazuje, że istnieje wyraźna sprzeczność między celami wyznaczanymi przez przedsiębiorstwo a praktykowanym systemem wynagrodzeń... Aby znaleźć optymalny system wynagradzania, trzeba ustalić, czy należy preferować nastawienie na obroty, czy też nastawienie na zysk. Poza tym chodzi o dokładne wyważenie statystyczne obydwu systemów. Dyrekcja musi wtedy podjąć decyzję, biorąc oczywiście pod uwagę wyznaczone cele przedsiębiorstwa. Trzeba porównać wady i zalety prowizji od obrotów i prowizji od marży pokrycia. Po starannej analizie obydwu systemów wynagradzania wiele przedsiębiorstw opowiedziało się za prowizją od marży pokrycia i dzięki temu osiągnęło duże zyski... Im ściślej prowizja jest sprzężona z rzeczywistym wynikiem ekonomicznym zakładu, tym silniej wpływa ona na motywację i osiągnięcia pracowników w przedsiębiorstwie. Dzięki rachunkowi kosztów pokrycia również małe i średnie przedsiębiorstwa mogą lepiej dopasowywać do siebie koszty osobowe i wyniki. Miary dla wyliczenia prowizji dostarcza rachunek kosztów bezpośrednich, który umożliwia lepszą kontrolę wyników w przedsiębiorstwie... Jeżeli pracownicy w przedsiębiorstwie mogą bezpośrednio oddziaływać na obrót i określone koszty, to wart uwagi jest system wynagradzania oparty na marży pokrycia. Przy pomocy rachunku kosztów bezpośrednich wyliczamy w prosty sposób wkład przedstawicieli handlowych w wynik ekonomiczny zakładu. Zaleta rachunku kosztów bezpośrednich polega na tym, że przedsiębiorcy nie dają się już nabrać na wysokie obroty w poszczególnych grupach produktów, na określonych obszarach sprzedaży albo w niektórych grupach klientów. Procentowa wysokość marż pokrycia w porównaniu z przychodami ze sprzedaży netto wyjaśnia, jakie wkłady są wnoszone w szczególne i ogólne koszty stałe oraz w zysk. Oprócz marży pokrycia I można również skorzystać z marży pokrycia II, uwzględniając szczególne koszty stałe marketingu i sprzedaży jako wielkości odniesienia dla prowizji... Dla obliczania marż pokrycia należy stworzyć centra zysku. Dla każdego centrum zysku można wyliczyć przychody ze sprzedaży, koszty zmienne, szczególne koszty stałe oraz marże pokrycia I i II. Marże pokrycia są więc obiektywnymi wielkościami odniesienia dla ustalenia prowizji.”

Gwoli ścisłości, chcąc dobrze zrozumieć wyrażone myśli, celowym jest zapoznać się z całym opracowaniem, w tym dokładnie przeanalizować także rozdziały:

4. Analiza break-even.

5. Rachunek kosztów bezpośrednich.

8. Krótkotrwały rachunek wyników.

12. Analiza rabatów.

Po prostu aby marże pokrycia były „obiektywnymi wielkościami odniesienia dla ustalenia prowizji” , muszą być spełnione odpowiednie warunki począwszy od prawidłowego merytorycznie rachunku kosztów i wyników. Inaczej, pomimo słusznego założenia kierunków motywacji, wszystko może łatwo zakończyć się niekoniecznie zaraz klęską ale zwyczajnie - zawiedzionymi nadziejami.

Innym rozwiązaniem spotykanym czasami (to już nie z książki Hilmara J. Vollmutha) jest premiowanie zysku przedstawicielstw handlowych , sam zaś zysk wyliczany jest jako różnica pomiędzy wartością towarów (wyrobów) wg cen zakupu (po technicznym koszcie wytworzenia itp.) plus koszty własne przedstawicielstwa handlowego, a sprzedażą wg cen zbytu. Ewidencyjnie jest to rozwiązanie bardzo proste, natomiast merytoryczna jego wartość dla celów motywacyjnych może być jednak bardzo różna, począwszy od pożytecznej do wręcz szkodliwej, zależnie od wielu czynników sytuacyjnych i przyjętych rozwiązań szczegółowych Tu też, jeśli z analizy sytuacji wypadnie, że metoda jest do przyjęcia, bezwzględnie konieczna jest stała analityka i rozwinięcie motywacji na konkretne działania prowadzące do celu, w tym aby nie nastąpił konflikt interesów pomiędzy różnymi komórkami organizacyjnymi firmy a całą firmą oraz aby efekty poszczególnych komórek organizacyjnych były obiektywnie prawdziwe a nie wynikały tylko z takiej czy innej dopuszczalnej metody ewidencji. Nie chcę dalej tego tematu „tak ogólnie rozwijać”. Po prostu - zbyt dużo możliwości sytuacyjnych. Wolę to zrobić „branżowo”. Generalnie jednak wydaje mi się , że metody omawiane przez Hilmara J. Vollmutha , tj. „marża pokrycia” i „centra zysku” przeważnie okażą się rozwiązaniem trafniejszym niż zysk i prowizje wyliczane tradycyjnie.

Na dzisiaj kończę. Planowane dalsze odcinki:

* Trzeci i czwarty - dalej o prowizji.

Piąty - trochę nietypowa propozycja prezentowania w Internecie informacji o fachowej literaturze na tematy zarządzania w ogóle, w tym w zakresie rachunkowości zarządczej - controllingu, informacji, analiz, planowania i motywacji oraz wsparcia informatycznego całości.

* Szósty - zarys wprowadzenia do problemu wiarygodności danych i ich przetworzeń, w informacji i analizie ekonomiczno - finansowej.

Dalej zobaczymy. Proszę o cierpliwość jeśli już teraz ktoś chciałby wiedzieć coś więcej.

dn. 4 listopada 1999 r.
Anonimus
==============================================================
strony dodawane sukcesywnie w roku 2000
Zarządzanie |konkretyzacja | Mleczarstwo |
ich aktualne główne adresy:
Prezentacja literatury | Konkretyzacja | Mleczarstwo | Strona główna
==============================================================
Odcinek 3

Prowizja w wewnętrznych systemach motywacyjnych przemysłu - dalszy ciąg

W przeciętnej firmie przemysłowej produkującej co najmniej kilka asortymentów, jedne są bardziej opłacalne, drugie mniej a trzecie w ogóle a mimo to, nawet te przynoszące ewidentne straty często są nadal produkowane, z bardzo różnych przyczyn, niekoniecznie świadczących o złym zarządzaniu. Mimo to chyba każda normalna firma, w oparciu o najzwyklejszy zdrowy rozsądek, docelowo dąży do minimalizacji produkcji nieopłacalnej a zwiększenia opłacalnej.

Nie ma się też czemu specjalnie dziwić, że w wielu firmach systemy motywacyjne mogły i mogą nadal być niespójne z celami tych firm. Przyczyn tego stanu rzeczy zwykle jest sporo , i przynajmniej w tym miejscu, nie jest moim zamiarem ich analiza. Wolę się skupić nad przyszłością. Oczywiście, o wiele łatwiej jest pisać i doradzać jak prawidłowo wszystko powinno wyglądać, niż samemu to zrealizować. To jest chyba zupełnie bezsporne. Choć z drugiej jednak strony warto zauważyć, że po to istnieją całe zaplecza, sztaby i logistyka organizacji aby ten z pierwszej linii nie musiał wszystkiego improwizować, polegać tylko na sobie i popełniać masy głupstw: z powodu braku czasu na myślenie, niedostatku informacji, za małej własnej wiedzy itp. itd. Przypuszczam, że to także jest zupełnie bezsporne, tak jak i to, że występują „błędy i wypaczenia”, przeciwności losu oraz normalna „siła wyższa”, a ponadto najzwyklejsze w świecie zjawisko: nie wszyscy są, będą a nawet w ogóle chcą być tzw. „orłami” w pracy zawodowej.

Na co ukierunkować motywacje i jakimi metodami? Tak ogólnie to można tylko powiedzieć, że na cele firmy, a metodami: od każdego wg jego możliwości, każdemu wg jego zasług”.

