Z.Jasiński: Zarządzanie pracą

Zespół Autorski. Redakcja Naukowa Zdzisław Jasiński.
Autorzy : Mirosław Barcewicz, Jan Budka, Eugeniusz Czyrek, Zofia Hasińska, Iwona Janiak, Zdzisław Jasiński, Wanda Kopertyńska, Barbara Krzewska, Alicja Smolbik - Jęczmień i Ewa Tracz :
Zarządzanie Pracą
Organizowanie, Planowanie, Motywowanie, Kontrola
Przedsiębiorstwo Jako System Pracy
Rola Kierowników w Osiąganiu Sukcesu
Agencja Wydawnicza Placet. Warszawa 1999
------------------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty. Inną czcionką i inicjałami "Z.U" lub pseudonimem "Anonimus", oznaczyłem uwagi własne. Strona w budowie:
------------------------------------------------------------------------------------------------
SPIS TREŚCI (wyciąg)
Wstęp ........ 9
1. Przedsiębiorstwo jako system pracy ......... 11
1.1. Pojęcie, struktura i cechy przedsiębiorstwa ......... 11
1.2. Cele i zadania ......... 14
1.3. Przepływy informacji ......... 15
1.4. Otoczenie ......... 20
2. Zadania, funkcje i wymagania kwalifikacyjne w systemie pracy ........ 23
3. Formy organizacji pracy ......... 29
4. Organizacja pracy indywidualnej ........ 43
4.1. Organizacja stanowiska pracy ......... 43
4.2. Materialne środowisko pracy ......... 56
4.3. Kształtowanie treści pracy ......... 60
5. Zasady organizacji pracy zespołowej ......... 65
5.1. Zasada minimalnej liczby członków w zespole ......... 66
5.2. Zasada rezerwy kwalifikacyjnej ........ 68
5.3. Zasada perspektywy działania ......... 71
5.4. Zasada elastycznej bazy technicznej ...... 73
6. Normowanie procesów pracy ....... 77
6.1. Pojęciowe i klasyfikacyjne zagadnienia norm pracy ....... 77
6.2. Podstawowe funkcje norm pracy ....... 81
6.3. Obliczanie norm pracy ........ 86
6.4. Mierzenie czasu pracy ........ 92
6.5. Mierzenie pracy na stanowiskach nierobotniczych ....... 102
6.6. Wskaźniki oceny stosowania norm pracy ........ 104
7. Wartościowanie pracy ......... 107
8. Organizacja przebiegu procesu kadrowego ........ 125
9. Czas pracy i jego organizacja ....... 177
10. Planowanie przebiegu pracy ....... 187
11. Kontrola przebiegu pracy ......... 187
12. Wynagrodzenie za pracę ........ 215
13. Badania i ocena efektywności pracy ........ 243
Literatura ......... 265
------------------------------------------------------------------------------------------------

Wstęp - str. 9 (Autor: Zdzisław Jasiński)

Praca jest pojęciem nierozerwalnie związanym z działalnością człowieka. Towarzyszy mu od zarania działalności wytwórczej i we wszystkich obszarach jego aktywności, jest źródłem zaspokajania jego potrzeb. Wiąże się jednak z wysiłkiem fizycznym i z zaangażowaniem umysłowym. Wymaga także środków rzeczowych.

Człowiek zawsze dążył do minimalizacji nakładów na pracę. Stąd najpierw stworzył sobie odpowiednie do niej warunki, zabiegał o poprawę technicznej strony pracy. Później w miarę rozwoju mechanizacji i automatyzacji wraz z postępującym podziałem pracy i czynienia jej procesem bardziej złożonym pojawiła się potrzeba organizowania, planowania, motywowania i kontroli pracy, czyli zarządzania nią. Odkryto, że decyzje podjęte w tych obszarach wyznaczają wyniki pracy w co najmniej takim samym stopniu jak technika i technologia wytwarzania.

Zarządzanie pracą jest to działalność kierownicza odniesiona do procesów pracy. Ma ona z jednej strony stworzyć warunki do realizacji zadań (zachowań) na oczekiwanym poziomie i w określonym czasie (cele wytwórcze), stworzyć właściwe proporcje w procesie pracy, dobrać, rozmieścić i zespolić w nim ludzi, tak zaplanować ich działania, aby realizacja tego procesu była możliwa przy najmniejszych nakładach środków rzeczowych i pracy żywej (cele ekonomiczne), z drugiej strony zaspokoić oczekiwania pracowników (cele społeczne).

Tym zagadnieniom poświęcone jest niniejsze opracowanie. Prezentuje ono przedsiębiorstwo jako system pracy, jako środowisko dla samego procesu pracy. Określa zadania i funkcje ludzi w systemie pracy, stawiane im wymagania. Podkreśla szczególną rolę kierowników w osiąganiu sukcesów w pracy. Wskazuje na formy i odmiany organizacji pracy, omawia ich cechy charakterystyczne. Formułuje podstawowe zasady organizacji pracy indywidualnej i zespołowej oraz wyjaśnia ich sens i znaczenie dla efektywności pracy. Prezentuje zagadnienia normowania i wartościowania pracy traktując je jako podstawę trafnych rozwiązań z zakresu organizacji i zarządzania pracą. Opisuje znaczenie, formy i sposób realizacji procesu kadrowego w systemie pracy. Omawia problemy organizacji czasu pracy, planowania i kontroli jej przebiegu. Przedstawia system wynagradzania za pracę, jego elementy strukturalne, politykę płac, zasady kształtowania składników wynagrodzenia, prezentuje ich akcepty motywacyjne. Wyjaśnia pojęcie oraz określa zasady, kryteria i mierniki oceny efektywności pracy.

Książka powstała w Katedrze Zarządzania Produkcją i Pracą Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Jest ona rezultatem studiów literatury oraz prac badawczych Autorów. Wykorzystano w niej bogate doświadczenia ze współpracy z praktyką gospodarczą.

Rozważania zawarte w książce są zaadresowane do osób zajmujących kierownicze stanowiska, zarządzających pracą (kierujących zespołami ludzkimi). Może też być wykorzystana jako pomoc dydaktyczna dla studentów kierunków organizacji i zarządzania.

1. Przedsiębiorstwo jako system pracy (Autor: Zdzisław Jasiński)

1.1. Pojęcie, struktura i cechy przedsiębiorstwa - str. 11

W rozważaniach o przedsiębiorstwie określa się go różnie, kładąc nacisk na rozmaite aspekty działalności i wyznaczając im nie zawsze te same cele i zadania.

Najczęściej określa się przedsiębiorstwo jako "...gospodarstwo prowadzące działalność zarobkową" [137, s.16]. Bardziej rozwinięte określenia podają, że jest "... jednostką gospodarczą działającą na własny rachunek w celu osiągnięcia korzyści materialnych (zysku) i ponoszącą ryzyko i odpowiedzialność zgodnie z przepisami prawa i stosunkami rynkowymi" [196, s.91]. T. Gruszecki [45, s.125] uważa natomiast, że przedsiębiorstwo jest podmiotem gospodarczym działającym w sferze produkcji i wytwarzającym w sposób zorganizowany dobra i usługi na potrzeby odbiorców, przyjmującym formę organizacyjną określoną przepisami prawa, posiadającym ekonomiczną i prawną podmiotowość, działającym w obszarze zjawisk gospodarczych profesjonalnie w celu maksymalizacji korzyści materialnych.

Niezależnie jednak jak określi się przedsiębiorstwo (firmę) jakie wyznaczy mu się cele i zadania to dla ich realizacji musi ono zawsze posiadać odpowiednią przestrzeń działania, zgromadzić odpowiednią załogę i właściwe środki techniczne, zużywać właściwe surowce, materiały, energię, korzystać z niezbędnych i ułatwiających realizację zadań informacji.

Przedsiębiorstwo stanowi skomplikowany konglomerat wzajemnie powiązanych systemów elementarnych, a mianowicie:
- systemu technicznego, stanowiącego zbiór wzajemnie powiązanych ze sobą środków produkcji przeznaczonych do realizacji określonych procesów,
- systemu technologicznego, będącego zbiorem procedur, instrukcji opisujących sposoby realizacji określonych procesów,
- sytemu organizacyjnego, obejmującego stany działań określających i identyfikujących struktury wszystkich systemów elementarnych i składników oraz przebiegających w nich procesów,
- systemu ekonomicznego, będącego zbiorem procesów kształtujących w ramach danego przedsiębiorstwa jego oblicze wartościowo-finansowe,
- systemu zarządzania, obejmującego działania ludzi (procesy) w ramach przedsiębiorstwa, związane z realizacją jego funkcji strategicznych, taktycznych i operacyjnych [130, s. 21].

Przedsiębiorstwo ujęte jako system pracy posiada wiele cech charakterystycznych:
1. Należy do systemów społeczno-technicznych...
2. Jest systemem otwartym...
3. Stanowi system aktywny...
4. Zaliczają się do systemów hierarchicznych...

1.2. Cele i zadania - str. 14

Przedsiębiorstwo jako system pracy musi posiadać swoje cele. Wyznaczają one jego główny kierunek działania...
W rozważaniach o celach przedsiębiorstwa często prezentuje się pojęcie misji i jego zadań.
Wybrana przez przedsiębiorstwo misja przekłada się na zadania, które należy wykonać aby zrealizować cel (cele) opisane w misji. Wśród ogółu zadań realizowanych przez przedsiębiorstwo można wyróżnić:
- zadania produkcyjne (usługowe),
- zadania ekonomiczne,
- zadania społeczne.

1.3. Przepływy informacji - str. 15

Przedsiębiorstwo jako system pracy nie mogłoby osiągnąć zamierzonych celów, ani zrealizować wyznaczonych mu zadań, gdyby nie został zapewniony dopływ odpowiednich informacji, dostosowanych do jego potrzeb i nie stworzonoby odpowiednich warunków do ich przekazywania, przekształcania i wykorzystywania. Bez przebiegu procesów informacyjnych, bez informacji wewnątrz przedsiębiorstwa (pomiędzy jego elementami) oraz między przedsiębiorstwem a otaczającym go środowiskiem niemożliwe byłoby prawidłowe jego funkcjonowanie.
...
Sieć informacyjna, znajomość jej struktury, drożność kanałów informacyjnych ma istotne znaczenie dla porozumiewania się w przedsiębiorstwie. Należy jednak zaznaczyć, że nie jest to wystarczające. Wzajemne porozumiewanie się między ludźmi zależy też od czynnika natury psychospołecznej. Trudniej jest się porozumiewać mimo stworzenia warunków do utrzymywania bliskich kontaktów w sensie fizycznym, mimo zapewnienia właściwej bazy technicznej łączności - gdy pracownicy reprezentują odmienne orientacje życiowe, gdy są zwolennikami odmiennych wartości społecznych, gdy nie ma zgodności celów działania, gdy sfera wartości wspólnych jest zbyt wąska. Aby stworzyć dogodne warunki do wymiany informacyjnej w systemie pracy należy oprócz problemów natury techniczno-organizatorskiej rozwiązywać jednocześnie problemy natury psycho-społecznej.

1.4. Otoczenie - str. 20

Otoczenie dowolnego systemu to zbiór wszystkich obiektów nie należących do systemu, których własności oddziałują na system i zarazem ulegają zmianie pod wpływem dziania tego systemu.
     Otoczenie jest istotne dla systemu. Odgrywa rolę jego dopełnienia. Z jednej strony jest źródłem jego zasileń, dostarcza tworzywa i informacji do procesów transformacyjnych systemu, z drugiej zaś jest odbiorcą rezultatów jego działania. Ma więc znaczny wpływ na to, co się dzieje w systemie.

     Otoczenie przedsiębiorstwa nie jest obszarem jednolitym (patrz rys. 1.4). Jest ono zróżnicowane. Tworzą go elementy często o zupełnie odmiennym charakterze (otoczenie ekonomiczne, społeczne, techniczne, polityczne, rynek czynników, produktów itd.) o różnej sile i częstości oddziaływania na przedsiębiorstwo. Część z nich oddziałuje bezpośrednio, indywidualnie na przedsiębiorstwa, część zaś pośrednio tworząc określone warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa.

2. Zadania, funkcje i wymagania kwalifikacyjne ludzi w systemie pracy - str. 23 (Autor: Zdzisław Jasiński)

     Wobec przyjętego wcześniej założenia, że przedsiębiorstwo będące systemem pracy stanowi określoną kombinację zasobów ludzkich i rzeczowych można stwierdzić, że w strukturze przedsiębiorstwa występują dwie podstawowe grupy elementów: ludzie (pracownicy przedsiębiorstwa) oraz baza materialna, którą posługują się pracownicy podczas realizacji zadań.

     Czynnik ludzki stanowi podstawowy element przedsiębiorstwa i to niezależnie od liczebności. Liczba pracowników może być rozmaita. Różny może być ich skład... Kwalifikacje ich mogą być podobne, zbliżone, najczęściej jednak są odmienne.

     Dane charakteryzujące pracowników nie są stabilne; zmieniają się w miarę upływu czasu... Mogą również zmieniać się kwalifikacje...

     Rola jaką odgrywają poszczególni pracownicy w przedsiębiorstwie jest zróżnicowana. Zdecydowana część pracowników pełni funkcje wykonawcze. Podstawą ich pracy są określone wzorce, przyjmujące postać instrukcji, algorytmów, planów organizacji, receptur itp. Ważną grupę pracowników stanowi kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Do niej należy między innymi ustalenie polityki rozwojowej oraz strategii rozwoju firmy, ustalenie zakresu i struktury działalności firmy na najbliższe lata, planowanie i bilansowanie produkcji, prace studialne nad organizacją i zarządzaniem firmy, badania i analiza rynku (prognozowanie), promocja wyrobów, ustalanie polityki płacowej, kadrowej i cenowej, kształtowanie zasad funkcjonowania systemu ekonomiczno-finansowego firmy, współpraca z organizacjami społecznymi i zawodowymi itp.

     Kierownicy w swoim obszarze działania pełnią rolę głównych organizatorów procesów pracy. Ich funkcje obejmują przede wszystkim:

- planowanie i rozdział zadań dla poszczególnych wykonawców,
- instruktaż dotyczący realizacji zlecanych zadań,
- zapewnienie prawidłowej obsługi, eksploatacji i należytej konserwacji maszyn i urządzeń, którymi posługują się wykonawcy zadań,
- dbałość o bezpieczeństwo pracy,
- śledzenie wykonania zadań pod względem ilości, jakości i terminu,
- działania stymulujące,
- kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich, właściwej atmosfery pracy,
- działania dyscyplinarne i wychowawcze.

Dobra praca kierownika, to duża szansa na prawidłową pracę jego podwładnych. Z kolei jego błędy i nieudolność potrafią zniszczyć wysiłek całego zespołu.

Według badań E. Deminga [190] odpowiedzialność za 94 % problemów pojawiających się w firmie można przypisać kierownikom. Przeprowadzone przez autora - metodą obserwacji migawkowych i fotografii dnia roboczego - badania wykorzystania zmianowego funduszu czasu pracy wybranych zespołów w sferze wykonawczej przedsiębiorstw wykazały, że udział strat czasu pracy zawinionych przez kierowników zespołów w stratach czasu ogółem sięgnął ponad 50% (patrz tabela 2.1).
     (...)
Jakie zatem cechy powinien posiadać kierownik, jakich umiejętności powinien starać się nabyć, aby stworzyć sobie szansę dla skutecznego działania?
     Próby zestawienia cech osobowościowych, które powinien posiadać dobry kierownik podejmowano w literaturze przedmiotu od dawna. Wymienia się najczęściej takie cechy jak: inteligencja, inicjatywa i pewność siebie, śmiałość w wypowiadaniu własnych sądów, odwaga w podejmowaniu decyzji, konsekwencja i zdecydowanie, zmysł pedagogiczny, zdolność panowania nad sobą w trudnych chwilach (wielkie emocje wykluczają logiczne myślenie, powodują stronniczość i są przyczyną fałszywych ocen i błędnych działań). Uważa się, że dobrzy kierownicy to ludzie odczuwający potrzebę kierowania oraz potrzebę władzy, posiadający zdolność współpracy.
     Cechy osobowościowe człowieka podejmującego działania kierownicze nie są obojętne dla efektywności tych działań. Mogą one wspomagać lub przeszkadzać kierownikowi we współpracy z podwładnymi, w wypełnianiu jego ról. Cechy osobowościowe sprzyjają sukcesom kierowniczym w zależności od stopnia, w jakim cechy kierującego odpowiadają sytuacji, w jakiej przychodzi mu działać, tzn. z jakimi ludźmi, z jak jasno sprecyzowanymi zadaniami, pod presją czasu czy nie, pod naciskiem jakich norm społecznych, w jakiej tradycji organizacji [189. s. 14; 167, s. 384].
     Ważnym elementem kwalifikacji kierownika jest jego wiedza, którą zdobywa w procesie uczenia się i kształtowania na różnego rodzaju kursach, w szkołach, na studiach. (a także w pracy, w drodze samokształcenia się itp. Anonimus). Każdemu kierownikowi potrzebna jest wiedza techniczna, społeczna, konceptualna (rys. 2.1).
     (...)

   Każdy kierownik niezależnie od szczebla zarządzania, aby spodziewać się sukcesu w swojej pracy musi spełniać szereg wymagań. Musi posiadać między innymi:

- znajomość obiektu zarządzania, jego mechanizmów funkcjonowania,
- znajomość technik organizatorskich i warunków ich stosowania,
- znajomość zasad racjonalnej organizacji procesów pracy,
- umiejętność znalezienia w przedsięwzięciach działań priorytetowych,
- umiejętność obserwacji zachodzących zjawisk w procesie pracy i poprawnej ich interpretacji,
- umiejętność przewidywania zdarzeń i prognozowania ich skutków,
- znajomość zasad i umiejętność zarządzania czasem pracy (własnym i innych ludzi),
- znajomość zagadnień socjo-psychologicznych i umiejętność wykorzystania ich w procesie pracy,
- umiejętność przekonywania do proponowanych nowych rozwiązań,
- potrzebę ciągłego doskonalenia swoich umiejętności (rozszerzania wiedzy).

3. Formy organizacji pracy (Autor: Zdzisław Jasiński)

3.1 Pojęcie formy organizacji pracy - str. 29

     Przez formę organizacji pracy należy rozumieć określony stopień organizacyjnego zespolenia wykonawców w procesie pracy, w celu wykonania postawionych przed nimi zadań [152, a. 10]. Im wyższy jest stopień organizacyjnego powiązania pracowników w procesie pracy tym z wyższą formą organizacji pracy ma się do czynienia.
     Ogół form organizacji pracy dzieli się na:
- pracę indywidualną,
- pracę zespołową.

3.2 Cechy i odmiany pracy indywidualnej - str. 29

     Praca indywidualna, stanowiąca najprostszą formę organizacji pracy, polega na wyodrębnieniu pewnych czynności ze zbioru prac i powierzeniu ich wykonania osobom nie wchodzącym ze sobą w bezpośrednie związki pracy (produkcyjne).
     Praca indywidualna może być realizowana na jednym stanowisku pracy lub może przyjąć postać pracy wielowarsztatowej (obsługa kilku maszyn lub kilku stanowisk).
     Udział pracy indywidualnej w organizacjach gospodarczych od wielu lat systematycznie maleje.

3.3. Istota zespołowego działania - str. 31

     Praca zespołowa stanowi podstawową formę organizacji pracy. Określa się ją jako ten przypadek działań zbiorowych, w których wykonanie pewnych uporządkowanych zbiorów czynności i operacji powierza się określonej grupie osób, pomiędzy którymi istnieją bezpośrednie związki produkcyjne (pracy) [47, s. 31].
     W porównaniu z pracą indywidualną praca zespołowa uchodzi za wyższą formę organizacji pracy, głównie ze względu na jej cechy i korzyści jakie może w warunkach jej właściwego zorganizowania przynieść. Pracę zespołową wyróżnia przede wszystkim współdziałanie, rozumiane jako zorganizowane działanie, zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu w wyniku oddziaływania na siebie poszczególnych wykonawców, realizujących określone zadania, a więc współpraca, współpartnerstwo, możliwość udzielania sobie pomocy, łączenie zawodów i specjalności, pełnienie funkcji w zależności od kwalifikacji, zdolności, umiejętności oraz aktualnych możliwości każdego z uczestników pracy zespołowej, a także zbiorowa odpowiedzialność za rezultaty pracy.

Pracę zespołową podejmuje się z wyboru albo z konieczności. Z konieczności najczęściej wówczas, gdy starania pojedynczych osób nie doprowadzają do oczekiwanego rezultatu bądź, gdy rezultat ten byłby niewspółmierny z poniesionym wysiłkiem.

     Doświadczenia wynikające z praktyki kształtowania struktur pracy dowodzą, że praca zespołowa staje się obiektywną koniecznością, gdy:
- proces technologiczny ma charakter ciągły,
- trzeba zapewnić nieprzerwaną obsługę maszyn i urządzeń,
- trzeba wykonać więcej zadań jednorodnych,
- ma się do czynienia z dużą współzależnością realizowanych zadań,
- nie można rozdzielić zadań między indywidualnych wykonawców,
- występuje nierównomierne obciążenie pracą na stanowiskach roboczych,
- warunki pracy są szczególnie niebezpieczne [szerzej: 61, s. 36].

     Zespołowy system pracy jest stosowany prawie we wszystkich dziedzinach działalności jednostek gospodarczych. Wykorzystuje się go w sferze koncepcyjno-badawczej do tworzenia nowych rozwiązań (konstrukcyjnych, technologicznych, ekonomicznych) a także w sferze wdrożeń i w sferze produkcji. Zespoły tworzone w tych dziedzinach są oczywiście niejednakowe.

     W wielu przedsiębiorstwach pracujący w systemie zespołowym stanowią ponad 50 % ogółu zatrudnionych. W budownictwie taki system pracy, zwłaszcza w odniesieniu do procesów wykonawczych jest niemal powszechny.

3.4. Formy zespołowego działania - str. 32

     Praca zespołowa może występować w różnych formach i odmianach. Zależy to przede wszystkim od warunków istniejących w systemie pracy.
Najczęściej wyróżnia się dwie podstawowe formy:
- praca zespołowa oparta na specjalizacji różnorodnej,
- praca zespołowa oparta na jednorodnej specjalizacji.

