businessplan

Lucyna Kowalczyk :
Biznesplan
czyli jak poznać kredytobiorcę
Biblioteka Bankowca . Copyright by Twigger SA. Warszawa 2000
========================================================================
SPIS TREŚCI
WSTĘP ......... 7
I BIZNESPLAN ŹRÓDŁEM INFORMACJI O
O KREDYTOBIORCY ......... 9
II BADANIA UMOŻLIWIAJĄCE ZDOBYCIE INFORMACJI
DO OPRACOWNIA BIZNESPLANU ......... 14
1. Analiza szans i zagrożeń ze strony otoczenia ....... 16
1.1. Analiza rynku ........ 19
1.2. Analiza sektora ........ 22
1.2.1. Etapy rozwoju sektora ....... 22
1.2.2. Bariery wejścia do sektora ...... 24
1.2.3. Bariery wyjścia z sektora ....... 28
1.2.4. Bariery wejścia i bariery wyjścia ........ 29
1.2.5. Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora ........ 31
1.3. Analiza konkurencji ........ 35
2. Analiza mocnych i słabych stron firmy ......... 37
2.1. Reputacja firmy ......... 39
2.2. Potencjał firmy ......... 40
2.2.1. Czynnik ludzki ......... 43
2.2.2. Majątek trwały ......... 46
2.2.3. Majątek obrotowy ......... 49
2.3. Wyroby ........ 51
2.4. Technika i technologia ......... 54
2.5. Marketing ......... 56
2.6. Reklama, promocja, dystrybucja ......... 60
2.7. Strategia cen ......... 63
2.8. System zarządzania ......... 65
2.9. Sytuacja finansowa ....... 72
2.10. Struktura organizacyjna ........ 74
2.11. Syntetyczna ocena słabych i mocnych stron firmy ........ 77
III WYBÓR STRATEGII ......... 81
IV PROCEDURA FORMUŁOWANIA BIZNESPLANU ......... 84
V STRUKTURA BIZNESPLANU ......... 87
1. Wstęp ......... 88
2. Opis firmy ......... 89
3. Kierownictwo i zarządzanie ......... 93
4. Opis produktu ........ 95
5. Charakterystyka procesu produkcyjnego ......... 96
6. Rynek i konkurencja ......... 98
7. Finanse ......... 104
7.1. Koszty ......... 106
7.2. Sprzedaż ........ 108
7.3. Rachunek wyników ......... 109
7.4. Przepływ gotówki (cash flow) ......... 112
7.5. Bilans ......... 115
7.6. Analiza wskaźnikowa sprawozdań finansowych ........ 124
8. Czynniki ryzyka ......... 133
9. Plan wdrożenia ......... 135
10. Załączniki ......... 136
VI OCENA BIZNESPLANU ......... 138
Podsumowanie ......... 144
VII BIBLIOGRAFIA ......... 145
========================================================================

Od autora strony

Cytuję wybrane fragmenty (strona w budowie). W niedalekiej przyszłości - może za kilka miesięcy - zamierzam ją uzupełnić o komentarze, uwagi i linki. Wstępne uwagi, w niektórych pozycjach zamierzam dodawać i rozwijać sukcesywnie, niemal „od zaraz”, wyróżniając je inną czcionką, i inicjałami „Z.U.” lub pseudonimem „Anonimus”.

Moje założenia: nie wtrącać się, jak pisać biznesplan, aby Bank go przyjął i pozytywnie ocenił. Doświadczone firmy przeważnie same dobrze to wiedzą a doradcy jeszcze lepiej. Dodatkowa znajomość punktu widzenia bankowców zawsze się jednak przyda. Radzę książkę uważnie przeczytać. Cytowane fragmenty są jedynie zachętą do przeczytania całości.

Mój cel: chcę, między innymi, trochę podpowiedzieć, jak wykorzystać możliwości analiz, planowania i informatyki dla opracowania planu wyłącznie dla siebie. Plan dla siebie nie musi przybrać cech sformalizowanego dokumentu, a nawet jego fragmenty mogą pozostać wyłącznie „w głowie” lub w zakamarkach pamięci komputera. Wszystko zależy od tego, dla kogo i czego w firmie jest on przeznaczony.

Nie neguję wcale roli sformalizowanych biznesplanów, nawet wprost przeciwnie. Dobrze byłoby aby firmy trochę się nimi interesowały nawet wtedy, gdy nie muszą. Ale...?

- życie gospodarcze jest często o wiele bardziej złożone niż wynika to z szablonowych zestawień, dających się pięknie porównywać,

- do zrozumienia tych złożoności dość często trzeba sięgać po niekonwencjonalne, szerzej nie znane metody, których specyfikę dość trudno jest nawet wytłumaczyć osobom niezbyt dobrze znającym konkretne praktyczne zagadnienia. Chcąc wytłumaczyć, można wzbudzić tylko wątpliwości, i sobie samemu utrudnić życie,

- nie bez powodów rozwinął się „obyczaj” pisania przymusowych „biznesplanów”, poczynając od „końca”. Kto wie, co to znaczy, i dlaczego, to wie! Dla zupełnie nie wtajemniczonych dopowiem, że biznesplan równie dobrze może być faktycznie planem, jak tylko uzasadnieniem wcześniej podjętej decyzji. Wcześniej podjęta decyzja może być też decyzją podjętą zupełnie „na oko i intuicję”, jak również decyzją podjętą w wyniku wyrafinowanej analizy, tylko tak wyrafinowanej, że trzeba ją dodatkowo przetłumaczyć przy pomocy biznesplanu, albo zachować wyłącznie dla siebie, na zewnątrz zaś opracować coś wedle sformalizowanych życzeń.

- nie bez powodów, w ciągu ostatnich kilkunastu lat, mocno zachwiała się na Świecie, nie tylko w Polsce, wiara w planowanie. Szkoda, że planowanie utożsamiane jest prawie zawsze wyłącznie z planowaniem sformalizowanym, bo gdyby tak nadać mu trochę inną definicję, i inaczej, wszechstronniej oraz „fachowiej” do niego podchodzić, to okazałoby się, że wcale nie jest aż tak źle, a może być zdecydowanie lepiej. Tematy trochę już zamarkowane w mojej prezentacji literatury, szczególnie pod poz. 11 (Strategor) i pod poz. 5 (Kay). Wymaga to jednak dalszego rozwinięcia i konkretyzacji.

Chyba, już na samym wstępie, dość „namieszałem”. Proszę wybaczyć, to w dobrych intencjach dla wszystkich, którzy chcą dobrze:
- dla kredytobiorcy, żeby dobrze analizował swoje projekty,
- dla kredytodawcy, aby mógł je wnikliwiej analizować,
- dla ogółu, aby nie skupiały się na nim skutki nieudanych przedsięwzięć, finansowanych nie z prywatnej szkatuły decydentów.
Anonimus
========================================================================
I. BIZNESPLAN ŹRÓDŁEM INFORMACJI O KREDYTOBIORCY - str. 9

Biznesplan to zbiór dokumentów planistycznych, które powinny określać:
1. przedsiębiorstwo (przedsięwzięcie inwestycyjne),
2. miejsce przedsiębiorstwa (przedsięwzięcia) w otoczeniu gospodarczym,
3. cele przedsiębiorstwa (przedsięwzięcia),
4. sposoby i środki zmierzające do osiągnięcia tych celów w określonym horyzoncie czasowym.

Każda firma działająca w gospodarce rynkowej funkcjonuje w określonym otoczeniu gospodarczym. Otoczenie to stanowią inne firmy (będące dostawcami materiałów, odbiorcami produktów lub usług, a także prowadzące działalność konkurencyjną), banki udzielające kredytów i pożyczek, agendy państwowe lub międzynarodowe wspierające rozwój przedsiębiorczości. Otoczenie przedsiębiorstwa to również osoby fizyczne ze swoimi potrzebami, dochodami, upodobaniami, preferencjami i zainteresowaniami.
Miejsce firmy w otoczeniu gospodarczym wyznaczają: branża, w której ona działa, rynek, na którym sprzedaje swoje produkty (usługi), ceny, jakość, technologia produkcji, dynamika sprzedaży, osiągane wyniki finansowe.*
(* Dodał bym "oraz wielkość i siła firmy". Anonimus).

Podstawowe cele firmy to zwiększenie własnej konkurencyjności, udziału w rynku, rozmiarów sprzedaży i zysku oraz poprawa rentowności. Można to osiągnąć między innymi w następujący sposób:
1. wprowadzając nowe produkty (usługi),
2. poprawiając jakość,
3. obniżając koszty,
4. obniżając cenę,
5. udoskonalając lub wprowadzając nowe technologie,
6. zdobywając nowe rynki,
7. poprawiając terminowość,
8. rozwijając reklamę, promocję i dystrybucję,
9. zwiększając zdolności produkcyjne,
10. udoskonalając zarządzanie.

Do osiągnięcia założonych celów konieczne są określone środki finansowe, rzeczowe (materiały, surowce, maszyny, powierzchnie produkcyjne i usługowe itp.) oraz ludzie ze swoją wiedzą, kwalifikacjami, pomysłami.

    Biznesplan powinien zatem zawierać szczegółowe informacje o osobie kredytobiorcy (kim jest, kim był, jakie ma kwalifikacje, opinia w środowisku, dotychczasowe osiągnięcia), o jego firmie (jaki jest majątek firmy, pracownicy, wyroby, kanały dystrybucji, organizacja, sprzedaż, rentowność, płynność finansowa, wypłacalność, cele firmy oraz sposoby i środki niezbędne do ich osiągnięcia) lub planowanym przedsięwzięciu inwestycyjnym (jeżeli jeszcze nie ma firmy, a jest pomysł na jej założenie). Jednocześnie musi on określać sektor, w którym firma funkcjonuje (będzie realizowane przedsięwzięcie inwestycyjne), perspektywy jego rozwoju, bariery wejścia i wyjścia , nabywców, odbiorców i konsumentów. Ponadto biznesplan powinien pokazywać pozycję firmy na rynku (udział w rynku, tempo jego zmian, podstawowe czynniki sukcesu) oraz przyjętą na najbliższe lata strategię gwarantującą realizację wyznaczonych celów.
    Z dokumentu tego kredytodawca musi również uzyskać informacje o wielkości potrzebnego kredytu, jego przeznaczeniu, zabezpieczeniu i ryzyku, jakie się z tym wiąże.
   Dla banku zatem biznesplan, będący źródłem informacji o kliencie i jego otoczeniu gospodarczym, jest jednym z głównych instrumentów ograniczania tzw. złych kredytów. Natomiast dla przyszłego kredytobiorcy może on być biletem wizytowym umożliwiającym dostęp do zewnętrznych środków finansowych.
    Należy zaznaczyć, że dla banku biznesplan jest często pierwszym, a nierzadko jedynym pisemnym dokumentem wspierającym propozycje finansowe. Dlatego ważne jest, aby przedkładany do finansowania projekt został w tym dokumencie przedstawiony nie tylko w sposób konkretny, jasny i zrozumiały, ale również atrakcyjny i przekonujący, że warto weń inwestować.
    Jak już podkreślano, podstawowym celem biznesplanów opracowywanych przez naszych przedsiębiorców jest pozyskanie partnerów do współpracy i udziału w finansowaniu planowanego przedsięwzięcia. Chodzi tu w szczególności o zdobycie kredytów bankowych, funduszy agend państwowych bądź międzynarodowych wspierających rozwój rodzimej przedsiębiorczości, środków holdingu kapitałowego, w skład którego wchodzi dana jednostka gospodarcza, bądź z kapitałów zgromadzonych w ramach korporacji typu venture capital.
Jednocześnie biznesplan jest dokumentem, który szczegółowo, krok po kroku, powinien sugerować kierownictwu firmy, jak ma postępować, aby realizując wyznaczone cele osiągnąć sukces.
Biznesplan, poza wskazanym już celem podstawowym, ma do spełnienia wiele zadań, z których za najbardziej istotne należy uznać:
1. Ukazanie kierownictwu firmy:
- słabych i mocnych jego stron,
- szans i zagrożeń ze strony otoczenia,
- metod i środków koniecznych do realizacji założonych celów.
2. Przekazanie zestawu informacji o firmie do:
- pośrednich szczebli kierowania,
- współpracujących jednostek,
- organów założycielskich,
- udziałowców,
- potencjalnych inwestorów.
Ponadto biznesplan ma pomóc firmie w:
1. analizie obecnie prowadzonego biznesu,
2. przygotowaniu planu rozwojowego firmy,
3. ocenie własnych możliwości i ograniczeń finansowych,
4. ocenie możliwości uzyskania kapitału ze źródeł zewnętrznych,
5. opracowaniu szczegółowego programu badań i działań marketingowych.
6. Przygotowaniu planu operacyjnego działalności firmy.
Trzeba podkreślić, że pomimo dużej wagi zadań spełnianych przez biznesplany opracowywanie ich przez przedsiębiorstwa nie jest jeszcze zjawiskiem powszechnym. Wynika to z faktu, że ich rola w zarządzaniu przedsiębiorstwem jest jeszcze nie doceniana. Z reguły są one opracowywane tylko wtedy, kiedy sporządzanie ich jest koniecznością, a zwłaszcza:
1. w celu uzyskania zewnętrznych środków...
2. przed założeniem nowej firmy,
3. podczas łączenia przedsiębiorstw,
4. przy zmianie form własności istniejących przedsiębiorstw.