Jeśli więc końcowym celem każdej firmy jest przeważnie zysk, niekoniecznie jednak formalny choćby z uwagi na fiskusa (i nie tylko fiskusa), to metody prowadzące do niego powinny być dostosowane do specyfiki sytuacji. Im więc wyższy szczebel pracy w firmie, im większe kompetencja i wszechstronna wiedza motywowanych, tym bardziej ogólne powinny być cele i metody motywacji. I odwrotnie. Im bardziej wyspecjalizowane stanowiska pracy, im mniejsze kompetencje i wiedza o całokształcie firmy, tym bardziej cele i metody motywacji muszą być skonkretyzowane.

Jeśli więc nawet całkiem przeciętny sprzedawca może mieć spore możliwości oddziaływania na klientów aby kupowali to co firma lansuje, a jednocześnie może rozpoznawać opinie i potrzeby klientów w sprawach interesujących firmę, to żądanie od niego aby sam się orientował co firmie przynosi zysk i w jakich warunkach, jest raczej „lekką przesadą”. Czyli mówiąc wprost : prowizja lub premia od marży pokrycia (zysku) dla tego sprzedawcy, jest wprawdzie dla firmy znacznie korzystniejsza od prowizji od obrotu ogółem, lecz samego sprzedawcę tak za bardzo to i nie motywuje (a nawet zniechęca), chyba, że ktoś kompetentny, oprócz celu, jakim jest zysk, wszystko co trzeba odpowiednio rozpracował, wytłumaczył i koordynuje, w tym między różnymi komórkami i pionami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie.

Rozwiązaniem proponowanym przez Hilmara J. Volmutha są tu tzw. „Centra zysku”. Zauważyć jednak wypada, że te Centra Zysku ażeby planowo oddziaływały na zysk, też muszą posługiwać się rachunkiem ekonomicznym, prowadzić ukierunkowane działania, między innymi na ukierunkowany przynoszący zyski obrót. Jeśli tak jest - to w gruncie rzeczy zmierzamy prawie do tego samego choć nieco inaczej organizacyjnie. Na marginesie: ukierunkowanym działaniem może być także podniesienie kwalifikacji pracowników i odpowiednie zwiększenie ich samodzielności. Wiele systemów zarządzania zmierza właśnie w tym kierunku, choć modne hasło „decentralizacja zarządzania” chyba nie powinno być celem samym w sobie. Nie wszystko bowiem i nie wszyscy do niej się nadają. Trochę podobnie jest z drugim popularnym w literaturze hasłem jak „samodzielne zespoły”. To tylko tak na marginesie.

Wracając do rozwiązań w zakresie prowizji proponowanych przez Hilmara J. Volmutha w „Controllingu” w odniesieniu do przedstawicielstw handlowych.
Jak już wcześniej napisałem : wszystko zależy od sytuacji. Nie znam usytuowania organizacyjnego przedstawicielstw handlowych w firmach opisywanych przez Autora ani dalszych szczegółów sytuacyjnych, trudno jest mi więc odpowiedzialnie się wypowiadać pod kątem jak pozytywne doświadczenia firm niemieckich, które odniosły sukces, przenosić na grunt polski.

Przypuszczam, że ci, którzy trwale odnoszą sukcesy, różne szczegóły organizacyjno - ekonomiczno - techniczno - marketingowe mają solidnie dopracowane. Wiadomo też, że dokładne naśladownictwo praktycznie zazwyczaj nie bardzo jest możliwe (pomijając „drobiazg”: czy zainteresowani „zdradzą” wszystkie swe tajemnice -żartuję: istnieje coś takiego, jak tajemnica handlowa - ani nawet wskazane. Wszystko trzeba dostosować do konkretnych warunków. Na ten temat aktualnie nic więcej nie dodaję.

Podsumowując

Jednym z głównych czynników ułatwiających firmie uzyskanie przewagi konkurencyjnej są kwalifikacje i motywacje pracowników firmy, zgodne z jej celami. Pobudzenie motywacji pracowników w kierunku zgodnym z celami firmy, obok innych metod, wymaga także odpowiedniego ukształtowania systemu wynagrodzeń.

Dla tych, którzy chcą motywować skutecznie a zarazem względnie prosto, proponuję rozważenie koncepcji „motywacji ukierunkowanego obrotu” (sprzedaży) przy pomocy odpowiedniej prowizji lub premii zarówno dla pracowników handlu i produkcji jak i wszystkich tych, od których wiedzy i zaangażowania zależą wyniki firmy.

Metoda ta jest szczególnie przydatna w firmie przemysłowej o szerokim asortymencie produkcji, silnie zróżnicowanej pod kątem opłacalności poszczególnych wyrobów, która chce prowadzić subtelną a zarazem skuteczną politykę oddziaływania na rynek a jednocześnie znaleźć swoje miejsce w mocno konkurencyjnej gospodarce.

Tą metodę motywacji płacowej można a także trzeba prowadzić obok innych rozwiązań pod warunkiem, że nie będą się one wzajemnie wykluczać. O tym, że motywacja, to nie tylko płace, to rzecz oczywista. W tym miejscu ograniczam się jednak tylko do pewnego fragmentu płac. Szczegółowe rozwiązania tej koncepcji a zarazem ocena jej przydatności zależą oczywiście od różnych uwarunkowań w firmie. Im mniejsze zróżnicowanie opłacalności poszczególnych wyrobów, im prostsza sytuacja, tym mniejsza jest konieczność posługiwania się kryterium „ukierunkowanego obrotu”, tym bardziej wystarczy prowizja od zysku (marży pokrycia), a wyjątkowo nawet zwykła prowizja od obrotu (sprzedaży) ogółem. Generalnie zaś koncepcja sprowadza się do:

• unikamy prowizji - premii od obrotu ogółem, gdy chcemy preferować to, co uważamy za celowe, a nie zwiększać sprzedaż „jak popadnie”. Zwiększenie sprzedaży „jak popadnie”, bo do tego w gruncie rzeczy sprowadza się prowizja - premia od obrotu w firmie o produkcji wieloasortymentowej z mocno zróżnicowaną opłacalnością poszczególnych wyrobów, prowadzi prawie zawsze do nie pełnego wykorzystania możliwości, a często wręcz do strat, za co jeszcze płacimy,

• unikamy prowizji - premii od zysku (marży pokrycia), choć pozornie interesy pracodawcy i pracownika (ajenta, oddziału, przedstawicielstwa handlowego itp.) w pełni się tu pokrywają, z wielu powodów. Najczęściej z tego powodu, że , przykładowo :

a) motywowanym nie wystarczy określić sam cel ale trzeba także i konkretne metody - działania prowadzące do celu;

b) w danej sytuacji i miejscu nie dążymy do zysku tylko opanowania rynku;

c) możliwy jest konflikt interesów pomiędzy maksymalizacją zysku w poszczególnych jednostkach organizacyjnych firmy (centrach zysku) a całą firmą;

d) celem firmy nie jest zysk formalny;

e) sytuacja zmusza nas do motywacji nie zysku ale zmniejszenia strat;

f) są kłopoty z obiektywnym wyliczeniem zysku wypracowywanego przez dane jednostki organizacyjne (centra zysku), co może prowadzić do konfliktów, negatywnego dostosowania się, stępienia ostrza motywacji itp.;

g) maksymalizacja zysku w działalności bieżącej (operatywnej) koliduje z celami strategicznymi firmy;

• koncentrujemy się na prowizji - premii od ukierunkowanego obrotu albo jego zwiększenia, bo w ten sposób przeważnie (ale nie zawsze) najwszechstronniej można rozplanować wszystkie mechanizmy prowadzące do celu, łącznie z rozpracowaniem także szczegółowych działań i szczegółowej motywacji, niż wyznaczenie tylko tego, co firma chce lansować, z analityką, informacją, wyborem kierunków, całym marketingiem, kosztami i wynikiem końcowym. Oczywiście, ten ukierunkowany obrót musi być bardzo dobrze przekalkulowany pod kątem kosztowo - cenowo - marketingowym i przemyślany pod kątem celów firmy a zainteresowani powinni posiadać odpowiednie kwalifikacje i możliwości działania. Dla celów kalkulacyjnych, planistycznych, ewidencyjnych i informacyjnych prawidłowe wsparcie informatyczne (komputerowe) jest tu wręcz nieodzowne.