Zespoły o różnorodnej specjalizacji grupują wykonawców o różnych zawodach i specjalnościach. Członkowie tych zespołów wykonują kolejne czynności, składające się na realizacje większego zadania (przedmiotu). Praca ich jest wzajemnie uzależniona. Łączy tych ludzi wspólnie obrabiany przedmiot, wspólnie wykonywane zadanie. Zespoły tego typu są najczęściej stosowane w liniowych formach organizacji pracy, w systemach potokowych, w gniazdach przedmiotowych. Zespoły robocze o jednorodnej specjalizacji powstają w wyniku połączenia osób dotychczas indywidualnie wykonujących równoległe czynności lub przedmioty, pracowników o jednakowych specjalnościach. W tych warunkach zespołom trudniej jest się identyfikować z produktem finalnym.

Wymienione formy organizacji pracy powszechnie stosowano w warunkach głębokiego podziału pracy, daleko posuniętej specjalizacji. Współcześnie jednak w systemach pracy zachodzą istotne zmiany warunków pracy. Notuje się szybki postęp w technice i technologii produkcji. Doskonaleniu poddaje się środki pracy, przedmioty pracy, metody ich wytwarzania. Zwiększają się wymagania kwalifikacyjne wobec wykonawców. Powstaje zapotrzebowanie na pracowników bardziej wykwalifikowanych i uniwersalnych. Wymaga się od nich umiejętności pracy na kilku wzajemnie powiązanych stanowiskach, łączenia zawodów, opanowania wielu czynności. Coraz częściej na stanowiskach bezpośrednio produkcyjnych w procesie wytwórczym zatrudnia się ludzi z wyższym wykształceniem.

Zmiany technicznych warunków przebiegu pracy, wzrost wymagań stawianych wykonawcom - wszystko to prowadzi do pojawienia się nowego typu pracownika, o pełniejszych kwalifikacjach i wyższych aspiracjach zawodowych, który podejmując decyzję o pracy, kieruje się nie tylko pobudkami materialnymi. Wzrost poziomu wykształcenia, kwalifikacji, rozbudził nowe potrzeby pracowników. Zaspokojenia tych potrzeb oczekują oni w podejmowanej przez siebie pracy. Pracownikowi o wyższych kwalifikacjach nie wystarcza już wykonywanie prostych, powtarzalnych czynności. Oczekuje on pracy strukturalnie bardziej złożonej, wzbogaconej o elementy decyzyjne, stwarzające możliwość samodzielnego planowania, organizowania i kontroli. Oczekuje on pracy pozbawionej negatywnych obciążeń psychofizycznych i społecznych.

Nowe zmienione warunki pracy wymagają nowych form organizacji pracy zespołowej. Praca w zespołach o tradycyjnym sposobie organizacji, sięgającym czasów Taylora i Forda, napotyka coraz więcej trudności, ogranicza ich efektywność. Dotychczasowe formy zespołowego działania musiały więc ulec modyfikacji. Stąd obok dotychczas funkcjonujących zespołów są tworzone zespoły robocze (zob. rys. 3.2):
- integrujące funkcje w układzie poziomym,
- integrujące funkcje w układzie pionowym,
- o strukturze macierzowej.

(...) Pojawiające się współcześnie formy zespołowego działania są tworzone w ten sposób, aby poszczególnym ich uczestnikom:
- dać możliwość wykonywania prac bardziej złożonych, o większej różnorodności i zmienności,
- umożliwić pełne wykorzystanie ich kwalifikacji zawodowych i uzdolnień,
- stworzyć warunki do wyzwolenia ich inwencji i inicjatywy, a przez to zwiększyć poczucie odpowiedzialności za wykonywaną pracę.

3.5. Mocne i słabe strony pracy zespołowej - str. 39

     Podstawową zaletą pracy zespołowej jest fakt, że działanie zespołowe pozwala uzyskiwać wyższe rezultaty, niż wynikałoby to z prostego sumowania pracy każdego z jej uczestników. Praca zespołowa zwiększa korzyści przypadające na jednego wykonawcę w stosunku do sytuacji, w której miałby on pracować sam.

     Mocną stroną zespołowej formy organizacji pracy jest możliwość dokonania w jej ramach korzystniejszego podziału pracy, możliwość wzajemnej pomocy, grupowego rozwiązywania pojawiających się w pracy problemów, a więc liczniejsze sposoby ujmowania problemu, łatwiejszy przepływ informacji i łatwiejsze komunikowanie się, lepszą wymianę doświadczeń, możliwość czerpania wzorów i uczenia się od innych, łatwiejsze pokonywanie różnic wynikających z indywidualnych postaw, możliwość podejmowania decyzji bardziej bezstronnych, wypracowanych i lepszych jakościowo.

    Można więc stwierdzić, że wdrożenie pracy zespołowej daje szansę osiągnięcia korzyści zarówno przedsiębiorstwu (przyczynia się do poprawienia jego efektywności ekonomicznej), jak i poszczególnym pracownikom podejmującym działania zespołowe.

     Praca zespołowa może przyczynić się do poprawienia efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa dzięki temu, że umożliwia:
- lepsze wykorzystanie środków trwałych i powierzchni produkcyjnej,
- lepsze wykorzystanie czasu pracy, łatwe wprowadzanie elastycznych modeli czasu pracy [27],
- skrócenie długości cyklu produkcyjnego,
- obniżkę pracochłonności czynności planistycznych, ewidencyjnych i kontrolnych (uproszczenie zarządzania przedsiębiorstwem),
- poprawę jakości pracy,
- wzrost wydajności pracy.

     Praca zespołowa, jak każde rozwiązanie organizacyjne, nie jest wolna od wad. Rozważając o jej pasywach, najczęściej zwraca się uwagę, że może prowadzić do konformizmu. Pragnienie, aby być dobrym członkiem zespołu i zyskać sobie akceptację, sprzyja wyciszaniu sporów i zgodzie, co nie zawsze musi sprzyjać właściwym rozstrzygnięciom i jakości podejmowanych decyzji.
W zespołach osoba o największych zdolnościach przekonywania, które w ogóle mogą się nie wiązać z umiejętnościami, może często wymuszać na pozostałych członkach przyjęcie określonej niesłusznej postawy.
     Praca w zespole wymusza rezygnację z własnego „ja”, prowadzi do rezygnacji z części własnych ambicji, skłonności, upodobań i przyzwyczajeń na rzecz norm i wzorów obowiązujących w zespole. Zespół z reguły potrzebuje więcej czasu niż pracujący indywidualnie na podjęcie decyzji.

     Bilansując mocne i słabe strony pracy zespołowej należy stwierdzić, że zdecydowanie przeważają te pierwsze. Ponadto zjawiskom, jakie mogą ujawniać się wskutek negatywnych stron pracy zespołowej, można zapobiegać lub osłabiać ich działanie przez wcześniejsze ich rozpoznanie

Uwagi. Czytelnikom proponuję przemyśleć, jak w przedsiębiorstwie przemysłowym zarządzanym tradycyjnie, wprowadzić nowoczesną skomputeryzowaną rachunkowość menedżerską, z nowoczesnym rachunkiem kosztów, z prawidłowo zorganizowaną informacją i z prawidłowym systemem planowania oraz "wczesnego ostrzegania"? Czy do tego potrzebny jest zespół? Jaki? Jakie kwalifikacje musi on posiadać jako całość? Jakie kwalifikacje i predyspozycje powinni posiadać jego poszczególni członkowie? Jaka jest rola naczelnego kierownictwa? Z.U.).

4. Organizacja pracy indywidualnej (Autor: Mirosław Barcewicz) - str. 43

     W swojej klasycznej postaci praca indywidualna [48, s. 55] związana jest z angażowaniem jednej osoby do wykonywania przez nią różnych czynności. Praca wykonywana indywidualnie niezależnie od jej formy organizacyjnej aby była efektywna, wymaga odpowiedniego zaplanowania i zorganizowania w czasie i przestrzeni. Miejscem jej wykonywania jest stanowisko pracy stanowiące wyodrębnioną część przestrzeni wraz z niezbędnymi zasobami (środki produkcji i ludzie). Aby racjonalnie wykorzystać biorące udział w procesie pracy zasoby, należy między innymi:
-   odpowiednio przygotować stanowisko do wykonania pracy,
-   odpowiednio rozmieścić zasoby na stanowisku pracy,
-   określić sposoby posługiwania się środkami pracy,
-   ustalić metody wykonania pracy,
-   ustalić zasady obsłsugiwania stanowiska pracy,
-   zapewnić stanowisku rytmiczność pracy,
-   kształtować warunki fizycznego środowiska pracy,
-   zbudować system motywujący ludzi do efektywnej pracy,
-   wbudować mechanizmy regulujące przebieg pracy.

4.1. Organizacja stanowiska pracy - str. 43

     Przez organizację stanowiska pracy można rozumieć sumę działań technicznych, organizacyjnych i ekonomicznych zmierzających do stworzenia racjonalnego połączenia siły roboczej i środków produkcji oraz zapewnienia pomyślnych warunków pracy dla człowieka.
     Projektowanie stanowiska pracy wiąże się z wyborem racjonalnej metody pracy, czyli z zaprojektowaniem sposobu wykonania poszczególnych operacji, czynności i ruchów. Wybór metody uzależniony jest w dużym stopniu od wyposażenia i przestrzennego urządzenia stanowiska.
     (...)

4.1.1. Stanowisko pracy: podstawowe pojęcia, klasyfikacja - str. 45

     Trudno znaleźć jednoznaczną definicję pojęcia „stanowiska pracy”. Jest ono wspólne dla wszelkiego rodzaju pracy, wszędzie tam, gdzie jest prowadzona celowa działalność, zmierzająca do uzyskania określonych efektów materialnych bądź niematerialnych. Konkretyzując to pojęcie, można powiedzieć, że stanowisko pracy jest najmniejszą, niepodzielną komórką organizacyjną, w której odbywa się praca ludzka urzeczywistniająca określoną część zróżnicowanego procesu pracy. Stanowi ono jednocześnie zasadniczy element struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, rozumianej jako układ komórek organizacyjnych i ich powiązań kooperacyjnych. W komórce takiej następuje organiczne zespolenie trzech podstawowych czynników procesu pracy, tj. wykonawców, środków pracy i przedmiotów pracy.
     (...)

4.1.2. Zasady organizacji indywidualnego stanowiska pracy   - str. 48

     Organizacja stanowiska pracy, czyli jego właściwe rozplanowanie, usytuowanie i wyposażenie, wymaga opracowania racjonalnej metody pracy. Wiąże się ona z badaniami nad:
1. pozycją, w jakiej wykonuje się największą część zadań,
2. zagospodarowaniem powierzchni stanowiska pracy,
3. narzędziami, jakimi pracownik będzie się posługiwał,
4. środowiskiem materialnym, w jakim praca przebiega.

     Pierwsze trzy z wymienionych są podstawowymi zagadnieniami w organizacji stanowiska pracy, natomiast zagadnienie środowiska materialnego pracy to domena ergonomii i przede wszystkim przez tę naukę są gruntownie omawiane.
     (...)

4.1.2.1. Pozycja przy pracy

     Pozycja przy pracy jest ściśle określona przez sposób rozplanowania przestrzeni działania, cechy antropometryczne pracownika i charakter wykonywanej pracy. (...)

4.1.2.2. Przestrzenna organizacja stanowiska pracy

     Zagospodarowanie roboczej przestrzeni stanowiska pracy w sposób ułatwiający przebieg pracy, zgodnie z ustaloną w wyniku badania metodą, z jednej strony jest konsekwencją rozplanowania przestrzeni otoczenia, a z drugiej wielu podstawowych czynników charakteryzujących daną prac
     (...)
.
4.1.2.3. Rozmieszczenie elementów rzeczowych na stanowisku pracy

     Integralną częścią stanowiska roboczego są jego elementy rzeczowe, na które składać się mogą: maszyny, urządzenia, narzędzia pracy, pojemniki na materiały i gotowe wyroby, krzesło, szafki i inne wyposażenie dostosowane do wykonywanych procesów pracy.
     (...)

4.2. Materialne środowisko pracy - str. 56

     Do materialnego środowiska pracy zalicza się: powietrze o określonym składzie fizycznym, ciśnieniu, temperaturze i ruchu; zanieczyszczenie powietrza (gazami, mgłami, dymami, parami, pyłami względnie mikroorganizmami); promieniowanie elektromagnetyczne (widzialne i niewidzialne); dźwięki, ultradźwięki; wstrząsy; prąd elektryczny; wszelkiego rodzaju substancje wchłaniane przez organizm człowieka.

     Istnieje wiele metod i środków zwalczania bądź minimalizowania oddziaływania tych szkodliwych czynników. Można je pogrupować według sposobów działania i stosowanych środków:
- likwidacja i osłabienie oddziaływującego czynnika u samego jego źródła,
- stosowanie różnego rodzaju środków tłumiących i izolujących czynnik od otoczenia,
- stosowanie środków ochrony osobistej.

4.2.1. Powietrze, zanieczyszczenie powietrza

     Działalność produkcyjna człowieka doprowadza do zmiany składu fizycznego powietrza². Do powietrza dostają się substancje, które mogą ujemnie oddziaływać na człowieka. Zanieczyszczenia powietrza mogą ujawnić się w postaci gazowej (CO₂, CO, SO₂ itd.), stałej (pyły), mikroorganizmów (wirusy, bakterie).
     (...)

4.2.2. Temperatura, wilgotność, ruch powietrza

     Temperatura, wilgotność i ruch powietrza określają mikroklimat. Właściwości mikroklimatu zależą w dużym stopniu od wzajemnego kształtowania się tych trzech czynników. (...)

4.2.3. Oświetlenie, barwy

     Najważniejszym elementem fizycznego środowiska pracy jest jakość oświetlenia, gdyż odgrywa ono doniosłą rolę w procesie pracy. (...)

4.2.4. Hałas na stanowisku pracy

     „Hałasem można określić każdy niepożądany dźwięk stanowiący przeszkodę w sprawnym wykonywaniu czynności, bądź też wywołujący uszkodzenia ustroju”[34].
     Hałas oddziaływać może dwukierunkowo:
     -   fizjologicznie,
     -   psychicznie.
     Skutkami fizjologicznego oddziaływania hałasu mogą być uszkodzenia organów słuchu, zmiany w działaniu układu krwionośnego. Psychiczne oddziaływanie hałasu na człowieka objawiać się może drażliwością, apatią, smutkiem, jak również zaburzeniami w centralnym układzie nerwowym.
     Działanie hałasu odbija się ujemnie na wydajności pracy...

4.2.5. Drgania i wstrząsy

     Przy obsłudze stanowiska roboczego czy wykonywaniu na nim pracy mogą występować drgania lub wstrząsy (zamierzone lub niepożądane) będące wynikiem wykonywanych przez narzędzia lub maszyny czynności. Mogą one w sposób szkodliwy działać na ustrój człowieka.

4.2.6. Promieniowanie elektromagnetyczne

    Z punktu widzenia działania na organizm człowieka rozróżnia się:
-   promieniowanie jonizujące: promieniowanie kosmiczne... i rentgenowskie,
-   promieniowanie pobudzające: promieniowanie nadfioletowe...
-   promieniowanie cieplne: światło widzialne... i promieniowanie podczerwone...
-   promieniowanie długofalowe: fale radiowe i telewizyjne..., fale radarowe..., promieniowanie prądu zmiennego...
    (...)

4.3. Kształtowanie treści pracy - str. 60

4.3.1. Treść pracy jako efekt podziału pracy - str. 60

    Trudno znaleźć definicję, która mówiłaby jednoznacznie czym jest treść pracy. Pojęcie treści pracy różnie jest formułowane i interpretowane, chociaż w zasadzie odnosi się do relacji jakie zachodzą pomiędzy wkładem pracy fizycznej i wysiłkiem umysłowym.
   Ch. Walker i R. Guest [180, s. 28] wprowadzili następujące kryteria klasyfikacji treści pracy:
- stopień mechanizacji,
- stopień powtarzalności operacji,
- minimum wymaganych kwalifikacji,
- zakres swobody przy wyborze technologii i instrumentów pracy,
- ilość pracy poświęconej na operacje fizyczne,
- ilość czasu przeznaczonego na operacje wymagające pracy umysłowej.

     Treść pracy według Kordaszewskiego [82, s. 21], to zbiór fizycznych i umysłowych działań oraz przedmiotów odpowiedzialności obowiązujących wykonawcę określonego rodzaju pracy.
K. Pawlikowska za treść pracy uważa... całokształt elementów, charakteryzujących rolę i rozwój osobowego czynnika procesu pracy pracownika; strukturę i zakres funkcji pracy pracownika, stopień wpływu na efektywność i jakość pracy, niezbędny poziom kwalifikacji zawodowych i wykształcenia.
Za elementy charakteryzujące treść uznano:
1. strukturę i stosunek obciążeń fizycznych i umysłowych,
2. różnorodność i zakres podejmowanych decyzji,
3. wymagania dotyczące wiedzy i umiejętności, jakimi powinien rozporządzać pracownik,
4. stopień wpływu wywieranego przez pracownika na efektywność i jakość pracy, czyli zakres jego odpowiedzialności [129, s. 11].

     Z przedstawionych określeń treści pracy można wnioskować, że podlegać ona może stopniowaniu. Zawartość jej może być bardzo bogata jak i bardzo uboga. Decydującym czynnikiem mającym na to wpływ jest obok rodzaju i charakteru wykonywanej pracy także zakres czynności, za którym kryje się podział pracy.
     (...)

4.3.2. Współczesne koncepcje podziału pracy - str. 63

     Zaliczyć do nich można: rotację pracy (job rotation), rozszerzenie zakresu zadań (job enlargement), wzbogacenie treści prac (job enrichment) oraz grupy autonomiczne ( autonoms groups).

Rotacja pracy

   Rotacja pracy wiąże się z systematycznym przechodzeniem od jednej czynności roboczej do drugiej. Zmienność ta realizowana być może w dwojaki sposób:
- przez zmianę operacji (stanowisk) z zachowaniem rodzaju roboty,
- przez zmianę czynności, tj. przejście od czynności bezpośrednio produkcyjnych do pomocniczych.
   Wprowadzenie zmiany umożliwia zmianę warunków środowiska fizycznego pracy, odejście na jakiś czas od tych czynności, które jednostronnie obciążają organizm, czy wymagają zwiększonego wysiłku fizycznego. Rotacja pracy może więc stanowić środek na pracę zrutynizowaną, monotonną, w jakimś stopniu przeciwdziałającą zmęczeniu psychicznemu.

Rozszerzenie zakresu zadań

    Polega ono na zwiększeniu liczby elementów składających się na jedno zadanie (operację), a tym samym ulega wydłużeniu czasu jego trwania (cykl operacji)

Wzbogacenie treści pracy

    Jeśli praca ma zaspokoić aspiracje pracownika, musi ona spełnić równocześnie następujące warunki [11, s. 34]:
- umożliwić wykonanie całego produktu (detalu, części),
- włączać do zadań czynności przygotowawcze i kontrolne,
- informować o wynikach,
- wprowadzać między kolejne stanowiska robocze stosunki typu klient – dostawca,
- pozostawiać swobodę w zakresie sposobu wykonywania zadania,
- wprowadzać nowy styl kierowania oparty na dialogu i uczestnictwie w podejmowaniu decyzji.

Grupy autonomiczne

     Praca w grupach autonomicznych charakterystyczna jest ze względu na łączenie w sobie cech wcześniej przedstawionych sposobów postępowania.
     Grupami autonomicznymi są: „... takie grupy pracowników, których funkcją jest przeprowadzenie pewnej liczby związanych ze sobą zadań, tworzących określoną całość w procesie produkcyjnym. (...)
     Warto zwrócić uwagę na to, że spośród przedstawionych sposobów humanizacji pracy największą innowacyjnością odznacza się wzbogacenie pracy i praca w grupach autonomicznych. Rotacja pracy i rozszerzanie pracy, aczkolwiek są pewnym postępem organizacyjnym w stosunku do rozwiązań wcześniejszych (tradycyjnych) nie wpływają jednak w znaczącym stopniu na sposób odczuwania pracy i jej treść.

5. Zasady organizacji pracy zespołowej (Autor: Zdzisław Jasiński) - str. 65

Jak stwierdziliśmy wcześniej, pracę zespołową wdraża się dla uzyskania efektów większych niż osiągnięto by w odniesieniu do tego samego zadania w działaniach indywidualnych. Praca zespołowa stwarza bowiem takie szanse, jednak nie gwarantuje tego automatycznie. To, czy zespół będzie pracował dobrze i przynosił spodziewane rezultaty, w dużej mierze zależy od tego, jak zostaną rozwiązane podstawowe problemy, jakie zostaną podjęte decyzje już na etapie organizacji (tworzenia) zespołu, a dotyczące między innymi wielkości, struktury powiązań zespołu itd. Zespół pracowniczy niezbyt starannie budowany jest mało efektywny. Dlatego też w tym rozdziale podejmiemy próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie: jak ten proces powinien wyglądać, jakich zasad należy w tym procesie przestrzegać, aby utworzony zespół mógł realizować wyznaczone cele i zadania na zakładanym poziomie ilościowym i jakościowym oraz w odpowiednim terminie bez większych kłopotów.
Kto przez swoje zachowanie wywołuje nieustanne tarcie we wspólnocie zespołu musi tę wspólnotę opuścić.*

* Piękne hasło! Czasami jednak racjonalniej by było – dla firmy/społeczeństwa ale niekoniecznie dla siebie –całą tą „wspólnotę” zmienić lub nawet „rozpędzić”.
     Anonimus

5.1. Zasada minimalnej liczby członków w zespole - str. 66

     Wpływ na rezultaty zespołów pracowniczych ma ich wielkość. Dotychczasowe badania związku między wielkością zespołu pracowniczego a jego funkcjonowaniem wykazują zazwyczaj przewagę małych zespołów nad dużymi³.

     W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę, że im większy zespół pracowniczy, tym większe zróżnicowanie pod względem osobowych i osobowościowych, pod względem przekonań i postaw światopoglądowych, społecznych, politycznych i moralnych. Trudniej i wolniej przebiegają w nim procesy tworzenia wzorów współżycia, współpracy kształtowania więzi oraz odpowiednich stosunków między członkami, członkami zespołu a jego kierownikiem i otoczeniem, a więc te, które określa się mianem procesów tworzących „świadomość zespołu” [47, s. 214].