Uwagi
Sformalizowane planowanie już od dawna przechodzi kryzys. Nie wychodził on jednak z reguły na światło dzienne, np. w okresie PRL. Po upadku socjalizmu, przedsiębiorstwa w Polsce dość masowo w ogóle zaniechały sformalizowanego planowania. Wyjątek - sytuacje niejako przymusowe, np. związane z biznesplanami... Oczywiście, jest to typowa sytuacja „wylania dziecka wraz z kąpielą”, ale problem jest poważniejszy, wymaga pogłębionej analizy i chyba w ogóle innego podejścia do planowania niż tkwi ono w powszechnej świadomości i jest przedstawiane w dominującej teorii. Temat fragmentarycznie rozwijam na swoich stronach, poczynając od strony głównej (dawnej strony głównej o adresie „...pro.onet...”. Aktualnie strona „Ekonomika...) Sporo go jeszcze uzupełnię, głównie w podejściu branżowym. Pełne rozwiązanie teoretyczne pod kątem jego zastosowania w praktyce, nawet tylko w najlepiej znanej mi branży, wymaga takiego kompleksowego podejścia interdyscyplinarnego i na takim poziomie praktycznym, że nawet mnie samego ogarniają niekiedy wątpliwości, czy w najbliższych latach jest to w ogóle realne.
Anonimus

II. BADANIA UMOŻLIWIAJĄCE ZDOBYCIE INFORMACJI DO OPRACOWANIA BIZNESPLANU - str. 14

Opracowanie biznesplanu wymaga różnych informacji, dla zdobycia których konieczne jest z reguły przeprowadzenie wielu badań i prac analitycznych. Kryterium różnicowania stanowi rodzaj planowanego przedsięwzięcia oraz fakt, czy firma istnieje już na rynku czy dopiero ma powstać.
W przypadku firmy istniejącej do najważniejszych etapów badań zaliczamy:
- analizy dotychczasowej działalności firmy (analizę potencjału produkcyjnego, analizę finansową, analizę zarządzania),
- analizę branży lub sektora, w którym firma działa,
- analizę rynku,
- analizę konkurencji.
W przypadku nowo powstającego przedsięwzięcia lub nowej firmy najważniejszymi etapami badań są:
- analiza finansowa planowanego przedsięwzięcia,
- analiza sektora,
- analiza rynku,
- analiza konkurencji.
Wykonanie zasygnalizowanych wyżej analiz jest czynnością niezwykle pracochłonną, wymagającą wykorzystania wielu informacji, których podstawowym źródłem mogą być:
- wewnętrzna i zewnętrzna sprawozdawczość przedsiębiorstwa (rzeczowa i finansowa),
- ewidencja księgowa i operatywna,
- dokumenty dotyczące umów i porozumień zawartych z dostawcami i odbiorcami,
- roczne raporty, opracowania i publikacje GUS, dotyczące poszczególnych branż,
- informacje przedstawiane na podstawie danych przekazywanych do urzędów podatkowych,
- informacje ośrodków badawczych...
- publikacje...
- programy gospodarcze rządu...

1. Analiza szans i zagrożeń ze strony otoczenia - str. 16

Każde przedsiębiorstwo funkcjonujące w gospodarce rynkowej jest częścią otoczenia społeczno-gospodarczego, które tworzą: inne przedsiębiorstwa, banki, agendy wspierające rozwój przedsiębiorczości, instytuty naukowe, instytucje rządowe (wyznaczające ramy polityki gospodarczej), społeczeństwo ze swoją kulturą, kwalifikacjami, potrzebami, dochodami, preferencjami, upodobaniami itp. W otoczeniu tym można wyodrębnić:
1. najbliższe otoczenie... nosi nazwę mikrootoczenia lub otoczenia konkurencyjnego.
2. dalsze otoczenie... Ta część otoczenia nazywana jest makrootoczeniem.

Wszystkie elementy otoczenia przedsiębiorstw zmieniają się nieustannie.
...
Zasygnalizowane zmiany stanowią bezdyskusyjny imperatyw współczesności i dotyczą przede wszystkim przedsiębiorstw działających w gospodarce rynkowej.
Przedsiębiorstwa są ze wszystkimi elementami swojego otoczenia połączone siecią sprzężeń zwrotnych.
...
Otoczenie, oddziałując na przedsiębiorstwo, stwarza mu szanse i zagrożenia.
...
Dlatego każde przedsiębiorstwo, aby przetrwać, a tym bardziej rozwijać się, musi:
1. nieustannie obserwować swoje otoczenie...
2. „dopasowywać się” do zmian otoczenia.*
(* Przedsiębiorstwo ma też pewne szanse wpływać na otoczenie i kierunek jego zmian. Oczywiście, na miarę swych możliwości. Anonimus).
Wiedza o otoczeniu jest każdemu przedsiębiorcy potrzebna do:
1. rozpoznania problemów ryzyka i niepewności,
2. oszacowania prawdopodobieństwa przyszłych zdarzeń,
3. zmniejszenia ryzyka,
4. wyznaczenia celów oraz sposobów i środków koniecznych do ich osiągnięcia,
5. wyboru strategii,
6. opracowania planu strategicznego i biznesplanu.

1.1. Analiza rynku - str. 19

W gospodarce rynkowej działalność produkcyjna (usługowa) firmy musi być pochodną określonych zadań rynkowych. Decyzje, co wytwarzać, ile i dla kogo, są podejmowane na podstawie informacji o potrzebach i preferencjach nabywców. (Uwagi. Proponuję przy tym zawsze pamiętać o analizie opłacalności. Z.U.). Tej orientacji powinno być również podporządkowane planowanie wszelkich interesów oraz strategie rozwoju przedsiębiorstwa (przedsięwzięcia inwestycyjnego). Stąd konieczność ciągłego badania rynku i przeprowadzania analiz rynkowych (marketingowych).
Analiza rynkowa (marketingowa) to zespół badań obejmujący ocenę rynku, na którym firma funkcjonuje (będzie funkcjonować), oraz prognozę na przyszłość.
Analizę rynku przeprowadza się w celu uzyskania odpowiedzi na następujące pytania:
- w jakim segmencie rynku uczestniczy (chce uczestniczyć w przyszłości) firma?
- jaki jest (będzie) popyt na wyroby firmy?
- kto jest głównym klientem firmy?
- jakich wyrobów (usług) oczekuje klient?
- gdzie są zlokalizowani główni klienci firmy?
- w jaki sposób należy reklamować i promować wyroby (usługi)?
- czy są szanse na sprzedaż wyrobów (usług) w istniejącej sieci dystrybucji?
- w jaki sposób zdobywać nowe kanały dystrybucji?
Analiza rynkowa (marketingowa) powinna zawierać opis rynku.
Na ten opis składają się informacje dotyczące przede wszystkim:
1. popytu rynkowego, jego zmian i trendów...
2. wyróżnienia i zdefiniowania poszczególnych segmentów rynku, w którym uczestniczy lub chce uczestniczyć firma...
3. głównych klientów firmy...
4. lokalizacji rynków zbytu...
5. taktyki w zakresie reklamy i promocji...
6. sposobów dystrybucji i sprzedaży...
Analiza rynku powinna wskazać, jakie istnieją na nim szanse i zagrożenia. Szansami mogą być:
- duża liczba lojalnych klientów,
- opanowanie wybranego segmentu rynku,
- znalezienie niszy rynkowej,
- rosnący popyt,
- dostęp do kanałów dystrybucji,
- lojalni dostawy,
- brak głównych konkurentów lub mała ich liczba.
Natomiast potencjalne zagrożenia to:
- mała liczba klientów,
- nieznajomość trendów podaży wyrobów (usług),
- brak dostępu do kanałów dystrybucji,
- niedocenianie potrzeby reklamowania lub promowania wyrobów,
- brak lojalnych dostawców,
- niska jakość dostarczanych materiałów (surowców), nieterminowość dostaw,
- duża liczba konkurentów.

1.2. Analiza sektora - str. 22

Mimo, że jak już zaznaczono, otoczenie firmy jest bardzo szerokie, kluczowym jego elementem jest sektor, w którym firma funkcjonuje i konkuruje.
Pod pojęciem sektora rozumiemy grupę firm wytwarzających wyroby będące substytutami¹⁾.
Analiza sektora powinna skupić się na badaniu:
1 etapu rozwoju sektora,
2 barier wejścia do sektora i barier wyjścia z sektora,
3 sezonowości produkcji, podaży surowców lub sprzedaży,
4 cykliczności przemysłowej, określającej długość czasu niezbędnego do powstania, wykonania, użytkowania, zużycia i likwidacji określonego produktu,
5 konkurencji wewnątrz sektora.
Analizę sektora przeprowadza się w celu uzyskania odpowiedzi na pytania:
- na jakim etapie rozwoju sektor się znajduje?
- czy łatwo do niego wejść (wyjść z niego)?
- czy łatwo w nim konkurować?
- jakie są szanse na osiągnięcie w nim sukcesu?
- jakie zagrożenia związane są z sektorem?
Odpowiedzi na powyższe pytania umożliwiają ocenę atrakcyjności sektora, a także sformułowanie strategii rozwoju firmy i opracowanie biznesplanu lub planu strategicznego.

