Komu
potrzebny doradca:
Wybrane
artykuły, Businessman
Magazine,
Październik
1996, nr 10 (67)
----------------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty: Inną czcionką i inicjałami „Z.U.” oznaczyłem uwagi własne:
----------------------------------------------------------------------------------------------
Korzystanie
z cudzej wiedzy
Zmiany w
strukturze przemysłu tworzą wyjątkowe okazje, bardzo widoczne i łatwe do
przewidzenia dla ludzi z zewnątrz, ale ludzie z
wewnątrz traktują te zmiany przede wszystkim jako zagrożenie. (Peter F. Drucker).
Współczesny
biznesmen bądź menedżer zaczyna się orientować, że nie wszystko wie, a wręcz
przeciwnie, że wie bardzo mało, co uwidacznia się coraz częściej w konfrontacji
z naprawdę nieoczekiwanymi splotami okoliczności. Narasta deficyt wiedzy,
potęgowany przez wąską specjalizację zawodową. Stoi to w sprzeczności z
potrzebami konkurowania na rynku.
Problemy firmy,
które wydawały się lokalne i drobne, wymagają rozwiązania w sposób globalny.
Wiek dwudziesty przyniósł nieobliczalne zmiany i zaskoczenia o rewolucyjnym
charakterze. To rodzi zapotrzebowanie na konsulting. Firmy doradcze powstają
jak grzyby po deszczu, chociaż jest to profesja bardzo trudna.
Zarządzanie
zasobami intelektualnymi
Na czoło
zagadnień wysuwa się zarządzanie wiedzą. Staje się najważniejszym czynnikiem
wygrywania konkurencji. Przyczyn jest wiele. Coraz wyraźniej wzrasta przewaga
podaży nad popytem... Wzmożona innowacyjność w firmie
wymaga sprawnej struktury organizacyjnej i zarządzania oraz elastyczności w
dostosowaniu do potrzeb... Doradca nie obciążony
tradycją i układami...
Zarządzanie
wiedzą staje się zatem działaniem newralgicznym dla
roli i pozycji firmy. Mimo wzrostu znaczenia pracy umysłowej, niewielu
menedżerów wie, na czym polega istota tego typu kwalifikacji potrzebnych w
pracy zawodowej. Metody rozwijania i wykorzystywania zasobów intelektualnych w
firmie też są praktycznie nieznane.
Cztery
poziomy
Wiedzą
zgromadzoną i dostępną w firmie można zarządzać na następujących poziomach:
1. Wyuczona
wiedza warsztatowa, nazywana często merytoryczną. Wiedzę warsztatową nabywa się
poprzez wykształcenie podstawowe i akademickie, kursy specjalistyczne, licencje
itp.
2. Umiejętności
zastosowania wiedzy w praktyce. To zaawansowane kwalifikacje, bazujące na doświadczeniu
oraz specyficznych zdolnościach mających decydujący wpływ na efektywność. Należą
do nich umiejętność przekładania wiedzy książkowej na wymogi praktycznego działania.
3. Zrozumienie
systemowe, czyli umiejętność zastosowania wiedzy przez rozpatrywanie spraw
globalnych z wykorzystaniem ich do wymagań lokalnych. Dogłębna wiedza o
związkach przyczynowo-skutkowych, leżących u podstaw danej dziedziny, pozwala
specjalistom wznieść się ponad partykularne interesy wykonywanych zadań. Dzięki
temu może powstać nowa wartość uwzględniająca trendy i zjawiska zachodzące w
otoczeniu.
4. Kreatywne
zastosowanie wiedzy, czyli wskazywanie lub umożliwianie bardziej skutecznego i
efektywnego zastosowania istniejącej w firmie wiedzy w nowych warunkach.
Sprowadza się to do poszukiwania odpowiedzi na podstawowe pytanie: czy
posiadaną wiedzę zastosować w inny sposób?
O ile pierwszy poziom wyraża ogólne przygotowanie pracownika, które zdobywa
poza firmą, to następne poziomy wymagają już stałego rozwijania wiedzy,
umiejętności i doświadczeń w dostosowaniu do potrzeb firmy. Stają się
wymaganiem niezbędnym dla efektywnego i skutecznego konkurowania zarówno na
rynkach międzynarodowych, jak i krajowych, a także dla przetrwania firmy w
trudnych warunkach konkurencji. Rozwój zarządzania wiedzą w firmie można
wzmocnić przez wykorzystanie konsultingu.
Od porady do
uczestnictwa...
Nierozerwalny tandem
W dużych
firmach istnieje potrzeba wyróżnienia dwóch rodzajów specjalistów
: konsultanta zewnętrznego - doradcy menedżerskiego, który reprezentuje
firmę konsultingową oraz wewnętrznego, zatrudnionego na etacie w korzystającym
z jej usług przedsiębiorstwie, organizującego i koordynującego współpracę.
