Uwe Renald Müller :
Zmiana Warty w Zarządzaniu
Dramat i Szansa
Ewolucyjne systemy kierowania
Konstruktywna strategia kariery
Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 2000
Przekład: Ewa Schauz
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Strona w budowie
Cytuję wybrane fragmenty. W paru miejscach dodaję uwagi własne, wyróżnione inną czcionką oraz inicjałami „Z.U” lub pseudonimem „Anonimus”.
Anonimus
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Okładka

Uwe Renald Müller przeszedł wszystkie szczeble kierownicze w międzynarodowym koncernie nowej technologii. W 1994 r. publikuje pierwszą książkę „Szczupłe organizacje”, za którą dostaje prestiżową nagrodę Schmalenbacha. Od 1996 r. jest członkiem zarządu dużej grupy wydawnictw.

Niniejsza książka uzyskała w roku 1998 nagrodę „Global Business Book Award” zwyciężając w kategorii „Fierst Book on Business Strategy & Leadership”.

Menedżerowie z przetrąconym kręgosłupem, którzy pionową postawę utrzymują, jedynie dzięki swej gruboskórności, są zasadniczą przyczyną coraz drastyczniejszych doniesień o kryzysie, w jakim pogrąża się gospodarka. Zajęci przede wszystkim utrzymaniem się na swoich stołkach i udowadnianiem własnej ważności, ciągną za sobą skostniałe struktury, nieelastyczne hierarchie i niewykorzystane szanse rynkowe. Już najwyższy czas na zmianę warty. Młoda generacja jest na nią gotowa. Jej przedstawiciele - naszpikowani wiedzą o skuteczności działania - są bardziej ludzcy i dojrzali do ewolucyjnego stylu kierowania.

Uwe Renald Müller bez ogródek mówi o chorobie, na którą cierpi cała gospodarka. Wybrał on w tej książce zaskakujący i trzymający w napięciu sposób przekazywania wiedzy. Codzienny dramat skostniałych struktur zarządzania zamienia się w niej w sztukę sceniczną; analiza mocnych i słabych stron, śmiałych i nieudanych strategii przybiera postać fikcyjnego dialogu z Machiavellim. Wielu przyzna, że punkt widzenia autora jest jak najbardziej uzasadniony, ale dla wielu z pewnością szokujące będzie ujrzenie siebie w krzywym zwierciadle. Kto jednak powie sprawującym ciągle władzę neandertalczykom, że są przeżytkami? Kto bez żenady doradzi im, aby odeszli dla dobra przedsiębiorstwa?
Ta książka. Ponieważ ona ujawnia i udowadnia ich nieudolność i wyrywa ich z letargu. A co najważniejsze, czyta się ją z takim zainteresowaniem, jak mało które dzieło na temat zarządzania. Wszyscy kierownicy mogą, powinni chcieć i muszą ją przeczytać.

Chyba niemożliwe jest napisanie jeszcze bardziej pasjonującej, pouczającej, obrazowej i przenikliwej książki na temat zarządzania. A kto pojmie jej przesłanie i uwzględni je w swoim działaniu, będzie znał słowo "kryzys" jedynie z gazet.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Przedmowa

Pisarz Martin Walser powiedział kiedyś, że potrzebuje książek, aby przekopać swoją glebę. Podobnie jest ze mną. Pozostając przy metaforze Walsera: dwadzieścia lat społeczeństwa przemysłowego niebezpiecznie utwardziło moje „podłoże”. Jeszcze kilka lat a stałbym się całkowicie częścią unormowanego i jednostajnego podłoża przemysłowego. Myślałem, działałem i zachowywałem się tak, jak tego ode mnie oczekiwano: w sposób zmechanizowany i konformistyczny. Byłem niezdolny do przeprowadzenia zmian z własnej woli. A jakikolwiek rozwój bez zmian jest niemożliwy, nie ma bez nich przyszłości - ani dla jednostki, ani dla systemu kierowania w przedsiębiorstwie.

Zmiana zaczyna się w człowieku. Wyzwala ją albo wewnętrzna pobudka, albo jest ona następstwem przemiany, jaka zaszła w otoczeniu. Raz wyzwolona zmiana jest nieodwracalna, nie da się jej powstrzymać. Przyszłość systemów kierowniczych oznacza zmianę stosunków władzy. Jeżeli nic się nie zmienia, przyszłość staje się ślepą uliczką. Jeśli system kierowniczy zabrnął w ślepą uliczkę, związani z nim ludzie mają tylko dwie możliwości: albo dokonać zmiany stosunków władzy w obrębie danego systemu kierowania, albo przejść do innego systemu kierowania zmieniając miejsce pracy.

Celem tej książki jest ukazanie dróg wyjścia ze ślepych uliczek, w jakich utknęły systemy kierowania. Podstawowym założeniem jest zmiana władzy bez rewolucji, która to metoda polega na permanentnym odnawianiu systemów kierowania przez ewolucyjną zmianę władzy. Książka ta zawiera także uwagi i wskazówki dotyczące budowy samoregulujących się ewolucyjnych systemów kierowania, zachęca do zanegowania skostniałych procesów i wzywa do otrząśnięcia się z utartych schematów myślowych.

Uwe Renald Müller
Fryburg Bryzgowijski, maj 1997
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Wskazówki dotyczące struktury i sposobu korzystania z tej książki

Książka składa się z czterech części, które rozciągają pomost od indywidualnie przeżywanej codzienności w przedsiębiorstwie aż po teoretyczne założenia systemów ewolucyjnych. Poszczególne części stanowią zamknięte całości; czytanie ich po kolei nie jest bezwzględnie konieczne. Kto jednak chce prześledzić ciąg myślowy, powinien przyjrzeć się najpierw codzienności (część pierwsza) i ocenić , czy on lub jego koledzy nie mają podobnych doświadczeń. W drugiej części może przyłączyć się do chóru krytycznych głosów, które naświetlają opisaną sytuację z różnych stron i jeszcze bardziej ją uogólniają. W następującym potem dialogu (część trzecia) może podyskutować z poglądami Machiavellego na władzę i sposób jej sprawowania, a wreszcie w części czwartej zająć się podstawami i budową ewolucyjnego systemu kierowania.

Trzy pierwsze części książki zawierają dialogi, które zostały opracowane w formie sztuki scenicznej, krótkich wywiadów i polemiki. Forma dialogowa pozwala na bardziej realistyczne potraktowanie tematu. Teksty są tak dobrane, aby je można uznać za typowe dla praktyki życia w przedsiębiorstwie. Mają one zachęcić do przemyśleń i dostarczyć konkretnych wskazówek do wykorzystania we własnej sytuacji zarówno doświadczonym kierownikom, jak osobom stawiających pierwsze kroki w tym zawodzie.
Aby sprostać dzisiejszej potrzebie zwięzłej, szybko przyswajalnej informacji, jednocześnie zaś poruszyć kompleksowo tematykę, materiał został - gdzie tylko było to możliwe - uzupełniony tabelami lub wykresami. Krótkie, szczególnie wyeksponowane uwagi do zapamiętania stanowią podsumowanie fragmentów tekstu i ułatwiają szybkie czytanie.

To, co nie należy bezpośrednio do danego tematu, zostało umieszczone w ramkach na ciemniejszym tle i oznaczone symbolem . Znalazły się tam liczne uzupełnienia , fakty, przykłady przypadków, odsyłacze, opisy założeń teoretycznych, analogii i wskazówki dotyczące literatury uzupełniającej. W każdym rozdziale czytelnik znajdzie listy uwag do zapamiętania z konkretnymi propozycjami podejścia do określonego tematu w praktycznym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa z ewolucyjnego punktu widzenia. Dialog z autorem można nawiązać przez internetowe forum dyskusyjne: http://www.haufe.de/autorenforum.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
Wykaz list z uwagami do zapamiętania

Tezy na temat sytuacji systemów kierowania
Założenia nowego kształtu organizacyjnego
Propozycje odnośnie nowego ukształtowania systemu kierowania
Machiavelli o kierownikach
Machiavelli o systemach kierowania
Machiavelli o strategii
Machiavelli o władzy i karierze
Propozycje postępowania z agresywnymi kolegami/przełożonymi
Zasady kształtowania wolnej od agresji kultury przedsiębiorstwa
Oportunistyczne sposoby zachowania w celu zrobienia kariery
Konstruktywne zachowanie w dążeniu do kariery
Propozycje postępowania wobec własnego przełożonego
Technika kierowania w systemach ewolucyjnych
Propozycje działań do podwyższania stopnia dojrzałości systemu kierowania
Propozycje wspierania wirtualnej zmiany stanu
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Spis treści

Przedmowa .... 5
Wskazówki dotyczące struktury i sposobu korzystania z tej książki .... 7
Wykaz list z uwagami do zapamiętania .... 12
Wprowadzenie .... 13
Nowy punkt widzenia ma charakter ewolucyjny .... 13

Część I. Rzeczywistość w przedsiębiorstwie .... 21

Dialogi władzy. Sztuka dydaktyczna w trzech odsłonach .... 23
O sztuce .... 23
Osoby .... 24
Orientacyjny schemat organizacyjny koncernu .... 25
Scena pierwsza: Szczera odpowiedź .... 26
Scena druga: Pozory i rzeczywistość .... 37
Scena trzecia: Gdzie spojrzysz ster objął duch fałszów .... 48
Zakończenie .... 51
Finał .... 60
Interpretacje i komentarze .... 63

Część II. Opinie na temat obecnej sytuacji .... 67

Tłuste, leniwe i ociężałe? Rozmowy o konieczności wprowadzenia ewolucyjnych systemów kierowania .... 69
Już czas na zmiany .... 69
Legenda reinżynieringu .... 73
Ewolucja systemów kierowania .... 77
Zmiana warty w zarządzaniu .... 83
Koncepcje zarządzania: Wieczne poszukiwanie złotego środka .... 92
Kobiety na stanowiskach kierowniczych? .... 99
Tłuste, leniwe i ociężałe? .... 100

Część III. Machiavelli .... 105

Czy kierowanie oznacza presję, groźbę i manipulację?
Dialog z Niccolò Machiavellim .... 107
Dodatkowe uwagi do dialogu .... 130

Część IV. Ewolucyjny system kierowania .... 135

Rozdział 1. Zachowania agresywne w systemach kierowania.
Przyczyny, skutki, sposób postępowania .... 137

Rozdział 2. Pozytywna strona agresji: sprężyna napędzająca procesy ewolucyjne .... 143

Rozdział 3. Znowu potrzebne są nam wartości! Solidarność, służebność wobec grupy i wzajemny szacunek .... 149

Rozdział 4. Aspekty kariery .... 157

Konstruktywna strategia kariery .... 162
Kariera w systemach ewolucyjnych .... 169

Rozdział 5. Oportuniści w systemach kierowania .... 171

Przykład 1: przypadek Schneidera/Schwerte .... 172
Przykład 2: przypadek Höfgena/Grüdgensa ....172
Przykład 3: powszedni oportunizm w przedsiębiorstwie .... 173
Rozdział 6. W jakim stopniu twoje zachowanie sprzyja twojej karierze?
Test dla oportunistów .... 177

Rozdział 7. Systemy kierowania - założenia, właściwości, struktury .... 183
Każdy system kierowania wymaga istnienia przynajmniej jednego celu i jednego sensu .... 185

Każdemu systemowi są potrzebne zasady .... 186
Każdy system kierowania wymaga kar .... 189
Każdy system kierowania wymaga konkurentów .... 190
Każdy system kierowania potrzebuje przywódcy .... 193
Każdy system potrzebuje rytuałów i symboli .... 195
Każdy system kierowania potrzebuje odrobiny chaosu .... 199
Przykład: dogmaty tworzą zbiorowe światy urojone .... 201

Rozdział 8. Najmniejszą jednostką jest zespół .... 205

Rozdział 9. Totalitarne, autorytarne czy ewolucyjne -
Wzory zachowań w systemach kierowania .... 213

Rozdział 10. Systemowy, kooperacyjny i nastawiony na człowieka ewolucyjny system kierowania .... 221

Określić jest trudno, jeśli to w ogóle możliwe .... 223
Dynamiczne przebiegi .... 224
Nieodwracalność procesów .... 225
Okresowe zmiany między stabilizacją a przełomem .... 225
Zachowanie samostabilizujące .... 226
Nieostre struktury i zakresy kompetencji .... 228
Systemowe myślenie i działanie .... 231

Rozdział 11. Model stopni dojrzałości systemów kierowania .... 243

Artysta albo niewolnik: preorganizacyjne systemy kierowania .... 244
Zaplanowane i kontrolowane: hierarchiczno-mechanistyczne systemy kierowania .... 244
Elastyczne i wydajne: szczupłe systemy kierowania .... 244
Organiczne i humanitarne: ewolucyjne systemy kierowania .... 245
Przeobrażenie pomimo stabilności .... 248
Stopień dojrzałości a przebieg procesów w przedsiębiorstwie .... 254

Aneks ....261

Fraktale, teoria gier i synergetyka. Wycieczka w świat chaosu .... 263
Glosariusz .... 278
Podziękowanie .... 280
Literatura .... 281
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Wprowadzenie .... 13

Nowy punkt widzenia ma charakter ewolucyjny .... 13

„Hierarchiczno-mechanistyczna organizacja opóźnia niezbędne zmiany i prowokuje agresywny i oportunistyczny sposób zachowania”.

Okres rozwoju gospodarczego w Stanach Zjednoczonych, który rozpoczął się w końcu ostatniego stulecia i którego dynamika utrzymuje się w gruncie rzeczy do dzisiaj, byłby nie do pomyślenia bez leżącego u jego podłoża systemu wolności obywatelskich, systemu wolnego od przestarzałych struktur myślowych narzucających ograniczenia dogmatów religijnych, społecznych lub ekonomicznych.
Imigranci z Europy, wyzwoleni od nacisku swoich skostniałych systemów, mogli wówczas pójść nowymi drogami. Był to czas przełomu, młoda jeszcze ewolucyjna sytuacja, która najlepiej chyba scharakteryzuje nastrój gorączki złota.
Wszystko było możliwe do pomyślenia, to zaś, co było do pomyślenia, było wypróbowywane i jeśli było wykonalne - stawało się możliwe. Niebywałe sukcesy i katastrofalne porażki sąsiadowały ze sobą.

Hasło: deklaracja niepodległości
Deklaracja Niepodległości Stanów Zjednoczonych Ameryki Północnej z 4 lipca 1776 roku wymieniając w pierwszym ustępie nie podlegające ograniczeniom prawa człowieka – prawo do życia, wolności i szczęścia – kładzie podwaliny obecnego amerykańskiego „sposobu życia” (american way of life). „We hold these Truths to be self-evident, that all Men are created equal, that they are endowed by their Creator with certain unalienable Rights, that among these are Life, Liberty and the Pursuit of Happines”.

Ale to są właśnie cechy żywego, ewolucyjnego systemu rozwoju: wolność, optymizm, odwaga, również drogi, które wiodą w ekonomiczne (lub ekologiczne) ślepe zaułki oraz drogi, które zdają się wręcz wybrukowane złotem. Wzlot i upadek, sukces i klęska są nierozerwalnie związane z ewolucją. Używając dzisiejszej terminologii, ekonomiczny ciąg sukcesów Ameryki Północnej jest przykładem "reinżynierii biznesu" na skalę całego narodu. Stany Zjednoczone tak długo mogą liczyć na sukces ekonomiczny, jak długo uda się im utrzymać klimat nieograniczonych możliwości. Albo, inaczej mówiąc, dopóki nie uzyskają przewagi immanentne siły systemu dążące do konformizmu.

We współczesnych strukturach społecznych i ich substrukturach - przedsiębiorstwach - znajdziemy wiele przesłanek świadczących o skostnieniu, zaskorupieniu i słabnącej zdolności do zmian. Dawno przestarzałe struktury administracyjne i kierownicze w sektorze publicznym, politycznym i gospodarczym, skostniałe i nacechowane przestarzałą ideologią stanowiska partnerów społecznych, coraz silniej kontrolowana swoboda działania przedsiębiorstw, odmowa cywilnego posłuszeństwa, rosnąca popularność systemu samoobsługi, ucieczka przed podatkami, praca na czarno, szerząca się korupcja są niechybnymi oznakami, że system społeczny brnie w ślepy zaułek.

Wolny, nieskrępowany rozwój rynków jako podstawowa zasada ekonomicznego rozwoju został opisany przez Adama Smitha już w XVIII wieku. Smith żądał zdecydowanego zlikwidowania jakichkolwiek form regulacji rynku... Z dzisiejszego punktu widzenia trzeba jednak trochę ograniczyć jego żądanie całkowitej wolności rynku.

Wzrastająca w ostatnim czasie bezwzględność pewnych przedsiębiorstw w traktowaniu dostawców lub konkurentów i pojawiające się w niektórych naszych publikacjach wezwania do totalnej walki konkurencyjnej wskazują na pilną potrzebę zastanowienia się nad wprowadzeniem odpowiedniego kodeksu postępowania dla przedsiębiorstw gospodarczych. Znamy przecież dostatecznie dużo przykładów autoagresywnych i pozbawionych skrupułów zachowań w systemach biologicznych i społeczno-ekonomicznych, które dowodzą, że grozi nam spustoszenie gospodarki narodowej.

Zasady makroekonomiczne dotyczące systemów gospodarczych odnoszą się także do wewnętrznego funkcjonowania przedsiębiorstwa i dlatego potrzebna jest zupełnie inna organizacja przywódcza. Stworzenie struktur, które będą się ewolucyjnie przystosowywać do stale zmieniającego się środowiska, jest podstawowym warunkiem dalszej egzystencji przedsiębiorstwa. Wymaga to wprowadzenia spłaszczonej hierarchii, wewnętrznych usługodawców, wewnętrznych zasad gospodarki rynkowej, wirtualnej struktury organizacyjnej, zmiany przestarzałych systemów władzy, kariery i kierowania oraz wymiany ich głównych postaci. Wymaga to uzasadnionej ewolucją zmiany warty.

Wydajność pracy, osobiste zaangażowanie, staranność i metodyka pracy to częste kryteria służące jako podstawa oceny pracowników. Takie natomiast wartości społeczne jak: umiejętność pracy w zespole, doświadczenie w sterowaniu pracą grup, poszanowanie osobowości drugiego człowieka lub służebność danej osoby wobec wspólnoty rzadko są przyjmowane jako kryteria oceny. A przecież przede wszystkim te właściwości odgrywają decydującą rolę we współpracy w przedsiębiorstwie.

Na stanowiskach kierowniczych wielu przedsiębiorstw, także i przede wszystkim takich, które dumne są z aktywnego rozwoju personelu, znajdują się od określonego szczebla hierarchii prawie tylko tacy przedstawiciele kadry kierowniczej, którzy nie są zdolni do krytycznego podejścia do systemu. Powód tego jest całkiem prosty: ten, kto utrzymał się na stanowisku po przejściu wieloletnich programów dokształcających, często nie ma wyraźnie zaznaczonych mocnych i słabych stron. Rzuca się w oczy znamienny brak konturów, konformizm i skłonność do zastępowania, które idą w parze z rozwiniętą elokwencją i umiejętną samoprezentacją. U osób na wyższych szczeblach zarządzania można niestety o wiele częściej spotkać zdolność adaptacji, bezkrytycyzm, brak pomysłów i nieangażowanie się w problemy innych niż samodzielność, odwagę cywilną, błyskotliwość lub empatię. Ale pomimo najrozmaitszych kształtujących postawę konformizmu treningów w kierowaniu o jednym kierownicy owi nie zapomnieli: o dążeniu do zdobycia wpływów i zrobienia kariery.
Kto w takiej atmosferze podchodzi do pracy otwarcie, konstruktywnie i ma szczery zamiar wnieść swój wkład w osiągnięcie celu przedsiębiorstwa, czyli zapewnienie jego egzystencji, będzie ciągle napotykał na niepojęte dlań trudności. Odkryje, że jest to rządzący się własnymi prawami świat, pełen tajemnych norm, niepisanych reguł i ukrytych motywów, które należy mieć na uwadze.
Kto nie chce dostrzec znaczenia delikatnych sygnałów wysyłanych przez otoczenie, łatwo może się stać niepożądaną osobą, pariasem. Konsekwencje są równie wyrafinowane jak bezlitosne. Oto nieoczekiwanie drzwi przed nim są zamknięte, rwą się wewnętrzne powiązania, zaproszenia nie przychodzą, informacje docierają z opóźnieniem, ważni pracownicy są usuwani z zasięgu jego wpływów, podejmowane przez niego działania są akceptowane z ociąganiem lub blokowane, nie bierze się pod uwagę jego opinii przed podjęciem decyzji dotyczących przedsiębiorstwa, przedstawiane mu są gotowe decyzje, staje się obiektem sadystycznych szyderstw i kampanii oszczerstw, i tak dalej, i tak dalej. Inspiratorzy zakulisowych knowań w organizacji próbują go unieszkodliwić; odizolować, odseparować, obezwładnić, wykluczyć lub wyeliminować.
Ktoś, kto jest nonkonformistą, jest dla organizacji solą w oku, obcym ciałem, które uruchamia system immunologiczny organizmu. W konflikt z ochroną immunologiczną popada też ten, kto nie jest podobny do systemu, a więc nie przyjmuje wobec niego postawy konformistycznej. Inaczej mówiąc, ucieczka w konformizm jest na dłuższą metę najczęściej jedyną ochroną przed obroną immunologiczną organizacji i na tę drogę schodzą prędzej czy później prawie wszyscy zatrudnieni. Istnieje jednak alternatywa dla notorycznych nonkonformistów, a jest nią sukces. Jedyne wyjście z konformizmu narzuconego przez system prowadzi przez niewielką furtkę sukcesu. Ten, kto odrzuca schematy myślowe, a może wykazać się niezwykłymi sukcesami, jest prawie zawsze tolerowany. Kiedy jednak w jakimś momencie sukcesu zabraknie, samooczyszczające siły organizacji zaatakują go z tym większą agresywnością. Kto zatem nie chce lub nie może być taki, jak otaczający go system, ten nie ma wyjścia - jest skazany na sukces. Poza tym pozostaje mu jedynie dopasowanie się lub zmiana systemu.

Hasło: konformizm wobec systemu

Każdy system zna wartości i zasady, które - dla potrzeb tego systemu - pozwalają rozróżnić „dobre” i „złe” zachowania i stanowią wytyczne dla obcowania w życiu społecznym. Kto ich nie przestrzega, łatwo staje się przeciwnikiem, wrogiem systemu. Wszystkie systemy, czy to małe grupy, przedsiębiorstwa, czy państwa, organizacje międzynarodowe lub wspólnoty religijne oczekują i wymuszają za pomocą psychicznej i/lub fizycznej przemocy zachowania konformistyczne. Najsurowszą karą, jaka może spotkać członka grupy, czego dowiódł przypadek Sokratesa sprzed 2400 lat, jest wykluczenie z systemu.

Jedno jest pewne: im bardziej homogeniczny, mniej zróżnicowany jest profil, umiejętności, zdolności i zachowania zespołu kierowniczego, tym mniejsza jest jego kreatywność i konkurencyjność. Jeśli dochodzą do tego takie zachowania agresywne, jak nienawiść, sadyzm i pogarda dla ludzi, przyszłość staje się całkowicie niepewna. Potrzebna staje się kultura kierowania, oparta na wzajemnym szacunku, tolerancji i służbie na rzecz wspólnoty.
Najważniejszym zadaniem wszystkich przedsiębiorstw jest utrzymanie zdolności do działania i zapewnienia dalszej egzystencji lub, mówiąc inaczej, utrzymania siły gospodarczej. To samo można powiedzieć o jednostkach organizacyjnych przedsiębiorstwa. Także dla nich zasadnicze znaczenie ma zapewnienie ich istnienia i wzmocnienie wydajności. Niestety, odnosi się wrażenie, że na stanowiskach kierowniczych jest niemało osób, które uważają przedsiębiorstwo za swoje osobiste poletko, na którym mogą wyżywać się w bezwzględny sposób w swojej egoistycznej żądzy władzy i kariery.
Na stanowiskach kierowniczych znajduje się dzisiaj uderzająco wielu potakiwaczy i dążących do kariery oportunistów, nastawionych przede wszystkim na osiąganie osobistych korzyści. Ich strategia brzmi: odczekiwanie, minimalizacja ryzyka, i samoprezentacja. Skutki tego są już wyraźnie widoczne. Wiele przedsiębiorstw stało się zbyt ociężałych, aby sprostać globalnej konkurencji, mają one za mało innowacyjnych produktów i za mało kierowników-wizjonerów. Ich sytuacja stała się już tak niestabilna, że nawet niewielkie wahania koniunktury grożą ich egzystencji. Wprowadzenie skutecznych zmian w takim otoczeniu wymaga nie tylko reinżynierii organizacji zarządzania, lecz w pierwszym rzędzie nowego stylu zachowań kierowniczych. Egoiści, dążący do kariery oportuniści, technokraci lub biurokraci nie mają czego szukać na pozycjach kierowniczych. Przeciwnie, kadry kierownicze powinny znowu odznaczać się kompetencjami społecznymi, zdolnością do tworzenia wizji i odwagą w forsowaniu także nieprzyjemnych decyzji. Potrzebny do tego jest system, który ujawni nieudolnych kierowników. System, w którym zostanie przeprowadzona ewolucyjna zmiana warty w tradycyjnych strukturach władzy, kariery i kierowania.

Część I. Rzeczywistość w przedsiębiorstwie .... 21

Dialogi władzy. Sztuka dydaktyczna w trzech odsłonach .... 23

O sztuce .... 23

Sztuka ta ukazuje fragment rzeczywistego życia niemieckiego przedsiębiorstwa. Akcja i dialogi oparte są na typowych procesach zachodzących w przedsiębiorstwie, dzięki czemu można zobaczyć, co kryje się za błyszczącymi fasadami głównych budynków koncernów i pod złudnymi pozorami niektórych kreujących wizerunek firmy prospektów. Naturalnie historia jest zmyślona i jakiekolwiek podobieństwo do żyjących lub zmarłych osób jest nie zamierzone i całkowicie przypadkowe. Jednakże ten, kto zna funkcjonowanie naszych przedsiębiorstw wie, że takie historie mogą się w każdej chwili wydarzyć lub może już gdzieś się wydarzyły.
Przeciwnie do powszechnego mniemania, decyzje podejmowane przez kierownictwo jedynie w wyjątkowych przypadkach wynikają z czysto rzeczowych przesłanek. Zawsze można doszukać się wpływów emocjonalnych, społecznych lub postaw całkowicie irracjonalnych, które odgrywają rolę nawet przy strategicznych decyzjach o zasadniczym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Nie łudźmy się - za decyzjami przedsiębiorstwa, które przedstawiane bywają z robiącą wrażenie elokwencją, dobitnie i w pełni niezależnie, nader często kryją się jedynie osobiste słabości, niedomogi charakteru lub drobnomieszczańskie sympatie i antypatie.

Cytat
„To, co dzieje się w największym niemieckim koncernie, przypomina akcję serialu >>Dallas<<: wielkie intrygi, małe afery i ryzykowna gra z miliardami. Ośrodkiem wszystkich działań, jak się wydaje, jest nie winien i ma, lecz miłość i nienawiść. Do tego wszystkiego dużą rolę odgrywa alkohol. Rezultatem są skandale i skandaliki.” *Za Der Spiegel im. Internet, 1.8.95,sp 31022.html

Osoby .... 24
Orientacyjny schemat organizacyjny koncernu .... 25
Scena pierwsza: Szczera odpowiedź .... 26
Scena druga: Pozory i rzeczywistość .... 37
Scena trzecia: Gdzie spojrzysz ster objął duch fałszów .... 48
Zakończenie .... 51
Finał .... 60

Interpretacje i komentarze .... 63

„Aby silniejszemu służyło słabsze, do tego nakłania słabszych wola , która chce panować nad jeszcze słabszym; tej rozkoszy nie można sobie odmówić.”
Friedrich Nietzsche

Podejmowane w przedsiębiorstwie decyzje nigdy nie są wolne od motywów osobistych.

Skryte motywy, jakimi kierują się członkowie hierarchii, są przeszkodą na drodze ich własnej kariery.

Podejmowanie działań ponad głowami przełożonych jest częstym błędem w postępowaniu.

Zdarza się (zbyt) wielu oportunistycznych i (zbyt) wielu agresywnych kierowników.

Podsumowanie. Zarówno Ruse , jak Uglie kierowali się „ukrytymi” motywami działania. Ruse zręcznie zapewniał sobie zaangażowanie Mayera, ale jednocześnie przeciwdziałał jego dalszemu awansowi. Pobudką jego działania był strach: strach o własną karierę, być może strach przed ewentualną konkurencją i przypuszczalnie też strach przed agresywnym Ugliem. Uglie pozornie odniósł się do pytania przełożonego w sposób konstruktywny, ostatecznie jednak knuł jedynie zemstę. Jego działanie było spowodowane przede wszystkim pobudkami o charakterze destrukcyjno-agresywnym.

Kto nie jest nastawiony konformistycznie wobec systemu wcześniej lub później zostanie z niego wykluczony.

Hasło: Nonkonformiści
Ten kto w obrębie jakiegoś systemu zachowuje się nonkonformistycznie zostaje heretykiem albo - przede wszystkim w systemach totalitarnych - niezwykle szybko staje się męczennikiem. Kilka klasycznych przykładów niekonformistycznego zachowania: Sokrates - wymuszone samobójstwo; Jezus Chrystus – stracenie; apostoł Paweł – stracenie; Galileusz – dożywotni areszt domowy; Marcin Luter – emigracja; Aleksander Sołżenicyn: przymusowa emigracja; Wolf Biermann: przymusowa emigracja.

Część II. Opinie na temat obecnej sytuacji .... 67

Tłuste, leniwe i ociężałe?
Rozmowy o konieczności wprowadzenia ewolucyjnych systemów kierowania .... 69

Wyraźnie widać, że niektóre elementy naszego systemu gospodarczego niebezpiecznie skostniały ze względu na przestarzałe struktury władzy i kariery, jak również niewłaściwy styl kierowania. Wszyscy zainteresowani tym problemem obserwatorzy od dawna zdają sobie sprawę, że konieczne jest wprowadzenie natychmiastowych zmian i odnowienie systemów kierowania. Pytanie, kto powinien je zainicjować i w jaki sposób zapewnia największe szanse na sukces, pozostaje jednak otwarte. Konieczne jest podjęcie natychmiastowych kroków, pojawiają się więc założenia mające na celu zrewolucjonizowanie dotychczasowych systemów, ich całkowitą reorganizację. Zwolennicy innej metody zdecydowanie odrzucają takie podejście i próbują ulepszyć częściowo istniejący stan przez adoptowanie japońskich i amerykańskich koncepcji zarządzania. Rewolucyjne zmiany są wysoce ryzykowne - po przeprowadzeniu rewolucji często jest inaczej, ale wcale nie lepiej. Ostrożne, opieszałe zmiany dotychczasowej sytuacji wiążą się jednak z ryzykiem czasowym, mianowicie z niebezpieczeństwem, że nadejdą zbyt późno. Co zatem należałoby przedsięwziąć?
Jedno jest pewne: obie drogi grożą zbyt dużym dodatkowym ryzykiem, aby można było brać je pod uwagę przy zmianach systemu i władzy w organizacji zarządzania przedsiębiorstwami.
Poniższe krótkie dialogi mogą być przykładem możliwych rozwiązań typowych problemów, przed jakimi stoi wiele organizacji przywódczych.

Już czas na zmiany .... 69

Pytanie: Od wielu lat zajmuje pan kierownicze stanowiska w niemieckich przedsiębiorstwach i ostatnio wystąpił pan publicznie z prowokacyjnymi wypowiedziami. Przytoczę kilka z nich: „Nasze przedsiębiorstwa to pustynie pod względem organizacji zarządzania” albo „Nadrzędnym celem przedsiębiorstwa jest zapewnienie własnej egzystencji”, czy też „Wiele ważnych decyzji w przedsiębiorstwach ma irracjonalny charakter”, bądź „Dla menedżerów reprezentujących przemysł i związki zawodowe ważniejsza jest władza niż potrzeby zatrudnionych” lub „Na wyższych szczeblach zarządzania jest zbyt wielu egoistów, oportunistów i sadystów”. Jak uzasadnia pan tego rodzaju wypowiedzi?
Odpowiedź: Od lat mówimy o gospodarce światowej, globalnej konkurencji, problemach ekologii i zagrożeniach, w obliczu których stoi nasze społeczeństwo. Od lat mamy do czynienia z coraz ostrzejszą konkurencją, malejącymi udziałami rynkowymi, zmniejszającymi się dochodami i, co jest szczególnie istotne, z rosnącym bezrobociem. Wydaje się jednak, że nikt nie chce tego przyjąć do wiadomości razem z wynikającymi stąd konsekwencjami. A przecież wraz z upadkiem naszej gospodarki maleją nasze perspektywy na przyszłość. Być może rzeczywiście po ponad czterdziestu latach nieprzerwanego dobrobytu i zapewnionego przez państwo pełnego bezpieczeństwa socjalnego staliśmy się zbyt tłuści, leniwi i ociężali? Jakie szanse mają nasze dzieci? Powodem, który skłonił mnie do zajęcia stanowiska, był chyba – obok swego rodzaju uczucia gniewu – fakt, że nie chcę dopuścić, aby kiedyś moje dzieci uczyniły mi zarzut, że nie próbowałem przeciwdziałać temu zjawisku. Kwestia, do której nawiązuje, choć nie chcę się w nią dalej zgłębiać, brzmi, czy rzeczywiście nasz system monetarny powinien być zorientowany tak monetarnie? Czy Niemcy nie mogliby znów stać się krajem muzyków, poetów i myślicieli? W tych rozważaniach chciałbym pozostawić na drugim planie również problem, czy nasz system społeczny jest właściwy, czy też nie. Ważne jest dla mnie jedynie to, że dopóki poruszamy się w obrębie globalnej gospodarki rynkowej, musimy się stosownie do tego zachowywać i dbać o konkurencyjność.

Pytanie: Ale tymczasem pojawiły się obiecujące próby. Myślę tu na przykład o reinżynieringu, działaniach mających na celu obniżenie kosztów i dążeniu wielu przedsiębiorstw do umiędzynarodowienia.
Odpowiedź: Zgoda, ale czy reinżyniering, umiędzynarodowienie i obniżanie kosztów spowodowały dotychczas coś więcej poza wzrostem liczby bezrobotnych i spadkiem wpływów z podatków? Gdzie jest ta siła ekspansji niezbędna do zapewnienia egzystencji? Gdzie jest zakrojone na szeroką skalę przekształcanie przedsiębiorstw w innowacyjne i konkurencyjne systemy?
Wiadomo przecież, że strategie przedsiębiorstw, w których wielkość przedsiębiorstwa utożsamiana jest z gwarancją jego egzystencji, już od dawna nie mają racji bytu. Nie sprawdza się także w wielu przypadkach dotychczasowa zasada, że wielcy połykają małych. Przeciwnie, często widzimy, że małe, elastyczne i szybkie przedsiębiorstwa wyprzedzają na rynku duże i ociężałe. Mali najadają się przed wielkimi! Musimy jak najszybciej zmienić przyjęte założenia ekonomiczne. Dotyczy to nas wszystkich i musi o tym pamiętać zarówno pojedynczy człowiek, jak przedsiębiorstwo, związki konsumentów, instytucje państwowe i prawa publicznego, strony dialogu społecznego, regiony, narody i stowarzyszenia państw.

Pytanie: Czy oznacza to, że postuluje pan proces zmian pod hasłem: małe jest piękne (small is beautiful)?
Odpowiedź: No cóż, „small” nie musi oznaczać automatycznie „beautiful”. Nie uważam bynajmniej, by duże przedsiębiorstwa musiały się koniecznie zmniejszać, ponieważ także małe przedsiębiorstwa mogą być ociężałe i nieelastyczne. Wystarczyłoby już, gdyby się zachowywały jak odnoszące sukcesy nowe firmy (start-up), które zdecydowanie przodują w realizacji szans rynkowych. A do tego przedsiębiorstwom potrzeba całkowicie nowego ukształtowania systemów kierowania.

Pytanie: Przedsiębiorstwa, które dziś są ociężałe i nieelastyczne, też kiedyś były bardziej elastyczne. Wydaje się, że to prawo natury - większość przedsiębiorstw w pewnym momencie traci swoją dynamikę.
Odpowiedź: właśnie dlatego należy przeprowadzać rutynową odnowę systemów kierowania, zanim zaczną one przysparzać kłopotów. Probierzem jest w tym przypadku rynek. Musimy orientować się według działających globalnie konkurentów i być lepsi lub szybsi, mieć niższe koszty albo szybciej wprowadzać innowacje.
W głębi duszy obawiam się jednak, że i tym razem nie dojdzie do zasadniczej zmiany i niezbędne natychmiast ekonomiczne i społeczne reformy nie zostaną zainicjowane – bo i przez kogo?

Pytanie: Czy nie podchodzi pan do tego trochę zbyt pesymistycznie? Problemy naszej gospodarki zostały zidentyfikowane i dostatecznie dobrze opisane.
Odpowiedź: To byłoby wspaniale. Nieprzyjemną prawdę odsuwa się chętniej na bok, zamiast stawić jej czoła. Prawdopodobnie stanie się tak, jak to przepowiedział już w roku 1969 profesor informatyki Karl Steinbuch. Jego książka nosi trafny tytuł Fałszywe zaprogramowanie; O nieprzygotowaniu naszego społeczeństwa teraz i na przyszłość i o tym, co właściwie powinno nastąpić.* Choć sformułowany przez niego wówczas wniosek nie pozostawia wiele nadziei, brzmi jednak: „Istnieje tylko jedna niewielka siła, która mogłaby spowodować przeprowadzenie reformy, jest nią mianowicie rozsądek ludzi myślących. A ów rozsądek ludzi myślących dotychczas w historii nie okazał się wielką potęgą”.
Jest to z założenia walcząca i w pewnym sensie pełna gniewu książka, napisana przez krytycznego myśliciela, który nie chce dać za wygraną. Od tego czasu powstało wiele równie krytycznych i gniewnych książek napisanych przez innych autorów. Chciałbym tu przypomnieć „Die Zeit drängt” i Das Ende der Geduld” C.F. von Weizsäckera, „Weil das Land sich ändern muß – Ein Manifest“ Marion von Dönhoff, a także Günthera Oggera „Zera w garniturach”. Ta ostatnia książka, szczególnie gniewna, znalazła zadziwiająco licznych czytelników. Ale czy cokolwiek się zmieniło pod wpływem jakiejkolwiek książki?*

* ... Ogger Gunther: Zera w garniturach. Niemiecki menedżer w podwójnym świetle. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1994.

Legenda reinżynieringu .... 73

Pytanie: Pan mówi o nadaniu nowego kształtu, a więc w gruncie rzeczy o reinżynieringu przedsiębiorstw. Istnieje na ten temat obszerna literatura przedmiotu, na którą składają się pozycje znanych autorów oraz renomowanych i doświadczonych doradców czynnych na arenie międzynarodowej. Wiele przedsiębiorstw znajduje się obecnie w trakcie procesu restrukturyzacji albo już go zakończyło. Czy pańskie wezwanie, o ile je dobrze rozumiem, do uzasadnionej ewolucyjnie zmiany władzy nie jest trochę spóźnione?
Odpowiedź: Znowu ten reinżyniering! Czy zastanowił się pan kiedyś, co właściwie oznacza to słowo? I co ono u nas wywołało? Z pewnością wiele osób na stanowiskach kierowniczych pojęło sens reinżynieringu, lecz niemało - a wydaje mi się, że ich liczba rośnie proporcjonalnie do szczebla hierarchii - używa go wyłącznie jako synonimu do bezwzględnego sposobu postępowania, redukcji personelu i maksymalizacji zysku. Jakiś czas temu w jednej z gazet poświęconej gospodarce zacytowano wypowiedź kierownika średniego szczebla zarządzania pewnego przedsiębiorstwa technologicznego, które na przełomie roku 1993/94 przechodziło proces „business reengineering”:
„Tego roku musiałem zredukować 25% mojego personelu - ale ilość pracy pozostała ta sama. To bardzo porusza emocjonalnie. Codziennie musiałem się zmuszać, aby iść do pracy, ponieważ musiałem wywierać na ludzi presję, aby więcej pracowali. Kiedy patrzyłem im w oczy widziałem, że są coraz bardziej zapadnięte. Ale pracownicy nie skarżyli się., ponieważ żaden nie chciał należeć do następnych 25%”.
Za twórców pojęcia „business reengineering” można uznać amerykańskich doradców przedsiębiorstw Michaela Hammera i Jamesa Champy’ego. Opisali oni założenia zmian, które – wspierane przez agresywne cele – dążą nie do modyfikacji lub ulepszenia istniejącej sytuacji, lecz do generalnego nowego zdefiniowania wszystkich procesów przebiegających w przedsiębiorstwie, a więc do rewolucji w przedsiębiorstwie. Zasadniczym elementem ich programu jest nie tylko nowe ukształtowanie skostniałych procesów przedsiębiorstwa, lecz – jak to określają – myślenie odrzucające kontynuację, które stawia pod znakiem zapytania, identyfikuje lub eliminuje wiele niepisanych norm, przestarzałych reguł i nadal bezkrytycznie przyjmowanych fałszywych założeń.