1.2.1. Etapy rozwoju sektora - str. 22

W rozwoju każdego sektora można wyróżnić następujące etapy (fazy):
1. wprowadzenie,
2. rozwój,
3. dojrzałość,
4. schyłek.
W fazie wprowadzania lub początkowego rozwoju sektora nabywcy na nowe wyroby są nieliczni, trzeba ich do wyrobów przekonywać, dlatego konieczna jest szeroka akcja reklamowa i promocyjna, pociągająca za sobą wysokie koszty. Jakość wyrobów z reguły jest niska... Serie produkcyjne są krótkie... Konkurentów przeważnie jest niewielu... Natomiast ceny wyrobu bywają wysokie, sztywne, zyski niskie. Ryzyko związane z inwestowaniem w sektorze znajdującym się w tej fazie rozwoju jest duże.
W fazie rozwoju sektora grupa nabywców rozszerza się...
(...) Wzrasta liczba konkurentów, dostęp do sektora jest utrudniony. Ceny wyrobów (usług) są niższe niż w fazie wprowadzania. Zyski wzrastają. Rośnie rentowność kapitału własnego. Ryzyko w stosunku do poprzedniej fazy zmniejsza się. Klimat sprzyja wykupywaniu firm.
Na etapie dojrzałości grupa nabywców jest z reguły bardzo duża. Jakość produktów wysoka, pojawiają się nowe odmiany i modele wyrobu, rozszerza się asortyment. Firmy przywiązują dużą wagę do reklamy. Produkcja jest masowa i wielkoseryjna. Konkurenci walczą ze sobą za pomocą cen. Ryzyko może mieć miejsce. Niższe ceny i niższe marże, zyski maleją.
Na etapie schyłkowym liczba klientów maleje, pozostają jedynie nabywcy przywiązani do produktów. Występuje małe zróżnicowanie wyrobów, jakość ich jest nierówna. Obserwuje się nieznaczne nakłady na reklamę i inne działania marketingowe. Liczba konkurentów zmniejsza się. Ryzyko rośnie. Ceny i marża zysku mają tendencję malejącą.

1.2.2. Bariery wejścia do sektora - str. 24

W każdym sektorze jest konkurencja, której działanie zmierza w kierunku obniżenia stopy zysku aż do dolnej granicy tej stopy. Tej dolnej granicy w przybliżeniu odpowiada zysk osiągany z długoterminowych obligacji państwowych, skorygowany in plus o ryzyko utraty kapiatalu³⁾. Inwestorzy na dłuższą metę nie będą tolerować stopy zysku poniżej tej granicy, ze względu na możliwość inwestowania w inne sektory, a firmy stale uzyskujące obniżony zysk z czasem zbankrutują.*
(* Niekoniecznie, jeśli firma nie jest oparta na kapitale akcyjnym. Anonimus).
Występowanie wysokiej stopy zysku stymuluje napływ kapitału do danego sektora w wyniku pojawienia się nowych przedsiębiorstw lub dodatkowych inwestycji w przedsiębiorstwach już istniejących.
Jednak możliwość wejścia do danego sektora zależy od istniejących barier wejścia, połączonych z reakcją istniejących konkurentów, której może oczekiwać wchodzący. Jeżeli bariery są duże, a jednocześnie wchodzący może oczekiwać ostrej reakcji ze strony konkurentów, zajmujących w sektorze mocną pozycję, to możliwość wejścia do sektora jest niewielka. Do głównych barier wejścia zalicza się:
1. ekonomię skali,
2. zróżnicowanie wyrobów,
3. potrzeby kapitałowe,
4. dostęp do kanałów dystrybucji,
5. gorszą sytuację kosztową,
6. politykę państwa⁵).
...
1.2.3. Bariery wyjścia z sektora - str. 28

Bariery wyjścia mają charakter czynników ekonomicznych, strategicznych i emocjonalnych. Powodują one, że firmy nadal konkurują w danym sektorze, mimo że uzyskują niską stopę zysku lub w ogóle go nie mają. Do głównych barier wyjścia należą:
1. wyspecjalizowane zasoby,
2. stałe koszty wyjścia,
3. współzależności o charakterze strategicznym,
4. przeszkody emocjonalne,
5. restrykcje państwowe i społeczne⁶).
...
1.2.4. Bariery wejścia i bariery wyjścia - str. 29

Pomimo że bariery wejścia i bariery wyjścia koncepcyjnie się różnią, w sumie są ważnym aspektem analizy sektora. Z punktu widzenia zysków sektora najlepsza jest sytuacja, w której bariery wejścia do sektora są duże, a bariery wyjścia małe. Wówczas wejście będzie utrudnione, a konkurenci, którym się nie powiodło, będą mogli bez problemów odejść.
Jeżeli zarówno bariery wejścia , jak i wyjścia są duże...
Podsumowując problematykę barier wejścia do sektora i wyjścia z sektora należy podkreślić, że:
1. wysokie bariery wejścia dla firm, które chcą się dostać do danego sektora, stwarzają zagrożenie wiążące się z dużym ryzykiem. Natomiast dla firm, które już prowadzą działalność w danym sektorze, są one szansą na mniejszą liczbę konkurentów oraz na wyższe zyski,
2. niskie bariery wejścia są szansą dla firm, które chcą się dostać do sektora, natomiast dla firm będących w danym sektorze stanowią one groźbę dużej liczby konkurentów i niewielkich zysków,
3. wysokie bariery wejścia to zagrożenie niską rentownością i dużą konkurencyjnością,
4. niskie bariery wyjścia to szansa na przeniesienie się do innego sektora.

1.2.5. Siły napędowe konkurencji wewnątrz sektora - str. 31

W literaturze przedmiotu wymienia się pięć sił konkurencyjnych:
- groźbę wejścia,
- groźbę substytucji,
- siłę przetargową klientów,
- siłę przetargową dostawców,
- rywalizację obecnych konkurentów.

Trzeba podkreślić, że poza wymienionymi siłami napędowymi konkurencji na sytuację w wielu sektorach wpływa również państwo.

1.3. Analiza konkurencji - str. 35

Najbliższe otoczenie firmy stanowi sektor, w którym ona funkcjonuje i konkuruje. Informacje dotyczące sektora powinny jednak być uzupełnione analizą konkurencji wewnątrz sektora oraz analizą pozycji konkurencyjnej firmy w sektorze.
Przeprowadzając analizę konkurencji szczególnie wnikliwie należy obserwować konkurentów bezpośrednich, wytwarzających taki sam wyrób (świadczących taką samą usługę) jak nasza firma. Równocześnie trzeba dostrzegać konkurentów substytucyjnych... i potencjalnych...
Analiza konkurencji powinna umożliwić uzyskanie odpowiedzi na następujące pytania:
- ilu jest konkurentów?
- jaki mają udział w rynku oraz czy mogą go zwiększyć?
- jakie są ich mocne i słabe strony?
- jak kształtowała się historia konkurentów na rynku w minionym czasie?
- jakie są podstawowe czynniki ich powodzenia?
- w jakich dziedzinach odnieśli sukcesy?
- w jaki sposób obecnie konkurują?
- jakie są ich cele na przyszłość?
- jakie mają możliwości powiększania zysków i wpływów?
- jakie mają możliwości rozwoju i wypłacania dywidend?
- jaka jest postawa konkurentów wobec rynku?
- czy chcą kształtować politykę w swoim sektorze?
- jakie systemy motywacji stosują?
- czy kierownicy mają akcje firmy?
- jacy ludzie wchodzą u konkurentów w skład kierownictwa?
- jaki mają skład ich rady nadzorcze?
- jakie mają możliwości rozwoju?
- jaka jest zdolność konkurentów do szybkiej reakcji na posunięcia innych?
Posiadanie informacji o konkurentach pozwala firmie poznać:
1 ich mocne i słabe strony,
2 bieżącą strategię,
3 cele na przyszłość i plany.
Jednocześnie informacje te umożliwiają firmie poznanie własnych szans na pokonanie konkurenta oraz zagrożeń z jego strony.

Znajomość konkurentów powinna ułatwić firmie sformułowanie takiej strategii, która umożliwiłaby zrealizowanie jej celów bez wchodzenia na drogę walki z nimi.

Przeprowadzenie analizy konkurentów wymaga zgromadzenia wielu informacji o nich. Mogą one pochodzić z różnych źródeł:
- z opublikowanych sprawozdań,
- z prospektów...
- z prasy fachowej,
- od sprzedawców, klientów i dostawców współpracujących z konkurentami,
- z badań wyrobów konkurentów,
- od kierowników lub pracowników konkurentów, którzy od nich odeszli.

Trzeba podkreślić, że jest mało prawdopodobne, aby dane potrzebne do pełnej analizy konkurentów udało się zgromadzić od razu, nawet dużym nakładem pracy. Zazwyczaj informacje napływają stopniowo i trzeba dłuższego czasu, aby uzyskać wyczerpujący obraz konkurentów. Wiele firm nie zbiera systematycznie informacji o konkurentach, lecz działa na podstawie intuicji, potocznych wrażeń, domysłów wysnutych ze strzępów informacji, które uzyskują. Jednak brak dobrej informacji bardzo utrudnia wnikliwą analizę konkurentów.

2. Analiza mocnych i słabych stron firmy - str. 37

Mocnymi stronami firmy są jej unikalne zasoby, umiejętności lub inne aspekty, odróżniające ją w pozytywny sposób od innych firm.
Słabymi stronami firmy są wszystkie te aspekty jej funkcjonowania, które ograniczają sprawność firmy lub blokują jej rozwój¹⁰ (¹⁰ Obłój, op. cit., str. 15).
    Przeprowadzając analizę mocnych i słabych stron firmy, stawiamy następujące pytania:
- jaka jest firma?
- jakie ma mocne strony?
- jakie są jej słabe strony?
- dlaczego w przeszłości nie odnosiła sukcesów?
- na co powinna postawić, aby w przyszłości odnieść sukces?
    Badając mocne i słabe strony przedsiębiorstwa należy uwzględnić dwa aspekty:
1. Nie ma uniwersalnych mierników mocnych i słabych stron...
2. Należy przyjąć jakiś punkt odniesienia...
    Mocne i słabe strony przedsiębiorstwa można badać z uwzględnieniem następujących obszarów strategicznych:
1. reputacja firmy,
2 potencjał firmy (zasoby materialne i niematerialne),
3. wyroby (usługi),
4. technika i technologia,
5. badania marketingowe i rozwojowe,
6. reklama, promocja i dystrybucja,
7. gospodarka finansowa,
8. styl zarządzania (kierowanie, motywowanie, planowanie, kontrolowanie),
9. Struktura organizacyjna.

2.1. Reputacja firmy - str. 39

Reputacja firmy jest "czymś bardzo zróżnicowanym", zależnym od uznania produktów przez klientów na rynku, od wysokiej marki firmy, która cieszy się uznaniem, od możliwości wykorzystania tradycji, jaką firma posiada¹¹⁾. (¹¹⁾ S. Grzybek, "Good-will", składnik bieżącej wartości przedsiębiorstwa, "Przegląd Organizacji" nr 8 z 1993r.).

Reputację firmy budują wszyscy pracownicy w czasie wykonywania codziennych czynności związanych z jej działalnością zgodnie z koncepcją marketingową.
Szczególnie ważne są te działania, które kształtują wizerunek firmy w jej otoczeniu. Można tu wymienić:
- rzetelne i profesjonalne zawieranie i realizowanie kontraktów,
- respektowanie obowiązujących zwyczajów handlowych,
- profesjonalne przyjmowanie klientów firmy, wręczanie materiałów informacyjnych, stwarzanie miłej atmosfery, prowadzenie kompetentnych i konstruktywnych rozmów,
- dbałość o budynek firmy i jej otoczenie...,
- przestrzeganie jednolitej i kompleksowej identyfikacji firmy...