     Duży zespół to większa liczba podwładnych, za nadzorowanie których odpowiedzialny jest kierownik.
Większa liczba podwładnych, rzadsze kontakty między kierownikiem i jego podwładnymi mogą odbić się szczególnie na przebiegu pracy w zespole, jej wynikach, zwłaszcza gdy zadania są ważne, złożone i realizowane w trudnych warunkach, a kwalifikacje i zdolności adaptacyjne pracowników do nowych sytuacji – niewielkie.
     W małych zespołach pracowniczych silniejsza jest motywacja. Oprócz materialnego motywowania ważną rolę mogą odegrać więzi interpersonalne, integracja. Silniejsza jest rola motywacyjna stosunków międzyludzkich [15, s. 16].

     W praktyce brak jest formuły pozwalającej jednoznacznie określić optymalną wielkość zespołu pracowniczego. Najczęściej uzależnia się ją od rodzaju pracy, charakteru realizowanych procesów, przestrzeni, na której ma działać, stosowanych środków łączności, poziomu kwalifikacji pracowników oraz cech osobowościowych kierownika [15, s. 163]. Jednocześnie przyjmuje się – biorąc pod uwagę powyższe rozwiązania – zasadę, że – w miarę możliwości – należy dążyć do tworzenia małych zespołów.

5.2. Zasada rezerwy kwalifikacyjnej - str. 68

Ważnym ogniwem w procesie organizacji pracy zespołowej jest dobór do tworzonego zespołu pracowniczego odpowiednich pod względem kwalifikacji ludzi. Punktem wyjścia w tych działaniach jest analiza struktury trudności pracy, analiza wymagań stawianych przez aktualne zadania zespołu [117, s.179].

W trakcie doboru ludzi do zespołu dochodzi do konfrontacji kwalifikacji kandydata z wymaganiami, jakie stawiają mu czekające na niego zadania.
W wyniku konfrontacji kwalifikacji kandydata do zespołu (Kp) z wymaganiami pracy (Wp) dochodzi zawsze do jednej z trzech następujących sytuacji:
- Kwalifikacje kandydata są niższe są niższe niż wymaga tego stopień trudności...
- Kwalifikacje kandydata są dostosowane do pracy...
- Kwalifikacje kandydata są wyższe niż wymaga tego oczekująca na niego praca...

(...)

W świetle przedstawionej oceny dla zespołów pracowniczych funkcjonujących w niestabilnych warunkach (zjawisko prawie powszechne) znaczenie ma tylko trzecia z omawianych sytuacji. Tylko w tych warunkach, skupiając członków z "nadwyżką" kwalifikacji, zespół może łatwo przystosować się do zmian techniczno-technologicznych, do zmian w sferze surowcowo-materiałowej, zmian będących konsekwencją w sferze zbytu, czy też łatwo pokonywać trudności mające swoje źródło w czynniku ludzkim. Dobierając ludzi do zespołu należy zatem zawsze dążyć do sytuacji , w której członkowie będą dysponować pewną rezerwą kwalifikacji.

5.3. Zasada perspektywy działania - str. 71

Rozpatrując proces doboru pracowników - w kontekście ich wpływu na późniejsze funkcjonowanie zespołu - analizowaliśmy go z punktu widzenia kierownika jako głównego organizatora pracy. Na proces ten powinniśmy spojrzeć również od strony kandydata do pracy w zespole. Sposób postrzegania przez niego tego procesu, trafność jego decyzji na tym etapie ma też niemały wpływ na późniejsze jego zachowania w zespole i postawy wobec pracy. Tu tkwią również źródła sukcesów i zagrożeń zespołu.
...
Im większa jest chęć uczestniczenia w zespole, tym łatwiejsze zazwyczaj akceptowanie obowiązujących w nim zasad i reguł, tym śmielej można oczekiwać, że współdziałanie kandydata z innymi członkami w zespole będzie lepsze, groźba konfliktów – znikoma. Udział w zespole wynikający z przekonania oznacza inną kulturę zachowania i odnoszenia się do współpracowników⁸.

Dla podjęcia właściwej decyzji koniecznie należy kandydatom przedstawić perspektywę działania. Należy określić misję zespołu (przyczyny, dla których tworzy się zespół) oraz szeroko zaprezentować jego cele działania i warunki ich osiągnięcia.
Misja zespołu, jego cele i uwarunkowania działań znane od początku organizatorowi pracy zespołowej powinny być także znane wszystkim kandydatom i członkom zespołu.

Znajomość perspektywy działania zespołu pozwala oczekiwać bądź emocji dodatnich (np. nadziei, radości, przyjemności), bądź emocji ujemnych (lęku, niepewności, innych przykrości) [98, s. 10], ułatwiając tym samym podjęcie decyzji.
A zatem im jaśniej, wyraźniej, bardziej zrozumiale i przekonywująco zostaną zaprezentowane cele zespołu, a sposób ich prezentacji będzie bardziej dostosowany do rzeczywistych, szeroko rozumianych kwalifikacji przyszłych członków, tym większa będzie szansa na uzyskanie lepszych efektów pracy.

⁸ Z tych powodów zespół powinien skupiać tylko takich ludzi, którzy mają wystarczające kwalifikacje do realizacji przyszłych zadań, reprezentują cechy osobowe przydatne w działaniach zespołowych, a spośród nich tylko takich, którzy wyrażają chęci do udziału w pracy zespołowej.

5.4. Zasada elastycznej bazy technicznej - str. 73

     Fakt, że większość zespołów pracowniczych funkcjonuje w niestabilnych warunkach, uzasadnia konieczność nadania im - już w trakcie ich organizacji - takiego kształtu, takich cech, które gwarantowałyby im odpowiednią zdolność adaptacyjną.
     W kształtowaniu zdolności adaptacyjnej zespołu – obok czynnika ludzkiego – niemałe znaczenie ma także baza techniczna...
     (...)

6. Normowanie procesów pracy (Autor: Mirosław Barcewicz) - str. 77

6.1. Pojęciowe i klasyfikacyjne zagadnienia norm pracy - str. 77

     Norma pracy jako wzorzec ilości pracy jest pojęciem o dużym stopniu ogólności, nie precyzującym ściśle jednostki miary, która umożliwiałaby ustalenie ilości niezbędnej do wykonania zadania produkcyjnego o zakładanej jakości. (...)

6.2. Podstawowe funkcje norm pracy - str. 81

     Z normami pracy, będącymi narzędziem jej organizowania, są związane pewne funkcje, których zupełne, ciągłe i konsekwentne spełnianie ma wpływ na przebieg procesu produkcyjnego (pracy) i uzyskiwane efekty jednostki gospodarczej.

6.2.1. Charakterystyka funkcji norm pracy – str. 81

     Autorzy publikacji o normowaniu pracy¹² wskazują różnorakie zadania norm pracy. Zadania te są formułowane bądź szczegółowo, bądź też w sposób ogólny.
     W wyniku analizy informacji pochodzących z literatury i grupowania ich według podobieństwa celów, jakie można osiągnąć dzięki normowaniu pracy, można wyróżnić następujące funkcje norm pracy:

- techniczną, dyscyplinującą pracę przez ciągłe konfrontowanie założonych parametrów technicznych, technologicznych i organizacyjnych z warunkami, w jakich przebiega normowany proces pracy,
- organizatorską, rozumianą jako wykorzystywanie norm w organizacji produkcji i pracy jednostek organizacyjnych,
- płacową, dotyczącą wynagradzania pracowników za wykonywaną pracę oraz stymulowania wydajności pracy dzięki bodźcowemu oddziaływaniu norm pracy, szczególnie w systemach pracy akordowej i dniówki premiowej,
- kosztową, gdzie normy pracy są jednym z elementów pozwalających na kalkulację kosztów, ustalanie kosztów normatywnych oraz kontrolę kosztów robocizny i kosztów wzorcowych wyrobów,
- zatrudnienia, tzn. zapotrzebowania na pracowników z punktu widzenia zarówno ich zawodów i specjalności, jak i potrzeb poszczególnych komórek produkcyjnych (organizacyjnych) przez bilansowanie pracochłonności wykonywanych zadań z funduszem efektywnym czasu pracy,
- oceny dotyczącej rozwoju technicznego oraz postępu organizacyjnego i ekonomicznego w przedsiębiorstwie,
- ustalania potrzeb w zakresie środków pracy (maszyn, urządzeń, pomocy warsztatowych).

     Wspólnym mianownikiem realizacji części zagadnień każdej z wymienionych funkcji norm jest znajomość pracochłonności robót przy wykonywaniu różnych wyrobów.

6.2.2. Zmiany w technice wytwarzania a funkcje norm pracy – str. 83

     W warunkach zastosowania nowoczesnej techniki dysponującej w pełni zautomatyzowanymi maszynami i urządzeniami oraz całymi odcinkami produkcyjnymi – następuje eliminacja człowieka z procesów jako bezpośredniego wykonawcy.
     (...)

6.2.3. Dziedziny wykorzystania norm pracy – str. 85

    Zadania, jakie pełnią normy czasu pracy, powodują, że wykorzystywane są one w wielu dziedzinach działalności gospodarczej przedsiębiorstwa (rys. 6.4).
     (...)

6.3. Obliczanie norm pracy - str. 86

     Podstawą obliczania norm pracy jest ustalona struktura (patrz rys. 6.3) elementów czasu objętych normą pracy. (...)

6.3.1. Zasady i metody normowania pracy – str. 87

     W praktyce normowania pracy ukształtowały się dwa główne kierunki metodyczne [18, s. 15], różniące się podstawowym założeniem przyjmowanego poziomu wydajności. Pierwszy z nich polega na ustalaniu norm pracy dostosowanych do indywidualnej wydajności poszczególnych pracowników.
     Drugi kierunek polega na dążeniu do ustalania norm pracy, których napięcie odpowiadałoby jednemu, wspólnemu poziomowi wydajności wzorcowej.
     (...)

6.3.2. Proces ustalania norm czasu pracy i jego struktura – str. 88

     Złożoność działań związanych z ustalaniem norm czasu pracy wynika z potrzeby uwzględnienia wszystkich wielkości i warunków, opisujących udział czynników produkcji oraz określa sposób postępowania. Sposób ten można przedstawić jako pewien logiczny ciąg następujących po sobie czynności. Czynności te można z kolei podzielić na trzy wyraźnie różniące się grupy. Kryteriami podziału będą: charakter poszczególnych czynności, czas trwania i znaczenie dla wyniku końcowego. Wydzielić więc można następujące grupy czynności:

Czynności przygotowawcze
1.   zapoznanie się z opisem procesu technologicznego, co stanowi podstawę wszelkich dalszych czynności zmierzających do ustalenia norm czasu pracy;
2 – 9. (...)

Czynności obliczeniowe
10 – 18.   (...)

Czynności związane ze stosowaniem norm pracy w produkcji
19 – 22.   (...)

6.4. Mierzenie czasu pracy - str. 92

     Konieczność badania i normowania procesów pracy zmusza do ich obserwowania i mierzenia czasu trwania. (...)
     Do podstawowych technik normowania pracy zaliczyć można
1. chronometraż,
2. fotografię dnia roboczego,
3. obserwacje migawkowe,
4. analizę ruchów elementarnych.

6.4.1 Chronometraż – str. 94

     Chronometraż jest techniką mierzenia powtarzalnych , wyróżnionych elementów pracy. Najczęściej służy do pomiaru elementów, których czas trwania nie przekracza kilku, rzadziej kilkunastu minut.
     (...)

6.4.2. Fotografia dnia roboczego – str. 97

     Fotografia czasu roboczego polega na obserwacji i pomiarach wszystkich rodzajów czasu roboczego, pracy i przerw, przeprowadzanych nieprzerwanie w ciągu ustalonego czasu. Czas przeprowadzenia jednej fotografii pokrywa się zwykle z okresem jednej zmiany roboczej.
     (...)

6.4.3. Obserwacje migawkowe – str. 99

     Podstawą obserwacji migawkowej są zasady statystyki matematycznej , która zjawiska zachodzące w pewnej zbiorowości pozwala poznać z dostateczną wiarygodnością na podstawie przeprowadzonych badań na próbce zbiorowości.
     (...)

6.4.4. Analiza ruchów elementarnych – str. 101

     Metoda analizy ruchów elementarnych zakłada, że każde działanie człowieka można rozłożyć na proste ruchy wykonywane przez jego korpus i kończyny oraz, że czas działania jest sumą czasów ruchów składających się na to działanie.
     (...)

6.5. Mierzenie pracy na stanowiskach nierobotniczych - str. 102

     Procesy pracy na stanowiskach nierobotniczych charakteryzują się pewnym podobieństwem w porównaniu z procesami pracy na stanowiskach robotniczych. Prace na stanowiskach nierobotniczych kojarzy się najczęściej wyłącznie z wysiłkiem umysłowym, pracą koncepcyjną, które4 trudno dają się wymierzyć. Trudności w pomiarze takiej pracy się również różnorodnością spraw o charakterze przypadkowym (nie planowanym) załatwianych przez pracowników biurowych oraz nieodpowiednimi systemami motywowania.
     Tego rodzaju obiegowe opinie funkcjonują w praktyce i hamują wprowadzenie normowania w pracach biurowych. Tymczasem...(...)
     (...)

6.6. Wskaźniki oceny norm pracy - str. 104

     Prawidłowo prowadzona polityka płac, spełnianie przez normy pracy funkcji organizatorskiej oraz metodologia normowania wymagają systematycznie prowadzonej analizy. Polegałaby ona na śledzeniu poziomu wykonania norm pracy, wprowadzaniu zmian stosownie do warunków technicznych, technologicznych i organizacyjnych realizacji procesów wytwórczych. Wynikiem prowadzonych badań byłyby wskaźniki dotyczące:
-   poziomu wykonania norm pracy,
- wykonalności norm pracy,
-   stopnia zaawansowania robót,
-   poziomu napięcia norm pracy,
-   średniej wartości norm pracy.
     (...)

7. Wartościowanie pracy (Autor: Ewa Tracz)

7.1. Pojęcie, przedmiot i zakres wartościowania pracy - str. 107

     Wartościowanie pracy jest dziedziną badania pracy. Jest procesem systematycznej analizy i oceny obiektywnej trudności konkretnych prac dla ustalenia ich hierarchii. Należy dodać, że w założeniu, hierarchia ta jest podstawą relatywizowania płac zasadniczych.
     W literaturze zwraca się uwagę [111, s. 202], że dla oceny pracy podstawowe znaczenie ma ocena wymogów związanych z pracą, służąca zaszeregowaniu, co z kolei umożliwia budowę taryfikatorów i tabel płac. Natomiast ocena efektów i ocena osobistych cech oraz zalet pracownika, mają charakter dopełniający.
Rzeczowa ocena wymagań pracy ma bowiem bardziej obiektywny charakter.

(...) Podsumowując można powiedzieć, iż konsekwencje przyjętego uprzednio pojęcia (istoty, przedmiotu i zakresu) wartościowania pracy są następujące:
- ocena obiektywnej trudności pracy ma charakter przedmiotowy i podmiotowy,
- przedmiotem oc3eny jest potencjalny (przeciętny) wykonawca, a nie konkretny pracownik,
- o wartości pracy stanowią również elementy stanowiska pracy,
- wartościowanie pracy jest procesem, oceną „jakości pracy”,
- warunki pracy wpływają na kształtowanie się obiektywnej trudności pracy,
- wartościowanie pracy jest subiektywne,
- wyniki wartościowania pracy zastosowane w sferze płacowej odnoszą się przede wszystkim do płacy zasadniczej [53, s. 59],
- model wartościowania pracy wiąże się ze strukturą płac,
- wartościowanie pracy wymaga właściwego normowania pracy,
- w ujęciu psychologicznym wartościowanie pracy może dawać wrażenie, że pracownicy są wynagradzani za obecność a nie za jakość swojego zachowania w pracy, ale z drugiej strony daje ono poczucie bezpieczeństwa (co przynosi efekty w dłuższym okresie) i poczucie „sprawiedliwości” co do wysokości płac,
- wartościowanie pracy dotyczy tylko subiektywnej trudności pracy – wymagań obiektywnych: dla pełnej oceny pracy konieczna jest ocena pozostałych elementów procesu pracy.

7.2. Funkcje wartościowania pracy - str. 110

Pierwsze metody wartościowania pracy zostały opracowane dla potrzeb płacowych¹⁵. Wraz z rozwojem przemysłu i przedsiębiorstw zaistniała konieczność określenia podstaw ustalania różnic płacowych co stało się przyczyną powstania całej rodziny metod wartościowania pracy. Pierwszą historyczną funkcją kwalifikowania pracy było więc hierarchizowanie płac dla potrzeb relacjonowania wynagrodzeń pracowników.

Metody wartościowania pracy rozwijały się i różnicowały coraz bardziej. Zaczęto dostrzegać możliwość szerszego wykorzystania wartościowania pracy nie tylko w obszarze płacowym. Szersze zastosowanie ewaluacji pracy jest obecnie ogólnie podobnie postrzegane (patrz ta. 7.1)
...
Podsumowując poglądy przytoczonych w tabeli 7.1 autorów¹⁶ można stwierdzić, iż wartościowanie może być wykorzystane kształtowania płac (nie tylko w przedsiębiorstwach), do doskonalenia organizacji pracy, warunków materialnego środowiska pracy, dla potrzeb racjonalizowania zatrudnienia i właściwej polityki osobowej oraz kształtowania odpowiednich stosunków międzyludzkich.

Zważywszy na powyższe, można przyjąć, przy założeniu zastosowania analitycznej lub analityczno-punktowej metody oceny, iż wartościowanie pracy może spełniać następujące funkcje:
- motywacyjną (płacową),
- personalną,
- organizacyjną,
- psychospołeczną.

Wartościowanie pracy umożliwia w miarę obiektywną ocenę wymagań pracy, a tym samym spełnianie motywacyjnej funkcji wynagrodzeń.
...
(...) Wartościowanie pracy spełnia szczególną rolę, znajduje się bowiem na pograniczu dwóch głównych funkcji zarządzania: funkcji organizowania i funkcji motywowania. Jest jednym z końcowych etapów organizowania i jednocześnie punktem wyjścia działań motywacyjnych.

7.3. Metody wartościowania pracy - str. 114

7.3.1. Rodzaje metod wartościowania pracy - str. 114

Nie opracowano dotychczas bezpośredniej kompleksowej metody oceny wymogów związanych z pracą. W zasadzie dokonuje się tej oceny przez szacowanie, właściwe wszystkim metodom oceny pracy. Zależnie od zakresu szczegółowości i techniki oceny wymogów, wyróżnia się zazwyczaj dwie grupy metod: sumaryczne i analityczne.

W metodach sumarycznych wartościowanie pracy jest dokonywane globalnie, pracę poddaje się ocenie jako całość bez wnikania w jej elementy składowe. Odbywa się ono na podstawie ogólnego, subiektywnego odczucia osób powołanych do przeprowadzenia ocen; nie dysponuje się sformalizowanymi argumentami uzasadniającymi prawidłowość oceny i zaszeregowania określonych prac. Nie można określić dlaczego i o ile dana praca jest np. bardziej złożona, uciążliwa, odpowiedzialna od innych. Dużą wadą metod sumarycznych jest ich mała przydatność dla potrzeb polityki personalnej.

Najbardziej rozpowszechnionymi metodami sumarycznymi są: metoda klasyfikacji według stopnia ważności, porównania parami, metoda sporządzania skali porównawczej, metoda klasyfikacji według kategorii zaszeregowania, metoda czasokresu zdobywania kwalifikacji zawodowych.

Wartościowanie metodami analitycznymi polega na wyodrębnieniu głównych cech jakościowych pracy - kryteriów (czynników) utrudnień, a następnie na ustalaniu łącznej wielkości wymagań związanych z daną pracą. Istnieją cztery podstawowe techniki wartościowania pracy: rangowanie, klasyfikowanie, techniki analityczno-punktowe, porównywania czynników.

Rangowanie jest najprostszą techniką wartościowania pracy [65, s. 131-132]. Jest ono również techniką najbardziej subiektywną. Hierarchię stanowisk ustala się przez porównywanie ze sobą kolejno wszystkich stanowisk, w sposób globalny, lub na podstawie poszczególnych czynników.

Punktem wyjścia w technice klasyfikacji jest ustalenie kategorii zaszeregowania stanowisk. Kategorie stanowisk są określone z góry i szczegółowo opisane z punktu widzenia wymagań pracy. Następnie na podstawie sporządzonych opisów, poszczególne stanowiska zalicza się do odpowiednich kategorii.

Technika porównywania czynników [14, s. 75-78] jest bardziej użyteczna, ale i bardziej złożona. Punktem wyjścia jest tutaj porównywanie tzw. „kluczowych stanowisk” w stosunku do innych stanowisk.

W podejściu analityczno-punktowym podstawą oceny jest pewien zestaw czynników, cech wymagań pracy. Kryteria te są zdefiniowane, opisane i skwantyfikowane. Każdemu z czynników przypisuje się pewne stopnie natężenia przejawiania się tego czynnika w pracy odzwierciedlone przez gradacje punktów.

W literaturze zachodniej [62, s. 63] oprócz metod sumarycznych i analitycznych wyróżnia się również grupę metod hybrydowych. Większość tych metod łączy jednoczesne stosowanie rangowania, klasyfikacji i oceny punktowej, a techniki ilościowe, przy zastosowaniu odpowiednich programów komputerowych, ułatwiają stosowanie płac porównywalnych z zewnętrznym rynkiem pracy.

7.3.2. Wybór metody i jej weryfikacja - str. 117

Określanie metody wartościowania pracy ma bardzo istotne znaczenie z punktu widzenia celów motywowania, kierunków wykorzystania wyników wartościowania pracy oraz sposobu ich wdrażania.

Wydaje się, że decyzja o przyjęciu konkretnej metody powinna zostać podjęta przez kierownictwo firmy z uwzględnieniem opinii komisji i konsultantów zewnętrznych. Nie ma jednak uniwersalnego i optymalnego rozwiązania.

Przy podejmowaniu decyzji należy wziąć pod uwagę:
- wielkość przedsiębiorstwa i liczbę jego różnych stanowisk pracy oraz specyfikę procesu pracy,
- cele motywowania i cele wprowadzania wartościowania pracy,
- dotychczasową tradycję relacjonowania płac,
- koszty wprowadzania wartościowania pracy przy zastosowaniu danej metody...
- konieczną szybkość w aplikacji metody.
- wymagania kwalifikacyjne stawiane komisji do spraw wartościowania pracy,
- Inne cechy poszczególnych metod.