Największa trudność a zarazem największe niebezpieczeństwo pomyłki tkwi zazwyczaj w analityce ekonomiczno - finansowej. Czasami trochę kłopotów sprawia ewidencja sprzedaży poszczególnych asortymentów w rozbiciu na odpowiednie stanowiska lub jednostki organizacyjne sprzedaży. Pewnym problemem jest też sensowne objęcie motywacją wszystkich co trzeba, a nie samych tylko komórek handlowych. Istotnym problemem może być również właściwa koordynacja całości tak aby metody i cele były spójne, oparte na realnych możliwościach całej firmy, a nie np. rozreklamowaniu przez handel walorów produktów, czemu nie sprosta później produkcja, serwis itp.

Dość często ukryte niebezpieczeństwo tkwi w niewłaściwym wspomaganiu informatycznym, szczególnie w zakresie kalkulacji i informacji. Rutynowe zniekształcenia, np. wynikające z braku sensownego podziału kosztów na zmienne i stałe, bezpośrednie, a naliczane „kluczem” itp., stosunkowo łatwo można zauważyć (trudniej z wyeliminowaniem), natomiast ze specyficznymi, np. tylko w danej branży, mogą mieć zasadnicze problemy nawet bardzo silne firmy konsultingowe, nie mówiąc już o informatycznych.

Spotyka się również opory pracowników głównie wtedy, gdy całe przedsięwzięcie nie jest dobrze przemyślane i z zainteresowanymi omówione albo nie posiadają oni wystarczających kwalifikacji. Pracownicy po prostu mogą podejrzewać, że chce się im obniżyć wynagrodzenia i szuka tylko do tego pretekstu. A przecież w projekcie chodzi o to, żeby dobrze pracujący na projekcie skorzystali podobnie jak skorzystać ma cała firma. Skorzystanie przez pracowników, to nie tylko sama prowizja, ale fakt, że firma będzie lepiej prosperować, pewniej zapewni im pracę i inne korzyści wynikające z pracy w dobrze prosperującej firmie. Sprowadzenie w motywacji wszystkiego tylko do prowizji, to oczywiście błąd - nie tylko psychologiczny.

O tym, że promotorem zmian powinno być naczelne kierownictwo, to rzecz niemal oczywista. Inicjatywy oddolne są cenne ale one same z reguły nie wystarczają do ich zrealizowania, jeżeli naczelne kierownictwo po cichu jest „przeciw” albo tylko „przyzwala”.

Jeśli naczelne kierownictwo zdecyduje się na szersze usprawnienia „całego zaplecza” sterującego celami firmy, to powinno zdawać sobie sprawę, że konieczna do tego kompleksowa wiedza interdyscyplinarna najczęściej przerasta możliwości pojedynczego człowieka. Trzeba w tym celu zorganizować odpowiednią współpracę interdyscyplinarną, niekoniecznie jednak zaraz zespół albo zespoły interdyscyplinarne, a jeśli zespoły - to wcale nie oznacza, że zaraz samodzielne. Wszystko zależy od konkretnych warunków i celów. Celem jest zapewnienie odpowiedniej kompleksowej wiedzy i możliwości odpowiedniego kompleksowego działania. Co to jest ta kompleksowa wiedza w ukierunkowanym obrocie, to, dla przykładu, w samej tylko ewidencji kosztów daleko przerasta ona to, co zazwyczaj serwuje tradycyjna księgowość. A przecież to zaledwie jeden wycinek a spójnie, choć wybiórczo, trzeba znać całość problematyki , w tym z otoczenia firmy, a jeszcze w dodatku nad tym panować w miarę sił i możliwości. Konieczna jest zatem wiedza zarówno stratega, jak i organizatora a także ekonomisty, inżyniera, kosztowca, finansisty, handlowca, komputerowca a nawet socjologa i psychologa itd. itp.

Oczywiście, jeden człowiek tego wszystkiego nie opanuje. Kilku różnych specjalistów, z których każdy zna wyłącznie swój własny wycinek zbytnio się zawodowo „nie dogada”, podobnie jak i nie dogadają się różne działy, z których każdy zna tylko „swoje”. Jak to porządnie zorganizować: łatwo radzić, bardzo trudno zrealizować. Cóż można do tego dodać! Istnieje bogata literatura na temat zarządzania, są firmy doradcze, funkcjonuje nieformalna wymiana poglądów itp. W podejściu branżowym będę starał się o ułatwienie informacji i wymiany poglądów. Trzeba liczyć się jednak z tym, że gotowych recept, pasujących dla każdego i w każdej sytuacji, to po prostu nie ma, i w pewnych zakresach trzeba szukać indywidualnych rozwiązań.

W zespole interdyscyplinarnym, mającym przed sobą ambitny cel wymagający do jego realizacji szerokiej zazębiającej się wiedzy z różnych dziedzin, zazwyczaj współpraca układa się o wiele lepiej, niż w zespole jednorodnym pod kątem specjalizacji. Po prostu mniej jest okazji do niezdrowej rywalizacji a więcej do współpracy. Nie oznacza to wcale, że rywalizacja, nawet w pracy zespołowej, „zawsze i wszędzie jest zła”, a jedynie, że zawsze i wszędzie trzeba pamiętać, że sytuacje są różne, ludzie, ich charaktery i motywacje jeszcze bardziej się różnią. Czyli zarządzanie fachowe zasadniczo różni się od zarządzania „byle jakiego”. Natomiast jaką to powinno przyjąć formę w strukturze organizacyjnej firmy - naprawdę nic nie można przesądzać bez znajomości konkretnych realiów.

Koncepcję motywacji „ukierunkowanego obrotu” przedstawiłem w uproszczonym skrócie przyjmując, że powinna zainteresować przede wszystkim przedsiębiorstwa przemysłowe o szerokim asortymencie produkcji o bardzo zróżnicowanej opłacalności. Jej rozwinięcie wymaga podejścia branżowego, z zastosowaniem kompleksowych metod interdyscyplinarnych. Chciałbym też zauważyć, że wymaga to również o wiele lepszej wiedzy, orientacji i zaangażowania niż przy prostej prowizji od obrotu, czy nawet od zysku (marży pokrycia). Może się nawet okazać, że wobec różnych niuansów branżowych ekonomiczno -techniczno - technologiczno - organizacyjnych i zasad podziału kosztów na poszczególne wyroby, to tak naprawdę nikt nie wie do końca, jaka jest opłacalność każdego z nich, a księgowość (rachunkowość), nawet ta najlepsza, jest pewna jedynie wyniku ogółem (czy wynik „ogółem” zawsze i wszędzie obiektywnie odzwierciedla rzeczywistość, to druga sprawa ).

Dobrze jeszcze, gdy zarządzający o tym wiedzą. Przynajmniej intuicyjnie biorą poprawkę na to, o czym wiedzą i starają się usunąć przyczyny zniekształceń. Gorzej, gdy w ogóle nie zdają sobie z tego sprawy. Niestety, nie wszystkie zniekształcenia „widać jak na dłoni” i przy pomocy zdrowego rozsądku można sobie z nimi poradzić. Nie wszystkie też zniekształcenia rachunku kosztów ( i nie tylko kosztów) są w dostępnych opracowaniach omówione, szczególnie gdy w grę wchodzą bardziej wyrafinowane i wymagające kompleksowego interdyscyplinarnego podejścia, różne niuanse branżowe.

Jak na ironię, informatyka, która ma wszystkie dane ku temu aby „oczyścić przedpole i zapanować nad szczegółami i niespójnymi metodologiami”, zbyt często jeszcze pogłębia dezinformację lub tylko utrwala błędne nawyki. Przyczyny są niezbyt trudne do zrozumienia dla tych co się znają, choć trudniejsze do zapobieżenia

Gdyby zresztą chodziło tylko o informatykę i niedostateczną współpracę lub zainteresowanie kogo trzeba z kim trzeba. Niestety, to jest „trochę” bardziej złożone. Znaczną część uzasadnionych pretensji można mieć także do ekonomiki i rachunkowości, jako dyscyplin wiedzy zbyt łatwo zadawalających się „prawdami formalnymi”. Brakuje również rozwiniętej teorii podejścia interdyscyplinarnego opartego na wszechstronnej wiedzy i rozumie, z dobrą znajomością wszystkiego co trzeba.