W tworzeniu i utrzymywaniu dobrych stosunków z otoczeniem firmy pomocne są public relations, czyli działania służące wzbudzaniu lub utrzymywaniu zainteresowania firmą oraz wywołaniu (lub utrwaleniu) pozytywnego nastawienia uczestników rynku do jej działalności. Zostaje utworzony lub utrwalony rynkowy wizerunek (image) firmy oraz, co bardzo ważne, pewien klimat zaufania otoczenia do przedsiębiorstwa, a więc również i do jego produktów.

Należy zaznaczyć, że przy wycenie firmy wartość jej reputacji często jest wielokrotnie większa niż wszystkich zasobów materialnych.

2.2. Potencjał firmy - str. 40

Potencjał firmy jest pochodną jej funkcjonowania, majątkiem nagromadzonym historycznie. Składa się on z zasobów materialnych i niematerialnych.
Do zasobów materialnych zaliczamy czynnik ludzki, majątek trwały i majątek obrotowy.
Do zasobów niematerialnych zaliczamy: normy, wartości i zachowania społeczne, składające się na kulturę firmy, wiedzę i kompetencje pracowników, omawianą już reputację firmy, bazy danych o klientach firmy oraz patenty, wynalazki, znaki firmowe, znaki towarowe itp. Zasoby niematerialne mają trzy istotne cechy, które w zasadniczy sposób odróżniają je od zasobów materialnych¹³⁾ (¹³⁾ K. Obłój, Strategia przetrwania organizacji, PWN, Warszawa 1985r.).
1. mogą być wykorzystane jednocześnie w wielu miejscach, przez różnych pracowników i w różnych celach,
2. w czasie wykorzystania nie deprecjonują się, lecz wprost przeciwnie - najczęściej zyskują na wartości,
3. zasobów niematerialnych nie można kupić, trzeba je wypracowywać z reguły całymi latami. Jeżeli natomiast chcemy zdobyć zasób niematerialny, który ma inna firma, musimy kupić całą firmę. A ze względu na fakt, że ich tworzenie pochłania dużo czasu i pieniędzy, są one bardzo cenne i drogo kosztują.

Do funkcjonowania firmy konieczne jest posiadanie zarówno zasobów materialnych, jak niematerialnych. Jednakże wielu naszych przedsiębiorców przywiązuje olbrzymią wagę do posiadania tych pierwszych i nie docenia tych drugich. Uważają oni, że zainwestowanie pieniędzy w nowe technologie, maszyny i materiały jest równoznaczne z osiągnięciem sukcesu. Tymczasem bez zasobów niematerialnych, wspierających zasoby materialne, każda strategia i przewaga firmy będzie chwilowa i niepewna.

(Uwagi. Wszystkim „nie doceniającym” szczerze radzę wzięcia sobie „do serca i rozumu” tego fragmentu. To bardzo trudno zrealizować w praktyce, ale, mimo wszystko łatwiej jest w tym zakresie konkurować czy też współpracować z „Europą”, niż pod kątem zasobów materialnych. Z.U.).

2.2.1. Czynnik ludzki - str. 43

Najważniejszym składnikiem każdego przedsiębiorstwa są ludzie: oni dają mu początek, przyczyniają się do jego rozkwitu bądź upadku, oni tworzą pomysły na nowe produkty (usługi), wytwarzają je, sprzedają.
A zatem firma to przede wszystkim ludzie ze swoimi pomysłami, wiedzą, kwalifikacjami, doświadczeniami, lojalnością, kulturą.
Ludzie mogą być atutem firmy lub jej słabym punktem. Mogą stanowić podstawowy czynnik jej rozwoju lub doprowadzić do jej bankructwa.
Powstaje zatem pytanie, kiedy czynnik ludzki jest mocną , a kiedy słabą stroną firmy?
Mocną stroną firmy jest załoga lojalna, przedsiębiorcza, posiadająca wysokie kwalifikacje i duże doświadczenie.
Natomiast słabą stroną przedsiębiorstwa są pracownicy charakteryzujący się niskimi kwalifikacjami, krótkim stażem pracy, nielojalnością, niezdyscyplinowaniem.
Aby przekonać się, czy czynnik ludzki jest mocną czy też słabą stroną przedsiębiorstwa, trzeba zbadać strukturę załogi, wykorzystując przy tym różne kryteria klasyfikacyjne. Należy przyjąć, jak już zostało zasygnalizowane, jakiś punkt odniesienia, względem którego dokonujemy oceny. Mogą to być główny konkurent firmy lub wskaźniki średnie w danej branży.

2.2.2. Majątek trwały - str. 46

Majątek trwały obejmują wskaźniki rzeczowe oraz nie mające rzeczowego charakteru prawa, jakimi przedsiębiorstwo dysponuje, tj. wartości niematerialne i prawne oraz tzw. finansowe składniki majątku trwałego.
Do rzeczowych składników majątku trwałego zalicza się środki trwałe, tj. nieruchomości, maszyny i urządzenia, budynki i budowle, środki transportu oraz inne środki trwałego użytkowania (ponad jeden rok).
Wartości niematerialne i prawne obejmują - jak już wyjaśniono - nabyte patenty, licencje, znaki towarowe itp.
W skład finansowych elementów majątku trwałego wchodzą: nabyte obligacje o okresie wykupu ponad jeden rok, akcje innych podmiotów gospodarczych, udziały w spółkach, udzielone pożyczki długoterminowe.

2.2.3. Majątek obrotowy - str. 49

Majątek obrotowy obejmuje środki o różnym charakterze. Część z nich ma postać rzeczową, np. zapasy materiałów, towarów, wyrobów gotowych. Inne mają postać jedynie finansową, np. gotówka, krótkoterminowe papiery wartościowe, należności. Wspólną ich cechą jest uczestnictwo w cyklicznie powtarzających się operacjach gospodarczych w okresach nie przekraczających jednego roku. W czasie tych operacji środki obrotowe nieustannie zmieniają postać. Gotówka w kasie zmienia się w zapasy materiałów i surowców, te zmieniają się w wyroby gotowe, które - po sprzedaniu - zmieniają się w należności, należności zmieniają się w środki pieniężne itd.

2.3. Wyroby - str. 51

Podstawowym celem produkcyjnym każdego przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest wytwarzanie jak najlepszych produktów (usług), które zaspakajają potrzeby nabywców wygrywając w walce z konkurentami, zdobywając duży udział w rynku i generują zysk.
(...) Często przedsiębiorstwa produkują nie jeden rodzaj wyrobów ale kilka, które - mimo zaspakajania tej samej potrzeby, takiej samej lub zbliżonej technologii produkcji - różnią się między sobą atrakcyjnością, konkurencyjnością, zdolnością do generowania zysków firmy, udziałem w rynku itp. Wówczas posługując się jedną z wielu metod analizy portfelowej, np. macierzą Boston Consulting Group, można dokonać oceny atrakcyjności wyrobów.

(Uwagi. Wszystko byłoby „cacy”, gdyby ewidencja i analiza generowania zysku na poszczególne rodzaje wyrobów była prawie zawsze obiektywnie prawdziwa. Niestety, są z tym zasadnicze problemy, przynajmniej w niektórych branżach i firmach. Widzi to bardzo wielu praktyków. Czy widzi wszystko? Temat - na swoich stronach - poruszam „aż do znudzenia”. Skutki: firmy działają , w znacznej mierze „na oślep” i intuicję, same sobie pogarszając i tak już trudną sytuację. Z.U.)

2.4. Technika i technologia - str. 54

Wyrób jest pochodną techniki i technologii stosowanej przez firmę.
...
(Uwagi. Dodał bym: „a także kwalifikacji kierownictwa i pracowników oraz pochodną całego systemu sterowania jakością.” W prezentowanej przeze mnie literaturze jest sporo „wybranych fragmentów/myśli" na te tematy. Z.U.).

2.5. Marketing - str. 56

W gospodarce rynkowej, jak wiadomo, działalność produkcyjna (usługowa) firmy musi być pochodną określonych potrzeb rynkowych. Decyzje o tym, co wytwarzać, ile i dla kogo, podawane są na podstawie informacji o potrzebach i preferencjach nabywców.
Z punktu widzenia marketingu dla każdej firmy najważniejsi są:
- nabywcy,
- dostawcy,
- konkurenci.
(Uwagi. Proponuję cały czas pamiętać także o analizie opłacalności każdego przedsięwzięcia. Z.U.)

2.6. Reklama, promocja, dystrybucja - str. 60

Warunkiem osiągnięcia sukcesu na rynku jest wytwarzanie wysokiej jakości produktu (świadczenie usług) przy możliwie niskich kosztach oraz sprzedawanie go po cenie akceptowanej przez klientów.
Jest to warunek konieczny, ale nie wystarczający do osiągnięcia dużej sprzedaży i znacznego udziału w rynku. Niezwykle ważne jest także informowanie społeczeństwa o wytwarzanych produktach (świadczonych usługach) oraz "poszukiwanie" nabywców. Stąd konieczność akcji reklamowej. Trzeba przy tym dokonywać wyboru takich środków i form reklamy, za pomocą których udaje się dotrzeć do najszerszej grupy nabywców przy najniższych kosztach.

(Uwagi. Ważnym, choć dość często pomijanym elementem „reklamy, promocji i dystrybucji” jest to, że są one prowadzone w oderwaniu od całego systemu zarządzania, w tym motywowania, analizowania, kontrolowania itp. Wychodzi coś w tym rodzaju: „reklama dla reklamy”, bo wszyscy reklamują! A „efekty”? Koszty - na pewno! Dalej - ...? Z.U.).

2.7. Strategia cen - str. 63

Ceny produktów (usług) spełniają różne role. Z jednej strony decydują o dochodach firmy, z drugiej - wpływają na decyzje zakupowe, podejmowane przez klientów, a ponadto są narzędziem walki z konkurencją. Dlatego nie mogą być ani zbyt wysokie, bo wówczas nie zostaną zaakceptowane przez klientów i stworzą konkurentom szansę opanowania rynku, ani zbyt niskie, bo mogą przyczynić się do bankructwa firmy. Dlatego przy ich ustalaniu należy uwzględniać wiele czynników, wśród których za najważniejsze trzeba uznać:
1. koszty, które powinny być podstawą ustalenia ceny,
2. przewidywaną marżę zysku,
3. atrakcyjność produktu…
4. konkurencję…
5. elastyczność popytu…
6. czynniki sezonowe…
7. zdolności produkcyjne…
Jednocześnie wskazane jest różnicowanie cen, marż i upustów w zależności od:
1. formy i terminu zapłaty,
2. ilości nabywanych towarów,
3. rodzaju nabywcy (stali, przypadkowi).

(Uwagi. Proponuję pamiętać o zniekształceniach rachunku kosztów, zarówno znanych z literatury ogólnej, oczywiście przez tych, co czytają, jak i mało znanych, wynikających ze specyfiki branżowej. Temat jest już dość mocno rozwinięty na moich stronach; w podejściu branżowym zamierzam go dalej konkretyzować. Z.U.)