Ważne jest również ustalenie zakresu wartościowania pracy.

Obecne tendencje ogólne wskazują na szersze stosowanie metod analityczno-punktowych i uniwersalnych, jednakże konkretne wybory powinny zależeć od specyfiki firmy.
(...)

7.3.3. Zasady doboru kryteriów wartościowania pracy - str. 118

Kwestia kryteriów oceny ma kluczowe znaczenie dla skutecznego i sprawnego wartościowania pracy. Istotne są tu szczególne problemy:
- doboru syntetycznych kryteriów oceny,
- doboru mierników oceny kryteriów – kryteriów analitycznych,
- kwantyfikacji kryteriów,
- przewidywanych kierunków zmian w treści pracy.

Dobór kryteriów jest sprawą dosyć skomplikowaną ze względu na to, że nie ma ścisłych, obiektywnych, "absolutnych" [4, s. 59] technik pozwalających dokonać jednoznacznie najlepszego ich wyboru. Stąd też istnieją dwa odmienne technicznie podejścia do tego problemu [15, s. 199].
1. kryteria i model wartościowania pracy wynikają z analizy pracy na konkretnych stanowiskach i z opinii samych pracowników (warunek akceptacji),
2. najpierw określa się kryteria wartościowania pracy i skale ich pomiaru oraz wagi kryteriów, a następnie poddaje się taki model weryfikacji praktycznej i – dopiero stosuje w praktyce.

Bez względu jednak na liczbę i charakter kryteria wartościowania pracy powinny być:
- łatwe do zdefiniowania,
- jednoznaczne,
- zrozumiałe dla pracowników,
- przejawiać się we wszystkich (lub przeważającej części) rodzajach stanowisk pracy,
- kompletne, odpowiednie do wartościowania,
- niezależne, w miarę rozłączne względem siebie,
- akceptowane przez większość pracowników.

Ustalenie ważności poszczególnych kryteriów jest z kolei jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów analitycznego wartościowania pracy. Duża różnorodność i zmienność stanowisk pracy wpływa na subiektywizm technik kwantyfikacji kryteriów.
(...)

7.4. Etapy procesu wartościowania pracy - str. 120

Właściwe prowadzenie procesu wartościowania pracy warunkuje jakość i sposób wykorzystania wyników tego procesu. Działania związane z przeprowadzaniem w przedsiębiorstwie kwalifikowania pracy przebiegają w określonych etapach. Ogólnie można je określić jako etapy [64, s. 183):
1. informacyjno-promocyjny,
2. organizacyjny,
3. analityczny,
4. oceniający,
5. kontrolny.

(...) Istotne znaczenie dla skuteczności działania ma kształt organizacyjny komisji do spraw wartościowania pracy. Liczebność i skład komisji kwalifikującej zależy od wielkości oraz specyfiki przedsiębiorstwa, a także od modelu wprowadzenia wartościowania pracy. Uczestnikami komisji powinni być ludzie mający szczególne cechy psychiczne i moralne (niezależność, obiektywność, odwaga, rzutkość etc.). Z doświadczeń praktycznych wynika również, że konieczne jest uczestnictwo przedstawiciela załogi, a warunkiem sine qua non wyboru członków komisji jest bardzo dobra znajomość przedsiębiorstwa, specyfiki jego procesu produkcji i pracy.

Opisane, wycenione i zweryfikowane karty opisu pracy mogą być wykorzystywane w przedsiębiorstwie nie tylko w dziedzinie płacowej, ale również w doborze, doskonaleniu i awansowaniu pracowników, doskonaleniu organizacji i warunków pracy, w rozwoju partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą.

Należy jeszcze raz podkreślić, iż odpowiednio przygotowany i realizowany system wartościowania pracy wpływa na postrzeganie przez pracowników systemu motywowania organizacji jako sprawiedliwego, co jest warunkiem skutecznego motywowania.

Wprowadzenie tego systemu nie jest jednak proste, wymaga czasu, wiedzy, zainwestowania pewnych środków finansowych i cierpliwości. Efekty ujawniają się bowiem po pewnym czasie.

8. Organizacja przebiegu procesu kadrowego

8.1. Dobór pracowników na stanowiska pracy - str. 125 (Autor: Alicja Smolbik-Jęczmień)

Jednym z podstawowych warunków powodzenia każdej organizacji jest pozyskanie odpowiedniej liczby pracowników o właściwych kwalifikacjach.

Problematyka prawidłowego doboru pracowników, w szerokim znaczeniu tego terminu, obejmuje cztery etapy:
1. Ustalenie zapotrzebowania na pracowników.
2. Rekrutację – tj. pozyskiwanie pracowników.
3. Selekcję – tzw. dobór sensu stricto¹⁸.
4. Adaptację – tj. wprowadzanie pracownika do pracy.

Jednakże bardzo często dobór utożsamiany jest z działaniami realizującymi, tj. rekrutacją, selekcją i wprowadzaniem do pracy, nie zaś z preparacją działania jaką jest planowanie potrzeb kadrowych.

8.1.1. Ustalenie zapotrzebowania na pracowników - str. 126

Punktem wyjścia w procesie doboru jest prawidłowe określenie zapotrzebowania na pracowników, tj. określenie ilu i jakich pracowników powinno być zatrudnionych w danym przedsiębiorstwie. Decyduje o tym kilka podstawowych czynników:
- poziom techniki i technologii,
- poziom organizacji wytwarzania,
- koszty pracy i koszty nowej technologii,
- dostępność czynników produkcji,
- warunki pracy i inne czynniki o charakterze socjalnym.

Przy danym programie produkcji są to podstawowe czynniki determinujące zapotrzebowanie na pracę. Ustalenie zapotrzebowania na pracowników można podzielić na dwie fazy:
- Faza pierwsza, tzw. prognostyczna obejmuje analizę celów przedsiębiorstwa i to zarówno bieżących jak i długookresowych. Następnie dokonuje się analizy wewnętrznych zasobów ludzkich. Wynikiem tej analizy jest określenie możliwości i szans wykorzystania własnych pracowników...
- Faza druga, tzw. programowo-realizacyjna obejmuje środowiska zewnętrznego, a więc sytuacji demograficznej i ekonomicznej, istniejących regulacji prawnych oraz charakterystykę rynku pracy. Na podstawie tej analizy uzyskuje się informacje o możliwościach i zagrożeniach w sferze pozyskania nowych pracowników.
Proces ustalania zapotrzebowania na pracowników przedstawiono na rysunku 8.1.
(...)

8.1.2. Rekrutacja pracowników - str. 127

     Przedstawiona w poprzednim punkcie analiza aktualnych i przyszłych potrzeb kadrowych w przedsiębiorstwie stanowi punkt wyjścia do określenia formy pozyskania pracowników. Stanowiska pracy, na które zamierza się dobrać pracowników, poddane są analizie, w wyniku której ustala się rodzaj wykonywanych czynności i wynikające z nich wymagania odnośnie cech osobowych i osobowościowych, fizycznych i intelektualnych kandydata.
     Przy opracowywaniu sposobu rekrutacji pracowników należy uwzględnić fakt, że wysoka wydajność i jakość pracy zależy przede wszystkim od umiejętności, wykształcenia, doświadczenia, motywacji do pracy, cech charakteru, postaw i warunków pracy, jakie stwarza przedsiębiorstwo [178, s. 97 – 100]. Często za najważniejsze kryterium doboru pracowników przyjmuje się kwalifikacje zawodowe, zapominając, że zdolności i umiejętności to tylko część tych cech pracownika, które należy uwzględnić. Ponadto zawsze istnieje możliwość podwyższenia kwalifikacji, natomiast osobowości pracownika nie da się zmienić* (należy o tym pamiętać). [* Ja bym nie stawiał sprawy aż tak kategorycznie. Faktem jest jedynie, że osobowość pracownika, szczególnie dojrzałego, zmienić na lepszą jest bardzo trudno; daleko trudniej niż podwyższyć jego kwalifikacje. Są jednak spore szanse doprowadzenia do tego, żeby, nawet wbrew sobie, przestrzegał ustalonych zasad. Anonimus].
     Innym, bardzo ważnym czynnikiem jest doświadczenie i staż pracy. Pozyskując pracownika doświadczonego i wykształconego, możemy być raczej pewni, że umie robić to, co do niego należy. Jednakże mogą być mniejsze szanse uzyskania od niego dobrych pomysłów, gdyż poza nielicznymi przypadkami doświadczenie i rutyna zawężają możliwości twórczego działania.
     Przyjmując pracownika należy przekonać się, czy posiada on odpowiednią motywację do pracy. Motywacja ta zależy częściowo od warunków, jakie stworzymy pracownikom oraz od organizacji pracy i wynagrodzenia, ale istotne są również motywy osobiste...

     Istnieją dwa rodzaje rekrutacji: szeroka i segmentowa [84, s. 59-61].
     Rekrutacja szeroka ... (...)
     Rekrutacja segmentowa ... (...)

Rekrutacja może mieć charakter sformalizowany (za pośrednictwem instytucji pośrednictwa pracy), niesformalizowany (bez takiego pośrednika) i częściowo sformalizowany.
(...)

8.1.3. Selekcja pracowników - str. 130

Proces selekcji najogólniej polega na zestawieniu i porównaniu cech kandydatów tj. podstawowych kategorii ocen psychologicznych (osobowości), umiejętności i wiedzy z różnych dziedzin z cechami i wymaganiami pracy (patrz rys. 8.2).

Wymagania stanowiska pracy określić można przez opis stanowiska pracy (kartę obowiązków służbowych, kartę zadań) lub za pomocą kryteriów doboru. Podstawowe informacje dotyczące wymagań stanowiskowych zawarte są w taryfikatorach kwalifikacyjno-płacowych : wymagania kwalifikacyjne określone poziomem i rodzajem ukończonej szkoły, długością stażu pracy oraz rozpiętością płac na stanowisku.

W procesie selekcji można wyróżnić następujące etapy [84, s. 64-66]:
- zapoznanie się z pisemną ofertą kandydata,
- wstępna rozmowa z kandydatem,
- weryfikacja informacji podanych przez kandydata,
- test i ostateczna rozmowa kwalifikacyjna z kandydatem,
- badania lekarskie,
- zatrudnienie wybranego kandydata.

Najczęściej wyróżnia się dwie główne metody doboru pracowników: otwartą i zamkniętą [100, s. 22-23]. Cechą różniącą je jest to, że w metodzie zamkniętej nie podaje się do publicznej wiadomości informacji o wakującym stanowisku, podczas gdy stanowi to podstawę metody otwartej.
     (...)

8.1.4. Wprowadzenie pracownika do pracy - str. 133

     Po dokonaniu selekcji i wyborze kandydata na stanowisko następnym krokiem jest wprowadzenie do pracy. Pierwszy kontakt z zakładem pracy kształtuje wyobrażenie pracownika o zakładzie, o ludziach w nim pracujących, o miejscu gdzie spędzi znaczną cześć swego życia. Zapoznanie nowo zatrudnionego pracownika ze środowiskiem pracy kształtuje jego nastawienie do celów, zadań i współpracowników, oraz postawy i zachowania w pracy. Najogólniej mówiąc, wprowadzenie do pracy obejmuje:
- udzielenie pracownikowi informacji określających zakres, metody, sposób kontroli i przekazywania pracy, prawa i obowiązki pracownika;
- wskazanie i udostępnienie środków do realizacji zadań;
- zapoznanie ze współpracownikami (gdyż w pierwszym okresie działa w sytuacji stresowej);
- udzielenie informacji o miejscu w strukturze organizacyjnej;
- zapoznanie pracownika z przełożonymi.
     (...)

8.2. Planowanie karier pracowniczych - str. 134 (Autor: Alicja Smolbik-Jęczmień)

8.2.1. Istota planowania karier - str. 134

    Planowanie karier pracowniczych stanowi bardzo istotny element organizacji przebiegu procesu kadrowego. W języku potocznym termin „kariera” używany jest albo w ujęciu negatywnym (przykładem jest tu określenie „karierowicz”), lub wyraźnie pozytywnym (robić błyskotliwą karierę). W teorii zarządzania można mówić p karierze w odniesieniu do każdego pracownika jest to bowiem sekwencja stanowisk pracy i zawodów, jakie pracownik zajmuje i wykonuje w całym okresie swojej aktywności zawodowej.
     Indywidualne planowanie karier [192, s. 492] jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cel lub cele profesjonalne (etapy kariery) i sposoby ich osiągnięcia.
     W praktyce organizacyjnej wyróżnia się trzy podejścia do rozwoju zawodowego pracowników [szerzej: 160, s.86-98; 192, s.491-492]. = (160) Smolbik-Jęczmień A. : Planowanie karier . W: Motywowanie w przedsiębiorstwie. Praca zb. pod red. Z.Jasińskiego. Placet. Warszawa 1998. (192) Zarządzanie. Teoria i Praktyka.. Pr. zb. pod red. K. Koźmiński, W. Piotrowski. PWN, Warszawa 1996

     Podejście „niewidzialnej ręki” - polega na całkowitej nieingerencji organizacji w plany rozwoju zawodowego pracowników. (...)
     Podejście „poszukiwania pereł” - zakłada, że w każdej organizacji istnieje pewna niewielka grupa osób, którymi należy się szczególnie zainteresować. (...)
     Podejście „planowania karier” - najbardziej nowoczesne i motywujące do pracy, polega na dążeniu do pogodzenia potrzeb i możliwości organizacji z indywidualnymi planami kariery pracowników.

Planowanie karier pracowniczych stanowi element i zarazem jeden z warunków racjonalnego gospodarowania zasobami ludzkimi.
Analiza karier pracowniczych dostarcza wielu informacji, cennych zarówno w momencie przyjmowania pracowników, jak i ustalenia polityki kadrowej wobec pracowników już zatrudnionych (awanse, planowanie siatki wynagrodzeń, przekwalifikowania, szkolenia zawodowe itp.

W literaturze przedmiotu wyróżnia się cztery główne typy kariery profesjonalnej [84, s. 100 – 103] = Kostera M.: Zarządzanie personelem. PWE, Warszawa 1997

Kariera menedżerska – polega na awansowaniu pracownika w górę hierarchii, rozszerzaniu zakresu jego uprawnień i odpowiedzialności, przekazanie większej władzy, kierowaniu zespołem pracowników. Celem zawodowym takiego pracownika jest najczęściej zdobycie wysokiej pozycji społecznej i związanego z nią prestiżu.

Kariera specjalisty – polega na rozwoju kwalifikacji i umiejętności pracownika w dziedzinie, która go szczególnie interesuje, inspiruje. Kariera specjalisty należy do typu kariery alternatywnej, która polega na stworzeniu hierarchii kwalifikacji, równolegle do istniejącej hierarchii służbowej. System kariery alternatywnej zbliżony jest do hierarchii tytułów naukowych stosowanych na wyższych uczelniach.

Kariera oparta na przedsiębiorczości – dotyczy jednostek twórczych, z dużą inicjatywą. Optymalnym typem kariery dla takich osób jest kariera pozioma z dużym zakresem samodzielności. Pracownik najczęściej awansuje „w bok” tj. z jednej jednostki organizacyjnej do drugiej. Posiada uprawnienia do znacznej swobody w działaniu i rozwiązywaniu problemów. Nie sprawdza się w pracy o dużym stopniu sformalizowania (sztywne przepisy i regulaminy).

Kariera oparta na autonomii – dotyczy to jednostek dążących do samodzielności. Nie interesują ich stanowiska kierownicze, ale też źle się czują jako podwładni. Ich celem jest „bycie sobie sterem, żeglarzem i okrętem”. Są to jednostki o bardzo dużym poczuciu osobistej odpowiedzialności.

Planowanie karier przynosi korzyści zarówno dla organizacji, jak i dla jej uczestników (pracowników)²¹, a mianowicie: wiąże pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz nadmierną płynnością pracowników, ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany pracodawcy oraz utrwala kulturę organizacyjną i zapotrzebowanie na odpowiednio wykwalifikowanych pracowników.

8.2.2. Etapy kariery - str. 136

W planowaniu karier należy uwzględnić etapy rozwoju w poszczególnych latach życia. Najbardziej popularną metodą analizy karier jest analiza pięciu etapów kariery według D.E. Supera (patrz rys. 8.3).
(...)
     Etap przygotowawczy tzw. wzrost – to okres zdobywania wykształcenia i kształtowania wyobrażeń na temat przyszłej kariery. Określane są cele, które przyszły pracownik chce osiągnąć, jego oczekiwania i wyobrażenia na temat własnych możliwości. Istotną cechą etapu przygotowawczego kariery jest nierealistyczny charakter ukształtowań orientacji zawodowych; prowadzi to często do rozczarowań i w znacznym stopniu determinuje przebieg dalszej kariery oraz wywiera wpływ na postawy wobec pracy i motywację do pracy.
     Wczesny etap kariery tzw. badanie, odkrywanie – stanowi bardzo ważny etap w życiu każdego człowieka. Obejmuje on okres poszukiwania pracy, podjęcia pierwszej pracy, zdobycia akceptacji w nowym środowisku, adaptacji zawodowej oraz pierwszych sukcesów lub niepowodzeń. W trakcie wczesnego etapu kariery dokonuje się ostateczna ocena własnych możliwości, a aspiracje zawodowe są bardziej realistyczne i silnie związane z pierwszymi doświadczeniami zawodowymi. Ponadto w okresie tym pracownik ma możliwości częstych zmian stanowisk pracy oraz ewentualnych awansów.
     Środkowy etap kariery tzw. otwarcie – to okres obejmujący lata 35- 50. W okresie tym znacznie zmniejsza się ilość możliwych awansów, na które może liczyć pracownik, pewne trudności stwarza przyswojenie nowych umiejętności zawodowych – następuje przejście z roli „ucznia” do roli „nauczyciela”. Niektórzy pracownicy zaczynają odczuwać zagrożenie ze strony młodych kolegów, słabną ich motywacje oraz wydajność pracy. Bardzo ważne jest na tym etapie, aby pracownik zaczął już identyfikować się ze swoją pozycją zawodową i zaakceptował ją.
     Późny etap kariery tzw. stagnacja – określany jest często „żniw”. Charakteryzuje się on bardzo małą możliwością zmiany stanowisk pracy a od pracowników nie oczekuje się już nabywania nowych umiejętności lecz stawia na ich bogate doświadczenie zawodowe.
     Schyłek kariery tzw. regres – stanowi bardzo trudny okres dla większości pracowników związany ze stopniowym wycofywaniem się z życia zawodowego, zmniejszaniem się zakresu uprawnień i odpowiedzialności. Stworzenie warunków sprzyjających przekazywaniu przez odchodzących pracowników ich cennych doświadczeń i umiejętności dla młodszych następców stanowi dla tej grupy pracowników duże źródło satysfakcji i zadowolenia z pracy. .
     W planowaniu karier pracowniczych może okazać się również pomocne uwzględnienie cyklu życia związanego z życiem rodzinnym (patrz tabela 8.1).

Nawiązując do cyklu życia rodzinnego i jego ograniczeń w robieniu kariery w Stanach Zjednoczonych rozwinął się tzw. ruch rodzicielski²². Głównym założeniem tego ruchu jest umożliwienie rodzicom pracującym zawodowo robienie kariery, ale w nieco wolniejszym tempie. Również pracodawcy wolą zaproponować drogę elastycznej kariery zawodowej i ruchome godziny pracy niż stracić cennych i wydajnych pracowników.

     Z punktu widzenia pracowników na szczególną uwagę zasługują trzy etapy w rozwoju kariery: okres wstępnego stażu pracy, środkowy etap kariery oraz okres przedemerytalny.
     Nowo przyjęci pracownicy rozpoczynają karierę wykonując określone zadania i zajmując różne stanowiska pracy. Doświadczenia wyniesione z tego pierwszego okresu pracy mogą mieć pozytywny lub negatywny wpływ na dalsze zachowanie się pracownika, jego stosunek i motywacje do pracy. (...)
     Bardzo istotne znaczenie ma przeciwdziałanie zjawisku stagnacji rozwoju zawodowego pracowników w wieku średnim. Po kilkunastu latach pracy wydajność zaczyna spadać, pracownicy przestają awansować i zaczynają odczuwać niekorzystne stany psychiczne. Zjawisko to określane jest często jako tzw. syndrom stagnacji [174, s.9]:
- pojawia się znudzenie i poczucie braku interesujących wyzwań,
- rośnie napięcie związane z poczuciem wyczerpania się możliwości awansu,
- powstaje świadomość zmniejszających się zdolności rozwoju kwalifikacji (uczenia się) i utrzymania wysokiej wydajności pracy,
- następuje obwinianie siebie lub organizacji za niepowodzenia (stagnację kariery), pojawia się postawa wycofania i/lub obrony dotychczas osiągniętej pozycji.
     Istnieje wiele sposobów przeciwdziałania skutkom syndromu stagnacyjnego, takich jak²³:
- tworzenie innych niż awanse możliwości odzyskania poczucia wartości np. przez przydział do zespołów zadaniowych, szkolenie i wprowadzanie do pracy nowych pracowników;
- zauważanie i docenianie osiągnięć pracownika nie tylko przez bezpośredniego przełożonego ale także przez kierownictwo wyższego szczebla;
- przydział zupełnie nowych zadań (ale nie przerastających możliwości pracownika);
- przesuniecie na równorzędne stanowisko, które wymaga nieco innych kompetencji, współpracy z nowym otoczeniem, niesie odmienne zadania;
- właściwie dobrany program doskonalenia zawodowego.

     Okres przedemerytalny - jest bardzo trudnym okresem dla pracowników przyzwyczajonych do dużej aktywności zawodowej. Istotnym problemem tego okresu, jest znaczne obniżenie wydajności pracy i zdolności do wykonywania zadań w sytuacjach stresowych. Jednakże jak wskazuje praktyka, pracownicy ci gdy są doceniani w firmie – szczególnie dotyczy to ich doświadczenia i umiejętności podejmowania decyzji – stają się równie wydajni i silnie motywowani jak pracownicy młodsi. W celu złagodzenia przejścia pracowników z okresu aktywności zawodowej do okresu emerytalnego stosuje się różnego rodzaju programy szkoleniowe i doradztwo zawodowe oraz stwarza się możliwości byłym pracownikom utrzymania kontaktu z firmą przez członkostwo w klubach seniora, spotkania w zakładach pracy itp.