Pytanie: Ale to przecież nie zmienia faktu, że przedsiębiorstwa wymagają natychmiast nowego ukształtowania?
Odpowiedź: Bez wątpienia konieczne jest nowe ukształtowanie. Tak szybko, jak to możliwe. Ale jeśli reinżyniering wykorzystywany jest jako alibi dla brutalnych przedsięwzięć, wtedy na dłuższą metę nabiera negatywnego wydźwięku, który nie służy sprawie. Publicysta zajmujący się tematyką gospodarczą, Hartmut Volk z Bad Harzburg tak o tym pisze: "Kto ślepo ufa tej teorii, naraża się na podwójne niebezpieczeństwo, mianowicie że nie zrealizuje założonego celu, a poprzez to nie osiągnie spodziewanych wyników, co sytuację jedynie pogarsza. (...) Coraz częściej okazuje się, że z przedsiębiorstwami jest tak jak z ludźmi: kto chudnie zbyt szybko i w nieprzemyślany sposób, temu nie wychodzi to na dobre. Zamiast odzyskać zdrowie i stać się atrakcyjnym zaczyna chorować, a nierzadko jego choroba rozwija się jeszcze bardziej, przez co jego wygląd jest jeszcze mniej pociągający".
Mogę mu tylko przyklasnąć. Przeprowadzanie przemian w przedsiębiorstwie metodą Rambo daje taki sam wynik, jak wycinanie lasów tropikalnych. Pomiędzy ekologią puszczy tropikalnej a procesami przebiegającymi w przedsiębiorstwie obserwujemy zadziwiające analogie. Kto przekształca przedsiębiorstwa przy użyciu fizycznej przemocy, ten niszczy nieodwracalnie wiele niezdefiniowanych w żadnym planie organizacyjnym sieci powiązań, przebiegów informacji i wynikających ze świadomości wielostronnych współzależności układów partnerskich, bez których żadne przedsiębiorstwo nie może funkcjonować. Przedsiębiorstwa są obiektami cybernetycznymi i synergetycznymi albo, używając pojęcia stosowanego w tej książce - systemami ewolucyjnymi, z czego wiele osób na kierowniczych stanowiskach niestety nie zdaje sobie sprawy. Zastraszająco wielu kierowników ciągle jeszcze uważa organizacje zarządzania przedsiębiorstwami za systemy o charakterze mechanistycznym, które mogą być sterowane przy pomocy władzy hierarchicznej i gdzie wystarczy wyrysować linie na schematach organizacyjnych, aby nakłonić ludzi do optymalnej współpracy. To, czego potrzebujemy, to ewolucyjne organizacje przedsiębiorstw i ewolucyjny sposób wywołania zmiany warty na pozycjach kierowniczych.

Hasło: cybernetyka
Cybernetyka jest teorią przekazywania informacji o przebiegu procesów sterowania i regulacji w maszynach jak również w organizmach żywych".
Norbert Wiener.

Cytat: reinżyniering
Michael Hammer i James Champy posuwają się jeszcze krok dalej i w swoim opracowaniu dają wyraz zazwyczaj pomijanej krytyce sposobu postępowania wielu zarządów przedsiębiorstw: "Przedsiębiorstwa nie są portfelami lokat kapitałowych, lecz składają się z ludzi, którzy ze sobą współpracują, aby coś wynajdywać, produkować, sprzedawać lub świadczyć usługi. Jeżeli przedsiębiorstwa nie odnoszą sukcesów w swoich branżach, przyczyną tego jest, że działalność ich pracowników w dziedzinie wynalazczości, produkcji, sprzedaży i świadczenia usług pozostawia wiele do życzenia. Być może dla menedżera na najwyższym szczeblu zarządzania bardziej ekscytujące jest odgrywanie roli magnata przemysłowego niż zniżanie się do banalnych szczegółów operacyjnych - jednak wcale nie jest to ważniejsze."

Hasło: synergetyka
„Synergetyka jest nauką o współoddziaływaniu”.

Pytanie: Jak powinien, pana zdaniem, wyglądać humanitarny proces przekształcania lub, jak pan to nazywa, ewolucyjnie uzasadniona zmiana władzy?
Odpowiedź: Zanim zajmę się bliżej tą kwestią, chciałbym wypowiedzieć się na temat literatury o zarządzaniu. Miał pan całkowitą rację, mówiąc, że istnieje już obfita literatura na tematy związane z zarządzaniem i reinżynieringiem. I bez trudu można tam znaleźć znakomite pozycje. Większość prac analizuje szczegółowo problemy licznych przedsiębiorstw i pokazuje, dlaczego one występują i jak należy postępować, aby (znów) stać się konkurencyjnym (hasła: elastyczniejszy, wydajniejszy, mający niższe koszty, nastawiony na jakość, zorientowany na klienta). Niektórzy autorzy posuwają się jeszcze krok dalej i opisują obszerne koncepcje zarządzania (przykładowe hasła: kompleksowe zarządzanie jakością - TQM, ciągłe usprawnienia, pełne skoncentrowanie się na kliencie, lean produktion). Teraz wiadomo, co należy robić, aby przedsiębiorstwo stało się konkurencyjne. Ale prawie nikt nie daje istotnych wskazówek pomocnych w procesie przekształcania, a więc „Jak sprawię, że ludzie w przedsiębiorstwie będą zachowywać się tak, aby spowodować oczekiwane zachowanie przedsiębiorstwa?” Właśnie w tym punkcie członkowie kierownictwa są z reguły zdani na siebie.

Hasło: teoria zarządzania
„Wszystko już kiedyś było”. Zawartość literatury przedmiotu na temat zarządzania i organizacji od początku lat sześćdziesiątych naszego wieku prawie nie uległa zmianie. Większość postulatów, jakie zawierają wszystkie prace zgodna jest ze znanymi dzisiaj wymaganiami wobec zachowania się organizacji przywódczych. Peter Drucker, Tom Peters, Knut Bleicher, aby wymienić zaledwie kilku autorów, od wielu lat formułowali w swoich pracach takie wypowiedzi.

Ewolucja systemów kierowania .... 77

Teoria ewolucji mówi, że pojedynczy człowiek, grupa ludzi, a więc także i przedsiębiorstwo, stanowi zawsze tylko część większej całości i zarazem część procesu przebiegającego na wyższym poziomie. Statyczna ewolucja jest niemożliwa, pomijając dwa wyjątki: pierwszy to nisza ewolucyjna, która wymaga na trwale ustabilizowanego otoczenia, drugi zaś to ewolucyjny ślepy zaułek, który jest stanem poprzedzającym wymarcie. Obydwie sytuacje - nisza i ślepy zaułek - nie są do pomyślenia jako trwały stan cechujący wspólnoty ludzkie, ponieważ nie mają szansy przetrwania.
Historia ewolucji biologicznej uczy, że nisza ma zawsze charakter tymczasowy. Jedynie zdolność do przemian zapewnia przetrwanie gatunku.
Zgodnie z tym również wspólnotom społeczno-ekonomicznym pozostaje wyłącznie pozbawiony nadziei wybór między Scyllą a Charybdą, między niszą a ślepym zaułkiem albo ustawiczne, żmudne poszukiwanie nowych dróg – przy uznaniu prymatu ewolucyjnych zmian. Wymuszanie konformizmu wobec systemu, skostniałe procesy lub brak gotowości do przemian to cechy systemów nieewolucyjnych i oznaka czekającej je zagłady.

Pytanie: Traktuje pan przedsiębiorstwo jako system ewolucyjny, który podlega całkiem innym prawom niż się to powszechnie przyjmuje. Czy to właśnie jest przyczyną niepowodzenia aktualnych projektów reinżynieringu?
Odpowiedź: W zasadzie tak. Jeśli przyjrzeć się dokładniej restrukturyzacji przedsiębiorstw, można wyróżnić dwa sposoby postępowania: w pierwszym przypadku próbuje się wprowadzić nowy porządek własnymi siłami, ewentualnie z pomocą doświadczonych konsultantów, w drugim przysłani zostają ludzie z zewnątrz, a inicjatorzy zmian pozostają w cieniu. Ci, którzy nie mogą sami przeprowadzić przekształceń – bo są słabi lub niezdolni - albo nie chcą - bo są tchórzami - angażują doradcę, który wykonuje za nich czarną robotę i zgarnia masę pieniędzy. Ich sposób postępowania można porównać do metody przycinania zdrewniałych, a więc słabo owocujących drzew piłą mechaniczną. Wprawdzie rezultat z daleka ładnie wygląda, ale czy rzeczywiście drzewa te będą za parę lat owocować, ani też czy przedsiębiorstwo będzie uzyskiwać pozytywne wyniki – nie jest istotne. A przy tym można stwierdzić bez emocji: jeśli przedsiębiorstwo znalazło się w tak trudnej sytuacji, że jego egzystencja jest zagrożona, to widocznie jego kierownicy, a przede wszystkim menedżerowie najwyższego szczebla się nie sprawdzili. Nie umieli w odpowiednim czasie podjąć działań, które pozwoliłyby utrzymać zdolność konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Pytanie: Czyżby zapewnienie egzystencji stanowił jedyny cel przedsiębiorstwa? A co z celami z zakresu ekonomiki przedsiębiorstwa bądź zadaniami społecznymi albo społeczno-politycznymi?
Odpowiedź: Tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo istnieje, może realizować zadania społeczne, toteż utrzymanie egzystencji staje się zasadniczym celem przedsiębiorstwa. Z tego wynika, że jedynym zadaniem kadry kierowniczej jest przyczynianie się do zapewniania egzystencji przedsiębiorstwa. I właśnie to zadanie może i musi leżeć u podstaw każdej kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa nie mogą być środkiem dla realizacji interesów egoistycznych, przynoszących korzyść tylko jednostce. Kto tak uważa, powinien założyć spółkę jednoosobową. Przedsiębiorstwa gospodarcze służą do tego, aby umożliwić zatrudnionym pracownikom trwałe zapewnienie podstaw egzystencji zgodnie z hasłem: „We earn money, You buy food” – i do niczego więcej.

Pytanie: Klasyczna ekonomika przedsiębiorstwa reprezentuje pogląd, że przedsiębiorstwa są wyłącznie po to, aby wypracowywać zyski. Jak się to ma do pańskiego obrazu ewolucyjnego i do przedsiębiorstwa o ludzkim obliczu?
Odpowiedź: Z punktu widzenia ekonomiki przedsiębiorstwa stwierdzenie, że przedsiębiorstwo musi przynosić zysk, jest całkowicie prawidłowe. Cokolwiek innego byłoby romantycznym marzycielstwem albo bzdurą. Jednak sformułowanie, które ciągle słyszymy, że przedsiębiorstwa istnieją wyłącznie po to, aby przynosić zysk, uważam za z gruntu przestarzałe. Zgodnie z moimi obserwacjami stwierdzenie, że celem przedsiębiorstwa jest wyłącznie długofalowa przynosząca korzyści inwestycja kapitału (a więc wypracowanie zysku), jest wprawdzie zasadne z punktu widzenia ekonomiki przedsiębiorstwa, ale nierzadko prowadzi do sprzeczności. Założenie, że przedsiębiorstwo musi przynosić korzyści, jest niestety przez wielu ludzi fałszywie rozumiane jako pierwotna cecha kapitalistycznej albo przynajmniej czysto materialistycznej, a przez to „zdrożnej” przedsiębiorczości; co dziwne również przez takich, którzy w tych przedsiębiorstwach zarabiają na chleb. Dlatego chciałbym zaproponować zmodyfikowaną definicje „zysku” jako celu przedsiębiorstwa, które uwzględnia zarówno pozycje przedsiębiorców, jak pracowników może więc, moim zdaniem, złagodzić napięte stosunki między przedsiębiorcami i pracobiorcami.

Hasło: cele przedsiębiorstwa
- Nadrzędnym celem przedsiębiorstwa gospodarczego jest zapewnienie jego własnej egzystencji.
- Wtórnym celem przedsiębiorstwa gospodarczego jest osiąganie wystarczająco wysokiego zysku.

Pytanie: Z punktu widzenia ekonomiki przedsiębiorstwa nie ma chyba alternatywy dla wystarczająco wysokiego zysku. Co pan chce tu zmienić?
Odpowiedź: Nadrzędnym celem przedsiębiorstwa gospodarczego powinno być przede wszystkim długofalowe zapewnienie jego egzystencji. Tylko wtedy, gdy przedsiębiorstwo odnosi sukcesy, zagwarantowane są także podstawy egzystencji zatrudnionych – i odwrotnie. Pracownicy przedsiębiorstwa i samo przedsiębiorstwo (przedsiębiorca) są w równym stopniu wzajemnie od siebie zależni lub, inaczej mówiąc, stanowią solidarną wspólnotę.
Dopiero jako wtórny cel, jako konsekwencja starań o zapewnienie egzystencji przedsiębiorstwa, pojawia się konieczność przynoszącego korzyści inwestowania kapitału. W ten sposób pierwotny niegdyś cel nabiera charakteru zadaniowego i dzięki temu na pytanie o sens: „Dlaczego muszę inwestować kapitał tak, aby przynosił korzyści?” można udzielić odpowiedzi: „Aby zapewnić egzystencję przedsiębiorstwa”.

Pytanie: Zatem jednak maksymalizacja zysku.
Odpowiedź: Tak, ale wyższość tej definicji polega na jej ideologicznej neutralności. Wspólny interes, jakim jest zapewnienie egzystencji, wysuwa na plan pierwszy solidarną wspólnotę. Stąd można wyprowadzić ważną dla współpracy w obrębie przedsiębiorstwa zasadę postępowania: każdy zatrudniony, i szeregowy pracownik, i kierownik musi w wystarczająco wysokim stopniu przyczyniać się do zapewnienia egzystencji przedsiębiorstwa (np. rentowność, koszty docelowe, cele jakościowe, wydajność).

Pytanie: Powiedział pan, że kultura współpracy powinna być oparta na zaledwie dwóch przesłankach: po pierwsze najważniejszym celem przedsiębiorstwa jest utrzymanie własnej egzystencji, po drugie najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa jest człowiek. W tej kwestii zgadzam się z panem. Myślę jednak, że potrzebna jest jeszcze szersza podstawa do współpracy. Pracownicy potrzebują ukierunkowującej pomocy w postaci specyficznej etyki przedsiębiorstwa i jednoznacznego wizerunku firmy (corporate identity).
Odpowiedź: Nie mogę się bez zastrzeżeń przekonać do dyskutowanej od lat problematyki wizerunku przedsiębiorstwa w powiązaniu z jego kulturą. Również nie przemawiają do mnie związane z tym dyskusje o określających sens celach przedsiębiorstwa, o moralnych zobowiązaniach, o samorealizacji pracowników, o etyce w zarządzaniu itp. Nieustanne używanie tych haseł , co prowadzi niemal do ich dewaluacji, wskazuje tylko, że dotychczasowy system kierowania ma kłopoty z motywacją, szuka więc kół ratunkowych. Nigdy nie jestem pewien, czy wypływa to z prawdziwej potrzeby stworzenia bardziej humanitarnych systemów kierowania, czy po prostu sytuacja finansowa zmusza przedsiębiorców do działania.

Pytanie: Nie ulega kwestii, że specyficzna kultura przedsiębiorstwa przynosi przedsiębiorstwu korzyści.
Odpowiedź: Z pewnością, tylko że droga do kultury przedsiębiorstwa akceptowanej przez wszystkich pracowników jest inna, niż się to powszechnie przyjmuje. W moim pojęciu określona kultura przedsiębiorstwa powstaje sama przez się jako wynik obejmującej całość, rozwijającej się ewolucyjnie organizacji przywódczej, ponieważ tam powstają warunki wyznaczające rozwój wspólnych wartości i norm. Nie można jej zaplanować ani tym bardziej zarządzić. Nie można zarządzić kultury, można jedynie stworzyć ramowe warunki dla rozwoju wspólnej kultury, który potem nastąpi albo nie. Czy kultura się rozwinie zależy wyłącznie od tego, czy system potrafi zaspokoić potrzebę zapewnienia podstaw osobistej egzystencji swoich członków. Wtedy, i tylko wtedy, uczestnicy systemu będą wnosili wkład w zapewnienie egzystencji systemu.

Pytanie: Może pan zatem wszystko podporządkować celowi przedsiębiorstwa, jakim jest zapewnienie egzystencji. Zgodnie z hasłem: „Kto nie jest z nami, musi odejść!”. Czy nie jest to trochę totalitarne i nieludzkie żądanie, które jest całkowicie sprzeczne z pańską wypowiedzią o równowartości wszystkich części ewolucyjnego wytworu?
Odpowiedź: Właśnie dlatego, że żądam tej równowartości, można i trzeba oczekiwać od pracownika lojalności wobec zapewnienia egzystencji jako celu przedsiębiorstwa. Ponieważ przedsiębiorstwo z reguły składa się z więcej niż jednego pracownika, dochodzi do tego kolejna zasada postępowania: solidarność. Przedsiębiorstwa są wspólnotami solidarnymi (ściślej – wspólnotami społeczno-ekonomicznymi), złożonymi z ludzi, których łączy wspólny cel. Cel przedsiębiorstwa można osiągnąć jedynie wspólnymi siłami, z czego wyraźnie wynika przymus bezwarunkowej solidarności. Równoprawność wszystkich części przedsiębiorstwa nie oznacza więc, że każda jednostka może robić to, co uważa za stosowne, bowiem w krytycznych przypadkach, choć nie zawsze, konieczne jest podporządkowanie indywidualnych interesów interesom wspólnoty. Prawo do samostanowienia i osobista wolność jednostki kończą się tam, gdzie naruszone zostają prawa innych.

Pytanie: Przecież już od dawna jednym z podstawowych zadań kadry kierowniczej było dbanie o solidarną współpracę.
Odpowiedź: Być może kiedyś tak było, tego nie wiem. Dzisiaj odnosi się wrażenie, że w niektórych przedsiębiorstwach chodzi tylko o to, aby przechytrzyć, ośmieszyć albo zniszczyć kolegów...
Obowiązek solidarności wobec kolegów oznacza również, że ten kto nie chce lub nie umie być solidarny* i lojalny, nie ma czego w przedsiębiorstwie szukać.

*(„Solidarność rozpłynęła się między korytami!”).
Skądś to słyszałem. Wydaje mi się również, że sama idea bezustannej walki konkurencyjnej, niemal każdego z każdym, którą wyznaje tradycyjny kapitalizm, oraz rozpowszechniony przez ten ustrój egoizm i konsumpcyjny styl życia, raczej sprzyja tylko solidarności instrumentalnej, czasowej, niezbyt trwałej i uczciwej. Chciałbym się mylić.
Anonimus).

Zmiana warty w zarządzaniu .... 83

Skłonność do konformizmu i homogenizacji to od dawna znane wzory zachowania, które mają z pewnością zasadnicze znaczenie dla stosunków społecznych. Jeśli jednak dochodzi do tego przymus lub ucisk, zrównanie, tyrania, zniewolenie lub cenzura, a więc totalitarne wzory zachowania - trzeba mieć się na baczności. Systemy, które nie dopuszczają do ustawicznych zmian, są, jak dowodzi historia - niezdolne do przeżycia.
Trzeba skończyć z intrygami, które wynikają z walki o władzę lub z jakichkolwiek innych powodów, skończyć z zawiścią i nieudolnością w kierowaniu, z dążeniem do władzy. Potrzebujemy naprawdę nowego wzoru zachowania się kierownictwa i prawdziwie nowego rodzaju współpracy! Każdy to wie. Czemu więc nadal tolerujemy nieodpowiedzialne sposoby zachowania? Dlaczego na całym świecie ciągle jeszcze godzimy się na autorytarnych nieudaczników, żądnych władzy sadystów, neurotyków i infantylnych pyszałków? Dlaczego tolerujemy asekurantów, oportunistów i karierowiczów? Czy przyczyną tego, jak się często zakłada, jest rzeczywiście tylko natura ludzka?

Pytanie: Historia dowodzi, że takie zachowania są stare jak ludzkość, a więc tkwią głęboko w ludzkiej naturze. Adenauer powiedział kiedyś: „Musimy akceptować ludzi takich, jacy oni są - nie ma innych”. Czy nie byłoby zatem lepiej uznać niedoskonałość natury ludzkiej za zło konieczne, zamiast ciągle usiłować ją zmienić?
Odpowiedź: Moim zdaniem nie musimy i nie wolno nam tego robić. To prawda, że przyczyny naszych kłopotów ze współpracą tkwią głęboko w ludzkim charakterze. Rozwiązanie tych kłopotów oznaczałoby więc zasadniczą zmianę ludzi - właśnie tego zrobić się nie da - musimy raczej zmienić ludziom organizujący ich system. Działania do tego prowadzące zostały w literaturze szczegółowo opisane. Wymienię tu jedynie najważniejsze z nich. Po pierwsze: wewnętrzna gospodarka rynkowa. Po drugie: mniej hierarchii, czyli osób na stanowiskach kierowniczych działających jedynie na rzecz hierarchii. Po trzecie: wirtualne struktury, ponieważ tylko w ten sposób złagodzimy problemy na styku klasycznych organizacji. Po czwarte: sieci powiązań nazywane obecnie „networks”, które zapewniają istnienie elastyczniejszych i nieformalnych procesów i wreszcie po piąte: wewnętrzny kodeks zachowania w przedsiębiorstwie, czyli określone wartości i normy stanowiące podstawę solidarnej współpracy.

Pytanie: W tym celu musi pan jednak zmienić istniejące struktury, a ponadto - jak uczy doświadczenie - musi pan walczyć z głęboko zakorzenionym w naturze ludzkiej problemem: zmiany są niewygodne i napawają lękiem. Człowiek stara się unikać zmian. Jak przeprowadzić zmiany nie stosując krytykowanych przez pana drastycznych środków?
Odpowiedź: Jeśli rzeczywiście mamy za pięć dwunastą, to rzeczywiście pomóc może jedynie piła mechaniczna żeby pozostać przy metaforze drzewa owocowego. (...) Nie uznaję również często przytaczanych argumentów, że to związki zawodowe, rada zakładowa, kościoły, prawodawstwo, konkurencja lub ktokolwiek inny jest przyczyną ciężkiego położenia. To wykręty! Każą się one domyślać, że kierownicy nie poradzili sobie ze stojącymi przed nimi zadaniami.

Pytanie: Winą za kłopoty organizacji przywódczych obciąża pan jedynie kierownictwo. Czy nie jest to zbyt jednostronne?
Odpowiedź: Być może tak. Ale w gruncie rzeczy wina leży po stronie kadry kierowniczej, ponieważ organizacje przywódcze nie od samego początku niechętnie patrzą na zmiany. Takie działania jak uproszczenie i standaryzacja procesów, jak wprowadzenie rozmaitych mechanizmów kontrolnych powodowały przecież kiedyś podnoszenie efektywności. Większość organizacji przywódczych w pewnym momencie osiąga jednak stan, w którym – jak się wydaje – zaczynają się bronić przed dalszymi przemianami. Organizacje przywódcze mają skłonność do biurokracji i kostnienia. Tak jest i trzeba się z tym pogodzić, a przyczyna tego stanu rzeczy tkwi w ludzkiej niechęci do zmian.

Ludzie są z zasady niechętni zmianom
„Indywidualny system człowieka zachowuje się w gruncie rzeczy nie inaczej niż systemy tworzone przez wielu ludzi (zespoły, przedsiębiorstwa, społeczeństwo). Niechęć poszczególnych ludzi do zmian jest wyrazem zasady samopodobieństwa, która jest właściwa wszystkim systemom ewolucyjnym i o której mowa także w dalszych częściach tej książki”.*

Pokrywa się to z obserwacją, że pracownicy przedsiębiorstwa rzadko kiedy przyjmują problemy oddziaływające z zewnątrz za podstawę swojego działania i zachowania. Nawet w obliczu wyraźnego zagrożenia egzystencji przedsiębiorstwa wielu z nich będzie je ignorować , umniejszać jego znaczenie, a nawet mu zaprzeczać. Odmowa przyjęcia do wiadomości oczywistych faktów jest metodą stosowaną przez niektórych ludzi zawsze, gdy konieczne byłyby zmiany w ich osobistych zachowaniach.
Rezultatem niedostatecznej gotowości do zmian u człowieka jest wreszcie utrata zdolności adaptacyjnych do zmieniających się warunków rynkowych, albo co najmniej zmniejszenie elastyczności i wydajności przedsiębiorstwa, a w konsekwencji jego zdolności konkurencyjnej.

Pytanie: Jeśli jednak zdajemy sobie z tego sprawę i wiemy, jak powinna wyglądać nowa forma organizacyjna, to czemu nie zmieniamy wreszcie systemu kierowniczego? Dlaczego trzymamy się przestarzałych dawno struktur i sposobów zachowania? Dlaczego nie wysyłamy do diabła tych wszystkich spośród kadry kierowniczej przedwczorajszych biurokratów, hamujących albo wręcz uniemożliwiających postęp i zaczynamy wreszcie robić wszystko inaczej?
Odpowiedź: Żądanie jest słuszne, ale niemożliwe do spełnienia, ponieważ jest zbyt wiele takich kierowników. Nie możemy sobie pozwolić na to, aby wymienić ich wszystkich naraz, lecz musimy ich - na początek - tolerować. Trzeba tylko zadbać, aby w przyszłości zachowywali się inaczej. Również i tu obowiązuje założenie, że to otaczający system nie może dopuszczać niewłaściwych wzorców zachowania.

Cytat: „brakuje prawdziwych przedsiębiorców”
„Europa jest za droga, jeśli chodzi o wysokość wynagrodzenia i pozostaje z tyłu jeśli chodzi o technologię i jakość. To, czego często zupełnie się nie dostrzega, ale co jest znacznie ważniejsze, to brak prawdziwych przedsiębiorców. Wielu z nich pełni jedynie rolę administratorów odziedziczonych majątków. Wyrzucenie dużej części menedżerów w Niemczech wiele by już pomogło”
Rüdiger Dornbusch, profesor ekonomii w Massachusetts Institute of T echnology (MIT) w Bostonie (USA), odpowiedział tak w wywiadzie dla „Wirtschaftswoche” (nr 52, 1996)na pytanie, co z amerykańskiego punktu widzenia jest w Niemczech niewłaściwe?

Kluczem do rozwiązania problemu jest więc stworzenie odpowiedniej organizacji przywódczej. Zważywszy, iż człowiek zmienia się (tylko) wtedy, gdy poddany jest odczuwalnej presji, można sformułować rozwiązanie: należy – równolegle do zewnętrznego nacisku egzystencjalnego, który wywierany jest przez przedsiębiorstwo – wytworzyć rodzaj nacisku wewnętrznego. Musi on stworzyć i zaakcentować związek pomiędzy osobistym działaniem a istnieniem przedsiębiorstwa.

Pytanie: Dobrze wiemy, że zmiany zachodzące w człowieku pod wpływem presji nie utrwalają się, podobnie jak przestajemy łykać tabletki, gdy ustaje gwałtowny ból. Zanim skończy się fala recesji, powracamy znowu do swoje starej, bezpiecznej postawy. Presja egzystencjalna musi więc być wyjątkowo silna, aby doprowadzić do pożądanych zmian, musi być silniejsza niż to się zazwyczaj zdarza w przedsiębiorstwach. Mówiąc konkretnie: nie można nakazać ludziom bez przerwy pracować w warunkach wyjątkowych. Wydaje się, że pańska teza , iż człowiek tylko wtedy gotowy jest do zmian, gdy egzystencjalna presja przedsiębiorstwa jest wystarczająco silna, jest chyba czysto teoretyczna.
Odpowiedź: Zgoda, presja kojarzy się nieprzyjemnie z naciskiem, groźbą, autorytarnym zachowaniem, despotyzmem – leżącymi u podstaw tradycyjnego wzoru kierowania. A jak wiadomo właśnie, w ten sposób nie da się zagwarantować egzystencji przedsiębiorstwa na dłuższą metę. Z przedsiębiorstwa, gdzie panuje taka atmosfera, uciekają dobrzy pracownicy, inni udają się na wewnętrzną emigrację, stają się oportunistami albo pozbawionymi własnego zdania potakiwaczami.
Mechanizm presji musi być pozytywnie odbierany przez człowieka. I tu pojawia się następny problem: wszyscy – księgowi, doradcy, menedżerowie, związkowcy i politycy – jednym głosem mówią, że potrzebujemy myślących i działających w kategoriach interesu przedsiębiorstwa pracowników, że musimy zapewnić swobodę działania itd. Jak do tego doprowadzić? Jak skłonić pracowników do myślenia i działania w kategoriach interesu przedsiębiorstwa? I wreszcie – czy pracownicy tego w ogóle chcą?
Myślenia i działania w kategoriach interesu przedsiębiorstwa nie da się nakazać, podobnie jak współpracy zespołowej. To, czego nam więc potrzeba, to samoorganizujące się organizacje przywódcze, które będą się uważać za integralne części składowe otaczającego je rynku. Organizacje te składają się z działających w dużym stopniu samodzielnie, związanych wspólną kulturą części, które dążą do wspólnego celu.

Hasło: presja
Większość ludzi zmienia swoje zachowanie dopiero w obliczu odczuwalnej, zagrażającej ich egzystencji presji. Sytuacja kryzysowa zagrażająca egzystencji przedsiębiorstwa, a przez to także osobistej egzystencji poszczególnych osób, wytwarza presję osobistą, która - jeśli jest wystarczająco silna - wyzwala gotowość do zmian. Owa gotowość człowieka do zmian jest niezbędnym warunkiem umożliwiającym skuteczne i szybkie przeobrażenia w przedsiębiorstwie, a więc adaptację do kryzysu egzystencjalnego. Presja jako motywacja do zmian zasadza się na podstawowej potrzebie człowieka, a mianowicie zachowania egzystencji. Z doświadczeń wiadomo, że trudno jest zewnętrzny nacisk na przedsiębiorstwo wytłumaczyć pracownikom. Skuteczniej działa presja wewnętrzna, wytworzona zgodnie z zasadami rynkowymi.

Pytanie: Wykładający w Palo Alto Research Center austriacki psychoterapeuta Paul Watzlawik w jednym z wywiadów stwierdził, że przedsiębiorstwa, które odnoszą lub odnosiły sukcesy, mają do czynienia z typowym problemem: pracownicy i menedżerowie systematycznie przeciwstawiają się dalszemu rozwojowi. Watzlawik niestety nie potrafił odpowiedzieć na pytanie, jak menedżer może usunąć ową niechęć pracowników do zmian, która wyraźnie jest immanentną cechą systemu? Jeśli pańska teza o presji jest prawdziwa, to na jej podstawie można by znaleźć konstruktywne rozwiązanie problemu zachowania. Jak trzeba pana zdaniem postępować, aby zbudować organizację, która nie będzie obciążona skłonnością do kostnienia i której członkowie już nie będą się bronili przed zmianami?
Odpowiedź: Najpierw trzeba w przedsiębiorstwie wprowadzić zasady gospodarki rynkowej, i ich najważniejszy element - wewnętrznych usługodawców. Usługodawców, którzy będą istnieli tak długo, jak długo będą mieli wewnętrznych klientów, którzy będą opłacać ich świadczenia. Z chwilą kiedy usługodawcy nie będą już mieć klientów, stracą rację bytu, a ściślej mówiąc usługodawca, a nie pojedynczy pracownicy, którzy działają dla niego. I to jest właśnie konstruktywną siłą napędową trwałej gotowości do zmian i zachowań w kategoriach przedsiębiorstwa, jakich nam potrzeba.

Pytanie: Czy mechanizmy rynkowe funkcjonujące w obrębie przedsiębiorstwa wytwarzają konstruktywną presję?
Odpowiedź: Ależ tak. Utajona groźba zlikwidowania bezpośredniej jednostki organizacyjnej pracownika jest przyczyną ustawicznego dopasowywania się i optymalizacji. Zagrożony jest nie pojedynczy człowiek, ale wspólnota celowa. Jeśli jakiś usługodawca w przedsiębiorstwie rzeczywiście miałby zostać zlikwidowany, działający dla niego pracownicy nie stają się automatycznie zbędni. W ewolucyjnym przedsiębiorstwie zmiany następują nie pod wpływem spontanicznych wydarzeń albo kryzysów, lecz o wiele łagodniej - w terminach pozwalających ludziom dostosować się do zmian.

Wniosek: Musimy gruntownie zmienić nasze podejście do procesów kooperacji i komunikacji w przedsiębiorstwie. Musimy w ogóle zmienić nasze myślenie co do sposobu funkcjonowania organizacji przywódczej.

Pytanie: Chyba łatwiej to powiedzieć niż zrobić. Co składa się na nowy sposób funkcjonowania systemów kierowania?

Przykłady przypadków niechęci do zmian systemów
Przykład: prohibicja
Kiedy Kongres Stanów Zjednoczonych zakazał sprzedaży alkoholu, powstał natychmiast czarny rynek, który nadal zaopatrywał ludność w alkohol. Prawodawcy zareagowali wprowadzeniem wydziałów do zwalczania przestępstw alkoholowych. Gdy po kilku latach zniesiono prohibicję, oponowała zarówno policja, jak i czarnorynkowi handlarze.

Przykład: polityka zwalczania narkotyków
Podobne powiązania interesów da się zauważyć dzisiaj w kwestii narkotyków. Daleki jestem od wystąpienia z postulatem złagodzenia polityki zwalczania narkotyków (nie wyeliminuje to przyczyny zagadnienia), ale jeśli przyjmiemy, że planuje się legalizację sprzedaży narkotyków, to takie działania nie będą dobrze przyjęte ani przez handlarzy narkotyków, ani przez poradnie dla narkomanów, ani jednostki policji do zwalczania narkotyków - ponieważ ich egzystencja ulegnie zagrożeniu.

Przykład: strony konfliktu taryfowego
Podobne zjawisko jest zapewne przyczyną nieustępliwości w negocjacjach przedstawicieli pracodawców i pracowników. W fazie wczesnoindustrialnej sztywne traktowanie robotników rychło doprowadziło do założenia związków zawodowych i partii socjalistycznych. Obok poprawy warunków życia robotników walczyły one o bardziej społeczny, humanitarny i bardziej liberalny charakter warunków pracy. Co interesujące, właśnie te grupy interesów sprzeciwiają się dzisiaj dalszej liberalizacji warunków pracy, ponieważ mogłyby w ten sposób stać się niepotrzebne.*

(* Uwagi. W poszczególnych przypadkach tak faktycznie może być. Wydaje mi się jednak, że likwidacja związków zawodowych i partii socjalistycznych, generalnie szybko doprowadziłaby do zaostrzenia konfliktów społecznych, z dalszymi z tego tytułu konsekwencjami. Anonimus.)

Odpowiedź: Przedsiębiorstwa o strukturach rynkowych są tworami złożonymi, podobnymi do naturalnych (biologicznych) ekosystemów, które podlegają zasadom ewolucji. Składają się z praktycznie nieprzejrzystej, a co za tym idzie niemożliwej do ustalenia liczby wzajemnie zależnych zamkniętych, samoregulujących się obwodów. Ani liczba, ani charakterystyka tych obwodów nie jest wystarczająco znana. Toteż - jak wszystkie ekosystemy - zachowują się one w sposób niezwykle homeostatyczny: pojedyncze zmiany parametrów, nazywanych w technice regulacji także wielkościami zakłócającymi, są chętnie pomijane, a więc wyrównywane.
Wniosek: Kompleksowe systemy dadzą się zmieniać drogą wielu równoległych działań o niewielkim raczej zasięgu. Pojedyncze, wyizolowane przedsięwzięcia okazują się najczęściej bezskuteczne. Trwałe zmiany, zarówno w przedsiębiorstwach, jak w ekosystemach, muszą zachodzić poprzez ewolucję, jeśli mamy wykluczyć ryzyko katastrofy. Skuteczne wprowadzenie zmian wymaga jednoczesnej, łagodnej modyfikacji wielu czynników sterowania. Dla środowiska przedsiębiorstwa oznacza to, że trzeba działać na wielu frontach i nieustannie podejmować wiele działań jednocześnie.
Należy jednak pamiętać, że wyniku ewolucyjnej zmiany nie da się przewidzieć, może on okazać się pozytywny albo negatywny, i że ewolucyjne zmiany są nieodwracalne. Dysponujemy dzisiaj matematycznymi modelami w ramach teorii gier, które pozwalają określić, czy system po zmianie będzie stabilny, czy niestabilny, ale na pytanie czy przemiany wypadną "stabilnie dobrze" czy "stabilnie źle", a więc czy zagrożą egzystencji przedsiębiorstwa, matematyczna teoria nie może nam odpowiedzieć - bo i jak?*

Hasło: teoria gier
Teoria gier modeluje oraz analizuje m.in. społeczno-ekonomiczne sytuacje decyzyjne i dlatego jest coraz częściej wykorzystywana w makroekonomii i w ekonomice przedsiębiorstwa. Posługując się teorią gier można testować teoretyczne twierdzenia na temat ekonomicznych zachowań uczestników rynku i budować empiryczną teorię decyzji. Podstawy zachowania teorii gier w ekonomii zostały opisane w monumentalnej pracy Jona von Neumanna i Oskara Morgensterna Theory of Games and Economic Behavior (1944). Dziś teoria gier jest ważnym narzędziem wykorzystywanym przy analizie zagadnień ekonomicznych. Przede wszystkim niekooperacyjna teoria gier, tzn. ta jej część, która wyklucza zobowiązujące ustalenia, wywarła trwały wpływ na badania nad gospodarką. Centralnym elementem owej teorii jest pojęcie równowagi, które służy do przewidywania wyniku strategicznych interakcji. Teoria gier wywodzi się z analizy gier towarzyskich, jak szachy albo poker. Gry te nastawione są na przyszłość, tzn. trzeba określić strategię, która zasadza się na oczekiwanych posunięciach przeciwników (strategiczna interakcja), a to właśnie cechuje także wiele sytuacji w gospodarce i dlatego teoria gier okazała się bardzo przydatna do analizy sytuacji ekonomicznych.

(*Uwagi. Na szczęście, obok „teorii gier” i matematycznych modeli rozum dysponuje jeszcze innymi środkami, które pozwalają czasami lub niekiedy często trafnie coś przewidzieć, np. czy w wyniku „czegoś” w gospodarce będzie się działo „dobrze”, czy też „źle”. Inna sprawa: dla kogo „dobrze” a dla kogo „źle” lub „obojętnie”. Anonimus)

Koncepcje zarządzania: Wieczne poszukiwanie złotego środka .... 92

Prawie nikt z kadry kierowniczej nie jest w stanie ogarnąć jednym spojrzeniem całego przedsiębiorstwa. Jak to możliwe, że każdy proces w przedsiębiorstwie, dajmy na to wprowadzenie nowego produktu, raz przebiega bez najmniejszych trudności, innym zaś razem kończy się katastrofą? Dlaczego zadowolenie klientów ciągle spada, choć przecież stale są prowadzone szkolenia i uruchamiane programy dla polepszenia orientacji na klienta. Dlaczego apele w sprawie jakości wygłaszane w najlepszej wierze przez członków najwyższego kierownictwa do załogi nie odnoszą skutków? Dlaczego nie da się uniknąć utajonych tendencji do biurokratyzacji działań w przedsiębiorstwie?

