Tom Lambert:
Problemy Zarządzania
50 Praktycznych Modeli Rozwiązań
Przełożył Grzegorz Łuczkiewicz
Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty. Strona w budowie. Inną czcionką i inicjałami "Z.U." lub pseudonimem "Anonimus", oznaczyłem uwagi własne. Anonimus.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Spis treści
Przewodnik po książce ......... 11
Wprowadzenie ......... 17
Czy nasza firma jest przygotowana na nadejście ery wiedzy ......... 29
1. Modele sprawnego działania ......... 33
"Modelowy model" ......... 35
Dlaczego model? ......... 39
Definicja modelu ......... 40
Uczenie się od innych ......... 41
Wspólny język modeli ......... 45
2. Planowanie strategiczne i operacyjne ......... 47
Model planowania strategicznego ......... 49
Wykorzystanie modelu planowania strategicznego ......... 51
Model RAISE ......... 65
Określenie potencjalnych problemów ......... 68
Strategia komunikacji ......... 70
3. Biznes to ludzie ......... 75
Jak nie należy traktować ludzi ......... 76
Rola zarządzania ludźmi ......... 78
Zarządzanie przez wyniki pracy ......... 83
Model motywacji ......... 90
Cel stanowiska jako narzędzie zarządzania ......... 97
4. Zespoły projektowe i budowa zespołu ......... 105
Wewnętrzne mechanizmy pracy zespołowej ......... 106
Praktyka budowy zespołu ......... 109
Zwiększanie uprawnień pracowników ......... 112
Decyzje poprzez konsensus ......... 116
Jak tworzy się zespół ......... 119
Potęga zwycięstwa ......... 121
5. Jak być liderem w szybko zmieniającym się świecie ......... 129
Ideały przywództwa ......... 130
Przywództwo w działaniu ......... 134
Przywództwo i kreatywność ......... 136
Modele przywództwa ......... 139
Przekazywanie zadań ......... 145
Uczyć się od ekspertów ......... 148
Motywacja lidera ......... 159
Streszczenie ......... 161
6. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji ......... 163
Wykorzystanie kreatywności ......... 164
Metody rozwiązywania problemów ......... 173
Twórcze rozwiązywanie problemów metodą synektyczną ......... 176
Racjonalne myślenie z wykorzystaniem modelu KT ......... 182
Streszczenie ......... 188
7. Zarządzanie finansowe ......... 191
Narzędzia finansowe ......... 192
Definicje ......... 194
Kilka ważnych wskaźników finansowych ......... 196
Model zarządzania finansowego ......... 200
8. Marketing a zarządzanie ......... 213
Marketing to sprawa wszystkich ......... 214
Co to jest marketing ......... 214
Strategia wyceny ......... 219
Marketing z planem ......... 221
Modele marketingowe ......... 223
Cykl życia produktu ......... 229
Strategia szkoleniowa, która pozwala oddalić fazę schyłkową ......... 233
Ogłoszenia ......... 234
Środki przekazu ......... 239
Zasady oceny ogłoszeń ......... 245
Streszczony model planowania marketingowego ......... 247
9. Sprzedaż i zarządzanie sprzedażą ......... 251
Ku nowym standardom techniki sprzedaży ......... 252
Modele zarządzania sprzedażą ......... 254
Kwalifikacje sprzedawcy w nowej erze biznesu ......... 261
Psychologia motywacji nabywcy ......... 270
Jak sprzedawać idealnemu klientowi ......... 287
10. Zmiana kultury w świecie postindustrialnym ......... 289
Zdegenerowana polityka firm i związane z nią ryzyko ......... 290
Potrzeba zmiany ......... 291
Co to jest kultura ......... 294
Jak przeprowadzić zmianę kultury ......... 297
Przyszłość ......... 307
11. Szkolenia i rozwój zawodowy ......... 311
Szkolenie to poważna sprawa ......... 312
Program szkoleń i rozwoju zawodowego ......... 319
Menedżerowie jako uczestnicy szkoleń ......... 321
Model szkolenia naprawdę skutecznego ......... 323
Posłowie ......... 333
Dodatek ......... 335
Bibliografia ......... 339
Indeks ......... 341
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Przewodnik po książce ......... 11

Książka niniejsza jest pomyślana przede wszystkim jako poradnik bardzo zajętego i być może niedostatecznie wyszkolonego menedżera. Nie oznacza to, że nie można jej - jeśli kto woli - czytać od deski do deski. Argumentacja przedstawiona w książce w dużej mierze obliczona jest na takiego właśnie czytelnika.
Niewykluczone jednak, że zapracowany menedżer będzie wolał zajrzeć od razu do rozdziału najbardziej obiecującego z punktu widzenia jego aktualnych potrzeb, pozostawiając lekturę reszty do chwili, gdy będzie miał więcej czasu. W takim przypadku pomocny powinien się okazać poniższy krótki przewodnik po książce.

Rozdział pierwszy

Buduje scenę dla książki: opisuje sposób tworzenia modeli i narzędzi zarządzania oraz wyjaśnia, jak to się dzieje, że odzwierciedlają one rzeczywistość, organizując chaotyczne dane w logiczne informacje.

Rozdział drugi

Dostarcza podstawowego instrumentarium planowania i wdrażania planów w zakresie strategii firmy, jej taktyki i marketingu. Przedstawia sprawdzone modele i narzędzia, pozwalające menedżerowi:
- określić wizję i misję firmy, wydziału czy oddziału
- dokonać analizy firmy na tle realiów rynku i środowiska biznesowego
- przyjąć sensowne cele
- ustalić alternatywy strategiczne i wybrać najlepszą strategię
- opracować wyczerpujący plan taktyczny
- wdrażać plany i wspierać ich wdrażanie
- dostrzec potencjalne problemy i uniknąć ich
- wypracować plany unikania problemów i rozwiązywania problemów nieuniknionych.

Rozdział trzeci

Traktuje o zachowaniach ludzi w pracy oraz przedstawia:
- narzędzia oceny i analizy motywacji
- podstawowy zestaw narzędzi przeciwdziałania demotywacji
- narzędzia zarządzania wynikami pracy oraz oceny wyników.

Rozdział czwarty

Jest poświęcony budowie zespołów, przedstawia narzędzia umożliwiające:
- radzenie sobie z konfliktem i konkurencją
- efektywne wykorzystanie konsensusu
- analizę prostych i złożonych relacji
- tworzenie zwycięskich zespołów
- unikanie samozadowolenia i nieelastyczności
- unikanie niebezpieczeństw, na jakie narażony jest zespół przegrywający
- zwycięstwo i stałe zwyciężanie.

Rozdział piąty

Rozważa problematykę przywództwa w szybko zmieniającym się świecie biznesu i udostępnia narzędzia, dzięki którym można:
- wypracować styl przywództwa, który byłby zarazem elastyczny i konsekwentny
- wykryć i rozwinąć istotne kwalifikacje przywódcze
- przeprowadzić analizę najważniejszych właściwości środowiska przywództwa
- zarządzać zachowaniem dysydenta
- efektywnie przekazywać uprawnienia
- określić, a w razie konieczności zmienić, dominujący styl przywództwa w firmie
- uniknąć pozycji bezradnego pośrednika pomiędzy kierownictwem firmy a zespołem
- skutecznie wykorzystać władzę.

Rozdział szósty

Koncentruje się na rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji oraz opisuje narzędzia, pozwalające menedżerowi:
- ekonomicznie i skutecznie posługiwać się podejmowaniem decyzji poprzez konsensus
- wybierać odpowiednią metodę rozwiązywania problemu
- zwiększać kreatywność
- oceniać i wdrażać rozwiązania
- wykorzystywać techniki racjonalnego myślenia.

Rozdział siódmy

Przedstawia problematykę zarządzania finansowego z perspektywy menedżera nie specjalizującego się w finansach oraz proponuje narzędzia, które:
- dają prosty - lecz nie uproszczony - obraz podstaw rachunkowości zarządczej
- definiują podstawowe pojęcia finansowe
- pozwalają obliczać najważniejsze wskaźniki i posługiwać się nimi
- ukazują wzajemne powiązania bilansu, rachunku wyników i prognozy przepływu gotówki oraz możliwość zarządzania nimi
- upraszczają rozwiązywanie problemów finansowych.

Rozdział ósmy

Szczegółowo przedstawia problematykę marketingu oraz narzędzia i modele:
- strategii wyceny
- planów marketingowych
- analizy konkurencji i pomiaru przez punkty odniesienia
- analizy możliwości firmy
- cyklu życia produktu jako narzędzia planowania i prac rozwojowych nad produktem
- opracowywania i oceny taktyki akcji ogłoszeniowych i promocji sprzedaży
- wyboru środka przekazu materiałów promocyjnych.

Rozdział dziewiąty

Poświęcony jest zagadnieniom zarządzania sprzedażą, dostarcza nam narzędzi służących do:
- analizy akceptacji produktu
- oceny systemów wykorzystywanych w firmie oraz środowiska pracy
- pomiaru poziomu zadowolenia sprzedawcy z pracy
- analizy opinii sprzedawców o jakości przywództwa
- optymalizacji wyników sprzedaży
- prawidłowej interpretacji zachowań nabywcy
- ułatwiania nabywcy zakupu i dalszych zakupów
- radzenia sobie z zastrzeżeniami, przeszkodami i skargami
- sprzedawania idei i pomysłów
- prawidłowej interpretacji zachowań trudnych klientów i radzenia sobie z nimi
- sprzedawania usług lub produktów o wysokiej wartości dodanej.

Rozdział dziesiąty

Rozwija modele kultury organizacji i proponuje narzędzia pozwalające:
- rozumieć postawy wobec zmiany
- definiować kulturę i odkrywać jej korzenie
- dokonać przeglądu kultury
- z powodzeniem przeprowadzać zmianę kultury.

Rozdział jedenasty

Rozważa szkolenie i rozwój zawodowy jako główne czynniki sukcesu w gospodarce postindustrialnej oraz przedstawia narzędzia i modele, dzięki którym można:
- ustalić, czy firmie naprawdę są potrzebne szkolenia pracowników
- ocenić potrzeby szkoleniowe
- projektować, opracowywać i prowadzić szkolenia
- zapewnić transfer treści nauczania do miejsca pracy oraz wzmocnienie zachowań zmienionych w wyniku szkolenia
- stworzyć wspólnotę nastawioną na uczenie się.

Każdy z rozdziałów zawiera przynajmniej jedną definicję standardu doskonałości w rozważanej dziedzinie, a kończy się zwięzłym wyliczeniem pułapek, których należy unikać.
W całej książce opisano ponad 50 narzędzi i modeli, a wszystkie one nadają się do natychmiastowego wykorzystania.

Wprowadzenie ........ 17

Wszelkiego rodzaju futurolodzy techniki - od Alvina Tofflera i Johna Nasbitta po Petera Druckera i George΄a Gildera - opierają swe nadzieje na "erze informacji" jako technicznym środku służącym do rozwiązania problemów społecznych.
Howard Rheingold

Nie można walczyć z przyszłością. Czas działa na jej korzyść.
William Ewart Gladstone

Nasza przewaga strategiczna polega na wykorzystaniu wiedzy.
Bob Buckman

Czy ktokolwiek wie, co znaczy zarządzać ludzką wyobraźnią?
Tom Peters

Biznesowe Voodoo - potęga żywych trupów ......... 17

Jest to książka, która umożliwia osiąganie konkretnych celów. Zajętemu szefowi, dyrektorowi czy menedżerowi o dowolnej specjalizacji - pomaga w skutecznym działaniu. Firmie - pozwala w mniejszym stopniu uzależniać się od zewnętrznych konsultantów. Sprzedawcy - świeżo upieczonemu, jak i zaprawionemu w bojach - umożliwia budowanie trwałych relacji z klientami, zwiększanie sprzedaży, uzyskiwanie nowych zamówień od dotychczasowych klientów i z ich polecenia, powiększanie wkładu w zyski firmy, a także wzmocnienie własnej pozycji zawodowej wartości, jaką przedstawia dla aktualnych i potencjalnych pracodawców.