Konsultant wewnętrzny spełnia często rolę kontynuatora procesu konsultingowego
po odejściu doradcy. Bywa też pełnomocnikiem dyrektora naczelnego w kooperacji
z doradcą menedżerskim.
Tandem konsultant-menedżer będzie tworzył coraz bardziej nierozerwalną parę.
Klient musi jednak sam określić swoje potrzeby, aby można było ustalić zakres
współpracy. Konsultant może interweniować (prowadzić działalność konsultingową)
w różny sposób. Dobre postawienie problemów umożliwia dobór skutecznych narzędzi
interwencji. Klient musi rozważyć, czego oczekuje od konsultanta w planowanych
i wdrażanych zmianach organizacyjnych: czy informacji, których brakuje? czy szkolenia kadry? czy nowego
systemu informacyjnego? czy zwiększenia produkcji lub
sprzedaży? czy wyższej rentowności? czy
też obniżki kosztów? Cele klienta rzutują na wybór sposobu działania doradcy.
Formy
konsultingu
Pierwszą formą
jest najbardziej znany konsulting techniczny...
Drugą formą jest konsulting techniczno-projektowy...
Trzecią formą jest konsulting partycypacyjny.
Konsultant działa jako trener, który kształci w rozwiązywaniu problemów
organizacji zarządzania, tworząc zespoły zadaniowe...
Czwartą formą (najbardziej nowoczesną) jest tandem szef firmy - konsultant (ew.
zespoły doradcze). Rozwijające się specjalizacje powodują zubożenie wiedzy w
przedsiębiorstwie. Współcześnie do rozwiązywania problemów potrzeba wiedzy
globalnej. Sprawę dodatkowo komplikuje złożoność powiązań rynków kapitałowych,
pracy i technologii. W tak skomplikowanej i szybko zmieniającej się sytuacji
kierowanie przedsiębiorstwem wymaga stałego wspierania dyrektora przez
niezależnego konsultanta (doradcę), który wskazuje kierunki prowadzenia dobrego
biznesu., przygotowuje (szkoli) kadrę kierowniczą,
współuczestniczy w rozwiązywaniu newralgicznych problemów itp. Współpraca
doradcy to coś więcej niż doradzanie, to współdziałanie przy tworzeniu i
wdrażaniu strategii rozwoju firmy. To również wzajemne (szefa firmy i
konsultanta) uzupełnianie i wzbogacanie wiedzy.
Prof. dr hab. Jan
D. Antoszkiewicz
Prof. dr hab. Ryszard Gajęcki
Szkoła
Główna Handlowa
Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Komu potrzebny doradca
Stałymi
elementami gospodarki rynkowej są permanentne zmiany. Przeobrażeniom ulega
struktura własności, reguły biznesowe, nasila się konkurencja. Przedsiębiorcy i
menedżerowie zmuszeni są ciągle podwyższać swoje kwalifikacje, uczą się funkcjonować
w nowym otoczeniu, dostosowują się do zwiększonego tempa życia. Nie
pozwala to na refleksję, chłodną ocenę tego, co robią, co się dzieje wokół
nich.
Czasu brakuje często na załatwienie spraw bieżących, a co dopiero na
stworzenie wizji strategicznego działania. Pojawia się wówczas potrzeba pomocy
z zewnątrz. Może być udzielona przez, wciąż jeszcze traktowanych jako nowość,
doradców gospodarczych, czyli konsultantów. Istnieje wiele obszarów i działań,
w których konsultanci mogą być pomocni. Najczęściej spotykane zostały
przedstawione na rys1...
Korzyści z zatrudnienia doradców...
Jak współpracować z doradcą...
Kiedy zatrudnić doradcę?
Jeśli kierownictwo przedsiębiorstwa nie jest pewne, czy potrzebuje doradcy,
zastanowienie się nad poniższymi kwestiami może pomóc w odpowiedzi na to
pytanie:
- Czy poświęcamy wystarczająco dużo czasu na pracę nad strategią firmy?
- Czy znamy najnowsze osiągnięcia wiedzy w dziedzinie zarządzania, marketingu,
polityki kadrowej i innych?
- Czy na bieżąco śledzimy wszystkie materiały, opracowania, prognozy,
publikacje w dziedzinach związanych z funkcjonowaniem firmy?
- Czy w firmie jest grupa pracowników posiadających kompleksową wiedzę i
doświadczenie w dziedzinie finansów, zarządzania kapitałami, planowania
strategicznego, marketingu, organizacji i zarządzania?
- Czy można oderwać tych ludzi od bieżących zadań i zlecić im przygotowanie
opracowań nie związanych z bieżącą pracą?