Pytanie: Od wielu lat pojawiają się coraz to nowe programy optymalizowania przebiegu procesów w przedsiębiorstwie. Myślę np. o TOP, TQM, CIM, MBS, KAIZEN, CIP, LP, QFD, Benchmarking i SE. Co pana zdaniem jest przyczyną, że odnoszą one tak niewielki skutek?
Odpowiedź:
No cóż, niektóre, jak „Total-Management” lub „Lean-Management”, są w Europie niezwykle aktualne i jeszcze nie można z całą pewnością określić, jakie będzie ich oddziaływanie. Ale odważę się postawić prognozę: stanie się z nimi to, co z wszystkimi dotychczas programowymi założeniami dotyczącymi wzrostu efektywności przedsiębiorstwa: zostaną wprowadzone, lecz nie zasymilowane. Z tego powodu zmiany będą znacznie mniejsze niż by to było wskazane, aż wreszcie, cichutko, odłoży się je ad acta. Poszczególne jednostkowe przedsięwzięcia będą - w dłuższej perspektywie - bezskuteczne, jeśli równolegle nie zostaną zmienione zachowania przywódcze oraz procedury komunikacji i kooperacji (a więc kultura współpracy).
Chciałbym to przedstawić na przykładzie dwóch znanych obszarów zagadnień. Po pierwsze:

„Organizacje przywódcze nie są ujmowane jako całość”
Brzmi to nieprawdopodobnie, a jednak możemy założyć, iż większość pracowników i kierowników nie ma żadnego, nawet przybliżonego wyobrażenia o współdziałaniu obszarów funkcyjnych w przedsiębiorstwie. Ponadto wielu członków kadry kierowniczej uważa organizację przedsiębiorstwa za statyczną, przebieg pracy za procesy mechaniczne i wierzy, że pracownikami można kierować na mocy uprawnień dyscyplinarnych.
Dlaczego tak często tok pracy w przedsiębiorstwie kostnieje i zaskorupia się przyjmując postać biurokratycznej hierarchii? Dlaczego tylu kierowników bez najmniejszego sprzeciwu akceptuje fakt, że poza przedsiębiorstwem głosi się zasady gospodarki wolnorynkowej, ale wewnątrz niego przestrzegane są sztywne reguły gospodarki planowej?*
Musimy (wreszcie) przestać traktować przedsiębiorstwa jako hierarchiczno-mechanistyczne systemy, które mogą być sterowane autorytarnie przy użyciu metod gospodarki planowej.*

* Gospodarka planowa nie musi być koniecznie ani sztywna, ani głupia, ani sterowana autorytarnie. To też wymaga „Zmiany Warty w Zarządzaniu”.
Anonimus

Każde przedsiębiorstwo ma w praktyce trzy poziomy organizacyjne, kompleksowo ze sobą powiązane. Najbardziej oczywisty jest poziom formalnej struktury organizacyjnej (schemat organizacyjny). To zaskakujące, jak niewiele wiedzą pracownicy, a często także i członkowie kadry kierowniczej o strukturze organizacyjnej swego przedsiębiorstwa. Mniej znany jest poziom powiązanych forów (plan posiedzeń). Trzeci – praktycznie nieznany – to poziom struktur wirtualnych.

Hasło: struktury wirtualne
Pojęcie struktur wirtualnych zapożyczone zostało z techniki informatycznej, gdzie mianem „virtual memory” określa się istniejący jedynie w wyobrażeniu obszar pamięci głównej komputera. Z punktu widzenia programu użytkowego owa pamięć istnieje jakby fizycznie.
Zastosowanie tego określenia do struktury organizacyjnej może wprowadzić w błąd. Tak zwany poziom wirtualny bywa w praktyce bardziej realny niż rzeczywista struktura organizacyjna, istniejąca czasem jedynie na schemacie organizacyjnym.
W praktyce struktury wirtualne pojawiają się w przedsiębiorstwach m.in. w postaci zespołów projektowych, jako zespoły zadaniowe, zespoły klientów albo jako zespoły produktowe. Wszystkie zespoły wirtualne (Virtual Teams – VT) odznaczają się wspólnymi cechami:
- Zespoły wirtualne są formalnymi strukturami łańcuchów przebiegów, a nie struktury organizacyjnej.
- Zespoły wirtualne pracują nad zadaniami, które przekraczają granice poszczególnych obszarów.
- Zespoły wirtualne działają okresowo, permanentnie albo powoływane są zależnie od okoliczności.
- Zespoły wirtualne mają także miejsce w formalnej strukturze organizacyjnej.
- Za prace zespołu wirtualnego odpowiada kierownik zespołu.

Znane na przykład od lat zespoły projektowe należą do tego poziomu, a nie – jak często można zobaczyć na schematach organizacyjnych – do poziomu struktury organizacyjnej. Jeśli wyobrazić sobie organizację przywódczą składającą się z tych trzech poziomów i kompleksowych powiązań, łatwo dostrzec, że stany statyczne są niemożliwe. Sieci powiązań mają tylko czasowy charakter. Stąd wynika, że kierownik, który chce skutecznie przyczynić się do działania przedsiębiorstwa, musi mieć stale aktualny obraz tych trzech poziomów. Poza tym musi umieć poruszać się w sieci powiązań.

Drugi krąg zagadnień to:

„W Europie nie da się wprowadzić japońskich i amerykańskich koncepcji zarządzania”.

Większość pomiarów służących do podnoszenia efektywności (KAIZEN, TOP, SE, TQM itp.) rzadko przynosiła skutek w europejskich przedsiębiorstwach; często były to liche kopie amerykańskich lub japońskich oryginałów. Tym na przykład, co przeoczono przy naśladowaniu, był (i jest) fakt, że Amerykanie w swoich przedsięwzięciach organizacyjnych tworzą programy pod niewykształconych lub średnio wykształconych pracowników, w Niemczech natomiast od pokoleń mamy do czynienia ze znakomicie wyszkolonymi wykwalifikowanymi robotnikami i absolwentami wyższych uczelni, którzy przeszli przez wyśmienity system oświatowy i z reguły chcą i potrafią samodzielnie pracować. Ci ludzie wtłaczani są w system, w którym ich stopień wolności spada niemal do zera. Pomimo różnych zabiegów adaptujących te programy do naszych warunków zachowane zostały w znacznym stopniu podstawowe zasady amerykańskiej ery industrializacji, jak choćby elementy gospodarki planowej, ekstremalny podział pracy, sztywne założenia czasowe, hierarchicznie stopniowane kompetencje i oparte na nieufności systemy kontroli.

Pytanie: Gorzka to krytyka starań wielu przedsiębiorstw. Przecież nowoczesne koncepcje zarządzania przekazują pracownikom coraz większy zakres odpowiedzialności i pozwalają im wywierać coraz większy wpływ.
Odpowiedź: Oczywiście, chyba tak być powinno. Moja krytyka nie odnosi się do treści koncepcji zarządzania, lecz do sposobu ich realizacji i oczekiwań, jakie się z nimi wiąże. Kopiujemy metody zarządzania i produkcji z obcych kultur gospodarczych, które tam są całkowicie uzasadnione. Czy wiemy jednak, dlaczego w Japonii została wprowadzona „Lean Production” (LP)? Czy przypadkiem nie patrzymy na LP wyłącznie jako instrument do obniżania kosztów, chociaż pierwotną intencją Japończyków była orientacja na klienta? „Lean Production” oznaczało pierwotnie: należy wyszczuplić produkcję, ponieważ wtedy można bardziej elastycznie i indywidualnie reagować na życzenia klientów... Nie ma wielu przedsiębiorstw w Niemczech, które by tak w praktyce stosowały LP.

Pytanie: Czy mógłby pan swoje uwagi krytyczne poprzeć możliwie niedawnymi przykładami?
Odpowiedź: Proszę przyjrzeć się systemowi usprawnień: nie ma chyba większego przedsiębiorstwa, które nie organizowałoby zakładowego systemu racjonalizacji. Jego celem jest zachęcenie pracowników za pomocą premii, aby zgłaszali propozycje usprawniania przebiegu pracy. Do tego momentu nie można niczego zarzucić.

Cytat: zakładowy system usprawnień
„Wprowadzenie systemu usprawnień w naszym zakładzie w rezultacie negatywnie wpłynęło na produktywność i atmosferę pracy”.
Wypowiedź kierownika działu produkcyjnego z przedsiębiorstwa prowadzącego wielkoseryjną produkcję w dziedzinie elektroniki samochodowej.

W praktyce okazuje się jednak, że niezwykle trudno coś ocenić, czy chodzi o propozycję usprawniającą, czy też pracownik powinien był zgłosić taką propozycję w ramach wykonywania swoich zadań. Często propozycje ulepszeń wywołują gwałtowne reakcje przeciwne. Niestety istnieje też "margines kryminalny", w obrębie którego poszczególne obszary niejawnie przekazują sobie propozycje usprawnień, aby kasować premie.

(Uwagi. Szczególnie „na wyższych stanowiskach” łatwo jest dokonywać usprawnień „pozorowanych”, wykorzystujących słabości mierników efektów. „Usprawnienia” takie, w przeszłości dość często wyrządzały wręcz szkody, widoczne niemal gołym okiem, niezależnie od tego, że demoralizowały uczestników i widzów. W okresie PRL, zapewne głównie z uwagi na „państwową”, czyli jakby trochę niczyją kasę, było to zjawisko dość nagminne, choć bez „kokosów” Teraz...? Proponuję przeanalizować „mierniki usprawnień” ze „Strategicznej karty wyników” Kaplana i Nortona - poz. 70 z prezentowanej na moich stronach literatury. Moje sygnalne uwagi o słusznych celach, i budzących nieco wątpliwości metodach ich realizacji, są raczej „bardzo delikatne” i – na razie - świadomie unikają konkretyzacji. Z.U.).

Zasadniczym problemem systemu usprawnień jest równoległe wyzwalanie konfliktu wartości. W Japonii, gdzie system usprawnień jest ważną częścią składową kultury firmy, podstawową sprawą jest harmonia panująca w grupie. Jej utrzymanie jest zasadniczym celem każdego członka grupy. Naruszenie harmonii przez niezgodne z zasadami grupy zachowanie jest przez nią negatywnie oceniane. Interesująca sprawa: kto dzięki szczególnym osiągnięciom wyróżnia się jako jednostka, może sprawić, że inni członkowie grupy "stracą twarz". Dla ludzi z kręgu kultury zachodniej jest to zupełnie niezrozumiałe.

(W kręgu kultury polskiej, „wychylający się” zazwyczaj szybko zostaje „przywołany do porządku", chyba że jest zbyt silny albo niegroźny. Z.U.).

Stąd można wywnioskować, że indywidualne akcje są w Japonii praktycznie nie do przeprowadzenia, a jeśli już to z zachowaniem wyjątkowej ostrożności, tzn. w niewielkich dawkach.

(Przynajmniej w tym „wyprzedziliśmy” Japonię, będąc jakby pomostem pomiędzy Dalekim i Bliskim Wschodem, a z bliższym i dalszym Zachodem: u nas niemal wszystko indywidualnie jest do przeprowadzenia „sposobem”. Żartuję. Z.U.).

Zgodnie z tym japoński system składania propozycji usprawnień służy do tego, aby umożliwić pracownikom wniesienie propozycji nie naruszając harmonii i nie raniąc poczucia honoru członków grupy. Bliżej przyjrzawszy się stwierdzimy, że propozycje dotyczą najczęściej niewielkich , jak na nasze warunki usprawnień. KAIZEN i Poke-Yoke są więc socjotechnicznymi trickami służącymi do wprowadzania zmian w kulturze wykazującej tendencję do konformizmu i homogeniczności.

Pytanie: .Ale przecież nacisk konformistyczny widzimy również w naszych przedsiębiorstwach.
Odpowiedź: Tak, ale w Japonii konformizm jest wyrazem wzajemnego poważania , natomiast w naszych przedsiębiorstwach należałoby stłumić skłonność do przesadnego indywidualizmu. Ciągle więc powtarza się sytuacja, że fałszywie kopiujemy coś, co pochodzi z zupełnie innego kręgu kulturowego i wprowadzane jest z całkowicie innym zamiarem. Często zapomina się, że w zachodniej kulturze może to łatwo wywołać skutek odwrotny, ponieważ skłonność do bardzo silnie podkreślanego indywidualizmu ulega dodatkowo wzmocnieniu. Pomysły usprawnień, które dotychczas były zgłaszane w trakcie pracy raczej swobodnie i w trybie zabawy, są teraz starannie skrywane: premia mogłaby przypadkiem przypaść innej osobie.
Wniosek: Większość programów podnoszenia efektywności, jakie ostatnio wprowadzono w Niemczech, jest nieprzydatna. Powodem tego są: bezsensowne cele, nieprzemyślane decyzje stawiające zbyt wygórowane oczekiwania, różnice podłoża społeczno-kulturalnego albo złe skopiowanie oryginałów, ponieważ źle odczytano ich zasadniczą intencję.

Pytanie: Czy nie działo się tak być może dlatego, że nowe koncepcje jako pojedyncze przedsięwzięcia ze strony homeostatycznie reagujących organizacji były kompensowane, albo dlatego, że nie były one wcześniej wcielane w życie przez osoby na najwyższych szczeblach zarządzania, a tym samym nie mogły stać się częścią składową kultury przedsiębiorstwa.
Odpowiedź: To z pewnością były dwie najczęstsze przyczyny. Choć w moim przekonaniu niepowodzenie wszystkich dotychczasowych działań służących poprawie współpracy w przedsiębiorstwie ma jeszcze całkiem inną przyczynę: żaden z dotychczasowych programów usprawniających nie kwestionuje, w zasadniczy sposób, hierarchiczno-mechanistycznej organizacji. Wszystkie przedsięwzięcia są przeprowadzane z wykorzystaniem tej samej przestarzałej i niewłaściwej struktury przedsiębiorstwa. Aby podsumować to pytanie metaforą z dziedziny ekologii: z podobnym skutkiem można próbować zastosować biologiczne metody zwalczania szkodników w cieplarni, gdzie nadal używa się środków chemicznych.

Pytanie: Z doświadczenia wiemy, że menedżerowie najwyższego szczebla mają mało czasu na zajmowanie się szczegółami. Jeżeli miałby pan przedstawić bardzo zajętemu prezesowi złoty środek na wprowadzenie ewolucyjnego systemu kierowania, to co by mu pan powiedział, co zaproponował?
Odpowiedź: Powiedziałbym mu, że nie potrafię przedstawić mu złotego środka w ciągu dziesięciu minut. Musiałbym się najpierw szczegółowo zapoznać z jego przedsiębiorstwem i sytuacją rynkową. Ale właściwie musiałbym mu powiedzieć, że powinien sobie poszukać innego zajęcia, jeśli jako przedstawiciel najwyższego szczebla zarządzania serio wierzy, że istnieje jakaś szybka recepta na przekształcenie organizacji przywódczej, oznacza bowiem, że źle wybrał zawód.
W codziennej praktyce kierowania przedsiębiorstwem nie ma nigdy identycznych sytuacji. Członkowie kierownictwa, którzy szukają patentowych rozwiązań, muszą przyjąć zarzut, że mają nierealistyczny mechanistyczny obraz organizacji przywódczej. Być może są oni jednak po prostu zbyt leniwi (albo tchórzliwi), aby zastanowić się nad własnymi rozwiązaniami. Jedno w każdym razie jest pewne: to męcząca, kamienista i długa droga.

Kobiety na stanowiskach kierowniczych? .... 99

Pytanie: Wypowiada się pan pozytywnie o kobietach na stanowiskach kierowniczych, ale nie zajmuje pan żadnego stanowiska wobec kwestii czemu tak niewiele kobiet zajmuje stanowiska przywódcze. Jaka jest tego przyczyna?
Odpowiedź: Jeśli byłbym kobietą, odpowiedziałbym pytaniem na pańskie pytanie: "Dlaczego tak niewielu mężczyzn prowadzi gospodarstwo domowe?" Moja odpowiedź na to jest krótka: społeczeństwo przemysłowe było i pozostaje nadal społeczeństwem mężczyzn. Większość kobiet absolutnie nigdy nie wpadłaby na pomysł zbudowania systemu hierarchicznego.

Pytanie: Nie chcę tak szybko zakończyć tego tematu. Istnieje przecież szereg obiecujących inicjatyw mających na celu wspieranie kobiet - także w przedsiębiorstwach.
Odpowiedź: Dlaczego na przykład konstruktywne i szanujące zasady fair play zachowanie ma tak niewielki wpływ na karierę? Dlaczego przy awansach popierani są przede wszystkim ludzie zachowujący się oportunistycznie? Przyczyna leży przecież w naszym hierarchiczno-mechanistycznym systemie, który promuje agresywne i oportunistyczne sposoby zachowania.

Pytanie: Czy w takim razie obecne programy wspierania kobiet w przedsiębiorstwach mają sens?
Odpowiedź: Czy mają sens czy nie, to sprawa drugorzędna. Pozostaną one jednak z małymi wyjątkami bezskuteczne, gdyż rozpowszechnione dzisiaj systemy zarządzania wymagają i promują agresywne i oportunistyczne sposoby zachowania się. Są to cechy, które u większości kobiet nie są szczególnie silnie rozwinięte. Kobiety z zasady są nastawione o wiele bardziej altruistycznie, przykładają większą wagę niż mężczyźni do stosunków międzyludzkich i, co ważne, poczucie własnej wartości czerpią niekoniecznie z pozycji zajmowanej w hierarchii albo jakichkolwiek symboli statusu.
Wniosek: Programy wspierania kobiet nie będą cieszyć się trwałym sukcesem, bo wymagałoby to innego systemu kierowania. Systemu, który miałby charakter matriarchalny a nie patriarchalny, a najlepiej by stanowił ich syntezę - był kooperatywny, humanitarny i altruistyczny. Systemu, w którym nie chodziłoby o równouprawnienie w dzisiejszej - często trochę plakatowo wspieranej formie, według której kobiety mają prawo lub muszą robić to samo, co mężczyźni. Przeciwnie, byłby to system łączący te indywidualne mocne strony, jakimi bez wątpienia odznaczają się obie płcie, i czyniący z nich nową jakość. Przy tym w wyniku efektów synergicznych pojawią się możliwości rozwiązywania problemów, z którymi dotychczasowe systemy nie mogą sobie skutecznie poradzić (np. gdy chodzi o coraz bardziej powiązane zadania zawierające w sobie aspekty socjalne, techniczne, ekonomiczne i ekologiczne). Zgodnie z tym odpowiedź na domaganie się równouprawnienia kobiet do zajmowania stanowisk przywódczych brzmi następująco: musi powstać równouprawnienie co do oceny mocnych stron specyficznych dla obu płci. Jednak wyraźnie widać, że przeważająca większość dzisiejszych organizacji przywódczych nie stanowi podstawy do równouprawnionego traktowania kobiecych mocnych stron. Stanie się to możliwe dopiero wraz z wprowadzeniem nowych, ewolucyjnych systemów kierowania.

Tłuste, leniwe i ociężałe? ........ 100

Pytanie: Mówił pan, że system określa sposób zachowania się członków, albo że - gdy jest odpowiednio zdefiniowany - pożądane sposoby zachowania pojawiają się same. Czy mógłby udzielić pan kilku wskazówek dotyczących tego zagadnienia?

Odpowiedź: Owszem, żeby zaś traktować sprawę konstruktywnie powiem, że potrzebujemy zupełnie innej organizacji kierowania, potrzebujemy całkiem innej kultury przewodzenia.
Potrzebujemy takiej organizacji przywódczej, która opiera się nie na hierarchiczno-mechanistycznym, lecz systemowo-ewolucyjnym rozumieniu funkcji, a więc zakładającej otwartą komunikację, partnerską współpracę, ukierunkowane sieci powiązań i - przede wszystkim - wielorakość mocnych stron. Potrzeba nam takiej kultury przewodzenia, która nie będzie tolerowała zachowań agresywnych, egoistycznych lub karierowiczowskich, kultury, która obowiązującą podstawą współpracy uczyni solidarność, wzajemny szacunek, tolerancję i służebność wobec wspólnoty.

Pytanie: Czy sądzi pan, że słuszne jest stale powtarzane przez niektórych krytyków niemieckiej sceny gospodarczej stwierdzenie, iż ludzie w naszym społeczeństwie stali się zbyt tłuści, leniwi i zbyt ociężali?

Odpowiedź: Biorąc pod uwagę praktykę w przedsiębiorstwach nie mogę zgodzić się z tą odpowiedzią. Przeciwnie: wiem, że właściwie większości ludzi w przedsiębiorstwach zależy na uzyskiwaniu dobrych wyników pracy i mają oni wysoki poziom motywacji. No cóż istnieje też wiele przedsiębiorstw, w których tak nie jest. Wyprowadzenie z tego wniosku, że większość z nas jest tłusta, leniwa i ociężała nie jest słuszne. Należałoby raczej zadać pytanie, co jest przyczyną takiego zachowania? Czy wynika to z niewłaściwego systemu kierowania, czy też z praktykowanych stylów kierowania? Niektóre systemy kierowania do tego stopnia tłumią motywację swoich pracowników, że wykonują oni wyłącznie "działania zgodnie z przepisami". I właśnie to należałoby zmienić.
Silny wpływ na zachowanie ludzi ma właśnie charakter systemu kierowania. Dlatego organizacje przywódcze muszą ulec zasadniczym zmianom, aby umożliwiały kooperacyjną, ludzką i partnerską współpracę. To nie ludzie sami z siebie są tłuści, leniwi i ociężali, lecz systemy sprawiają, że stają się oni właśnie tacy.

Tezy na temat sytuacji systemów kierowania

1. Powszechne jeszcze dzisiaj hierarchiczno-mechanistyczne struktury przedsiębiorstwa są niewłaściwe, ponieważ najczęściej nie dopuszczają do wprowadzenia zapewniających egzystencję zmian bądź co najmniej je opóźniają.

2. Hierarchiczne struktury przedsiębiorstwa wywołują agresywne i oportunistyczne sposoby zachowania, niszczą twórcze podejście.

3. Ujmując rzecz globalnie, kreatywność organizacji zarządzania stale się obniża, a w konsekwencji spada także nasza konkurencyjność.

4. Istnienie naszych przedsiębiorstw jest tym bardziej zagrożone, im bardziej usztywnione są ich systemy kierowania.

5. Pluralizm mocnych stron wyznacza kreatywność organizacji. Pluralizm (wewnętrznych) kultur prowadzi do nieładu.

6. System kierowania jest pojęciem czasowym, nie strukturalnym.

7. Statyczne i zdeterminowane struktury organizacyjne nie odpowiadają realiom w przedsiębiorstwie. Skuteczna organizacja przywódcza jest w rzeczywistości dynamiczna, nieostra i niedeterminowalna.

8. Przedsiębiorstwa są bardziej podobne do złożonych organizmów niż do systemów o przebiegu czysto mechanistycznym, sterowanych zgodnie z zasadami gospodarki planowej.

9. Organizacja przywódcza jest synergetycznym tworem składającym się z synergetycznych zespołów, które składają się z ludzi. Wszystkie części organizacji przywódczej są wzajemnie od siebie zależne i w pewien sposób ze sobą konkurują.

10. Elementy nośne naszych przedsiębiorstw to ludzie, nie kapitał. Przedsiębiorstwo tworzą ludzie a nie (tylko) kapitałodawcy.

11. Większość pracowników w życiu zawodowym jest ustawicznie mniej lub więcej sfrustrowana, pozbawiona złudzeń i rozczarowana.

12. W naszych przedsiębiorstwach często nie przypisuje się człowiekowi rzeczywistej jego wartości. Uważany jest za wymienialną siłę roboczą, ludzki zasób, rzecz, przedmiot.

13. Większość pracowników jest lub była nastawiona na osiąganie wysokiej wydajności pracy.

14. Wielu ludzi zmienia się dopiero w obliczu zagrożenia bytu.

15. Większość przedstawicieli kadry kierowniczej osiągnęła stopień swojej niekompetencji i/lub nie może się wyzwolić od przestarzałych wzorów myślenia na temat władzy i kariery.

16. Wielu dzisiejszych kierowników nie jest przygotowanych do funkcjonowania w przyszłych, ewolucyjnych strukturach przedsiębiorstwa.

17. Wielu członków kadry kierowniczej nie ma obrazu całości organizacji przywódczej i sposobu funkcjonowania swojego przedsiębiorstwa.

18. Nie żyjemy na samotnej wyspie: ekspansja jednego przedsiębiorstwa lub gospodarki narodowej zawsze odbywa się kosztem innego przedsiębiorstwa lub gospodarki narodowej. Niepohamowana ekspansja globalnego systemu gospodarczego stanowi obciążenie dla naturalnego systemu ekologicznego.

19. Związki zawodowe i związki przedsiębiorców nie zawsze mają na celu dobro swoich członków. Jak wszystkie systemy, także one muszą zapewnić swoją organizacyjną egzystencję.

20. Japońskie i amerykańskie koncepcje zarządzania są często fałszywie rozumiane lub źle kopiowane.

21. To nie ludzie są tłuści, leniwi i ociężali, lecz nasze systemy kierowania.

Założenia nowego kształtu organizacyjnego …… 104

1. Musimy stworzyć takie organizacje przywódcze, które nie będą pozwalały na egoistyczne i bezwzględne zachowania ludzi ani na dłuższą metę ich tolerowały.
2. Musimy stworzyć autodydaktyczne, zmieniające się ewolucyjnie organizacje przywódcze.
3. Musimy stworzyć takie organizacje przywódcze, które nie będą tłumiły twórczego podejścia i gotowości ludzi do pracy.
4. Musimy stworzyć takie organizacje przywódcze, które sprawią, że wywodzące się z wczesnoindustrialnego okresu pole napięć kapitalista-robotnik, także w świadomości ludzi, stanie się wreszcie historią.
5. Musimy stworzyć takie organizacje przywódcze, w których kultura współpracy nacechowana będzie wzajemnym szacunkiem, uznaniem i nakazem służebności wobec wspólnoty.

Propozycje nowego ukształtowania systemów kierowania …… 104

1. Należy zbudować wewnętrzne rynkowe struktury z usługodawcami.
2. Należy ustalić jednoznaczne zasady odpowiedzialności i zapewnić swobodę działania niezbędną do ich realizacji.
3. Liczba członków kadry kierowniczej aktywnych jedynie w obrębie hierarchii musi zostać zredukowana. Podstawą ukształtowania struktury organizacyjnej powinny być szczupłe hierarchie.
4. Jako uzupełnienie dla szczupłych hierarchii należy wprowadzić wirtualne struktury, aby umożliwić „nieostre organizacje”
5. W całym przedsiębiorstwie należy wprowadzić celowo zorientowane techniki kierowania i pracy oparte na pracy zespołowej.
6. Muszą zostać przyjęte – wspólnie z wszystkimi pracownikami – ustalenia dotyczące specyficznej kultury kierowania.
7. Zmiana oznacza działanie, działanie, działanie: trzeba wprowadzić zestawy przedsięwzięć, których realizacja uwzględniać będzie bieżącą sytuację. Muszą pojawiać się ciągle nowe impulsy w zakresie organizacji kierowania.

Część III. Machiavelli
Czy kierowanie oznacza presję, groźbę i manipulację?
Dialog z Niccolò Machiavellim .... 107

Punktem wyjścia do przeprowadzenia tego dialogu było przypuszczenie, że istnieje analogia między zasadami rządzenia księstwami-państwami z czasów włoskiego renesansu a zasadami funkcjonowania nowoczesnych „księstw”, systemów kierowania przedsiębiorstw. We wszystkich systemach kierowania chodzi w końcu o władzę i metody jej sprawowania. Niccolò Machiavelli jako klasyczny ekspert w dziedzinie polityki władzy, długoletni doradca polityków i autor podręczników ba temat sprawowania władzy, powinien w fikcyjnej dyskusji objaśnić swoje poglądy. Co odpowiedziałby, gdyby można było go zapytać o zdanie na temat aktualnych problemów z zakresu zarządzania i zagadnień społecznych? Jak skomentowałby sztukę dydaktyczną z pierwszej części tej książki? Jakich rad udzieliłby dzisiejszym przedstawicielom kadry kierowniczej? Czy jego liczące ponad 500 lat zalecenia da się z powodzeniem zastosować także dzisiaj w organizacjach przywódczych?

• Hasło: Niccolò Machiavelli
Machiavelli (1469-1527), włoski polityk, kronikarz i poeta, był m.in. sekretarzem Kancelarii Dziesięciu Republiki Florenckiej, dyplomatą na dworze pozbawionego skrupułów księcia Cezarego Borgia (uważa się go za pierwowzór „Księcia” Machiavellego). Odbył podróże jako wysłannik do papieża Juliusza II w Rzymie, do króla Francji, Ludwika XII i na dwór cesarza Maksymiliana I. Po powrocie Medyceuszy do Florencji, podejrzewany o udział w powstaniu przeciwko nim w roku 1512 pozbawiony został wszystkich stanowisk państwowych. Na wiele lat wycofał się do swojej wiejskiej posiadłości w pobliżu San Casiano (Toskania), gdzie powstało dopiero po jego śmierci wydane dzieło „II Principe” („Książe”, pierwotny tytuł „De princibatibus”) oraz podręcznik zasad republikańskich „Discorsi” i skąd czynił starania o swoją rehabilitację. Po roku 1519 został ponownie powołany przez Medyceuszy do służby państwowej. W roku 1527 po powtórnym proklamowaniu Republiki Florenckiej został – cóż za ironia losu – raz jeszcze pozbawiony wszelkich stanowisk, tym razem jako domniemany zwolennik Medyceuszy.

Doświadczenia Machiavellego wynikały przede wszystkim z obserwacji stale zmieniających się stosunków władzy w północnych Włoszech doby renesansu, z ich nieustannie zmieniającą się konstelacją sojuszów, wrogich stosunków, współpracy i konfrontacji. Było to ciągle czyhające zagrożenie egzystencji, na które wystawione były państewka, księstwa i miasta-państwa Włoch, a przecież ów – na pierwszy rzut oka – niestabilny system długo utrzymywał się w swoistej równowadze władzy. Machiavelli poznał podstawowe zasady funkcjonowania tych procesów, opisał je w swoich dziełach – „Discorsi” i „De principatibus” – tym samym stal się prekursorem nauki o sprawowaniu władzy. Wyniósł często błędnie interpretowaną zasadę racji stanu (cel uświęca środki) do rangi podstawowej zasady polityki państwowej. Wychodząc od bardzo pesymistycznego obrazu człowieka („Ludzie są zawsze źli, jeżeli konieczność nie zmusza ich do tego, aby byli dobrzy”) Machiavelli proponuje, by systemy kierowania tak ukształtować, aby negatywne cechy charakteru człowieka nie mogły dojść do głosu.

Autor : Signor Machiavelli, nie chciałbym bawić się w długie przemowy wstępne i od razu przechodzę do tematu, który uważam za niebywale aktualny. Jedni uznają „Księcia” za podręcznik dla tyranów, inni – za nacjonalistyczny pamflet. Według mnie, natomiast, to wyjątkowo aktualny podręcznik taktyki kierowania. Jak pan sam go zakwalifikował?

Machiavelli: Odpowiedź jest prosta. Moje dzieło opisuje środki służące do zapewnienia egzystencji (pewnego) księstwa oraz taktykę zdobywania i utrzymania władzy, jaką musi opanować każdy książę.

Autor : Jak oceniłby pan dzisiaj „Wezwanie do wyzwolenia Włoch spod obcej władzy”.** Według mnie pachnie ono bardzo mocno walczącym nacjonalizmem.

Machiavelli: Odpowiem na to pytaniem: czy wierzy pan, że system, który już nie może się bronić, przeżyje?

Autor : Z pewnością nie, zostanie wchłonięty przez inny system bardziej żywotny i ekspansywny.

Machiavelli: Właśnie. Spróbuję wyjaśnić panu sytuację, w której się wówczas znajdowaliśmy. Włochy przeżywały wtedy, w XV wieku, okres rozkwitu kulturalnego. Pod względem rozwoju sztuk pięknych i nauki znacznie przewyższaliśmy naszych sąsiadów. Ale oni byli silniejsi, ponieważ mieli silnych przywódców i nie uznawali naszych reguł gry wojennej w konfliktach militarnych. My natomiast byliśmy słabi. Nie dlatego, byśmy odznaczali się mniejszą dzielnością, lecz dlatego, że nie byliśmy zjednoczeni, przez co stawaliśmy się ofiarami francuskich, hiszpańskich i habsburskich napastników. Przychodzili i niszczyli nasz kraj, niszczyli naszą kulturę i nasz ustrój polityczny.

Autor : Co znaczy, że pańskie wezwanie do zjednoczenia zrodziło się z woli utrzymania egzystencji całego systemu.

Machiavelli: Słusznie – kto sądzi, że kryje się w tym nacjonalizm, coś widać źle zrozumiał.

Autor : Czy mógłby pan jeszcze dokładniej sprecyzować to „coś”?

Machiavelli: Każdy człowiek obdarzony jest instynktem samozachowawczym. Biorąc pod uwagę ów instynkt, ma on pełne prawo czynnie bronić się przed wrogami.

Autor : Pańskie wojowniczo-nacjonalistyczne nastawienie jest więc formą patriotyzmu?

Machiavelli: Oczywiście, można by to nazwać patriotyzmem. Ale czy patriotyzm wynika z czegoś innego niż z woli utrzymania istnienia ojczyzny?

Autor : W odniesieniu do dzisiejszych przedsiębiorstw oznaczałoby to, że potrzeba utrzymania systemu usprawiedliwia każdy środek. Czy dobrze to rozumiem?

Machiavelli: Można to tak ująć, i owszem. Mówiąc na marginesie, kiedy przyglądam się pańskim dzisiejszym przedsiębiorstwom, to ów instynkt samozachowawczy nie zawsze wydaje mi się zbyt silny.

Autor : Co pan ma na myśli?

Machiavelli: Wiele pańskich przedsiębiorstw jest skostniałych i niechętnych zmianom. Ich członkowie myślą wyłącznie o własnych, osobistych korzyściach.

Autor : W takim razie sformułuję pytanie ogólniej. Czy potrzeba zapewnienia egzystencji jest cechą charakterystyczną wszystkich form ludzkich zjednoczeń?

Machiavelli: Dotyczy to na ogół wszystkich grup ludzi, rodziny, przedsiębiorstwa, księstwa. Choć istnieją też wyjątki: na przykład więźniowie skazani na galery z pewnością w najmniejszym stopniu nie są zainteresowani utrzymaniem swego systemu, a tylko utrzymaniem własnego bytu. Ale zawsze, gdy system składa się z elementów, które są na siebie zdane i znajdują się we wzajemnej zależności oraz są wobec siebie konkurencyjne, motyw zachowania własnej egzystencji jest immanentną cechą systemu.

Autor : Dzisiaj powiedzielibyśmy, że są to systemy o charakterze ewolucyjnym. Ale istnieją też systemy, które nie są ewolucyjne a mimo to próbują utrzymać się przy życiu. Na przykład dyktatury lub systemy patriarchalne.

Machiavelli: Tam również jest wzajemna zależność, ponieważ zawsze znajdą się ludzie, którzy wiążą się z dyktatorem. W systemie dyktatury trzeba bez sprzeciwu robić to, czego chce dyktator. Dyktatury są jak galery. Dlatego instynkt samozachowawczy systemu totalitarnego nie jest ogólną potrzebą – dotyczy tylko tych, którzy mają władzę i tych, którzy czerpią osobiste korzyści z ich wspierania.

Autor : Oznacza to, że wszystkie nieewolucyjne systemy są w systemie galerniczym. Ponieważ zasady kierowania nimi obejmują zawsze także strach, nacisk i groźbę jako środki dyscyplinujące.

Machiavelli: Sformułowałbym to tak: brak dostatecznej motywacji zawsze wskazuje na system galerniczy.

Autor : To surowy osąd. Może to tylko praca nie ma większego sensu. Czy dlatego niewystarczająca motywacja musi być zawsze równoważna z systemem galerniczym?

Machiavelli: Żaden galernik nie widzi sensu pracy w wiosłowaniu.

Autor : Ponieważ jest do tego zmuszany.

Machiavelli: Czy w takim razie istnieje różnica między kimś, kto dobrowolnie przebywa na galerze, a skazanym na galery niewolnikiem?

Autor : Każdy, kto się na to godzi, nie jest niewolnikiem na galerze.

Machiavelli: Ja jednak pozostanę przy swoim zdaniu.

Autor : Wspomniał pan wcześniej o sytuacji włoskich książąt w epoce renesansu. Nasuwa mi się tu porównanie z obecną wspólnotą europejską. Czy wierzy pan, że europejska gospodarka może się przebić na rynku światowym?

Machiavelli: Zależy to wyłącznie od konkurentów i zachowania się państw europejskich.

Autor : Sytuacja wygląda tak, że konkurenci są niezwykle ekspansywni, bezwzględni i mają silną pozycje gospodarczą. Nie uznają ani naszych reguł rynkowych, ani naszego rozumienia „czystej gry” (fairness). Inne są ich wartości etyczne i inne podłoże kulturowe.

Machiavelli: Mówiąc tak opisuje pan sytuację, w obliczu której znaleźliśmy się we Włoszech przed mniej więcej pięciuset laty. Czy wśród państw europejskich panuje zgoda?

Autor : Powiedzmy, że istnieją różne grupy interesów.

Machiavelli: W takim razie będzie z wami tak, jak z naszymi księstwami. Utracicie niepodległość.

Autor: Doświadczenie dowodzi jednak, że historia się nie powtarza. Czy nie znaczy to, że tym razem wszystko może potoczyć się całkiem inaczej?

Machiavelli: Biegu historii nie da się odwrócić – to prawda, co znaczy, że taka sama sytuacja nie może się powtórzyć, ale procesy historyczne są do siebie podobne – zakładając, że uwarunkowania są takie same. I dlatego dzisiaj będzie znowu tak samo jak wtedy.

Autor : Napisał pan: „Ludzie zawsze są źli”. Z jednej strony mogę to zrozumieć, z drugiej – brzmi to bardzo pesymistycznie.

Machiavelli: Doświadczenie to przecież potwierdza! Niech się pan przyjrzy minionemu pięćsetleciu i znajdzie taki dzień, w którym nigdzie nie wydarzyło się nic złego.

Autor : Musiałbym wobec tego wiedzieć, co uważa pan za zło?

Machiavelli: Złem jest, jeśli ktoś dla zapewnienia sobie egoistycznych korzyści wyrządza innemu człowiekowi materialną, fizyczną lub psychiczną krzywdę.

Autor : Czy natura także wchodzi w rachubę?

Machiavelli: To nie wymaga dalszej definicji. Człowiek jest integralną częścią systemu natury. Kto wyrządza krzywdę naturze, krzywdzi również człowieka.

Autor : Uznaje pan zatem etykę nieograniczonej odpowiedzialności wobec wszystkiego, co istnieje. Pomimo to uważa pan za właściwy każdy środek, gdy chodzi o utrzymanie władzy, czyli także wyrządzanie krzywd. Zachowanie władzy jest dla pana ważniejsze niż człowiek. Gdzie zatem miejsce cnót kardynalnych. Cóż z imperatywem kategorycznym?

• Hasło: imperatyw kategoryczny Kanta brzmi: „... postępuj wedle takiej tylko zasady, co do której mógłbyś jednocześnie chcieć, aby stała się prawem powszechnym”*

* Wersja za „Historią filozofii” Legowicza brzmi: „postępuj tak, abyś swoją wolę mógł uważać za źródło prawa powszechnego”. Legowicz. s.364 [przypis – Ewa Schauz]

Machiavelli: Nie trzeba fatygować pana Kanta. Właściwie napisano to już w piśmie świętym: „Wszystko więc, co byście chcieli, żeby wam ludzie czynili, i wy im czyńcie”.*

* Mateusz, 7,12
Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu w przekładzie z języków oryginalnych (Biblia Tysiąclecia). Wydawnictwo Pallotinum, Poznań – Warszawa 1971, s.1131

Autor : Uważa pan, że książę nie powinien cofać się przed okrucieństwem, jeśli dzięki niemu może umocnić swoją władzę. A przecież – zgodnie z pana definicją – jest to zło, czyż nie?

Machiavelli: Proszę nie rozumieć tego niewłaściwie – nie chodzi mi o władzę dla samej władzy. Moje słowa na temat racji stanu są często fałszywie interpretowane. Chciałbym uzupełnić moją definicję zła: złe jest również to, co służy wyłącznie jednostce, dobre natomiast jest wszystko, co służy wspólnocie.

Autor : Fryderyk Nietzsche napisał w „Antychryście”, że wszystko, co wzmaga poczucie władzy, żądzę władzy, samą władzę w człowieku, jest dobre, złe jest zaś wszystko, co wynika ze słabości.