Jak to możliwe, by jedna książka mogła osiągnąć tak wiele celów? To zupełnie proste. Stanowi ona bogate instrumentarium sprawdzonych technik, pozwalających ludziom zaangażowanym w działalność gospodarczą na przechodzenie od pomysłu do jego realizacji. Co więcej, obejmuje komplet technik rozwiązywania problemów, dzięki którym czytelnik nie będzie już skazany na stałe posługiwanie się kilkoma rutynowymi, typowymi rozwiązaniami, lecz będzie mógł wykazać się twórczymi talentami w obliczu zarówno sprzyjających szans, jak i trudności, w razie potrzeby doprowadzając do porządku wszystko, co wymknęło się spod kontroli.

Jest to również książka aktualna. Świat biznesu zmienia się - jak nam przypominają wszyscy guru zarządzania - w tempie coraz szybszym. W czasach szybkiej i radykalnej zmiany menedżerowie potrzebują sprawdzonych modeli i ram, w obrębie których będą mogli postępować sensownie nawet w dzisiejszym "szalonym świecie". Szalony świat jest pełen zarówno możliwości, jak i zagrożeń. Książka niniejsza pomoże menedżerowi wykorzystać możliwości i uniknąć zagrożeń.

! Świat co dzień nowy - ale czy naprawdę musi być szalony?
Jedynym niezawodnym sposobem na to, by przewidzieć przyszłość, jest wynaleźć ją - i wciąż na nowo wynajdywać.

Żyjemy w epoce, w której przed każdą firmą stoi wyzwanie, by stale się przetwarzała, by nie tylko reagowała na zachodzące wokół niej zmiany, lecz aktywnie w nich uczestniczyła, rozwijając swe najważniejsze kompetencje w sposób pozwalający jej określać przyszłość branży - era informacji jest już martwa. Wielu menedżerów, którzy muszą dopiero dojść do ładu z wymaganiami stawianymi przez informację, miałoby pokusę trochę odetchnąć, lecz nie wolno im tego zrobić. Po erze informacji pozostał trup - widmo, które nas straszy.

A gdzieś w tle pojawia się jeszcze jedno widmo. Zarządzanie zasobami ludzkimi jest już martwe - martwe wraz ze swą antyhumanitarną biurokracją, która totalny brak zainteresowania ludźmi próbowała maskować tytułami stanowisk i nazwami programów, obiecującymi firmie raj na ziemi, lecz przynoszącymi w istocie nie więcej niż wciąż te same ankiety, procedury i reguły - krótko mówiąc, dla której ludzie są tylko personelem.

Dwa szkielety w jednej szafie - to już wystarcza, by ogłuszyć nas piekielnym grzechotaniem, lecz trzeba powiedzieć jeszcze więcej. Nie mówimy już o kliencie zadowolonym, lecz o zachwyconym, zdając sobie w końcu sprawę z faktu, że kompleksowe zarządzanie przez jakość oraz stały zachwyt klienta, osiągany na dodatek możliwie najniższym kosztem, to coś, o co naprawdę warto zabiegać. Ale bierny zachwyt to za mało nawet na dziś, a co dopiero, gdy pomyślimy o przyszłości.

"Informacja" ustępuje miejsca wiedzy, a "zasoby ludzkie" - ludzkiej pomysłowości; razem zwiastują one nadejście ery mądrości. Zadowolenie klienta czy też – jeśli wolimy modny żargon – jego zachwyt muszą, i powinno to być celem działania firmy, ustąpić niezachwianej czynnej aprobacie, aktywnemu opowiedzeniu się klientów po stronie naszych produktów czy usług.

(Uwagi. Obawiam się, że znaczna część polskich przedsiębiorstw jest "do tyłu" o dobre kilkadziesiąt lat nawet przed tym, co T. Lambert określa jako "już martwe". Można jednak z tego wyciągnąć konstruktywne wnioski: nie popełniać błędów poprzedników. Starać się być z wiedzą na bieżąco i rozsądnie wdrażać ją do praktyki. Z.U.)

Zarysowany tu scenariusz "żywych trupów" wziął się stąd, że mądrość jest uzależniona od wiedzy. Wiedza stanowi połączenie sprawdzonych, istotnych informacji z intuicją, talentami i wyobraźnią całej załogi firmy. O mądrości możemy mówić wtedy, gdy napływ informacji oraz intuicja ludzi zostają razem zaprzęgnięte do efektywnej pracy w zespołach oddanych sprawie i odpowiednio wyszkolonych. Ważnym krokiem w stronę mądrości jest połączenie wiedzy jawnej (liczby, mierniki itd. z "wiedzą cichą" (pomysły, intuicje, wartości) - lecz jest to krok nie wystarczający. Mądrość w działaniu gospodarczym może się ujawnić wtedy, gdy istnieją odpowiednie narzędzia, pozwalające wykorzystać wiedzę w celu uzyskania aktywnego poparcia coraz to szerszej klienteli.

Ewolucja doprowadziła do wykształcenia się mózgu, który nie jest niczym innym, jak gąbką wchłaniającą wiedzę. Jeśli potrafimy ułatwić przekształcanie się informacji w wiedzę, musi dojść do przekształcenia się wiedzy w mądrość. Wraz z mądrością zaś przychodzi trwała, życzliwa dla środowiska, dobra koniunktura.
Jak zawsze, to, co wiemy dziś, było już kiedyś przeczuwane przez poetę. T.S. Eliot pisał:

Gdzie jest mądrość, którą zagubiliśmy w wiedzy?
Gdzie jest wiedza, którą zagubiliśmy w informacji?

Informacja wciąż żyje w wiedzy, a zarządzanie zasobami ludzkimi nadal da się dostrzec jako uprawniony element generowania i wykorzystywania w firmie ludzkiej pomysłowości.
Ludzką pomysłowość trzeba stale wykorzystywać do poszukiwania odpowiedzi na jedno pytanie: „Co zrobić, by nasi klienci stali się naszymi najbardziej przekonującymi i zaangażowanymi sprzedawcami?”. Dobrze potwierdzone badania wskazują, że pierwszorzędnym czynnikiem pozwalającym uzyskać czynną aprobatę klienta jest konkretna technika sprzedaży. Musimy zatem posługiwać się mapami kognitywnymi i sprzedażą relacyjną; jest to warunek wstępny, by klienci zechcieli wymachiwać naszymi flagami. Jutro zaś okaże się, że jeśli klient nie wymachuje naszą flagą, to nawet najbardziej wyszukana sztuczka marketingowa nie pozwoli nam zachować udziałów w rynku; ten zaś, kto nie osiąga pozycji dominującej, może z kretesem przegrać.

Poza organizację - z powrotem do firmy ......... 20

Tom Peters w swych ostatnich pracach podkreślał, że należy przestać myśleć w kategoriach organizacji, a powrócić do pojęcia firmy. Każda osoba w firmie ma coraz więcej do zrobienia. Nie wystarcza jednak powiększanie udziału, który nie zmienia się jakościowo. Szalony świat wymaga skoncentrowanego wykorzystania zaangażowania i zdolności twórczych każdego pracownika. Wszyscy musimy zatem mieć w małym palcu kwalifikacje menedżerskie - gotowe do natychmiastowego wykorzystania i sprawdzone w paśmie sukcesów. Chodzi o kwalifikacje umożliwiające skuteczne działanie bez względu na rodzaj firmy. Jeśli firma ma wyraźny cel i żyje swymi wartościami, jej menedżerowie i pracownicy będą powtarzali za Winstonem Churchillem: "Dajcie nam narzędzia, a my skończymy robotę". Tak więc ścisłe kierownictwo firmy musi być przygotowane do tego, by móc wręczyć ludziom we właściwym czasie odpowiednie narzędzia i zapewnić ich efektywne wykorzystanie.

Opracowywanie strategii, planowanie, rozwiązywanie problemów - wszystkie te zadania trzeba postawić przed ludźmi na możliwie najniższych poziomach organizacji, pracującymi na pierwszej linii. Nie oznacza to jednak wprowadzania co miesiąc - z głośnymi fanfarami, lecz bez widocznych sukcesów - kolejnych modnych programów zwiększania uprawnień pracowników. Cała ich dobra wola w końcu się rozwieje, jeżeli zostaną poddani serii operacji - nowinek zarządzania, które w najlepszych intencjach obiecują nowe Jeruzalem, lecz nie są w stanie go stworzyć. Tę dobrą wolę mogą jednak i powinni wykorzystać ludzie dysponujący ważnymi koncepcjami, wiedzą i kwalifikacjami. Nie ma wątpliwości, że ludzi trzeba przestawiać na nowy styl myślenia, jednak oczekiwanie, iż zaczną myśleć inaczej, nie mogąc posłużyć się kotwicą w postaci sprawdzonych technik, jest bezsensowne, głupie i ostatecznie zgubne.

(Uwagi: T. Lambert nie zajmuje się problem transformacji w byłym bloku wschodnim. U nas nadal nie ma sprawdzonych technik. Ludzie zawiedli się już wielokrotnie: najpierw na tym, co im obiecywał socjalizm, a później na tym, co im obiecywano po upadku socjalizmu. W okresach przełomów i bezpośrednio po nich, zgodnie z ogólnie znaną prawidłowością, nie chcę powtarzać brzydkich wyrazów, nie zawsze to, co najlepsze, wypływa do góry. Wypływa stąd praktyczny wniosek: o wiele bardziej niż na "Zachodzie" trzeba się u nas liczyć się z brakiem entuzjazmu do zmian, zniechęceniem, obojętnością, niedostatkiem pozytywnych wzorców, niedostatkiem wiedzy zarówno zarządzających jak i zarządzanych, niedostatkiem informacji, zanikiem zwykłej koleżeńskości spowodowanym wręcz obawami o własny byt, negatywnym dostosowaniem się, albo wręcz złą wolą, zbyt często "na górze" i "na dole". Choćby tylko z tych powodów nam jest naprawdę - przynajmniej tak mi się wydaje - potrzebna szybka integracja z Unią Europejską ale przeprowadzona mądrze, z wcześniejszym uporządkowaniem własnych zasadniczych spraw, tak, żeby w ogóle nas chcieli, a nam nie wyszło "jeszcze gorzej". Jak ją przeprowadzić ..., żebym to ja wiedział! Z.U.).

Upowszechnianie kwalifikacji w obrębie firmy nie jest jednak sprawą prostą. Aby zapewnić ich transfer, z pewnością nie wystarczy wskazać na worek wypełniony lśniącymi narzędziami o dziwacznych kształtach, powiedzieć: "to one" i czekać na zdumiewające rezultaty. Badania wykazują, że najważniejsze kwalifikacje muszą być konsekwentnie wykorzystywane na wszystkich poziomach organizacji - od góry do dołu. Najlepsi liderzy muszą być zarazem najlepszymi trenerami, toteż muszą dysponować obszernym repertuarem modeli, pojęć, kwalifikacji i wiedzy, które mogą przekazywać innym. W grupach koleżeńskich potrzebne jest natomiast szkolenie i wsparcie ze strony kolegów, dzięki któremu osoby mniej asertywne i uczące się wolniej będą mogły dać z siebie więcej. Z tego właśnie powodu dyrektorzy i szefowie firm muszą stale podążać drogą bardziej wyrafinowanych metod zarządzania i przyjąć nową postawę w stosunku do pracy zespołowej.
Być może nasz świat jest szalony; tym bardziej więc potrzebujemy w nim rozległej struktury rozsądku.