Dn. 17 listopada 1999 r.
Anonimus

==============================================================
strony dodawane sukcesywnie w roku 2000
Zarządzanie |konkretyzacja | Mleczarstwo |
ich aktualne główne adresy:
Prezentacja literatury | Konkretyzacja | Mleczarstwo | Strona główna
==============================================================
Odcinek 4 - dalszy ciąg prowizji

W poprzednich odcinkach przedstawiłem zarys różnic pomiędzy prowizją od obrotu ogółem, prowizją od zysku (marży pokrycia) a prowizją od obrotu ukierunkowanego. Główne konkluzje sprowadzają się do:

1. Wybór jakiegokolwiek systemu motywacyjnego wymaga starannej analizy sytuacyjnej. Nic z góry nie można przesądzać ani wykluczać. Nawet najczęściej zupełnie nietrafne rozwiązanie prowizji od obrotu ogółem, w pewnych sytuacjach może być rozwiązaniem najlepszym. Odwrotnie: pozornie bardzo trafne rozwiązanie prowizji od zysku (marży pokrycia) dość często może okazać się całkiem wadliwym a co najmniej wymagającym dopracowania ekonomiczno - organizacyjnego i uzupełnienia innymi metodami. Te inne metody, to na bezpośrednio niższym szczeblu szczegółowości raczej na pewno sprowadzają się do ukierunkowanego obrotu a jeszcze niższym do konkretnych działań. Oczywiście nie każdy kierunek działań wymaga odrębnej motywacji formalnej; najczęściej wystarcza zwykłe uświadomienie pracownikom, co chce się osiągnąć i jak oraz jaki w tym interes ma firma i oni sami.

2. Często przeważnie najlepsze - wg mnie - rozwiązanie na „ukierunkowany obrót” , zarówno gdy jest rozwiązaniem głównym czy tylko pomocniczym, zazwyczaj wymaga dobrego przygotowania daleko wybiegającego poza rutynę, i co najmniej omówienia z pracownikami, co chce się osiągnąć i jak i jakie w zakresie ich dotyczącym są tego uwarunkowania. Rozwiązanie to również łatwo może zakończyć się zawiedzionymi nadziejami a nawet klęską, jeśli np. kto trzeba, nie ma takich kwalifikacji, jakich trzeba. Abstrahuję od rzeczywistej „siły wyższej”.

3. Na dobór metod motywacji i w ogóle metod zarządzania duży wpływ mają kwalifikacje zarówno zarządzających jak i zarządzanych. Problem jest mocno złożony. Zasygnalizuję tylko trzy jego aspekty:

1) w wielu przedsiębiorstwach, nawet pozornie nowoczesnych, głęboko zakorzenione są przeróżne deformacje działania, uprzedzenia i wiedza, wywodzące się z okresu niezbyt mądrego centralnego systemu zarządzania, pomieszane z równie niezbyt mądrymi albo wręcz prymitywnymi wyobrażeniami z okresu bardzo wczesnego kapitalizmu,

2) bardzo wielu pracowników ( i zarządzających) starszego i średniego pokolenia, którzy z racji zajmowanych stanowisk powinni dobrze znać współczesną organizację zarządzania, w tym ekonomikę, rachunkowość, marketing, wspomaganie informatyczne itp. - bardzo powierzchownie opanowało zasady gospodarki rynkowej, nie czyta współczesnej fachowej literatury na te tematy (poza tym co wymusza „fiskus” itp.), nie zna osobiście komputerów itp. itd.

3) współcześni absolwenci odpowiednich kierunków studiów związanych z zarządzaniem (ekonomiką, finansami itp.), trafiający do przedsiębiorstw jak wyżej, jeśli nawet będą mieli wpływ na cokolwiek, to nie znając specyfiki branży, bardzo łatwo, w dobrej wierze, mogą jeszcze pogłębić deformacje, czyniąc je skuteczniejszymi i trudniej zauważalnymi.

4. Warto zasygnalizować problem motywacji samych zarządzających w sytuacjach, gdy właściciel faktycznie (nie formalnie) jest taki, jakby to powiedzieć, trochę „abstrakcyjny”, niezbyt się znający i niezbyt interesujący sprawami firmy. Nie sądzę aby w takich sytuacjach specjalnie trudnym było do zauważenia, że zarządzającemu, z normalnych ludzkich pragmatycznych odruchów, nawet specjalnie nie zależy na podnoszeniu swoich kwalifikacji („nie ma takiej potrzeby”); wystarczy, że będzie po prostu wystarczająco sprytny, aby odpowiednio się ustawić. Niestety, to może być jeszcze bardziej niebezpieczne niż w czasach minionych, gdy system zarządzania centralnego, co prawda nie zawsze zbyt sprawnie i mądrze, ale jednak coś pilnował.

5. Warto w ogóle zasygnalizować problem tzw. „negatywnego dostosowania się”. On był jaskrawo widoczny w tzw. gospodarce planowej, teraz znacznie mniej, lecz występuje nadal dość powszechnie i wyraźnie, nie tylko w odniesieniu do fiskalizacji i motywacji.

Dn. 30 listopada 1999 r.
Anonimus

Odcinek 5

Wybrane myśli o zarządzaniu

Zgodnie z zapowiedzią ( końcówka odcinka 2) przechodzę do propozycji informowania w Internecie o fachowej literaturze na tematy zarządzania w ogóle, w tym w zakresie ekonomiki, rachunkowości, controllingu, informacji, analiz, planowania i motywacji oraz wsparcia informatycznego całości, z jednoczesnym prezentowaniem wybranych myśli danych Autorów, i - w późniejszym okresie - uwag czytelników. Cel - jak zwykle : hobby. Tym razem jako motto posłużył mi fragment z książki

„Przedsiębiorstwo na Podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego” Michela Croziera, który wg mnie przenikliwie i proroczo napisał:

„Sceptycy mają okazję uśmiechać się i powtarzać, że „im więcej się zmienia, tym bardziej wszystko pozostaje po staremu”. O tyle mają oni rację, że rzeczywiście za parawanem ruchów intelektualnych kontynuowane są stare praktyki. Każda nowa idea wyzwala niebywały entuzjazm i wciąż te same trudności z jej urzeczywistnieniem, to samo zmęczenie po pewnym czasie, to samo zniechęcenie i tę samą gotowość na przyjęcie następnej mody. Mylą się oni jednak o tyle, że w wyniku tych kolejnych wysiłków i porażek realny świat mimo wszystko nieustannie i głęboko się zmienia. Problem polega na tym, że zmiany te nie tylko nie znajdują wyraźnego i adekwatnego odzwierciedlenia intelektualnego, ale pozostają mało widoczne, nie wnosząc wiele do filozofii i ogólnych zasad zarządzania. Jednak ich kumulowanie się przygotowuje grunt pod wielkie zachwianie i spektakularną zmianę, jaka nastąpi wówczas, gdy już w pełni uświadomimy sobie jej konieczność.”
(Michel Crozier: Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1993).

Technicznie prezentacja będzie składała się z czterech warstw:

- pierwsza, imię i nazwisko autora, tytuł, wydawnictwo,

- druga, skrócony wstęp lub przedmowa, jeżeli nie pisał ich sam Autor ( w trakcie realizacji - odstąpiłem od tej zasady przytaczając także przedmowy i wstępy pisane przez samych autorów. Z.U.),

- trzecia, cytaty wybranych myśli z danej książki (czasopisma), a jeśli one same są cytatami z innych dzieł - podanie kolejnych autorów i wydawnictw. Do tego dojdą moje ( i ewentualnie współredagujących) uwagi, komentarze, odsyłacze do innych pozycji itp.

- czwarta, wybrane listy czytelników.

Wyróżnienia tekstów i ich dobór - to wyłącznie moje ( i ewentualnie współredagujących) rozwiązania. Jeśli o to ktokolwiek będzie miał pretensje - to powinien mieć do mnie a nie Autorów lub Wydawnictw.