2.8. System zarządzania - str. 65

Na system zarządzania przedsiębiorstwem składają się:
- planowanie,
- motywowanie,
- organizowanie,
- kontrolowanie.

We współczesnej gospodarce rynkowej, ze względu na jej ogromne skomplikowanie, zmienność i niepewność, firma, która chce nie tylko przetrwać, ale rozwijać się, musi nieustannie obserwować swoje otoczenie, poznawać problemy oraz ryzyko i na tej podstawie planować swój sposób postępowania w przyszłości, czyli strategię. Formułując strategię firma planuje swoje cele oraz sposoby i środki zmierzające do osiągania tych celów. Oznacza to w praktyce konieczność opracowywania planu strategicznego, planów bieżących i planów operacyjnych. Jest to równoznaczne z koniecznością planowania wielkości produkcji oraz jej struktury rodzajowej, potrzebnych zasobów materialnych i niematerialnych, postępu techniczno-organizacyjnego, kosztów, zasobów finansowych i źródeł ich pokrycia, sposobów dystrybucji, wielkości sprzedaży, zysku itp.
W zależności od tego, jak i co firma planuje, można powiedzieć, że planowanie jest mocną lub słabą stroną firmy.

Mocną stroną firmy może być opracowywanie różnego rodzaju planów, poczynając od strategicznych, a na operacyjnych kończąc. Plany te powinny być elastyczne, korygowane stosownie do zmian zachodzących w otoczeniu firmy. Istotny jest także stopień ich realności. Plany, których nie można zrealizować, plany mało elastyczne, opracowywane w prymitywny sposób, są słabą stroną firmy. Słabą stroną jest także brak polityki rozwojowej firmy i niedocenianie konieczności opracowywania planów.

(Uwagi. Świadczy to niewątpliwie o kwalifikacjach i jakości zarządzania. Temat mocno złożony i trochę kontrowersyjny. Problemy łatwiej byłoby rozwiązywać, gdyby teoria udzielała lepszego wsparcia, i tam gdzie trzeba, bardzo konkretnie podchodziła do zagadnień. Niestety, zbyt często sama nie dostrzega istotnych, interdyscyplinarnych szczegółów, co, siłą rzeczy, lepiej widzą praktycy. Problem przewija się w komentarzach przez znaczną część moich stron. Nie oznacza to wcale, że bronię praktyki zarządzania „na oko”, bez sformalizowanego planowania. Oznacza jedynie, że trzeba zrozumieć ludzi, którzy nie są zbyt dobrze przygotowani, a jednocześnie „tak za bardzo”, to i nie mają się skąd przygotować, a problemy nie czekają, trzeba je jakoś rozwiązywać. Najsłuszniejsze zasady ogólnoteoretyczne wcale nie jest łatwo dostosować do konkretnych warunków, a przy tym może się okazać, że to co wydawało się słuszne „ogólnie”, wcale słusznym nie jest „konkretnie”. Przyczyny masowego zaniechania sformalizowanego nieprzymusowego planowania, wciąż jeszcze czekają na solidną analizę. Sama koncepcja planowania - chyba również.
Anonimus.).

Motywowanie jest dziedziną zarządzania polegającą na bezpośrednim włączaniu pracowników w nurt działalności i zapewnieniu niezbędnego zaangażowania w prace i obowiązki, z intencją jak najlepszego wykorzystania ich kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień do realizacji celów stojących przed organizacją²⁴ (²⁴ Podstawy zarządzania organizacjami, pod red. B. Glińskiego, PWE, Warszawa 1990r.). Najkrócej mówiąc, motywowanie to tworzenie warunków i skłanianie pracownika do realizacji celów organizacji²⁵ (²⁵ Encyklopedia Organizacji i Zarządzania, PWE Warszawa 1981, s. 359).
...
(Uwagi. Sprawy oczywiste, w szczegółach nieco kontrowersyjne, w sumie w znacznej mierze pozostające „na papierze”, przynajmniej w Polsce. Przyczyny, jak zwykle, mocno złożone. Temat rozwijam na swoich stronach, poczynając od głównej. Z.U.).

Organizowanie jest mocną stroną firmy, jeżeli podział zadań między poszczególne komórki organizacyjne i stanowiska pracy odpowiada kwalifikacjom i predyspozycjom zatrudnionych w nich pracowników, uprawnienia do podejmowania decyzji i związana z nimi odpowiedzialność są przekazywane w dół, komórki organizacyjne i stanowiska obciążone są pracą proporcjonalnie do ich "mocy przerobowej", współpraca między stanowiskami pracy, komórkami i pionami organizacyjnymi układa się dobrze. Natomiast słabą stroną firmy jest niesprawne organizowanie, niewłaściwy podział zadań między stanowiska i komórki organizacyjne, skoncentrowanie na "górze" wszystkich uprawnień decyzyjnych, nierównomierne obciążenie pracą poszczególnych stanowisk i jednostek organizacyjnych, niewłaściwa współpraca pomiędzy stanowiskami a komórkami organizacyjnymi.

Kontrolowanie przeprowadza się, aby wykryć trudności i przeszkody w realizacji celów przedsiębiorstwa.
...
(...) W najnowszej literaturze ekonomicznej obok omówionych wyżej elementów systemu zarządzania (planowania, motywowania, organizowania i kontrolowania) wymienia się coraz częściej controlling jako element nowoczesnego systemu zarządzania. Trzeba podkreślić, że nie jest to pojęcie tożsame z kontrolą, ale znacznie od niej szersze, oznaczające sterowanie, regulowanie, prowadzenie. Często controlling jest definiowany jako nowa funkcja zarządzania, a dokładniej "międzyfunkcja", łącząca w sobie elementy planowania, dyspozycji, kontroli, analizy i zasilania w informację²⁶ (²⁶ Jak zarządzać przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej, praca zbiorowa pod. Red. Z. Mikołajczyk, PWN, Warszawa 1993r.).
...
(Uwagi. Na swoich stronach prezentuję sporo literatury na temat nowoczesnego zarządzania, w tym przenoszącego nacisk na zapobieganie, wczesne ostrzeganie, a nie kontrolowanie po fakcie i szukanie winnych. Controlling najszerzej jest omówiony pod poz. 2 „prezentowanej literatury”. Z.U.).

2.9. Sytuacja finansowa - str. 72

Podstawowym warunkiem przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa funkcjonującego w gospodarce rynkowej jest efektywność jego działania, która powinna znaleźć odzwierciedlenie w jego sytuacji finansowej.
Sytuacja finansowa może być mocną stroną firmy, jeżeli na przykład:
- działalność gospodarcza przynosi zyski,
- rentowność firmy wykazuje tendencję rosnącą,
- majątek powiększa się,
- podstawowym źródłem finansowania majątku (zwłaszcza trwałego) są fundusze własne,
- udział funduszy własnych w pokryciu majątku wykazuje tendencję rosnącą,
- firma ma zdolność do terminowego wywiązywania się z zobowiązań płatniczych,
- ma zdolność do obsługi długów,
Sytuacja finansowa może być także słabą stroną, jeżeli na przykład:
- działalność gospodarcza przynosi straty,
- rentowność pogarsza się,
- majątek firmy zmniejsza się,
- podstawowym źródłem finansowania majątku są zaciągnięte kredyty i zobowiązania,
- udział funduszy obcych w finansowaniu majątku wykazuje tendencję rosnącą,
- firma utraciła płynność finansową,
- firma utraciła zdolność do obsługi długów.

2.10. Struktura organizacyjna - str. 74

Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa tworzą wchodzące w jego skład jednostki wraz z występującymi między nimi powiązaniami, czyli zespoły ludzkie pracujące pod wspólnym kierownictwem i wykonujące ustaloną część zadań przedsiębiorstwa.

W strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa można wyróżnić:
1. komórki zarządu...
2. komórki ruchu...
3. komórki pozaprodukcyjne...

Struktura organizacyjna nie może mieć charakteru uniwersalnego ani jednolitego. Wybór określonego rozwiązania powinien być dostosowany do wielkości przedsiębiorstwa oraz rodzaju jego działalności i warunków działania.
Jednocześnie struktura organizacyjna nie może być sztywna, ustalona raz na zawsze, powinna się ona zmieniać wraz ze zmianami zadań firmy, jej wielkości oraz otoczenia firmy.
Współczesne koncepcje zarządzania, opracowane z myślą o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku, w odniesieniu do zarządzania przedsiębiorstwem lansują koncepcję decentralizacji władzy, czyli wyposażenia kierowników niższych szczebli, a także szeregowych wykonawców, w stosowne uprawnienia decyzyjne, zwiększające ich samodzielność, a co za tym idzie - operatywność działania. Kierownictwo naczelne przedsiębiorstwa zatrzymuje dla siebie jedynie decyzje o podstawowym znaczeniu dla jego funkcjonowania.
W rozwiniętej gospodarce rynkowej coraz szersze zastosowanie mają płaskie struktury organizacyjne (oznaczają redukcję szczebli hierarchicznego podporządkowania), bo biurokracja paraliżuje konkurencyjność. Sukcesy odnoszą te firmy, które szybko dostosowują się do zmian otoczenia.

2.11. Syntetyczna ocena słabych i mocnych stron firmy - str. 77

Wygodnym narzędziem porządkującym analizę i ułatwiającym ocenę słabych i mocnych stron firmy jest ranking porównawczy badanej firmy z otoczeniem wzorcowym, przeprowadzony według omawianych obszarów strategicznych:
- reputacja firmy,
- potencjał firmy (zasoby materialne: czynnik ludzki, majątek trwały, majątek obrotowy oraz zasoby niematerialne),
- wyroby (usługi),
- technika i technologia,
- badania marketingowe,
- reklama, promocja, dystrybucja,
- polityka cen,
- sposób zarządzania (planowanie, motywowanie, organizowanie, kontrolowanie),
- sytuacja finansowa,
- struktura organizacyjna.
Najlepszym punktem odniesienia do porównań jest opisany benchmarking strategiczny, a więc potraktowanie wzorcowego konkurenta na rynku jako układu odniesienia. Inną możliwością jest zbudowanie idealnego obrazu firmy i porównywanie się z tym ideałem. Można także porównywać firmę z przeciętną sytuacją w branży...
Tabela 19 przedstawia ranking porównawczy silnych i słabych stron firmy X i jej konkurenta wzorcowego (firmy Y) według głównych obszarów strategicznych omawianych w niniejszym opracowaniu.
...
III. WYBÓR STRATEGII - str. 81

Zaprezentowane analizy poszczególnych obszarów strategicznych firmy ukazują jej mocne i słabe strony oraz umożliwiają ocenę jej pozycji w otoczeniu gospodarczym. Analiza sektora, rynku i konkurencji pozwala na poznanie otoczenia, w jakim firma funkcjonuje (będzie funkcjonować w przyszłości) i pomaga w ocenie atrakcyjności branży. Natomiast ocena pozycji firmy w sektorze i atrakcyjności sektora powinna stanowić podstawę do:
- określenia celów firmy,
- wyznaczenia środków i metod zmierzających do osiągnięcia tych celów,
- wyboru strategii umożliwiającej realizację celów.
...
(...) Firmy rezygnujące z wyboru strategii (ignorujące otoczenie, nie badające własnego wnętrza, nie dokonujące wyboru sposobu działania) zachowują się pasywnie, czyli rezygnują z możliwości kształtowania własnej przyszłości. Oznacza to zgodę na kształtowanie ich sposobu działania przez siły rynku. Takie firmy nie mają szans na odniesienie sukcesów w gospodarce rynkowej.
Sukcesy odnoszą te firmy, które dokonują trafnego wyboru strategii. Strategia przynosząca sukcesy to taka, która:
1. wykorzystuje możliwości, korzystając z własnych mocnych stron, słabych stron konkurentów i potrzeb klientów,
2. broni się przed własnymi słabościami,
3. dopasowuje się do zmieniających się warunków prowadzenia działalności gospodarczej, wykorzystuje szanse i unika zagrożeń.