W jaki sposób ta książka pomoże czytelnikowi ......... 22

Książka niniejsza jest zaadresowana do przeciążonego pracą menedżera: zarówno przełożonego na pierwszej linii frontu, któremu trudno oderwać się od zawalonego papierami biurka, jak i członka ścisłego kierownictwa, który nie wstaje od stołu konferencyjnego. Opiera się na założeniu, że w firmie przyszłości wszyscy pracownicy będą musieli uważać się za biznesmenów, podejmować doniosłe decyzje i wnosić istotny wkład w sukces przedsiębiorstwa, którego są najważniejszym elementem.

Taki obraz własny tylko wtedy będzie niezawodnie przekładał się na działanie, jeśli pojawi się rezultat przywództwa o niedoścignionej jakości. Przywództwo przyszłości musi charakteryzować się elastycznością i inteligencją, by przekazywać zespołom i poszczególnym pracownikom dokładnie tyle władzy, ile dopuszcza wzrost ich kompetencji... Motywacja rośnie najszybciej wtedy, gdy jednostka ma poczucie, że ma pewien wpływ na to, co najlepiej rozumie - swój osobisty wkład w ogólne wyniki firmy.

Nowe koncepcje przywództwa wymagają zachęcenia ludzi do tego, aby się rozwijali, aby byli w stanie z łatwością i pełnym zaufaniem we własne siły panować nad odpowiednimi procesami, osiągając w ten sposób pożądane cele i realizując ambitne i wartościowe wizje.

Współczesny menedżer działa w warunkach złożoności i presji, a z upływem czasu, gdy przyszłość będzie się stawała teraźniejszością, będzie się musiał liczyć z nimi jeszcze bardziej. Skoro tak, egzekwowanie takiego przywództwa wymaga szerokiej i głębokiej wiedzy, znacznie wykraczającej poza granice wszelkiej specjalizacji.

Nie jest to podręcznik akademicki. Jest to zestaw praktycznych narzędzi, list kontrolnych i konkretnych instrukcji, które pozwolą menedżerowi zrealizować ważne zadania w możliwie najkrótszym czasie, przy najmniejszym wysiłku i najniższych kosztach. Wszystkie te liczne narzędzia zostały na dodatek zaprojektowane lub dobrane w taki sposób, aby ich stosowanie można było z łatwością upowszechniać w firmie, aby stawały się elementem wspólnego języka organizacji nastawionej na zwycięstwo.

Wspólny język jest rzeczą bardzo ważną. Jest głównym czynnikiem tworzenia pożądanej kultury. Ludzie, którzy potrafią współpracować ze sobą na rzecz wspólnych celów i kierują się wspólnymi wartościami, bardzo chętnie posługują się stworzonym przez siebie żargonem. Jeśli mamy własny żargon, a jego użycie ogranicza się do komunikacji wewnętrznej, nie musimy się go obawiać. Żargon jest w równej mierze silnym czynnikiem więzi zespołowej, co przydatnym sposobem stenograficznego komunikowania się.

Każdy z rozdziałów książki jest poświęcony jednemu z głównych obszarów działalności gospodarczej, najistotniejszych z punktu widzenia wyników firmy. Rozdziały te zostały opracowane w taki sposób, by można je było czytać zarówno kolejno, jak i na wyrywki.

Każdy ważniejszy obszar zagadnień jest poprzedzony krótkim wprowadzeniem, wyjaśniającym, w jaki sposób dany typ działań wpływa na zdolność firmy do realizacji jej najważniejszych celów.

Trzydzieści lat moich doświadczeń konsultanta i szkoleniowca nauczyło mnie, że bardzo często, gdy prosiłem przeciętnego menedżera o przedsięwzięcie jakiego jakiegoś zadania od podstaw, stwarzałem sytuację niepotrzebnie trudną i wymagającą poświęcenia jej mnóstwa czasu. Jeśli natomiast wszystkie swoje umiejętności nakierowywałem na to, co jest faktycznie potrzebne, a następnie prosiłem o uzupełnienie mego podejścia, poprawienie go czy dostosowanie do konkretnej firmy, jej środowiska, działań i obrazu, jaki ma w oczach klienta, wynikiem był zdrowy i praktyczny plan działania, wolny od drętwej mowy i pretensji, które często kojarzą się z nauczaniem w szkołach biznesu oraz działalności konsultantów. (...)
(...)_

Doradztwo – zrób to sam ......... 26

Ponieważ jestem zawodowym doradcą, postąpiłem zapewne niemądrze, jednak moim zamiarem było znaczne powiększenie zakresu sytuacji, w których menedżerowie mogliby zajmować się problemami i wykorzystywać sprzyjające okoliczności bez uciekania się do pomocy konsultantów spoza firmy. Dzięki coraz bardziej efektywnemu posługiwaniu się w działalności gospodarczej metodą „zrób to sam” firmy i jednostki zwiększają autonomię, kompetencję, przejmują większą kontrolę nad swymi losami i nabierają ufności we własne siły.
Zakończenie każdego rozdziału stanowi krótka lista wyliczonych w punktach pułapek, na które można się natknąć, lecz których łatwo uniknąć.

Inteligencja zamiast intelektu ......... 26

Wszystkie moje książki opierają się na dwóch założeniach dotyczących ich odbioru.
Wiele lat temu Leo Szilard, laureat Nagrody Nobla w dziedzinie fizyki, zwiedził laboratorium Cricka i Watsona, pierwszych naukowców , którzy sporządzili mapę struktury DNA. Watson, również fizyk i zarazem wielbiciel Szilarda, z niepokojem myślał o tym, na jakim poziomie powinien opisywać swoją pracę. Z jednej strony, jako że gość był specjalistą z całkiem innej dziedziny, musiał wyjaśnić mu wszystko w sposób przejrzysty i nieskomplikowany, a z drugiej – uniknąć protekcyjnego tonu. Zapytał go więc, jakie może zrobić założenie na temat jego wiedzy. Odpowiedź Szilarda zrobiła na mnie takie wrażenie, że od kiedy pierwszy raz przeczytałem historię, starałem się zawsze kierować wyłożoną w niej zasadą: „Proszę założyć kompletną ignorancję i nieograniczoną inteligencję”.
Te właśnie cechy z przyjemnością przypisuję wszystkim moim czytelnikom.
Nie ma wątpliwości, że przynajmniej niektóre z narzędzi i idei przedstawionych w tej książce są czytelnikowi zupełnie obce. W przeciwnym razie nie inwestowałby chyba w jej zakup. A ponieważ wiele z tych narzędzi, choć opierają się one na prawomocnych badaniach i były z powodzeniem wykorzystywane przez parę lat, nigdy dotąd w tej formie nie ujrzało światła dziennego, nie jest prawdopodobne, by któryś z czytelników dysponował szczegółową wiedzą na ich temat.
Zakładam więc ignorancję. Nakłada to na mnie obowiązek jasnego i zwięzłego przedstawienia celów i sposobów wykorzystania przedstawionych tu narzędzi, począwszy od pierwszych zasad.
Podobnie też, opierając się na wieloletnich doświadczeniach w szkoleniu i edukowaniu ludzi biznesu, ze spokojem ducha zakładam nieograniczoną inteligencję czytelników. Oznacza to założenie, że jeśli będę jasno, szczegółowo i w odpowiednim języku wyjaśniał poszczególne modele, moi czytelnicy nie będą mieli większych problemów z zaadaptowaniem ich do własnych potrzeb i efektywnym wykorzystaniem. Jeśli więc po przestudiowaniu modeli i przeczytaniu tekstu nie będą w stanie się nimi posłużyć, wina leży po mojej stronie.* (*Autor pisze bardzo kurtuazyjnie. Gwoli ścisłości warto jednak zaznaczyć, że, równie dobrze, wina może leżeć po stronie czytelników lub pracowników/współpracowników tych czytelników, po stronie ich zwierzchników albo całej organizacji pracy/zarządzania, po stronie samych modeli, po stronie wiarygodności danych do tych modeli oraz metod weryfikacji tych danych a także ich interpretacji, itp. Niuansów sytuacji jest dużo. Temat przewija się na wielu moich stronach, poczynając od konkretyzacji. Oczywiście nie jest to w żadnym wypadku krytyka w ogóle modeli jako takich, tylko – interdyscyplinarna konkretyzacja wnikająca w różne istotne szczegóły, umykające często uwadze/lub szerzej mało znane w tradycyjnym podejściu. Tematy kontrowersyjne z wielu powodów.
Anonimus).
Chciałbym jeszcze wyłożyć podstawową filozofię, na której opiera się cała moja praca zawodowa, w tym również pisarska. Jestem przekonany, że muszę zawsze pamiętać, iż komunikuję się z odbiorcami zaangażowanymi w działalność gospodarczą. Ludzie ci poszukują praktycznych metod osiągania swych celów, a najważniejszymi spośród tych celów są te, które pozwalają firmie – by użyć słów Petera Druckera - „unieśmiertelnić się”.

Moje doświadczenia wskazują, że cele te najłatwiej osiągnąć wtedy, gdy wszystko, co się robi:
• w poważnej mierze przyczynia się do realizacji planu działalności firmy;
• opłaca się w rozsądnym czasie;
• da się prostym językiem wyjaśnić tym, którzy mają to robić.

Powyższa filozofia, jakkolwiek minimalistyczna, wzmacnia oba założenia, jakie poczyniłem na temat moich czytelników, i określa kształt książki. Moim zawodowym obowiązkiem jest dostarczenie szefom firm i menedżerom, zarówno wyszkolonym, jak i nie – sprawdzonych narzędzi i recept gotowych do natychmiastowego, łatwego wykorzystania. Muszą być one przedstawione zwięźle, jednak dostatecznie szczegółowo, by umożliwić bezpośrednie zastosowanie ich przez samego czytelnika oraz łatwe przekazanie ich współpracownikom, którzy mają przyczynię się do sukcesu firmy.
Jeśli to przedsięwzięcie nam się powiedzie, dokonamy małego, ale ważnego kroku w stronę pełnego wykorzystania ludzkiej pomysłowości oraz w stronę przyszłego świata biznesu, zachowując przy tym wierność naszym najgłębszym wartościom.
Era wiedzy nie jest odpowiednim czasem by stać w drugim szeregu i naśladować strategie innych, nawet jeśli kiedyś przyniosły powodzenie. To pora, aby myśleć strategicznie i znajdować własne rozwiązania.
Sukces w świecie jutra nie może opierać się na równaniu do najlepszych – trzeba ich prześcignąć! Książka ta dostarczy czytelnikowi potrzebnych do tego narzędzi.

STRESZCZENIE ......... 28

Jeśli po przeczytaniu tego wprowadzenia czytelnik zgadza się, że trwała pomyślność firmy wymaga spełnienia - bezpośrednio i na dłuższą metę - następujących warunków:
1) konkurowania nie tylko po to, by przetrwać, ale i po to, by nadać kształt przyszłości swej branży i zdominować wybrany sektor działalności;
2) wyższej klasy przywództwa;
3) zastąpienia zarządzania zasobami ludzkimi, które opiera się na wypełnianiu ankiet oceny pracowników, zdolnością zarządzania ludzką pomysłowością;
4) stopniowego zastępowania informacji wiedzą oraz mądrością działania gospodarczego;
5) takiego oddziaływania na klientów, by stali się rzecznikami oferty firmy;
a przede wszystkim:
6) upraszczania, wyjaśniania i rozumienia złożonych sytuacji w szalonym świecie -
- niniejsza książka (wraz ze swymi towarzyszkami z serii Financial Times Masterclass) przyda mu się dzisiaj i jeszcze długo w przyszłości.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Życzę czytelnikowi przyjemnej podróży.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Czy nasza firma jest przygotowana na nadejście ery wiedzy? ......... 29

Jeśli chcemy zastanowić się, co właściwie oznacza dla naszej firmy nadejście ery wiedzy, dobrym punktem wyjścia może być poniższy quiz... (str. 29 - 32).