Prezentacja obejmie zarówno dzieła o charakterze naukowym (teoretycznym i praktycznym) oraz zwykłe poradniki i artykuły prasowe, publikacje internetowe itp. Wybór i kolejność przedstawienia są wypadkową wielu elementów celowych i - niestety - sporo przypadkowych. Nie zdołałem tego też tak profesjonalnie dopracować jakbym chciał. Po prostu, materiały pochodzą wyłącznie z moich prywatnych niezbyt dużych zbiorów, gromadziłem je głównie dla siebie - w ramach swego prywatnego hobby, trochę jednak z zamiarem przekonania do nich najbliższego otoczenia zawodowego. Nie musiałem więc prowadzić ani nie prowadziłem normalnego warsztatu naukowego, tylko wybierałem to, co w danych warunkach uważałem za istotne, a miałem do tego dostęp. Mniejsza z tym z jakich powodów, ale postanowiłem dość niedawno, do propagowania fachowej literatury na tematy zarządzania wykorzystać Internet. Nie czynię tego w celach komercyjnych. Dalej to tylko hobby z bardzo ograniczonymi możliwościami. Mam jednak nadzieję, że jeśli włączy się do tego ktoś bardziej ode mnie kompetentny i mający większe możliwości, całkiem szybko można to przekształcić w pełni profesjonalne opracowanie. Być może zresztą, iż coś takiego już istnieje, tylko ja o tym nie wiem.

Dla przekornego uzasadnienia całego przedsięwzięcia, oprócz cytowanego wyżej najwybitniejszego francuskiego socjologa naszych czasów Croziera (najwybitniejszego : cytuję to za Krystyną Bolesta Kukułka - autorką wstępu do wydania polskiego jego książki „Przedsiębiorstwo na podsłuchu” ), uważam za celowe przytoczyć słowa wybitnego węgierskiego ekonomisty światowej sławy, Jánosa Kornaia, który, ponad ćwierć wieku temu, napisał:

„W dyskusjach dotyczących obecnego stanu nauk ekonomicznych często natrafiamy na następujący pogląd. Nasza dyscyplina jest obecnie w takim stanie, jak fizyka na początku tego stulecia. Mamy już coś w rodzaju „klasycznej fizyki”: teorię równowagi ogólnej. Teraz musimy stworzyć „nowoczesną fizykę” w dziedzinie ekonomii, która powinna odznaczać się bardziej ogólną stosowalnością, ale która obejmowałaby, jako szczególny przypadek, naszą klasyczną fizykę - teorię równowagi ogólnej.
Sądzę, że to porównanie jest nie do utrzymania i że daje ono powody do popadania w stan nieuzasadnionego samozadowolenia. ... Bylibyśmy zupełnie zadowoleni, gdybyśmy w naszej dyscyplinie osiągnęli sytuację taką, jaką osiągnęła fizyka przed rokiem 1905. Ale nasza sytuacja jest inna.”
( János Kornai: Anti-Equilibrium Teoria systemów gospodarczych Kierunki badań. Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 1973, str. 471 - 472).

Trochę mnie korci aby już teraz przytoczyć także „co nie co” na tematy:

• „wiarygodnego” rachunku kosztów w „wiarygodnej” księgowości, bo już od pięciuset lat opartej na zasadzie bilansowej (podwójnego zapisu), wielokrotnie sprawdzanej, porównywanej ze spisami z natury itd. itp., * „wiarygodności” doskonałych narzędzi ekonomiczno - informatycznych i statystyki, bo opartych głównie na danych tej doskonałej „wiarygodnej księgowości”;

• „wspaniałych”, w pełni profesjonalnie opracowanych - zgodnie z zasadami sztuki - projektach inwestycyjnych, które się nie powiodły, bo ktoś coś tam w nich nie dopatrzył, źle obliczył lub wyszacował , prawie jak w przysłowiu „operacja się udała, a jedynie pacjent umarł, bo anestozjolog coś tam pomylił”,

• życzeniowych biznesplanów opracowywanych po to, niemal jak za socjalizmu, aby zadowolić kogo trzeba, a później włożyć je gdzieś głęboko na dno szuflady i rządzić „na oko” lub jedynie wg tego, co „we własnej głowie”.

Nie zrobię tego jeszcze. Wszystko w swoim czasie!

Cóż, Świat się zmienia. Coraz lepiej go poznajemy. To nie powód, żeby bezkrytycznie negować przeszłość ale powód, żeby mieć coraz bardziej otwarty umysł na przyszłość. To trudne, nawet bardzo trudne i prywatnie nie zawsze się opłaca, i nie zawsze udaje. Czy warto próbować ? To zależy ! Świat zmieniają przeważnie ci, którzy, ogarnięci jakąś pasją, często poza nią nic więcej nie widzą i docześnie sami zazwyczaj źle na tym wychodzą. Trudno do tego namawiać. Można jedynie pokusić się o stworzenie lepszych warunków do postaw nowatorskich a zarazem stworzyć zabezpieczenia aby nowatorstwo nie przekraczało granic rozsądnego ryzyka, bo nawiedzonych, niedouczonych i nieodpowiedzialnych też mnóstwo.

Odbiegłem trochę od tematu. Wracam do dnia dzisiejszego i proponowanej prezentacji fachowej literatury. Wybrane fragmenty tak dobrałem, że powinny zainteresować interesujących się i skłonić ich, przynajmniej do „przekartkowania” całości danej książki, artykułu itp. Sądzę również, że nawet ograniczenie się do przeczytania tego, co ja wybrałem i zamierzam w Internecie zaprezentować, wielu ludziom może szerzej otworzyć oczy na metody i problemy nowoczesnego zarządzania. Może też, u jednych zmniejszyć uprzedzenia do teorii dość często utożsamianej w praktyce gospodarki, „jako coś nieżyciowego, utopijnego, bujania w obłokach itp.”, a u drugich, tych rzeczywiście „doskonale” przygotowanych teoretycznie ale nieco oderwanych od rzeczywistości, może co nie co nauczyć szacunku do tej szarej, nienaukowej a mimo to nieraz daleko wyprzedzającej teorię praktyki. Zresztą sam podział na praktykę i teorię zarządzania coraz bardziej się zaciera. Obie te dziedziny, jeśli tak je można nazwać, coraz bardziej się przenikają a możliwość komputerowej symulacji zjawisk i zapanowania nad szczegółami, pomimo często uzasadnionej krytyki, tej integracji sprzyja. Jestem przekonany, że i Internet też dużo może tu pomóc , oby tylko nie wkradł się do tego wszechogarniający chaos.

Kiedy strony będą gotowe do wstępnej prezentacji? W sumie z „przewertowanych” dotychczas przeze mnie kilkunastu tysięcy stron fachowej literatury kilkudziesięciu autorów, do prezentacji wstępnie wybrałem myśli liczące łącznie kilkaset stron, czyli około 2 % - 3 %. Trochę się jeszcze waham z rozpoczęciem prezentacji bo nie wiem, jak na proponowaną formę propagowania fachowej literatury, a zarazem wymiany poglądów, zareagują wydawcy, szczególnie ci, którzy na okładkach książek zamieszczają groźnie brzmiące klauzule w rodzaju:

„Wszystkie prawa zastrzeżone. Żadna część tej książki lub jej fragmentów nie może być reprodukowana w jakiejkolwiek formie ani w jakikolwiek sposób (na urządzeniach elektronicznych, mechanicznych, do fotokopiowania, nagrywania lub przechowywania informacji) bez pisemnej zgody Wydawcy.”

Osobiście sądzę, że to co proponuję popularyzować w Internecie, raczej zachęci a nie zniechęci do czytania oryginalnych dzieł , choćby tylko dlatego, że wybieram z nich wręcz prowokującą do myślenia „kwit esencję”, powinno więc leżeć w interesie zarówno autorów jak i wydawców. Sądzę też, że postępuję w granicach dopuszczonych prawem, z uwagi na formę prezentacji i twórczy wkład własny w jej opracowanie. Wolał bym jednak uniknąć wszelkich na ten temat sporów a zarazem z prozaicznych powodów hobbysty uniknąć także indywidualnego zwracania się do każdego Wydawcy o zgodę, a szczególnie przekonywania do takiego a nie innego doboru i prezentacji tekstów. Po prostu obawiam się, iż to wszystko mogłoby zbyt długo potrwać, tracąc cały sens: wykorzystania publikacji do szczegółowej analityki branżowej. A tam, w obliczu tego co się dzieje, i wkrótce będzie dziać więcej, naprawdę już nie ma czasu na „działania po staremu”. Zbyt dużo do stracenia dla zbyt wielu. Zwracam się więc z prośbą o cichą zgodę do wszystkich. Dziękuję za zrozumienie.

