Doradztwo

Rada w kwestii doradców
Artykuł,
Autor: Tomasz Sankowski
Businessman Magazine,
maj 2002, nr 5 (134)
----------------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję całość artykułu. Dodaję też własne uwagi.
Anonimus
----------------------------------------------------------------------------------------------

Większość porad, jakich konsultanci udzielają firmom, jest w zasadzie bezużyteczna, często wręcz szkodliwa.
Jaki więc mają sens?

Świat biznesu jest dziś tak złożony, że trudno ogarnąć go samemu, a co gorsza, stopień skomplikowania gospodarki i tempo zmian ciągle rośnie. Nic dziwnego, że wiele firm poszukuje pomocy fachowca – tzw. konsultanta. Jest nim, przynajmniej teoretycznie, ekspert w danej dziedzinie, który głęboko rozumie określone zagadnienia i, co najważniejsze, ma doświadczenie. Jego rolą jest pomóc przedsiębiorstwu w rozwiązaniu konkretnego problemu. Ale czy rady konsultanta naprawdę mają sens? Dla tych, którzy zakupili usługi konsultingowe i teraz spoglądają na opasłe raporty w swoich gabinetach, mam bardzo złe wiadomości. Istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że wydali pieniądze, nie uzyskując w zamian nic lub bardzo niewiele. Nowinę, że większość tego typu porad jest do bani, zakomunikował światu biznesu znany profesor Harvard Business School, Chris Agryris, w swojej książce „Złe rady i pułapka zarządzania”. Swoją obrazoburczą tezą wywołał prawdziwą burzę także wśród własnych kolegów – profesorów zarządzania, dorabiających jako konsultanci. Co więcej, według niego, zalecenia doradców są nie tylko bezużyteczne, ale często również szkodliwe.

Zanim konsultanci, do których sam się zaliczam, podniosą larum, niech przyjrzą się logice argumentów Agryrisa. W zasadzie zarzut jest jeden, ale bardzo dużego kalibru: rady konsultantów są nieprzekładalne na konkretne działania („not actionable”). Co to znaczy? Że doradzają oni, jaki kierunek działań wybrać, i być może jest on słuszny, ale nie są w stanie zaoferować precyzyjnej „mapy”, określającej krok po kroku, co należy zrobić, by osiągnąć opisany przez nich cel. Konsultanci koncentrują się bowiem na ogólnikach, a coś takiego trudno przyswoić prezesowi firmy. Jego interesuje, co ma zrobić dokładnie o godzinie 9.35 w poniedziałek rano, jakie kroki podjąć, kto ma to uczynić, jakie czynności się z tym wiążą, w jakiej kolejności mają być wykonane, jak mierzyć postęp w osiąganiu celów, co mierzyć i jakie działania korekcyjne przedsięwziąć, gdy bieg wydarzeń różni się od zaplanowanego. Tego rady konsultantów najczęściej nie zwierają.

Wszyscy wiemy, że diabeł tkwi w detalach. Najczęściej zaś doradca nie zna dobrze firmy, która zwraca się doń o pomoc i nie jest w stanie sporządzić właściwej dla niej mapy szczegółowych kroków. Po drugie, jego wiedza ma różny wymiar wartości w zależności od przedsiębiorstwa. To, co w jednej firmie ma sens, w drugiej niekoniecznie, nawet jeśli jest ona podobnej wielkości i funkcjonuje w identycznej branży na tym samym rynku. Albowiem nie ma dwóch identycznych firm.

Okazuje się także , że rady konsultantów nie dają się zastosować, ponieważ nie przystają do codziennej pracy większości menedżerów. Oni bowiem głównie zarządzają, czyli podejmują określone decyzje i kroki, rozwiązują problemy, działają szybko, by osiągnąć konkretny wynik. Wszystko to łączy się ze specyficznym sposobem ich myślenia i postrzegania biznesowej rzeczywistości. Niestety, większość rad konsultantów jest oparta na innych sposobach myślenia, właściwych dla ich własnej profesji, jak analiza, prognozowanie, myślenie kreatywne. Rady te nie zawierają jednak szczegółów , które firma mogłaby zastosować. Nie oznacza to, że są one całkowicie błędne. Konsultant zaleca np. przedsiębiorstwu, by udało się w kierunku północno-wschodnim i faktycznie – taki kierunek jest biznesowo właściwy. Ale nie mówi, o której zacząć podróż, co zabrać, czy najpierw ruszyć lewą, a potem prawą nogą, jak przeprawić się przez napotkany strumień, co zrobić, gdy zabraknie wody. Tymczasem esencją zarządzania jest szczegółowy plan.

Co w związku z tym ma począć zarząd przedsiębiorstwa, który czuje, że potrzebuje pomocy? Przede wszystkim, pracować z konsultantami, którzy są w stanie pokazać, krok po kroku, jak w danym kierunku podążać. Po drugie, konsultant musi czuwać nad procesem wdrażania własnych rad, być jego strażnikiem i instruktorem. Wreszcie – należy korzystać jedynie z pracy doświadczonych doradców. Armia 29-latków nie jest w stanie pomóc klientowi, ponieważ nie ma wystarczającego doświadczenia, by uczynić ze swych zaleceń rzecz do zastosowania. Tutaj trzeba mieć trochę lat i biznesowy trud za paznokciami. Nic zatem dziwnego, że na Zachodzie dobry konsultant zaczyna się po czterdziestce, a w Polsce doradztwo, trening i szkolenia uprawiają ludzie, którzy nigdzie z wyjątkiem firmy konsultingowej nie pracowali. Nie rozumieją więc na czym polega zarządzanie i jak przełożyć rady ogólne na plany działania, możliwe do zrealizowania w konkretnej firmie.