Quiz:
Zaznaczamy tylko jedną odpowiedź na każde z pytań [1, 2 lub 3]. (proponuję także "0", gdy nawet "1" to zbyt optymistyczna ocena, albo gdy my sami i nikt wokół w firmie nie jest pewny o co w pytaniu konkretnie chodzi. Anonimus).

Które z poniższych zdań najlepiej określa stosunek naszych ludzi do firmy?
1. Dajemy firmie niezłą pracę za niezłą płacę.
2. Firma traktuje nas uczciwie , a my dajemy jej w zamian nieco więcej niż trzeba.
3. Firma jest naszą sprawą.
W jaki sposób personel postrzega wizję i misję firmy?
1. Drętwa mowa rodem ze szkół biznesu, nie mająca żadnego odniesienia do rzeczywistości.
2. Sensowne sformułowanie filozofii firmy.
3. Wskazówki, które na co dzień wykorzystuje się przy podejmowaniu ważnych decyzji.
W jaki sposób w firmie wykorzystuje się zespoły?
1. Ostatnia deska ratunku, gdy wszystko inne zawodzi.
2. Codzienna metoda skutecznego działania.
3. Pierwszorzędne źródło nowych idei, gwarancja właściwej obsługi klienta. Rola jednostki w obrębie zespołu czy poza nim oraz mniejszego zespołu w obrębie większego jest doceniana i szanowana.
Co w działalności firmy jest źródłem naszej dumy?
1. Robimy to, co musimy, najlepiej, jak potrafimy, a potem idziemy do domu i staramy się do jutra zapomnieć o pracy.
2. Jesteśmy dumni z naszej firmy, nie potrafimy jednak odpowiedzieć dokładnie, dlaczego właściwie tak jest.
3. Wszyscy związani z firmą - pracownicy, dostawcy, dystrybutorzy i lokalna wspólnota - mogą podać kilka ważnych powodów do dumy, jakie daje im nasza firma.
Co ludzie myślą o czynnikach demotywujących?
1. Bądźmy realistami, w każdej firmie jest coś, od czego można dostać mdłości! Trzeba się nauczyć z tym żyć.
2. To jasne, że mamy problemy, ale wydobywamy je na jaw i staramy się minimalizować ich oddziaływanie.
3. Kierownictwo daje z siebie wszystko, by wyodrębnić czynniki demotywujące, zanim zaczną przysparzać problemów.
Jakie są postawy wobec zmiany?
1. Godzimy się z koniecznością zmiany i robimy wszystko, by zminimalizować spowodowane przez nią stresy.
2. Całkiem sprytnie radzimy sobie ze zmianą.
3. Zmiana nas podnieca, wprawia w stan gotowości i pobudza nasze zdolności twórcze.
W jaki sposób postrzegamy cele?
1. Zbyt wielkie wyzwania mogą spowodować, że człowiek czuje się zerem.
2. Dajemy z siebie wszystko. Niekiedy się wygrywa, a niekiedy przegrywa.
3. Wyzwanie jest dla nas dobroczynne. Jeśli pracuje się razem i ma cierpliwość, można zdziałać cuda.
Czym jest dla nas myślenie strategiczne?
1. To coś dla specjalistów.
2. Staramy się, by wszyscy myśleli strategicznie.
3. Myślimy strategicznie na każdym poziomie, aby wygrać i stale wygrywać.
Przywództwo polega na tym, żeby...
1. Nigdy nie zmniejszać własnego zakresu odpowiedzialności poprzez przekazywanie innym uprawnień decyzyjnych.
2. Osiągać pożądane wyniki za pomocą wszystkich środków dostępnych w danej chwili.
3. Co dzień podążać w kierunku wyznaczonym przez wizję firmy.
Jaki jest stosunek kierownictwa do szkoleń?
1. Przeprowadzamy szkolenia, bo to konieczne, ale wyniki są często rozczarowujące.
2. Przeprowadzamy szkolenia i aktywnie zachęcamy wszystkich pracowników do rozwoju zawodowego.
3. Nasza firma jest nastawiona na uczenie się. Wyznaczamy mierzalne cele szkoleń; wspieramy transfer treści szkoleń do miejsca pracy; konsekwentnie mierzymy wyniki; zachęcamy i wspieramy wszystkich, którzy przekazują treści szkoleń współpracownikom w zespole.
Troska o klienta w naszej firmie jest...
1. Taka jak wszędzie indziej.
2. Najlepsza, lecz wiąże się z dość wysokimi kosztami.
3. Najlepsza - co dzień koncentrujemy się na tym, by była najwyższej jakości, wiązała się z najniższymi kosztami i pochłaniała jak najmniej czasu; ogłaszamy światu nasze sukcesy.
W jaki sposób postrzega się nagrody i wyróżnienia?
1. Nagradzamy zdolne jednostki i otwieramy przed nimi możliwości szybkiego awansu.
2. Nigdy nie zapominamy o słowie "dziękuję" i wypowiadamy je z przekonaniem.
3. Mamy świadomość, że sukces jest dziełem zespołu; świętując sukces zespołowy, doceniamy również wkład poszczególnych jednostek.

Jaki wynik osiągnęła nasza firma?

Najczęściej zaznaczona odpowiedź 1: Mogłoby to wystarczyć w latach 70. i 80., jednak firma wciąż jest na etapie gospodarki industrialnej. Trzeba wykorzystać tę książkę, by przeskoczyć erę informacji.
Najczęściej zaznaczona odpowiedź 2: w firmie da się dostrzec zalążki trwałego globalnego sukcesu. Najwyższy czas, by poważnie zabrać się do pracy i przejść od wiedzy do mądrości.
Najczęściej zaznaczona odpowiedź 3: firma już teraz jest bardzo bliska światowej klasy. Książka pomoże uniknąć niebezpieczeństwa, jakim jest skłonność do spoczywania na laurach (zob. rozdz. 4).
Szczerze mówiąc, w wielu przypadkach firma nie kwalifikuje się nawet do odpowiedzi 1: Bez względu na wynik, praktyczne i sprawdzone instrumentarium tej książki pomoże doprowadzić firmę - szybko, bezpiecznie i możliwie najmniejszym kosztem - tam, gdzie powinna się znaleźć.

(Uwagi: obawiam się, że dla bardzo ale to naprawdę bardzo wielu polskich firm, quiz wypadnie bardzo ale to bardzo żałośnie, jeśli tylko odpowiedzą szczerze. Z.U.)

1. Modele sprawnego działania ......... 33

Model: Uproszczony opis systemu, ułatwiający analizę, obliczenia i przewidywanie.
The Concise Oxford Dictionary

Zarządzanie: Oszukańcze, podstępne.
The Concise Oxford Dictionary
(fragment definicji)

We współczesnej działalności gospodarczej modele są bardzo ważne . Z upływem czasu ich znaczenie będzie coraz większe.
Technologia pozwala firmie dysponować danymi i wykorzystywać je w stopniu większym, niż wydawało się to możliwe jeszcze dziesięć lat temu. Komputery i oprogramowanie rozwijają się w stale rosnącym tempie. Można sobie wyobrazić - a nawet jest to bardzo prawdopodobne - że sama dostępność danych spowoduje, że firmy będą tonąć w ich zalewie.
Nastąpiła rewolucja technologiczna. Aby rewolucja ta przyniosła obiecane owoce, w3ykorzystanie danych, które nam udostępnia, musi być łatwe i wygodne.
Wyzwanie, przed którym stoimy, polega – jak to ponad wszelką wątpliwość wykazał Peter Drucker – na przekształceniu danych w informacje. O ile dane stanowią czyste zbiorowisko faktów i liczb, nie uwzględniające ich odniesień i możliwości zastosowania, o tyle informacje są danymi istotnymi dla rozpatrywanej sytuacji, które z tego punktu widzenia wybrano i uściślono. Jak wskazał Alistair Mant, menedżer powinien przy każdej nadarzającej się okazji stawiać sobie pytanie” „Do czego to służy?” – i udzielać na nie odpowiedzi.

Konieczność myślenia w takim właśnie stylu staje się jeszcze bardziej nagląca wobec coraz szybszego wzrostu zarówno ilości danych, jak i możliwości dostępu do nich. Mówiąc słowami Petera Druckera, informacja pozwala organizacji gospodarczej „zaangażować się w analizę i diagnozę”. Coraz większa zatem będzie rola modeli, stanowiących strukturę umożliwiającą menedżerowi przekształcanie danych w informacje.
Elastyczny menedżer posuwa się jednak jeszcze dalej. Uzupełnia czyste informacje o odczucia, przekonania i intuicję członków swego zespołu, dzięki czemu informacja staje się wiedzą, a ostatecznie wiedza staje się mądrością.
Krótko mówiąc, modele stanowią narzędzie pozwalające menedżerowi, któremu zawsze brakuje czasu, zwiększać celowość swojego działania.

"Modelowy model" ........ 35

Jednym z najwybitniejszych ludzi, którzy zajmowali się problemami przydatności modeli, jest profesor Charles Handy. Jego refleksja nad organizacją i ewolucją jej kształtu jest stale ilustrowana pomysłowymi modelami. Od pajęczyny po koniczynę – wszystkie te proste, lecz bogate w konotacje modele pomagają nam pojąć idee Handy’ego.
Aby pokazać, w jakim stopniu modele mogą poszerzyć i zintegrować nasze myślenie, chciałbym bezwstydnie ukraść coś z dorobku Handy’ego. Posłużę się modelami mojego własnego wynalazku, które z jednej strony będą możliwie najściślej odzwierciedlały styl i treść jego modeli, z drugiej zaś – będą oryginalnym elementem naszego przedsięwzięcia.
Handy wyróżniał cztery podstawowe rodzaje struktury organizacji.
Strukturę autokracji porównuje on z pajęczyną, w której wszystkie linie komunikacji prowadzą bezpośrednio lub pośrednio do przedsiębiorcy-autokraty: jak pająk, zajmuje on miejsce w centrum struktury, kontrolując wszystkie działania firmy. (Uwagi: autokracie może się tylko wydawać, że "kontroluje". Anonimus.)
Obrazem biurokracji jest dla Handy'ego grecka świątynia, w której zespół kierowniczy zasiada na frontonie, a pozostała część struktury mieści się w poszczególnych kolumnach. Najłatwiejsza w tym przypadku jest komunikacja w górę i w dół kolumn, z czego wynika, że komunikacja pozioma przebiega bez żadnych przeszkód tylko w warstwie ścisłego kierownictwa. Każdy, kto zajmuje jakieś miejsce w którejś z kolumn, może stwarzać barierę dla komunikacji pionowej. Tak więc menedżer wyznający zasadę, że "władza wiąże się z informacją", odczuwa pokusę, by wypracować sobie pozycję najważniejszego przekaźnika informacji w obu kierunkach, co pozwala mu zwiększyć zakres władzy. Słabość organizacji biurokratycznej polega zatem na ograniczonej nieelastyczności oraz wbudowanej w tę strukturę pokusie ograniczania przepływu informacji.
Organizację macierzową Handy widzi jako sieć. Komunikacja jest w niej ułatwiona, przebiega w zależności od potrzeby, we wszystkich kierunkach i nie jest poddana żadnej formie scentralizowanej kontroli.