Publikację rozpoczynam próbnie. Na stronie zarządzanie znajduje się „pierwszy rzut” - pierwsze dziesięć pozycji, w tym tylko dwie rozwinięte. Uzupełnienia - jak zwykle - co około dwa tygodnie.

Dnia 14 grudnia 1999 r.
Anonimus

Uzupełnienie

Do końca stycznia przyszłego roku ograniczam się do prezentacji fragmentów wybranej literatury na tematy zarządzania. Od lutego, nie przerywając tej prezentacji, zamierzam rozpocząć branżową konkretyzację, a od marca w jakiś sposób udostępnić witrynę do wymiany poglądów. Zapowiedziany odcinek szósty „zarys wprowadzenia do problemu wiarygodności danych i ich przetworzeń w informacji i analizie ekonomiczno - finansowej „ będzie jednocześnie wstępem do szczegółowej analityki branżowej i branżowych problemów zarządzania. Co z tego wyjdzie?
Życzę wszystkim jak najmniej problemów z "Y2K" i w ogóle Szczęśliwego Nowego Roku 2000.

Dnia 23 grudnia 1999 r.
Anonimus
----------------------------------------------------------------------------------
Uwagi po roku

Dziękuję Autorom i Wydawnictwom za wyrozumiałość. Mam nadzieję, że nikomu nie zaszkodziłem, a Czytelnikom może nawet trochę pomogłem.

Siła pomysłu ujawni się prawdopodobnie dopiero wówczas, gdy uda się zorganizować jakąś uporządkowaną wymianę poglądów.
Wg mnie największe możliwości mają tu same Wydawnictwa.

Ja osobiście, realnie oceniając własne siły, spróbuję coś więcej zrobić tylko wtedy, jeśli znajdę kogoś do pomocy. Oczywiście, od samego początku byłem i jestem nastawiony na wykorzystanie literatury do praktycznych działań w podejściu branżowym. Po prostu nowoczesne zarządzanie, w tym controlling, rachunkowość zarządcza, marketing, ekonomika itp., są zwyczajnie mało znane, a grubych ksiąg na te tematy mało kto „ma czas” czytać, o ile w ogóle konkretnie wie o ich istnieniu.
Niestety, coraz bardziej ogarnia mnie sceptycyzm. Mimo to nadal próbuję. Nadal też proszę Autorów i Wydawnictwa o wyrozumiałość dla mojej prezentacji.
Nadal też prezentacja wybranej literatury nie ma charakteru komercyjnego, przynajmniej z mojej strony.
Grudzień 2000
Anonimus
==============================================================
strony dodawane sukcesywnie w roku 2000
Zarządzanie |konkretyzacja | Mleczarstwo |
ich aktualne główne adresy:
Prezentacja literatury | Konkretyzacja | Mleczarstwo | Strona główna
==============================================================

Odcinek 6

Witam w Nowym Roku. Przypuszczam, że przeogromna większość z Państwa jakoś sobie poradziła z problemami "Y2K" albo ich w ogóle nie miała. Mnie osobiście, jeszcze kilka miesięcy temu, przysparzały one sporo nerwów, ale na samym końcu wszystko zaczęło toczyć się „gładko”. Oby tak dalej, i w ważniejszych sprawach, czego też i wszystkim życzę. Bliższe luźne uwagi będą zawarte na stronie 2000, która ukaże się pod koniec lutego br.
Zgodnie z zapowiedzią, w lutym br. przystąpię też do konkretyzacji tematów:
- zarys wprowadzenia do problemu wiarygodności danych i ich przetworzeń w informacji i analizie ekonomiczno - finansowej. Nazwa strony - Informacja ekonomiczna,
- wstęp do szczegółowej analityki branżowej i branżowych problemów zarządzania. Strona będzie nosiła nazwę branży.

Oprócz tego, „wedle sił i możliwości”, będzie nadal rozwijana strona Zarządzanie.
Całość, to tylko amatorskie jednoosobowe hobby. Proponuję więc nie liczyć na „zbyt dużo”, choć z drugiej strony, na przestrzeni wielu lat, zebrałem i przeanalizowałem sporo materiałów na temat tzw. szczegółów praktyki. Coś mi się wydaje, że kiedyś minie moda na niedocenianie (lekceważenie, to chyba zbyt mocne słowo) pozornych drobiazgów w ekonomice i zarządzaniu, które być może całkiem często przesądzają o powodzeniu lub niepowodzeniu jakiejś idei lub jakiegoś przedsięwzięcia. Takie niedocenianie drobiazgów („po co znać się konkretnie... Mamy doskonałe narzędzia ...”) jest „nie do pomyślenia” w naukach ścisłych. Informatyka też tu chyba nie powiedziała jeszcze ostatniego słowa (aż się prosi także i o inne - oprócz normalnie stosowanych - podejście do tematów analityki ekonomiczno - finansowej). Przypuszczam, że wielu praktyków, „na własny użytek” już od dawna to robi. A że zazwyczaj nie pisze i zbyt głośno o tym nie mówi, to inna sprawa. Ma to nawet eleganckie wyjaśnienie: podejście „inżynieryjno – ekonomiczne” (lub „techniczno – ekonomiczne”) jest bardzo pracochłonne i specyficzne tylko dla danej działalności. Stosuje się je w zasadzie wtedy, gdy zawodzą metody wskaźnikowo - porównawcze. Rozwijanie tematów „wąskich specjalizacji” jest z przyczyn oczywistych nieopłacalne dla wydawnictw (czy także internetowych?) i do tej pory „aż tak za bardzo” chyba i nie interesuje teoretyków. Czy powstała zatem luka w całej dziedzinie nauk ekonomicznych? W dziewiętnastym wieku tej luki raczej nie było. Świat nie był jeszcze tak skomplikowany. Do rozwiązywania szczegółów wcale nie był konieczny inżynier. Wystarczył technik. Inżynier miał ważniejsze sprawy „na głowie”. Czy teraz również tak jest? A faktyczną czy rzekomą lukę „ktoś” tam, jakoś na własną rękę i „pomyślunek” prawidłowo przeważnie wypełnia, sprawy zatem nie ma? Lokalnie, widzę, że luka jest. Globalnie - nie wiem.
Zresztą... to tylko hobby!
Dnia 5 lutego 2000 r.
Anonimus

Odcinek 7

Niestety, przyznaję ze wstydem, nie dotrzymałem słowa, tymczasowo nie będzie żadnej konkretyzacji, nie będzie udostępnienia strony do wymiany poglądów, nawet - chwilowo- zrezygnowałem ze strony „2000”, która miała być tylko drobną ilustracją metod skutecznej analizy, niczym więcej. Zmierzałem i nadal zmierzam, do wywołania impulsu, jak mądrzej, szybciej i konsekwentniej wprowadzać do praktyki zarządzania w przedsiębiorstwach, to, co najlepsze w teorii, a da się już teraz adaptować do praktyki. Zamierzałem i nadal zamierzam do pokazania, jak wiele jeszcze specyficznych ale masowych problemów, znanych wielu praktykom, jest prawie „nie tkniętych” przez teorię, a większość z nich prawdopodobnie prawie nigdy szerzej nie wychodzi na „światło dzienne”. Po prostu, mało kogo to interesuje, a jednocześnie nie zdajemy sobie sprawy, jak często one przesądzają o efekcie końcowym. Tym impulsem miała być, zgodna z zasadami prawa i etyki, odpowiednio dobrana mądra konkretyzacja, która, w założeniu, miała nakłonić przynajmniej do dyskusji a w dalszej kolejności - do szukania rozwiązań. W tym poszukiwaniu rozwiązań chciałem (i nadal chcę) wykorzystać to, co odkrył Ian Robson (metoda - model ujednolicenia percepcji), a zamarkował Tom Lambert w swojej książce Problemy Zarządzania (por. dodatek) – poz.14 „Prezentowanej literatury”. Niestety, przeliczyłem się z siłami. Ponowna, któraś już z rzędu, analiza sytuacji, doprowadziła mnie do wniosku, że nawet „próba nadania impulsu”, powinna być o wiele staranniej przemyślana i dopracowana, niż ja to zrobiłem. Bardzo mnie przykro. Przepraszam. Bliższe wyjaśnienia na stronie „Konkretyzacja”, którą chyba opublikuję w ciągu najbliższych paru tygodni, może nieco później. Tymczasem mam zamiar nadal popularyzować wybraną literaturę na stronie „Zarządzanie”, i mam nadzieję, że mi Autorzy i Wydawcy wybaczą, że niezbyt fachowo to robię. Czytelników zaś gorąco zachęcam przynajmniej do „przekartkowania” tej literatury. Moje „Wybrane myśli” są bowiem zbyt skąpe i zapewne zbyt subiektywnie dobrane, aby prezentowały pełny obiektywny obraz poglądów danych Autorów.
Dnia 29 lutego 2000 r.
Anonimus