Machiavelli: To nie jest sprzeczność, ponieważ władza stawia wymagania przed człowiekiem, przed grupami ludzi, którzy wspólnie tworzą system władzy. Władza bez systemu bazującego na ludziach jest niemożliwa. Nietzsche uważa władzę jako taką za dobro, chyba tylko dlatego, że żaden system nie może istnieć bez władców. Mnie samemu chodzi jednakże w pierwszym rzędzie o prawo samozachowania się systemów – a dopiero w drugiej kolejności o władzę.

Autor : Zgodnie z tym władza księcia służy tylko do utrzymania systemu? Jako środek do celu?

Machiavelli: Można to tak ująć. W gruncie rzeczy to zasada solidarności. Poza tym napisałem w tym samym miejscu: „[...] nie powinien dbać o zarzut srogości, gdyż będzie bardziej ludzki, ukarawszy kilku dla przykładu, niż ci, którzy przez zbytnią litościwość dopuszczą do nieładu, skąd rodzą się zabójstwa i rabunki; te bowiem zwyczajnie krzywdzą całą społeczność a tamte egzekucje nakazane przez księcia, prześladują pojedynczego człowieka”. System ochrania pojedynczego człowieka, pojedynczy człowiek ochrania system.

Autor: Ale on może stracić przy tym życie!

Machiavelli: Aby ratować system.

Autor: A kto uzurpuje sobie prawo do decydowania, kogo należy poświęcić, a kogo nie?

Machiavelli: Jeszcze raz powtarzam, chodzi o unicestwienie egzystencji systemu, czyli egzystencję wszystkich. Proszę jeszcze raz wziąć za przykład jedno z pańskich przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwo zapewnia podstawę bytu zatrudnionych, a każdy pracownik przyczynia się do zapewnienia egzystencji przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby utrzymać system, i jest to działanie pozbawione emocji.

Autor: Ale każda jednostka ma prawo do istnienia.

Machiavelli: W przypadku totalitarnego systemu panującego na galerze może tak jest istotnie, w systemach opartych na zasadzie solidarności tak nie bywa. Przynajmniej wtedy, gdy cały system jest zagrożony.

Autor: Niebezpieczne w tym, co słyszę jest, że – pod płaszczykiem racji stanu – władza może być nadużywana do uzyskiwania osobistych korzyści.

Machiavelli: W systemie bez ludzi nikt nie może sprawować władzy. Systemy, o jakich myślę są organizacjami, do których przystępuje się dobrowolnie. Do takich zaliczają się pańskie przedsiębiorstwa.

Autor : Nie zawsze można sobie znaleźć odpowiedni system.

Machiavelli: Nie zawsze można znaleźć odpowiedni system! To tylko kwestia osobistej odwagi albo odwrotnie, niechęci do życia w niewoli.

Autor : Zgodnie z tym, każdy sam ponosiłby winę za własną sytuację. A przecież można też mieć pecha, pomylić się, mogą nas ludzie okłamać lub zdradzić.

Machiavelli: Obstaję przy swoim: zawsze istnieje alternatywa – odejść albo postarać się o to, aby książę odszedł.

Autor : Bywają przymusowe okoliczności, które sprawiają, że zmiana systemu jest niemożliwa.

Machiavelli: Przymusowe okoliczności? Czy przymusowe okoliczności to nie wymówka? Czy nie używa się ich tylko jako usprawiedliwienie dla własnej niechęci do zmian lub tchórzostwa?

Autor : A jeżeli chodzi o zmianę miejsca zamieszkania, gdy ma się dzieci w wieku szkolnym lub rodziców wymagających opieki, jeśli grozi obniżenie zarobków bądź utrata egzystencjalnego bezpieczeństwa? To są obiektywne sytuacje przymusowe, które uniemożliwiają zmiany.

Machiavelli: Nie chciałbym się powtarzać.

Autor : Spodziewa się pan i toleruje użycie wszelkich środków do wyeliminowania złych systemów? Czy w grę wchodzi także podstęp, oszczerstwo, oszustwo, przemoc?

Machiavelli: Mówmy lepiej o środkach taktycznych.

Autor : Czy mord jest również taktyką?

Machiavelli: Wróćmy do sedna sprawy. Władza jest środkiem do celu – do utrzymania istnienia systemu. Przyznaję, są ludzie, którzy jej nadużywają. Jest to głęboko ludzkie i tak stare, jak sama ludzkość. Posunąłbym się nawet do twierdzenia, że w obliczu groźby utraty władzy większość ludzi zapomina om zasadach etycznych.

Autor : A więc jednak – wszyscy ludzie są źli?

Machiavelli: Jeśli otaczający ich system na to pozwala- tak. Ma to pewien związek ze sposobem funkcjonowania człowieka. Człowiek też jest systemem wyposażonym w funkcje samozachowawcze. Dlatego nie może postępować inaczej i będzie zawsze zły, jeśli uwarunkowania zewnętrzne skłonią go do tego.

Autor : Rozgrzesza pan każdą nikczemność. Przed pięciuset laty pańskie zapatrywania były, być może trafne, ale dzisiaj mamy całkiem inną sytuację. Mamy demokrację i wolność słowa, i dojrzałych obywateli, i międzynarodowe organizacje broniące praw człowieka, i ...

Machiavelli: A jednak pański system przyzwala, by dzień w dzień naruszano podstawowe zasady etyczne. Ludzie są zdradzani, krzywdzeni, okłamywani i oszukiwani. Pytam pana, czy człowiek, który produkuje narkotyki albo prowadzi nielegalny handel bronią, ma jakieś skrupuły? Czy partia polityczna ma skrupuły przed zawiązaniem koalicji, jeśli przez to może zostać utrzymany lub zdobyty udział w rządzie?
Niech pan się nie łudzi, wielu ludzi byłoby gotowych zawrzeć pakt z diabłem, jeśli dzięki temu mogliby osiągnąć władzę.

Autor : Co trzeba by zmienić?

Machiavelli: Niech pan wyznaczy cel, który może być osiągnięty jedynie wspólnie i zwróci uwagę na utrzymanie obowiązku solidarności. Następnie niech pan stworzy system, który nie będzie przyzwalał na niegodne zachowanie ludzi i nie będzie tolerował łamania zasad człowieczeństwa. I niech pan postara się o przynajmniej jednego wroga, który będzie zagrażał systemowi.

Autor : Pan pisze, że wszystko, co czyni książę powinno służyć tylko utrzymaniu się przy władzy. Kiedy zaś przyglądam się historii Mayera, widzę, że stał się on nie taktycznych działań mających na celu utrzymanie władzy, ale zranionego w swojej próżności tyrana i jego oportunistycznego wasala.

Machiavelli: Próżność mogła być w tym przypadku motywem, choć nie jedynym . Twierdzę, że stałoby się tak w każdym przypadku.

Autor : Dlaczego tak pan sądzi?

Machiavelli: Los takiego poddanego, jak Mayer, jest w podobnych sytuacjach nie do odwrócenia. Należy to do taktyki każdego przejęcia władzy. Co musi zrobić książę, jeśli objął w posiadanie nowe księstwo. Musi nagrodzić tych, którzy go wspierali, a tych, którzy go zwalczali, pozbawić władzy.

Autor : Ale Mayer lojalnie wspierał swojego przełożonego, a mimo to został przez niego pozbawiony władzy.

Machiavelli: Zgadza się. Widzi pan, książę nie może sobie pozwolić, aby mieć w swoim otoczeniu osoby o zbyt silnej osobowości. Ich osiągnięcia mogłyby umniejszyć jego sławę. I być może osoby te mogłyby później powstać przeciwko niemu. Książę musi więc po jakimś czasie pozbawić władzy także tych, którzy dotychczas byli lojalni i zastąpić ich ludźmi słabymi, a przez to zależnymi od niego.

Autor : W takim razie głównym celem Rusego było pozbawienie władzy Mayera?

Machiavelli: Jednym z jego celów musiało być co najmniej osłabienie Mayera.

Autor : Niemądrze jest zatem pomagać komuś w zdobywaniu władzy lub utrzymywaniu się przy niej?

Machiavelli: O tym też już mówiłem: „[...] gubi sam siebie, który drugiego czyni potężnym, gdyż tworzy się tę potęgę zręcznością lub siłą, a jedno i drugie budzi nieufność u tego, który stał się potężnym”.

Autor : Załóżmy, że kieruję dużym obszarem funkcyjnym i potrzebuję do tego kolejnych kierowników. Jeśli zgadza się to, co pan powiedział, powinienem wybierać ludzi słabych. Jeśli byliby zbyt silni, musiałbym się ciągle obawiać o moje stanowisko.

Machiavelli: Jeżeli dobrze rozumiem, chciałby pan mianować namiestników?

Autor : Owszem, można by tak to ująć.

Machiavelli: Powiedzmy jasno, zależy to od cech charakteru owych namiestników. Istnieją dwa rodzaje namiestników: lojalni – ci są konstruktywni oraz zachłanni – ci są ambitni. Lojalnych musi pan szanować i związać ich ze sobą. Zachłannych są dwa rodzaje: tchórze, tych nie musi się pan wcale obawiać, może ich pan zadowolić pieniędzmi i drudzy, przed którymi musi się pan mieć na baczności; są pańskimi wrogami.

Autor: Ale skąd mam wiedzieć, kto jest konstruktywny, a kto podstępny?

Machiavelli: Tego nigdy nie wie się z góry. Musi pan czekać, aż każdy z nich się odsłoni.

Autor : A potem?

Machiavelli: Pan jako książę jest władny, aby według własnego uznania z powrotem odebrać mu stanowisko. W takim przypadku niech pan postępuje bez emocji i bez moralnych oporów – i niech pan to uczyni publicznie. To wzbudzi również dodatkowo respekt u ludu.

Autor: Nie respekt – strach! Ale za pomocą strachu nie można kierować przedsiębiorstwem – przynajmniej na dłuższą metę.

Machiavelli: Za pomocą sentymentów także się to nie uda.

Autor : Czy zgadza się pan z moim twierdzeniem, że ludzie, którym wolno działać samodzielnie, którym nie narzucono z kim, kiedy i jak mają współpracować i którzy nie żyją w strachu przed karą, więcej wnoszą w zapewnienie egzystencji przedsiębiorstwa?

Machiavelli: Jeśli dobrze pana zrozumiałem, przedsiębiorstwo przedstawia pan sobie jako zbiór samodzielnych grup, które mogą ze sobą współpracować w dowolny sposób?

Autor : Dopóki zgodne jest to z celem i sensem istnienia przedsiębiorstwa.

Machiavelli: A celem przedsiębiorstwa jest zachowanie egzystencji?

Autor : Tak.

Machiavelli: I grupy te wpływają na siebie wzajemnie, współpracują ze sobą, czasem także konkurują?

Autor : Tak.

Machiavelli: Czym więc różnią się od księstw? Pańskie przedsiębiorstwa składają się przecież wyraźnie z samych małych księstewek. I wszystko, co mówię o księstwach, dotyczy także przedsiębiorstw.

Autor : Porozmawiajmy w takim razie o przedstawicielach kadry kierowniczej, czyli pańskich książętach. Czy istnieją cechy, którymi kierownik musi się bezwzględnie odznaczać, jeśli chce odnieść sukces?

Machiavelli: Nawiązuje pan do tematu cnót księcia, jakich potrzebuje, aby utrzymać się przy władzy?

Autor : Nie utrzymać się przy władzy, lecz aby odnieść „sukces”.

Machiavelli: Na jedno wychodzi, niech mi pan wierzy. Pan jest idealistą – nikt, komu władza nie sprawia pewnej radości, nie może być księciem.

Autor : Być może w prawdziwych demokracjach tak.

Machiavelli: Tam również jest tak, jak mówię. Polecam panu moje dzieła.*

Autor : Mówimy o cnotach księcia. Jeśli pana dobrze zrozumiałem, książę musi posiadać pięć cech: musi być litościwy, dotrzymywać wiary, musi być ludzki, religijny i prawy.

Machiavelli: Powiedziałbym to tak: „Nie jest przeto koniecznym, by książę posiadał wszystkie owe zalety, które wskazałem, lecz jest bardzo potrzebnym, aby wydawało się, że je posiada”.**

Autor : Powinien więc sprawiać takie wrażenie?

Machiavelli: Tak, odważam się stwierdzić, że bardzo jest szkodliwe, „...gdy się je ma i stale zachowuje”.*

Autor : Cóż jest tak szkodliwego w owych pięciu cnotach?

Machiavelli: Książe traci władzę, gdy je zachowuje.

Autor : Tego nie rozumiem.

Machiavelli: Może istotnie być godne pochwały, dotrzymywanie słowa, pozostawanie prawym i wiernym. Doświadczenie ciągle wszakże uczy, iż większe sukcesy odnosili ci książęta, którzy za nic mieli cześć i wiarę.

Autor : Podstęp, kłamstwo i oszustwo, to według pana maksyma kierowania?

Machiavelli: Jeśli pan chce tak to nazwać, i owszem, ale raczej określiłbym to jako taktykę powodzenia. Poza tym poddani zachowują się identycznie. Oni także złamaliby przysięgę, gdyby mogli dzięki temu osiągnąć korzyści.

Autor : Myślę, że ludzie kiedyś wreszcie dostrzegają, że są zdradzani, są wykorzystywani albo manipuluje się nimi.

Machiavelli: Cała sztuka na tym właśnie polega, aby postępować tak, by nikt tego nie zauważył.

Autor : A jeśli jednak?

Machiavelli: Ludzie na ogół są prostolinijni. Zanadto ufają wrażeniom i pozorom – rzeczywiście chcą by ich oszukiwano.

Autor : Ale skoro wreszcie dostrzegą, że zostali oszukani, wtedy obalają tego, kto za to odpowiada.

Machiavelli: Skąd pan to wie?

Autor : Czy w przeciwnym razie dochodziłoby do rewolucji?

Machiavelli: Czy w przeciwnym razie byliby jeszcze politycy? Czy jeden z książąt w pana kraju nie zmienił nazwiska, gdy zaczęto kojarzyć je z wątpliwymi interesami i czy pomimo to lud nie wybrał go ponownie?

Autor : Wracam znowu do rewolucji – czym one są?

Machiavelli: Są oznaką niespełnionych marzeń o władzy, a bywają wynikiem dążenia do wolności.

Autor : A zmiana władzy w NRD?

Machiavelli: To nie była rewolucja, lecz totalitarny system, z którego uciekli poddani. Sprawujący władzę żyli w zbiorowym urojonym systemie, ale ludzie nie byli wolni i odpowiednio zaopatrzeni w dobra konsumpcyjne. Lud chce przecież mieć poczucie, że jest wolny i nie może zbyt długo cierpieć.

Autor : Czyżby panem et circenses?* (*chleba i igrzysk)

Machiavelli: Ależ tak.

Autor : Wróćmy z powrotem do przedsiębiorstwa. Czy i tu daje znać potrzeba wolności?

Machiavelli: Dokładnie to samo.

Autor : Jak to się więc dzieje, że zatrudnieni nie bronią się przed totalitarnymi kulturami przedsiębiorstwa lub przed sadystycznymi członkami kierownictwa?

Machiavelli: To są dwa pytania. Najpierw powiem tyle: osoba o skłonnościach sadystycznych byłaby w antysadystycznym systemie właściwie nieszkodliwa. Uważano by ją za nienormalną, izolowano jako chorą i nigdy chyba nie znalazłaby dostępu do stanowisk, na których mogłaby na innych wyładować swoje sadystyczne skłonności.

Autor : W ten sposób system określa, czy sadyści będą tolerowani czy też nie?

Machiavelli: Tak, już o tym mówiliśmy. Systemy, w którym sadyści mogą się wybić, same noszą charakter sadystyczny. To systemy galernicze.

Autor : A druga część pańskiej odpowiedzi?

Machiavelli: Bywają ludzie, którzy chcą cierpieć.

Autor : Pan chyba nie mówi tego poważnie?

Machiavelli: Czemu by nie? Mówiłem już: tak jak istnieją ludzie, którzy znajdują przyjemność w odbieraniu wolności innym, tak też są ludzie, którzy znajdują przyjemność w tym, że nie są wolni.

Autor : Nikt nie jest z własnej woli niewolnikiem w galerach.

Machiavelli: Jeśli to akceptuje, to i owszem.

Autor : Ale trzeba pracować, aby móc żyć.

Machiavelli: Zgadza się.

Autor : Dobrze więc, mimo wszystko musi się czasem akceptować system galerniczy.

Machiavelli: O tym także już mówiliśmy. Zawsze mamy alternatywę: opuścić galerę albo obalić kapitana i uwolnić ludzi.

Autor : Związane z tym ryzyko jest często zbyt wysokie. Można przy okazji stracić życie.

Machiavelli: Oczywiście, zawsze jest jakaś cena, którą trzeba zapłacić za realizację potrzeby wolności.

Autor : Możliwe, ale co wtedy, gdy cena ta jest dla mnie zbyt wysoka?

Machiavelli: Jeszcze raz: każdy, kto obawia się ryzyka, jakie niosą ze sobą zmiany, jest galernikiem z własnej woli.

Autor : Zgodnie z tym ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie można podzielić na dwie kategorie. Do jednej należą ci, którzy uciskają, do drugiej ci, którzy chcą być uciskani.

Machiavelli: To nie takie proste. Dotyczy to tylko systemów totalitarnych, ale nawet tam można znaleźć wyjątki.

Autor : Męczennicy?

Machiavelli: Tak, na przykład. Mam jednak na myśli przede wszystkim oportunistów, którzy myślą tylko o osobistych korzyściach i stanowią zagrożenie dla każdego księcia.

Autor : Ponieważ spiskują i wywołują rewolucje?

Machiavelli: Nie, oportuniści są na to zbyt tchórzliwi. Są niebezpieczni, ponieważ nie są zaangażowani. Zdradzają księcia, by osiągnąć osobiste korzyści.

Autor : Chciałbym powrócić do praktyki kierowania. Jak kierownik powinien traktować swoich pracowników?

Machiavelli: Pańskie pytanie nie jest wystarczająco sprecyzowane. Kierowanie odnosi się zawsze do konkretnej sytuacji.

Autor : Dobrze, porozmawiajmy o tolerowaniu błędów. Przyjmijmy, że pracownik popełnił błąd, z powodu którego przedsiębiorstwo poniosło szkodę.

Machiavelli: Czy było to zamierzone?

Autor : Z zamiarem czy bez zamiaru – jakie to ma znaczenie?

Machiavelli: Musimy to odróżnić.

Autor : Przyjmijmy, że nie sposób sprawdzić, czy to było zamierzone.

Machiavelli: Pomimo to musimy rozróżnić dwa przypadki: czy był to zamiar, czy też niedbalstwo. Najpierw o błędzie zamierzonym. Jeśli poddany w sposób umyślny działa na szkodę swojego księcia lub swojego kraju, musi zostać ukarany. Ważne jest przy tym, aby odbyło się to publicznie.

Autor : Ale czy to nie wystraszy reszty pracowników?

Machiavelli: Nie, ponieważ ci, którzy gardzą jego czynem, powiedzą, że wymierzono mu sprawiedliwość. Ci natomiast, którzy myślą jak on, zostaną odstraszeni i w sumie wzrośnie uznanie dla księcia.

Autor : No nie wiem. A jeśli ktoś został ukarany przez pomyłkę? Wtedy pracownicy zwątpią w sprawiedliwość kierownika.

Machiavelli: Bardzo niewielu. Jeśli książę cieszy się dobrą sławą, większość uwierzy, że kara nie była taka bezpodstawna.

Autor : Ale to jest złamanie zasady sprawiedliwości. Ktoś został omyłkowo ukarany.

Machiavelli: Jak już powiedziałem „gdyż będzie bardziej ludzki, ukarawszy kilku dla przykładu, niż ci, którzy przez zbytnią litościwość dopuszczą do nieładu...”*

Autor : Cóż ma uczynić książę, jeśli wynikało to z niedbalstwa lub nie da się stwierdzić, czy było zamierzone, czy też nie?

Machiavelli: Niech pan zapyta poddanego, jak chce uniknąć tego błędu na przyszłość. Niech mu pan da szansę, aby się poprawił. Niech mu pan jednoznacznie powie, że nie będzie pan pobłażliwy, jeśli ten sam błąd popełni po raz drugi.

Autor : A jeśli tak się stanie?

Machiavelli: Wtedy niech pan postąpi tak, jak w przypadku błędu zamierzonego.

Autor : Znowu kara. Mam wrażenie, że pańska technika kierowania polega na nacisku, groźbie i karze.

Machiavelli: Nieprawda! Kierowanie oznacza dla mnie nakłonienie poddanych do robienia tego, co jest dobre dla księstwa.

Autor : Bardziej chyba tego, co jest dobre dla księcia..

Machiavelli: Książę i kraj to jedno. Książę nie jest niczym innym niż jego kraj.

Autor: Jak pan to rozumie?

Machiavelli: Każdy kraj ma takiego księcia, na jakiego zasłużył. Jeżeli większość poddanych jest niemoralna i zła, także książę jest niemoralny i zły.

Autor : Nie czuję szacunku dla okrutnego kierownika i większość ludzi, jakich znam, myśli tak samo.

Machiavelli: Może tak być, jeśli poza tym „uważa się go za zmiennego, lekkiego, zniewieściałego, tchórzliwego i wahającego się”. Jeśli jednak świeci przykładem, jest sprawiedliwy i stara się, aby we wszystkich jego „czynnościach widziano wielkość, dzielność, powagę i siłę”, nikt nie odważy się nim pogardzać.*

Autor : Mamy jeszcze wielu kierowników, którzy uważają, że pracownikom nie należy pozostawiać zbyt dużej swobody działania i że kontrola jest ważniejsza od zaufania.

Machiavelli: Jeśli książę nie ufa swojemu ludowi i zniewala go, obraża go tym samym. Lud będzie niechętny i niewiele będzie się przyczyniał do bogactwa księcia.

Autor : A więc jest pan za tym, aby pozostawić pracownikom swobodę działania?

Machiavelli: .Jeśli książę pozostawia swojemu ludowi zbyt dużo wolności, stwarza niebezpieczeństwo dla księstwa. Zawsze znajdą się ludzie, którzy będą chcieli działać na szkodę księstwa, powodowani czy to zemstą, czy chciwością.

Autor : Z jednej strony nie powinno się dawać pracownikom wolności, ponieważ zagrażaliby przedsiębiorstwu, a z drugiej strony nie wolno im odbierać wolności, ponieważ zagrażałoby to przedsiębiorstwu. Co w takim razie powinien czynić kierownik?

Machiavelli: Prawda leży pośrodku. Książe musi przekazać odpowiedzialność i władzę części swoich poddanych i musi ich hojnie wynagradzać za to, że gotowi są narażać się na niebezpieczeństwo i brać na siebie dodatkowe obowiązki.

Autor : A ci inni, którzy nie otrzymali żadnej władzy?

Machiavelli: Większość ludzi obawia się ryzyka i trudu związanego z obowiązkami, jakie niesie ze sobą taki urząd – choć do tego nigdy by się nie przyznali. Będą zawsze mówili, że nie potrzebują tych urzędów, aby potwierdzić poczucie własnej wartości.

Autor : Widocznie obawiają się ryzyka, że spotka ich kara ze strony księcia.

Machiavelli: Być może również i to, ale wielu ludzi boi się przede wszystkim odpowiedzialności, jaką niesie ze sobą osobista wolność.

Autor : W takim razie ludzi można podzielić na dwa obozy: w jednym znaleźliby się tchórze, którzy boją się odpowiedzialności, a w drugim odważni, którzy nie obawiają się odpowiedzialności i ryzyka.

Machiavelli: Nie można tego tak upraszczać. Niech pan się cieszy, że nie każdy dąży do władzy. Dzięki temu książę musi troszczyć się jedynie o tych niewielu, których obdarzył władzą i odpowiedzialnością. I odwrotnie: kto otrzyma od księcia władzę, będzie mu z zasady wierny, bo w przeciwnym wypadku straciłby przywileje i swobody.

Autor : Można na to jednak spojrzeć inaczej. Kto nie przyjmuje żadnej odpowiedzialności ten jest wolny, bo nie jest od nikogo zależny. Kto natomiast otrzymuje władzę od księcia, ten jest jego sługą. W naszym przedsiębiorstwie jest zupełnie tak samo. To są w gruncie rzeczy hierarchie sług.

Machiavelli: I tak jest dobrze. Jak chciałby pan osiągnąć to inaczej?

Autor : Na przykład moglibyśmy kierowników wybierać demokratycznie.

Machiavelli: Władza ludu? Czy pan wierzy, że lud nie wie, że demokracja to szachrajstwo?

Autor : Już w szkole uczyłem się o tym, że ateńska demokracja jest jedynym ustrojem, który wyklucza dyktaturę. Dyktatura jest czymś najgorszym, co może się człowiekowi przytrafić. Dyktatura jest pod względem moralnym zawsze złem.

Machiavelli: Ateńska demokracja została zlikwidowana po niespełna stu latach.

Autor : Ponieważ najlepsi przywódcy padli ofiarą intryg. Tak zdolni mężowie stanu jak Temistokles albo Arystydes zostali wygnani.

Machiavelli: Demokracja nie była tak do końca władzą ludu, raczej była procedurą, która miała wykluczać tyranię. Ponieważ każdy przywódca, który przekroczy określony poziom popularności albo zbyt długo jest przy władzy, może przerodzić się w tyrana. Ateńscy przywódcy stawali przed sądem skorupkowym, ponieważ stawali się zbyt popularni. Obawiano się, że mogliby się przerodzić w jedynowładców.

Autor : Właśnie, nie wolno dopuścić, aby rzeczy zaszły tak daleko.

Machiavelli: Jak chce pan tego uniknąć?

Autor : Chciałbym odpowiedzieć na to pytanie przyjmując inny punkt widzenia. Przywództwo powinien otrzymać ten, kto jest akurat najlepszy, jako primus inter pares, jako jeden z grupy sobie równych. W ten sposób można, moim zdaniem, usunąć groźbę, że jedna osoba może wyrosnąć do pozycji dyktatora.

Machiavelli: Czy istnieje kraj lub przedsiębiorstwo, w którym tak się dzieje? Czy może mi pan podać nazwę przedsiębiorstwa, w którym wszyscy kierownicy mają tę samą rangę?

Autor : No cóż, muszę przyznać rację, nie znam jeszcze żadnego.

Machiavelli: Proszę odpowiedzieć mi na pytanie: po co istnieją przedsiębiorstwa?

Autor : Aby przynosić zatrudnionym dochód, który zapewni im egzystencję.

Machiavelli: Czy każdy nie mógłby sam sobie zapewnić egzystencji? Całkiem samodzielnie, nie wchodząc w układy z kimś innym?

Autor : To z pewnością niemożliwe. Zawsze jest się zdanym na innych.

Machiavelli: Oznacza to, że przedsiębiorstwa istnieją tylko dzięki zatrudnionym, a zatrudnieni dzięki przedsiębiorstwom?

Autor : Tak, przedsiębiorstwa są nastawione na osiągnięcie wspólnego celu – solidarnymi wspólnotami.

Machiavelli: Wobec tego pański kierownik najwyższego szczebla musi być specjalistą od utrzymywania przedsiębiorstwa przy życiu.

Autor : Tak, owszem. Ale jaki wniosek powinienem z tego wyciągnąć?

Machiavelli: Pańskie przedsiębiorstwa przecież muszą umieć zapewnić byt zatrudnionych. I odwrotnie – zatrudnieni muszą przyczyniać się do zapewnienia istnienia przedsiębiorstwa. Dobrym pracownikiem jest więc ten, kto wnosi istotny wkład w utrzymanie egzystencji przedsiębiorstwa.

Autor : Tak, ale pytanie brzmiało, według jakich kryteriów wyznacza się kierowników. Jakimi cechami musi odznaczać się np. kierownik najwyższego szczebla?

Machiavelli: A jakimi cechami powinien się on odznaczać według pana?

Autor : Platon na pytanie, kto powinien rządzić, odpowiedział: ten, kto jest najlepszy i jednocześnie najmądrzejszy.

Machiavelli: Pan jest idealistą. Kto jest ów „najlepszy”? Sokrates powiedziałby, że człowiek, który uważa się za najlepszego i najważniejszego, postradał zmysły. Ponieważ najlepszy wiedziałby, że niczego nie wie, i że nie jest mądry. Najlepszy w pojęciu Sokratesa odrzuciłby władzę.

Autor : Albo i nie, gdyby był pierwszy między równymi. Wtedy nie miałby tak daleko idących uprawnień i mógłby być, gdyby to było konieczne, powstrzymywany.

Machiavelli: W gruncie rzeczy nie chodzi jednak o to, jak daleko powinna sięgać władza księcia. Proszę przyjrzeć się historii. Żadne prawo nie jest w stanie zapobiec, aby książę stał się tyranem. Zatem pytanie nie brzmi: „Jak powinienem kontrolować uprawnienia wynikające z władzy księcia lub pańskich kierowników?” lecz „Jak trzeba zbudować system, który nie będzie tolerował książąt/kierowników, jeśli nie będą się oni dostatecznie przyczyniać do zapewnienia bytu przedsiębiorstwa.

Autor : Rozumiem. Klucz do rozwiązania problemu tkwi w samym systemie.

Dodatkowe uwagi do dialogu …… 130

„Lud jest mądrzejszy i bardziej stały od władcy”.
Niccolò Machiavelli

Niccolò Machiavelii zawarł swoje zapatrywania dotyczące systemów politycznych i taktyki kierowania przede wszystkim w dwóch dziełach: w „Rozważaniach nad pierwszym pięcioksięgiem historii Rzymu Liwiusza”, gdzie opisuje swoje doświadczenia z demokratycznymi republikami, i w „Księciu”, gdzie wykłada swoje poglądy na temat księstw. Obydwa dzieła powstały w latach 1513-1519 i służą za podstawę do powyższej dyskusji.

Dzieło Machiavellego było w ostatnich wiekach interpretowane z rozmaitych punktów widzenia. Dla jednych był on przedstawicielem czystej nauki o technice sprawowania władzy, dla innych nacjonalistycznym wojownikiem o wyzwolenie Włoch spod obcego berła. Centralnym punktem zainteresowania tej książki są jednakże jego wywody na temat taktyki i techniki kierowania. Uznając, że między Włochami czasów renesansu a obecną strukturą rynkową istnieje pewna analogia, jego wypowiedzi z zadziwiającą trafnością mogą być odniesione do dzisiejszej sytuacji. Trzeba sobie przedstawić Włochy jako system samodzielnych, indywidualnych państewek, które znajdowały się w stanie wzajemnej zależności i konkurencji. Większe podporządkowywały sobie mniejsze, mniejsze sprzymierzały się przeciw większym, a wszystkie razem występowały przeciwko siłom zewnętrznym. Stosunki władzy były złożone, stabilne jedynie przez krótki czas... Był to, jakbyśmy dziś powiedzieli, system społeczno-ekonomiczny o cechach ewolucyjnych, który utrzymywał stan synergetycznej równowagi. Podobieństwo do dzisiejszej gospodarki rynkowej jest uderzające.
Machiavelli określił trzy zasadnicze siły stanowiące sprężyny napędowe procesów. Są to „virtù”, „necessità” i „fortuna”. Virtù (cnota, talent), to według niego zdolności niezbędne do zrealizowania celów. Miano „necessità” (konieczność, przymus) wskazuje na konieczność (po co?) realizowania celu; wszystkie działania zmierzają do zachowania egzystencji księcia i/lub systemu. „Fortuna” (los) wreszcie jest umiejętnością postępowania w obliczu nieuniknionych, przypadkowych wydarzeń, jakie mogą zakłócać przebieg każdego procesu – zarówno w sensie pozytywnym jak negatywnym. Dla Machiavellego miarą kwalifikacji władcy była jego umiejętność utrzymania się przy władzy. Zdobycie i zachowanie władzy miały dla niego tak wielkie znaczenie, że – gdyby zaszła potrzeba – moralne opory podporządkowuje on zapewnieniu bytu państwa („necessità”). Jego słowa o zapewnieniu bytu są najczęściej wyrywane z kontekstu i cytowane jako „racja stanu”. Sformułowane na tej podstawie wypowiedzi, jak choćby „cel uświęca środki”, kojarzą się nieprzyjemnie z żądzą władzy, bezwzględnością i pogardą dla człowieka. Machiavelli nigdzie się jednak tak nie wypowiadał. Przeciwnie, czytając bez uprzedzeń jego oryginalne dzieła można stwierdzić, że jak na ówczesne czasy, a nawet z dzisiejszej perspektywy – Machiavelli zarysował wyczerpująco obraz systemów kierowania i że w tym, co mówi na temat „necessità” chodzi mu głównie o zagwarantowanie bytu całemu systemowi.

Hasło: zrytualizowane wojny
Liczne księstwa i państwa-miasta – były w ustawicznie zmieniających się sojuszach – skłócone między sobą. Konflikty wojenne były wyjątkowo rzadkie. Ale nawet, gdy do nich dochodziło, nie było zbyt wiele ofiar. Walczące strony najczęściej zadawalały się odstraszeniem przeciwnika za pomocą wojskowych przemarszów i groźnych gestów, a do ostatecznego rozwiązania dążyły przy stole negocjacyjnym.

Abstrahując od politycznych celów, jakim miały służyć pisma Machiavellego, zadziwiająco trafne są wypowiedzi o charakterze ogólnym na temat techniki i systemów kierowania. Przytaczamy tu niektóre jego zasadnicze wypowiedzi stosując określenia właściwe dla dzisiejszych systemów kierowania. Używane w tekstach Machiavellego pojęcia „książę” i „księstwo” zostały najczęściej zastąpione przez pojęcia „kierownicy” i „przedsiębiorstwo”.

Machiavelli o kierownikach

- Kierownik musi umieć podejmować decyzje również bez doradców.
- Brak zdolności przystosowywania się do stale zmieniających się warunków oznacza utratę egzystencji.
- Kierowników o zapędach dyktatorskich należy karać okazując pogardę.
- Kierownik musi umieć być ludzki i bezkompromisowo twardy, jeśli wymaga tego sytuacja.
- Delegowanie swobody działania i odpowiedzialności wzmacnia motywację pracowników.
- Kto unika wykonania niewygodnego zadania, staje w obliczu innego.
- Kierownicy powinni mieć na uwadze jedynie dobro przedsiębiorstwa.
- Kierownik musi zajmować jasno określone stanowisko i działać zdecydowanie.
- Przedsiębiorstwo (księstwo) może mieć tylko lojalnych kierowników (służbę państwową).

Machiavelli o systemach kierowania

- Systemy oparte na wolności istnieją dłużej i zapewniają swoim członkom lepsze warunki życia niż dyktatury.
- Różnorodność mocnych stron i cech jakiegoś systemu pozwala na lepsze adaptowanie się do zmieniającego się otoczenia.
- Jedyną rzeczą pewną jest niepewność i nieokreśloność wszystkich procesów.
- Jest winą systemu, gdy jego uczestnicy nie zachowują się tak, aby służyć przedsiębiorstwu.
- Osoby zatrudnione w przedsiębiorstwie bronią się przed zmianami.
- System przedsiębiorstwa oparty na wolności skuteczniej może stawiać czoła konkurencji.
- Do założenia przedsiębiorstwa (kraju/państwa) potrzeba przedsiębiorców (książąt), ale do utrzymania go potrzebni są pracownicy (poddani).

Machiavelli o strategii

- Każdy na własny sposób może wojnę rozpętać, ale niekoniecznie ją zakończyć.
- Przedsiębiorstwu nie wolno zawierać sojuszy z innymi przedsiębiorstwami dopóki nie zmusza go do tego konieczność.
- Niezbędne zmiany muszą być przeprowadzone szybko i bezkompromisowo.
- Konformistyczne zachowanie wobec otoczenia przynosi zazwyczaj korzyści.
- Jeśli istnienie przedsiębiorstwa jest zagrożone, nie ważna już jest sprawiedliwość bądź niesprawiedliwość, przyjazny stosunek bądź okrucieństwo, pochwała lub nagana, lecz tylko i wyłącznie liczy się wolność i działanie do zachowania jego istnienia.
- Doradcy myślą zawsze tylko o własnych korzyściach, to jest o zapewnieniu własnej egzystencji.

Machiavelli o władzy i karierze

- W każdym przedsiębiorstwie znajdują się oportuniści nastawieni na osiąganie osobistych korzyści.
- Od wyboru kierownika zależy dobro przedsiębiorstwa.
- Jeśli przedsiębiorstwo źle działa, winni są zawsze kierownicy.
- Wspieranie przełożonego najczęściej nie sprzyja własnej karierze.
- Kto przejmuje kierownictwo określonego obszaru przedsiębiorstwa, musi stopniowo pozbawić władzy dotychczasowych kierowników.

W rozmowie z Machiavellim nie znaleziono właściwie rozwiązań dwóch problemów:

1. Problemu wartości: jak rozpoznać korzyść płynącą z jakiegoś działania dla ogólnego dobra? Co się stanie na przykład, jeśli w imię racji stanu zostanie wyrządzone „zło”? Jak określana jest wartość wkładu w utrzymanie bytu przedsiębiorstwa i dalszy rozwój systemu? Jak uniknąć nadużywania władzy dla korzyści osobistych?

2. Problemu budowy i dalszego rozwoju systemów kierowania: z jakich podstawowych elementów składa się system? Jaką rolę odgrywają agresja, chęć zrobienia kariery i współpraca przy ustalaniu optymalnej organizacji? Jak buduje się system zdolny do długofalowej konkurencji? Jak inicjowane są jakościowe usprawnienia? Jak zapobiegać nieuchronnej skłonności do kostnienia procesów?

Czwarta część książki zajmuje się tymi problemami i przedstawia założenia ewolucyjnie rozwijającego się systemu kierowania.

Część IV. Ewolucyjny system kierowania .... 135

Rozdział 1. Zachowania agresywne w systemach kierowania
Przyczyny, skutki, sposób postępowania .... 137

„Każdy na własny sposób może wojnę rozpętać, ale nie zakończyć”
Niccolò Machiavelli

Agresja jest częścią składową charakteru człowieka, a zatem również częścią składową kultury przedsiębiorstwa.

Konflikty same w sobie nie są negatywne, przeciwnie - mają ważne znaczenie dla procesów adaptacyjnych utrzymujących przedsiębiorstwo przy życiu. Problemy w przedsiębiorstwach często jednak przeradzają się w jałowe konflikty, przy których wychodzi na jaw silna destrukcyjna agresja, a potem chodzi już tylko o to, aby innym zaszkodzić, poniżyć ich lub ośmieszyć. Jak we wszystkich grupach ludzkich także w przedsiębiorstwie ciągle są jakieś powody do konfliktów.

Potrzeba nam funkcjonującej w przedsiębiorstwie kultury rozładowywania konfliktów.

Władza i uznanie są częstszymi motywami działania niż lojalność i dobro publiczne.

Szczególnie kierownicy płci męskiej wykazują znaczną gotowość do agresji, która ma katastrofalne następstwa dla przebiegu pracy w przedsiębiorstwie. Rzut oka na słownictwo używane przez niektórych przedstawicieli kadry kierowniczej zdradza ich agresywny sposób myślenia i niemal wojskowy sposób bycia.

Agresja jest częścią składową rzeczywistości w przedsiębiorstwie.

Skąd bierze się ta osobliwa potrzeba przemocy i panowania? Czy jest oznaką patologii społecznej lub archaicznym reliktem historii rozwoju człowieka?
Gwałtowne i częste zachowania agresywne w praktyce przedsiębiorstwa pozwalają przypuszczać, że mamy do czynienia z - jak mówią psychologowie - popędem wywołującym przyjemność; przyjemność płynącą z panowania, niszczenia i walki. Zadowolenie, jakie osiąga zwycięzca, ma widocznie tak wielką siłę przyciągania, że ryzykuje on nawet porażkę. Tę przemożną żądzę agresji wyraził Ernst Jünger w swoich wspomnieniach wojennych wydanych w formie książkowej po raz pierwszy w roku 1920:
„Stawiliśmy się w naszych grupach i na rozkaz <<Załadować i zarepetować>> z utajoną ochotą naładowaliśmy magazynki ostrymi nabojami”. W innym miejscu nazywa to tak: „Wojna musiała nam to przecież przynieść - wielkość, moc, odświętność. Wydawała się nam męskim czynem, wesołą potyczką strzelecką na kwiecistych, zroszonych krwią łąkach". Pisze o tym dalej ze zrozumiałym chyba tylko dla mężczyzn brakiem emocji: „ W czasie wojny zawsze starałem się patrzyć na przeciwnika bez nienawiści i oceniać go jako mężczyznę według jego odwagi. Starałem się odnaleźć go w walce, zabić go i od niego też niczego innego nie oczekiwałem”.
Naukowcy zajmujący się badaniem zachowań ludzkich wyjaśniając pochodzenie ludzkiej agresji dzielą się na dwa obozy. Teoria instynktów i popędów zakłada, że skłonność do agresji jest wrodzona, teoria środowiskowa natomiast - że agresja wywołana jest wyłącznie przez otoczenie. Niezależnie od tego, która teoria jest słuszna, jest faktem bezspornym, że destruktywna agresja jest stara jak sama ludzkość.