8.2.3. Sposoby oddziaływania na kariery pracownicze - str. 140

     Punktem wyjścia w planowaniu karier pracowniczych jest identyfikacja dążeń, ambicji, osiągnięć, słabych i mocnych stron pracowników a następnie skonfrontowanie ich z przygotowaniem zawodowym i posiadanymi umiejętnościami. Po raz pierwszy cele zawodowe pracowników są uzgodnione z potrzebami organizacji w momencie ich przyjmowania do pracy. Kierowanie karierami pracowników wymaga inicjatywy i chęci samego pracownika do podążania ścieżkami kariery dostępnymi w organizacji. Firma działa tu na zasadzie katalizatora ułatwiającego realizację indywidualnych potrzeb i aspiracji pracowników.
     W praktyce gospodarczej stosowane są przede wszystkim takie sposoby oddziaływania na kariery pracownicze jak:
1. Upowszechnianie informacji na temat możliwości awansu lub zmiany stanowiska pracy.
Wśród najczęstszych sposobów propagowania takich informacji są między innymi: biuletyny organizacyjne, ogłoszenia czy też kalendarz kwalifikacji²⁵. Pełna informacja na ten temat umożliwia zdolnym i ambitnym pracownikom awans oraz pomaga dostosować oczekiwania do możliwości i potrzeb organizacji.
Pracownicy, którzy swą pracą udowodnili, że należy im się awans czują się bardzo sfrustrowani, kiedy zwalnia się lepsze stanowisko pracy i obejmuje je ktoś mniej wykwalifikowany, lub ktoś z zewnątrz organizacji. W niektórych firmach dominuje mit iż "karierę można zrobić, ale poza firmą". Awans niesprawiedliwy niszczy tzw. morale pracowników, odbiera chęć do pracy, inicjatywy i zaangażowania się w sprawy zakładu, blokuje dążenia zawodowe, wygasza inicjatywę, rodzi poczucie krzywdy, powoduje przygnębienie i frustrację, a także nasila dążenie do zmian pracy [131, s. 243].
2. Ustalenie i przeprowadzenie oceny ścieżki kariery.
Przez ścieżkę kariery rozumie się sekwencję kolejnych stanowisk pracy, jakie musi objąć jednostka, aby dojść do stanowiska zgodnego z jej aspiracjami (oczywiście sekwencja ta musi się mieścić w możliwościach firmy). Proces planowania kariery i ustalania jej ścieżki są ze sobą ściśle powiązane (patrz rys. 8.4).
(...)
     Tradycyjne ścieżki kariery podkreślają przesuwanie się w górę hierarchii , w ramach zawodu lub funkcji. Alternatywnym dla nich rozwiązaniem są nowoczesne ścieżki kariery, które przewidują większe możliwości przesunięć w różnych kierunkach i nie wyszczególniają w sposób sztywny okresów zatrudnienia na kolejnych stanowiskach, co ułatwia szybszy awans pracowników szczególnie uzdolnionych i działa bardzo motywująco. Przykład takiej elastycznej ścieżki kariery przedstawia rysunek 8.5.
(...)
     Wśród innych sposobów oddziaływania na kariery pracownicze wymienić należy:
- Doradztwo w zakresie planowania karier pracowniczych...
- Szkolenia zawodowe...
- Częste zmiany stanowisk pracy...
- Udzielanie długoterminowych urlopów w celu doskonalenia zawodowego...

Planowanie karier zakłada pełny rozwój oraz wszechstronne wykorzystanie umiejętności i zdolności pracowników. Należy zatem dążyć do takiego stanu, by czymś naturalnym stało się ujawnianie aspiracji do zajmowania wyższych stanowisk pracy aby sukces nie wyzwalał zawiści a termin kariera kojarzył się wyłącznie pozytywnie.

8.3. Szkolenie pracowników - str. 144 (Autor: Zofia Hasińska)

8.3.1. Wprowadzenie - str. 144

Rozwój zasobów pracy zyskuje obecnie coraz większe znaczenie. Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa staje się bowiem zdolność załogi do tworzenia innowacji oraz projektowania i wdrażania zmian strategicznych. Jednocześnie umożliwienie rozwoju zawodowego przynosi poprawę szans na rynku pracy i inne korzyści dla pracownika [20, s. 27].

Szeroko rozumiany rozwój zasobów pracy realizuje się zatem przez:
- różnorodne formy szkolenia poszerzające wiedzę, umiejętności i kształtujące zachowania pracowników,
- planowanie i realizację indywidualnych karier zawodowych.

Szkolenie zawodowe stanowi podstawowe narzędzie rozwoju kadr. Terminologia szkolenia nie jest ujednolicona. W niniejszym opracowaniu przyjmujemy, podobnie jak to czyni wielu autorów [46, s. 18; 136, s. 100], szerokie, zwyczajowo utrwalone rozumienie szkolenia, w którym mieszczą się przedsięwzięcia zróżnicowane pod względem zakresu przedmiotowego i podmiotowego. Można je podzielić na trzy rodzaje:
- w ramach adaptacji społeczno-zawodowej nowo przyjętego pracownika,
- na potrzeby wykonywania aktualnych i przyszłych zadań na obecnie zajmowanym stanowisku,
- przygotowujące do zmiany stanowiska lub zawodu (awansu, transferu lub przekwalifikowania).

Szkolenie kadr, jako coraz większa i ważniejsza inwestycja²⁶, wymaga systematycznego podejścia, na które składa się:
- określenie polityki szkolenia,
- identyfikacja potrzeb szkoleniowych,
- opracowanie i realizacja planu szkolenia,
- ocena efektywności działalności szkoleniowej.

8.3.2. Polityka szkolenia - str. 146

Określając kierunki polityki szkolenia można posłużyć się następującymi pytaniami:
- czy zaspokajamy bieżące potrzeby, czy też permanentnie podnosimy kwalifikacje pracowników?
- czy w działalności szkoleniowej kierujemy się jedynie względami przedsiębiorstwa, czy również aspiracjami i oczekiwaniami członków załogi?
- co chcemy przekazać pracownikom: nowe elementy wiedzy zawodowej, nawyki i sposoby postępowania, umiejętności posługiwania się nowymi narzędziami i procedurami czy kulturę organizacyjną?
- jakie grupy pracowników wymagają odrębnego podejścia i odmiennych ścieżek edukacyjnych?
- czy wydatki na szkolenia rozpatrujemy w krótko- czy długookresowym rachunku kosztów i wyników?
- jaki jest podział ról między służbą szkoleniową (w tym menedżera szkolenia) i kierownictwo liniowe?

Właściwe odpowiedzi na te pytania otrzymamy uwzględniając cele strategiczne przedsiębiorstwa, mocne i słabe strony zasobów ludzkich oraz szanse i zagrożenia w otoczeniu.

8.3.3. Identyfikacja potrzeb szkoleniowych - str. 147

     Koniecznym warunkiem opracowania wiarygodnego planu szkolenia i osiągnięcia zamierzonych efektów jest dobre rozpoznanie potrzeb szkoleniowych przedsiębiorstwa i poszczególnych pracowników. (...)
     Źródła identyfikacji potrzeb szkoleniowych stanowią:
(...)

8.3.4. Metody i techniki szkolenia - str. 148

     Analiza potrzeb szkoleniowych dostarcza niezbędnych informacji do opracowania planu szkolenia, który określa treść, metody, techniki i czas szkolenia, liczbę uczestników, podmioty szkolące i budżet działalności szkoleniowej.
     (...)
     Na podkreślenie zasługuje również koncepcja interdyscyplinarnego szkolenia uczestników programu, przynosząca wiele korzyści dla przedsiębiorstwa i pracowników. Dzięki takiemu szkoleniu pracownicy mają "globalne" spojrzenie na politykę firmy i łatwiej przystosowują się do nowych sytuacji. Sprzyja to konkurencyjności firmy i rozwojowi zawodowemu pracowników, którzy nie są ograniczeni koniecznością wykonywania ciągle tych samych zadań.*
     Metody i techniki szkolenia można podzielić na:
- realizowane na stanowisku pracy (bez odrywania od pracy) lub poza stanowiskiem pracy (z oderwaniem od pracy),
- wewnętrzne (z udziałem własnych „szkoleniowców”) lub zewnętrzne (z udziałem osób i instytucji edukacyjnych spoza przedsiębiorstwa), [często celowa jest aktywna współpraca sił własnych i zewnętrznych. Anonimus],
- aktywne lub pasywne,
- indywidualne lub grupowe.

(...)

*Uwagi: lepiej się także wtedy rozumieją - i współpracują - pracownicy o różnych specjalnościach, zatrudnieni w różnych działach itp. Najlepsze rezultaty zapewne daje szkolenie teoretyczno-praktyczne oparte na realiach konkretnej firmy. Prawdopodobnie napotka się jednak na zasadnicze problemy ze znalezieniem odpowiednio wszechstronnych i znających realia branżowe wykładowców i instruktorów. Z.U.

8.3.5. Polityka szkolenia - str. 152

     Po zakończeniu przedsięwzięcia szkoleniowego należy dokonać kompleksowej oceny efektywności zrealizowanego programu, wykorzystując następujące oceny cząstkowe:
- opinie uczestników na temat treści programu, stosowanych technik przekazu, materiałów szkoleniowych i organizacji zajęć oraz ich przydatności do pracy zawodowej, wraz z propozycjami podwyższenia jakości szkolenia,
- oceny wyników nauczania wydane przez wykładowców,
- oceny przez bezpośrednich przełożonych, dotyczące wykorzystania pozyskanych kwalifikacji i ich wpływu na indywidualne i zespołowe wyniki pracy oraz postawy i zachowania pracowników.

8.4. System ocen pracowniczych - str. 153

     Oceny pracowników polegają na porównaniu osiąganych przez nich efektów pracy, zachowań, a także posiadanych cech osobowościowych z założonymi wzorcami (normami) tych kryteriów oceny. Dokonuje ich każdy przełożony w ramach funkcji kontrolnej kierowania.
     Oceny pracownicze są jednym z podstawowych elementów kierowania ludźmi określonego mianem zarządzania zasobami ludzkimi (Human Resources Management). Są istotnym czynnikiem urzeczywistnienia strategii personalnej przedsiębiorstwa.
     Szczególne znaczenie w koncepcji Human Resources Management mają sformalizowane oceny pracownicze przeprowadzane według z góry ustalonych procedur i technik z wykorzystaniem arkuszy ocen.

Uwagi.
Każdy ocenia i jest ocenianym, a jednocześnie wszyscy intuicyjnie wyczuwają, że w wypowiadaniu swoich ocen lepiej zachować pewien umiar.
    Mam wątpliwości, czy sformalizowane systemy ocen sprawdzone w szkolnictwie, dające się również z powodzeniem stosować w niektórych zawodach i sytuacjach, można generalnie przenieść do zwykłych przeciętnych przedsiębiorstw i stosować w stosunku do zwykłych, przeciętnych dorosłych ludzi. Powodów do wątpliwości jest bardzo dużo. Nie chcę ich tu wymieniać.
Osobiście sądzę, że każdy zwierzchnik musi oceniać, ale powinien to robić elastycznie i życiowo. Natomiast podręczniki i instrukcje na temat systemu ocen pracowniczych, bez urazy autorów, są dobre ale tylko jako pewien model rozumowania, który pogłębia naszą wiedzę. Sami dla siebie możemy ten model nawet znacznie rozwinąć, dostosowując go do konkretnej sytuacji, ale, powtarzam: tylko dla siebie - żeby lepiej rozumieć. Natomiast na zewnątrz - trzeba tak jakoś bardziej dyplomatycznie i taktownie. Tak mi się przynajmniej wydaje. Z.U.

8.4.1. Cele ocen pracowniczych - str. 153 (Autor: Jan Budka)

     W realizowanym bieżąco procesie kadrowym oceny pracowników są w szczególności podstawą do:
- podejmowania decyzji personalnych,
- programowania rozwoju pracowników przedsiębiorstwa,
- ustalania przedsięwzięć dla doskonalenia przedsiębiorstwa.
    Decyzje personalne podejmowane w rezultacie oceny pracowników mogą dotyczyć:
- przyjęcia do pracy na podstawie cech osobowościowych kandydata,
- zwolnienia z pracy,
- awansowania,
- podwyższenia wynagrodzenia.

     Programowanie rozwoju pracowników na podstawie ocen polega na określeniu działań prowadzących do wzrostu kwalifikacji, umiejętności kierowniczych oraz nauczenia zachowań niezbędnych do efektywnej pracy.
     Program doskonalenia przedsiębiorstwa jest opracowywany na podstawie ocen pracowników wówczas, gdy wynika z nich, że niskie oceny są wynikiem niezależnych od ocenianych pracowników, tkwiących w ich otoczeniu przyczyn.

     Oceny pracownicze umożliwiają identyfikację stanu zasobów ludzkich przedsiębiorstwa (tj. ich mocnych i słabych stron). Dlatego też stanowią jedną z podstaw planowania zasobów ludzkich, lub szerzej rzecz ujmując - określenia strategii personalnej przedsiębiorstwa.

Uwagi: niemal krańcowo odmienne poglądy prezentują W. Edwards Deming i Tom Lambert.
Cytuję je pod poz. 14 „Prezentowanej literatury”
Anonimus

     Z realizacją powyższych zadań związane są cele motywacyjne systemu ocen pracowniczych. Wynikają one:
- uzależnienia gratyfikacji pracowników od wyników oceny,
- z wpływu kryteriów oceny pracowników na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa.
     Szczególne znaczenie dla pracowników ma zwłaszcza uzależnienie wynagrodzenia od rezultatów oceny. Ze względu na to, że sformalizowane oceny przeprowadzane są w znacznych odstępach czasu (1 - 2 razy w ciągu roku) od ich wyników uzależnia się przede wszystkim płacę zasadniczą.
    Ponadto istotne jest, że system ocen uświadamia pracownikowi od jakich efektów pracy, zachowań czy także cech osobowościowych zależy jego gratyfikacja, a w tym wynagrodzenie.
     Konsekwentne stosowanie ocen pracowniczych wpływa na stworzenie w przedsiębiorstwie kultury organizacyjnej o charakterze proefektywnościowym i proinnowacyjnym. Wynika to stąd, że w obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw postawy takie powinny być szczególnie wysoko oceniane. Ocena sformalizowana, a więc zapisana w dokumentacji osobowej pracownika ma szczególnie emocjonalny charakter. Stale powtarzana spowoduje, że postawy związane z kryteriami oceny staną się normami tworzącymi kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa.

Uwagi
Wydaje mi się, iż zachodzi tu nieporozumienie, polegające na przenoszeniu syndromu „profesor - student" czy „nauczyciel - uczeń", sprawdzającego się w szkolnictwie w stosunku do studentów i uczniów, do całkowicie odmiennych układów funkcjonujących w typowych przeciętnych przedsiębiorstwach. W typowych, przeciętnych przedsiębiorstwach i kwalifikacje „nie te" i cele „nie te" i podejście psychologiczne inne, czyli sformalizowany system zostanie normalnie zbiurokratyzowany, i najwyżej będzie się sprawdzał „jako motywowanie przez zastraszanie." Też skuteczne, do pewnego stopnia, ale to ma niewiele wspólnego z kulturą proefektywnościową i proinnowacyjną, natomiast bardziej sprzyja rozwojowi kultury „prosłużalczej", „dyplomacji", pozorowaniu.
     Nie wiem czemu W.E. Deming tak dobitnie odpowiedział słuchaczowi jego wykładu oburzonemu krytyką systemu ocen „czym mam zastąpić roczne oceny pracowników?” – „Chciałby się pan dowiedzieć, czy jest jakiś inny sposób na poniżanie pracowników?". Mogę się jedynie domyślać przyczyny.
     Przecież Deming mógł odpowiedzieć: „Sformalizowane oceny pracowników można zastąpić sfoemalizowanymi/niesformalizowanymi analizami procedur i metod pracy. Jeśli przy tym wyjdzie, że słabym ogniwem są pracownicy, trzeba postąpić odpowiednio: szkolić, przesuwać do odpowiedniejszej pracy, w ostateczności wymienić". Ba, ale oceniać pracowników może nawet ignorant, jeśli tylko ma władzę. Natomiast przy analizie procedur i dopiero na tym tle analizie postępowania ludzi - trzeba jednak sporo umieć.
Z.U.

8.4.2. Procedura opracowania systemu ocen - str. 155 (Autor: Jan Budka)

    Opracowanie systemu ocen pracowniczych jest przedsięwzięciem złożonym, w którym należy wyodrębnić kilka etapów.
     Obejmują one:
- wybór typu ocen,
- ustalenie schematu ocen,
- wybór techniki oceny,
- opracowanie arkuszy ocen pracowników,
- opracowanie instrukcji dla interpretacji kryteriów oceny,
- przeprowadzenie ocen próbnych…

Wybór typu ocen

    W literaturze i praktyce spotyka się trzy podstawowe typy ocen²⁸.
Są to oceny:
- cech osobowościowych,
- zachowań (tzw. cechy behawioralne),
- wyników (efektów) pracy.

     Oprócz nich wyodrębnić można ocenę mieszaną, to jest taką, która łączy elementy (cechy) wyżej wymienionych typów podstawowych.

     Cechy osobowościowe pracownika to przede wszystkim psychologiczne i fizyczne predyspozycje do wykonywania pracy na danym stanowisku. Do cech osobowościowych zalicza się na przykład: zdolności twórcze, interpersonalne, zdolności dostosowania się do zmian, odporność na stresy, kwalifikacje i inne.

     Oceny behawioralne uwzględniają kryteria zachowań ludzkich w procesach pracy, takich jak: przestrzeganie dyscypliny pracy, dyspozycyjność, niezawodność w działaniu, operatywność, inicjatywność, samodzielność i inne.
     Oceny osobowościowe i behawioralne są niezbędne dla uzyskania pełnego obrazu pracownika, chociaż są one zagrożone większym subiektywizmem niż oceny oparte na wynikach (efektach) pracy osoby ocenianej.

     Oceny których podstawą są wyniki pracy (tzw. oceny efektywnościowe) budzą z reguły mniej kontrowersji, gdyż bazują na bardziej wymiernych kryteriach.   Jednakże mogą być one uznane za podstawowy typ oceny tylko wówczas, gdy istnieje silna zależność między wynikami pracy osoby ocenianej, a jej wkładem pracy, zachowaniami i cechami osobowościowymi. Zależność ta jest w miarę silna na stanowiskach wykonawczych (robotniczych i nierobotniczych), natomiast słabnie na stanowiskach kierowniczych, szczególnie usytuowanych na wyższych szczeblach hierarchii organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Schemat ocen

Schemat obejmuje wykaz kryteriów oceny pracowników oraz ich udział w ogólnej punktacji. Kryteria oceny są ujęte w postaci kryteriów węzłowych oraz składających się na nie kryteriach szczegółowych. Schemat ocen może być zróżnicowany dla poszczególnych grup pracowniczych.
W tabeli 8.2 przedstawiono dla przykładu schemat ocen dla jednego z przedsiębiorstw, dla którego opracowano i wdrożono system ocen pracowniczych.
Opracowanie schematu ocen poprzedzone jest identyfikacją mocnych i słabych stron zasobów ludzkich w świetle celów działania przedsiębiorstwa oraz jego jednostek organizacyjnych.
(...)

Techniki oceny

Techniki (metody) oceny są obszernie omawiane w literaturze przedmiotu.
(...)
Duża liczba stosowanych metod utrudnia ich prezentację. Dlatego też w dalszej części podręcznika zdecydowano się przedstawić tylko metodę punktową i skalę klasyfikacyjną²⁹. Tym niemniej należy zwrócić uwagę na fakt, że wybór metody oceny ma istotne znaczenie dla motywacyjnego oddziaływania ocen na pracowników.
Od metody oceny pracowników zależy bowiem:
- atmosfera wśród pracowników wokół ocen, a więc ich nastawienie psychologiczne do ocen,
- możliwość obiektywnej oceny pracownika, a więc natężenia konfliktów na tle ocen.
(...)

Arkusz oceny pracownika

Ocenę pracownika przeprowadza się na specjalnie opracowanym arkuszu oceny, którego konstrukcja odpowiada przyjętej technice oceny³⁰.Przykład arkusza oceny opracowanego z wykorzystaniem techniki skal kwalifikacyjnych przedstawiono w załączniku 1.
Jest to technika najczęściej wykorzystywana w ocenach pracowniczych.
(...)

Interpretacja kryteriów oceny

Bardzo ważnym etapem opracowania systemu ocen jest ustalenie jednolitej interpretacji kryteriów oceny. Podstawą jest tu pisemna instrukcja , do której przestrzegania zobowiązani są wszyscy przełożeni dokonujący ocen.
(...)

Procedura przeprowadzania ocen

Aby oceny były przeprowadzane sprawnie, a także dla uniknięcia konfliktów na tle roli i kompetencji uczestników ocen niezbędne jest opracowanie procedury przeprowadzania ocen.
Określa ona przede wszystkim kolejne kroki (etapy) przeprowadzania ocen oraz osoby lub zespoły odpowiedzialne za ich realizację. Typowy zestaw kroków tworzących procedurę przeprowadzania ocen jest następujący:
(...)

Arkusz oceny kierowników zakładów (Załącznik 1) - str. 163
(...)

Fragment instrukcji dla identyfikacji kryteriów oceny pracowników (Załącznik nr 2) - str. 168
(...)

8.4.3. Uwarunkowania jakości ocen - str. 173 (Autor: Barbara Krzewska)

Przygotowanie prawidłowo działającego systemu ocen jest dość skomplikowane, praco- i czasochłonne. Wymaga bowiem przeprowadzenia wielu prac w trzech ściśle ze sobą powiązanych fazach: projektowania, wdrażania i wykorzystania systemu. Wszystkie fazy powinny być traktowane równorzędnie. Popełnienie błędu w którejkolwiek z nich może negatywnie wpłynąć na pozostałe, a w konsekwencji na funkcjonowanie systemu ocen pracowniczych jako całości [101].
Podstawowym wyznacznikiem jakości systemu oceniania jest specyfika danej jednostki organizacyjnej. Oznacza to konieczność tworzenia systemu ocen indywidualnie dla konkretnego przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem jego potrzeb, preferencji oraz specyficznej odrębności wynikającej z prowadzonej działalności czy wielkości.