P.S. Wahałem się, czy to napisać. Doszedłem jednak do wniosku, że powinienem już teraz, zanim „wszystko” lepiej dopracuję:

- kilkanaście lat temu, gdy mi w ogóle „do głowy” nie przychodziła myśl o upadku socjalizmu, natomiast byłem przekonany, że musi nastąpić porządna reforma gospodarcza, chciałem „po cichu” przygotować do tej reformy kadrę z kilkunastu firm, o „księżycowej” ekonomice, „przeraźliwie” nie dostosowanej księgowości, zbiurokratyzowanym planowaniu oraz kadrze, którą bardzo niemądry i nadopiekuńczy system dotacji, nie zmuszał nawet do nauki manipulacji. Przekonałem kogo trzeba do wyrażenia zgody na szkolenie praktyczne, tj. oparte na autentycznych materiałach i sytuacji wybranych firm. Opracowałem wstępny program szkolenia - do uzgodnienia ze zleceniobiorcą. Uzupełniłem go o wyniki testów z własnych szkoleń. Przygotowałem także, jako „półtajną”, analizę mechanizmów gospodarczych (do pokazania szkolącemu w odpowiednim momencie). Nie było problemów finansowych do finansowania szkolenia. Znalazłem bardzo znaną firmę, która się chwaliła, że współpracuje z kilkudziesięcioma wybitnymi polskimi teoretykami i praktykami, pracującymi w zespołach interdyscyplinarnych, słowem taką, jaka była mi potrzebna po to, by ktoś z uznanym autorytetem zajął się tematem. Zlecenie zostało podpisane, a ze zleceniobiorcą zasady konkretnego praktycznego podejścia wstępnie uzgodnione. Na drugim etapie uzgodnień byłem proszony o podanie trochę szczegółów branżowych. Zrobiłem to. Raz jeszcze podkreśliłem, że żaden z wykładowców (prowadzących szkolenie) nie będzie podczas zajęć zaskakiwany czymś nowym. Już „moja w tym głowa”, żeby odpowiednio wcześnie został o wszystkim uprzedzony. Jeszcze raz też podkreśliłem, że nie mogę zgodzić się na szkolenie, z samych założeń tylko „ogólnoteoretyczne”, bo wg mnie niewiele to da. Jeśli się w tym mylę - prowadzący zajęcia będą musieli to udowodnić. Jak się to skończyło? Zwyczajnie. Po kilku tygodniach otrzymałem zawiadomienie, że firma chętnie podejmie się szkolenia, ale tylko ogólnoteoretycznego. Prywatnie nawet usłyszałem wyjaśnienie „Wie Pan, my byśmy się dogadali, ale kierownictwo...”,

- początek nowego ustroju. Jeszcze raz próbuję przekonać o konieczności mądrego szkolenia. W lokalnych analizach ostrzegam, że skutki będą opłakane, jeśli się tego nie zrobi i nadal będzie „tak ogólnie” albo wszystko puszczone zostanie „na żywioł”. Jeśli ktoś w ogóle chciał na ten temat dyskutować, to zazwyczaj mówił: „A po co? Gospodarka rynkowa „w mig” sama wszystko rozwiąże i nauczy. To już nie te czasy, żeby zajmować się szczegółami. Nie minie dwa, trzy lata a już wszyscy będą umieli sami znacznie więcej niż Pan chce, żeby ich szkolić”. Co z tego wyszło - widać „jak na dłoni”,

- przed kilku laty, gdy swoje poglądy mogłem już solidnie „podeprzeć” fachową współczesną literaturą, jeszcze raz lokalnie próbowałem, co prawda z niewielkim teraz lokalnym rozmachem. Co wyszło? Mało kto i mało do czego dał się przekonać, a już najmniej do konkretnych zmian rzeczy, które wołają „wprost o pomstę...”,

- stan na dzisiaj. Sytuacja gospodarcza „dryfuje” na „gorzej”. Wydaje mi się, że jeszcze sporo możliwości nie zostało wykorzystanych (do poprawy, nie pogorszenia). Aby je wykorzystać - potrzebna jest jednak dużo większa mądrość i chęci oraz podejście, które najpierw nakłoni do zdobycia „chęci” a później także i mądrości. Sam nie wiem, co więcej teraz do tego dodać? Szukam sojuszników, a jednocześnie odwlekam, bo sam jestem za słabo przygotowany. To wszystko na dzisiaj.
Dnia 1 marca 2000 r.
Anonimus

===============================================

Odcinek 8

Przypuszczam, że już wystarczająco obszernie przytoczyłem zarówno fragmenty wybranej literatury, jak i własne myśli, aby każdy, kto jest zainteresowany podniesieniem sprawności zarządzania, a zechciał to przeczytać, mógł sobie wyrobić odpowiednie poglądy.
Przechodzę teraz do zapowiedzianej na wstępie analizy branżowej. Wstęp do niej zawarty jest na stronie „Mleczarstwo”.

Niezależnie od tego, nadal trochę zamierzam popularyzować wybraną literaturę, gdzieniegdzie wtrącając swoje „trzy grosze”, głównie pod kątem konkretyzacji.
Następnym etapem powinno być chyba wstępne zebranie opinii czytelników i jakieś udostępnienie stron do dyskusji.

Dalej... ?
Nadal, to jest tylko jednoosobowe hobby.

Dnia 22 września 2000 r./18 października 2000 r.
Anonimus

Odcinek 9

Ukierunkowany rozwój firmy
...
---------------------------------------------------------------------------------------
strony dodawane sukcesywnie w roku 2000
Zarządzanie |konkretyzacja | Mleczarstwo |
ich aktualne główne adresy:
Prezentacja literatury | Konkretyzacja | Mleczarstwo | Strona główna

---------------------------------------------------------------------------------------

Zmieniam koncepcję swoich stron. Aktualną stronę planuję rozbudować, ale jeszcze nie wiem kiedy i jak. Główna przyczyna: zmiany na rynku w wyniku procesów globalizacji, niesamowitego rozwoju techniki, narastającej konkurencji oraz komplikowania się spraw makroekonomicznych i społecznych. Główny nacisk kładę na prezentację literatury. Swoje uwagi, coraz liczniejsze, nadal traktuję tylko jako sygnalne markowanie tematów, w ramach jednoosobowego, nie komercyjnego hobby. Czy rozpracuję lepiej?
Przepraszam, jeśli kogoś zawiodłem.
Swoje credo (też niedokończone) przedstawiam na stronie „Credo”.