Model koniczyny

Pozostała nam na koniec struktura organizacji, która będzie zyskiwała coraz większą przewagę w wyniku procesów przebiegających w naszym wczesnym stadium rozwoju społeczeństwa wieku informacji - organizacja w kształcie koniczyny. Jeden z jej trzech listków mieści, jak przedstawia to Handy, najważniejszych pracowników, dysponujących informacją i wiedzą, które są zasadnicze dla firmy. Drugi listek stanowią zewnętrzni dostawcy usług, których zadanie polega na wydajnej i możliwie najtańszej realizacji zlecanych im podstawowych, powtarzalnych funkcji organizacji. Trzeci listek odpowiada elastycznej sile roboczej, stałym "pracownikom zewnętrznym": nie wiążą się oni na stałe z żadną organizacją, lecz w razie potrzeby można ich wykorzystać do terminowej i ekonomicznej realizacji niezbędnych zadań o charakterze niepowtarzalnym.

Model koniczyny jest jedną z najtrafniejszych koncepcji struktury organizacji, niosącą ze sobą zarówno wielkie zagrożenie, jak i wielką obietnicę. Z tego powodu chciałbym nieco bardziej go rozwinąć. Ponieważ uważam się za szczęściarza, spróbujmy rozważyć model czterolistnej koniczyny.
Podobnie jak Handy, przewiduję rozwój stałej, kosztownej, dysponującej dużą wiedzą siły roboczej, od której w głównej mierze zależeć będą bieżące sukcesy organizacji: pracownicy ci stanowią pierwszy listek koniczyny. Jeżeli uwzględnić konstrukcję systemu edukacyjnego, zmierzającą - pomimo wszelkich zaprzeczeń rządów - do utrzymania różnic klasowych, oraz świeże bogactwo łatwo dostępnych informacji, staje się jasne, że ludzie tacy nie będą występowali w nadmiarze. Będą to zatem pracownicy nieliczni, cenni (w każdym znaczeniu tego słowa), kosztowni i niezwykle mobilni. Firmy będą się musiały liczyć z wysokimi wymaganiami z ich strony i będą musiały włożyć wiele starań, by ich ze sobą związać.
Wobec odczuwanego przez przedsiębiorstwa niedoboru kwalifikacji menedżerskich oraz wzrostu aktywności firm doradczych i wzajemnego zaufania tego typu działalność dalej będzie się rozrastać. Coraz więcej organizacji gospodarczych będzie kupować wiedzę wtedy, gdy będzie im ona potrzebna. Dobry konsultant będzie wprawdzie ptakiem przelotnym, co jednak nie przeszkodzi jego całkowitej - choć okresowej - lojalności wobec danego klienta. Z tego też powodu sądzę, że jego przejściowe związanie z daną firmą będzie miało dla niej doniosłe znaczenie. Główne zadanie konsultanta będzie polegało na tym, by kończąc z nią współpracę, pozostawiał jej cennych, najważniejszych współpracowników z większą wiedzą, poczuciem autonomii oraz - paradoksalnie - większą potencjalną mobilnością. Konieczność utrzymania delikatnej równowagi pomiędzy szansami i zagrożeniami, jakie będą stąd płynąć dla firmy korzystającej z usług konsultanta, spowoduje, że będzie on musiał czasowo stać się członkiem jej zespołu kierowniczego i działać na rzecz jego rozwoju. Tak więc drugim listkiem mojej koniczyny jest ekspert-perypatetyk, coraz wyżej wykwalifikowany konsultant.
Trzeci listek stanowić będzie coraz liczniejsza armia pracowników zatrudnianych okresowo lub w niepełnym wymiarze czasu pracy, którzy dzięki swej elastyczności będą dawali firmie możliwość minimalizowania kosztów i poziomu zaangażowania w różne działania.
I wreszcie czwarty listek. Rutynowe działania w zakresie, na przykład, administracji czy prac konserwacyjnych zawsze będą poważnie obciążały koszty stałe firmy, jeśli będą realizowane jej własnymi siłami. Nietrudno jednak nadać im w pewnym stopniu charakter kosztów zmiennych. Dzisiejsi pracownicy coraz częściej będą się stawali dostawcami usług i zleceniobiorcami. Efektywność tych usług bywa dziś niedostateczna.
I ostatnia uwaga: model, który tu przedstawiłem, nie będzie niewrażliwy na otaczający świat; można powiedzieć, że będzie nabierał cech "żeńskich". Celem komunikacji między mężczyznami jest zwykle określenie względnych statusów i ustanowienie "porządku dziobania", natomiast w bardzo już bliskiej przyszłości organizacja gospodarcza będzie pozostawiała bardzo niewiele miejsca dla tych spraw. Ważne natomiast stanie się kształtowanie trwałych więzi, a to, jak coraz częściej wskazują psychologowie, jest zasadniczym celem komunikacji między kobietami. Jeśli ludzie nie mają żadnego szczególnego powodu, by zachować lojalność wobec firmy, ich trwałe zaangażowanie musi się opierać na relacjach osobistych.
Tak więc mój model jest już pełny. Mógłbym jeszcze dodać, że możliwie najpełniejsze wykorzystanie najważniejszych kwalifikacji będzie wymagało od niektórych podstawowych pracowników utrzymania stałej więzi telekomunikacyjnej z firmą (przez modem i komputer), albo rozwinąć zagadnienie rosnącego znaczenia przedsiębiorcy, jednak uzupełnienia takie nie byłyby zbyt istotne. Wartość każdego modelu polega na tym, że pozwala autorowi sformułować w kilku akapitach niektóre z najbardziej złożonych i najważniejszych idei współczesnego zarządzania, a zarazem daje czytelnikowi możliwość uzupełniania go - bez naruszania jego zasadniczego kształtu - o konkrety związane z własnymi przemyśleniami czy doświadczeniami.

Dlaczego Model? ........ 39

Wartość każdego modelu zależy zatem od tego, czy ułatwia on analizę złożonych danych, objaśnia trudne czy nawet niejasne idee, a przy tym jest dostatecznie elastyczny, by na jego podstawie wnikliwy menedżer mógł formułować dokładne przewidywania odnośnie realnego, szybko zmieniającego się świata.
W niektórych modelach wykorzystywanych przeze mnie w tej książce będzie można zauważyć jawne zapożyczenia od Charlesa Handy'ego. Większość z nich stanowią modele proste, praktyczne i gotowe do natychmiastowego wykorzystania przez menedżerów najbardziej nawet niechętnych akademickim teoriom.
Tego rodzaju wykorzystywanie modeli jest jednakowo ważne i przydatne na całym świecie, jednak w takim kraju jak Wielka Brytania, w którym szkolenie menedżerów zostało fatalnie zaniedbane, a nawet - jak postaram się wykazać w rozdziale 12 - było beznadziejnie niewłaściwe, używanie modeli jest niezmiernie ważnym czynnikiem szybkiego i taniego podnoszenia kwalifikacji poszczególnych menedżerów. Ale możliwości ich stosowania sięgają znacznie głębiej.
Najlepsze modele stanowią klucz do planowego i odpowiedzialnego rozwoju organizacji gospodarczej, toteż odgrywają ważną rolę na drodze firmy do stale poruszającego się celu, którym jest osiągnięcie pełnej doskonałości* we wszystkich* aspektach działania.

(* Skądś zapamiętałem taką frazę: "Doskonałym jest tylko Bóg. Profesor może być w czymś bardzo dobrym, a student najwyżej dobrym. Doskonałości na tym świecie nie ma! " Z.U.).

Definicja modelu ......... 40

Moje wykształcenie i wiek powodują, że mam silnie wpojone przeświadczenie, iż niezwykle ważne jest zdefiniowanie używanych terminów. W przypadku modeli ich zróżnicowanie jest jednak tak wielkie, że definicja modelu staje się przedsięwzięciem trudnym, jeśli nie bezsensownym. Uważam więc, że tym, co można i należy zdefiniować , nie jest pojęcie modelu, ale jego przeznaczenie.
......................................................................................................................
Dobry model:
1) pozwala menedżerowi określić pełny zakres najważniejszych danych wiążących się bezpośrednio z rozważaną sytuacją;
2) ułatwia odrzucenie danych, nie mających bezpośredniego związku z daną sprawą i nie dających się natychmiast wykorzystać;
3) wyznacza ramy, w obrębie których można analizować uzyskane informacje - często złożone;
4) dostarcza sprawdzonej procedury pozwalającej wykorzystać informacje i podejmować decyzje w dziedzinie zarządzania.
......................................................................................................................

W świecie zachodnim zaznaczała się w ciągu ostatnich 20 lat tendencja do przyglądania się sposobom, dzięki którym Japończycy osiągnęli i utrzymują swą pozycję w dziedzinie działalności gospodarczej, oraz do wyszukiwania metod naśladowania procedur japońskich. Jest to przejaw naiwnej wiary, że imitacja pozwala osiągnąć porównywalne sukcesy.

Porównywanie się z konkurencją rozumiane jako pełna świadomość jej poczynań jest zasadniczym warunkiem przetrwania firmy. Często jednak jest ono rozumiane jako uzasadnienie taniej polityki imitacji, od której nie można się spodziewać, że doprowadzi do zmiany sytuacji konkurencyjnej firmy.
Firmy, podobnie jak ludzie, różnią się między sobą. Najważniejszą konsekwencję tego zróżnicowania jednoznacznie wskazał John Kay w swej pasjonującej książce Foundations of Corporate Strategy: rzecz w tym, że nie istnieje jednolita strategia. W tej dziedzinie nie ma panaceum. Każda organizacja musi określić i ustalić własne4 standardy doskonałości, możliwe do zastosowania w danym czasie, w danej firmie i sektorze działalności, skuteczne w danym otoczeniu i odpowiednie z punktu widzenia aktualnych i przewidywanych potrzeb klientów. Jeśli się tego dokona, trzeba nadal wytrwale i aktywnie poszukiwać nowych standardów doskonałości, gdyż świat szybko się zmienia. Nie ma zatem innej drogi, niż:
1) odkrywanie i popieranie istniejących już standardów doskonałości;
2) poszukiwanie nowych standardów doskonałości odpowiednio do wymagań stawianych przez zmieniające się warunki.
Wykorzystanie modeli zarządzania sprowadza to ważne zadanie do łatwych* do opanowania rozmiarów.

(* Mam wątpliwości, czy "łatwych". Mniejsza z tym. Żeby chociaż, kogo trzeba, dało się nakłonić do czytania. Anonimus).