W ten sposób dotarliśmy do uniwersalnej prawdy: trzeba umieć korzystać z rad. Niestety, większość menedżerów tego nie potrafi. Dlatego tak powszechna jest luka miedzy „wiedzieć coś” a „czynić”(„learning-dong ap”).

Tomasz Sankowski jest dyrektorem zarządzającym w Kanadyjskim Instytucie Zarządzania.
T.Sankowski@KIZ.PL

..............................................................................................................................................................

Uwagi

Powróciłem do tematu, który „Businessman Magazine”, w zestawie artykułów „Komu potrzebny doradca” (poz. 21 „Prezentowanej literatury”, plik „Doradca”) podjął prawie sześć lat temu – 1996 r., nr 10. Napisałem wtedy list do Redakcji, nie został opublikowany. Treść jego zawiera plik „Dobre samopoczucie”.
Wiernie istotę sprawy, przynajmniej na pewnym wycinku, oddaje także plik „Strach przed IT”, poz. 22 „Prezentowanej literatury” (Strach przed IT. PC Kurier 14/99, str. 55: rozmowa ze znaczącymi uczestnikami rynku IT).
Do zestawu „doradców” warto też dorzucić plik „Konsulting” (poz. 37 „Prezentowanej literatury”.
Naturalnie, temat „doradztwa” przewija się niemal w całej literaturze o zarządzaniu, także na bardzo wielu moich stronach, zarówno przy „Prezentacji literatury” jak i przy moich własnych dociekaniach. O tym, że z doradztwa i w ogóle z zarządzania kpiono już bardzo dawno, przekona się każdy, kto poczyta choćby dzieła Parkinsona. Trochę fragmentów cytuję (poz. 64– 64c. „Prezentowanej literatury”). O tym, że przynajmniej niektórzy doradcy mają olbrzymie zasługi dla świata nie wątpi nikt, kto zna po prostu temat. Chyba najsłynniejszy z nich, to Peter F. Drucker (poz. 69 – 69a. „Prezentowanej literatury”).

Wracając do artykułu Tomasza Sankowskiego „Rada w kwestii doradców” i wzmiankowanej tam książki Chrisa Agryrisa „Złe rady i pułapki zarządzania”.
Przypuszczam (nie czytałem książki ani polemiki wokół niej, nie wiem więc, na ile obiektywne są moje przypuszczenia), że Chris Agryris swoją bulwersującą obrazoburczą tezę świadomie przejaskrawił, być może, w celu uwypuklenia negatywnych zjawisk, być może w celu zwiększenia zainteresowania swoją książką, być może, że jedno i drugie albo miał jeszcze jakieś inne powody.

Wątpię jednak, aby nie wiedział, że doradztwo w zarządzaniu jest po prostu takie same, jak cala nauka (i praktyka) o zarządzaniu i ekonomii, czyli raz dobre, raz złe, raz nijakie. Co przeważa? Problem tkwi w ogóle w tym, że zarówno teoria, jak i praktyka zarządzania oraz tkwiący gdzieś w pośrodku doradcy, albo tkwią w ogólnikach, albo wpadają w drugą skrajność: zawężają się do wycinkowych szczegółów, nie panując nad całością. W rezultacie jest jak jest, a skutki takie są jak „widać”.

Naturalnie, w teorii i doradztwie, z przyczyn naturalnych choć mocno irytujących, dominują ogólniki, natomiast w praktyce, równie naturalnie i irytująco, dominują nie dopracowane kompleksowo szczegóły. „Szlag może człowieka trafić”, gdy zaczyna się zbyt mocno w to wgłębiać i analizować skutki.

Zapewne rację ma Tomasz Sankowski, powątpiewając, czy „armia 29-latków jest w stanie pomóc klientowi (…)”, choć osobiście uważam, że mądremu klientowi, w wycinkowych sprawach, jest w stanie dużo pomóc. Inna rzecz, że doświadczenie nie zawsze jest atutem…, szczególnie w szybko zmieniającym się świecie, ale to już inna sprawa.

Rację ma też zapewne, gdy pisze: „W ten sposób dotarliśmy do uniwersalnej prawdy: trzeba umieć korzystać z rad. Niestety, większość menedżerów tego nie potrafi. Dlatego tak powszechna jest luka miedzy „wiedzieć coś a czynić (…)”.

Osobiście uważam, że istnieje również niewiele mniejsza luka pomiędzy tym, „co się powinno wiedzieć”, a tym, „co się wie”.

Przypuszczam także, ze większość menedżerów, która „nie umie korzystać z rad…”, nie umie też i dobrze rządzić. Skutki widać wokół.
Anonimus
----------------------------------------------------------------------------------------------