IV. PROCEDURA FORMUŁOWANIA BIZNESPLANU - str. 84

W niektórych przedsiębiorstwach opracowanie biznesplanu wynika z wewnętrznej potrzeby, gdyż - jak już podkreślono - ułatwia on zarządzanie przedsiębiorstwem.
Kierownictwo przedsiębiorstwa samo podejmuje decyzję o zrobieniu biznesplanu, ustala procedurę jego opracowania, zakres, układ treści itp. Jednak w większości przedsiębiorstw opracowanie biznesplanu bywa "wymuszane" sytuacją zewnętrzną, którą może być ubieganie się o kredyty, zmiana formy własności lub połączenie z innym przedsiębiorstwem. Wtedy biznesplan stanowi szczególny rodzaj planu nakierowany na przyciągnięcie z zewnątrz potrzebnych środków finansowych. Wówczas zakres oraz układ treści biznesplanu muszą być dostosowane do wymagań adresata tego dokumentu. Największe wymagania stawiają banki udzielające kredytów, bo chcą jak najwięcej dowiedzieć się o osobie ubiegającej się o kredyt, przedsiębiorstwie, celu kredytu, jego zabezpieczeniu itp. Dlatego w następnym rozdziale niniejszego opracowania będzie omawiana konstrukcja takiego biznesplanu, jakiego żądają banki od klientów ubiegających się o duże kredyty ³⁰⁾

Punktem wyjścia do sformułowania każdego biznesplanu, niezależnie od tego, czy ma on ułatwić zarządzanie firmą czy zapewnić dopływ zewnętrznych środków finansowych, musi być znajomość jej wnętrza (mocnych i słabych stron) oraz warunków zewnętrznych (szans i zagrożeń). Informacje o firmie i jej otoczeniu stanowią zatem „bazę” opracowania biznesplanu.

Proces formułowania biznesplanu przedstawia w formie graficznej rysunek nr 12
...

Przedstawiona procedura formułowania biznesplanu (łącznie z badaniem firmy i jej otoczenia gospodarczego, wyborem strategii, określeniem środków i metod działania) może być z powodzeniem wykorzystana do skonstruowania programu naprawczego zadłużonego przedsiębiorstwa (przy bankowym postępowaniu ugodowym).

³⁰⁾ Przy ubieganiu się o niewielki kredyt wystarczy dobrze wypełniony wniosek kredytowy.

V. STRUKTURA BIZNESPLANU - str. 87

W poprzednich częściach niniejszego opracowania wyjaśniono pojęcie i rolę biznesplanu, omówiono sposób zdobywania informacji koniecznych do jego opracowania, wskazano także sposób postępowania przy wyborze strategii dla firmy oraz opracowywania biznesplanu.
W tej części opracowania zostanie pokazane, w jakiej formie należy zestawić informacje o firmie (przedsięwzięciu) i otoczeniu gospodarczym, aby skonstruować logiczny, wyczerpujący i atrakcyjny z punktu widzenia przyszłego kredytodawcy biznesplan.
Biznesplan powinien być opracowany pod kątem konkretnego adresata. Może się zatem zdarzyć, że przedsiębiorca, ubiegający się o kredyty z różnych źródeł, będzie musiał opracować kilka wersji biznesplanu, różniących się sposobem przedstawienia informacji - w zależności od tego, czy będzie on przedstawiony bankom, instytucjom kapitałowym, czy też innym osobom dysponującym funduszami.
Typowy układ i zakres treści biznesplanu, oczekiwany przez najbardziej wymagających kredytodawców, powinien być następujący:
1. wstęp (streszczenie),
2. opis firmy (przedsięwzięcia),
3. kierownictwo i zarządzanie,
4. opis produktu (usługi),
5. opis procesu produkcyjnego (świadczenia usług),
6. rynek i konkurencja,
7. finanse,
8. czynniki ryzyka,
9. harmonogramy,
10. załączniki.
Na okładce biznesplanu należy umieścić podstawowe dane o firmie (nazwa, adres, tel., fax) oraz datę jego opracowania (dla podkreślenia aktualności).
Strona tytułowa powinna zawierać powtórzenie informacji z okładki, a dodatkowo nazwisko właściciela, jego adres i numer telefonu. Dane o właścicielu mogą okazać się niezbędne, gdyby inwestor przed ostatecznym spotkaniem chciał poznać jakieś bliższe szczegóły.

1. Wstęp - str. 88

Napisanie dobrego wstępu jest niezmiernie ważne. Często pierwsze wrażenie wyniesione z czytania decyduje o tym, czy osoba czytająca biznesplan ustosunkuje się przychylnie do przedłożonej propozycji. Dobrze napisany wstęp będzie miał wpływ na to, czy biznesplan zostanie doczytany do końca.
We wstępie należy opisać:
1. przygotowanie przedsiębiorstwa do wprowadzenia wyrobu (usługi) na rynek, pozycję handlową firmy, dotychczasowe osiągnięcia (jeżeli firma ma się czym pochwalić) oraz charakterystykę zarządu,
2. produkt (usługę) wprowadzany na rynek, potencjalnych nabywców oraz przewagę, jaką ma produkt nad wyrobami konkurencji,
3. powody, dla których nabywcy kupią właśnie ten wyrób (usługę), docelowy rynek, jego rozmiary oraz perspektywy wzrostu sprzedaży,
4. krótko- i długookresowe cele firmy oraz strategie umożliwiające ich realizację,
5. prognozę sprzedaży , zysków, przepływu pieniędzy (skrót),
6. ilość potrzebnej gotówki (z podaniem terminów), korzyści dla inwestorów (banków) z tytułu udzielenia pożyczki.
Tego typu wstęp należy opracować po zakończeniu pisania biznesplanu.

2. Opis firmy - str. 89

Celem tej części biznesplanu jest zapoznanie zainteresowanych z działalnością przedsiębiorstwa od dnia założenia do chwili obecnej. Dlatego powinna ona opisywać zarówno historię (jeżeli przedsiębiorstwo już działa na rynku), jak i obecną pozycję przedsiębiorstwa. Ta część biznesplanu powinna zawierać:
1. Podstawowe dane o przedsiębiorstwie…
2. Historię przedsiębiorstwa…
3. Strukturę organizacyjną firmy…
4. Dane o właścicielu…
5. Informacje na temat załogi…
6. Dane o profesjonalistach współpracujących z firmą…
7. Informacje o radzie nadzorczej…
8. zaciągnięte kredyty…
9. Proponowane zabezpieczenie kredytu…
10. Lokalizacje firmy.
Istnieją określone kryteria uwzględnione przy lokalizacji firmy.
Można do nich zaliczyć:
- rynek zbytu…
- zaopatrzenie…
- lokalne ceny…
- sąsiedztwo konkurencji,
- dojazd i parkingi,
- plany inwestycyjne …
- koszty produkcji.

3. Kierownictwo i zarządzanie - str. 93

Sukces firmy zależy przede wszystkim od jej kierownictwa. Ono bowiem zarządza firmą, czyli wykonuje czynności związane z planowaniem, organizowaniem, motywowaniem oraz kontrolowaniem. Ono także decyduje o strategii rozwoju firmy, podejmuje decyzje o zaciąganiu kredytów i zobowiązanie do terminowego ich zwrotu wraz z oprocentowaniem. Dlatego prezentacja kadry kierowniczej jest bardzo ważnym elementem każdego biznesplanu. Powinny się na nią składać informacje na temat menedżerów zarządzających firmą dotyczące:
- wykształcenia,
- doświadczenia w sektorze,
- uzdolnień i zainteresowań,
- osiągnięć zawodowych i sukcesów,
- awansów i kariery,
- umiejętności organizacyjnych,
- unikania konfliktów i sposobu ich rozwiązywania,
- zaciągniętych w przeszłości kredytów oraz ich zwracania,
- dotrzymywania zobowiązań finansowych…
- obsady kluczowych stanowisk kierowniczych,
- zakresu obowiązków i odpowiedzialności…
Należy podkreślić, że inwestuje się z reguły nie tylko w oryginalne pomysły, ale przede wszystkim w kadrę kierowniczą, gdyż ona decyduje o sukcesach firmy (planowanego przedsięwzięcia). Dlatego ten rozdział biznesplanu budzi szczególne zainteresowanie banków. Ze względu na fakt, że kadra kierownicza decyduje o sposobie i stylu zarządzania firmą, problemy kierownictwa i zarządzania są prezentowane z reguły w jednym rozdziale biznesplanu.
Na system zarządzania przedsiębiorstwem składają się:
1. Motywowanie załogi do pracy,
2. Planowanie,
3. Organizowanie,
4. Kontrolowanie.

O skuteczności zarządzania firmą przesądza sposób motywowania personelu. Niezwykle ważne są narzędzia motywowania (płace, bodźce pozapłacowe, udział załogi w zarządzaniu) oraz ich dobór do rodzaju działalności, grupy pracowników, ich wykształcenia, mentalności itp. Podstawowym instrumentem motywowania pozostają płace, stąd sprawą zasadniczą dla osiągnięcia sukcesu przez firmę jest sposób powiązania płac z efektami pracy, a także stosowanie różnych rodzajów bodźców pozapłacowych. Dlatego charakteryzując sposób motywowania do pracy należy umieścić następujące informacje:
- stosowane formy plac zasadniczych i ich wysokość,
- sposoby premiowania i nagradzania...
- metody oceny efektów pracy,
- sposoby oceny pracowników,
- system awansowania,
- stosowane bodźce pozapłacowe ( w tym udział w zarządzaniu, możliwość nabywania akcji itp.).

W części biznesplanu przedstawiającej zarządzanie należy umieścić podstawowe informacje na temat planowania w firmie dotyczące:
- zakresu planowania,
- stosowanych metod planowania,
- stopnia realizacji planowanych zadań.

W tej części biznesplanu należy scharakteryzować podstawowe zasady organizacji pracy uwzględniające:
- podział zadań i odpowiedzialności,
- delegowanie uprawnień decyzyjnych,
- obciążenie pracą poszczególnych komórek organizacyjnych,
- współpracę między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi i stanowiskami pracy.

Należy przedstawić zasady kontroli, zwracając szczególną uwagę na:
- sposób przeprowadzania kontroli merytorycznej zadań,
- kontrolę przez system finansowy,
- sposób formułowania zaleceń pokontrolnych i śledzenia ich realizacji.

4. Opis produktu - str. 95

W tej części biznesplanu należy opisać możliwie najdokładniej omawiany produkt (usługę), używając języka prostego, zrozumiałego dla laika. Trzeba wyraźnie podkreślić wszystkie jego zalety i wady, opisać stopień rozwoju, pokazując przewagę nad wyrobami konkurencji. Informacje tu zawarte mają przybliżyć produkty (usługi) osobom z zewnątrz, nie znającym ich specyfiki.