Przykład z Biblii
Jak głęboko zakorzeniona jest w ludziach destrukcja, dowodzi najlepiej opis zawarty w Biblii - trudno by znaleźć bardziej trafny. Karl Popper cytował ten przykład w wykładzie „Wolność i intelektualna odpowiedzialność”.* W drugiej księdze Mojżeszowej rozdziale 32, Mojżesz otrzymuje na górze Synaj tablice z dziesięcioma przykazaniami dla ludu Izraela. Gdy wraca po kilku dniach i widzi zbudowanego podczas jego nieobecności Złotego Cielca, dostrzega w nim niegodną, bluźnierczą i zasługującą na wytępienie herezję. To, co potem nastąpiło, jest równie zadziwiające, jak niezrozumiałe. Człowiek, który kilka godzin wcześniej sam otrzymał od Boga dziesięć przykazań, pomija piąte z nich (nie zabijaj) i wzywa w imię Boga do mordu na ludzie Izraela: „<<Każdy z was niech przypasze miecz do boku. Przejdźcie tam i z powrotem od jednej bramy w obozie do drugiej i zabijajcie: kto swego brata, kto swego przyjaciela, kto swego krewnego>>. Synowie Lewiego uczynili według rozkazu Mojżesza, i zabito w tym dniu około trzech tysięcy mężów”.**

* Wspomniany wykład Poppera został opublikowany w języku polskim pt. Tolerancja i intelektualna odpowiedzialność i wydany w zbiorze esejów Poppera W poszukiwaniu lepszego świata, Książka i Wiedza, 1997 [przyp. - Ewa Schauz)

** Księga Wyjścia, 32, 37 i nast.
Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu w przekładzie z języków oryginalnych (Biblia Tysiąclecia).Wydawnictwo Pallottinum, Poznań-Warszawa 1971, s.97)

Agresję można zaliczyć do zakodowanych w nas wzorców zachowań i w związku z tym jest ona częścią składową rzeczywistości w przedsiębiorstwie, której nie da się wyeliminować. Istnieje tu jednak ograniczenie: agresja nie może być rozładowywana za pomocą metod fizycznych, natomiast przenoszona jest na płaszczyznę psychiczną - i tam rozładowywana. Skutki tej walki może nie zawsze są wyraźnie widoczne, lecz dla ofiar wcale nie mniej przez to bolesne. ...

Hasło: agresja psychiczna
Erich Fromm, psychoanalityk i filozof społeczny, pisze w swojej słynnej prozie "Anatomia ludzkiej destruktywności": "Okrucieństwo psychiczne, pragnienie poniżenia i kaleczenia uczuć innej osoby jest przypuszczalnie jeszcze bardziej rozpowszechnione niż sadyzm cielesny. Ten rodzaj sadystycznego ataku jest zapewne znacznie bezpieczniejszy dla sadysty, mniej ryzykowny; [...] Z drugiej jednak strony ból psychiczny może być równie intensywny lub nawet gorszy niż cielesny. Nie muszę przywoływać chyba przykładów dla zobrazowania tego duchowego sadyzmu. Rodzice zachowują się tak wobec swych dzieci, nauczyciele względem uczniów, przełożeni wobec podwładnych - innymi słowy, sadyzm psychiczny pojawia się w takich sytuacjach, gdzie istnieje ktoś, kto nie może się przed sadystą obronić.***

*** Erich Fromm: Anatomia ludzkiej destruktywności. Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 1998, s.319

Zależnie od formy, w jakiej się objawiają, zachowania agresywne dzieli się w psychologii na trzy grupy określane mianem autoagresji, agresji raniącej i agresji infantylnej. Autoagresja, do której zalicza się samookaleczenie, nienawiść do siebie samego i masochizm, w kulturze współpracy w przedsiębiorstwie nie stwarza prawie żadnego problemu, za to dwa pozostałe typy agresji pojawiają się we wszystkich możliwych odcieniach. I tak działania o charakterze agresji raniącej przyjmują postać sadystycznego szyderstwa, złośliwych komentarzy i potwarzy (mobbing!). Do tej grupy należą również działania, motywowane zawiścią, nieżyczliwością i nienawiścią. Do agresji infantylnej zaliczają się te wszystkie działania, które służą do wzmocnienia własnej władzy, podniesienia prestiżu i podkreślenia własnej ważności. Należą do nich pyszałkowatość, wybujała ambicja, mania wielkości, rywalizacja, kamuflowanie błędów i asekuranctwo.

Żądza władzy i mania wielkości są przejawami agresji infantylnej.
Pojedyncza osoba nie potrafi zmienić agresywnej kultury kierowania w przedsiębiorstwie - może je tylko opuścić.

Zetknięcie z agresywnym sposobem zachowania w przedsiębiorstwie jest trudnym problemem dla pracownika o nastawieniu konstruktywno-solidarnym. Ma on właściwie tylko dwie możliwości zachowania w obliczu agresji, które nie ograniczają jego praw jako jednostki i nie ranią poczucia własnej wartości. Albo odpowie agresją i spróbuje "zwyciężyć", bądź osiągnąć przynajmniej równowagę sił, albo opuści dział lub przedsiębiorstwo. Kto jest ofiarą agresywnego zachowania, musi odpowiedzieć sobie na pytanie, czy opłaca się podjąć walkę, czy też lepiej byłoby zmienić otoczenie. Decyzja o pozostaniu wchodzi w rachubę tylko, gdy agresja wypływa od pojedynczej osoby, a więc konflikt nie będzie miał szerokiego zasięgu. Odejście jest zalecane przede wszystkim, gdy kulturę kierowania danego systemu cechuje agresywność. W rozdziale dziewiątym przedstawiono metodę klasyfikacji, pozwalającą rozróżnić kultury agresywne i nieagresywne.
Jak już wspomniano, agresje są nieuniknionym elementem kultury przedsiębiorstwa, lecz nie każda agresywna sytuacja musi mieć negatywne następstwa. Agresja może przynieść – jeśli ostrożnie się z nią obchodzić – jak najbardziej pozytywne skutki. Następny rozdział zajmuje się tą stroną agresji.

Rozdział 2. Pozytywna strona agresji:
sprężyna napędzająca procesy ewolucyjne .... 143

„Niepowtarzalną cechą człowieka jest to, że mogą nim powodować popędy każące mu zabijać i torturować, i że w trakcie tych czynności potrafi odczuwać rozkosz”
Erich Fromm

Dwa wielkie obozy psychologii zachowania od wielu lat pozostają w nieprzejednanej opozycji. Po jednej stronie znajdują się wyznawcy teorii wpływów środowiskowych i behawioryści (Watson, Skinner), po drugiej zaś przedstawiciele teorii instynktów i popędów (Freud, Lorenz). Obydwa obozy dysponują naukowo uzasadnionymi przykładami i spójnymi modelami objaśniania istoty agresji, obydwa też służą wskazówkami użytecznymi w praktyce kierowania. Zakładając, że zachowania ludzi mają charakter systemowy, można znaleźć potwierdzenie dla modeli objaśniających obie teorie, nie koniecznie za każdym razem uznając tę drugą za przestarzałą. Człowiek, zależnie od sytuacji, może działać zarówno kierując się instynktem, jak przyjmując wzory narzucone przez środowisko. W każdym z tych stanów - z pozoru stabilnych - można pozostawać dłuższy czas. Wszyscy jednak wiemy, że istnieje także stopniowy rozwój, za każdym razem w przeciwnym kierunku. Mówimy wtedy: „Zmieniła się/zmienił się na korzyść/niekorzyść” albo „Kiedyś/dawniej nie była taka/był taki”. Behawioryści przypisaliby to procesowi pozytywnego lub negatywnego wzmocnienia. Zwolennicy teorii popędu argumentowaliby zapewne, że zmiana zachowania nastąpiła pod wpływem utajonych, sterowanych popędami potrzeb. Z punktu widzenia systemu oznacza to jednak, że istnieje dualizm modeli psychologicznych. Zmiana zachowania jest rezultatem przejścia ze stabilnego dotychczas stanu systemu do innego. Jeśli zmiana zachowania zachodzi nagle, ale jest ograniczona w czasie, mówimy najczęściej o działaniu w afekcie. Jeśli stan po przejściu jest trwały, mówimy o zmianie osobowości. Jedną z patologicznych form spontanicznych przejść z jednej fazy do drugiej jest schizofrenia.
Nasuwa się przypuszczenie, że podłożem modelu zachowania człowieka są chaotyczne cechy, ale nie powstała jeszcze żadna psychologiczna teoria tego rodzaju.

Teoria wpływów środowiskowych i uwarunkowań
(człowiek uczy się zachowania)
Agresję nabywamy w kontakcie ze środowiskiem społecznym (kultura) i przez wyuczone odruchy.

Teoria instynktów i popędów
(człowiek dziedziczy zachowanie)
Agresja jest „autonomicznym instynktem”; zachowanie objaśniane jest przez wzajemne oddziaływanie na siebie popędów i indywidualnych przeżyć.

Ujęcie systemowe
Oba obozy psychologii zachowania opisują zapewne to samo, choć z odmiennych punktów widzenia. Człowiek odznacza się zarówno odziedziczonymi, jak nabytymi sposobami zachowania, pozostającymi we wzajemnych zmiennych stosunkach (zależność, konkurencja). Określone sposoby zachowania, zależnie od przyjętej teorii, mogą być stabilne lub zmieniać się. Przejście może, jak we wszystkich systemach ewolucyjnych, następować niezwykle powoli lub w formie nagłego skoku.

Klasyczna psychologia nie może sprostać systemowej naturze ludzkiej psychiki.

Teorie obu systemów psychologii zachowania mają swoje uzasadnienie, ale żaden z tych obozów nie może już utrzymywać, że jego teoria jest jedynie słuszna. Synteza ((por. rys. 3) obu kierunków psychologii zachowania pozwala opisać ludzką psychikę jako system, który posiada i nabyte, i dziedziczne cechy w rozmaitym nasileniu. Pojedyncze elementy (popędy, instynkty, zachowania wyuczone i narzucone przez środowisko) pozostają w złożonych zmiennych stosunkach wobec siebie. Wyróżniamy zachowania kooperujące, kompensujące i konkurujące.
Psychiczny system ma wszystkie cechy ewolucyjnego (chaotycznego) systemu: podobieństwo do samego siebie, okresowość, niewielkie bodźce mogące wywołać istotne zmiany w systemie (np. skokowe przejście od zachowania społecznie narzuconego do zachowania opartego na instynktach), cechy homeostatyczne (niechęć do zmian) i załamanie przy przeciążeniu (burn-out-syndrom, załamanie nerwowe, kryzys). W opisach psychicznego systemu człowieka – jak i w przypadku wszystkich chaotycznych systemów – nie ma więc stwierdzeń „albo - albo” lecz jedynie „zarówno – jak”.
Dla wyjaśnienia przyczyn agresywnej reakcji wewnątrz przedsiębiorstwa obydwie wypowiedzi są jednakowo słuszne. Z początku homogeniczna, pokojowo nastawiona grupa robocza pod wpływem określonych wydarzeń (np. w obliczu mających nastąpić zmian) może się spontanicznie podzielić na większą liczbę wrogich sobie obozów. Konrad Lorenz przekonywał, że fałszywe byłoby mniemanie iż ludzie są wrodzy i agresywni dlatego, że są podzieleni na wiele obozów. Należy spojrzeć na to od drugiej strony: ludzie dzielą się na wrogie partie, bo mają agresywne popędy. Właśnie z punktu widzenia ewolucji wiele przemawia za tym, że agresję trzeba uznać za elementarną zasadę biologicznego i intelektualnego rozwoju.
Od rozmaitości możliwych rozwiązań zależy pojawienie się procesów konkurencyjnych; tak powstaje konkurencja. Zwycięży obóz bardziej żywotny, bądź ten, który dysponuje lepszym rozwiązaniem, o ile innemu/innym nie uda się wypracować rozwiązań konkurencyjnych. I to właśnie staje się motywem dalszego rozwoju, początkiem ewolucji.

Przykłady: homeostatyka i rozpad grupy

Przypadek 1
W zakładzie przemysłowym na początku lat osiemdziesiątych w 50 sekretariatach chciano zastąpić maszyny do pisania komputerami i lokalnymi drukarkami. Ankieta przeprowadzona wśród sekretarek dała następujący obraz sytuacji: 18 z nich wyrażało zgodę, po tym jak u dwóch z dobrym wynikiem pilotażowo zainstalowano komputery, 17 wolało mieć zamiast komputerów nowoczesne maszyny do pisania z pamięcią, a 15 było niezdecydowanych. Grupa tych, które wolały maszyny do pisania z pamięcią, dała się przekonać, gdy zamiast drukarek zastosowano elektroniczne maszyny do pisania, co pozwoliło sekretarkom mieć pewność, że w razie trudności zawsze mogą posłużyć się znowu zwykłą maszyną do pisania. Grupa niezdecydowanych zmieniła wówczas swoją wyczekującą postawę.

Przypadek 2
Mniej więcej pięć lat później projektowano połączyć system pojedynczych miejsc pracy w sieć i wprowadzić nowy edytor tekstów. Wynik przeprowadzonego w trzech sekretariatach testu był następujący: jedna trzecia (24 osoby) z ogólnej liczby 70 zatrudnionych obecnie sekretarek chciałaby natychmiast wprowadzić nowy system, około jedna trzecia (22 osoby) była przeciwna, i także jedna trzecia (24 osoby) – niezdecydowana.

Przypadek 3
W jednym z licznych działów rozwoju pewnego koncernu elektrycznego zamierzano wycofać dotychczasowy system CAD (Computer-Aided-Design). Chociaż w całym przedsiębiorstwie użyuwano, obok wielu innych, standardowego systemu CAD z odpowiednio obszernymi funkcjami, przy zastosowaniu czasochłonnych oraz wymyślnych fachowych uzasadnień przeforsowano zakup systemu, którego przedtem nie stosowano w żadnej innej części koncernu. Co ciekawe, dotychczasowy system wprowadzono kilka lat wcześniej na życzenie tego samego działu rozwoju używając równie przemyślnych uzasadnień, także i on wtedy był wyjątkiem w całym koncernie.

Agresja jest sprężyną napędową procesu ewolucyjnego.
Odwrócenie tej tezy oznacza, że pokojowe współistnienie możliwe jest tylko, gdy wykluczymy zmiany status quo. Ponieważ zmiany wywołują zarówno przyzwolenie, jak reakcje obronne – następuje podział. Jeśli jednak prowadzącą do podziału siłę agresji odnajdujemy we wszystkich ludzkich systemach, niechęć do zmian właściwie nie powinna mieć miejsca, a w przedsiębiorstwie musiałyby zatem przebiegać bezustanne (wywołane przez agresję) zmiany. Ale jak ma się niewątpliwie niechętny stosunek organizacji do zmian, do stwierdzenia, że agresja jest immanentnym składnikiem systemu?

Konstruktywne traktowanie przejawów agresji wymaga odpowiedniej kultury konfliktu.
Wyjaśnienia trzeba chyba szukać w zdolności ludzi do tworzenia solidarnych wspólnot celowych, skoro pojawia się wspólny cel. Wymaga to jednak spełnienia jeszcze jednego ważnego warunku: problem lub zadanie może być mianowicie rozwiązane siłami wielu osób. Wtedy, i tylko wtedy, ludzie zechcą połączyć się w grupę i stworzyć system (por. rozdz. 7). I tylko w obrębie systemu może powstać efekt synergetyczny, dzięki któremu system odznacza się optymalną produktywnością – ale także maksymalną niechęcią do zmian.
W systemie synergetycznym (przedsiębiorstwo, zespół,...) jego członkowie nie są nastawieni wobec siebie agresywnie. Wprawdzie i tu występują stany konkurencyjne, ale nie są one nacechowane destruktywną agresywnością, odpowiadają raczej uczciwej grze (fair) i należałoby tu raczej mówić o konflikcie niż o agresji. Aby konflikty nie przeradzały się w agresję, trzeba umieć obchodzić się z nimi konstruktywnie.

System w stanie synergii jest wolny od destruktywnej agresji.
Na zakończenie pozostaje stwierdzić, że sam w sobie pokojowy, synergetyczny system może przejawiać niezwykłą wrogość wobec innych systemów (przedsiębiorstw, zespołów, przyrody), chyba że ponownie połączy się z nimi w jeden system, który znowu będzie stanowić synergetyczną całość. Konstruktywna konkurencja między częściami synergetycznego systemu, mająca charakter gry, jest też wewnętrzną siłą napędową dla postępującej adaptacji systemu. Oparta na grze konkurencja nie jest szkodliwa, dopóki istnieją jasne reguły gry. Najważniejsze zasady to fairness, solidarność, lojalność i – przede wszystkim – służebność wobec systemu. Etyka Schopenhauera definiuje wymóg służebności wobec systemu prosto, precyzyjnie i zrozumiale: „Nie czyń nikomu szkody, ani nie rań nikogo, lecz pomagaj* wszystkim tak dobrze, jak tylko potrafisz”. (*czy postępować nieetycznie też? Anonimus).

Propozycje postępowania z agresywnymi kolegami/przełożonymi
- Jeśli wiesz lub przypuszczasz, jakie tematy mogą ich drażnić – już zawczasu zrezygnuj z ich podejmowania.
- Oddzielaj zawsze przedmiot dyskusji od emocji (osoby).
- Jeśli w czasie posiedzenia znalazłeś się w trudnym położeniu, jeśli wzbudziłeś emocjonalne lub nierzeczowe reakcje, zachowaj się z pozoru służalczo. Przeproś za to, nawet gdy jesteś przekonany, że nie ma w tym twojej winy. Nie wiąż błędu/winy ze swoją osobą: „Przykro mi, że robi to wrażenie...”. „Doprawdy żałuję, nie było to moim zamiarem, ...”, „Proszę mi wybaczyć to zdanie/tę wypowiedź, jest niestety sprzeczna/wieloznaczna”.
- Spróbuj uniknąć narady lub skrócić jej czas, jeśli mają być poruszane krytyczne tematy. Postaraj się na przykład wysłać kogoś w zastępstwie; uzgodnij wcześniej zbadanie sytuacji; powołaj grupę roboczą – o ile możliwe z udziałem osób zajmujących stanowiska sztabowe lub zewnętrznych doradców.
- Okaż zainteresowanie opinią twoich partnerów, zapytaj „Co by pan radził ...?”, „Co powinniśmy pańskim zdaniem zrobić ...?”
- Nigdy nie krytykuj pośrednio lub bezpośrednio partnerów rozmowy. Nie daj im zauważyć, że twoim zdaniem mają kłopoty merytoryczne lub braki w technikach kierowania.
- Staraj się wybadać nieujawnione pobudki działania partnerów rozmowy, popytaj np. ich pracowników lub dostawców.
- Postaraj się zachować spokój lub rzeczowość. Pomyśl o jakimś przyjemnym wydarzeniu, o żonie, dzieciach, mężu.
- Podczas narady nie odpowiadaj sam na prowokujące pytania. Przekaż pytanie dalej do innych uczestników. Na przykład: „Co pan myśli o tym?”, „Czy ktoś z państwa może odpowiedzieć na to pytanie?”, „Czy może sobie pan wyobrazić, że ...?”, „Czy sądzi pan, że byłoby to pomocne?”
- Zachowuj się zawsze konstruktywnie. Nie pozwól się wciągnąć w emocjonalne akcje obronne.
- Bądź niezmiennie konstruktywny także i wtedy, gdy jesteś przedmiotem ataków wydawałoby się patologicznie agresywnego kolegi.

Metoda BAMBUS-a
Sprawdzoną metodą łagodzenia agresywnych i bezowocnych kłótni jest upowszechniana przez Coverdale Team Management (przedsiębiorstwo consultingowe z Monachium) koncepcja negocjacyjna „Bambus”, mająca za podstawę starą japońską mądrość, aby w czasie burzy zachowywać się jak krzak bambusa: ugiąć się, a kiedy wiatr ucichnie – wyprostować się ponownie. W przypadku nierzeczowego ataku zaleca się następujące zachowanie:
- potwierdzić,
- okazać uwagę i uznanie,
- przyznać, że możliwe było popełnienie błędu,
- okazać gotowość do dyskusji,
- dokonać zmiany funkcji,
- przejść do rzeczowości.*

Rozdział 3. Znowu potrzebne są nam wartości! Solidarność, służebność wobec grupy i wzajemny szacunek .... 149

„Nie może więc oko powiedzieć ręce: «nie jesteś mi potrzebna» albo głowa nogom: «Nie potrzebuję was». Raczej nawet niezbędne są dla ciała te członki, które uchodzą za słabsze”.*

* Pierwszy list do Koryntian, 12, 21 i nast.
Pismo Święte Starego I Nowego Testamentu w przekładzie z języków oryginalnych (Biblia Tysiąclecia). Wydawnictwo Pallottinum, Poznań-Warszawa 1971, s. 1301

Solidarność i altruizm są filarami naszych stosunków społecznych , chociaż łatwo można by dojść do przekonania, że wartości te w ostatnich kilkudziesięciu latach obróciły się we własne przeciwieństwo, a ważniejsze od nich stały się teraz egoizm i bezwzględność. Coraz więcej ludzi zachowuje się egoistycznie, arogancko, wygodnicko i bezlitośnie. Nie mogą i nie chcą z niczego rezygnować na rzecz innych, obstają przy swoich rzekomych prawach, nawet gdy od dawna już naruszają prawa innych, okazują rosnącą bezwzględność i coraz większą obojętność w stosunku do pozostałych ludzi. Nie tylko z perspektywy społecznej, lecz i z punktu widzenia wspólnot społeczno-ekonomicznych, jakie stanowi większość przedsiębiorstw, jest to budzące obawy zjawisko. Bez solidarności, bez wzajemnego szacunku, bez liczenia się z innymi, bez choćby odrobiny miłości bliźniego nie może powstać cementujące wspólnotę poczucie „my”. Zasadnicze pytanie, jakie należy tu zadać, brzmi: „Czy miłości bliźniego można wymagać, czy też może ona powstać w człowieku jedynie sama z siebie? Jeśli można jej wymagać, to w takim razie np. wspólnoty chrześcijańskie powinny mieć idealną strukturę, bo przecież z chrześcijańskiego punktu miłość do Boga miłość bliźniego są nierozłączne („Miłujmy się, ponieważ Bóg nas pierwszy umiłował; Pierwszy list św. Jana Apostoła, 4, 19).*
--------------------
* Za: Ewangelie i dzieje apostolskie; przekład Eugeniusza Dąbrowskiego, Księgarnia św. Wojciecha, Poznań, Warszawa, Lublin, 1965
--------------------
Ponieważ, jak wiadomo, nie wszystkie wspólnoty chrześcijańskie odpowiadają temu ideałowi, w przypadku wspólnot jakimi są przedsiębiorstwa, nie można zakładać, że miłość bliźniego może być użyteczną podstawą dla wytworzenia poczucia „my”. Z doświadczenia wynika, że w zakładowych wspólnotach poczucie „my” może powstać właściwie tylko, gdy zdajemy sobie sprawę z istnienia wielostronnych zależności niezbędnych dla utrzymania egzystencji. Przedsiębiorstwo, w którym obowiązuje zasada „każdy przeciwko każdemu”, nie ma przed sobą przyszłości, jest zbyt słabe i zbyt łatwe do zranienia. Wprawdzie prawo do własnej indywidualności jest niezbywalnym, podstawowym prawem obywatelskim, lecz idzie ono w parze z obowiązkiem służebności na rzecz wspólnoty i dlatego w zdrowych ludzkich wspólnotach nie ma brania bez dawania, i nie ma wolności bez braku wolności.

Solidaryzm i altruizm zamiast egoizmu i bezwzględności.

Już Marcin Luter przed prawie pięciuset laty w swoim traktacie zajął się problematyką wolności i zniewolenia z punktu widzenia wiary chrześcijańskiej. Bierze on za podstawę wprawdzie Biblię, ale w jego rozważaniach widoczne są wyraźne paralele z późniejszymi pracami Ericha Fromma i z podejmującymi dyskusję z wiarą chrześcijańską poglądami etycznymi Immanuela Kanta i Artura Schopenhauera. W dziele Lutra mamy dwie przeciwstawne wypowiedzi, sformułowane na podstawie listów św. Pawła: pierwszego listu do Koryntian (9, 19) i pierwszego listu do Rzymian (13, 18)
1. Chrześcijanin jest wolnym panem wszystkich rzeczy i nie jest niczyim poddanym.
2. Chrześcijanin jest sługą wszystkich rzeczy i jest poddanym każdego.

Luter ciągle powraca w swoim dziele do zasadniczego tematu ludzkich stosunków społecznych, poruszanego również przez Fromma w „Sztuce miłości”, a mianowicie konieczności zrezygnowania z osobistego egoizmu na rzecz wzajemnej miłości, szacunku i tolerancji, co w gruncie rzeczy jest niczym innym jak nieuchronnym zniewoleniem we wspólnocie pod patronatem miłości bliźniego.

Francuski pisarz André Gide na sposób literacki podjął dylemat jednoczesnej wolności i zniewolenia w tryptyku „Szkoła żon”, dochodząc do podobnych wniosków. W opowiadaniu „Robert” pisze on: „Miłość ludzka ma taką właściwość, że zaślepia nas w równej mierze i wobec naszych wad i wad osoby, którą kochamy...”
Erich Fromm zwraca uwagę, że potrzeba społeczna człowieka wynika z poznania, że jest on izolowany jako jednostka, samotny, niepewny i bezradny w potencjalnie wrogim świecie. Człowiek odczuwa przez to wewnętrzną samotność, samotność tym większą, im większa jest osobista wolność, jaką sobie zdobył przez tysiąclecia.

Drzewo wiadomości złego i dobrego
Rozpoznanie własnego ja przez człowieka idzie wyraźnie w parze z tworzeniem się świadomości lub, inaczej mówiąc, ze zdolnością do poznania. Bresch (1977), Popper (1998), Norretranders (1994) m.in. widzą w tym wydarzeniu, które w gruncie rzeczy jest początkiem intelektualnej ewolucji, właściwy moment wygnania ludzi z raju.*

Końcowy wniosek Fromma : W następstwie tej niemożliwej do zniesienia samotności, wspierany przez wynikającą stąd odpowiedzialność, człowiek decyduje się na ucieczkę od wolności. Albo inaczej mówiąc, człowiek ucieka w niewolę wspólnoty.
Najczęstszą formą zrzeszania się ludzi jest przystąpienie do jakiejś grupy. Jest to połączenie, które polega na przyjęciu postawy konformistycznej wobec grupy...(...)

Fromm wyróżnia cztery motywy zrzeszania:
1. Zrzeszenie przez produktywną pracę...
2. Zrzeszenie tzw. orgiastyczne (rytuały, uzależnienia)...
3. Jedność jest wyłącznie wynikiem działania sił konformistycznych (przedsiębiorstwo, systemy społeczne) – to pseudozrzeszenie. Prawdziwych międzyludzkich stosunków tu nie ma, a przynajmniej nie pełnią one roli nadrzędnej w stosunku do systemu.
4. Zrzeszenie z innymi ludźmi, którego podstawą jest miłość bliźniego; jest ono jedynym trwałym zrzeszeniem ludzi w głębokim sensie tego słowa.

Z Tradycyjne przedsiębiorstwa nie zaliczają się więc do zrzeszeń ludzkich w głębszym sensie tego słowa. Większość ludzi w przedsiębiorstwie nie odczuwa miłości bliźniego do kolegów – w najlepszym razie żywi do nich neutralne uczucia. Dopiero istnienie poczucia „my” rozciągającego się na całe przedsiębiorstwo jest warunkiem dla powstania wzajemnego uznania i szacunku. Nie ma sensu domagać się uzgodnienia dla przedsiębiorstwa podstawowych założeń etycznych, zanim kultura przedsiębiorstwa wyjdzie ze stadium niedojrzałej wspólnoty. Jak można zbliżyć się do kolegów i przełożonych biorąc za podstawę „miłość bliźniego”, skoro charakter kultury przedsiębiorstwa jest autorytarny i agresywny a nie humanitarny i kooperacyjny? Klucz do tego leży, jak mówiliśmy w pierwszej części książki, jedynie w zbudowaniu humanitarnego, kooperacyjnego i ewolucyjnego systemu kierowania. (Wątek natury ludzkiej - nieco podjęty także w Myśleniu politycznym – poz. 96 Prezentowanej literatury. Anonimus).

Potrzeba międzyludzkiej jedności zaspokajana przez zrzeszanie się z innymi ludźmi jest, obok popędu seksualnego i samozachowawczego, najbardziej chyba podstawowym popędem, który pierwotnie wiązał rasę ludzką, ród, rodzinę i społeczeństwo.
Na płaszczyźnie psychicznej potrzebie przynależności odpowiada uczucie sympatii lub miłości. Fromm rozróżnia prawdzie i niedojrzałe formy miłości. Patologiczna jest niedojrzała miłość, którą określa jako zjednoczenie symbiotyczne. Zjednoczenia symbiotyczne mogą mieć charakter bierny i czynny.
Bierną formą symbiotycznej miłości jest podporządkowanie się. Uległy, zniewolony człowiek... (...)

Przedstawiciele kadry kierowniczej o skłonnościach sadystycznych nie mają czego szukać w przedsiębiorstwie, ich miejscem jest kanapa w gabinecie psychoterapeuty.

Czynną formą zjednoczenia symbiotycznego jest uzyskanie władzy nad innym człowiekiem. Dominujący, zniewalający innych człowiek chce uciec od uczucia osamotnienia wchłaniając w siebie innych ludzi, czyniąc ich nierozłączną częścią siebie samego. W jego oczach ten, kto mu się poddaje, jest niczym – on jest wszystkim. W tym samym stopniu człowiek dominujący jest jednak zależny od tego, który mu się poddaje, co tamten od niego. Różni ich to jedynie, że władca rozkazuje temu drugiemu, wyzyskuje go, rani i poniża, choć obydwaj pragną zjednoczenia bez zachowania własnej integralności. Nic dziwnego, że często u jednej osoby można znaleźć oba te wzory osobowości. Osoby takie, w psychologii określane mianem sado i masochistów, w codziennym życiu przedsiębiorstwa dają się wyraźnie zauważyć, najczęściej w niemiły sposób. Przede wszystkim w tradycyjnych, hierarchicznych przedsiębiorstwach, gdzie współpraca najczęściej jest regulowana dyscyplinarnie, sadystyczni kierownicy mogą ujawnić swoje skłonności – z fatalnymi następstwami dla bytu przedsiębiorstwa.

Zasady kształtowania wolnej od agresji kultury przedsiębiorstwa

• Uzgodnij z wszystkimi pracownikami reguły i wartości, które będą przestrzegane we wzajemnym obcowaniu. Ustalając podstawowe zasady zachowania i współpracy wzoruj się na etyce Emanuela Kanta.
• Określ zasady tak, aby służyły jako hasło działania jednostek, które wnoszą wkład na rzecz wspólnoty.
• Z uzgodnionych podstawowych zasad współpracy wprowadź takie zasady działania, które będą powszechnie akceptowane.
• Dbaj aby przestrzegano zasad. Reaguj na każde złamanie zasady i wyjaśnij je z osobą/osobami, której/których to dotyczy.
• Dbaj, aby działania łamiące uzgodnioną kulturę współpracy spotykały się z powszechnym potępieniem.
• Nagradzaj pozytywne zachowanie, które szanuje uzgodnione reguły i wartości.
• Nie nagradzaj nigdy zachowania sprzecznego z uzgodnionymi regułami i wartościami.
• Nie nagradzaj żadnych działań, w których sukces finansowy osiągnięto lekceważąc przyjęte zasady i wartości.
• Stwórz forum dyskusyjne, aby dalej rozwijać kulturę współpracy.
• Dawaj własną postawą przykład wcielania w życie przyjętych zasad i wartości.
• Inwestuj w trenowanie technik osiągania porozumienia w grupie.
• Organizując odpowiednie seminaria podnoś umiejętności pracowników w postępowaniu w przypadku konfliktów i dla ich unikania.
• Obsadzając stanowiska kierownicze wybieraj pracowników o kompetencjach społecznych.
• Nie stosuj jako zasady awansowania najlepszych fachowców na stanowiska kierownicze.

Rozdział 4. Aspekty kariery .... 157

Cele kariery i wynikająca stąd motywacja, o ile rodzą się z konstruktywnej ambicji, bez wątpienia służą rozwojowi przedsiębiorstwa. Bywa jednak, że kariera dla niektórych ludzi staje się sposobem kompensowania ich osobistych problemów. Dążenie do władzy i wpływów, pozycja zajmowana w hierarchii i osobiste przywileje są dla nich motywem postępowania, któremu wszystko jest podporządkowane, i co czyni z nich bezkompromisowych oportunistów dążących do kariery. Ale jak rozpoznać bezwzględne praktyki karierowiczów i jak odróżnić je od konstruktywnie umotywowanego dążenia do kariery?
Szereg oznak może wskazywać na egoistyczne i oportunistyczne zachowanie zmierzające do zrobienia kariery - ale nie musi. W wykazie na końcu tego rozdziału wymienione są typowe zachowania. Każdy, chcący zrobić karierę oportunista ma kilka z tych cech, ale też i odwrotnie - nie każdy, kto odznacza się którąś z tych cech, należy od razu do nastawionych wyłącznie na karierę oportunistów. Co najmniej kilka cech można znaleźć u wszystkich prawie karierowiczów: zawsze potrafią się dostosować, często są wręcz bezbarwni, unikają konkretnych stwierdzeń, otwartego zajmowania jasno wyrażonego stanowiska, unikają wchodzenia w bezpośrednie spory i podejmowania własnych inicjatyw. Są jednak zawsze obecni, wszyscy o nich mówią, mają zwyczaj utrzymywać pozornie przyjazne i koleżeńskie stosunki ze wszystkimi kolegami. Tak przynajmniej zachowują się, dopóki nie osiągną szczytu swojej kariery. Wtedy wielu z nich pokazuje swe prawdziwe oblicze - stają się agresywni, brutalni, nieprzyjemni i autorytarni.

Kariera to wyniki pracy plus taktyka plus stosunki

Nastawiony na karierę człowiek ocenia swoje zachowanie we wszystkich zachodzących w przedsiębiorstwie procesach pod kątem jego przydatności dla kariery. Za nierozsądne, z punktu widzenia taktyki, i ostatecznie chyba dla kariery szkodliwe należy uznać otwartą odmowę lub sprzeciw. Przeciwnie, maskowanie się, wprowadzanie w błąd, perfidia i intryga (trzeba to przyznać: niestety!) są sposobami zachowania, które trzeba znać, aby móc dotrzymać kroku w grze o wpływy i władzę albo zrozumieć jej przebieg. Cechy takie jak szczerość, otwartość, lojalność, solidarność lub konstruktywność, kiedy mowa o taktyce kariery, należy natomiast traktować z dystansem. Jeśli słysząc to popadasz w konflikt z swymi etycznymi zasadami - znakomicie mogę to zrozumieć. Mam takie same odczucia. Ale pomimo to czytaj proszę dalej, nawet jeśli tego rodzaju sposoby zachowania cię brzydzą, bo twoi koledzy być może je stosują.
Aby nie wzbudzić podejrzenia, że będę tu propagować przewrotne i nieetyczne sposoby zachowania, jeszcze jedno zdanie tytułem wstępu. Członkowie kadry kierowniczej, którzy swoją osobistą potrzebę kariery chcą realizować przy użyciu podstępu, oszustwa i perfidii, nie mają czego szukać w przedsiębiorstwie. Poniższe propozycje pomyślane są jako przykłady odstraszające i jako pomoc w wykrywaniu oportunistycznych kolegów lub szefów. Ale oceniając należy zachować pewną ostrożność, ponieważ zgodność poszczególnych sposobów zachowania niekoniecznie musi świadczyć o generalnie oportunistycznym nastawieniu wobec kariery.

Oportunistyczne sposoby zachowania dla zrobienia kariery
Oportuniści karierowicze:
- robią zawsze wrażenie, że są przystępni i chętni do pomocy,
- słuchają chętnie i długo, kiwają potakująco głowami, okazują (pozorne) zaangażowanie, oferują pomoc (której potem jednak nie widać) i próbują zdobyć możliwie najwięcej informacji o innych,
- we współpracy z kolegami nigdy nie są rzeczywiście konstruktywni,
- wiedzą, kiedy szef jest w biurze, są w tym czasie na miejscu i dbają, aby mieć swobodne dojście do szefa,
- ciągle składają szefowi relacje o swoich najnowszych bohaterskich czynach, których dokonali, aby ułatwić mu życie,
- sprawiają wrażenie, że tylko największe osobiste zaangażowanie z ich strony może uratować ich dział od klęski,
- próbują zwolnić tylu pracowników, ile to tylko możliwe,
- dają kolegom rady i wskazówki, które nigdy nie są użyteczne,
- nie nawiązują współpracy z kolegami, chyba że miałaby służyć przede wszystkim im samym; jeśli współpracy nie sposób uniknąć, nie angażują się w nią,
- na zewnątrz robią wrażenie, jak gdyby całkowicie panowali nad sytuacją, nigdy nie są bezsilni lub bezradni,
- używają formułek typowych dla "ludzi czynu", jak: "Będę się osobiście starał o to, aby ..."; "Może mi pan całkowicie zaufać"; "To jest nieodpowiedzialne, natychmiast się z tym rozprawię"; "Zrobię oczywiście wszystko, ażeby ..."; "Zapewniam pana , że dopilnuję, aby się to nie powtórzyło",
- nigdy nie okazują słabości ani emocji,
- winy za popełnione błędy i ich przyczyn szukają u kolegów,
- przedkładają przełożonym pisma i sprawozdania, w których wskazują na szczególne osiągnięcia lub wyniki swojej pracy,
- milczą, kiedy potrafią odpowiedzieć na pytanie (nic nie działa chyba bardziej przekonywująco niż wymowne milczenie, czasem z wskazującym na głęboki namysł przechylaniem głowy),
- pozostawiają pracowników w niepewności, zatajają przed nimi ważne informacje, nie zaznajamiają ich z celami, nie zapewniają ani pozytywnego, ani negatywnego sprzężenia zwrotnego.

Ważną miarą jakości współpracy w przedsiębiorstwie jest osiągnięty konsensus. Tylko wtedy, gdy istnieje konsensus między wszystkimi zainteresowanymi stronami co do jakiegoś zadania, można przyjąć, że jego realizacja przebiegnie bez większych zakłóceń. Skalę konsensusu współpracy w przedsiębiorstwie przedstawioną w tabeli 1 można podzielić na pięć stopni: sympatia, tolerancja, neutralność, awersja i opozycja.
(...)

Przedsiębiorstwa nie są środkiem do realizacji egoistycznego dążenia do kariery

Konsekwencją tego musi być przyjęcie zasady: kto wybija się kosztem innych (kolegów, klientów), kto wprowadza w błąd, oszukuje, narusza zasadę lojalności, lekceważy podstawowe wartości etyczne, również ten, kto działa na szkodę przedsiębiorstwa - nie może znaleźć miejsca we wspólnocie społeczno-ekonomicznej. Jeśli ktoś stale zachowuje się niesolidnie, to szkodzi całości, a tym samym zagraża egzystencji wszystkich i nie może już wymagać dotrzymywania obowiązku solidarności wspólnoty wobec jednostki. Dla tego, kto w krytycznej sytuacji nie umie ograniczyć celów własnej kariery i wysunąć na pierwsze miejsce celów przedsiębiorstwa, kto chce wyłącznie realizować dążenie do zajęcia eksponowanego stanowiska lub nie potrafi po ludzku postępować z ludźmi, dla tego nie ma miejsca w solidarnej wspólnocie przedsiębiorstwa.