Uczenie się od innych ........ 41

Ważna rola modelu zarządzania polega na tym, że pozwala on przejąć teorie jednego czy kilku guru i zaadoptować je do konkretnych, swoistych potrzeb danej firmy.
W ostatnich latach pojawiło się błędne nastawienie nakazujące automatycznie dyskwalifikować wszystko, co można postrzegać jako "teoretyczne". Oddziaływanie tego przesądu na myślenie, adaptację pomysłów teoretycznych i ich efektywne wykorzystywanie było tak silne, że wielu autorów - do których sam się zaliczam - starało się zamaskować teorię, używając na jej określenie terminu "koncepcje". Zarówno jednak samo odrzucanie teorii, jak i stosowanie przez autorów okrężnych sposobów posługiwania się teoriami, jest zwykłą głupotą. Jeśli nie mamy teorii, nie mamy nic.
Najbardziej nawet prozaiczne i codzienne produkty powstawały jako idee w czyichś umysłach. Również teorie są takimi pomysłami - ale także czymś znacznie ważniejszym. Teoria z chwilą pojawienia się na forum publicznym jest falsyfikowana i zyskuje prawomocność - przynajmniej w odniesieniu do jakiejś konkretnej sytuacji. Można ją skutecznie wykorzystać w realnym świecie jako praktyczne narzędzie, jeśli tylko w pełni rozumie się zarówno daną sytuację, jak i możliwość zastosowania teorii.
Dobry model, jeśli zostanie inteligentnie wykorzystany, może wyjaśnić (często wyrafinowane) koncepcje teoretyków oraz odnieść je do całkowicie praktycznego świata działania - i rzeczywiście przynosi takie efekty. Pozwala również łączyć i rozwijać idee; ogranicza także niebezpieczeństwo, że posługujący się nim menedżer będzie postrzegany jako osoba, której jedyną pasją jest stosowanie teoretycznych nowinek miesiąca.
Zastanówmy się przez chwilę nad teoriami, które w ciągu minionych 30 lat najjaśniej lśniły na firmamencie nauki o zarządzaniu. Poniższa lista nie jest żadną miarą wyczerpująca, daje jednak pewne wyobrażenie o wachlarzu teorii, które wyłoniły się ze świętych auli świata akademickiego oraz komputerów guru wszelkich narodowości.

1960 - 1970
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
drzewka decyzyjne.......................... szkolenie w grupach T
siatka zarządzania........................... kompleksowe zarządzanie przez jakość
czynniki motywujące i higiena........ zarządzanie przez wyłączanie
teoria X i teoria Y............................. analiza SOFT
burza mózgów................................. analiza SWOT

1970 - 1980
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
zarządzanie prze cele.................... strategiczne jednostki firmy
teoria Z........................................... inżynieria stanowiska
tworzenie konglomeratów............. synergia
koła jakości.................................... androginia
budżetowanie zerowe................... zarządzanie poprzez konsensus

1980 - 1990
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
dywersyfikacja............................... zarządzanie portfelem
ekspansja przez nabywanie.......... zarządzanie macierzowe
.... przedsiębiorstw........................ kanban
krzywa doświadczenia.................. kaizen
łańcuch wartości............................zarządzanie przedsiębiorcze
decentralizacja.............................. zarządzanie jednominutowe
zwiększanie uprawnień................. zarządzanie przejściowe
..... pracowników........................... zarządzanie przez spacerowanie
dążenie do doskonałości............... superprzywództwo
"na czas"....................................... kompleksowe zarządzanie przez
restrukturyzacja............................. jakość (jeszcze raz)
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Z pewnością mógłbym ciągnąć tę listę do znudzenia, jeśli nie w nieskończoność. John Byrne, dziennikarz specjalizujący się w sprawach gospodarki, podobno powiedział kiedyś:

W prowadzeniu działalności gospodarczej zawsze istniały mody. Dzisiejsza sytuacja jest jednak szczególna - i alarmująca - ze względu na nagłe pojawianie się i znikanie wielkiej liczby sprzecznych mód oraz wpływ, jaki wywierają one na współczesnego menedżera.

Nie ma jednak wątpliwości, że wielu z tych tak zwanych mód nie można bagatelizować. Opierają się one na głębokich i wnikliwych przemyśleniach i często - choć nie zawsze - na starannie zaplanowanych i potwierdzonych empirycznie badaniach najwybitniejszych uczonych podejmujących problematykę potrzeb biznesu. Teorie pojawiają się w coraz szybszym tempie - podobnie jak wszystko, co dzieje się w naszym gwałtownie zmieniającym się świecie. Czy mamy odrzucać stare rozwiązanie za każdym razem, gdy ktoś podsuwa nam jakiś nowy, błyszczący i pięknie opracowany produkt?

Wydaje mi się, że takie postępowanie byłoby narażone na niejedno niebezpieczeństwo. Przede wszystkim - tego rodzaju polityka mogłaby prowadzić do wylewania potencjalnie genialnego dziecka z niemal całkiem jeszcze czystą wodą do kąpieli. Co najgorsze zaś, w licznych organizacjach przyjmowanie i odrzucanie kolejnych teorii zarządzania przez nadmiernie zafascynowanych nimi i łatwowiernych menedżerów prowadziło do zjawiska, które na własny użytek nazwałem "syndromem przystanku autobusowego". Polega on na upowszechnianiu się w firmie przekonania, że właściwie nie jest konieczne zwiększanie wysiłków w celu pełnego wykorzystania przyjmowanej obecnie teorii, skoro i tak jutro pojawi się nowa.
Niezdolność do przetwarzania idei w działanie prowadzi równocześnie do swego rodzaju paraliżu organizacji, stanu, w którym jutro żadne jego obietnice nigdy, jak Godot, nie nadchodzą; nowe podejście staje się nieskuteczne na mocy samospełniającego się proroctwa.
Modele, które mogą scalić najważniejsze i istotne elementy różnych teorii, dają jedyną praktyczną gwarancję, że organizacja gospodarcza będzie zmierzała przed siebie, opierając się na najlepszej adekwatnej procedurze postępowania i nieprzerwanie dążąc do doskonałości.
Tymczasem jednak, jak pisał dr Carl H. Hahn, prezes Volkswagena:
"W Europie zachodzą dramatyczne zmiany, stanowiące spełnienie marzeń mojej generacji... Znajdujemy się na skraju nowej ery - nowego wieku nie tylko międzynarodowego biznesu, ale światowej prosperity. Odpowiedzialność, która na nas spoczywa, jest równie wielka, jak nieograniczone są stojące przed nami możliwości."

Wspólny język modeli ......... 45

Modele wytwarzają wspólny język, budują wspólny grunt, co może mieć dalekosiężne skutki dla całej organizacji. Dopóki kierownictwo i podległe mu zespoły rozumieją zagrożenie, jakim jest stan błogosławionego samozadowolenia, oraz opierają się na koncepcji ciągłego uczenia się, dopóty modele mają do spełnienia istotną rolę: przyczyniają się do rozwoju jednostek, a pośrednio - jeśli cała organizacja stanowi wspólnotę nastawioną na uczenie się - do rozwoju firmy.
Styl myślenia ograniczony wyłącznie do "tego, jak się to u nas robi", wiąże się z poważnymi zagrożeniami, których jednak można uniknąć, co omówimy bliżej w rozdziale 4.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Doświadczenia uzyskane poprzez dobór i zastosowanie różnych modeli i narzędzi zarządzania dają się streścić w ośmiu zaleceniach:
1. Modele muszą możliwie najściślej odzwierciedlać to, co rzeczywiście dzieje się w miejscu pracy.
2. Model nie może być dla menedżera krępującym go gorsetem, lecz podstawą jego aktywności.
3. Model oraz wspierające go teorie muszą być sformułowane w taki sposób, aby wszystkim menedżerom, którzy mają się nim posługiwać, dało się je wyjaśnić prostym językiem.
4. Model musi odpowiadać kulturze organizacji gospodarczej.
5. W całej organizacji należy wykorzystywać te same lub podobne modele, aby wzmocnić jej wspólny język.
6. Zawsze należy pamiętać, czym jest model: przybliżonym opisem realnego świata, dostatecznie pełnym, by mógł dostarczyć praktycznych i nie pomijających żadnej ważnej okoliczności wskazówek działania. Model nie jest jednak tożsamy ze światem realnym, toteż jego zastosowanie musi opierać się na głębokiej wiedzy na temat tego świata i zachodzących w nim zmian.
7. Modele szeroko należy wykorzystywać w programach szkoleniowych, które powinny być projektowane w taki sposób, by dawały gwarancję wykorzystania wiedzy w praktycznym działaniu w firmie.
8. Modele nie stanowią alternatywy dla właściwie opracowanych i prowadzonych szkoleń. Są ich ważnym narzędziem i uzupełnieniem.

2. Planowanie strategiczne i operacyjne ........ 47

Każda organizacja, bez względu na wielkość, musi mieć pełną świadomość swego położenia i kierunku, w jakim chce zmierzać. Oznacza to możliwie najlepszą wiedzę na temat:
- celów,
- rynków,
- struktury,
- kultury,
- polityki,
- zasad filozofii działania, od których zależą najważniejsze decyzje,
- potrzeb rozumianych w kategoriach zasobów ludzkich i fizycznych,
- pełnych wymagań rozwojowych.

Musi zatem, krótko mówiąc, mieć strategię długoterminową.
Dotyczy to nie tylko organizacji jako całości, ale także jej części składowych - aż po wydziały czy zespoły projektowe. Z tego właśnie powodu trzeba uznać, że planowanie strategiczne nie jest i nie może być wyłączną domeną wysoko opłacanych i wysoko wykwalifikowanych specjalistów zasiadających w wieży z kości słoniowej (ratujmy słonie) plastiku, mieszczącej się w centrali wielkiego międzynarodowego konglomeratu. Odpowiedzialność za planowanie strategiczne musi istnieć na wszystkich poziomach zarządzania każdej organizacji - bez względu na jej wielkość i rodzaj. Stanowi ono niepomiernie ważne narzędzie umożliwiające równoczesną budowę zaangażowania i kompetencji całej załogi firmy. Jest więc zasadniczym warunkiem wstępnym, który trzeba spełnić, by można było stworzyć dowolną grupę ludzi utożsamiających się z celami organizacji i zmierzających do ich realizacji.
Ponieważ planowanie musi być uniwersalne, musi też być proste: taka właśnie nieskomplikowana metoda, która da się z powodzeniem zastosować na każdym poziomie organizacji w celu opracowania długo i krótkoterminowych planów dla niej samej, jej oddziałów i zespołów projektowych, jest oparta na pomysłach Richarda Beckhardta. Możliwość dysponowania prostym narzędziem, które spełnia wszystkie stawiane mu wymagania - i to w sposób planowy, bez dopasowywania na siłę - jest rzadkim luksusem.

Model planowania strategicznego ......... 49

Podstawowa idea tego modelu polega na tym, że przeprowadza on dany zespół od punktu, w którym aktualnie się znajduje, do pewnej idealnej przyszłości, którą postanowił zaplanować. Dyscyplinuje myślenie, przechodząc od nieokreśloności do konkretu, od twórczych pomysłów i spekulacji do precyzji i ścisłości - a przy tym wszystkim posługuje się metodą pojedynczych, prostych kroków. Model ten obejmuje inne modele i techniki, a po pewnej modyfikacji ułatwia skupienie się na zasadniczych czynnikach warunkujących osiągnięcie przyszłego kształtu, kultury i wyników organizacji.
Przyjrzyjmy się rysunkowi przedstawiającemu nasz model (ilustracja 2.1).
...
Przeprowadza nas on od teraźniejszości ("tu i teraz" w lewym dolnym rogu) poprzez kolejne etapy planu taktycznego ku idealnej przyszłości, zawartej w wizji ścisłego kierownictwa (w górnym prawym rogu).
Aby jednak analiza bieżącej sytuacji była adekwatna , aby uniknąć nieistotnych dla niej "historii wojen" pomiędzy grupami czy stronniczości zaangażowanych w nią osób, procedura opracowania planu rozpoczyna się od zarysowania kształtu oczekiwanej przyszłości.
...
(...) Następnym krokiem jest sformułowanie misji firmy lub też skorygowanie jej w taki sposób, by zapewnić jej zgodność z idealnym przyszłym stanem firmy. Misja musi być sensowna zarówno w opisie idealnej przyszłości, jak i aktualnego stanu rzeczy. Trzeba w niej unikać pozbawionych znaczenia wzniosłych frazesów, skupiając się na sformułowaniu istotnego wyzwania, mogącego motywować wszystkich pracowników. Po uzgodnieniu najbardziej obiecującej strategii opracowuje się i wdraża plan taktyczny, przeprowadzający firmę - krok po kroku każdą z jej jednostek organizacyjnych - od stanu obecnego miejsca, do miejsca, w którym chce się znaleźć.