Opisując (usługę) należy przedstawić następujące informacje:
1. rodzaj produktu (usługi),
2. główne cechy i zalety...
3. wyjaśnienie... już istniejący...projektowany,
4. wskazanie, czym... różni się od produktów... dostępnych na rynku...
5. koszt jednostkowy...
6. cenę...
7. zysk jednostkowy,
8. posiadane patenty i znaki towarowe,
9. sposób zapewnienia jakości...
10. planowane usługi posprzedażne lub gwarancyjne,
11. wskazanie, czy wyrób stwarza możliwość jego modyfikacji lub ulepszeń przy stosunkowo niewielkich zmianach,
12. Planowana wielkość produkcji (miesięczna, kwartalna, roczna).

Cechy i główne zalety produktu (usługi) powinny być tak przedstawione, aby wzbudzić nimi zainteresowanie inwestora.

(...) Trzeba również podać, jakie koszty należy ponieść, aby rozpocząć produkcję i zwiększyć jej rozmiary.
Opisując produkt należy podkreślić, jakie mogą być utrudnienia związane z wprowadzeniem produktu na rynek.
Trzeba także opisać czynniki, które mogą pomóc wyrobowi (usłudze) wejść na rynek lub pokonać konkurencję.
Dobrze widziana przez inwestorów jest zasygnalizowana w planie możliwość poszerzenia asortymentu produkcji lub rozwinięcia usług komplementarnych.

5. Charakterystyka procesu produkcyjnego - str. 96

(...) Jednakże niezależnie od planowanej formy organizacji produkcji proces wytwarzania musi być opisany szczegółowo, a jednocześnie zrozumiale dla laika. Nie należy w nim używać skomplikowanej terminologii oraz umieszczać szczegółów technicznych i technologicznych zaciemniających obraz zagadnienia.
W opisie procesu technologicznego trzeba przedstawić charakterystykę procesu, przewidywane zdolności produkcyjne, stopień wykorzystania urządzeń produkcyjnych oraz niezbędne na ten cel nakłady.
Zatem w opisie tym należy podać informacje na temat:
1. rodzaju procesu produkcyjnego,
2. poszczególnych faz procesu produkcyjnego,
3. niezbędnych środków produkcyjnych...
4. aktualnych oraz przyszłych zdolności produkcyjnych...
5. planowanego stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnej,
6. dostawców, wykonawców i podwykonawców,
7. norm produkcyjnych, technicznych i technologicznych,
8. kontroli jakości, gwarancji oraz serwisu pogwarancyjnego,
9. problematyki sezonowości produkcji, sprzedaży, podaży surowców,
10. planowanych zakupów maszyn i urządzeń,
11. planowanej modernizacji i rozbudowy...

6. Rynek i konkurencja - str. 98

W tym rozdziale biznesplanu należy scharakteryzować rynek w ujęciu geograficznym i demograficznym, koncentrując się przede wszystkim na nabywcach, dostawcach i konkurentach uwzględniając ceny, reklamę, promocję oraz dystrybucję.
...
(Ważnym elementem koncepcji marketingowej jest segmentacja rynku, czyli podział nabywców na grupy o podobnych cechach i upodobaniach.
...

7. Finanse - str. 104

Do tej części biznesplanu potencjalni inwestorzy i banki przywiązują największą wagę. Stanowi ona bowiem "fundament" całego biznesplanu i punkt wyjścia do jego opracowania. Powinna przedstawiać dane ilustrujące finanse firmy w przeszłości oraz prognozę finansów na przyszłość. Nasuwają się tu dwa pytania:
- jak daleko sięgać w przeszłość, przedstawiając dane finansowe?
- na jaki okres opracowywać prognozę na przyszłość?
...
W przypadku kredytów długookresowych banki przeważnie żądają prognozy pięcioletniej, ale szczególnie wnikliwie badają pierwsze trzy lata...
Punktem wyjścia do opracowywania prognoz są informacje na temat sytuacji finansowej firmy z okresu poprzedzającego opracowanie biznesplanu, jednak muszą być one uzupełnione określonymi założeniami co do przyszłości.
Część biznesplanu omawiająca finanse zazwyczaj obejmuje następujące elementy:
1. koszty,
2. sprzedaż,
3. rachunek wyników (zysków i strat),
4. rachunek przepływów gotówki,
5. bilans.

7.1. Koszty - str. 106

(...) Informacje o ponoszonych i zaplanowanych kosztach są konieczne do określenia, po porównaniu ich przychodami ze sprzedaży, wyniku finansowego firmy. Pokazują, czy działalność firmy była w przeszłości efektywna i jakie są rokowania na przyszłość. Umożliwiają one, po odniesieniu do wielkości produkcji (usług) obliczenie kosztów jednostkowych. Wskazują także, jaki był kierunek i siła oddziaływania kosztów na wynik finansowy, jaki była struktura poniesionych kosztów, tj. jakie koszty lub grupy kosztów miały decydujący wpływ na ich poziom. Umożliwiają również, po wyodrębnieniu kosztów zmiennych (zależnych od rozmiarów produkcji) i stałych (niezależnych od wielkości produkcji), obliczenie progu rentowności (break even point - BEP). Daje on odpowiedź na pytanie, przy jakim poziomie sprzedaży osiągnięte przychody pokrywają poniesione koszty całkowite.
(Uwagi. W firmach przemysłowych o szerokim asortymencie produkcji, jest to jeden z bardziej pogmatwanych tematów, chyba do końca nie rozpracowanych ani przez teorię, ani praktykę. Bardzo łatwo o formalnie poprawny, a merytorycznie gruntownie zniekształcony rachunek kosztów w podziale na poszczególne asortymenty. W biznesplanie „dla siebie” koszty warto dobrze przeanalizować. Zniekształcenia mogą także kryć się w podziale sprzedaży na poszczególne asortymenty. Temat już nieco rozwinąłem na swoich stronach, posługując się przykładami z mleczarstwa, ściślej - przemysłu mleczarskiego. Niebawem do tego powrócę. Z.U.).

7.2. Sprzedaż - str. 108

Informacja o dotychczasowej sprzedaży oraz prognoza sprzedaży to niezwykle ważne zestawienie liczbowe, które musi znajdować się w każdym biznesplanie. Dane o sprzedaży konieczne są do opracowania rachunku wyników, przepływu gotówki (cash flow), oceny opłacalności przedsięwzięcia, jego rentowności.
...
(Uwagi. Jak do kosztów, choć możliwości zniekształceń jest wielokrotnie mniej niż na kosztach. Najprostszy, trochę domyślny sytuacyjnie, branżowy przykład. Jeśli głównym przedmiotem przedsięwzięcia jest produkcja i sprzedaż masła, to nie wolno abstrahować przy tym, na co, jakim kosztem i po ile, zostanie zagospodarowane białko. Każda zmiana nie tylko kierunków zagospodarowania białka, ale także cen lub kosztów wyrobów białkowych, odbije się nam automatycznie na opłacalności całego przedsięwzięcia. Z.U.).

7.3. Rachunek wyników - str. 109

Rachunek wyników (zysków i strat) pokazuje, jak firma radzi sobie w zakresie sprzedaży, kosztów i zyskowności oraz prezentuje elementy składowe wyniku finansowego. Ukazuje i bada przychody oraz koszty ich uzyskania w pewnych odstępach czasu. Odstępy te wynikają z potrzeb lub specyfiki firmy i mogą wynosić: miesiąc, kwartał, rok.
Dla inwestorów czytających biznesplan interesujące są wszystkie składniki przychodów i kosztów ich uzyskania, ale najważniejszy jest dla nich zysk pozostający w przedsiębiorstwie.
Należy podkreślić, że rachunek wyników monitoruje działalność firmy oraz pozwala zidentyfikować te obszary działań, które wymagają skorygowania. Taką samą rolę spełnia prognoza tego rachunku na lata następne, umożliwiając oszacowanie omawianych wielkości dla przyszłych okresów oraz ich cenę.

7.4. Przepływ gotówki (cash flow) - str. 112

Rachunek przepływu gotówki (cash flow) umożliwia ocenę sprawności finansowej firmy z punktu widzenia generowania pieniędzy. Celem jego jest zobrazowanie przepływu gotówki przez firmę, czyli uwzględnienie w rachunku tych wszystkich zdarzeń gospodarczych, które powodują ruch pieniądza w formie wpływów i wydatków pieniężnych.
Aby działać firma potrzebuje pieniędzy, a analiza cash flow pokazuje, ile pieniędzy znajduje się "w kasie" przedsiębiorstwa.
Trzeba wyraźnie podkreślić, że gotówka w kasie nie jest zyskiem i odwrotnie, że zysk nie jest równoznaczny z gotówką w kasie. Przedsiębiorstwo może przez jakiś czas funkcjonować - nawet wówczas, gdy nie przynosi zysków - dzięki rezerwom gotówki. Natomiast nie może przetrwać bez gotówki, nawet jeżeli osiąga zyski. Stąd celem prognoz przepływu pieniędzy jest obliczenie, jaka ilość pieniędzy jest niezbędna do realizacji celów firmy. Prognoza ta jest z reguły podstawą negocjacji z potencjalnymi "dostawcami" pieniędzy.
...
Udzielenie firmie kredytu zwiększy jej zasoby pieniężne i ułatwi prowadzenie działalności gospodarczej.
(...) Bardziej szczegółowych informacji na temat płynności finansowej dostarczają rozwinięte rachunki przepływów finansowych, uwzględniające zmianę pozycji finansowej oraz całości majątku obrotowego.

7.5. Bilans - str. 115

Bilans jest dokumentem zawierającym zestawienie na określony moment - w ujęciu wartościowym - stanu majątku przedsiębiorstwa oraz źródeł jego finansowania. Jest on najważniejszym sprawozdaniem finansowym firmy, które umożliwia prezentację stanu jej gospodarki...
Informacje wynikające z bilansu będą wzbogacone, jeżeli jego dane zostaną porównane z danymi bilansów za poprzednie okresy. Wówczas można ocenić, czy przedsiębiorstwo zwiększa swoje zyski, czy poprawiło rentowność i rozwinęło działalność czy też wystąpiła stagnacja i recesja. Można także ocenić zmiany w zakresie płynności finansowej i wypłacalności firmy.
Prognozy bilansów na następne lata umożliwiają ocenę pozycji finansowej firmy w perspektywie najbliższych 3 - 5 lat oraz podjęcie decyzji o udzieleniu kredytu (pożyczki), sfinansowaniu przedsięwzięcia.
Znajomość treści poszczególnych pozycji bilansu umożliwia analizowanie informacji zawartych w tym sprawozdaniu w układzie poziomym i pionowym.
Analiza bilansu w układzie poziomym polega na porównywaniu poszczególnych pozycji aktywów i pasywów w kolejnych okresach obrachunkowych (latach). Umożliwia to ustalenie zmian w kwotach absolutnych zachodzących z okresu na okres w sytuacji majątkowej i finansowej firmy. Zmiany te mogą być również przedstawione w procentach w stosunku do poprzedniego okresu.
Analiza bilansu w układzie pionowym polega na ustaleniu i ocenie struktury aktywów i pasywów wykazanych w bilansie. Porównanie zmian strukturalnych z okresu na okres dostarcza dodatkowych informacji na temat sytuacji majątkowej i finansowej firmy.
Wnioski wynikające z poziomej i pionowej analizy bilansu muszą być wzbogacone analizą wskaźnikową (ratio analysis). Polega ona na obliczeniu odpowiednich wskaźników, to jest relacji zachodzących między określonymi wielkościami (zawartymi w bilansie i rachunku wyników) i ich ocenie porównawczej w różnych przekrojach.
(Zapowiedź uwag ... Z.U.)