Konstruktywne zachowanie w dążeniu do kariery

- Nie myśl "czy to korzystne dla mojej kariery?", lecz: "Czy to pomoże przedsiębiorstwu?".
- Nie myśl "Jakie wrażenie sprawiam na innych?", lecz: "Jak służę grupie?".
- Nie myśl "Wyżej, wyżej, wyżej", lecz "Praca, solidarność, integralność".
- Nie myśl "Czy umiem to zadanie rozwiązać?", lecz "Jaki jest następny krok?".
- Nie myśl "Trudno, nieprzyjemnie, męcząco", lecz: "Zaangażowanie, wytrwałość, dyscyplina".
- Nie myśl "Zdenerwowałem się dzisiaj na ..., lecz: "Z czego mogę się dzisiaj cieszyć?".
- Nie myśl "Jakie trudności kryje w sobie to zadanie?", lecz: "Co może mnie w tym zadaniu ucieszyć?", albo "Co mnie w tym zadaniu podnieca?".

Wskazówka: w razie sporu z autorytarnym/agresywnym przełożonym zrób zawczasu unik. Zaprezentuj się jako (pozornie) zdyscyplinowany pracownik i zacznij, ze swej strony, spokojnie poszukać nowego miejsca pracy.

Konstruktywna strategia kariery .... 162

Czy istnieje wypróbowana i pewna metoda zrobienia kariery? Czy karierę można zaplanować i zrealizować własnymi siłami, czy też zależy ona wyłącznie od szczęśliwych okoliczności i dobrego ustosunkowania? Jedno jest pewne: karierę można z góry określić w stopniu równie niewielkim, jak rozwój przedsiębiorstwa. Drogi kariery oraz drogi rozwoju przedsiębiorstwa są jednak ze sobą powiązane i istnieje sprawdzona strategia, której skuteczności dowodzą lata doświadczeń, a składają się na nią: wyniki pracy, wizerunek, protekcja i oportunizm.

(1) Wykazać się wynikami pracy

Nawet jeśli ciągle przychodzą nam na myśl oczywiste przykłady będące zaprzeczeniem tej zasady, ponieważ konformizm często lepiej służy karierze niż wysoka wydajność pracy, osiąganie wysokich osobistych wyników pracy jest i będzie bezwzględnie konieczne. Kto nie chce utknąć na zawsze na pozycji raz osiągniętej, ten musi ciągle wykazywać się maksymalnym* zaangażowaniem na rzecz przedsiębiorstwa i pracować ze zdwojoną siłą.

* Podzielał bym ten pogląd, gdyby Autor nie użył słowa „maksymalnym”. Proponuję się zastanowić: Gdy ktoś w coś maksymalnie się zaangażuje, to z reguły nie zostawia sobie rezerwy sił na coś innego. A jeśli to zaangażowanie zawiedzie? Jeśli uzyskamy nawet znakomite wyniki w pracy ale zostaniemy „wykolegowani” jako niebezpieczni dla kariery innych? Jeśli trzeba będzie zmienić firmę i w ogóle zacząć od nowa, a my, używając żargonu sportowego, zupełnie „wypruci” maksymalnym angażowaniem się, nie mamy już sił, środków, co wtedy? Z.U.

Nie wystarczy być po prostu dobrym. Wymagana jest ponadprzeciętność. Nie każdy awans wynika jednak z tej zasady, a to wcześniej lub później zaczyna przysparzać kadrze kierowniczej (i przedsiębiorstwu) kłopotów. Wcale niemały procent przedstawicieli kierownictwa nie pracuje (już) dostatecznie wydajnie. Większość z nich na swej drodze zawodowej została awansowana ma stanowisko, na którym ich kwalifikacje i/albo wyniki pracy już nie wystarczają.

Hasło: "Zasada Petera"
Lawrence Peter i Raymond Hull opublikowali pod koniec lat sześćdziesiątych książkę pod tytułem "Zasada Petera"* o problemach hierarchicznych systemów kierowania. Podstawowe tezy ich "hierarchologii" brzmią następująco:
- Zakładając, że nie zabraknie mu czasu i będzie wystarczająca liczba szczebli w danej hierarchii, każdy zatrudniony wspina się na swój szczebel niekompetencji i na nim pozostaje. Kierownicy, którzy znajdują się w tym stanie, określani są jako ostatecznie obsadzeni.
- Każdy ostatecznie obsadzony nie może już wykonywać żadnej pożytecznej pracy. Co nie oznacza wcale, że jest leniwy.
- Człowiek, który osiągnął stopień swojej niekompetencji, zdradza typowe, chociaż niekiedy trudne do rozpoznania objawy, należące do tzw. syndromu ostatecznie obsadzonego.
Są to objawy medyczne, jak m.in. wrzody żołądka, choroby skórne, bezsenność, nadciśnienie, alkoholizm, a z drugiej strony zaburzenia w zachowaniu, jak np. fonofilia (przymus telefonowania), papierofobia, papieromania, chorobliwa pedanteria, gigantomania biurkowa lub biurkofobia. Psychologiczne oznaki tego stanu to m.in.: litowanie się nad samym sobą ("Nikt nie rozumie, że ustawiczny nacisk z góry i beznadziejna nieudolność na dole uniemożliwiają mi odpowiednie wykonywanie pracy"), niezdolność do podejmowania decyzji (odwlekanie, niezdecydowanie), totalna fobia stanowiska (żadnych zdecydowanych potwierdzeń, chorągiewka na wietrze). W trakcie rozmowy niektórzy ostatecznie obsadzeni popadają często w długie milczenie, inni mają zwyczaj bez końca gdzieś się gapić. Obydwa sposoby zachowania wywołują u obserwatora wrażenie, że osoby te myślą o przygniatającym ciężarze związanym z piastowaniem danego stanowiska, jaki spoczywa na ich barkach.

* Peter Laurence, Hull Raymond: Zasada Petera. Dlaczego wszystko idzie na opak. Książka i Wiedza, Warszawa 1973

Nie łatwo zidentyfikować kierowników należących do tej kategorii, bo często wypracowali subtelne metody zachowywania pozorów. Ukrywanie słabych punktów w wiedzy fachowej i/albo techniki kierowania prowadzi nierzadko do niebywałej retorycznej zręczności argumentowania.
(...) Innymi słowy także ten, kto nie dysponuje ugruntowaną fachową wiedzą, może zrobić duże wrażenie. Nie będzie rzeczą całkiem nieuzasadnioną, uzmysłowić to sobie czasem podczas szczególnie błyskotliwego wystąpienia szefa lub kolegi.

(2) Wykorzystać szansę

Na początku kariery nie pozostawaj zbyt długo w jednym miejscu pracy. Zmień je, jeśli zobaczysz możliwość pogłębienia wiedzy fachowej lub polepszenia pozycji w hierarchii. Zazwyczaj wystarcza trzy do pięciu lat, aby wykazać dostatecznie dużą dbałość o ciągłą pracę, a z drugiej strony nie być uznanym za człowieka mało rzutkiego lub dotkniętego "ślepotą zawodową" rutyniarza. Unikaj zbyt częstych zmian. Job-hopping nie jest potwierdzeniem jakości.

(3) Dbać o swój wizerunek (image) i popularność

O tym, kto zawsze siedzi w swoim kąciku i cichutko pracuje, łatwo się zapomina. Myśleć wyłącznie o przedsiębiorstwie, wyłącznie pracować, być jedynie konstruktywnym, mieć na uwadze jedynie samą rzecz - to rzadko służy karierze. Nawet jeśli brzmi to jak nawoływanie do oportunizmu dla zrobienia kariery, trzeba wreszcie spróbować stworzyć "na górze" swój pozytywny wizerunek (image). A ów wizerunek jest tym lepszy, im mniej bywa zadrażnień z innymi stanowiskami w przedsiębiorstwie. Zadrażnienia najłatwiej uniknąć ograniczając współpracę z innymi stanowiskami, a więc przez odseparowanie się.
Kłopot polega więc na tym, że aby zbudować pozytywny wizerunek trzeba posłużyć się znanymi sposobami zachowania oportunistów, czyli: nigdy otwarcie nie zajmować stanowiska w spornych kwestiach; nie podejmować zobowiązujących uzgodnień; nigdy nie dowodzić innym, że zrobili błąd; nie szukać nowych dróg; asekurować się na wszystkie strony zanim przystąpi się do jakiegokolwiek działania; być zawsze przyjaznym i łatwym w obejściu wobec osób z zewnątrz; unikać jakichkolwiek przejawów wewnętrznej wrogości; nie okazywać emocjonalnych reakcji; nigdy nie uprawiać otwartej krytyki ani nie wyrażać otwarcie sprzeciwu; zachowywać się zgodnie z systemem; nie ryzykować żadnych konfliktów z innymi komórkami, nawet wtedy, gdyby było to uzasadnione i ważne z punktów widzenia interesów przedsiębiorstwa. Jedynym wyjściem dla chcących zrobić karierę konstruktywnie nastawionych członków kadry kierowniczej jest męczące balansowanie między (haniebnym) oportunizmem z jednej strony, a (szkodliwym dla kariery) prowokowaniem systemu z drugiej strony.

(4) Protekcja może być użyteczna

Wspiera się na niej większość awansów i obsadzania stanowisk. Nawet jeśli mamy wrażenie, że jedna czy druga osoba została awansowana jedynie ze względu na swoje szczególne kwalifikacje. Być może nawet czasem to prawda, ale od pewnego stopnia hierarchii nie ma już awansów, przy których jeden z decydentów nie byłby osobiście zainteresowany awansowaniem danej osoby. Stąd wniosek, który należy uwzględnić w strategii kariery: poszukaj sobie mentora. Trudność polega więc na tym, jak znaleźć odpowiedniego mentora? Własny szef z reguły na protektora się nie nadaje. Również jego przełożony najczęściej nie wchodzi w rachubę, jeśli chcesz uniknąć konfliktu z bezpośrednim szefem. Mentor musi mieć jakiś powód, aby cię wspierać. Stąd też pytanie: dlaczego ma wspierać właśnie ciebie? Dlatego spróbuj nawiązać rozmowę z potencjalnymi mentorami. Uwaga dodatkowa: nie zaszkodzi postarać się o więcej niż jednego.

(5) Współpracuj ze swoim przełożonym

W rozważaniach nad karierą nie wolno zapominać o własnym szefie. Trzeba koniecznie dbać, aby kontakty nie były napięte. Ale pamiętaj, że szefowie wcale nie muszą być tak skorzy do pomocy, jak to się może wydawać. Zwróć kiedyś uwagę, jak zachowuje się wobec ciebie twój przełożony. Czy traktuje cię jako partnera, czy jak poddanego?
Nie ma opatentowanego sposobu na współpracę z własnym przełożonym. Zasadniczo obowiązują tu, tyle że odwrotnie, te same zasady, co w postępowaniu z pracownikami. Niektóre propozycje konstruktywnego postępowania z własnym przełożonym przedstawia to zestawienie:

Propozycje postępowania wobec własnego przełożonego

- Komunikuj się z nim możliwie najczęściej.
- Bądź bezwzględnie lojalny, solidarny i konstruktywny.
- Nie próbuj zmieniać przełożonego/przełożonych; sprawdź najpierw swoje własne nastawienie i zachowanie, a jeśli nie chcesz lub nie możesz się zmienić - poszukaj sobie innej pracy.
- Spróbuj ustalić, na czym polegają jego szczególne zawodowe problemy i kłopoty, spróbuj pomóc mu w ich rozwiązaniu.
- Spróbuj uzgodnić z nim terminy narad w regularnych odstępach czasu.
- Jeśli sam jesteś kierownikiem: spróbuj wyobrazić sobie, jakie wrażenie sprawiasz na twoich pracownikach i zauważ podobieństwa ze swoją własną sytuacją.
- Przyczyniaj się do tworzenia klimatu zaufania; unikaj tricków i wymówek, za pomocą których zwykle przeprowadza się swoje zamiary lub tuszuje błędy.
- Spróbuj ustalić, jakie są jego cele i jak najlepiej możesz go wspierać w ich osiąganiu.
- Spróbuj znaleźć wspólną płaszczyznę pracy z przełożonym... Jeśli absolutnie nie możesz znaleźć z nim wspólnego języka..., wtedy raczej powinieneś zmienić miejsce pracy, zanim zniżysz się do intrygi, perfidii, obłudy lub wprowadzania w błąd.

Duże znaczenie w stosunkach między przełożonymi a pracownikami ma ocena wyników pracy. Wprawdzie jeszcze nie wszystkie przedsiębiorstwa wprowadziły formalną ocenę, ale nie ma chyba dużego przedsiębiorstwa, w którym nie odbywałyby się regularne rozmowy z pracownikami. Rozmowy te, jeśli są prowadzone jako dialog między kierownikiem a pracownikiem są ważnym środkiem z punktu widzenia techniki kierowania. Każde sprzężenie oceny z wysokością wynagrodzenia budzi wszakże wątpliwości, gdyż pracownicy zmuszani są do stawiania na pierwszym planie interesu finansowego, a konstruktywny i rzeczowy dialog nie może się wtedy rozwinąć. Zasadnicza trudność w ocenie wyników pracy stwarza także kwestia obiektywności i uprzedzeń...* (* Dodał bym także "i kwalifikacji oceniającego". Oceniający po prostu może się niezbyt znać na pracy ocenianych. Przypadek całkiem częsty przy pracach wymagających wysokich kwalifikacji. Z.U.).
W gruncie rzeczy z perspektywy przełożonego dokonującego oceny istnieją dwie możliwości: pracownik jest dla niego pożyteczny albo pracownik nie jest dla niego pożyteczny. Kiedy jest pożyteczny, przełożony będzie próbował go zatrzymać, w drugim przypadku będzie starał się go pozbyć. Jeśli więc zbyt dobrze oceni on pożytecznego dla siebie pracownika, ten łatwiej będzie mógł zmienić obszar działania na inny. I przeciwnie, jeśli zbyt nisko oceni mniej pożytecznego pracownika, być może nie będzie mógł się go pozbyć.

Propozycje korzystnego dla kariery postępowania wobec przełożonego

- Poproś swojego szefa, aby cię wspierał w poszukiwaniu możliwości awansu; jeżeli będziesz przedstawiał swoje życzenia dostatecznie często i wiarygodnie, będzie raczej skłonny pomóc ci, bo będzie musiał liczyć się, że tak czy inaczej cię straci.* (* On może także "chcieć cię stracić”. Na jedno wychodzi, jeśli dla ciebie zakończy się lepiej. Z.U.)
- Nie chodź do stojącego wyżej w hierarchii przełożonego zanim nie uzgodnisz tego ze swoim bezpośrednim szefem.
- Jeśli zagadnie cię przełożony twojego szefa, zachowaj się nieobowiązująco (choć z zaangażowaniem); ważne: idź potem bezzwłocznie do swojego szefa i zdaj mu z tego relację!
- Nie przeciągaj struny dotykając szczególnie drażliwych miejsc szefa - także on jest człowiekiem.
- Dbaj abyś był odpowiednio widoczny dla szefa; musi wiedzieć, co (dla niego) robisz.
- Zwracaj uwagę ( w każdej sytuacji), aby robić pozytywne wrażenie na zewnątrz; pamiętaj o mowie ciała: na twój wizerunek składa się niezliczona liczba drobiazgów...
- Nie przeceniaj wpływu oceny wyników pracy na twoją karierę i unikaj nużących dyskusji o poszczególnych, twoim zdaniem zbyt niskich ocenach; spróbuj się za to dowiedzieć się, co twój szef zamierza w związku z tą oceną.
- Traktuj poważnie delikatne nawet sygnały świadczące o niezadowoleniu z ciebie twojego otoczenia lub szefa; ustal ich przyczyny.
- Zrezygnuj raczej ze swoich zamiarów, niż gdybyś miał bezpośrednio zmierzyć siły z autorytarnym przełożonym; poszukaj alternatywnej (pośredniej) drogi lub sojusznika.

Kariera w systemach ewolucyjnych .... 169

W systemach ewolucyjnych
kariery nie przebiegają już hierarchicznie.

Kierownicy w systemach ewolucyjnych, inaczej niż w dzisiejszych organizacjach, nie będą mogli wspinać się po drabinie hierarchicznych stopni, lecz będą musieli poruszać się w dynamicznych i nieostrych strukturach organizacyjnych ewolucyjnych organizacji przywódczych. Osiągnięcie określonego szczebla hierarchii nie będzie już miało nieodwracalnego ostatecznego charakteru dzisiejszych pozycji kierowniczych. Ewolucyjne organizacje (por. rozdz. 10) nie mają już nic wspólnego ze statycznymi hierarchiami wielu dzisiejszych systemów. Stanowiska i pozycje w systemach ewolucyjnych mają zawsze tylko okresową ważność. Drogi kariery w ewolucyjnych systemach kierowania odznaczają się takimi cechami jak:

Ograniczony czas egzystencji stanowisk i kierowników
Elementy organizacyjne ewolucyjnych systemów kierowania (stanowiska, zadania) mają charakter jedynie doraźny. Dotyczy to również kierowników. Kierownik tylko tak długo pozostaje na swoim stanowisku w określonej jednostce organizacyjnej, jak długo jego specyficzne zdolności i umiejętności są tam potrzebne, bądź jak długo jest potrzebna ta jednostka organizacyjna.
Problem ostatecznie obsadzonych
Ewolucyjne systemy kierowania nie znają problemu „ostatecznie obsadzonych” cechującego organizacje hierarchiczne. W organizacjach ewolucyjnych kierownik nie może utrzymać się długo na stanowisku, na którym się nie sprawdza.
Poczucie własnej wartości kierowników
Kierownik w organizacji ewolucyjnej czerpie poczucie własnej wartości już (nie tylko) z hierarchicznej władzy wynikającej z zajmowanego stanowiska, lecz z szacunku, jakim darzą go pracownicy i organizacja. Wyraża się to na przykład w tym, że każdorazowo najbardziej odpowiedni ludzie przejmują zadania (i obszary) o zasadniczym znaczeniu dla przedsiębiorstwa. Szacunek jest tym większy, im skuteczniej ów kierownik przyczynia się wraz ze swoimi pracownikami do zapewnienia bytu przedsiębiorstwa.
Obsadzanie stanowisk z dołu
Jednostki organizacyjne, które przeżywają trudności lub stoją w obliczu trudnych zadań, zwracają się do właściwych – z ich punktu widzenia – kierowników albo specjalistów z innych obszarów organizacyjnych i próbują ich nakłonić do (okresowej) współpracy.
Kwalifikacje kierownika
Kwalifikacje kierownika będą określane m.in. na podstawie jego "umiejętności przywódczych". Kierownicy nie będą wybierani przez swoich pracowników, ale regularne ocenianie ich przez pracowników będzie należało do standardowego repertuaru ewolucyjnych systemów kierowania. Już dzisiaj podejmowane są pierwsze próby wprowadzenia takich procedur. Doświadczenia są na ogół pozytywne i świadczą, że obawy są bezpodstawne. Opracowane najczęściej przez doradców z zewnątrz i anonimowo przeprowadzane oceny są realistyczne. Nie mają, jak się obawiano, charakteru rozliczeniowego, lecz dostarczają kierownikom ważnych wskazówek dla optymalizacji ich zachowań kierowniczych. Zaskakujące jest też, że problematyka kierowania i wysiłki kierowników dostrzegane są przez pracowników.

(Uwagi. W podobnym duchu wypowiada się Tom Lambert: „Problemy zarządzania”, str. 85 – „Ocena oddolna”, poz. 14 „Prezentowanej literatury”.
Osobiście sądzę, że oceniać trzeba, zarówno odgórnie jak i oddolnie, ale kiedy oceny formalizować, i jak formalizować – odpowiedź powinna dać nam wiedza i rozum. Przy ocenie oddolnej wcale nie chodzi tylko o „nurt rozliczeniowy” ale także o zachowania populistyczne, znane dobrze z zachowań polityków przed wyborami, przeróżne „gry dyplomatyczne” w firmie, atmosferę w firmie, fachowość itp. Sądzę też, że wszystkie oceny, zarówno oddolne jak i odgórne, zarówno sformalizowane jak i niesformalizowane, powinno rozpoczynać się z reguły od „analizy i ocen procesu pracy”, a nie od ludzi, i dopiero na tym tle, o ile to celowe, przechodzić do oceny zachowań i wkładu poszczególnych osób. Przy ocenach oddolnych, można też, zamiast formalnej oceny kierownika, zorganizować przeróżne ankiety i sondaże na temat pracy, jej organizacji, stosunków w zespole, podejścia kierownika do problemów, uwarunkowań zewnętrznych itp. Oczywiście, to powinno być analizowane, wyniki omawiane itp.
Podkreślam jedynie: to nie może być sformalizowany „cel w sam sobie”, bez odpowiednich ku temu warunków, bo po prostu „szkoda czasu i nerwów”.
Na marginesie, jak pisze Autor, „Zaskakujące jest też, że problematyka kierowania i wysiłki kierowników dostrzegane są przez pracowników.”
Wg mnie nie ma w tym nic zaskakującego. Pracownicy są coraz lepiej przygotowani i potrafią myśleć, jeśli więc, jak przypuszczam, eksperyment z „oddolną oceną” przeprowadzono w firmach dobrze zarządzanych, w których panowała właściwa atmosfera, to i nic dziwnego, że wysiłki kierownictwa zostały docenione.
Prawdopodobnie jednak, gdyby taki eksperyment przeprowadzić w firmach źle zarządzanych, zagrożonych upadkiem, w których dodatkowo ujawniła się „prywata kierownictwa”, to zamiast rzeczowych ocen uzyskalibyśmy „epitety”.
Anonimus).

Rozdział 5. Oportuniści w systemach kierowania .... 171

Im bardziej system pozbawiony jest wolności,
tym więcej jest oportunistów.

Oportunistów dążących wyłącznie do zrobienia kariery znaleźć można zawsze we wszystkich systemach. Pojawiają się z reguły jako konformistycznie nastawieni pracownicy i dlatego raczej nie rzucają się w oczy. Dopiero kiedy widzą możliwość zrealizowania swej kariery a/albo zaspokojenia żądzy władzy, ujawniają typowe dla oportunistów cechy, na które składa się mieszanina egoizmu i agresji. Przykładów bezdusznego zachowania oportunistów dbających tylko o swoją karierę mamy wystarczająco dużo w przedsiębiorstwach i poza nimi. Niektóre przypadki nie wychodzą na jaw i wydają się, jak opisany poniżej przypadek Schneider/Schwerte, tak nieprawdopodobne, że niemal trudno w nie uwierzyć. Inne, których dobrym przykładem jest kariera generalnego intendenta pruskiego teatru państwowego Gustawa Grüdgensa, rozgrywają się na oczach wszystkich, nie budząc specjalnego sprzeciwu. Wśród prac na temat zarządzania ciągle pojawiają się publikacje o oportunistycznym sposobie zachowania nastawionych na karierę menedżerów. Mało spektakularny, choć o wiele częstszy , jest występujący w przedsiębiorstwach codzienny oportunizm karierowiczów. Wyczerpujący przykład tej chyba najczęstszej formy oportunizmu w przedsiębiorstwie znajdziemy w jednym z opisanych tu przypadków.

Niezależnie od tego, czy mamy do czynienia z oportunizmem w sytuacji naukowym, politycznym, kulturalnym czy gospodarczym, wspólna dla wszystkich przypadków jest zadziwiająca umiejętność przemiany oportunistów i bezwzględność, z jaką realizują swoje cele dążąc do zrobienia kariery. Cele, dla których mogą poświęcić wszystko: rodzinę, przyjaciół, kolegów, wartości etyczne, wiarę lub miłość bliźniego. Z oportunistami niczego nie można uzgodnić, nie ryzykując, że nasze zaufanie zostanie nadużyte. Wyraźnie widoczna jest przy tym reguła, że im mniej wolności zapewnia jakiś system kierowania, tym więcej pojawia się w nim oportunistów. I to także podpowiada nam, jak pozbyć się oportunistów: musimy budować organizacje przywódcze, które organizują się samoczynnie i ewolucyjnie zmieniają.

Przykład 1: przypadek Schneidera/ Schwerte

Niezwykłym przykładem oportunizmu w dążeniu do kariery, który nie wzbudził w Niemczech większej uwagi, był przypadek Schneidera/Schwerte. Hans Ernst Schwerte, to typowy przykład człowieka nastawionego na karierę. W czasie panowania narodowego socjalizmu Schneider/Schwerte, członek SS i NSDAP, zrobił karierę naukową. Zmiana nazwiska pomogła mu, jak wielu narodowym socjalistom, uniknąć denazyfikacji i w roku 1945, jako Hansowi Ernstowi Schwerte, wejść na drogę drugiej kariery, którą sterował równie skutecznie jak pierwszą. Profesor Hans Ernst Schwerte objął w końcu katedrę germanistyki na uniwersytecie w Akwizgranie i został uhonorowany licznymi wyróżnieniami, w tym również Federalnym Krzyżem Zasługi. Szczególnie poruszające jest, że został on następnie pełnomocnikiem rządu krajowego Północnej Nadrenii-Westfalii w Holandii, kraju, w którym podczas niemieckiej okupacji organizował akcje germanizacyjne. Psychoterapeuci objaśniają jego zachowanie zaburzeniami osobowości („Przerost własnego ja”) i/lub presją podporządkowania się warunkom wywieranym przez systemy. Jeśli spojrzeć na jego zachowanie pod kątem taktyki kariery, ujrzymy bezdusznego oportunistę, który – stwierdziwszy, że dotychczasowy system jego kariery się załamał – wszedł po prostu na drogę kariery w nowym systemie. U osób, w których świadomości kariera zajmuje miejsce nadrzędne, pięcie się w górę i żądza władzy często zagłuszają wszelkie opory moralne. Nie pojmują znaczenia imperatywu kategorycznego.

Przykład 2: przypadek Höfgena/Grüdgensa*

Klaus Mann przedstawia w swojej powieści „Mefisto – opowieść o pewnej karierze” przemianę bohatera powieści Hendrika Höwgena z lewicowego aktywisty w sztandarowego aktora narodowego socjalizmu.
Mann opisuje tu niemal bez osłonek zawrotną karierę swojego szwagra Gustawa Grüdgensa, który za cenę poczucia przyzwoitości i własnych przekonań uzyskał stanowisko generalnego intendenta pruskiego Teatru Państwowego.
----------
* Wyczerpująco opisany przez Manna i dlatego w tym miejscu jedynie wspomniany.
Mann Klaus: Mefisto, przełożyła Jadwiga Dmochowska, PIW, Warszawa 1957

Przykład 3: powszedni oportunizm w przedsiębiorstwie

Sytuacja wyjściowa:

Koncern przemysłowy, który rozwija i wytwarza skomplikowane produkty elektroniczne. Łańcuch procesów przebiega w dwóch samodzielnych obszarach (A i B) koncernu. W obszarze A następuje rozwój układów scalonych, a w B layout i testowanie układów oraz wytwarzanie produktów. Okres rozwoju elektronicznych produktów to zazwyczaj rok do dwóch lat, mieści w sobie liczne sprzężenia zwrotne. Obydwa obszary przedsiębiorstwa mają osobne systemy elektronicznego przetwarzania informacji (niekompatybilne narzędzia rozwoju), co również jest typowe dla wielu koncernów przemysłowych.

Skutek:

Wymagająca dużych nakładów manualna procedura przekazywania wyników z jednego etapu procesu do drugiego oraz brak możliwości całościowego zarządzania informacjami... opóźniają rozwój produktów i mają negatywny wpływ na jakość produkcji. Pomiędzy obszarami nie ma prawie uzgodnień. Każdy uparcie pozostaje przy swoich narzędziach rozwoju i w atmosferze pracy wyczuwa się raczej konkurencję. Ujednolicony łańcuch narzędzi, wprowadzenie specjalnego systemu ekspertów i ustalenie nowych zasad współpracy pozwoliłoby osiągnąć znaczny postęp w skracaniu czasu rozwoju, w podniesieniu jakości produktów i w obniżeniu kosztów.
Pomijając bezpośrednie upoważnienia, centralny dział informatycznego przetwarzania danych sporządza analizę stanu obecnego, która wykazuje liczne techniczne i organizacyjne niedociągnięcia i wskazuje możliwość skrócenia czasu rozwoju o 30-50%. Wynik analizy zostaje przedstawiony zarządowi koncernu, który pół roku później zwołuje posiedzenie. Uczestniczą w nim, poza członkami zarządu, kierownik działu informatycznego, dyrektorzy obu obszarów przedsiębiorstwa, kierownik komórki sztabowej do spraw techniki produkcji i kierownik działu badawczego. Ten ostatni jest zarazem przełożonym kierownika działu informatycznego przetwarzania danych. Tymczasem w dziale informatycznym zmienił się kierownik i dlatego właściwy inicjator analizy nie bierze udziału w posiedzeniu.

Przebieg posiedzenia:

Zarząd: wskazuje na problemy przedstawione w analizie i prosi obu dyrektorów o zajęcie stanowiska.
Dyrektorzy: występują jeden po drugim, pokazują uzgodnione między sobą folie. Sprawiają wrażenie, że współpraca przebiega zgodnie i harmonijnie. Ich zasada: nie ma żadnych kłopotów, analiza jest błędna.
Kierownik komórki do spraw techniki produkcji: wypowiada się kwieciście na temat nowoczesnych, wspomaganych komputerowo narzędzi rozwoju i aktualnych trendów. W swojej wypowiedzi nie nawiązuje do znanej mu sytuacji.
Kierownik rozwoju: nie pojawia się sam, lecz przysyła zastępcę, który w czasie trwania całego posiedzenia nie mówi ani jednego słowa.

Sytuacja kluczowa:

Ponieważ wypowiedzi dyrektorów w najmniejszym stopniu nie potwierdzają sytuacji przedstawionej w analizie, prezes zarządu zwraca się do kierownika działu informatycznego z pytaniem: „Wyjątkowo cenię fachowe kwalifikacje pańskiego poprzednika, toteż muszę bardzo poważnie potraktować jego analizę. Usłyszał pan, jak przedstawiają sytuację oba obszary przedsiębiorstwa. Czy pan też uważa, że analiza pańskiego poprzednika była błędna?

Komentarz do sytuacji kluczowej
Prezes zarządu zadaje niebezpieczne pytanie. Kierownik działu informatycznego przetwarzania danych ma dwie możliwości: może dać wymijającą odpowiedź ... albo – co leży w interesie przedsiębiorstwa – okazać się szczery i ściągnąć na siebie gniew obydwóch dyrektorów jednocześnie. Ma przy tym utrudnioną sytuację, wyraźnie nie może oczekiwać żadnego wsparcia od swojego bezpośredniego przełożonego... Od kierownika komórki sztabowej także nie może oczekiwać pomocy... Może ewentualnie liczyć jeszcze na pomoc prezesa zarządu, który dał do zrozumienia, że podziela ocenę poprzednika. Zasadnicza trudność kierownika polega więc na tym, że aby wyplątać się z afery, musi zaprzeczyć wynikom analizy. Nie zgadza się to z jego fachową opinią i podważa zaufanie do jego poprzednika, którego ceni. Jeśli jednak będzie przytaczał słuszne rzeczowo argumenty, będzie musiał stawić czoła obu niezadowolonym dyrektorom.

Dalszy przebieg posiedzenia:

Kierownik działu informatycznego: rozpoczyna od zwrócenia uwagi, że obydwa obszary przedsiębiorstwa już podjęły szereg środków zaradczych, zatem niektóre punkty analizy są już nieaktualne, ale zauważa, że istnieją jednak pewne możliwości ulepszeń. Proponuje stworzenie zespołu racjonalizatorskiego (bez udziału działu informatycznego).
Dyrektorzy: okazują gwałtowne niezadowolenie i podważają konieczność powoływania takiego zespołu.
Prezes zarządu: pozostawia sprzeciw obu dyrektorów bez komentarza. Prosi obecnych o ustalenie wspólnej linii postępowania i opuszcza posiedzenie.

Ledwo zarząd wyszedł z pomieszczenia, robi się bardzo głośno. Padają gwałtowne zarzuty ze strony dyrektorów pod adresem kierownika działu informatycznego. Kompetencje jego i jego poprzednika podawane są w wątpliwość. Następnie zapada kompromisowa decyzja powołania zespołu projektowego do skontrolowania wyników pierwszej analizy. Kierowanie zespołem powierza się kierownikowi działu informatycznego.
Także i w tej fazie kierownik techniczny komórki sztabowej i zastępca kierownika działu rozwoju nie biorą udziału w dyskusji. Dopiero gdy obydwaj dyrektorzy, ciągle jeszcze rozgniewani opuszczają pomieszczenie, ku zdumieniu kierownika działu informatycznego zgadzają się z jego wypowiedziami.

Komentarz do dalszego przebiegu posiedzenia
Właściwy błąd popełnił już poprzednik kierownika działu informatycznego. Nie powinien był informować zarządu o kłopotach obu obszarów nie uzgodniwszy tego wcześniej z ich dyrektorami. Częsty błąd, który zawsze prowadzi do trudności we współpracy. Szczera odpowiedź kierownika działu informatycznego, choćby najostrożniej sformułowana i jak najbardziej zgodna z rzeczywistością, z taktycznego punktu widzenia była fałszywa. W ten sposób postawił zarzut dyrektorom w obecności ich bezpośredniego szefa, że nie wypełniają swoich obowiązków właściwie. Co ze zrozumiałych względów wprawiło ich we wściekłość. Prezesa zarządu postawił w niezręcznej sytuacji, zmuszając go do publicznego potwierdzenia niedociągnięć obu dyrektorów. Mógł to naprawić jedynie przeprowadzając taktyczny, w istocie udany, odwrót. I sam w jego wyniku znalazł się, poza napiętymi stosunkami z obydwoma obszarami przedsiębiorstwa, w dość nieprzyjemnej sytuacji: jeśli udowodni z nowym zespołem projektowym, że pierwsza analiza była prawidłowa, obydwaj dyrektorzy na zawsze staną się jego wrogami. Jeśli – aby tego właśnie uniknąć – nie potwierdzi wyników analizy, obydwaj dyrektorzy będą z satysfakcją podkreślać jego rzekomą niekompetencję.

Zakończenie:

Dalszy ciąg nie może pozostać niedopowiedziany. Kierownik działu informatycznego zdał sobie tymczasem sprawę, na czym polega jego dylemat. Przekazał prowadzenie projektu jednemu z pracowników, aby usunąć swoją osobę z linii strzału. Pozostając w cieniu kierował zespołem tak, że minęły w końcu prawie dwa lata, zanim przedłożono sprawozdanie końcowe. Zespół potwierdził wprawdzie wszystkie zasadnicze problemy uwzględnione w pierwszej analizie, ale dzięki przeciągającemu się opracowaniu projektu mogły być równolegle podjęte działania usprawniające. Sprawozdanie końcowe celowo omawiało tylko działania oraz osiągnięty dzięki nim postęp i unikało jakichkolwiek odniesień do pierwotnej analizy. Dyrektorzy byli zadowoleni, zespół projektowy otrzymał pisemną pochwałę.

Rozdział 6. W jakim stopniu twoje zachowanie sprzyja twojej karierze?
Test dla oportunistów .... 177

Stanley Bing, amerykański dziennikarz prowadzący stałą rubrykę w czasopiśmie FORTUNE zamieścił w satyrycznym komentarzu na temat zachowania amerykańskich menedżerów wobec kariery, ankietę testującą zdolność menedżerów do "nie-szczerości". Ponieważ, według Binga, im bardziej menedżer potrafi być w zawodzie nieszczery, tym szybciej zrobi karierę. Quiz Binga jest pomyślany wprawdzie jako krótki poradnik dla kierowników, którzy nie nauczyli się jeszcze zachowywać oportunistycznie, ale przy okazji ujawnia szeroko rozpowszechnione oportunistyczne strategie zachowania nastawione na zrobienie kariery. Przykłady podane przez Binga pochodzą z kręgu amerykańskiej kultury i nie wszystkie są dla nas zrozumiałe, można jednak przyjąć schemat, na jakim oparte są pytania. W tym rozdziale przedstawiam je używając przykładów z naszych kręgów gospodarczych.

Pytanie 1: Dyrektor zaprosił cię do jego ulubionej chińskiej restauracji, gdzie jako stały gość, traktowany jest w sposób wyraźnie uprzywilejowany. Czujesz się zmuszony zamówić dużą porcję – jak on to mówi - „wspaniale przyprawionych i jedynych w swoim rodzaju jaj w sosie sojowym”, które okazują się obrzydliwie śluzowatą, zalatującą stęchlizną masą. Nie jesteś w stanie przełknąć ani jednego kęsa. Co robisz?

a) Przemagasz się, wduszasz w siebie jedzenie i zapewniasz szefa, że jego wybór był niezwykle trafny.
b) Markotnie dziobiesz widelcem jedzenie, aż w końcu na talerzu przed tobą leży absolutnie niemożliwa do zidentyfikowania masa, którą przykrywasz dyskretnie serwetką, udając że nie widzisz pełnego oburzenia spojrzenia szefa.
c) Wołasz kelnera i zamawiasz coś innego.
d) Czekasz aż szef wyjdzie do toalety, zawijasz bryję w serwetkę i wtykasz do kieszeni spodni. Nie wspominasz ani słowem o jedzeniu, ale w obecności szefa rezerwujesz stolik dla siebie i żony.

Rozwiązanie: Jedynie menedżerowie bez odrobiny szacunku dla samego siebie zakreśliliby a). Możliwości b) i c) wybraliby menedżerowie, którzy jeszcze nie doświadczyli, jakie konsekwencje mogą wyniknąć z fałszywej szczerości. (czemu „fałszywej”? Anonimus). Mądry menedżer odznaczający się optymalną nie-szczerością wybiera d), bo w ten sposób ani nie psuje sobie żołądka, ani nie niszczy swoich szans zrobienia kariery (choć zapewne niszczy ubranie).

Pytanie 2: Jesteś menedżerem produkcji i znalazłeś się w gronie, któremu zaprezentowano właśnie okropną, pozbawioną jakiegokolwiek pomysłu strategię reklamową. W posiedzeniu bierze udział szereg menedżerów wysokiego szczebla a wśród nich prezes zarządu, którego zięć jest kierownikiem działu reklamy. Ktoś pyta cię o zdanie. Co odpowiadasz?

a) Pytasz „czy mam być szczery? To było wielkie gówno! Uważam że do niczego się nie nadaje!.
b) Mówisz: „To najlepszy pomysł od czasu sterowanej laserem reklamy proszku do prania na opakowanym przez Christo budynku Reichstagu. Moja osobista ocena: Trzy Bambi!”
c) Siedzisz zesztywniały z szeroko otwartymi oczami i ustami i szepczesz „To było fenomenalne. Ciągle jeszcze jestem pod wrażeniem. Techniczno-reklamowy majstersztyk. Wyrazy najwyższego uznania dla kierownika działu reklamy”.
d) Drapiesz w zamyśleniu podbródek i mówisz poważnie: „Kilka rzeczy zrobiło na mnie dobre wrażenie. To bez wątpienia znakomita robota, chociaż – nie jestem pewien – przesłanie nie we wszystkich miejscach jest równie dobitnie wypunktowane. Proponuję, abyśmy jeszcze raz wspólnie się nad tym zastanowili”.

Rozwiązanie: Menedżer o małym rozeznaniu w taktyce kariery wybierze c). Lizusostwo jest tu tak przesadzone, że nawet człowiek cierpiący na niebotycznie wysoką samoocenę z punktu może je rozpoznać. Kto wybierze b), ten jeszcze widać nie wie, że wybuchy wesołości kosztem innych mają zawsze negatywny wpływ na własną karierę. Na wybór a) nie odważyłby się chyba nawet władca absolutny. Również tu jedynie właściwą odpowiedzią jest d), bo tylko w ten sposób udaje ci się nie urazić niczyjej próżności, a mimo to nieprzekonywająca akcja reklamowa, która zniszczyłaby owoce twojej pracy, zostanie zahamowana.