Wykorzystanie modelu planowania strategicznego ........ 51

W dalszej części rozdziału przedstawimy szczegółowe instrukcje dotyczące kolejnych kroków planowania strategicznego. Najpierw jednak przyjrzyjmy się ogólnej charakterystyce jakości planowania strategicznego: zestawienie to umożliwia menedżerowi dokładne określenie aktualnego stanu planowania strategicznego w firmie.
......................................................................................................................
Planowanie strategiczne i operacyjne
Znakomite. Dysponujemy szczegółowym planem opartym na ścisłej, logicznej ocenie aktualnego i przewidywanego gospodarczego otoczenia działalności. Plan strategiczny obejmuje okres uwzględniający charakter prowadzonej przez nas działalności (pięć do piętnastu lat), a taktyczne plany operacyjne są korygowane w cyklu rocznym. Plany są sformułowane na piśmie i zaznajamia się z nimi w odpowiedniej formie wszystkich menedżerów i pracowników. Każdy plan cieszy się szerokim i entuzjastycznym poparciem ze strony wszystkich, którzy mają go realizować. Plany są elastyczne: stale się je przegląda, uwzględniając bieżące doświadczenia działalności; we właściwym czasie są korygowane przez ścisłe kierownictwo, przy czym o wszystkich korektach dokładnie i szybko informuje się wszystkich zainteresowanych. Plan strategiczny jest siłą napędową zarówno efektywności działania, jak i rozwoju organizacji. Wszystkie plany są w pełni zintegrowane i opierają się na jednolitym zespole wartości. Do wartości tych należą:
- bezwarunkowe i nieprzerwane zaangażowanie w sprawy jakości;
- poszanowanie jednostki;
- aktywne nastawienie całej organizacji na uczenie się.
Przeciętne. Plan strategiczny istnieje w zarysie i jedynie jako koncepcja ścisłego kierownictwa. Przegląda się go od czasu do czasu, gdy wymaga tego rynek lub inne uwarunkowania. Opiera się nie tyle na ścisłej analizie realiów działania, ile na ocenie osób aktualnie zajmujących się planowaniem. W ogólnym sformułowaniu jest przedstawiany wszystkim menedżerom i pracownikom, jednak w zasadzie nie podejmuje się prób oceny stopnia zaangażowania w jego realizację. Wyniki operacyjne i bieżące działania firmy są kontrolowane w trybie comiesięcznych zebrań poświęconych realizacji celów.
Niezadowalające. Organizacja ewoluuje pod naciskiem bieżących wydarzeń lub na zasadzie bezwładności - opierając się na tradycji lub minionych doświadczeniach. Nie istnieje żaden oficjalny plan i nikt nie uświadamia sobie konieczności jego przyjęcia.
......................................................................................................................

(Komentarz. Cały były blok wschodni, w tym i PRL, ma olbrzymie doświadczenie w zbiurokratyzowaniu planowania. Nie powiem, żeby większość z tego była zła, ale złego było wystarczająco dużo, aby wyrządzać szkody, zmuszać firmy do "manipulowania" i ośmieszać całą ideę planowania. To się zemściło. Firmy, które, po uzyskaniu samodzielności, masowo zaniechały jakiegokolwiek planowania, nie tylko sformalizowanego, przypominają "okręt bez map i przyrządów nawigacyjnych, ze sternikiem, który rozpaczliwie zaczyna kręcić kołem dopiero wtedy, gdy przed nosem zauważy jakąś przeszkodę". Dla ścisłości: w literaturze zachodniej - sprawa planowania też ma różny wydźwięk. Wydaje mi się, że sporo błędów i nieporozumień planowania, jest spowodowanych jego [planowania] przeformalizowaniem, a może nawet, w pewnej mierze, także i wadliwą definicją samego planowania. Proponuję zajrzeć też na stronę "Strategor" - poz. 11 prezentowanej literatury. Do ogólnej charakterystyki jakości planowania strategicznego, przedstawionej przez Autora w zestawieniu, powrócę. Nie chcę się w tej chwili nad tym zatrzymywać.
Anonimus)

Krok pierwszy: wizja

Japońskie przysłowie mówi: "Kto celuje w drzewo i nie sięga go, może tylko uderzyć w ziemię. Kto celuje w niebo, może dosięgnąć drzewa".
Celem pierwszego kroku w naszym modelu jest wskazanie idealnej przyszłości i wytworzenie w całej organizacji silnego poczucia wizji. Różnica w stosunku do misji firmy polega na tym, że chodzi tutaj o próbę określenia idealnej przyszłości, a nie o przedstawienie ambitnych, lecz ścisłych wskazówek procesu decyzyjnego. Wizja jest przede wszystkim czymś, co może się stać treścią marzeń pracowników, ku czemu będą oni z zapałem kierować swe wysiłki. Zmysł realizmu będzie miał jeszcze swą rolę do spełnienia, jednak na tym etapie chcemy stawiać wyzwania i budzić zaangażowanie...
Robimy zatem założenie, że świat jest idealny, i staramy się odpowiedzieć na następujące pytania:
- Jak ma wyglądać firma za 5 - 15 lat?
- Jakie będą jej główne produkty i usługi?
- Kto będzie w niej pracował?
- Jakie będą kwalifikacje i wyszkolenie pracowników?
- Jakie postawy i zachowania będą dla nich charakterystyczne?
- Jakie będą wspólne wartości organizacji?
- Jaka będzie jej kultura?
- Z jakimi odczuciami będzie się wiązała przynależność do firmy?
- W jaki sposób pracownicy będą mówili o firmie i przedstawiali ją ludziom z zewnątrz?
- W jaki sposób organizacja będzie postrzegana przez:
...- pracowników i współpracowników?
...- klientów?
...- społeczność, w której będzie działać?

Krok drugi: "tu i teraz"

Pracując z zespołem, przygotowujemy zajęcia warsztatowe: na arkuszach papierowej tablicy rysujemy formularze (ilustracje 2.2 - 2.5) i - ściśle przestrzegając podanej tu kolejności - przeprowadzamy analizę COST, rozważając troski firmy, stojące przed nią możliwości, silne strony oraz zagrożenia.

Troski firmy
Określamy i zaznaczamy w tabeli... te słabe strony organizacji, które szkodzą jej zdolności do konsekwentnego zadowalania klientów przy minimalnych kosztach. Zwracamy uwagę na to, by nie były to zdarzenia wyjątkowe, które utkwiły w pamięci ludzi tylko dlatego, że miały miejsce niedawno lub sprawiły szczególnie dużo kłopotów.

Analiza możliwości
W tabeli możliwości... odnotowujemy wszelkie stojące przed firmą możliwości zwiększenia przychodów, zysków i zasobów.
Stosujemy podejście przedsiębiorcy, a nie menedżera, aby nie odrzucić żadnego rozwiązania zbyt łatwo zakwalifikowanego jako niepraktyczne. Zaczynamy od burzy mózgów...
Odpowiadamy na następujące pytania:
1. Czy mamy lub możemy uzyskać niezbędne zasoby…
2. Czy wykorzystanie danej możliwości daje szansę uzyskania odpowiedniej rentowności…
3. Czy wykorzystanie danej możliwości wymaga odciągnięcia ważnych zasobów od innych działań…

Silne strony firmy
Posługując się tabelą... określamy wszystkie silne strony firmy, nawet najbardziej oczywiste i pospolite. Ponownie odwołujemy się do burzy mózgów...
Następnie przesiewamy te silne strony, wyodrębniając spośród nich te, które wyróżniają firmę..., jeśli poświęci się im... Jeśli zauważyliśmy szansę..., odnotowujemy to w kolumnie "Działanie".

Analiza zagrożeń
Wychodząc od aktualnego stanu środowiska gospodarczego, ustalamy i odnotowujemy..., jakie zagrożenia mogłyby postawić pod znakiem zapytania realizację przyjętych celów.
Wskazujemy kilka najważniejszych zagrożeń, którym firma może się w pewnym stopniu przeciwstawić lub których może uniknąć; opracowujemy zarys odpowiedniego planu działania. Nie wikłamy się w szczegóły : plan ten zostanie włączony w ogólny plan unikania i rozwiązywania problemów, który będzie końcowym efektem procesu planowania.
Zaznaczamy także zagrożenia, których nie da się uniknąć; zapisujemy zarys planu pozwalającego ograniczyć straty w przypadku, gdy przewidywany problem rzeczywiście się pojawi.

Krok trzeci: misja firmy

Po przeprowadzeniu analizy COST (w terminologii Beckhardta: "tu i teraz"), zastanawiamy się nad przyszłością firmy, rozważając ją możliwie najbardziej szczegółowo. Nadal przyjmujemy, że nie ma - przy odpowiednim planowaniu i zaangażowaniu - rzeczy niemożliwych; na własny użytek odpowiadamy sobie na pytanie: Gdybyśmy wiedzieli, że może się to nam nie udać, co próbowalibyśmy zrobić?
Szukamy odpowiedzi bardzo precyzyjnych. Misja firmy musi być wystarczająco konkretna, by:
- zapewnić zaangażowanie kierownictwa, pracowników, dostawców i klientów;
- dać kierownictwu i pracownikom solidną wskazówkę dla samodzielnego podejmowania decyzji;
- postawić przed całą organizacją wyzwania, skłaniające ją do doskonalenia i wzorcowego wykorzystania zasobów.
Zastanawiając się nad aktualnym stanem organizacji oraz nad tym, czym ma się ona stać w ciągu piętnastu lat, zapisujemy odpowiedzi na następujące pytania:
1. Jaką właściwie działalność prowadzimy? ...
2. W jakim punkcie znajdziemy się za pięć lat? ...
3. Co wyróżnia nas dziś, a co będzie wyróżniać w przyszłości? ...
4. Jakie podstawowe wartości i zasady...? ...
5. W jaki sposób organizacja postrzega i traktuje: swych pracowników? dostawców? dystrybutorów? ...
6. Skąd będziemy wiedzieli, że znaleźliśmy się w miejscu, do którego chcieliśmy dotrzeć? ...
Unikamy niejasności
Zapewniamy w ten sposób, że wszyscy, którzy będą mieli realizować misję, właściwie ją zrozumieją. Wszystkie określenia potencjalnie dwuznaczne starannie definiujemy.

Krok czwarty: cele

Spisujemy wyczerpującą listę celów spełniających kryteria SMART... Tak więc wymienione cele muszą być:
Konkretne...
Mierzalne...
Osiągalne...
Realistyczne...
Aktualne...

Krok piąty: opcje strategiczne

Posługując się techniką burzy mózgów, określamy możliwie największą liczbę opcji strategicznych. Nie zastanawiamy się w tym momencie nad tym, czy one są wykonalne lub pożądane. Do naszego strategicznego celu może prowadzić wiele dróg. Staramy się znaleźć jak najszerszy wachlarz strategii, które mogłyby być realizowane przez naszą organizację...
...
Krok szósty: strategia

Dokonujemy ostatecznego formułowania strategii, uściślając wybraną opcję oraz eliminując z niej dwuznaczności i obszary nieokreślone. Tam, gdzie to konieczne, definiujemy przyjęte terminy, aby wszyscy mogli w pełni zrozumieć plan strategiczny firmy i zaangażować się w jego realizację.
Oficjalna strategia firmy zawiera zwykle:
- ogólne określenie rynków, sektorów, produktów i usług;
- zasady polityki sprzedaży i wyceny;
- główne elementy strategii promocji;
- określenie planowanego obrazu firmy i jej kultury.
Plan strategiczny opracowany na poziomie ścisłego kierownictwa powinien obejmować szereg planów cząstkowych. Jako minimum należy przyjąć:
1. Plan zasobów fizycznych...
2. Plan zasobów finansowych...
3. Plan marketingowy...
4. Plan zasobów ludzkich...
5. Plan jakości...