Przegląd literatury tematu pozwala stwierdzić, że w rzeczywistości czynników determinujących jakość ocen jest o wiele więcej. Według T. Oleksyna [125, s. 40-58] – oprócz wspomnianych wielkości i rodzaju działalności firmy – można do nich zaliczyć:
- Cele strategiczne organizacji…
- Metodę zarządzania…
- Styl kierowania…
- Poziom kierowania…
- Poziom wymagań…
- Wiek pracowników…
- Kompetencje i autorytet oceniających…
- Tradycje…

Przedstawiona powyżej lista determinant jakości ocen pracowniczych nie jest oczywiście kompletna. Zawiera jednak najważniejsze czynniki…

Dokonywanie ocen pracowniczych dużo mówi o kulturze przedsiębiorstwa. Jeśli podczas oceniania pracowników uda się uniknąć tendencji stronniczych, rozmaitych napięć wewnętrznych, niesprawiedliwości czy braku zaangażowania, to można stwierdzić, że ocena spełniła swoją rolę.

(Uwagi.
Nawiązując do ostatniego zdania, osobiście wątpię, czy jest chociaż 5 - 10% przedsiębiorstw, w których sformalizowane oceny pracowników spełniają pozytywną rolę. Podkreślam, sformalizowane: przeważnie biurokratycznie, głupio, niekompetentnie, z nieznajomością psychiki, konkretnej pracy, stosunków w pracy itp. Dlaczego? I czy naprawdę w przeciętnej firmie można dobrze? – temat jest tak ogromny, i – wydaje mi się – tak oczywisty, że szczerze mówiąc, nie mam specjalnie ochoty go rozwijać.
Nawiasem mówiąc, oceny może by i miały sens, gdyby ktoś potrafił, w przeciętnych firmach, najpierw doprowadzić do obiektywnych ocen jakości zarządzania i kompetencji fachowych ich kierownictw, a potem dopiero stopniowo schodził w dół z dalszymi ocenami.
Przynajmniej byłby z tego pożytek.
Anonimus)

9. Czas pracy i jego organizacja (Autor: Wanda Kopertyńska)
9.1. Czas pracy jako kategoria prawna - str. 177

     Czas pracy należy do bardziej złożonych oraz społecznie i ekonomicznie doniosłych zagadnień prawa pracy. Jego prawna regulacja jest wciąż determinantą organizacji pracy, a jednocześnie wyznacza sferę chronionych interesów pracowniczych. Ustalenie optymalnej w danych warunkach społeczno-ekonomicznej dobowej i tygodniowej normy czasu pracy oraz elastycznych form gospodarowania nim, stanowić może stymulator wzrostu efektywności procesów pracy [146].
     Dotychczasowe kodeksowe unormowania dotyczące czasu pracy nie odpowiadały potrzebom nowoczesnych systemów organizacji pracy, wymogom techniki i technologii wytwarzania, a także konieczności zaspokojenia nowych lub zmodyfikowanych potrzeb jednostek lub grup społecznych.
     (...)
    Podsumowując stwierdzić należy, że zmieniony Kodeks Pracy, dopuszcza bardziej elastyczne gospodarowanie czasem pracy, co jest szczególnie istotne w aktualnych uwarunkowaniach gospodarczych.

9.2 Tradycyjny i elastyczny model czasu pracy - str. 178

     Istnieją dwa podstawowe modele organizacji czasu pracy:
- model tradycyjny,
- model elastyczny.

     Tradycyjny model czasu pracy zakłada, że technologia i organizacja pracy wymagają jednolitego uregulowania czasu pracy. Model ten opiera się na następujących zasadach [159]:
1. zasada jednolitości, co oznacza, że uregulowania czasu pracy w danym przedsiębiorstwie są jednolite dla wszystkich pracowników,
2. zasada punktualności, zgodnie z którą początek i koniec czasu pracy muszą być ściśle przestrzegane,
3. zasada autorytetu czasu według której pracownik nie ma możliwości wpływu na uregulowanie czasu pracy,
4. zasada tabu, oznacza niemożliwość rozpowszechniania alternatywnych uregulowań czasu pracy.

     W ostatnich latach warunki funkcjonowania przedsiębiorstw stają się coraz bardziej zmienne. Zaostrza się konkurencja, która powoduje, że coraz więcej przedsiębiorstw musi być zdolna do szybkiego reagowania na zmiany. Jednym ze sposobów zapewnienia tej zdolności jest stworzenie elastycznych zasobów przedsiębiorstwa. Z kolei jednym z zasobów, który powinien być kształtowany elastycznie jest czas pracy.
     Ważną cechą tej koncepcji jest to, że przy jej zastosowaniu można zaspokoić potrzeby przedsiębiorstwa i pogodzić interesy pracowników.
     (...)

9.3 Elastyczne formy organizacji czasu pracy - str. 181

     W literaturze przedmiotu [88; 158; 170] wskazuje się na istnienie wielu form organizacji czasu pracy w ramach elastycznego modelu czasu pracy. Formy te występują przy zachowaniu normalnego wymiaru czasu pracy, jak i przy niepełnym wymiarze.
    Ogólnie można podzielić je na:
1. elastyczne formy organizacji czasu pracy przy zachowaniu normalnego wymiaru czasu pracy:
- ruchomy czas pracy,
- skondensowany tydzień pracy (compressed work week),
- zmienne godziny rozpoczynania i kończenia pracy,
- praca zmianowa,
- systemy pracy w skali roku i wyrównywanie czasu pracy w tygodniu i roku.
2. elastyczne formy organizacji czasu pracy przy niepełnym wymiarze czasu pracy:
- indywidualny czas pracy pracownika (praca w niepełnym wymiarze),
- system pracy dzielonej (job sharing),
- system Kopovaza,
- czas pracy określony wymiarem zadań.

     (...) System Kopovaza
     Ta forma organizacji czasu pracy pochodzi z Francji i polega na tym, że pracodawca i pracownik w umowie o pracę określają jedynie ogólną sumę godzin pracy w danym okresie np. miesiącu, kwartale, roku.
     Faktyczne wykorzystanie czasu pracy pracownika zależy od potrzeb pracodawcy. Płaca pracownika jest z reguły ustalona na średnim (stałym) poziomie przez cały rok bez względu na przepracowany czas.

9.4. Innowacje w zakresie pracy biurowej - str. 185

     Do innowacji w zakresie organizacji czasu pracy zaliczyć należy również pracę w domu. Ta forma rozwija się głównie w Wielkiej Brytanii i Stanach Zjednoczonych. W USA, na przykład, przewiduje się, że w 2000 roku trzecia część pracy biurowej będzie wykonywana w domu.
     (...)

     Przedstawione innowacje w zakresie organizacji czasu pracy, w tym pracy biurowej mają zarówno zwolenników jak i przeciwników. W Stanach Zjednoczonych, na przykład wielu pracodawców przekonało się, że w czasach, kiedy każdy ma w domu komputer, telefon i modem, codzienne przyjeżdżanie do pracy staje się w przypadku pracowników umysłowych zbędnym anachronizmem. Uznają, że wielu fachowców może pracować w domu i przyjeżdżać do Biura w razie konieczności bądź też jednego ustalonego dnia tygodnia. Możliwości komunikacyjne współczesnych komputerów sprawiają, że wymiana informacji z innymi osobami odbywa się i tak w sposób identyczny jak w biurze [138...]
     Podsumowując podkreślić należy, że w krajach zachodnich dominuje zmienność, różnorodność i elastyczność stosowanych form organizacji czasu pracy. Zainteresowani w takiej elastyczności są szczególnie ludzie młodzi. Wolą oni nieregularne dni i godziny pracy, bo wygospodarowane w ten sposób dni wolne powiększają poczucie indywidualnej swobody.
     Polskie doświadczenia w tym zakresie są skromne i być może wprowadzenie nowych uregulowań prawnych znacznie zwiększy różnorodność stosowania nowych form organizacji czasu pracy.

10. Planowanie przebiegu pracy (Autor: Zdzisław Jasiński)

10.1. Cel i zakres planowania pracy - str. 187

     Planowanie przebiegu pracy to jedna z podstawowych czynności podejmowanych przez kierownika. Poprzedza ona konkretne działania jego podwładnych. Jest projektowaniem, swego rodzaju symulacją, tworzeniem modelu przebiegu przyszłych działań [Siegiel E.S., Shultz L.A., Ford B.R., Carney D.C. : Jak przygotować plan działania firmy. IPH, Kraków 199], w trakcie którego rozważa się ich mocne strony i rozpoznaje ich ewentualne wady. Planowanie pozwala uniknąć podejmowania w przyszłym działaniu czynności zbędnych, zapobiegać nadmiernym przerwom (szczególnie o charakterze organizacyjno-technicznym). Pozwala wyeliminować lub zminimalizować element zaskoczenia, rozpoznać zagrożenia i podjąć już wcześniej czynności o charakterze asekuracyjnym. Stwarza więc szansę aktywnego oddziaływania na proces pracy.
     Celem planowania pracy jest wyznaczenie przez kierownika dla jego podwładnych zadań i określenia sposobu ich realizacji.

10.2. Podział zadań - str. 188

     Pełny, z uwzględnieniem jego fazy końcowej, podział częściowego zadania produkcyjnego na zadania cząstkowe przedstawia rysunek 10.1 (...) – str. 189.
     O ile sam podział zadań na szereg cząstkowych jest działaniem niekwestionowanym, o tyle stopień tego podziału może wzbudzać kontrowersje. Pociąga bowiem za sobą skutki zarówno ekonomiczne, jak i psychospołeczne, których ocena nie jest jednoznaczna (patrz tabela 10.1. - str. 190). Z jednej strony stwarza możliwości do specjalizacji i korzystania z jej zalet, z drugiej natomiast może prowadzić do redukcji wartości osobowej pracowników wskutek obniżonych wymagań stawianych im przez pracę, utraty zdolności do przestawienia się na inny rodzaj pracy.
     To, że podział zadań będący koniecznością może stać się przyczyną powstających w pracy zjawisk zarówno pozytywnych jak i negatywnych, skłaniać powinno do przeprowadzenia tego procesu w sposób zapewniający najkorzystniejszą realizację zadań a jednocześnie odpowiadający aktualnym możliwościom pracowników, ich oczekiwaniom i pozwalającym, jak stwierdził A.W. Maslow "być tym, kim mogą być".

10.3. Kolejność realizacji zadań - str. 191

     Podział zadań na mniejsze elementy pracy jest jednocześnie kształtowaniem struktury ich procesów wykonawczych. (...)

10.4. Harmonogramy pracy - str. 193

     Mając ustalone zadania do wykonania, ukształtowaną strukturę ich procesów wykonawczych, wiedząc jaka jest najkorzystniejsza kolejność realizacji zadań, należy przystąpić do następnego etapu prac planistycznych tj. rozplanowania w czasie poszczególnych zadań i przypisania ich konkretnym pracownikom. Do tego celu można wykorzystać harmonogramy pracy. Stanowią one graficzny obraz przebiegu prac w czasie, przedstawiając terminy rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych zadań kolejnych ich etapów oraz wykonawców.
     (...)

11. Kontrola przebiegu pracy - str. 197 (Autor: Iwona Janiak)

     Proces przebiegu pracy obejmuje trzy podstawowe zagadnienia:
1. Wyróżnienie przedmiotów pracy, środków pracy oraz ludzi jako trzech grup czynników składających się na proces pracy,
2. Określenie optymalnego stopnia ich wzajemnej synchronizacji w przebiegu pracy,
3. Przeprowadzenie kontroli przebiegu pracy przez porównanie wielkości zaplanowanej z rzeczywistą; ocena otrzymanego wyniku i podjęcie działań pokontrolnych.
`
     Ostatni problem budzi najwięcej kontrowersji. Większość pracowników postrzega kontrolę jako sposób ograniczenia im wolności i swobody działania. Przeciwdziałanie tym zjawiskom jest o tyle trudne, że kontrola już w sensie samego pojęcia budzi negatywne odczucia. Trudno jednak wyobrazić sobie wykonanie jakiejkolwiek pracy całkowicie pozbawione kontroli. Kontrola obejmuje zarówno bieżący nadzór przebiegu pracy jak i końcowe porównanie planów z efektami prowadzące do ustalenia stopnia osiągnięcia zaplanowanych celów.

11.1. Pojęcie i znaczenie kontroli przebiegu pracy - str. 198

     Spośród wielu definicji kontroli warto podkreślić dwie z nich. Pierwsza definiuje kontrolę jako próbę odpowiedzi na pytanie: "Czy wynik przebiegu pracy zgodny jest z zamierzeniami i czy zastosowanie wszystkich środków i czynności generujących realizację celu było faktycznie konieczne? Druga definicja autorstwa Roberta J. Mocklera koncentruje się na najistotniejszych elementach kontroli (rys. 11.1).
(...)
     Analiza definicji kontroli Mocklera pozwala wyróżnić cztery etapy:
1. Ustanowienie norm i metod pomiaru
     (..).
2. Mierzenie wyników przebiegu pracy
    (...)
3. Porównanie ustalonych norm z aktualnymi wielkościami
    (...)
4. Ocena wyników przebiegu pracy i podjęcie działań regulacyjnych
    Działania zaradcze mogą dotyczyć nie tylko korekty powstałych odchyleń przez zmianę sposobu działania któregoś z etapów przebiegu pracy, korekta może polegać na przyjęciu całkowicie nowej normy.
    Podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa powinno być zawsze szukanie sposobów dochodzenia do zgodności realizacji z normami. Przerwanie procesu kontroli oznacza bierne oczekiwanie na nadchodzące niepowodzenie. Każdy "świadomy" kierownik sprawujący kontrolę powinien zadać sobie pytanie: "Czy dla niego celem planowania jest kontrola, czy celem kontroli jest umożliwienie mu realizacji planu? Szukając odpowiedzi na postawione pytanie warto zapamiętać dwie podstawowe zasady:
- Kontrola przebiegu pracy jest systematycznym podjętym w celu ustanowienia norm działania, porównania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnych, gdy jest to potrzebne by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań.
- Kontrola powinna mieć zawsze charakter pozytywny. Kiedy wyniki pracy nie odpowiadają normom, działania korygujące powinny być skierowane na identyfikację problemu a nie na szukanie winnego

(Uwagi: "Dajcie mi winnego. Winę ja już mu znajdę! Życiowe. Z.U.).

Syntetyczny model przebiegu procesu kontroli pracy przedstawia rysunek 11.3.(...).
Za kontrolę przebiegu pracy powinni odpowiedzialni być wszyscy kierownicy³⁴. Często powoływani są tzw. „kontrolerzy”, czyli wyspecjalizowane stanowiska kierownicze wspomagające menedżerów pierwszej linii w prowadzonej przez nich działalności kontrolnej [42, s. 589]. W praktyce ukształtowały się dwa rozwiązania funkcjonowania i roli kontrolerów . W zależności od miejsca powstania koncepcji można wyróżnić:
- kontrolę typu niemieckiego (kontroler jest jednostką struktury liniowej)
- kontrolę typu amerykańskiego (kontroler jest pracownikiem komórki sztabowej) [7, s. 146].

Rosnące znaczenie kontroli coraz częściej podkreśla konieczność włączenia do tego procesu pracowników wykonawczych. Dokonuje się to często przez wprowadzenie systemu samokontroli. Pracownicy obarczeni są nie tylko obowiązkiem wykonywania zadań, otrzymują też prawo kontroli własnej pracy. Daje im to możliwość korekty własnych błędów bez ingerencji przełożonego... (...)

Istnieje wiele czynników determinujących konieczność kontrolowania przebiegu pracy. Do najważniejszych z nich zaliczyć można (167. Stoner J.A.F. Wankel Ch.: Kierowanie. PWE, Warszawa 1992):

- Zmieniające się otoczenie
...
- Rosnącą złożoność procesu pracy
...
- Błędy pracowników
...
- Rosnącą potrzebę ponoszenia odpowiedzialności przez pracowników niższych szczebli na skutek delegowania im większych uprawnień
Nadrzędnym celem związanym z delegowaniem uprawnień jest zmniejszenie liczby kontroli podwładnych. (...) Przełożeni ze względu na ciążącą na nich odpowiedzialność nie mogą jednak całkowicie zrezygnować z obserwacji pracy "swoich" pracowników (Uwagi. Problem "ciążącej odpowiedzialności" można rozpatrywać w wielu aspektach: np. prawnym, ekonomicznym, organizacyjnym, moralnym, wydumanym. Czasami się to przeplata. Warto dobrze zdawać sobie z tego sprawę, i umieć ograniczyć się do spraw istotnych, oraz nie wywoływać niepotrzebnych zadrażnień. Z.U.).

- Minimalizację kosztów*
...
* Na marginesie: jeśli już koniecznie musimy się posługiwać terminem „minimalizacja kosztów”, warto jednak zawsze pamiętać, że faktycznie chodzi nam o „racjonalizację efektów”. Sprawa niby oczywista. Tam jednak, gdzie związki przyczynowo-skutkowe między nakładami a efektami nie są zbyt dobrze przeanalizowane, albo interesy sprzeczne, z tym dosłownym „minimalizowaniem kosztów” różnie może wychodzić.
Anonimus

     Przedstawione argumenty dowodzą, że kontrola powinna być niezbędnym elementem każdego procesu pracy. Powstaje jednak problem: do jakiego stopnia można kontrolować przebieg pracy, aby z jednej strony kontrola nie krępowała inicjatywy pracowników, z drugiej natomiast, nie utrudniała realizacji postawionych celów.
     Podstawowa zasad głosi, że nadmiar kontroli szkodzi, zagraża wolności osobistej pracowników, ogranicza swobodę działania, obniża efektywność ich pracy. Nie zawsze jednak ograniczenie kontroli ma pozytywne skutki. Niedostateczne instrumenty kontroli często prowadzą do marnotrawstwa zasobów, większego chaosu i obawy, czy współpracownik wywiąże się z zadania. Niepewność działania jeszcze bardziej ogranicza swobodę i samodzielność pracownika.
     (...)

11.2. Projektowanie systemu kontroli - str. 205

     Zaprojektowanie skutecznego systemu kontroli przebiegu pracy to zagadnienie bardzo złożone. W jaki sposób można podejść do powyższego problemu? Ilustrować to może następująca sytuacja.
     (...)
    Kluczowymi obszarami , które należy zdefiniować projektując system skutecznej kontroli przebiegu pracy są:
1. Umiejscowienie kontroli
     Spośród licznych kryteriów podziału procesu kontroli (tabela 11.1) jedno z nich, a mianowicie problem okresu objętego kontrolą zasługuje na szczególną uwagę.
     Kryterium to podkreśla umiejscowienie kontroli w czasie i wyróżnia [167, s. 462] (rys. 11.5):
-   kontrolę wstępną (prewencyjną) – ma za zadanie sprawdzić, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby, czy w określonym czasie będą one na określonym miejscu, w określonych rodzajach, ilości i jakości [73, s.25-36] Kontrola ta powinna wykazać istniejące braki i nakreślić potrzebę ich uzupełnienia³⁵.
-   kontrolę bieżącą (równoległą, selektywną) – następuje w trakcie procesu przetwarzania i oparta jest na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Poszczególne etapy wykonywanej pracy sprawdzane są w momencie ich wytwarzania. Im szybsza reakcja na pojawiające się odchylenie tym mniejsze straty z tytułu jego powstania. Głównym celeme zastosowania tego rodzaju kontroli jest minimalizacja liczby braków.
-   kontrolę końcową – polega ona na obserwacji produktów i pomiarze wyników po zakończeniu procesu przetwarzania. Ten etap kontroli stanowi podstawę do nagradzania i motywowania pracowników (np. premie pieniężne, nagrody materialne, awanse pionowe).

2. Rodzaj pomiarów
    Większość pomiarów kontrolnych zakłada sześć podstawowych rodzajów mierników [167, s.467]. Są one następujące:
-   analityczne ...
-   zewnętrzne ...
-   historyczne ...
-   techniczne ...
-   produkcyjne ...
-   subiektywne ...

3. Liczba pomiarów
     Zwiększenie ilości instrumentów kontrolnych ogranicza swobodę pracownika. Zamiast szukać bardziej efektywnych metod wykonywanej pracy pracownik będzie skupiał się na zadaniach najczęściej kontrolowanych... (...)

4. Częstotliwość pomiarów
Wskaźnik ten zależny jest od istoty kontrolowanego zadania. (...)

5. Ustalenie sieci informacyjnej i sprzężeń zwrotnych
(...)

11.3. Czynniki utrudniające kontrolę przebiegu pracy - str. 211

     W procesie ustalania i wdrażania kontroli przebiegu pracy często pojawia się wiele trudności. Związane są one przede wszystkim z:

1. Problemami ludzkich osobowości
Dotyczy to zarówno pracowników wykonawczych jak i ich przełożonych. Większość pracowników ocenia kontrolę bardzo krytycznie. Chcąc jej zapobiec zaczyna z nią walczyć. (...)

2. Niechęcią i odrzuceniem instrumentów kontroli
     Do podstawowych instrumentów kontroli przebiegu pracy zaliczyć można m.in.: dokumentację i jej obieg w procesie pracy, zasady i metody konfrontacji dowodów i sporządzania bilansów, badania naukowe, rachunek i analizę ekonomiczną, kontrolę techniczną produkcji i odbiór jakości, system informacji [66, s. 126-127]. Instrumenty kontroli mimo swojej różnorodności traktowane są często przez osoby kontrolowane jako niemierzalne, niesprawiedliwe i wzajemnie sprzeczne. (...) Jedną z metod przeciwdziałania takim zjawiskom jest wprowadzenie do systemu kontroli pracy tzw. zarządzania przez cele[167, s. 83 – 93]. Metoda ta stara się wykorzystać potencjał tkwiący w pracownikach przez umożliwienie im samodzielnego ustalania celów i kryteriów realizacji ich zadań. (...)

3. Pochopną, zbyt szybką oceną pojawiającego się problemu
Nie zawsze niedokładna informacja czy też pojedyncze odchylenie od wyznaczonej normy jest podstawą do uogólniania nieprawidłowości przebiegu całego procesu. Nie można jednak zignorować takiej informacji. Każde odchylenie, a szczególnie kiedy pojawia się ono w priorytetowym obszarze przebiegu pracy należy sprawdzić i wyjaśnić jego przyczyny...