Pytanie 3: W siedzibie głównej administracji spotykasz kolegę, który, jak ty – jest menedżerem w jednej z filii koncernu. Prosi cię o radę co do propozycji, jaką w następnym tygodniu chce przedłożyć kierownictwu koncernu. Krótko przed tym dowiedziałeś się jednak, że za kilka tygodni twego kolegę ma zastąpić młody menedżer, wychowanek firmy. Jak się zachowujesz?

a) Uśmiechasz się i mówisz coś w rodzaju: „No, niech pan się w takim razie przygotuje na ciężką walkę. Najlepiej niech pan sobie od razu kupi broń i dużą tarczę”. Potem po prostu zostawiasz kolegę samego i odchodzisz z pośpiechem.
b) Mówisz mu kilka komplementów na temat jego nowej fryzury, ubrania, butów lub czegoś podobnego i używając jakieś wymówki szybko go opuszczasz.
c) Odciągasz go w ustronne miejsce, gdzie nikt nie może cię zobaczyć, opowiadasz pośpiesznie coś o niewdzięczności młodszych wobec starszych i radzisz mu mimochodem, używając argumentu „coś takiego zawsze się przyda”, skontaktować się z doradcą od zmian miejsca pracy. Na koniec zasłaniasz się ważnym posiedzeniem, przerywasz szybko rozmowę i zostawiasz go samego.
d) Odciągasz go do jakiegoś spokojnego miejsca i przez kilka minut wymieniasz z nim uwagi na temat ciężaru odpowiedzialności, coraz bardziej złożonej sytuacji w biznesie lub coraz silniejszego nacisku konkurencji. Następnie mówisz mu otwarcie o tym, co usłyszałeś, stwierdzając, że nie znasza jakichkolwiek szczegółów na ten temat i zasłaniasz się ważnym spotkaniem z klientem, aby go szybko opuścić. Potem schodzisz mu z drogi i każesz mówić, że jesteś nieobecny, gdy on dzwoni.

Rozwiązanie: Element oportunistycznej mądrości tkwi w każdej z tych odpowiedzi: unikaj jakichkolwiek kontaktów z tymi, którzy ponieśli porażkę. Z kimś, czyja kariera jest skończona, nie należy ani rozmawiać, ani się z nim pokazywać. Dlatego mniej właściwe są a), b) i c), ale tylko punkt d) ma w sobie karierowo-oportunistyczny element. Może się przecież zdarzyć, że kolega nie pójdzie w odstawkę lub, co wcale nie jest takie rzadkie, że skoczy nagle na wyższy szczebel (kopniak w górę).

Pytanie 4: Od momentu twego awansu pierwszy raz bierzesz udział w comiesięcznym spotkaniu kierowników regionalnych działów sprzedaży. Wasz wspólny szef jest jeszcze nieobecny. Zauważasz, że wszyscy twoi koledzy bez wyjątku mają narcystyczne skłonności do autoprezentacji i z gruntu przesadne mniemanie o sobie. W dodatku każdy traktuje innych jako skończonych nieudaczników. Wszystko to cechy, które zawsze budziły w tobie największy wstręt. Jak się zachowujesz?

a) Doklejasz się do stojących obok grupek, klepiesz kogo popadnie w ramię i mówisz: „No drogi kolego, jak nam idzie?”
b) Siedzisz nic nie mówiąc na swoim miejscu, przechwalających się kolegów obrzucasz niewidzącym wzrokiem pełnym wyższości i zagłębiasz się w przygotowanych na posiedzenie dokumentach.
c) Zachowujesz się jak stary wyga, który siedzi przed tobą i pochrapuje. Opuszczasz się wygodnie w fotelu, krzyżujesz ręce nad głową, zamykasz oczy i udajesz, że śpisz.
d) Uśmiechasz się, pijesz kawę i rozmawiasz z sąsiadem o nowym samochodzie, który masz zamiar sobie wkrótce zamówić.

Rozwiązanie: Kto chce poznać bezmiar solidarnej złośliwości i podstępności, do jakiej zdolni są egocentryczni i skłonni do zawyżonej samooceny menedżerowie, wybiera a). Odpowiedzi b) i c) wybiera menedżer, który jeszcze się nie nauczył poruszać na brudnym parkiecie nie-szczerości. Jedyną właściwą odpowiedzią jest w tym przypadku d). Zdradza ona profesjonalnie zimnego i beztroskiego, dążącego do kariery oportunistę w codziennej grze o karierę i władzę.

Pytanie 5: Twój zespół sprzedaży na czele z jego kierownikiem tak sknocił prezentację wobec klienta, że ważna umowa została podpisana z konkurencyjnym przedsiębiorstwem. Dowiedziałeś się, że kierownik działu sprzedaży robi sobie teraz wyrzuty i że jego zmartwienie z powodu nie podpisania umowy ustępuje tylko zmartwieniu z powodu niedawnej śmierci ojca. Jak postępujesz na tym posiedzeniu wobec kierownika działu sprzedaży?

a) Podczas posiedzenia rozmawiasz ze wszystkimi, a tylko wobec kierownika działu sprzedaży zachowujesz wyraźny dystans.
b) Klepiesz go w ramię, gdy razem wychodzicie z posiedzenia i mamroczesz coś w rodzaju: „Wszystko się jakoś ułoży, głowa do góry!”
c) Chwalisz kierownictwo działu sprzedaży u konkurencji, mówisz swoim ludziom, że za takie pieniądze, jakie dostają, oczekujesz od nich więcej i podkreślasz z naciskiem, że taka rzecz nie ma prawa wydarzyć się po raz drugi.

Rozwiązanie: To było podchwytliwe pytanie. Poruszany problem dotyczy bardziej techniki kierowania niż taktyki kariery. Wszystkie odpowiedzi są prawidłowe.

Rozdział 7. Systemy kierowania
- założenia, właściwości, struktury .... 183

„Chodzi o to, aby za pomocą możliwie najmniejszej liczby elementów uzyskać maksymalną złożoność, która umożliwi maksymalną skuteczność”.
Carsten Bresch

Jakie są typowe cechy systemów kierowania? W jaki sposób stworzony przez ludzi związek staje się systemem? Jakie są wewnętrzne siły, które utrzymują go w całości? Czy istnieją jednolite reguły i prawidłowości, które występują we wszystkich systemach kierowania i jakie one są? Czy można wyróżnić podstawowe rodzaje systemów kierowania? Co jest miarą jakości systemów kierowania? A wreszcie: jak zbudować ewolucyjny system kierowania?
Pod pojęciem systemu kierowania rozumiemy całość wszystkich zawartych w organizacji pojedynczych elementów składowych, struktur i procesów. Zaliczają się do nich wielorakie i najczęściej złożone stosunki o charakterze dyscyplinarnym, hierarchicznym, socjalnym, psychologicznym, technicznym, ekologicznym i ekonomicznym, które istnieją w przedsiębiorstwie i jego środowisku.
Systemy kierowania składają się z ludzi, którzy zorganizowani są w grupy i związani ze swoim otoczeniem, przede wszystkim zaś między sobą, złożoną z sieci powiązań. Każda grupa ludzi przedstawia sobą własny system kierowania (por. rozdz. 8). Dokładniej przyjrzawszy się można łatwo zauważyć, że systemy kierowania nie odznaczają się (nie mogą się odznaczać ) mechanistycznymi i deterministycznymi cechami, jakie często się im przypisuje. Przeciwnie – odznaczają się one ewolucyjnymi i przez to chaotycznymi cechami i zasadami funkcjonowania:
(...)

We wszystkich systemach stworzonych przez ludzi, czy to z powodów ekonomicznych, społecznych, politycznych czy też religijnych, można wyróżnić co najmniej siedem podstawowych elementów:

1. Cel i sens...
2. System ma zespół zasad i praw...
3. Kary...
4. Wrogowie albo konkurenci...
5. Przywódca...
6. Rytuały (i symbole)...
7. Ewolucyjny system kierowania odznacza się dodatkową cechą: specyficzną dla systemu kulturą, która pozwala na kreatywne działanie i reguluje procesy oraz obcowanie ze sobą zatrudnionych osób; jest to kultura wolności i pozornego chaosu.

Owe siedem podstawowych składników omówimy w dalszej części z perspektywy systemów kierowania w przedsiębiorstwach.

Każdy system kierowania wymaga istnienia przynajmniej jednego celu i jednego sensu .... 185

Zasadniczym celem każdego systemu jest utrzymanie własnej egzystencji.
Każde przedsiębiorstwo, każda część przedsiębiorstwa i każdy pracownik musi mieć określony cel i realizować określony sens. Cel musi być realny i stanowić dla pracowników wartość, do której warto dążyć lub inaczej mówiąc: „Cel musi być sensowny”. W większości przedsiębiorstw na pytanie o cel słyszy się odpowiedź „Wypracować zysk”. Otóż osiąganie zysków jest celem wtórnym, w istocie zaś chodzi o zapewnienie bytu przedsiębiorstwa.
(...)

Każdemu systemowi są potrzebne zasady .... 186

Odpowiedzialność pojedynczej osoby obniża się proporcjonalnie do liczby zasad i przepisów.
Surowo zdefiniowane przepisy formalne i zasady mają te zaletę, że oszczędzają pracownikom samodzielnego myślenia i chronią ich przed koniecznością ponoszenia odpowiedzialności za własne decyzje.
(...)

Każdy system kierowania wymaga kar .... 189

Konformizm systemowy jest celem, ale zarazem i końcem każdego systemu.
Jeśli istnieją zasady, muszą też istnieć sankcje na wypadek ich łamania. Zagrożenie karą jest ważnym warunkiem, aby członkowie systemu zachowywali się wobec niego konformistycznie.
(...)

Każdy system kierowania wymaga konkurentów .... 190

System istnieje dopóty, dopóki ma przynajmniej jednego konkurenta.
Każdy chyba zna popularne powiedzenie „konkurencja ożywia interesy”. Jeśli w branży istniałoby jedno jedyne przedsiębiorstwo – monopolista, zabrakłoby wtedy motywacji, by podejmował wysiłki. Dopiero „wróg” wywołuje identyfikację, poczucie wspólnoty i poszukiwanie optymalnych rozwiązań. (Przesada. I bez „wroga” można się obejść, a przeważnie jest nawet lepiej. Trochę co innego z konkurencją. Odrobina konkurencji zwykle nie zaszkodzi, ale już konkurencja typu „być albo nie być”, nawet zwycięzcom może nieco szkodzić. Jak już człowiek „zszedł z drzewa”, czy też „wyszedł z jaskini”, nie musi wcale podporządkowywać się wszystkim pierwotnym prawom natury. W końcu po to ma rozum. Anonimus).
Konkurencja ma jeden (zasadniczo) pozytywny efekt: prowadzi do utajonego zagrożenia bytu. Dopiero w obliczu niebezpieczeństwa utraty własnej egzystencji większość ludzi jest – tego niestety dowodzi doświadczenie – skłonna do służebności wobec systemu i zapewniających egzystencję zmian. (Wątpię, czy zagrożenie ich egzystencji, jest ludziom koniecznie potrzebne do szczęścia! Autor po prostu myślał nie o rzeczywistym zagrożeniu egzystencji, tylko o społeczeństwie dobrobytu, w sprawnym demokratycznym państwie, o społeczeństwie, które nieco zgnuśniało pod wpływem tego dobrobytu i opiekuńczości państwa, i które trzeba pobudzić do nieco większej aktywności, przedstawiając zagrożenia. Anonimus). A właśnie takie sposoby zachowania gwarantują, w systemie gospodarki rynkowej, utrzymanie zdolności konkurencyjnej, utrzymanie zdolności konkurencyjnej. Jedno jest pewne: przedsiębiorstwa bez konkurentów wcześniej czy później są zagrożone w swojej egzystencji. (Zagrożone w swojej egzystencji są nie tylko przedsiębiorstwa..., ale zagrożona jest i cała ludzkość, przy czym ta ostatnia bardziej jest zagrożona z powodu nadmiaru konkurencji, niż jej niedostatku. Anonimus)
(...)
...
Każdy system kierowania potrzebuje przywódcy .... 193

Jak w większości zjednoczeń ludzkich także w przedsiębiorstwie potrzebny jest jeden lub kilku przywódców. System jest utożsamiany z osobą przywódcy lub odwrotnie – wspólnota naśladuje zachowanie przywódcy (przywódców). Przywódca jest najczęściej wizjonerem,, który określa kierunek, w jakim porusza się system. Często przywódca istniał już przed powstaniem systemu (w przedsiębiorstwie to jego założyciel) i stworzył go zgodnie ze swoimi wyobrażeniami.
Każdy system, czy to przedsiębiorstwo, czy partia polityczna, czy wspólnota religijna, gdy odniesie odpowiedni sukces, skłania się do tego, aby osobę przywódcy przedstawiać jako nieomylną. Nieomylność przywódcy jest tym większa, im bardziej autorytarne i totalitarne są założenia systemu kierowania.

Cytat: „... nie ma takiego absurdu, którego przy odpowiednim działaniu władzy, nie dałoby się ludziom wmówić”.
Angielski filozof i matematyk Bertrand Russel w książce „Szkice niepopularne” zwraca uwagę na nieograniczone niemal jego zdaniem – możliwości manipulowania ludźmi w obrębie systemów.
„Jestem więcej niż pewien, że nie ma takiego absurdu, którego przy odpowiednim działaniu władzy nie dałoby się ludziom wmówić. Dajcie mi do dyspozycji... (...) Nikt, kto nie stanie się entuzjastycznym wyznawcą oficjalnego światopoglądu, nie będzie mógł uczyć w szkole ani zajmować żadnych stanowisk. Tylko najwyżsi urzędnicy będą sobie przy kieliszku szeptać na ucho, że to kompletna bzdura, a potem śmiać się i pić dalej”.*
--------
*Bertrand Russel: Krótka historia bzdury w: Szkice niepopularne, Książka i Wiedza, Warszawa 1997, s. 116-119
-------
(...)

Każdy system potrzebuje rytuałów i symboli .... 195

Nauczyciel pantomimy i wykładowca szkól wyższych Samy Molcho, który zajmował się zachowaniami społecznymi ludzi z punktu widzenia mowy ciała, twierdzi, że konieczność istnienia rytuałów wywodzi się z terytorialnego zachowania się człowieka. Kto wkracza na terytorium jakiejś grupy, a więc staje się członkiem owej grupy, musi wypełnić określone rytuały, aby dać wyraz swoim przyjaznym zamiarom. (...)
Obok jawnych reguł i przepisów w każdym systemie kierowania istnieje zawsze także pewna liczba tabu i niepisanych praw. (...) Oczywiście większość przedstawicieli kadry kierowniczej będzie podkreślać, że godzi się przyjmować krytykę, w końcu tego się dzisiaj powszechnie oczekuje. Ale jeszcze bardziej oczywiste jest tabu, jakim objęte jest krytykowanie jakości pracy członków kierownictwa. Skrytykowanie szefa, do tego być może publiczne oznacza (ło) koniec wielu karier – zarówno w gospodarce, jak w polityce.

Każdy system kierowania potrzebuje odrobiny chaosu .... 199

„Utrata chaotycznych cech [systemu] nie jest objawem zdrowia , lecz oznacza początek choroby, a w sytuacji ekstremalnej – rozpadu”.
Erwin Laszlo

Nie ma chyba przedsiębiorstwa, w którym procesy nie przedstawiałyby się bardziej lub mniej chaotycznie – pomimo wszystkich wysiłków organizacyjnych – a dzieje się tak chociaż klasyczna nauka o organizacji właśnie tego próbuje uniknąć. Chaos, albo lepiej nieokreśloność, jest istotnym i dlatego pożytecznym czynnikiem kreatywności.
„Chaos” oznacza otwartą komunikację, partnerską współpracę, celową sieć powiązań, wielorakość mocnych stron.
Podejmowane w poszukiwaniu nowych dróg optymalizowanie istniejących procesów i procedur jest początkowo zawsze nieukierunkowane. Przebieg poszukiwań jest ciągiem pomyłek i odkryć, na przemian występujących okresów pozornego spokoju i stabilizacji oraz czasów pozornego chaosu i błyskawicznych przemian. Uniemożliwiając ludziom w organizacji bycie kreatywnymi, odbiera się tej organizacji możliwość adaptacji, ale nie trzeba zapominać, że zakres wolności jednostek nie może być ani zbyt rozległy, ani zbyt wąski. Stąd wynika pytanie: jak ustalić właściwe zakresy wolności?
Z doświadczenia wiemy, że niestety nie ma prostej recepty na ustalenie zakresu wolności zatrudnionych. Zmiany wolności są zależne od wielkości przedsiębiorstwa, jego celu, sytuacji rynkowej, uregulowań prawnych, stopnia wykształcenia pracowników i wielu innych czynników. A przy tym obowiązuje zasada, że stopnie wolności nie dadzą się statycznie zdefiniować, muszą zostać określone w przebiegu procesu, w którym obowiązują jedynie „chaotyczne” prawidłowości. Także przydzielanie pracownikom optymalnych zakresów wolności funkcjonuje tak jak wiele procesów przebiegających w przedsiębiorstwie, nie da się ich z góry zdeterminować, w ich przebiegu pojawia się stabilizacja albo nie. Brzmi to jak banał, ale niestety dopiero post factum wiemy, czy wybór drogi był właściwy.
Zadaniem kierownictwa jest znaleźć odpowiedni zakres wolności dla każdej pojedynczej części danego systemu kierowania. Zbyt duże zakresy wolności prowadzą, jak to pokazano w aneksie na przykładzie matematyki fraktalnej do podobnych wyników jak zbyt niskie. Nie tworzą się wtedy optymalne struktury współpracy, ponieważ tylko, gdy zakresy wolności znajdują się w pewnym określonym obszarze pojawiają się zjawiska synergetyczne, co jest niezbędne do efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Hasło: matematyka fraktalna
Istnieje kilka wyodrębnionych dziedzin matematyki, które zajmują się tzw. systemami chaotycznymi. Zaliczają się do nich na przykład teorie systemu, informacji, katastrof, synergetyka, teoria gier lub teoria fraktali. Jak dziś wiadomo, nie należy przedstawiać sobie chaosu jako stanu nieuporządkowanego. Przeciwnie, właśnie chaotyczne przebiegi wykazują istnienie uporządkowanych struktur, nawet jeśli te mogą być czasem unaocznione dopiero za pomocą matematyki. Znaczenie teorii matematycznych dla kształtowania się organizacji przywódczych zostało przedstawione w aneksie na końcu książki.

Dlatego właśnie decydujące znaczenie dla współpracy w systemach kierowania ma wewnętrzny system komunikacji i dopuszczalny stopień wolności tworzenia specyficznej sieci powiązań. (...)

Wniosek: Nieostrość i chaos oznaczają dla systemów kierowania witalność konieczną dla utrzymania egzystencji. „Chaotyczność” organizacji przywódczej określana jest przez stopień wolności jego procesów komunikacji i współpracy. Im bardziej swobodny jest system kierowania, tym bardziej skomplikowana jest siatka jego powiązań, tym bardziej skomplikowane są jego procesy komunikowania i współpracy, tym bardziej skomplikowane są możliwe schematy jego działania i zachowania i wreszcie tym bardziej kreatywny jest system w codziennej walce o utrzymanie się przy życiu.
Jakie następstwa może mieć niedopuszczalne ograniczenie elementów wolności w systemach kierowania, obrazuje poniższy popularny przykład.

Przykład: dogmaty tworzą zbiorowe światy urojone .... 201

22 czerwca 1633 roku w Rzymie ogłoszono, po długim procesie, oficjalny wyrok Świętego Oficjum w sprawie pism Galileusza:
„Mówimy, odczytujemy, wyrokujemy i ogłaszamy, że ty Galileuszu, dzięki wnioskom wyciągniętym z procesu i do których się przyznałeś, stałeś się podejrzany o herezję w Oczach Świętego Oficjum ze względu na to, iż głosiłeś i przyjąłeś fałszywą i sprzeczną z Pismem Świętym i Boskim doktrynę głoszącą, że słońce jest w centrum świata nieruchome, a Ziemia nie jest w centrum i obraca się, którego to poglądu mieć nie można ani go bronić jako zbliżonego do prawdy, od chwili gdy uznano go i określono jako sprzeczny z Pismem Świętym…”.*
…
Jak wielką katastrofą był ten wyrok dla dalszego rozwoju Kościoła rzymskiego, widać wyraźnie dzisiaj, w obliczu kryzysu wielu religii chrześcijańskich. Wykluczenie nauk przyrodniczych wprawdzie usunęło na jakiś czas konieczność dostosowywania kościelnych dogmatów, jednocześnie jednak Kościół rzymski odsunął się od dalszego społecznego rozwoju, a ponadto stworzył długotrwale (nierozwiązywalne) konflikty. Dezorientacja i dylematy, z jakimi boryka się dzisiaj wielu ludzi należących do tej wspólnoty religijnej, mogą być wywiedzione z ówczesnego wykluczenia nauk przyrodniczych.
Tezę tę potwierdza Rupert Lay, jezuita, psycholog i trener prowadzący szkolenia dla menedżerów, w swoim wywodzie na temat zasad etycznych dla menedżerów.
…
Czy zbiorowy świat urojony istnieje tysiąc (e) lat, czy zaledwie kilka, zależy od liczby ludzi, od rodzaju niestety siły konfliktów działających niestety z zewnątrz na system. Oto przykłady –przytoczone prze Laya: marksizm-leninizm w sowieckim wydaniu trwał okrągłe 80 lat; „Tysiącletnia Rzesza”…
…
Można niestety wątpić, czy Kościół, który w roku 1992 oficjalnie zrehabilitował Galileusza, wyciągnął naukę ze swej historii.
…
(…) Wniosek: dla organizacji przywódczych przedsiębiorstw można wyciągnąć stąd następującą naukę: zakazy myślenia, a o takie chodzi w przypadku tez dogmatycznych, zawsze szkodzą systemowi. Zakazy myślenia nie dopuszczają do dostosowywania się systemu i wywołują konflikty zagrażające jego egzystencji

Rozdział 8. Najmniejszą jednostką jest zespół .... 205

„Każdy sądzi, że działa jedynie we własnym interesie, w rzeczywistości dobro całej gospodarki narodowej otrzymuje w ten pośredni sposób najlepsze wsparcie. Pojedynczy człowiek kierowany jest niewidzialną ręką, aby dążyć do celu, którego w żadnym wypadku nie miał na uwadze”.
Adam Smith

Do czego potrzebne są zespoły w przedsiębiorstwie? Bo tak jest bardziej humanitarnie? Ponieważ zmniejsza się obciążenie pracą przypadającą na pojedynczą osobę? Ponieważ w ten sposób podnosi się produktywność? Ponieważ presja na osiąganie wysokiej wydajności pracy jest wtedy mniejsza i ludzie czują się lepiej? Czy też znowu kopiuje się wzór, w tym przypadku japoński, całkowicie bezkrytycznie i bez potrzeby?
(...)

Zespoły są podstawą ewolucyjnych organizacji przywódczych.
(...) Wynika stąd konieczność tworzenia grup, których członkowie wspólnie posiadają wymagany wachlarz umiejętności, dzięki temu mogą rozwiązać postawione przed nimi zadanie. Jest to jedyne użyteczne wyjaśnienie potrzeby tworzenia zespołów w przedsiębiorstwach.

Nie każda grupa ludzi stanowi zespół.
Zespoły nie mogą więc być uznawane za „ciała kolektywne” składające się z identycznych jednostek, lecz są to nastawione na osiągnięcie celu wspólnoty solidarne, których członkowie dysponują indywidualnymi mocnymi stronami. Praca zespołowa nie oznacza, że określona praca zostanie podzielona możliwie równo między członków zespołu, lecz że postawione przed nim zadanie może być rozwiązane jedynie przy pomocy zdolności i umiejętności pojedynczych członków zespołu.
Dopiero połączenie tych mocnych stron wywołuje efekt synergetyczny.

Rozdział 9. Totalitarne, autorytarne czy ewolucyjne -
Wzory zachowań w systemach kierowania .... 213

Psycholog społeczny Erich Fromm przeanalizował ustroje społeczne trzydziestu prymitywnych kultur i podzielił je na trzy zasadniczo odmienne systemy, które nazwał A, B i C (por. tab. 3). Systemy te różnią się między sobą nie tylko w kwestii agresywnych zachowań ich członków, ale także nastawieniem do życia.

Przykłady systemów społecznych według tej klasyfikacji.
- A: społeczeństwa afirmujące życie: Indianie Zuni, Mobutu, Eskimosi arktyczni.
- B: społeczeństwa niedestrukcyjno-agresywne: Eskimosi grenlandzcy, Samoańczycy, Maorysi, Inkowie.
- C: społeczeństwa destrukcyjne: Aztekowie, Witoto, Dobu, Kwakiutlowie*

----------
* Literatura uzupełniająca: Erich Fromm: Anatomia ludzkiej destruktywności. Dom Wydawniczy REBIS. Poznań 1998
----------

Do systemu A zaliczył on społeczeństwa, które afirmują życie i których ideały, obyczaje i instytucje nastawione są przede wszystkim na to, aby służyć zachowaniu i rozwojowi życia. W społeczeństwach typu A przejawy wrogości, przemocy i okrucieństwa pojawiają się rzadko. Nie ma surowych kar, przestępstwa prawie się nie zdarzają... Kobiety z reguły mają równe prawa... Obserwuje się z reguły bardzo wiele przejawów współpracy i prawie żadnych przejawów konfrontacji. Prawie całkowicie brak egoizmu, zazdrości skąpstwa, chciwości i wyzysku.

Do systemu B zalicza Fromm społeczeństwa, które różnią się od systemu A tym, że nie są zasadniczo destruktywne, ale agresywność i wojnę zaliczają do repertuaru zachowań społecznych. Za dalszym rozgraniczeniem przemawia według Fromma to, że są one „... przesiąknięte duchem męskiej agresywności, indywidualizmu, pragnieniem zdobywania rzeczy i realizacji zadań”. Najwyższym celem (mężczyzn) w tych społeczeństwach jest zgromadzenie możliwie jak największego osobistego majątku... Kto przestaje być aktywny ekonomicznie, ten rychło traci swój status społeczny. Obsesja bezustannej pracy jest tak silna, że wielu mężczyzn już w wieku średnim umiera z przepracowania.

Do systemu C Fromm zalicza społeczeństwa, które są destruktywne i odznaczają się bardzo silną skłonnością do przemocy, chęcią niszczenia i agresją. Wojna, perfidia i zdrada sprawiają ludziom radość. Panuje atmosfera strachu, wrogości i napięcia. Zasada rywalizacji odgrywa dużą rolę zarówno w obrębie tego społeczeństwa, jak i w jego stosunkach z innymi społeczeństwami. Panuje ścisła hierarchia i toczą się ustawiczne walki o przynależność do określonej rangi. Życie to bezwzględne i niekiedy zabójcze współzawodnictwo, które ma na celu jedynie zdobycie korzyści i dóbr kosztem innych. Walka ta z reguły nie jest otwarta i prowadzona fair, lecz zdradziecko i w ukryciu. Najbardziej podziwianą cnotą jest osobiste wzbogacenie się kosztem innej osoby lub zajęcie podstępem jej pozycji społecznej.

Systemy kierowania dzisiejszych przedsiębiorstw zbyt często mają charakter agresywno-destrukcyjny.

Tabela 3 przedstawia zestawienie charakterystycznych cech wspomnianych systemów społecznych według sporządzonej przez Fromma klasyfikacji. Łatwo zauważyć, że większość dzisiejszych kultur przedsiębiorstw należy zaliczyć do jednego z dwóch agresywnych systemów.

Wyciąg/streszczenie z tabeli 3: życie jest radością, pracą albo walką

----------
System A. Równouprawnienie. Nastawienie na grupę.
System B. Hierarchiczny porządek, indywidualizm, rywalizacja.
System C. Ścisła hierarchia, walki, egoizm.

System A. Agresja praktycznie nie występuje.
System B. Męska rywalizacja bez psychicznej destruktywności.
System C. Stałe przejawy agresji, podstępu i zdrady.

System A. Duża tolerancja. Autorytarne zachowanie jest przywarą.
System B. Pracowitość jest cnotą. Status zależny od wypracowanego stanu posiadania.. Ekonomiczna nieudolność pociąga za sobą społeczną i rodzinną izolację.
System C. Władza i uznanie zależą od osobistego stanu posiadania i umiejętności takich jak perfidia i niszczenie bytu innych.

System A. Wesoła, pogodna i pełna zaufania atmosfera.
System B. Atmosfera pozbawiona zaufania i nieprzyjazna.
System C. Wrogość, nieufność, napięcie, nienawiść, strach.

System A. Życie jest radością.
System B. Życie jest pracą.
System C. Życie jest walką.
----------

Kilka refleksji
- złodziej uznał za agresję, że mu przeszkadzają,
- leń uważa za nietolerancję, że mu nie płacą,
- polityk skarży się, że mu nie wierzą.
Anonimus

Globalny system gospodarczy jest systemem typu agresywno-destrukcyjnego.

Tę klasyfikację można zastosować także do systemów makroekonomicznych. Gospodarka wolnorynkowa w wydaniu zachodnim zna (jak dotąd) jeszcze zasadę fairness, zgodnie z którą obydwaj partnerzy powinni odnieść korzyść. Zmiany spowodowane przez pojawiających się na globalnym rynku nowych konkurentów, którzy nie uznają zasad fair-play ani ustaleń wynikających z prawa handlowego (copyright, marki handlowe, prawo patentowe), świadczą coraz dobitniej o generalnej zmianie nastawienia. Wydaje się, że zmiany globalnego systemu gospodarki rynkowej idą bardziej w kierunku systemu agresywno-destrukcyjnego niż w kierunku kooperatywno-afirmatywnego. Skłania do zastanowienia fakt, że to pociągnąć za sobą dramatyczne zjawiska o charakterze makroekonomicznym i ekologicznym. Jak już wspomniano rozwój jednego elementu jakiegoś systemu z powodu wielostronnych powiązań, może przebiegać jedynie kosztem innego elementu tego systemu, jeśli ma on charakter zamknięty.

Agresywno-destrukcyjny system gospodarczy prowadzi automatycznie do zniszczenia biologicznego ekosystemu.

W odniesieniu do systemów ekonomicznych oznacza to, że ekspansja jednego przedsiębiorstwa zawsze odbywa się kosztem innego (w obrębie lokalnego albo globalnego systemu gospodarczego). Wielostronne wzajemne oddziaływanie (rolnictwo, surowce energetyczne, woda, powietrze, kopaliny, itp.) globalnego systemu ekonomicznego sprawia, że każda ekonomiczna ekspansja odbywa się kosztem naturalnego środowiska człowieka. Jeśli ekspansywny system makroekonomiczny zachowuje się agresywnie i destrukcyjnie w opisanym powyżej znaczeniu, prowadzi to automatycznie do zniszczenia obecnego biologicznego systemu Ziemi.
Stosowanie w dzisiejszej nauce o organizacji i zarządzaniu cechy różnicujące organizacje przedsiębiorstw nie nadają się do porównywania jakościowego systemów kierowania, które różnią się przede wszystkim strukturą organizacyjną i w gruncie rzeczy są jedynie wariantami dawnego i coraz bardziej niedostosowanego do współczesności systemu. Nawet te nowocześniejsze spośród nich nie kwestionują hierarchiczno-mechanistycznego systemu organizacyjnego.

Hasło: teoria organizacji
W literaturze na temat organizacji wyróżnia się co najmniej pięć różnych systemów organizacji przedsiębiorstw (organizacja funkcjonalna, liniowa, linii sztabowych, matrycowa oraz formy mieszane). W koncepcjach kierowania w ostatnich osiemdziesięciu latach można zaobserwować przejście od formalno-mechanistycznego do humanistyczno-społecznego obrazu człowieka. Począwszy od racjonalnego obrazu organizacji i człowieka Frederika Taylora (od 1910 roku), poprzez Eltona Mayo (człowiek jako istota społeczna, motywacja jako następstwo zajmowania się pracownikiem, od 1923 roku), Likierta i Katza (motywacja jest reakcją na zadowolenie z pracy, od roku 1945), A.H. Maslowa, Douglasa McGregora (automotywacja wynikająca z biologicznej hierarchii potrzeb, od 1954 roku), F. Herzberga i in. (wydajność pracy efektem motywacji pracowników, od 1959 roku), aż po istniejące od końca lat sześćdziesiątych (M. Davidman, model Harzburgera i in.) kombinacje modeli kierowania opartych na teorii motywacji oraz modeli zorientowanych na cel i sens.

Rozdział 10. Systemowy, kooperacyjny i nastawiony na człowieka ewolucyjny system kierowania .... 221

„Nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki.
Wszystko płynie”.
Heraklit

Ewolucyjne systemy kierowania są
zarówno drogą do osiągnięcia celu
jak i samym celem

Jakimi cechami odznacza się ewolucyjny system kierowania i czym różnią się zadania członków kadry kierowniczej w systemach ewolucyjnych od ich zadań w klasycznych organizacjach przywódczych?

Odpowiedź na to pytanie wydaje się trudna, ale szukając rozwiązania można znaleźć sporo trafnych analogii w wielu obszarach środowiska naturalnego... Zawsze można rozpoznać ewolucyjną zasadę: proces ewolucyjny nie przebiega w sposób nieprzerwany, ani nie jest pozbawiony tarć, ale zawsze jest nieodwracalny i dlatego ciągle postępuje naprzód.
...
Określić jest trudno, jeśli o w ogóle możliwe
Zmiany w procesach zachodzących w przedsiębiorstwie mają z reguły charakter ewolucyjny. Dlatego nie można z całkowitą pewnością przewidywać skutków ingerencji w organizację pracy, kiedy zmieniamy na przykład strukturę organizacyjną lub fluktuację pracowników.
…
Dynamiczne przebiegi
Doświadczenie uczy, że procesów przedsiębiorstwach rzadko spotyka się dwa przebiegi, po jakimś czasie nadal identyczne.
Praktyka dowodzi, że procesów systemach kierowania, inaczej niż to się zazwyczaj przyjmuje, nie ma żadnych statycznych, raz na zawsze obowiązujących prawidłowości. Przeciwnie, zasady zmieniają się wraz procesów przebiegami.
Nieodwracalność procesów
Ewolucyjne zmiany są nieodwracalne. Ewolucyjny proces nie może być stworzony, lecz rozwija się on na bazie wielu przypadkowych wydarzeń w obrębie całej sytuacji. Nie można przywrócić jakiegoś konkretnego, ale minionego już okresu organizacyjnego, podobnie jak nie można z góry dokładnie wyznaczyć stanu przyszłego; można i trzeba planować określony stan i wdrażać go. Widać to w praktyce podczas, zwykle nieudanych, prób cofnięcia większych zmian organizacyjnych. Nawet jeśli pierwotna struktura organizacyjna może być ponownie odtworzona, wcześniejsze sieci powiązań nie poddają się żadnym próbom odbudowania.
Okresowe zmiany między stabilizacją a przełomem
Fazy pozornie trwałej, na zawsze osiągniętej stabilizacji wymieniają się z głębokimi przemianami. System kierowania przedsiębiorstwa może, jeśli stworzymy po temu warunki, stosunkowo szybko dopasować się do określonej sytuacji rynkowej.
…
Zachowania stabilizujące
Przedsięwzięcia mające na celu przemianę organizacji przynoszą jedynie dyferencjalne efekty. Ich oddziaływanie po jakimś czasie ponownie zanika.
…
Nieostre struktury i zakresy kompetencji
Nieostrość struktur i przebiegu procesów to cecha charakterystyczna ewolucyjnych systemów kierowania.
…
Systemowe myślenie i działanie .... 231

Ewolucyjne przedsiębiorstwo uważa się za aktywną część globalnego systemu ekologicznego. Zamiast postępującej i nieograniczonej eksploatacji biologicznych i materialnych zasobów dąży ono do osiągnięcia stanu równowagi z systemem ekologicznym. Zapewniająca egzystencję ekspansja odbywa się przede wszystkim w obszarze niematerialnym , w formie dalszego intelektualnego rozwoju (przyrost wiedzy).
...
Technika kierowania w systemach ewolucyjnych .... 240

- Oczekujcie i wymagajcie dyscypliny tylko wtedy kiedy chodzi o cel i sens istnienia przedsiębiorstwa, a nie dla niej samej.
- Zrezygnujcie z przyjętych zazwyczaj rytuałów konformistycznych.
- Tak zaprojektujcie wasz system gratyfikacji, aby nagradzał pracownika /zespół za udział w zapewnianiu istnienia firmy.
- Twórzcie zespoły, w których członkowie mogą wykorzystywać swoje indywidualne mocne strony...
- Zrezygnujcie z wyłącznego planowania indywidualnej wydajności. Nie chodzi o to, aby ciągle podwyższać wydajność każdego z osobna pracownika, lecz by nastąpił wzrost ogólnej wydajności wszystkich pracowników (synergia).
- Dbajcie o to, aby indywidualne mocne strony pracowników/zespołów zostały utrzymane. Przeciwstawiajcie się tendencjom do homogenizacji: nie każdy np. musi umieć zastąpić każdego.
- Uczcie i wymagajcie stosowania techniki współpracy nastawionej na cel i sens, która będzie uwzględniać potrzeby zespołów synergetycznych.
- Krytykujcie lub potępiajcie tylko łamanie obowiązku solidarności, ale nie łamanie tradycyjnych zasad konformizmu.
- Zapobiegajcie skłonnościom do homogenizacji, wspierajcie różnorodność.
- Dbajcie o rozmaitość umiejętności i zdolności pracowników.
- Zrezygnujcie z tradycyjnego podziału hierarchicznego kadry kierowniczej.
- Wspierajcie struktury zespołowe i miejsca, w których następuje nakładanie się na siebie jednostek organizacyjnych.
- Starajcie się o to, aby wpływy i uznanie, jakim cieszy się kierownik, były uzależnione przede wszystkim od jego wkładu w zapewnienie bytu przedsiębiorstwa.
- Dbajcie, aby oportunistyczne sposoby zachowania spotykały się z potępieniem. Jeśli możecie, usuńcie z szeregów kadry kierowniczej oportunistów dążących jedynie do zrobienia kariery.
- Wprowadźcie "system doradców". Dajcie każdemu pracownikowi i każdej jednostce organizacyjnej możliwość wyszukania sobie wewnątrz przedsiębiorstwa odpowiedniego z jego/jej punktu widzenia doradcy (mentor, coach).
Założenie: doradzanie jest dobrowolne; każdy może zostać doradcą; przełożeni nie mogą utrudniać doradzania swoim pracownikom.

Trzeba poruszyć jeszcze jeden ważny temat, który ciągle jest dyskutowany. Jak zmierzyć jakość systemu kierowania? Aby uniknąć niezbyt pomocnego sposobu oceny "dobrze - źle", wprowadzę pojęcie dojrzałości. Dojrzałość systemu kierowania jest, z jednej strony, wyrazem jego wydajności i skuteczności, która ma na celu zapewnienie istnienia, a z drugiej - jest miarą społecznej jakości współpracy w przedsiębiorstwie. Można przyjąć, że wraz z rosnącym stopniem dojrzałości systemu rośnie także jego egzystencjalne bezpieczeństwo. Następny rozdział poruszać będzie problem oceny dojrzałości systemów kierowania i zaprezentuje działania z zakresu organizacji zarządzania, zmierzające do podniesienia stopnia dojrzałości.

Rozdział 11. Model stopni dojrzałości systemów kierowania .... 243

„Trzeba się ustawicznie zmieniać, odnawiać, odmładzać, aby nie skostnieć”.
Johann Wolfgang v. Goethe

Im wyższy jest stopień dojrzałości systemu tym wyższa jest jego synergetyczna stabilność i jego ewolucyjna witalność

Jakości albo dojrzałości organizacji przywódczej nie sposób właściwie zmierzyć stosując kryteria ilościowe, dlatego też stosuję stopniowanie, które może pomóc w ocenie jakościowej stopnia dojrzałości organizacji przywódczej.
W tabeli 7 dojrzałość organizacji przywódczych podzielono na cztery stopnie.
(...)
Artysta albo niewolnik: preorganizacyjne systemy kierowania ...... 244

Najniższy stopień dojrzałości, któremu odpowiada przedział (0 - 1), określony jest mianem „prowizorycznego”. Prowizoryczna organizacja przywódcza nie ma jeszcze zdefiniowanych struktur i przebiegu procesów. Jej dwie przeciwstawne formy to „wspólnota artystów”, której przebieg procesów odznacza się spontanicznością, nieformalnością i brakiem jakichkolwiek zależności oraz „wspólnota niewolników”, w której instrumentami kierowania są nacisk, groźba i przemoc. Zerowej skali wartości odpowiada pojęcie „preorganizacyjny”. Zero oznacza stan „każdy przeciwko każdemu” i zazwyczaj w przedsiębiorstwie nie występuje.