7 październik 2005 r.
Anonimus

-------------------------------

Założenia i refleksje

    Przystępując do pisania tej strony miałem świadomość, jak niesamowicie zniekształcony jest oficjalny rachunek kosztów w pewnych grupach przedsiębiorstw. Mówiąc wprost, zniekształcony rachunek kosztów, to po prostu:
- brak prawdziwego rozeznania, czy zwiększona sprzedaż konkretnych artykułów przynosi zyski, czy też straty,
- działanie „na oślep” w sprawach marketingowych, motywacyjnych, inwestycyjnych itp.,
- częściowe działanie „na oślep” w koncepcji informatyzacji przedsiębiorstwa, przy niesamowitym wręcz marnowaniu możliwości informatyki, a nawet doprowadzenie do tego, że system informatyczny, zamiast informować, zaczyna dezinformować.
    Wiedziałem też, że przyczyny tego stanu rzeczy tkwią nie tylko w rutynie praktyków, ale także w niedopracowaniu szczegółów branżowych przez teorię, skutkiem czego, zarządzający nie znając szerzej teorii i szczegółowych rozwiązań we własnej firmie, często uważają, że ich własny zdrowy rozsądek jest lepszy od wiedzy teoretycznej.
    Wiedziałem również, jak duże możliwości twórczego myślenia i działania tkwią w poszczególnych pracownikach – dzięki ich znajomości „nudnych” szczegółów, i że gdyby odpowiednio zorganizować samo zarządzanie i motywacje, podnieść „nieco” kwalifikacje pracowników i swoje własne, kierownictwo może mieć olbrzymią pomoc w dbaniu o dobre wyniki gospodarcze.
    Zakładałem także, że istnieje duża płaszczyzna wspólnych celów pomiędzy kierownictwem i pracownikami, i że chociaż do pewnego stopnia będą wobec siebie lojalni, a przynajmniej spróbują najpierw wykorzystać wszystkie możliwości utrzymania firmy i stanowisk pracy, a dopiero wtedy, gdy to nie da rezultatów, pójdą na rozwiązania drastyczne.
  Zdawałem sobie sprawę, że w sytuacjach trudnych dość często zwycięża zwyczajny egoizm co sprytniejszych, z nieliczeniem się z innymi, czego charakterystycznym przykładem było „rozdrapywanie” prywatyzowanych zakładów na co smakowitsze kąski, z wyrzucaniem reszty na bruk; niestety, tą resztą byli i ludzie.
    Zdawałem sobie również sprawę, że ludzie zazwyczaj postępują po „linii najmniejszego oporu” a jedynie w sytuacjach nadzwyczajnych, zdobywają się na heroiczne zrywy, stąd mój sceptycyzm, nawet do własnych idei. Po co więc kierownictwo ma się specjalnie wysilać z wznoszeniem poziomu zarządzania na „niesłychane wyżyny”, kiedy zawsze znajdą się usłużni konsultanci lub doradcy, którzy pod hasłem troski o klienta (i akcjonariuszy) podpowiedzą, jak w ramach restrukturyzacji przeorganizować firmę, pozbywając się wszystkiego co zbędne. A że zbędnymi może się okazać nawet większość pracowników? - No cóż. „Takie są prawa rynku. Państwo zapewnia jakieś osłony, ale ludzie powinni przede wszystkim radzić sobie sami. W budżecie jest za mało pieniędzy, żeby Państwo mogło utrzymywać rozwinięte na dawnym poziomie funkcje opiekuńcze”. (takie są typowe wyjaśnienia zwolenników bezgranicznej wiary w rynek).
    Zdawałem sobie także sprawę, choć niestety dość słabo, że globalizacja to nie tylko same dobre strony, ale także trochę i negatywnych, także dla najwyżej rozwiniętych społeczeństw. Miałem jednak nadzieję, że Unia Europejska z negatywnymi zjawiskami jakoś sobie poradzi, i nie ma potrzeby specjalnie tematu eksponować. Szczerze mówiąc, dopiero po prezentacji książki Naomi Klein: No Logo w miesięczniku Dziś nr 5/2001 (poz. 80 prezentowanej literatury) przez Mariana Dobrosielskiego, zacząłem się trochę głębiej nad tym zastanawiać. Bardzo charakterystyczny jest tu artykuł Wolfanga Uchatiusa* mówiący o losach wysokiej klasy informatyków, czyli kogo jak kogo, ale ludzi, którzy jeszcze kilka lat temu sądzili, że niemal cały świat „kładzie się im do stóp”, że należą do elity, której nikt nie ośmieli się lekceważyć, że oni nigdy nie będą mieli problemów nie tylko z zatrudnieniem, ale także z atrakcyjnymi warunkami pracy. A jednak „Niewidzialna ręka rynku” pokazała co potrafi. Artykuł można streścić w kilku słowach: Niemcy wylądowali na bruku. Węgrzy się cieszą, bo do nich przenoszą się zakłady. Za kilka lat Węgrzy przestaną się cieszyć, bo zakłady już się przygotowują do dalszej przeprowadzki, teraz do Indii. (Obszerne fragmenty z tego artykułu cytuję pod. poz. 100 prezentowanej literatury).
    Nawiasem mówiąc, polskim informatykom też już zrobiło się „nielekko”, choć nie tracą jeszcze nadziei. Fragmenty artykułu Antoniego Bielewicza** na ten temat (głównie pod kątem startu życiowego młodych) dodałem– tymczasowo – też do poz. 100 prezentowanej literatury.

----------
* Wolfang Uchatius
Die Zeit, 28.07.2005
FORUM (najciekawsze artykuły z prasy światowej)
Nr 34 (22.08. – 28.08.2005), str. 26 – 29.
----------
** Antoni Bielewicz
COMPUTERWORLD Nr 36/687
z 4 października 2005 r., str. 4-6
---------

Wiedząc o tym wszystkim mniej lub więcej i ciągle uzupełniając swoją wiedzę już w trakcie pisania, zabrnąłem w końcu w gąszcz problemów, raczej istotnych, i własnych na pewno bardzo ograniczonych możliwości, i właściwie sam nie wiem, co dalej. Skupić się tylko na kilku banalnych zagadnieniach, które sam jestem w stanie do końca dopracować, i potraktować to komercyjnie - jakoś specjalnie nie mam ochoty. W końcu nie w tym celu rozpoczynałem całą publikację. Kontynuować ją dalej z wielkim rozmachem (jak na jedną osobę), nic nie kończąc...?

18 październik 2005 r.
Anonimus

-------------------------------

Zakończenie ?

    Minęło kilka lat. Mamy koniec czerwca 2009 r. Co się na świecie dzieje – każdy jakoś ocenia. Ja już kilka lat temu oceniłem, że rozwój tej strony muszę odłożyć na dopracowania stron w kontekście społeczno-makroekonomicznym. Inaczej to nie ma sensu. Po prostu trzeba się zdecydować, i od tego uzależnić treść, komu to ma służyć: celom ogólnospołecznym? Samym przedsiębiorstwom? Naczelnym kierownictwom tych przedsiębiorstw? Grupom interesu? Organom państwa, żeby lepiej potrafiły regulować lub deregulować, to co należy regulować lub deregulować? Oczywiście jest to cała masa interdyscyplinarnych problemów, możliwa do opanowania chyba jedynie przez bardzo silny interdyscyplinarny zespół, znający bardzo dobrze teorię i praktykę, i w dodatku – co jest chyba najtrudniejsze – znający dobrze istotne interdyscyplinarne szczegóły. Czy jest to w ogóle realne? Niemal powszechne zdanie się na „mądrość niewidzialnej ręki rynku”, zupełnie niechcący, jakby mimochodem mimowolnie dobitnie ujawnia, co olbrzymia większość sądzi o konkretnej mądrości nauk ekonomicznych (i przy okazji – choć to mniej wyraźnie widać – o wiarygodności informacji, statystyki księgowości itp.). Teraz, nawet ta wiara w „niewidzialną rękę...” jakby się mocno zachwiała.
   Naturalnie, moja osobista wiedza w tych sprawach, to zaledwie jakaś setna część procenta, tego, co powinienem wiedzieć, aby próbować samodzielnie całość „jako tako” ogólnie (bez szczegółów) do końca dopracować. Ograniczam się więc tylko do tego, co widać po moich stronach. Mini przewodnik po całości domeny, w tym pod kątem aktualnego kryzysu (mniejsza o nazwy i oceny, czy to jest kryzys) – strona Credo, z dalszymi rozwinięciami.
    Wycofuję się więc (może tylko czasowo?) nie tylko z dalszego rozwoju tej strony, ale i w ogóle ze swojej hobbystycznej przygody z ekonomią/ekonomiką. Wracam do swojego ulubionego hobby z okresu młodości: turystyki kajakowej, z lekkim zacięciem półwyczynowym. Wprawdzie to już „nie te siły”, ale pomarzyć można, i przyjemnie.

Czerwiec 2009 r.
Anonimus

..........
Siły niespodziewanie wracają. Marzenia zmieniają się w rzeczywistość. Wprawdzie jeszcze nie do końca jak marzę, ale zawsze coś. Bliższe dane na nowych stronach: cmk, Adriatyk, cmkcd i Miracle. Ogólne hasło „Cud melatoniny. Kajak pneumatyczny na morzu.
grudzień 2010 r.
Anonimus