7.6. Analiza wskaźnikowa sprawozdań finansowych - str. 124

.Wnioski wynikające z analizy wielkości sprzedaży, rachunku zysków i strat, rachunku przepływów gotówki oraz bilansów mogą być wzbogacone przez skonstruowanie i analizę odpowiednio dobranych wskaźników, czyli relacji zachodzących między określonymi wielkościami, jakie są ujęte w tych sprawozdaniach, uzupełnionych o niektóre dodatkowe dane.
Zestaw wskaźników, jakie mogą być skonstruowane na podstawie sprawozdań finansowych jest szeroki, a za ich pomocą można charakteryzować syntetycznie różne aspekty ekonomiczne działalności przedsiębiorstwa.
Jednakże obliczenie i interpretacja wszystkich nie ułatwia, a wręcz zaciemnia obraz standingu finansowego kredytobiorcy. Dlatego ze znanych wskaźników należy wybrać tylko te, które najlepiej pasują do celu i zakresu oceny, a także rodzaju działalności ubiegającego się o kredyt. Takie podejście czyni analizę bardziej czytelną. Przy wyborze wskaźników należy przede wszystkim zwracać uwagę na to, aby były one adekwatne do gospodarki rynkowej i powszechnie znane.
Banki oceniając biznesplany firm ubiegających się o kredyty lub przedsięwzięcie inwestycyjne, powinny posługiwać się trzema grupami wskaźników:
- wskaźnikami rentowności,
- wskaźnikami płynności,
- wskaźnikami wypłacalności.
Rentowność (zyskowność) ...
Płynność finansowa ...
Wypłacalność finansową ...
(Zapowiedź uwag ... Z.U.)

8. Czynniki ryzyka - str. 133

Z każdą działalnością gospodarczą wiąże się ryzyko w osiąganiu zamierzonych celów. Inwestorzy zainteresowani finansowaniem firmy (przedsięwzięcia) zwracają szczególną uwagę na ryzyko, jakie się z tym wiąże. Dlatego często żądają dodania do biznesplanu rozdziału na ten temat.
W rozdziale tym "odsłania" się wszystkie możliwe do przewidzenia czynniki ryzyka związanego z funkcjonowaniem firmy (realizowanym przedsięwzięciem). Wyeksponowanie expressis verbis czynników ryzyka zwiększa zaufanie potencjalnych inwestorów do firmy (zamierzenia).
Dlatego w rozdziale omawiającym ryzyko konieczne jest przedstawianie:
- wszystkich czynników ryzyka, odpowiednio do poszczególnych części biznesplanu,
- działań podejmowanych w celu minimalizacji ryzyka.
W literaturze ekonomicznej wyróżnia się dwa rodzaje ryzyka:
1. ryzyko działalności gospodarczej (business risk), np. wahanie poziomu zysku w firmie wynikające ze zmian na rynku,
2. ryzyko finansowe (financial risk) związane ze strukturą kapitału, np. oddziaływanie dźwigni finansowej.

Analiza ryzyka, które w naszej gospodarce będzie występować w coraz większym stopniu, wymaga stałego badania źródeł zagrożenia, które może dotyczyć:
1. Ogólnych czynników wpływających na ryzyko, takich jak:
- zmiana uwarunkowań generujących zysk,
- rosnąca zależność od otoczenia,
- cykle koniunkturalne,
- zmiany kursów, ceł, podatków,
- inflacja,
2. niepewności sytuacji
...
3. ryzyka w podejmowaniu produkcji,
4. zagrożeń finansowych, ...
5. słabości zarządzania i planowania.

9. Plan wdrożenia - str. 135

Ta część biznesplanu, nazywana niekiedy planem wprowadzenia w życie lub harmonogramem, jest powiązaniem celów, zadań i strategii działania. Powinna ona prezentować zamierzenia, które mają zapewnić osiąganie planowanych celów w określonym czasie. Musi zatem wskazywać, kiedy (w jakich terminach) będą realizowane poszczególne działania składające się na cel główny. Dotyczy to zwłaszcza rozwoju zdolności produkcyjnej, sprzedaży, kształtowania się kosztów, zysków, inwestycji oraz spłaty zadłużenia.
Terminy w pierwszym roku ujmuje się z reguły w układzie miesięcznym i traktuje jako nieprzekraczalne, w drugim - trzymiesięcznym, w następnych latach półrocznym i rocznym.
Osoby odpowiedzialne za udzielanie pożyczek z dużą uwagą analizują ten fragment biznesplanu. Niestety, w wielu biznesplanach ten fragment jest pomijany. Między innymi z tego właśnie powodu wiele planów jest odrzucanych przez finansistów i inwestorów.

10. Załączniki - str. 136

Spójny sposób prezentacji koncepcji rozwoju firmy (przedsięwzięcia) w biznesplanie nie pozwala na umieszczenie w jego treści wielu uściślających informacji, które z jednej strony mogłyby uczynić go mało czytelnym, a z drugiej przyczynić się do udostępnienia konkurencji gotowych rozwiązań. Dlatego szczegóły oraz informacje poufne z reguły dostarczane są do biznesplanu w formie załączników.
Do dokumentów najczęściej załączanych zaliczamy:
1. zaświadczenie o wpisie do ewidencji działalności gospodarczej,
2. dane techniczne i produkcyjne, dotyczące zarówno produktu (usługi), jak i samego procesu wytwarzania, opis procesu produkcyjnego,
3. specyfikacje techniczne i patentowe oraz wzory użytkowe,
4. wyniki badań rynku (np. ankiety),
5. wyniki badań branży lub sektora,
6. stan zamówień i zapytań ofertowych na nowe wyroby (usługi),
7. schemat organizacyjny firmy,
8. życiorysy kadry kierowniczej i członków zarządu, opisy ich karier i najważniejszych osiągnięć zawodowych, odpisy dyplomów itp.,
9. spis aktualnych akcjonariuszy i ich udział w kapitale,
10. opis systemu motywacji załogi,
11. plan szkolenia załogi,
12. rozwiązania w zakresie rachunkowości zarządczej,
13. referencje osób (instytucji trzecich), jeżeli są możliwe do pozyskania,
14. informacje finansowe, w tym:
- prognozy wielkości sprzedaży i zysków,
- kalkulacje kosztów jednostkowych wyrobów (usług),
- podstawy ustalenia cen jednostkowych,
- rachunek zysków i strat,
- rachunki przepływów finansowych (cash flow),
- bilanse,
- źródła i zestawienie wykorzystania środków finansowych,
- dokumenty dotyczące zabezpieczenia kredytu,
- inne dokumenty prawne (np. tytuły własności, pełnomocnictwa, koncesje),
- zaświadczenia o niezaleganiu z zapłatą podatków,
- informacje o posiadanych udziałach i akcjach,
- opinie banków prowadzących rachunki wnioskodawcy o jego zdolności kredytowej.

VI. OCENA BIZNESPLANU - str. 138

Ocena biznesplanu powinna dać odpowiedź na pytanie, czy jest on dobry. A dobry biznesplan z punktu widzenia banku to taki, który umożliwia poznanie przyszłego kredytobiorcy i ocenę jego zdolności kredytowej ("Wy mnie jeszcze nie znacie, ale wy mnie poznacie!". Nie wiem dlaczego i skąd nasunął mi się ten dowcip. Z.U.).

Ocena biznesplanu jest zajęciem trudnym i pracochłonnym, ponieważ z jednej strony dokument ten zawiera mnóstwo informacji, a z drugiej - brak jest metodyki, z której wynikałoby, jak należy tu postępować i jakie metody badań przyjąć. Poza tym wiele banków nie dysponuje jeszcze bazą informatyczną, ułatwiającą porównania i ocenę informacji zaprezentowanych w biznesplanach.
Tymczasem taka ocena musi być przeprowadzona zarówno pod względem formalnym, jak i merytorycznym.
Ocena biznesplanu pod względem formalnym to przede wszystkim sprawdzenie:
1. czy zawiera on wszystkie rozdziały (części składowe), które umożliwiają poznanie klienta , jego przedsiębiorstwa, produktu (usługi), procesu produkcyjnego (świadczenia usług), sposobu zarządzania przedsiębiorstwem, jego pozycji na rynku i w sektorze, sytuacji finansowej, czynników ryzyka związanych z przedstawionym pomysłem, ewentualnego zabezpieczenia kredytu,
2. czy dołączone są załączniki, stanowiące podstawę opracowania tego dokumentu. Chodzi tu przede wszystkim o: wyniki badań rynku, sektora i konkurencji, bilanse, rachunki zysków i strat, rachunki przepływów finansowych, dokumenty dotyczące zabezpieczenia kredytu, opinie banków prowadzących rachunki klienta, zaświadczenia o niezaleganiu z zapłatą podatków, kopie dokumentów handlowych dotyczących kupna-sprzedaży w okresie kredytowania itp.

Ocena merytoryczna biznesplanu powinna dać odpowiedź na pytania:
- kim jest potencjalny klient?
- czy firma nie ma kłopotów finansowych i będzie mogła spłacić wnioskowany kredyt?
- jakie jest zabezpieczenie kredytu?
…

(…) Należy podkreślić, że analiza i ocena biznesplanu jest jednym, ale nie jedynym sposobem poznania potencjalnego kredytobiorcy.
Temu celowi służą także:
- osobiste rozmowy bankowców z klientami,
- badanie opinii w środowisku,
- wizyty w firmie klienta.

Podsumowanie - str. 144

Sporządzenie biznesplanu według wskazówek przedstawionych w książce jest atutem mogącym zapewnić przedsiębiorcy partnerów do współpracy i udziału w finansowaniu planowanego przedsięwzięcia ...
Jednocześnie tak opracowany biznesplan może być dokumentem, który krok po kroku będzie sugerował kierownictwu firmy jak postępować, by osiągnąć sukces realizując wyznaczone cele.

Ponadto biznesplan, wykonany zgodnie z zaleceniami zawartymi w książce, umożliwi bankowcom poznanie potencjalnego kredytobiorcy. Dokument ten bowiem udzieli odpowiedzi na pytania:
- kim jest przyszły kredytobiorca?
- w jakim celu chce zaciągnąć kredyt?
- jaka jest jego wypłacalność?
- jakie jest zabezpieczenie kredytu?
- jakie jest ryzyko związane z kredytem?

Aby przyszli kredytobiorcy mogli sporządzić biznesplan w formie przedstawionej w książce, muszą mieć nie tylko pomysł na biznes, ale również informacje na temat otoczenia, w jakim przyjdzie im ten biznes prowadzić. (Uwagi. Pełne informacje o własnej firmie, i to informacje prawdziwe - choćby utajnione "tylko dla siebie", też warto mieć. Z.U.).
Informacje te, uzupełnione o mocne i słabe strony firmy (jeżeli ona już funkcjonuje), są podstawą podejmowania przyszłych decyzji w zakresie celów, środków oraz metod ich osiągania, a także wyboru strategii działania zapisanej następnie w biznesplanie.

VII. BIBLIOGRAFIA - str. 145