4. Przewartościowaniem roli czynników łatwo mierzalnych kosztem parametrów, które trudno zmierzyć
Problem ten wynika z łatwości pomiaru tych pierwszych. Łatwiej ocenić wartość wskaźnika fluktuacji pracowników pomijając analizę czy zwalniają się pracownicy o niższych czy wyższych kwalifikacjach. Takie postrzeganie problemu może prowadzić do błędnych wniosków i zaprzeczać podstawowej zasadzie, że kontrola skuteczna jest tylko wtedy gdy skupia się na wielkościach kluczowych dla firmy. (na marginesie: przykład dotyczy raczej analizy niż kontroli. Często obie funkcje na siebie zachodzą. Anonimus).

5. Traktowaniem działań kontrolnych jako cele samego w sobie
Dzieje się tak, gdy dochodzi do powstania zjawiska hipertrofii czyli nadmiernie rozbudowanej kontroli, obejmującej swoim zasięgiem nawet najdrobniejsze elementy przebiegu pracy. Wtedy kontrola staje się podstawowym celem pracy bez względu na to czy przyczynia się do realizacji wyznaczonego celu nadrzędnego, czy też nie. Efektem takiego postępowania jest przestawienie celów i środków, a to oznacza nic innego jak biurokratyzację przebiegu pracy. Kontrola to środek a nie cel.

6. Nadmiernym podkreślaniem roli czynników krótkookresowych kosztem długookresowych
Wyniki krótkookresowe są podstawowym elementem budującym wynik długookresowy. Ich wzajemna zależność powinna być odzwierciedlona w sposobie ich pomiaru i oceny. Przypisanie sprawiedliwych priorytetów wynikom poszczególnych obszarów powinno mieć charakter motywujący. Często jednak tak się nie dzieje gdyż ustalenie miarodajnego parametru wiążącego efekty długofalowe z krótkofalowymi jest trudne do określenia. (...)

7. Nadmiernym kosztem
Zgodnie z podstawową zasadą ekonomii, że efekty powinny być wyższe niż poniesione koszty, cena kontroli nie może być wyższa aniżeli osiągane dzięki niej korzyści.

8. Niechęcią ponoszenia odpowiedzialności przez przełożonego za wyniki pracy jego podwładnych
Generalnie ludzie boją się przyjmować na siebie odpowiedzialność. Dzieje się tak szczególnie wtedy jeśli mają być oceniani ludzi, którym do końca nie ufają. Wprowadzenie obowiązku kontroli przebiegu pracy jeszcze bardziej podkreśla wagę takiej odpowiedzialności.

12. Wynagrodzenie za pracę (Autorzy: pkt. 12.1, 12.2 i 12.3 - Wanda Kopertyńska, pkt. 12.4. i 12.5. - Jan Budka)

12.1. Płaca i jej funkcje - str. 215

     Szczególne miejsce w systemie motywowania zajmują wynagrodzenia. Pojęcie wynagrodzenia, mimo że jest powszechnie używane nie jest jednak jednoznaczne. W węższym znaczeniu może ono oznaczać płacę, w szerszym zaś może obejmować zarówno płace, jak i inne pozapłacowe korzyści.
     Według A. Pocztowskiego [136] pod pojęciem wynagrodzenia rozumiemy ekwiwalent pieniężny otrzymywany przez pracownika za wykonywaną pracę, obejmujący ogół płacowych i pozapłacowych korzyści materialnych, których zakres wynika ze stosunku pracy oraz odpowiednich przepisów prawa.
     Płace pełnią wiele funkcji. W tradycyjnym ujęciu wymienia się cztery funkcje: dochodowa, kosztowa, motywacyjna (bodźcowa), społeczna.
Funkcja dochodowa wiąże się z tym, że wynagrodzenie stanowi istotny składnik dochodów uzyskiwanych przez poszczególne osoby i większą część społeczeństwa. Determinuje więc ono możliwość nabywania pożądanych dóbr służących zaspokajaniu rozmaitych potrzeb ludzi.
     Wynagrodzenia są podstawowym wydatkiem firmy na rzecz jej pracowników, stąd też są istotnym elementem kosztów działalności. Dlatego też w istotny sposób decydują o poziomie cen wyrobów i usług, a tym samym konkurencyjności firmy.
     Wynagrodzenie jest rodzajem nagrody otrzymywanej przez pracownika za wykonywaną pracę, pełniąc tym samym funkcję bodźcową, tj. motywującą pracowników do zachowań oczekiwanych przez zatrudniającą ich organizację.
     Zadowolenie z otrzymywanego wynagrodzenia pozytywnie wpływa na ograniczenie niepożądanych zjawisk, takich jak: absencja, fluktuacja fachowców, konflikty czy strajki. Stąd też wynika społeczna funkcja płac.

     Nieco inne podejście do funkcji płac prezentują autorzy [63], którzy uznają, że ujęcie tradycyjne nie odpowiada współczesnym warunkom gospodarki rynkowej. Zdaniem M. Juchnowicza [63] przy precyzowaniu funkcji płac należy zwrócić uwagę na sfery ich oddziaływania. Płace mają zupełnie inne funkcje do spełnienia wówczas, gdy patrzymy na nie z punktu widzenia pracownika, a inne z punktu widzenia pracodawcy, a jeszcze inne z punktu widzenia państwa i społeczeństwa.
     Z punktu widzenia oddziaływania płac na pracownika wyodrębnia się funkcje [63]: dochodową, stratyfikacyjną, motywacyjną, partycypacyjną.

     Zaproponowana klasyfikacja i kolejność funkcji wynikają ze znaczenia płac dla jednostki. O ważności płacy decyduje nie tylko jej instrumentalny charakter wobec potrzeb egzystencji człowieka (fizjologicznych oraz bezpieczeństwa materialnego), lecz także fakt, że jest ona środkiem zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu, to jest społecznych, uznania, autonomii, samorealizacji
     Funkcja dochodowa w tym podejściu jest rozumiana następująco. Płace winny zaspokajać potrzeby pracownika i członków rodziny pozostających na jego utrzymaniu, zarówno te, które związane są z koniecznością odtworzenia zdolności do pracy, jak i służące rozwojowi osobowości. Potrzeby muszą być traktowane dynamicznie jako warunek poprawy standardu życiowego i awansu społecznego.
     Wyodrębnienie funkcji stratyfikacyjnej zwraca uwagę na niedocenianie dotychczas znaczenia płac dla określenia pozycji społecznej, prestiżu oraz poczuciu ważności i użyteczności społecznej jednostki.
     W realizacji funkcji motywacyjnej istotne są cztery kwestie:
1. System płac powinien stwarzać warunki, w których działania służące realizacji otrzymanego zadania są dla pracowników atrakcyjne ze względu na możliwość uzyskania cenionych przez nich wartości.
2. Postawy pracownika zależą od trzech czynników:
    - oceny, w jakim stopniu zaspokajają jego potrzeby,
    - jak spełnione jest poczucie należnej kwoty wynagradzania,
    - czy relacje płac i nakładów pracy porównywane z innymi są sprawiedliwe.
Możliwości motywacyjne płac zależą więc od względnego stosunku poziomu płac do aktualnej stopy życiowej społeczeństwa.
3. Po wykonaniu pracy, pod wpływem różnych czynników, np. samooceny, doświadczenia, obserwacji tego, co się dzieje na rynku pracy, kształtuje się poczucie należnej kwoty wynagrodzeń. Jest ono konfrontowane z wartością osiągniętą i w wyniku tego porównania pojawia się uczucie zadowolenia lub wrażenie "niedowartościowania". Negatywne konsekwencje dla motywacyjnego oddziaływania płac ma również sytuacja, gdy poziom płac "przerasta" ukształtowaną wielkość i strukturę potrzeb danego pracownika. Powstaje wówczas przesadne mniemanie o wartości swej pracy i miejscu w społeczeństwie, co może mieć zły wpływ na jakość pracy, poziom dyscypliny i morale pracownika.
4. Kolejny warunek motywacyjnego oddziaływania płac wywodzi się z teorii słuszności J.S. Adamsa. Płaca uważana jest za sprawiedliwą tylko wówczas, gdy stosunek nakładów jednostki (tzn. kwalifikacji, wysiłku, odpowiedzialności) do korzyści tejże jednostki ... jest równoznaczny z dokonaną przez nią oceną takich relacji w przyjętej grupie porównawczej.

     Tradycyjna klasyfikacja funkcji płac nie uwzględnia tych aspektów, które wiążą się z udziałem pracowników we współzarządzaniu zakładem pracy. Rozwiązania systemu płac wiążące indywidualne płace z wynikami zespołu pracowniczego i firmy mają nie tylko duże znaczenie motywacyjne, lecz także są sposobem na uspołecznienie, upodmiotowienie naszego społeczeństwa.
     Dla realizacji wymienionych wyżej funkcji niezbędne jest zbudowanie w każdej firmie (organizacji) odpowiedniego systemu wynagradzania oraz prowadzenia właściwej polityki płacowej.

Uwagi. Dla wyciągnięcia wniosków na przyszłość warto wnikliwie przeanalizować: dlaczego idea współzarządzania zawiodła w socjalizmie. Wg mnie zwalanie wszystkiego na uwarunkowania polityczne, jest uproszczeniem. Uwaga ogólna, nie do prezentowanej książki. Z.U.

12.2. System płac - str. 218

     System płac stanowi określony układ elementów płacowych, składający się z zasad, czasu, przepisów oraz metod, środków i form służących do określania płacy, mający na celu realizację założonych celów polityki płac.
     System płac określa:
- składniki wynagrodzenia,
- zasady kształtowania (ustalania) poszczególnych składników wynagrodzenia,
- formy płac,
- taryfikatory i tabele płac.

12.2.1. Składniki wynagrodzenia - str. 218

     Składniki wynagrodzenia tworzą wewnętrzną strukturę płacy, a ich dobór ma istotne znaczenie. Mając na względzie zasady skutecznego motywowania S. Borkowska formułuje następujące zalecenia w zakresie kształtowania wewnętrznej struktury płac [1]:
1. Uczyń wewnętrzną strukturę płac tak prostą i przejrzystą, jak tylko to możliwe. Przestrzeganie tej zasady jest nader istotne, ponieważ:
     - prostota i zrozumiałość systemu jest elementarnym warunkiem motywowania płacowego,
     - duża liczba składników wynagrodzeń, nie tylko komplikuje system, ale przy ograniczonej puli środków na wynagrodzenia, powoduje rozdrobnienie płac i osłabienie poszczególnych składników.
2. Każdy składnik musi służyć realizacji jasno określonego celu (zadania), który uzasadnia jego powołanie do życia. Jeśli go należycie lub w ogóle nie spełnia, wówczas trzeba go wycofać. .
3. Należy zadbać o ścisłość powiązań każdego składnika płac z pracą i jej efektami. Płaca nie jest bowiem świadczeniem.
     (...)

12.2.2. Zasady kształtowania składników wynagrodzenia - str. 219

     Zasady kształtowania składników wynagrodzenia, które mają związek z pracą , tj. płaca zasadnicza i premia, omówione zostały w oddzielnych rozdziałach. W grupie pozostałych składników wynagrodzenia, najliczniejszą grupę stanowią składniki gwarantowane prawem. Wprawdzie Kodeks Pracy określa zasady kształtowania tych składników, to jednak praktyka gospodarcza może przyjąć bardziej korzystne zasady ich kształtowania.
     (...)

12.2.3. Taryfikatory i tabele płac - str. 221

     Podstawą zaszeregowania stanowiska pracy do odpowiedniej kategorii poziomu wynagrodzenia zasadniczego stanowią taryfikatory i tabele płac. W praktyce stosuje się taryfikatory kwalifikacyjne i taryfikatory prac, robót.
     Taryfikator kwalifikacyjny określa:
1. kategorie zaszeregowania stanowisk występujących w firmie,
2. wymagania kwalifikacyjne niezbędne na poszczególnych stanowiskach pracy.
   (...)

12.3. Polityka płacowa - str. 223

     Ważnym zagadnieniem z punktu widzenia realizacji funkcji płac jest polityka płacowa. Do podstawowych zadań tej polityki w przedsiębiorstwie należy:
1. kształtowanie środków na wynagrodzenia,
2. rozdział tych składników między:
       - poszczególne składniki wynagrodzenia,
       - komórki organizacyjne,
       - pracowników.

12.3.1 Kształtowanie środków na wynagrodzenia - str. 223

     Przejście do gospodarki rynkowej i uwolnienie od popiwkowych i neopopiwkowych ustaleń wielkości środków na wynagrodzenia, dało szansę kształtowania poziomu środków stosownie do potrzeb i możliwości firmy. (...)

12.3.2. Podział środków na wynagrodzenia - str. 225

     (...) Kształtowanie środków na ruchomą część wynagrodzenia dla poszczególnych komórek organizacyjnych, zależy od przyjętych zasad premiowania. Zasady te powinny być zróżnicowane dla poszczególnych grup pracowników. W komórkach marketingowo-handlowych, na przykład, część ruchomą stanowić może prowizja naliczana od wyniku, którym jest przychód ze sprzedaży. *

*Proponuję zapoznać się także z poglądami na ten temat:
-   Hilmara J. Vollmutha: poz. 2 prezentowanej literatury, rozdz. 10,
- moimi: plik ekonomika, odcinki 1 – 4 (można otworzyć ze strony głównej).
Anonimus

     (...) Kolejnym zagadnieniem jest podział środków w komórce organizacyjnej, czy ustalenie zasad wzrostu wynagrodzenia zasadniczego oraz podziału premii pomiędzy poszczególnych pracowników.
     W podziale premii należy stosować zasadę premiowania pozytywnego, którego istota polega na tym, że każdy pracownik może otrzymać premię, ale fakt jej otrzymania, jak również jej wysokość winna zależeć od wyników pracy.
     (...)

12.4. Formy płac - str. 230

     Formy płac (lub wynagradzania) określają sposób uzależnienia wynagrodzenia od ilości i efektów pracy. Chodzi tu szczególnie o te część wynagrodzenia indywidualnego, która obejmuje płacę zasadniczą (lub wynagrodzenie akordowe) oraz premie (lub prowizje).
     Spośród spotykanych w literaturze klasyfikacji form wynagradzania interesujący jest przedstawiony przez A. Melicha podział tych form ze względu na samodzielność występowania. Wyróżnia on w nim elementarne formy płac i formy płac uzupełniających.
     Elementarne formy płac dotyczą przede wszystkim wynagrodzenia zasadniczego lub akordowego oraz tych dodatkowych składników wynagradzania, które są ustalane w sposób uzależniający ich wysokość od płacy zasadniczej lub akordowej. Powstaje bowiem w ten sposób forma łącząca integralnie wszystkie te składniki wynagradzania.
     Formy płac uzupełniających dotyczą wszelkich wyodrębnionych premii, dodatków wydajnościowych, prowizji i innych elementów wynagrodzenia, które są ustalane w oderwaniu od płacy elementarnej (tj. głównie zasadniczej).
     Interesujący jest szczególnie podział elementarnych form płac. Obejmuje on dwie grupy form płac, to jest:
1. elementarne formy płac na podstawie płac czasowych;
     - „czyste” formy płac czasowych,
     - zróżnicowane formy płac czasowych,
     - „bonusowe” formy płac czasowych,
2. elementarne formy płac na podstawie płac akordowych;
     - akord ze stałą stawką (akord prosty),
     - akord ze zmienną stawką (akord progresywny lub degresywny),
     - bonusowe formy płac akordowych,
     - mieszane formy płac akordowo-czasowych.

Ten podział przeciwstawia sobie przede wszystkim płace czasowe i akordowe. (...)

12.5. Premia jako instrument motywowania - str. 236

Premia jest – obok płacy zasadniczej – drugim elementem wynagradzania o podstawowym znaczeniu motywacyjnym. Jej szczególne znaczenie w motywowaniu wynika przede wszystkim z tego, że premia ma silniejszy związek z bieżącą efektywnością pracy osiąganą przez pracownika niż ma jego płaca zasadnicza.

12.5.1. Systemy premiowania i ich charakterystyka - str. 237

     Skuteczne wykorzystanie premii jako instrumentu motywowania do pracy wymaga wyboru i opracowania, właściwego dla danej grupy pracowników lub komórki organizacyjnej, systemu premiowania. System premiowania obejmuje cele (zadania) premiowania, związek między premią a wykonaniem zadań oraz procedury decyzyjne dotyczące planowania zadań, premii oraz uruchomienia wypłaty premii.
     W praktyce gospodarczej spotkać można bardzo wiele konkretnych systemów premiowania. Ich ogólny przegląd zawiera rysunek 12.3. (...)
     Premiowanie może dotyczyć poszczególnych pracowników, a także zespołów pracowniczych.
     Szczególną zaletą premiowania zespołowego jest możliwość motywacyjnego ukierunkowania pracowników na tak istotne efekty pracy, jak wzrost zysku, obniżenie kosztów, zwiększenie sprzedaży i in. Wynika to najczęściej z faktu, że takie efekty można uzyskać na szczeblu zespołów a nie pojedynczych stanowisk. Przejawem nowoczesnego premiowania zespołowego jest tworzenie tzw. centrów odpowiedzialności (za zysk, koszty i inne efekty), a także premiowania w tzw. ujęciu procesowym. To ostatnie podejście do premiowania polega na tworzeniu w organizacji struktur poziomych dla celów sprawniejszej realizacji zadań złożonych. Struktura ta obejmuje pracowników zatrudnionych w różnych komórkach organizacyjnych i produkcyjnych realizujących to samo zadanie złożone. Na przykład, innowacje produktowe są procesem wymagającym ścisłego współdziałania pracowników zatrudnionych w komórkach: badania i rozwoju, marketingu i produkcji.
     Kolejny podział systemów premiowania uzależnia premię od efektów pracy. Wyodrębnia się w nim systemy premiowania uznaniowego i sformalizowanego.
     W premiowaniu uznaniowym uzależnienie premii od efektów pracy ma z reguły ogólny, uproszczony charakter. Oceny efektów pracy oraz określenia premii... dokonuje przełożony... W takim przypadku premiowanie uznaniowe wzmacnia szczególnie pozycję przełożonego w procesie motywowania płacowego.    Zaletą premiowania uznaniowego jest duża elastyczność systemu premiowania i możliwość jego stosowania przy często zmieniających się zadaniach pracownika czy zespołu.
     Wadami premiowania uznaniowego są:
- możliwość konfliktu między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii,
- możliwość osłabienia pozycji kierowników szczebla średniego w procesie premiowania przez przejęcie uprawnień do ostatecznego ustalania premii przez kierowników szczebla wyższego,
- osłabienie odpowiedzialności kierowników szczebla średniego za efektywne wykorzystanie premii oraz działanie w kierunku zmniejszenia napięcia zadań premiowych.
     W premiowaniu sformalizowanym stosuje się ścisłe uzależnienie wysokości premii od wykonania zadań premiowych. Przyjmuje ono postać formuł matematycznych lub tabel.
     Premiowanie sformalizowane, w sposób bardziej jednoznaczny niż uznaniowe, określa perspektywy wysokości premii od wykonania zadań.
     Zalety systemu premiowania sformalizowanego obejmują:
- minimalizowanie konfliktów między przełożonymi i podwładnymi na tle oceny pracy oraz poziomu premii,
- wzrost pozycji kierowników komórek szczebla średniego, którzy uzyskują zwiększone kompetencje w zakresie organizacji działalności zespołu, a także premii wewnątrz zespołu.
     Wady systemu premiowania sformalizowanego są następujące:
- niebezpieczeństwo powstania zobowiązań płacowych wobec zespołów, z których trudno się wywiązać w przypadkach trudności finansowych całego przedsiębiorstwa (niebezpieczeństwo znikome przy dobrym opracowaniu regulaminów premiowania. Nawiasem mówiąc odmian premiowania sformalizowanego jest bardzo wiele; wiele jest też w nich rozwiązań w zakresie wypracowania/niewypracowania odpowiednich wyników ekonomicznych/finansowych, tak przez daną komórkę organizacyjną/zespół, jak i przez całe przedsiębiorstwo. Można też, obok premiowania sformalizowanego, stosować różne odmiany premiowania uznaniowego. W systemie powinno być wszystko co trzeba jasno sprecyzowane, a pracownicy z tym zapoznani, przy czym nie może to naruszać obowiązujących obie strony umów o pracę/prawa pracy. Anonimus),
- niebezpieczeństwo nieuzasadnionego efektami pracy zróżnicowania premii pracowników i zespołów przy złym oszacowaniu parametrów systemu (tj. zadań i należnej premii),
- pracochłonność opracowania systemu.

     Ta ostatnia wada wymaga zwrócenia uwagi na rolę systemu informacyjnego, zwłaszcza w obszarze ewidencji i rozliczania kosztów jednostek wewnętrznych dla potrzeb omawianego systemu. Bez odpowiedniego systemu informacyjnego wprowadzenie premiowania sformalizowanego jest niemożliwe, a także niebezpieczne. Przede wszystkim ze względu na skutki nieuzasadnionego efektami pracy wysokiego poziomu premii wynikającego ze złego oszacowania możliwości wzrostu efektywności pracy pod wpływem systemu premiowania. (Niebezpieczeństwo wzrasta, gdy rachunkowość i system informacyjny, na skutek dość masowych niedopracowań systemowych, informują nie do końca prawdziwie, albo wręcz „fałszywie”-nieświadomie. Temat często poruszany na moich stronach. Anonimus).

     Premiowanie prowizyjne oznacza, że premia jest udziałem pracowników w efektach pracy. Udział ten może mieć charakter pośredni tak jak to ma miejsce w przypadku systemu przedstawionego w tabeli 12.3, lub też bezpośredni. W tym drugim przypadku premia jest prowizją od efektów w postaci:
- udziału w dodatkowej (tzn. powyżej planowanej) sprzedaży,
- udziału w zysku przedsiębiorstwa, zakładu i innych,
- udziału w windykowanych należnościach,
- udziału w oszczędnościach materiałów, energii i innych.
Premiowanie prowizyjne jest przejawem motywowania pozytywnego, to jest opartego na nagrodach.