- Czy zdołają dostarczyć profesjonalnie przygotowane opracowanie w wymaganym,
często krótkim okresie?
- Czy zatrudniając takie osoby na etat będzie można zapewnić im pracę przez
cały rok?
- Czy firma powinna służyć do nauki na błędach?
Jeżeli odpowiedź na wszystkie pytania brzmi „tak”, to istotnie, doradca nie
jest potrzebny. Przynajmniej na razie. Jeżeli jednak pojawią się odpowiedzi
przeczące - należałoby skorzystać z jego pomocy.
(Komentarz: firma raczej nie powinna służyć do nauki na błędach. Sądzę, że
Autor myśli tak samo, tylko się „przejęzyczył” Z.U.).
(…) Także
sposób pracy konsultantów i jej wyniki budzą wiele kontrowersji. Gwoli
sprawiedliwości należy przyznać, że i oni sami nie są czasem bez winy.
Najczęściej spotykane zarzuty:
- Koncepcje doradców brzmią bardzo przekonywująco, ale po zakończeniu projektu
nie widać poprawy sytuacji firmy.
- Przeznaczają mnóstwo czasu na zebranie informacji w przedsiębiorstwie, a
następnie informują nas o tym, o czym już wiemy.
- Oczekują od zarządzających tak wiele danych i analiz, że właściwie trudno
powiedzieć, co sami wnoszą nowego.
-Konsultantami są często młodzi ludzie, z niewielką wiedzą i małym
doświadczeniem.
- Wyniki i wnioski z ich pracy są niekiedy mało zrozumiałe, przez co trudne do
realizacji.
Zarzuty te tylko niekiedy są słuszne. Często wynikają z niezrozumienia ról i
specyfiki konsultingu.
Doradcy, którzy z reguły nie są specjalistami branżowymi, faktycznie spędzają
sporo czasu na zbieraniu informacji o przedsiębiorstwie i dziedzinie, w której
ono działa. Wnoszą przede wszystkim nowoczesną wiedzę fachową i techniki
analityczne, niezależność spojrzenia i doświadczenie. Muszą jednak zrozumieć
bardzo specyficzną niekiedy naturę branży. Dlatego tak ważne jest ich
współdziałanie z pracownikami analizowanego przedsiębiorstwa. Połączenie
kompetencji i wiedzy jednych i drugich jest warunkiem osiągnięcia pozytywnego
efektu końcowego.
Marcin Lewandowski
Autor jest pracownikiem naukowym Akademii Ekonomicznej
w Poznaniu,
konsultantem W.Frąckowiak i Partnerzy -
Wielkopolskiej Grupy Konsultingowej Sp.z o.o. w Poznaniu
--------------------------------------------------------------------------------
8 przykazań dla klienta doradcy
Dyrektor, który współpracuje z doradcą, powinien wiedzieć i rozumieć,
czym jest konsulting i jakie z tego może mieć korzyści, powinien znać zasady
efektywności i skuteczności współpracy z konsultantem. Nie powstaną wówczas
rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami a rezultatami tego współdziałania.
Doradcy są różni. Są tzw. globaliści i specjaliści
od wyraźnie i jednoznacznie określonych spraw. Kto
jest kto? Jak pracuje? Jakie ma umiejętności? Jaki warsztat pracy? Jakie
podejścia metodyczne? Jakiego żąda wynagrodzenia? Czy rzeczywiście jest tak
dobry, jak głosi o nim opinia - oto niektóre pytania, które poprzedzają
podpisanie umowy konsultingowej.
Określ swoje cele...
Wybierz swego doradcę...
Zanim podpiszesz kontrakt...
Podstawowe kroki w wyborze firmy doradczej...
Formalne kryteria wyboru doradcy...
Na co zwrócić uwagę...
Nie zlecaj czegoś, co sam potrafisz lepiej. Jeżeli zleceniodawca jest ekspertem
w jakiejś szczególnej dziedzinie, powierzenie wykonania pewnych czynności czy
badań doradcom , np. ze względu na brak czasu, może
skończyć się niepowodzeniem i frustracją obydwu stron.
Premiuj wynik, a nie tylko wykonaną pracę.
Uczestnicz aktywnie w pracy doradcy
Nowoczesne doradztwo ma charakter partycypacyjny.
Wymaga aktywnego udziału tandemu: doradcy oraz kadry klienta (firmy). Sukces
wymaga najlepszych mózgów z obu stron i jawności współdziałania, a zatem ...
Włącz doradców we wdrażanie…
Kontroluj postęp pracy...
Oceniaj rezultaty i doradców...
Nie uzależniaj się od doradcy...