Zaplanowane i kontrolowane: hierarchiczno-mechanistyczne systemy kierowania ......... 244

Drugi stopień dojrzałości określany jako „zdefiniowany”, leży w przedziale (1 - 2), a dotyczy organizacji przywódczych, które mają jasno określone struktury organizacyjne i - przynajmniej dla głównych produktów - określony sposób organizacji przebiegu procesów. Procedury podejmowania decyzji i zatwierdzania są przede wszystkim hierarchiczne. Organizacja ma charakter taylorowski o wyraźnym podziale pracy, wysokiej specjalizacji, z ostrymi procedurami kontroli i mechanistycznymi, powtarzalnymi procesami. Organizacyjne zmiany są łatwe do przeprowadzenia jedynie podczas kryzysów ekonomicznych, które wyzwalają egzystencjalną presję. Poza niewieloma wyjątkami większość dzisiejszych przedsiębiorstw ciągle jeszcze zalicza się do tradycyjnych hierarchiczno-mechanistycznych organizacji, której stopień dojrzałości odpowiada przedziałowi (1 – 2).

Elastyczne i wydajne: szczupłe systemy kierowania ....... 244

Trzeci stopień nazywany „zoptymalizowanym”, leży w przedziale (2 - 3) i określa szczupłą organizację. Ma ona już początki endogennej adaptacji, zna mechanizmy służące do stałego ulepszania przebiegu procesów. Łańcuchy procesów nie są już mechanistyczno-skostniałe jak w poprzednim stopniu, ale zależne od sytuacji i kontekstu. Poza tym pozwalają na zdecentralizowaną swobodę działania i mają elastyczną strukturę organizacyjną. Szczupłe organizacje są wstępnym etapem do samoorganizujących systemów ewolucyjnych.

Organiczne i humanitarne: ewolucyjne systemy kierowania ....... 245

Najwyższy stopień dojrzałości został określony mianem „samoorganizującego”. Jest ograniczony przedziałem (3-4) i dotyczy organizacji, które mają charakter zmieniającego się ewolucyjnie organizmu. Przedsiębiorstwa o tym stopniu dojrzałości mogą sterować się w sposób endogenny, elastycznie i szybko dopasowywać się do zmieniających się warunków rynkowych. Ich struktura organizacyjna i organizacja przebiegu procesów zmieniają się odpowiednio dynamicznie i obowiązują tylko w ograniczonym czasie. Stopień czwarty odpowiada organizacji idealnej: „Wszyscy żyją w zgodzie, każdy jest konstruktywny, solidarny i lojalny”. Stan, którego w ludzkich wspólnotach oczywiście nie można osiągnąć na stałe, ale do którego należy dążyć.

(...) Czas trwania zmiany stopnia dojrzałości zależy od liczby szczebli hierarchii.

Propozycje działań prowadzących do podwyższenia stopnia dojrzałości systemu kierowania

- Przeprowadźcie ocenę, aby ustalić obecny stopień dojrzałości waszego systemu kierowania.
- Zapewnijcie nieograniczoną komunikację i współpracę, o ile są potrzebne. Wymieńcie kierowników, którzy je blokują.
- Zaproponujcie przejście do wyższego stopnia dojrzałości.
- Zastosujcie ewolucyjną zmianę władzy w celu uzyskania zmian w systemie kierowania: przy działaniach organizacyjnych mających na celu podniesienie stopnia dojrzałości wymieńcie część pracowników i kadry kierowniczej (rotacja, awans, zastępstwo, przeniesienie na niższy stopień hierarchii).
- Przeprowadźcie, po zakończeniu działań przygotowawczych, właściwe przejście (rotacja personelu, wielokrotne obsadzanie stanowisk, w razie potrzeby wymiana).
- Kontrolujcie regularnie stopień dojrzałości waszej organizacji.
- Wprowadźcie strukturę organizacyjną na wzór spłaszczonych hierarchii.
- Wprowadźcie wirtualne zespoły tam, gdzie zakresy kompetencji nakładają się na siebie (punkty zbieżne).
- Wprowadźcie wewnątrz przedsiębiorstwa zasady gospodarki rynkowej...
- Kierujcie przedsiębiorstwem korzystając z sieci forów.
- Dopuście „nieostrość” w przebiegu procesów. Dajcie np. waszym pracownikom możliwość optymalizowania przebiegu pracy na własną odpowiedzialność.
- Wprowadźcie wewnętrzny system wskaźników (dostępny także dla pracowników), który umożliwi odpowiednio wczesne reagowanie na zmiany rynku.

Przeobrażenie pomimo stabilności? ....... 248
............
Synergetyczne efekty wynikają ze zintegrowania uprzednio niezależnych części w nową całość.
............
Istnieje pozorna sprzeczność w charakterze systemów ewolucyjnych: z jednej strony ewolucyjny system kierowania w stanie synergetycznej stabilizacji powinien odznaczać się optymalną produktywnością i najwyższą siłą oporu wobec zakłóceń i zmian, z drugiej strony może on – dzięki ewolucyjnej witalności – dopasowywać się elastycznie i szybko do zmieniających się warunków rynkowych. Obydwie cechy jednak nie wykluczają się, są typowe dla przebiegu procesów ewolucyjnych. Synergetyczna stabilność występuje po spełnieniu określonych warunków wstępnych jako następstwo ewolucyjnego dopasowania się, a nie jednocześnie z nim. System tak długo pozostaje w stanie stabilności, dopóki wpływy otoczenia nie spowodują konieczności ponownego dopasowania się, które trwa tak długo, jak długo system nie znajdzie się w nowym stanie synergetycznej stabilizacji.
............
Zjawiska „ekonomii skali” (economy of scale ) nie mają nic wspólnego z synergią.
............
Synergetyczne zjawiska powstają tu poprzez integrację niezależnych wcześniej części o zróżnicowanych indywidualnych zdolnościach i cechach w nową całość o nowych cechach i zdolnościach. W mowie potocznej pojęcie „zjawisko synergii” używane jest jednak często na oznaczenie ekonomi skali (economy of scale) i jest błędnym określeniem następującego, przy łączeniu lub przejmowaniu przedsiębiorstw, procesu likwidacji redundancji i homogenizacji pojedynczych elementów składowych. Wynikający stąd efekt wzmocnienia pojawia się tu, jeśli w ogóle, przez zwiększenie mocy produkcyjnych, dystrybucyjnych lub rozwojowych, albo po prostu przez siłę finansową. O synergii możemy natomiast mówić wtedy tylko, gdy dzięki integracji części o całkowicie odmiennych zdolnościach i umiejętnościach uzyskuje się nielinearny przyrost ogólnej wydajności (rys. 8). To zaś w każdym wypadku zakłada zachowanie indywidualnych silnych stron i cech części składowych przedsiębiorstwa.
............
Synergetyka dowodzi: potrzebujemy mnogości silnych stron, a nie mnogości kultur.
............
Hasło synergetyka
Ogólny schemat Hakena może być w uproszczeniu opisany następująco: stara struktura, opisana przez nielinearne równania ewolucyjne, które mają wewnętrzne zmienne, tzw. modusy i uzależnione są od zewnętrznych parametrów, tzn. parametrów sterowania destabilizowana jest przez zmianę zewnętrznych parametrów sterowania (np. statystyczne wahania). Powoduje to, że poprzednio stabilne wewnętrzne zmienne (takie, na które mogą mieć wpływ zewnętrzne parametry) tracą swą stabilność. Zmienne te stają się teraz tzw. parametrami porządkowymi, które mogą wpływać na wiele, poza tym utrzymujących stabilność, wewnętrznych zmiennych. Można więc powiedzieć, że niestabilne modusy zniewalają pozostałe stabilne zmienne. Powstaje całkowicie nowa makroskopijna struktura, w której funkcjonują już tylko nieliczne, ale relewantne modusy jako wewnętrzne parametry porządkowe (zasada zniewolenia).*
............

System w stanie synergii zdolny jest do samostabilizacji, co znaczy, że może sam wyeliminować zakłócenia nie przekraczające określonego natężenia. Wszystkie części systemu znajdują się w specyficznym związku wzajemnego oddziaływania.

............
Im wyższa jest synergetyczna stabilność, tym większa jest produktywność systemu kierowania.
............
Jako miary zdolności samostabilizacji systemów używam pojęcia synergetycznej stabilności. Im większa jest synergetyczna stabilność systemu, tym większa jest wydajność i efektywność, z jaką system realizuje swój cel i tym większe mogą być (dopuszczalne) zewnętrzne zakłócenia, które udaje mu się wyrównać. (...)
............
W niektórych przypadkach przed zmianami trzeba zakończyć stan synergii.
............
Haken daje wskazówki co do sposobu postępowania, aby wprowadzić zmianę statusu w obiekcie synergetycznym: po pierwsze zdestabilizować systemy i po drugie aktywnie zorganizować je na nowo. Ważnym pytaniem dla przekształceń organizacji przywódczych jest: jak przejście między fazami przekształcić w nowy, ponownie synergetyczny stan systemu? Synergetyka niestety w tym względzie nie dostarcza żadnych wskazówek.
............
Zmiany w systemach muszą być poprzedzone fazą destabilizacji.
...........
Warto w tym miejscu zajrzeć do książek historycznych. Destabilizowanie systemów było i jest stosowanym we wszystkich kulturach sposobem politycznie umotywowanej zmiany władzy, najczęściej przez zamach stanu albo rewolucję. (...)

Stopień dojrzałości a przebieg procesów w przedsiębiorstwie ........ 254

Przejście do kolejnej fazy na skali stopni dojrzałości musi być zainicjowane zmianami personalnymi.

Jest nieuniknione, że przedsiębiorstwa gospodarcze przeżywają fazy pozytywne i mniej pozytywne. Należy to uznać za następstwa faz synergetycznej stabilizacji i ewolucyjnych sytuacji przełomowych. Gdy porównuje się przebieg procesów w firmach należących do jednej branży, dostrzegalne są wyraźne różnice w oddziaływaniu wahań koniunktury lub innowacji technicznych; jedne przedsiębiorstwa odznaczają się znacznie stabilniejszym przebiegiem procesów, inne podlegają gwałtownym wahaniom, które mogą doprowadzić nawet do zagrożenia bytu. Pojawia się więc pytanie, czym można to wytłumaczyć? Wiele przemawia za przypuszczeniem, że przedsiębiorstwa o wyższym stopniu dojrzałości odznaczają się także bardziej stabilnym i przynoszącym większe sukcesy ekonomiczne przebiegiem procesów. Prowadzi to do tezy, że ekonomiczna jakość przedsiębiorstwa (krzywa rentowności obrotów, stopień dojrzałości) jest skorelowana z dojrzałością systemu kierowania.

Teza: im wyższy jest stopień dojrzałości organizacji przywódczych, tym stabilniejszy jest przebieg procesów w przedsiębiorstwie.

Przedstawiona poniżej teoria opiera się na przesłankach empirycznych. Wykorzystuje zwłaszcza prace Thomasa Petersa i Roberta Watermana, którzy w początkach lat osiemdziesiątych przeanalizowali 43 odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa amerykańskie. Ich celem było – na podstawie określonych kryteriów wyboru, takich jak sukces finansowy, siła innowacji oraz cechy organizacji przywódczych – wyodrębnienie przedsiębiorstw wzorcowych. (...)

Im wyższa jest ewolucyjna witalność, tym łatwiej przebiega adaptacja.

Ta zależność została objaśniona na rysunkach 9 i 10. (...)

Im wyższy jest poziom synergetycznej stabilności, tym wyższa jest wydajność i efektywność przedsiębiorstwa.

Futurysta i członek Klubu Rzymskiego, Ervin Laszlo, wyróżnia trzy rodzaje zmian stanu w systemach ewolucyjnych: katastrofalny, eksplozywny i subtelny. Mianem katastrofalnej zmiany stanu określa on np. gwałtowne zerwanie się huraganu przy dobrej pogodzie... Eksplozywne zmiany stanu, dajmy na to rewolucje lub wojny domowe, wybuchają równie gwałtownie, lecz ich zasięg jest jeszcze bardziej nieograniczony niż w przypadku zmian katastrofalnych.

Analogia: eksplozywna zmiana stanu
Przykładem eksplozywnej zmiany stanu fizycznego jest zmiana stanu skupienia wody: możliwe jest obniżenie temperatury wody poniżej 0^oC, tak aby woda nie uległa zamrożeniu. Woda znajduje się wtedy w stanie bardzo wysokiej niestabilności. Wówczas wystarczy już niewielkie zakłócenie jej struktury molekularnej, np. zanurzenie czubka igły, aby wywołać zmianę stanu skupienia.

Synergetyka może wskazać moment wirtualnej zmiany stanu.

Jak już wspomniano, problem momentu czasowego, w którym zostaną rozpoczęte witalne zmiany stanu, odgrywa ważną rolę dla zapewnienia bytu przedsiębiorstwa. Większość przedsiębiorstw posiada wieloaspektowy system wskaźników do obserwowania rynku. Im większa jest jego zdolność wczesnego ostrzegania lub raczej umiejętność interpretacji wskaźników przez członków kadry kierowniczej, tym szybciej mogą być wprowadzane, zapewniające istnienie, zmiany.

Propozycje wspierania witalnej zmiany stanu

- Wspierajcie bezwarunkowo swobodną komunikację w przedsiębiorstwie, dopóki służy ona jego celom.
- Wspierajcie wszystkie przejawy własnej inicjatywy i współpracy wykraczające poza granice obszarów funkcyjnych, dopóki służą one celom przedsiębiorstwa.
- Nie obawiajcie się niezbędnych zmian organizacyjnych: wykorzystajcie je także jako szansę dla rotacji personalnej.
- Myślcie i działajcie w kategoriach struktur zespołowych.
- Celem jest stworzenie za każdym razem optymalnego zespołu do rozwiązania optymalnego zadania. Nie chodzi o stworzenie stanowisk na wykresie struktury organizacyjnej.
- Szukajcie optymalnego kierownika dla każdego zadania. Nie szukajcie optymalnego zadania dla każdego kierownika.
- Przy zadaniach wymagających szerokich kompetencji zrezygnujcie z tworzenia stanowisk sztabowych lub formalnych jednostek organizacyjnych.
- Twórzcie sieci złożone ze specjalistów (zespoły wirtualne) i zapewnijcie im niezbędne wsparcie.
- Nie dopuszczajcie do kominowych karier w organizacjach przywódczych.
- Dbajcie, aby wasi kierownicy odznaczali się rozległymi umiejętnościami.
- Prowadźcie nieustające działania dla podniesienia stopnia dojrzałości waszego systemu kierowania. Podejmujcie przy tym zawsze również działania personalne (rotacja, przeniesienie, degradacja, awans).
- Zakomunikujcie pracownikom jasno i wyraźnie, że wszystkie stanowiska kierownicze są obsadzane jedynie na określony czas.
- Zrezygnujcie w znacznym stopniu ze stanowisk jedynie hierarchicznych.
- Zrezygnujcie z poniżających zmian personalnych. Zmiany w obsadzie stanowisk muszą przebiegać tak, aby żadna z biorących w nich udział osób nie utraciła twarzy.
- Skończcie ze „świętymi krowami” w waszej organizacji.
- Poszukajcie w przedsiębiorstwie dla wszystkich osób dotkniętych zmianami miejsc pracy, na których będą one mogły skutecznie przyczyniać się do powodzenia przedsiębiorstwa. Nie ma nic bardziej frustrującego dla człowieka niż poczucie, że wykonywana praca nie ma sensu.
- Nie okazujcie fałszywych skrupułów w kontaktach z członkami kadry kierowniczej, których styl kierowania jest przestarzały i którzy już nie chcą się przestawić. W ten sposób ani wam, ani wspólnocie przedsiębiorstwa nie oddają żadnej przysługi.

Aneks

Fraktale, teoria gier i synergetyka:

Wycieczka w świat chaosu ........ 263

Wydaje się, że żyjemy w świecie emergentycznej ewolucji, w świecie problemów, których rozwiązanie, o ile w ogóle udaje się osiągnąć, stwarza nowe, jeszcze głębsze problemy. Żyjemy więc we Wszechświecie rozwijającej się nowości – nowości, której reguły nie da się zredukować do żadnego ze stanów wyjściowych.
Karl Popper

Także z perspektywy organizacji przywódczej niezbędne jest posiadanie choćby ogólnego pojęcia na temat przebiegu procesów ewolucyjnych, ponieważ zasady, które nimi rządzą dotyczą nie tylko procesów materialnych, biologicznych i intelektualnych lecz także ekonomicznych i społecznych. Poniżej zostanie przedstawiony krótki przegląd historii ewolucji.
Profesor dr Carsten Bresch, biogenetyk z Freiburga, dzieli historię ewolucji na trzy fazy, które nazywa ewolucją materialną, biologiczną i intelektualną. Pierwsza, z punktu widzenia nauk przyrodniczych, faza ewolucji rozpoczęła się około 18 lub 19 miliardów lata temu wraz z powstaniem naszego Wszechświata. Nastąpiło wówczas połączenie dotychczas niezależnych cząstek w znane obecnie 92 stabilne jądra atomowe. Następnie z tych 92 różnorodnych atomów powstało za pomocą katalizy kilka tysięcy cząsteczek nowego rodzaju, które nazywamy molekułami. Już wtedy zaznaczyły się wyraźnie dwie ewolucyjne zasady oddziaływania, które są obecne we wszystkich kolejnych fazach. Po pierwsze: molekuły same w sobie stanowią nowe całości o właściwościach, których nie można objaśnić jako sumy właściwości atomu lub z niej wyprowadzić. I po drugie: z niewielu pierwotnie pojedynczych elementów i przy udziale zaledwie kilku reguł tworzenia powstała duża liczba nowych całości.
Drugą fazą była tak zwana ewolucja biologiczna. Rozpoczęła się ona wówczas/ gdy molekuły połączyły się w łańcuchy, tak zwane polimery. Także i tu obowiązuje reguła, że polimery wykazują właściwości, których nie da się uzasadnić cechami molekuł, z których powstały i odznaczają się jeszcze większą różnorodnością niż molekuły. Zwłaszcza dwa rodzaje polimerów miały szczególne znaczenie dla ewolucji biologicznej – kwasy nukleinowe i proteiny. Obydwa rodzaje mogą się same replikować w określonych warunkach katalitycznych i w ten sposób umożliwiły powstanie pierwszych probiotonów. Dla uzupełnienia obrazu należy dodać, że w wyniku dalszych zjawisk ewolucyjnych z probiotonów powstały w końcu pierwsze żywe komórki, następnie wielokomórkowce, aż wreszcie organizmy wyższego rzędu i biologiczni przodkowie człowieka. Każdy pojedynczy etap rozwoju przedstawiał sobą zawsze nową całość, która z uwagi na swoje właściwości i różnorodność nie odpowiada już wcześniejszym pojedynczym elementom.

Intelektualna i jak dotąd ostatnia faza ewolucji rozpoczęła się wówczas, gdy u pierwszych organizmów wyższych wytworzył się nowy rodzaj postrzegania otoczenia. Była to zdolność zapisywania w pamięci spostrzeżeń odnoszących się do specyfiki środowiska i wyizolowanego ich przetwarzania. Wcześniej zachowanie było wyznaczane jedynie przez odruchy i instynkty, które zostały genetycznie na stałe zaprogramowane, teraz mogły być spożytkowane indywidualne doświadczenia. Jednak indywidualna wiedza wyższych organizmów w dużej mierze ginie wraz z końcem biologicznego istnienia indywiduum. Dopiero kiedy człowiekopodobne istoty połączyły się w grupy i w jednej z nich wytworzyła się zdolność do werbalnej komunikacji, stało się możliwe zachowanie i dalsze przekazywanie indywidualnej wiedzy. I to był bodziec wyzwalający odtąd coraz to szybsze pomnażanie się wiedzy w ramach ewolucji intelektualnej.

----------
Ewolucja w przyszłości może przebiegać chyba tylko na bazie zasobów intelektualnych.
----------

We wszystkich trzech fazach ewolucji da się określić trzy jednakowe zasady oddziaływania. We wszystkich trzech fazach istnieje to, co Carsten Bresch określa jako podstawową zasadę ewolucji: „Ewolucja jest zawsze powtarzającą się rekapitulacją elementów istniejących dotychczas niezależnie od siebie w bardziej złożone wzory – w nowe całości wyższego rzędu – w całości o większej sile oddziaływania”. Wszystko jedno czy chodzi o cząsteczki atomu, atomy, molekuły, polimery, probiotony, wielokomórkowce czy ludzi, historia ewolucji dowodzi, że pojedyncze części zawsze łączą się w całość, wcześniejszy egoizm indywiduum zawsze musi ustąpić miejsca nastawionemu na wspólnotę altruizmowi.

----------
Możliwe, że pewnego dnia okaże się, że wszystkie dotychczasowe systemy kulturalne i gospodarcze stworzone przez człowieka są jedynie podsystemami jednego globalnego systemu intelektualnego, którego jedynymi zasobami są informacje i wiedza.
----------

Wraz z ewolucją intelektualną pojawiła się jeszcze jedna decydująca metoda poszukiwania nowych rozwiązań, lepszych całości: symulacja alternatywnych przebiegów procesów. Podczas gdy w fazie biologicznej ulepszenia mogły być znajdowane jedynie na pełnej ofiar drodze mutacji i selekcji, teraz nowe założenia rozwiązań mogą być znajdowane przez symulację.

Hasło symulacja
Karl Popper opisał proces intelektualnej ewolucji jako czterostopniowy system samoregulacji. Mutacja/selekcja biologicznej ewolucji została zastąpiona przez tezę/falsyfikację. Jego credo: „Wszystkie organizmy żywe pochłonięte są rozwiązywaniem problemów.

Symulacja przypuszczalnego przebiegu procesów w obrębie złożonych systemów, jakimi są np. procesy socjologiczne i ekonomiczne, jest począwszy od lat czterdziestych naszego wieku coraz częstszym obiektem badań naukowych.

----------
Nie stworzyliśmy jeszcze żadnych spójnych modeli
wyjaśniających funkcjonowanie wspólnot społeczno-ekonomicznych.
----------

Matematyka fraktalna, teoria gier, synergetyka i stosunkowo nowa teoria emergencji zajmują się systemami, które stale się zmieniają ale w sposób nieciągły, mają charakter rozwojowy, ale postęp nie przebiega linearnie i których procesy występują w określonym następstwie ale nieregularnie. Albo, inaczej mówiąc, systemami, których właściwości są nielinearne, dynamiczne i nie dające się wyraźnie określić. Dynamika, z jaką rozwijają się te systemy, ma charakter ewolucyjny: co oznacza, że ich zmieniające się zarówno cyklicznie jak i skokowo stany są wprawdzie podobne do siebie, ale nigdy nie są identyczne. Właśnie takie właściwości, można opisać za pomocą wspomnianych teorii matematycznych. Poniżej omówimy pokrótce znaczenie tych teorii dla systemów kierowania w przedsiębiorstwach.
Benoit Mandelbrot z Centrum Badawczego IBM im. Thomasa J. Watsona, stworzył podwaliny teorii fraktali. Wprowadził nazwę „fraktal”, gdy zajął się prostym z pozoru problemem, a mianowicie długością linii brzegowej Wielkiej Brytanii. Fraktale mają znaczenie dla wszystkich dziedzin nauk przyrodniczych: linie brzegowe, pasma górskie, tworzenie się chmur, rozwój zjawisk pogodowych lub fale elektromagnetyczne. Fraktale mają także znaczenie dla przebiegu procesów ekonomicznych i ewolucyjnych i w ten sposób dla wszystkich rodzajów systemów ewolucyjnych. Mówimy o fraktalu, gdy jakieś zjawisko odznacza się cyklicznym przebiegiem, na który składają się samopodobne powtórzenia określonego wzoru o określonym zestawie wariantów. O chaotycznym fraktalu mowa jest wtedy, gdy jego podstawą jest nieliniowy, dynamiczny system. Rozwój pogody jest przykładem fraktala chaotycznego. Chaotycznego dlatego, że małe, lokalne zmiany w obrębie kompleksowych, stale na siebie oddziaływujących i stale zmieniających się systemów pogodowych mogą wywołać globalne zmiany o największym zasięgu. Porównanie z przebiegami procesów zachodzących w gospodarkach rynkowych jest oczywiste.
Teoria gier próbuje formułować wypowiedzi na temat przyszłych stanów pewnego chaotycznego systemu. Za jej pomocą próbuje się między innymi przewidzieć, czy planowana decyzja przedsiębiorstwa w ramach rynku wywrze pozytywny czy też negatywny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Boński ekonomista Reinhard Selten za rozwinięcie analizy równowagi gier niezespołowych otrzymał wraz z Johnem C. Harsanyi i Johnem F. Naschem w roku 1994 nagrodę Nobla w dziedzinie nauk ekonomicznych. Oto przykład objaśniający ich prace: brany jest pod uwagę rynek monopolistyczny, na którym należy odstraszyć potencjalnego konkurenta groźbą wali cenowej. Wprawdzie istnieje tu równowaga Nasha (jeśli konkurent da wiarę groźbie, lepiej, żeby trzymał się z daleka, monopolistę zaś ta groźba nic nie kosztuje, bo nie musi jej urzeczywistniać), ale groźba jest niewiarygodna, jeśli koszty monopolisty w przypadku wojny cenowej są wysokie. Potencjalny konkurent, który to rozpozna wejdzie na rynek, a dotychczasowy monopolista nie rozpocznie wojny cenowej. Taka sytuacja to tak zwana równowaga Nasha, która spełnia jednocześnie wymaganie Seltena „perfekcyjność gry cząstkowej” (należy brać pod uwagę jedynie wiarygodne groźby). Postulat „perfekcyjności gry cząstkowej” Seltena na np. znaczenie przy rozpatrywaniu wiarygodności polityki gospodarczej i analizy ogliopolistycznej konkurencji. Na tym polega zasadnicze znaczenie jego koncepcji perfekcjonizmu. Istnieją jednak sytuacje, w których nawet żądanie „perfekcjonizmu gry częściowej” nie jest wystarczające. Z tego względu Selten wprowadził dodatkowo równowagę „drżącej ręki” (trembling hand). Równowaga Nasha w grze jest „perfekcją drżącej ręki”, jeśli przy niewielkich błędach, które pojawiają się z określonym prawdopodobieństwem, nadal jest stabilna. Prace Stellena okazały się bardzo użyteczne dla opisania określonych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i gospodarce narodowej. Ale chociaż teoria ta poczyniła ogromne postępy, to nic więcej poza wypowiedzią określającą prawdopodobieństwo, czy rezultat będzie stabilny czy nie, nie jest możliwe. Nie da się, niestety, przewidzieć, czy strategiczna decyzja wywrze pozytywny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, czy też spowoduje równie stabilne, ale negatywne dla przedsiębiorstwa samounicestwienie..
Z uwagi na ewolucyjny charakter rozwoju zjawisk rynkowych i w zasadzie niemożliwość dokładnego opisania każdego systemu rynkowego (por. dowód Gödela), uważam za wykluczone, aby kiedyś można było rzeczywiście rzetelnie przewidywać przyszły rozwój rynku. Także zasadniczym niepowodzenia badań operacyjnych (operations-research, OR) z lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych jest opisana powyżej charakterystyka rynku. Nic dziwnego, że badania operacyjne (OR) nie są już stosowane nawet w wojskowości, w dziedzinie, w której zostały zainicjowane jako instrument planowania działań wojennych. Ewolucyjny system jest trudny do określenia i nie da się go z góry przewidzieć, zwłaszcza za pomocą macierzy prawdopodobieństwa.

Hasło: dowód Gödela
Austriacki matematyk Kurt Gödel wykazał w roku 1930 za pomocą swojego słynnego dowodu o „formalnie nierozstrzygalnych zadaniach w Principia Mathemamatica i systemach pokrewnych”, że w każdym formalnie zdefiniowanym systemie istnieją stany, które nie mogą być rozwiązane w obrębie tego systemu. (Przykład: pierwiastek z liczby ujemnej jest w obrębie systemu liczb wymiernych nierozwiązywalny. Dopiero system liczb zespolonych umożliwia rozwiązanie). Dowód Gödela opiera się na tworzeniu metapoziomów, które generuje on rekurencyjnie wychodząc od skończonej liczby reguł tworzenia. Te metapoziomy ze swojej strony są zbiorami elementów, ponad którymi za pomocą reguł tworzenia kreowane są nowe metapoziomy. Wlaściwy dowód przeprowadzony jest metodą dedukcyjną i polega na sprawdzeniu, czy każdy element pochodzący z metapoziomu wyższego rzędu da się odwzorować na zbiorze elementów jednego z niżej leżących metapoziomów. Mogą przy tym wystąpić przypadki, w których nie da się tego rozstrzygnąć. Gödel dowiódł tym sposobem, że w każdym systemie, który oparty jest na skończenie wielu aksjomatach, pojawiają się stany, które nie są zdefiniowane. Albo mówiąc inaczej: system, który składa się ze skończenie wielu założeń wstępnych (a więc wszystkie „możliwe do wymyślenia” systemy, nie pozwala się całkowicie uzasadnić sam z siebie.

Tworzenie fraktali jest wynikiem postępowania podobnego do procedury Gödela. Także tu sprawdza się, czy rekurencyjnie wytworzone wartości systemu równań (dokładniej: urojonej części rekurencyjnie obliczonej liczby zespolonej) da się odtworzyć w tak zwanym zbiorze Mandelbrota (określony obszar liczb zespolonych). Dowód Gödela ma równie duże znaczenie dla czterostopniowego schematu ewolucji naukowej Poppera: każda nowa teoria wyjaśnia wprawdzie problemy dotychczasowej teorii, zawsze jednak zawiera niewyjaśnione zagadnienia częściowe. Problemy danej teorii są jej produktem. W ten sposób nie ma nieskończenie ważnych teorii, istnieją natomiast nieskończone ciągi teorii
Fraktale pozwalają poznać przebieg procesów, których nie da się przedstawić za pomocą zwykłych algorytmów, a więc spoza obszarów, dla których zdefiniowano matematyczne równania systemowe. Dzięki temu znowu odrobinę uchylają one drzwi zamknięte przez genialny dowód Gödela o nieuniknionej niekompletności opisu systemów, umożliwiając spojrzenie na system wyższego rzędu z pozycji systemu leżącego poniżej. Nie pomagają nam niestety (jeszcze) w poznaniu lub w zrozumieniu nadrzędnego systemu.
Fraktale są opisywane jako wielokształtna złożona struktura we wszystkich skalach obserwacji: nieskończenie wiele odgałęzień, samopodobieństwo części, chaotyczna dynamika i jej fraktalny wymiar, który jest miarą stopnia nieregularności. Istnieje już kilkaset różnych atraktorów i ciągle pojawiają się nowe. Jednym z bardziej znanych fraktali, za pomocą których daje się przedstawić przejścia zachodzące w systemach chaotycznych, jest fraktal Lorenza (rys. 11), nazwany tak od nazwiska amerykańskiego meteorologa Edwarda Lorenza, który w roku 1963 opisał atraktor w formie motyla odwzorowany później jako fraktal.

Hasło: dowód fraktale
Odkryty przez Benoita Mandelbrota podstawowy wzór fraktala (Z_(i+1) = Z_i² +c przy Z, c≤ C) otworzył drogę do niezwykle tajemniczego jeszcze świata. Za pomocą arytmetyki fraktalnej można przedstawic graficznie nieuchwytność ewolucyjnych procesów. Podstawą stabilności w systemach fraktalnych są tak zwane atraktory. Zależnie od rodzaju tworzącego się wzoru rozróżnia się atraktory chaotyczne, periodyczne i statyczne. Jeśli wzór składa się z cyklów o stałym okresie trwania mówi się o atraktorze periodycznym (np. koniunktura gospodarcza lub przebieg procesów biologicznych). Jeśli w rozwoju wzoru nie zaznaczają się przerwy ani periodyczne powtórzenia, mówi się o atraktorach chaotycznych (np. pogoda i większość stanów przejściowych w systemach ewolucyjnych, a wiec i zmian w organizacjach przywódczych).

Fraktal motyla obrazuje wprawdzie chaotyczną strukturę rozwoju pogody, ale równie dobrze można go zastosować do przedstawienia rozwoju zjawisk ekonomicznych.

Hasło: zmiany klimatyczne
Dane dendrologiczne potwierdzają wyniki badań glacjalnych warstw lodu. Zmiany klimatyczne w Europie Środkowej poprzedzała , jak wiadomo z analiz stosunku izotopów w znaleziskach drewnianych, faza silnych wahań temperatury. Niektórzy badacze klimatu podkreślają, że ponad 50 procentowy wzrost liczby huraganów w ostatnich latach, może być oznaką nowej klimatycznej destabilizacji i nadchodzącego załamania się klimatu. W tym momencie pojawia się pasjonujące pytanie, w jakim kierunku pójdą zmiany klimatyczne, czy będzie stabilnie ciepło czy stabilnie zimno.

Wpływ stopnia swobody na tworzenie się struktur można przedstawić na przykładzie innego fraktala (rys. 12). Gdy przyrówna się wartości zmiennych do zakresu swobody działania ludzi w organizacjach powstaje następujący efekt: zbyt duży zakres swobody prowadzi do nieuporządkowanego chaosu. Tylko w określonym przedziale stopnia swobody powstają sensowne str4uktury współpracy o charakterze chaotycznym. Przy zbyt małym zakresie swobody działania procesy te znów się załamują. (...)
Formułowanie prognoz na temat ekonomicznych skutków planowanego działania nie jest jeszcze możliwe. Dotychczas uzyskane wyniki pozwalają przypuszczać, że powinno być możliwe określenie przynajmniej przedziału czasu, w którym zajdą znaczące zmiany s funkcjonowaniu rynku. To wystarczyłoby, aby odpowiednio wcześnie móc zainicjować witalną zmianę organizacji przywódczej.
Można założyć, że dla każdej sytuacji rynkowej można znaleźć odpowiedni system kierowania. Inicjowanie koniecznych zmian należy do najważniejszych zadań kierownictwa. Systemy o charakterze ewolucyjnym umożliwiają znacznie szybsze i efektywniejsze zmiany niż zazwyczaj, co wyjaśnia niniejszy rozdział.
Analogicznie można sformułować zadania dla systemu politycznego. Sytuacja rynkowa kraju jest znacznie bardziej złożona , ale także i tu można przyjąć założenie, że dla każdej sytuacji środowiskowej istnieje optymalna struktura, (optymalny system społeczny). Odpowiednio wczesne inicjowanie niezbędnych zmian, to zasadnicze zadanie każdego kierownictwa politycznego, którego celem może być tylko zapewnienie egzystencji społeczeństwa, a nie partii politycznej. Systemy społeczne odznaczają się zarówno cyklicznymi jak i nielinearnymi, a więc chaotycznymi charakterystykami, które znamy z rozwoju rynku. W historii każdego państwa występują fazy synergetycznej stabilności i fazy ewolucyjnych przełomów, te ostatnie często związane są ze zmianą władzy politycznej (por. tab. 6). Naturalną cechą systemu jest skłonność do homeostazy (proces samoregulacji zmierzający do utrzymania stanu równowagi dynamicznej systemu – Józef Penc: Leksykon biznesu, Placet, Warszawa 1997 – przyp. red.). Jest ona ważna i właściwa, tak długo jak długo panują stabilne warunki otoczenia, ale w razie potrzeby może i musi być wyeliminowane za pomocą witalnej zmiany stanu. Także i tu obowiązuje, analogicznie do przedsiębiorstw stwierdzenie, że zbyt słabi lub zbyt dominujący politycy (kierownicy) często nie mogą lub nie chcą wprowadzać zmian zapewniających byt. Jakość politycznego systemu kierowania jest, tak jak w przedsiębiorstwie, oceniana przez dwa czynniki:
1. Przez odpowiednio wczesne wyznaczenie momentu czasu dla witalnej zmiany stanu,
2. Przez wydajność i efektywność, z którą ta witualna zmiana stanu jest przeprowadzana. (...)
(...)
Przegląd aktualnych teorii matematycznych, które zajmują się opisem ewolucyjnych procesów zawiera tabela 8.

Tabela 8. Matematyczne teorie w organizacjach przywódczych

Synergetyka Formułuje opinie na temat nowotworzących się struktur ewolucyjnego
ewolucyjnego procesu. Może przewidzieć, kiedy osiągnięty zostanie
punkt krytyczny dotychczasowego przebiegu. Może określić warunki
zachowania stabilności.

Fraktale Dostarcza informacji o procesach zachodzących dokładnie w momencie
powstawania nowej struktury.

Teoria gier Może przewidzieć, czy nowa struktura będzie stabilna, ale nie potrafi
określić, czy odniesie sukces ekonomiczny.

Teoria emergencji Może dostarczyć informacji o podstawowych mechanizmach
oddziaływania w stanie przejścia pomiędzy dwoma przebiegami
przedsiębiorstwa.

Fraktale, teoria gier, synergetyka i teoria emergencji w przyszłości z pewnością będą mogły nam pomóc przedstawić zachowanie złożonych ewolucyjnych systemów, takich jak systemy kierowania, zrozumieć je i kierować nimi. Nie są one jednak w stanie zastąpić poznawczych zdolności człowieka.

Glosariusz ........ 278

Ewolucyjny system kierowania:
Uczący się system, który składa się z elementów o dużym stopniu niezależności połączonych przez posiadanie wspólnej kultury i dążenie do jednego celu. Relacje między składnikami systemu mają charakter złożony, składniki są wobec siebie wzajemnie zależne (interdependencja) jak i konkurujące. Ewolucyjny system kierowania charakteryzuje się najwyższym stopniem dojrzałości (samoorganizujący). Zachodzącymi zmianami rządzą nie z góry ustalone zasady funkcjonowania, lecz zasady funkcjonowania rozwijają się wraz z przebiegiem zmian.

Ewolucyjna witalność:
Miara zdolności do samodzielnej endogennej adaptacji systemu kierowania do zmieniających się warunków rynkowych. Im wyższa jest ewolucyjna witalność, tym wyższa jest elastyczność i tym szybszy przebieg procesów zmian.

Zmiana władzy (warty):
Synonim dla witalnej zmiany stanu. Oznacza (rutynową) wymianę skostniałych lub ulegających skostnieniu struktur zarządzania i władzy w organizacjach. Wiążące się z nim zmiany personalne wywołują także zmianę organizacji i przebiegu procesów. Zaplanowane zmiany władzy są konstruktywną formą działań personalnych i organizacyjnych spowodowanych naciskiem ekonomicznym.

Stopień dojrzałości:
Jakościowa ocena stopnia rozwoju systemu kierowania. Wyróżnia się cztery odrębne stopnie dojrzałości (prowizoryczny, zdefiniowany, zoptymalizowany i samoorganizujący). Skorelowany z ekonomiczną jakością przedsiębiorstwa. Im wyższy jest stopień dojrzałości, tym wyższa jest synergetyczna stabilność i ewolucyjna witalność systemu kierowania.

Synergetyczna stabilność:
Miara zdolności systemu kierowania do generowania zjawisk synergetycznych. Im wyższa jest synergetyczna stabilność, tym wyższa jest wydajność i efektywność, tym większa jest produktywność przedsiębiorstwa.

Zjawisko synergii:
Powstaje przy integracji części o indywidualnych/zróżnicowanych cechach w nowe całości. Te posiadają nowe właściwości nie dające się zredukować do pierwotnych właściwości poszczególnych części oraz nielinearnie rosnącą wydajność pracy.

Witalna zmiana stanu:
Planowa zmiana struktur (struktura organizacyjna i zmiana procesów) i zachowania systemu kierowania. Obejmuje wszystkie działania niezbędne dla gwarantującej istnienie przedsiębiorstwa adaptacji (do nich zaliczają się też zmiany personalne). Witalne zmiany stanu nie muszą być wyzwalane dopiero przez wyraźnie widoczny egzystencjalny kryzys przedsiębiorstwa.

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Uwagi do całości książki
Jestem „pod wrażeniem”! Muszę jeszcze wszystko przemyśleć. Nie ukrywam: sporo skorzystałem, choć początkowo odniosłem wrażenie, że Autor rzeczywistość „mocno przerysował”. Do tematu powrócę/przynajmniej zamierzam.
Osobny, bardzo ciekawy, nawet pasjonujący temat, choć nie ukrywam, mam mieszane uczucia „praktyka”, to Aneks - Fraktale, teoria gier i synergetyka: Wycieczka w świat chaosu.
Niektóre wnioski Autora wydają mi się oczywiste, niektóre mniej (na razie nie rozwijam).
Właściwie, to sam jestem niezdecydowany, co dalej, szczególnie iż większość poruszonych tu zagadnień znam po prostu słabo.
Anonimus
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
| Literatura | Strona główna |