Uwagi. Proponuję uważnie zapoznać się z czteroma pierwszymi odcinkami na mojej stronie głównej [Anonimus.pro.onet.pl] *   lub "ekonomika" [Anonimus.com.pl]. Można tanio i skutecznie wdrożyć dobry uzupełniający system motywacyjny... Wymaga to jednak sprawnej organizacji i wysokich kwalifikacji, w tym uniknięcia błędów w rachunkowości kosztów oraz wyników.
Anonimus

* Wszystkie moje strony zawierające w adresie „pro.onet”, od połowy lutego 2003 roku nagle przestały się otwierać z przyczyn nie leżących po mojej stronie. Dla mnie też stanowiło to zaskoczenie. Przepraszam za utrudnienia.
Anonimus

12.5.2. Warunki skutecznego premiowania - str. 241

     W uzupełnieniu prezentacji systemów premiowania istotne jest sformułowanie kilku dodatkowych założeń skutecznego posługiwania się premią jako instrumentu motywowania. Są one następujące:
1. Należy dążyć do nadania premiowaniu charakteru motywowania pozytywnego, tj. opartego na tzw. wzmocnieniach pozytywnych w postaci nagród, a nie wzmocnieniach negatywnych czyli karach. Dotyczy to w szczególności uznaniowych systemów premiowania.
2. W premiowaniu uznaniowym należy zwiększać w maksymalnym stopniu rolę bezpośredniego przełożonego w ustalaniu premii indywidualnych.
3. W sytuacjach, gdy możliwe jest stosowanie premiowania sformalizowanego, powinno być ono doprowadzone w tej postaci do możliwie najniższego stopnia zespołów.
4. Liczba efektów pracy objętych systemem premiowym nie powinna być zbyt duża dla zachowania przejrzystości systemu oraz uniknięcia tzw. bodźców sprzecznych.
5. Należy maksymalnie skrócić czas między wykonaniem pracy a wypłatą premii, szczególnie na stanowiskach wykonawczych.

13. Badania i ocena efektywności pracy - str. 243 (Autor: Alicja Smolbik-Jęczmień, z wyjątkiem 13.4.)

13.1. Pojęcie efektywności pracy i czynniki determinujące jej poziom - str. 243

     Efektywność pracy w ujęciu prakseologicznym wyraża oceny uniwersalne i należy do kategorii pojęć niejednoznacznie interpretowanych. Wyjaśnienie pojęcia efektywności uzyskamy przez określenie co rozumiemy pod pojęciem ekonomiczności, korzystności, skuteczności oraz sprawności. Sprawność w sensie uniwersalnym - to każdy z walorów dobrej roboty z osobna, tj. skuteczność, korzystność, ekonomiczność, wydajność, prostota.
     W skali ogólnospołecznej (makro) efektywność pracy oblicza się jako iloraz czystego efektu gospodarowania w postaci wytwarzanego dochodu narodowego przez nakłady pracy żywej mierzone liczbą zatrudnionych w sferze produkcji materialnej. Jest to ujęcie bardzo uproszczone.
Efektywność pracy na szczeblu przedsiębiorstwa określa się za pomocą odpowiednich mierników efektów pracy ujmowanych ogólnie jako iloczyn ilości i jakości pracy oraz mierników nakładu pracy odnoszących się do pracy żywej (np. koszty pracy, czas pracy, pracochłonność, ilość zatrudnionych).

W obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw nie wystarczy tylko badanie i ocena efektów pracy uzyskanych przez pracowników w danym czasie. Potrzebne jest również badanie uwarunkowań wpływających na te wyniki oraz analiza przyczynowo-skutkowa zmieniających się czynników. Analizę efektywności pracy należy więc prowadzić uwzględniając trzy podstawowe jej aspekty: ekologiczny, strukturalny i behawioralny.

Rzetelne i trafne oceny oparte na precyzyjnie określonych miernikach efektów i nakładów pracy umożliwiają przede wszystkim
- określenie pozycji jaką zajmuje oceniany podmiot wśród innych;
- określenie sposobu osiągnięcia danego poziomu efektywności pracy;
- wykorzystanie ocen jako instrumentu motywowania;
- prawidłową realizację prawa podziału wynagrodzenia według pracy...
- wykorzystanie ocen jako podstawy podejmowania decyzji w polityce osobowej...

Ostatecznym celem ocen jest poprawa społeczno-ekonomicznej efektywności pracy na różnych szczeblach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Społeczno-ekonomiczny charakter efektów przejawia się w odniesieniu do każdego ich rodzaju, chociaż wyraźne ich rozróżnienie nie zawsze jest możliwe. Na przykład: efekt dla pracownika to z jednej strony osiąganie zarobków, satysfakcja z pracy, świadczenia socjalno-bytowe, lecz z drugiej strony to także rozwój osobowości, umiejętności czy zdolności współdziałania.

Zestawienie typowych korzyści po stronie przedsiębiorstwa jako całości i pracowników zawiera tabela 13.1. ... - str. 247.

Zestawienie podstawowych czynników determinujących efektywność pracy w przedsiębiorstwie przedstawiono na rysunku 13.2. ... str. 248.

Analizę czynników determinujących efektywność pracy należy przeprowadzać oddzielnie dla każdego szczebla gospodarowania. Wynika to z konieczności tworzenia zintegrowanego, spójnego systemu oceny, tak aby efekty pracy ogniw niższego szczebla przyczyniały się do poprawy efektów pracy ogniw wyższego szczebla i przedsiębiorstwa jako całości.
W przedsiębiorstwie można wyróżnić następujące szczeble oceny:
- ocenę efektywności pracy przedsiębiorstwa jako całości,
- ocenę pozycji przedsiębiorstwa wśród innych,
- ocenę efektywności pracy wewnętrznych, organizacyjnie wyodrębnionych ogniw przedsiębiorstwa, tzw. podmiotów wewnętrznych,
- oceny w skali mikro, tzw. oceny grupowe i indywidualne.

W związku z powyższym, kompleksowe podejście do oceny efektywności pracy będzie obejmować (tab. 13.2. - str. 249):
- efektywność pracy w skali makro, czyli społeczna wydajność pracy,
- efektywność pracy w skali mezzo, tj. przedsiębiorstwa i podmiotów wewnętrznych,
- efektywność pracy w skali mikro, tj. grupową lub indywidualną.
Ostatnim szczeblem kompleksowej oceny efektywności pracy w przedsiębiorstwie jest ocena indywidualna i grupowa. Przeprowadza się ją wykorzystując trzy podstawowe modele ocen bazujące na:
- wynikach,
- zachowaniach,
- cechach osobowościowych³⁸.

Tabela 13.2. Kompleksowa ocena efektywności pracy
(...)

13.2. Zasady oceny efektywności pracy - str. 250

     Stosowane w praktyce metody oceny efektywności pracy są bardzo zróżnicowane. Brak jest jednoznacznych ustaleń odnośnie tego, jaki powinien być system ocen i jakie należy stosować kryteria, wiadomo jednak, że nie wszystkie teoretycznie możliwe rozwiązania mogą być praktycznie wykorzystane.
     Wypracowanie odpowiednich (skutecznych) systemów ocen musi być poprzedzone określeniem podstawowych założeń i zasad oceniania i konstruowania narzędzi oceny. Wydaje się jednak nieuniknione przyjęcie z góry założenia, że nie może powstać jednolita, uniwersalna metoda oceny efektywności pracy. Powinna być ona zawsze dostosowana do obowiązującego w danym przedsiębiorstwie systemu zarządzania. Wynika to z tego, iż system ocen jest zwykle jednym ze składników systemu zarządzania.
(Uwagi: jak dostosować do systemu zarządzania "na oko"? Czy też "na oko"? Z.U.).
     Istotnym zagadnieniem w konstruowaniu metod oceny efektywności pracy jest określenie podstawowych zasad, które będą później wyznaczać sposób postępowania w procesie oceny. Wśród zasad, których znaczenie tu jest szczególnie ważne można wymienić zasadę kompleksowości i elastyczności.
     Kolejną zasadą, której przestrzeganie warunkuje prawidłową ocenę efektywności pracy jest systematyczność. Nakazuje ona wewnętrzne powiązanie na zasadzie sprzężenia zwrotnego trzech faz: planowania zadań, właściwej ich oceny, oraz wykorzystanie jej wyników we wszystkich sferach kierowania zespołami pracowniczymi jak też w planowaniu efektów na okres następny. Systemowe podejście do oceny efektywności pracy zapewnia większą jej skuteczność i dokładność.

     Wybór celów jest podstawą konstrukcji każdego systemu ocen. Ma to bowiem pierwotny charakter względem pozostałych elementów systemu.
Ważną sprawą w ocenie efektywności pracy jest określenie przedmiotu oceny, czyli wyodrębnienie jej kryteriów (mierników).
     Dokonując wyboru mierników oceny efektywności pracy należy uwzględnić takie cechy tych mierników, które warunkują ich systemową przydatność, a mianowicie: prostotę, istotność, syntetyczność, związek z miernikami przedsiębiorstwa, wyrażanie specyfiki przedmiotu, podmiotową zależność oraz mierzalność. Oczywiście upraszczanie formy miernika nie może odbywać się kosztem jego treści czy całkowitej lub choćby częściowej utraty funkcji i zakresu miernika.
... Jednakże o jakości pracy pracowników świadczą również w wielu przypadkach cechy niemierzalne, które też należy uwzględnić przy dokonywaniu oceny ... w formie opisowej ...
Bardzo ważną rolę w procesie efektywności pracy ma określenie podmiotów dokonujących tej oceny.
     Reasumując, można stwierdzić, że z punktu widzenia funkcji rozwojowych i motywacyjnych ocena efektywności pracy może spełniać dobrze swoją rolę, kształtować prawidłowe stosunki międzyludzkie wówczas, gdy spełnione będą następujące warunki:
- kryteria ocen będą jasno określone , znane i akceptowane,
- kryteria ocen i inne związane z nimi warunki będą podawane do wiadomości przed rozpoczęciem okresu, za który są one dokonywane,
- unikać się będzie zaskakujących zmian celów, preferencji, kryteriów,
- oceny będą obiektywne i sprawiedliwe, a wyniki ocen będą przedstawiane zainteresowanym pracownikom.

(Uwagi: tym naprawdę powinni zajmować się tylko fachowcy. Jeśli niefachowcy - to już lepiej zaniechać, i „na oko”. Po prostu formalne mierniki są często rutynowo czymś zniekształcone. Stosowanie się do nich może być szkodliwe. Nawet „na oko” to widać. Natomiast próba porządnego dopracowania mierników przez „fachowców” może zwyczajnie przerastać ich możliwości. Klasyczny rozpowszechniony przykład: premiowanie zwiększania obrotu bez trafnego rozeznania, które z lansowanych asortymentów poprawiają wyniki, a które jedynie powiększają straty. Dlaczego tak trudno to poprawić? – niedoceniane analityczne szczegóły ekonomiki, nie w pełni doceniane zniekształcenia rachunkowości. Z.U.).

13.3. Kryteria i mierniki oceny efektywności pracy w przedsiębiorstwie - str. 254

Dokonując oceny posługujemy się zawsze jakimiś kryteriami. W odniesieniu do przedsiębiorstwa kryteria oceny pozwalają zróżnicować jakościową stronę jego działalności. W zależności od konkretnych warunków działania jako kryteria mogą być przyjmowane różne punkty odniesienia.
Podstawą rzetelnych i trafnych ocen efektywności pracy jest prawidłowa konstrukcja i dobór precyzyjnych mierników efektów i nakładów pracy. Każdy z mierników ma swoje wady i zalety - trzeba więc dokonać takiego wyboru zestawu mierników, który w sposób najbardziej prosty, jasny i jednoznaczny informowałby o efektywności pracy ocenianego podmiotu.

(Uwagi: zasada prostoty bywa dość często nadużywana. Pod uzasadnieniem, że to „nie proste", w centralnym systemie planowania „urzędnicy ekonomiczni” wręcz nie chcieli poznać głębiej mechanizmów gospodarki; pod naciskiem prostoty w przedsiębiorstwach sporządza się uproszczoną informację, nawet zrozumiałą, tyle tylko, że nie do końca prawdziwą; z uwagi na prostotę bank żąda opracowywania biznesplanów wg ujednoliconych zasad choć możliwości „fantazjowania" byłyby daleko mniejsze, gdyby podchodzić mniej prosto - a bardziej analitycznie. Zresztą, to co dla jednego jest proste, dla drugiego może być zupełnie „wprost przeciwnie", i odwrotnie. A z tym bankiem? Chyba ma rację! Jeśli jest zabezpieczenie spłaty - po co ma wnikać, jaki jest sens jakiegoś przedsięwzięcia. Raczej, w tym przypadku, ktoś inny powinien „mniej prosto a bardziej wnikliwie..." Oczywiście, wyszedłem poza zakres samej efektywności pracy. Z.U.)

13.3.1. Ocena efektywności pracy przedsiębiorstwa jako całości - str. 255

Przy ocenie efektywności pracy przedsiębiorstwa mogą być stosowane rozmaite mierniki efektów i nakładów. Przedmiotem oceny bezwzględnych efektów działalności innych przedsiębiorstw, mogą być:
- retrospektywne efekty ekonomiczne i społeczne...
- prospektywne efekty społeczno-ekonomiczne.

Natomiast zestawienie typowych mierników efektów i nakładów pracy ... zawiera tabela 13.3 (str.256).
Do najczęściej stosowanych mierników należą:
- pracochłonność produkcji na jednostkę efektywnie przepracowanego czasu pracy,
- ilość produkcji na jednostkę czasu lub na jednego zatrudnionego,
- wartość produkcji dodanej lub sprzedanej netto na zatrudnionego na jednostkę czasu lub na jednostkę kosztów pracy,
- ilość produkcji w stosunku do kosztów pracy,
- wartość zysku brutto na zatrudnionego lub na jednostkę kosztów pracy,
- wartość zysku do podziału na zatrudnionego lub na jednostkę kosztów pracy.

Spośród wyżej wymienionych mierników najbardziej kompleksowy i syntetyczny charakter posiada miernik produkcji dodanej w relacji do kosztów pracy.

Uwagi
Uważam za celowe dodatkowo przestrzec przed mechanicznym stosowaniem mierników, bo to łatwo może być dezinformujące. Po prostu wybór odpowiednich mierników dla konkretnej branży, przedsiębiorstwa i rodzaju działalności, powinien być poprzedzony odpowiednią analizą.
Temat przewija się na wielu moich stronach, poczynając od „ekonomiki...” i „konkretyzacji”.
W gospodarce „centralnie planowanej”, niewłaściwy dobór mierników, nieznajomość ich zniekształceń i mechanizmów, chwilami wręcz ośmieszały ekonomistów, wyrządzając jednocześnie duże szkody gospodarce.
Obecnie jest znacznie lepiej ze względu na „indywidualny rozum podmiotów gospodarczych”, ale też lepiej ostrożnie i mądrze z różnymi szablonami i modelami. Temat, w praktyce, bardzo daleko wykracza poza kanony podręcznika; nawiasem mówiąc to samo chyba jest z całą ekonomią i ekonomiką, a także rachunkowością itp.
Anonimus

13.3.2. Ocena efektywności pracy podmiotów wewnętrznych - str.256

Kompleksowy charakter efektywności pracy w przedsiębiorstwie wymaga rozszerzenia jej zasięgu na podmioty wewnętrzne aż do stanowiska pracy.
Wyróżnia się trzy podstawowe grupy mierników oceny efektów pracy podmiotów wewnętrznych:
1. Mierniki finansowe,
2. Mierniki kosztowe,
3. Mierniki produkcyjne i rzeczowe.

13.3.3. Koszty pracy jako podstawowy miernik nakładów pracy - str. 257

     Pojęciem kosztów pracy określa się zazwyczaj ogół wydatków podmiotu zatrudniającego (pracodawcy), związanych z zaangażowaniem czynnika ludzkiego w procesach gospodarczych⁴².
     W literaturze przedmiotu można spotkać wiele sposobów klasyfikacji kosztów pracy tj. podział ich na jednorodne grupy w zależności od znaczenia ekonomicznego.
     W naszej praktyce gospodarczej, zgodnie z aktualnym systemem ekonomiczno-finansowym przedsiębiorstw państwowych wyodrębnić można następujące składniki kosztów pracy: ... (str.258).
   (...) Jak wynika z przedstawionej struktury rzeczowej kosztów pracy, źródłem finansowania większości wymienionych składników są koszty ... Jednakże niektóre z nich ... są finansowane z zysku. Mimo to elementy te muszą być ujmowane w kategorii "koszty pracy" , gdyż bez tego ocena ...
     Duża trudność w ustaleniu rozmiarów kosztów pracy polega na tym, że nie są one przedmiotem odrębnej ewidencji (z wyjątkiem dokumentacji płacowej). Niektóre składniki kosztów pracy występują w kosztach własnych w sposób ukryty, zagregowany z innymi elementami kosztów wydziałowych, ogólnozakładowych i kosztów produkcji podstawowej i pomocniczej. W związku z tym dotarcie do podstawowych źródeł ewidencji kosztów pracy nie jest łatwe i zwykle pracochłonne.

⁴³W badaniach ankietowych na pytanie, czy przedsiębiorstwo prowadzi w ujęciu kompleksowym planowanie i analizowanie kosztów pracy, ponad połowa respondentów odpowiedziała "tak". Jednakże szczegółowa analiza wykazała, że nie prowadzą one symulacji kosztów pracy ani nie mają wyodrębnionych wszystkich pozycji kosztów pracy i nie są w stanie odpowiedzieć co wchodzi w skład kosztów pracy ...

(Uwagi: w technice komputerowej, niewielkim wysiłkiem, koszty wydziałowe, ogólnozakładowe itp.., mogą być dodatkowo zestawiane z podziałem na koszty rodzajowe, w tym koszty pracy. Program musi być jednak odpowiednio opracowany a użytkownicy muszą chcieć i potrafić z tego korzystać. Bardzo często, ani program..., ani użytkownicy.
Zasadniczym problemem, często gruntownie zniekształcającym w księgowości rzeczywistość, mogą być masowo spotykane zniekształcenia asortymentowego rachunku kosztów, szczególnie ustalanych przeróżnymi kluczami, łatwymi w stosowaniu, ale niezbyt prawdziwie odzwierciedlającymi faktyczne związki przyczynowo-skutkowe.
Anonimus)

13.4. Sporządzanie oceny efektywności pracy w przedsiębiorstwie - str. 261 (Autor: Eugeniusz Czyrek)

     Metodyka badania, uwzględniająca ustalenie zakresu oceny zgodnie z trójczłonowym jej ujęciem (zob. rys. 13.1 - str.246), obejmuje analizę powiązań zewnętrznych, związków wewnętrznych w przedsiębiorstwie oraz pracownika. Podstawowym celem badania jest udzielenie odpowiedzi na pytania:
- jaki był w danym okresie poziom efektywności pracy?
- jakie były w tym okresie rezerwy efektywności pracy?
- które czynniki i w jakim stopniu wpłynęły na ukształtowanie się efektywności pracy na stwierdzonym poziomie?
- które czynniki można wykorzystać do zwiększenia efektywności pracy w następnym okresie?

Charakterystyczne dla przedsiębiorstwa są badania w skali mezzo (zob. tabela 13.2 - str.249).
Można w nich wyodrębnić następujące etapy postępowania:
1. rozpoznanie zewnętrznych warunków działalności przedsiębiorstwa i jego podmiotów wewnętrznych w celu dostosowania koncepcji badania do cech specyficznych obiektu badań,
2. zebranie materiałów źródłowych dotyczących wyników i nakładów pracy oraz czynników efektywności pracy, zgodnie z przyjętą koncepcją badania,
3. obliczenie efektów, nakładów i wskaźników efektywności nakładów pracy,
4. ustalenie układu odniesienia do oceny efektywności pracy i sporządzenie oceny (z określeniem rezerw efektywności),
5. zbadanie związków między czynnikami efektywności a jej poziomem,
6. sporządzenie rachunku ekonomicznego przed podjęciem decyzji w sprawie wykorzystania wyników oceny (zob. pkt 5) do kształtowania przyszłych stanów w zakresie efektywności pracy.

     Dostosowanie koncepcji badania do charakterystyki obiektu badań wyraża się przede wszystkim w określeniu głównego celu i czasowego zakresu badań (okresu) oraz w doborze kryteriów oceny. (...)

     Materiały źródłowe - informacje na temat wyników pracy i nakładów pracy (wyszczególnionych w tabeli 13.3 - str. 256) oraz warunków, w jakich ona przebiega, a które są traktowane jako czynniki efektywności pracy (zob. rys. 13.2 - str. 248), można zebrać z meldunków miesięcznych, sprawozdań i analiz kwartalnych. W związku z tym najkrótszy czasowy zakres badań może obejmować jeden miesiąc. Zebranie części informacji zawsze wiąże się z potrzebą przeprowadzenia badań innymi metodami niż badanie dokumentacji.
     Zebranie danych źródłowych w tabeli umożliwia kontrolowanie ich pod względem kompletności, a także prawdziwości.(zob. rys. 13.3).
(...)

    Obliczenia efektów , nakładów i wskaźników efektywności nakładów.
(...)

     Układ odniesienia do oceny efektywności pracy pochodzi na ogół z przedsiębiorstwa, w którym jest prowadzone badanie, gdyż wykonuje się go w konkretnych (często nie istniejących gdzie indziej) warunkach oraz w interesie tegoż przedsiębiorstwa.
Podejmowanie decyzji w sprawie wykorzystania wyników badań do kształtowania stanów przyszłych efektywności pracy wiąże się z potrzebą przeprowadzenia rachunku ekonomicznego.*

Badanie związków między czynnikami efektywności a jej poziomem w kolejnych okresach prowadzić można następująco:
(...)
Podejmowanie decyzji w sprawie wykorzystania wyników badań do kształtowania stanów przyszłych efektywności pracy wiąże się z potrzebą przeprowadzenia rachunku ekonomicznego.* (...)

* Na marginesie
Standardowy rachunek ekonomiczny ma oczywiście sens, jeśli dane wejściowe nie są czymś istotnie zniekształcone. Jeśli są istotnie zniekształcone, formalnie poprawny rachunek ekonomiczny może często prowadzić do błędnych wniosków. Temat często podnoszony na wielu moich stronach. Masowość zjawiska i szkody przez niego wyrządzane, z przyczyn chyba oczywistych były dużo większe w gospodarce scentralizowanej, niż są obecnie.
Anonimus

Literatura - str. 265
Spis rysunków i tabel - str. 268
Indeks - str. 270
=============================================================================
| Wstęp | Literatura | Strona główna |