Jan D. Antoszkiewicz
Ryszard Gajęcki
Marcin Lewandowski
Małgorzata Drozdowska
--------------------------------------------------------------------------------
Dobre samopoczucie prezesów
Polscy biznesmeni i menedżerowie to ciągle Zosie-Samosie.
Tak przynajmniej wynika z badań sondażowych przeprowadzonych na zlecenie Businessman Magazine przez
Instytut Badania Opinii i Rynku Pentor.
Tylko jedna trzecia badanych firm miała lub ma kontakt z firmą doradczą.
Jedna piąta ma zamiar skorzystać z jej usług. Połowa jest zdecydowanie temu
przeciwna. Nie to jest jednak najgroźniejsze, lecz fakt, że 74 % firm, które
nie będą korzystać z pomocy firm konsultingowych, nie widzi w ogóle takiej
potrzeby. Potwierdza to diagnozę konsultantów, którzy powszechnie twierdzą, że
po pomoc doradcy firmy zwracają się, kiedy już jest za późno, a więc typowo -
mądry Polak po szkodzie.
Co piętnaste przedsiębiorstwo uznaje, że skoro ma własnego radcę prawnego, to
nie ma już po co wołać konsultantów. Zaledwie 1 % narzeka
na niekompetencję firm doradczych.
Przy tak ubogiej motywacji do korzystania z cudzej wiedzy trudno się dziwić, że
tylko co czwarty pytany biznesmen potrafi wymienić
jakąś firmę doradczą. To z pewnością kamyczek do ogródka tych firm, które
zaniedbują promocję i reklamę, bo i tak, jak twierdzą, nie potrzebują więcej
klientów. Może i nie potrzebują, przynajmniej dziś, jednak przy lepszej
znajomości rynku firm konsultingowych przez przedsiębiorców i świadomości ich
roli w gospodarce, konsultanci nie byliby tak często rycerzami przegranych
spraw.
(L.P.)
--------------------------------------------------------------------------------
Sprzedawanie nadziei
Z doradcami trzeba współpracować, gdy wszystko idzie jak należy, żeby było jeszcze lepiej. Toteż największe międzynarodowe firmy konsultingowe mają obroty rzędu miliardów dolarów. Polscy przedsiębiorcy na ogół nie doceniają jeszcze tego zjawiska.
Bariera psychologiczna
Zdaniem Tomasza Budziaka, w pewnym sensie doradca
pełni rolę lekarza chorób intymnych. Szef musi się przyznać, iż niedobrze się
dzieje w jego przedsiębiorstwie i sam nie potrafi temu zaradzić. Toteż
właściciele prywatnych firm (poza największymi i notowanymi na giełdzie) często
wręcz wstydzą się tego, że musieli skorzystać z wiedzy doradcy i nie pozwalają,
by taka informacja dostała się do publicznego obiegu.
Jest to błędna postawa; przeciwnie - zwrócenie się o pomoc do zawodowego
konsultanta dobrze świadczy o poziomie świadomości i wyobraźni przedsiębiorcy -
twierdzi Tomasz Budziak.
Klient powinien przede wszystkim zastanowić się, czego dokładnie spodziewa się
od konsultanta.
Na przykład wstępną wycenę wartości
przedsiębiorstwa da się sporządzić w ciągu piętnasty minut na podstawie
czterech wskaźników - mówi Andrzej Wrębiak,
prezes Warszawskiej Grupy Konsultingowej, prezes Stowarzyszenia Doradców
Gospodarczych. - Ale wycenie
przedsiębiorstwa można też poświęcić wielostronicowy dokument przygotowywany
przez wiele dni przez kilku pracowników.
Mieczysław T. Starkowski
------------------------------------------------------------------------------------------------
Uwagi do całości
Ten sam doradca, odnoszący sukcesy w firmach
klientów dobrze przygotowanych do współpracy z nim, może ponosić klęski w
firmach nie przygotowanych.
W Polsce chyba większość przedsiębiorstw jest nie przygotowana.
Co z tego wynika? Jeśli firmy konsultingowe chcą, poza robieniem pieniędzy,
mieć większą satysfakcję z pozytywnego oddziaływania na gospodarkę, muszą, po
prostu lepiej się przygotować do pracy z nie przygotowanymi.
Oznacza to, niestety, konieczność większej specjalizacji, wcześniejszego
rozpoznania problemów branżowych i w ogóle liczenia bardziej na siebie, a
jednocześnie dużych umiejętności „dyplomatycznych” aby
„nie urazić” klientów.
A tak na marginesie: jeśli jedno nie przygotowanie, spotka się z drugim
nie przygotowaniem, to rezultat też może wyjść nie przygotowany.
Z.U.
----------------------------------------------------------------------------------------------
Konsulting | Strach przed
IT | Doradztwo| Dobre samopoczucie |Literatura | Strona główna |