Krok siódmy: plan taktyczny

Wyobraźmy sobie, że cala strategia firmy jest zawarta na wielkim arkuszu papieru. Arkusz ten da się podzielić na kawałki w taki sposób, że każdy z nich można przekazać odpowiedniej jednostce organizacyjnej, której zadanie sprowadzałoby się następnie do realizacji wyznaczonych jej celów. Rezultatem wysiłków poszczególnych jednostek na poziomie taktycznym byłaby pełna realizacja celu strategicznego całej firmy (ponowne połączenie kawałków papieru).

Model RAISE
Przekształcenie planu strategicznego w plany taktyczne ułatwia model RAISE (responsibility, authority, informed, support, execution - odpowiedzialność, upoważnienie, przepływ informacji, wsparcie, wykonanie).

Określenie potencjalnych problemów ......... 68

Istnieją dwie grupy problemów, które mogą zakłócić realizację każdego planu. Ponieważ są one całkiem różne, należy traktować je w odmienny sposób.
Analizujemy wszystkie potencjalne problemy, które mogą się wyłonić w toku realizacji planu. Oddzielamy problemy możliwe do uniknięcia od nieuniknionych.

1. Planowanie w celu uniknięcia problemów
Po określeniu wszystkich problemów, których można uniknąć, włączamy do planu konkretne kroki, jakie należy podjąć w celu ich wyeliminowania. Tabela (ilustracja 2.8) służy do oceny zagrożeń oraz analizy ryzyka nieodłącznie związanego z danym planem.
…
2. Planowanie na wypadek problemów nieuniknionych
Ustalamy, jakie wydarzenia czy wskaźniki będą z możliwie największym wyprzedzeniem sygnalizować, że pojawia się lub zapowiada nieunikniony problem.
Zastanawiamy się, na którym etapie wdrażania planu pojawienie się problemów jest najbardziej prawdopodobne i kto najszybciej powinien to zauważyć.
Opracowujemy zarys strategii naprawczej…

Strategia komunikacji ......... 70

Doświadczenia wyniesione przeze mnie z wielu setek zajęć warsztatowych poświęconych rozwojowi organizacji oraz sesji planowania dla wyższych szczebli zarządzania potwierdzają tezę oczywistą. Planowana komunikacja jest zasadniczym warunkiem wstępnym efektywnego wdrażania strategii przez wszystkich pracowników oraz unikania problemów.
Jeżeli – co zresztą jest sytuacją dość nietypową – ścisłe kierownictwo organizacji postanawia opracować plan poza siedzibą firmy, w jakimś ustronnym miejscu, pozostawieni w firmie pracownicy są żywo zainteresowani tym, co właściwie się działo. W takich przypadkach bardzo możliwe jest szerzenie się pogłosek i plotek, co zwykle jest niekonstruktywne.
Dlatego trzeba przyjąć jako zasadę, że informacja na temat planu musi być szybka, spójna i pełna.

Doświadczenie pozwala sformułować następujące sprawdzone i przydatne wskazówki:
1. Strategia komunikacji powinna być opracowana i uzgodniona przez wszystkich uczestników procesu planowania.
2. Przy najwcześniejszej sposobności, zanim jeszcze pojawią się pogłoski, należy poinformować o planie wszystkich, których on dotyczy.
3. Trzeba zaplanować jedno spotkanie informacyjne z udziałem wszystkich zainteresowanych lub szereg spotkań równoległych. Chodzi o to, by zapobiec niekontrolowanym przeciekom zniekształcającym informacje, do czego dochodzi niemal zawsze, gdy pracownicy opowiadają kolegom o tym, czego się sami dopiero dowiedzieli.
4. Jeśli nie da się uniknąć szeregu spotkań informacyjnych, warto przygotować ich scenariusz, aby zapewnić spójność przekazu.
5. Często przydatne okazuje się przesłanie od dyrektora generalnego do wszystkich pracowników, do czego można wykorzystać technikę wideo, audio lub po prostu posłużyć się pismem.

Uwaga. Ze względu na to, że stosowanie narzędzi planowania jest stosunkowo skomplikowane, podkreślaliśmy konieczność pracy zespołowej, jednak wszystkie narzędzia i modele w równym stopniu nadają się do wykorzystania w indywidualnej pracy menedżera.

Pułapki planowania strategicznego

- Proces podejmowania decyzji jest zdominowany przez dyrektora generalnego.
- Kultura firmy, obowiązujący w niej styl przywództwa, jej produkty czy usługi są postrzegane jako niepodatne na zmianę.
- Zmiany wprowadza się z zamiłowania do nowinek, a nie w związku z nową wizją lub w odpowiedzi na działanie nowych, wewnętrznych lub zewnętrznych sił.
- Organizacja nie znajduje czasu na pełne rozwinięcie strategii albo na opracowanie kompletnego pisemnego planu.
- Realizacja planu jest zniekształcana przez ukryte motywy i politykierstwo.
- Ludzie realizujący plan nie dążą szczerze do tego, by pozwalał on osiągnąć firmie wyniki istotnie lepsze niż dawniej.
- O planie nie są informowani prostym i konkretnym językiem wszyscy, których wysiłek i zaangażowanie są konieczne dla szybkiego wprowadzenia go w życie.
- ignoruje się uzasadnione aspiracje pracowników, kierownictwa, udziałowców i innych grup interesów.
- Cele są niejasne i pośpiesznie wyznaczone.
- Firma jest tak bliska upadku, że wszelkie długoterminowe plany nie mają znaczenia dla jej przetrwania.
- Dyrektor generalny firmy nie wierzy w sens planowania, a ścisłe kierownictwo nie angażuje się w nie.
- Zespół kierowniczy nie dowodzi swym konsekwentnym działaniem aktywnego, codziennego zaangażowania w realizację planu. Jak mówi zwięzłe amerykańskie powiedzonko, "kierownictwo musi tak chodzić, jak mówi" - inaczej planowanie strategiczne nie przyniesie spodziewanych owoców.

3. Biznes to ludzie ........ 75

Panowanie jest zmienne jak wiatr.
Władza jest grą świateł.
Al Qasim Al Hariri

Jak mógłbym radzić sobie z Izbą Gmin,
gdybym nie wiedział, kto został przekupiony, a kto nie?
Charles James Fox

Nasza armia składa się z szumowin świata
- samych szumowin.
Książe Wellington
(o zwycięskiej armii brytyjskiej spod Waterloo)

Wszystkie wyniki w działalności gospodarczej zależą w ostatecznym rozrachunku od ludzi - jest to fakt dość oczywisty, choć często lekceważony. Weźmy na przykład zakłady Saturn firmy General Motors i problemy, z jakimi musiały się początkowo borykać. Zakłady zostały zbudowane w całkowicie nowej lokalizacji, zastosowano w nich najnowocześniejsze technologie i najlepsze rozwiązania, jakie mogły zapewnić inteligentne inwestycje, a jednak wyniki wahały się od rozczarowujących po prawie katastrofalne. Roger Smith, którego zwykle nie uważa się za menedżera nadmiernie wrażliwego na potrzeby ludzi, wyraźnie wskazał prawdziwą przyczynę kłopotów: euforia spowodowana świadomością, że naciskając przełącznik, uruchamia się najlepsze światowe technologie, usunęła z pola uwagi kierownictwa zagadnienia rozwoju kadr i powiększania uprawnień pracowników.
Jak na ironię, kolejne firmy publikują swe oficjalnie przyjęte misje z tym samym zużytym frazesem: "najcenniejszym zasobem są ludzie". Ale jak jest naprawdę? (Uwagi. Naprawdę, to u nas frazesy masowo drukowano za socjalizmu, teraz to nawet i frazesów specjalnie się nie drukuje, przynajmniej o ważności ludzi. Są zapewne wyjątki. Z.U.)

Jak nie należy traktować ludzi ......... 76

Nadchodzi recesja i firmy na wyścigi starają się zmniejszać zatrudnienie. Kierując się hasłem uczciwości, podejmują te - zresztą zbędne - kroki zgodnie z jakimś biurokratycznym kodeksem, czego nieuchronnym rezultatem jest wycinanie zasobów ludzkich do żywej kości i odrzucanie najcenniejszego mięsa. Pracownicy, którzy odchodzą - zwłaszcza gdy program redukcji zatrudnienia przewiduje zachęty do dobrowolnego opuszczenia firmy - są często najlepiej wykwalifikowani (i dlatego najbardziej mobilni). Kiedy zaś zwolnienia są przymusowe, menedżerowie z kierownictwa wykorzystują je jako okazję do usunięcia zagrożeń dla własnych pozycji i uświęconego czasem błogiego samozadowolenia. Często więc wynajdują sposoby, by wyeliminować pracowników twórczych, pełnych wyobraźni i bardziej oddanych trwałemu sukcesowi firmy niż utrzymaniu status quo. Ci zaś, którzy pozostają, są często zarządzani w sposób na całe lata zatruwający stosunki w firmie.
Byłoby oczywiście wielką przesadą twierdzić, że powyższy scenariusz stosuje się do wszystkich firm. Są przecież i takie, w których ludzie traktowani są z szacunkiem dla ich godności. Zbyt często jednak podstawą takiego podejścia jest ideologia i samookłamywanie się, a nie prawdziwe zrozumienie. Ludzi traktuje się w nich lepiej tylko dlatego, że zakłada się, iż lepsze traktowanie daje lepsze wyniki.
Gdyby dobre traktowanie było koniecznym warunkiem dobrych wyników, nigdy nie zostałyby zbudowane piramidy, ani birmańska linia kolejowa. Tak zwane zaś dobre traktowanie interpretowane jest zwykle z niewłaściwego punktu widzenia. Menedżer "traktuje innych tak, jak sam chciałby być traktowany" - świetnie, z tym jednak zastrzeżeniem, że rzadko się zdarza, by ludzie chcieli być traktowani tak, jak innym się to wydaje.

Budowa zaufania

Na każdym poziomie struktury kadr należy budować autonomię, ufność we własne siły, dyscyplinę wewnętrzną i zaufanie. Postępowanie takie w coraz większym stopniu będzie wymuszane wzrostem znaczenia najwyżej wykwalifikowanych i najbardziej przedsiębiorczych pracowników, jednak kluczowym słowem wciąż pozostaje "budowa". Zaufania do siebie nie da się narzucić żadnym systemem ani ideologią. Rozwija się ono w wyniku osobistego doświadczenia, poprzez sukcesy w realizacji kolejnych zadań, których poziom ryzyka powoli i stopniowo się podnosi.

Mistrzowska rekrutacja

Polityka rekrutacji musi opierać się na jasnym i terminowym rozpoznawaniu potrzeb firmy w zakresie siły roboczej, wyrażonych w jej planie strategicznym. Rekrutację trzeba powierzyć profesjonalistom – własnym lub pracującym w wyspecjalizowanych agencjach.

Rola zarządzania ludźmi ......... 78

Mówiąc najprościej, zadaniem menedżera jest utrzymanie ludzi w firmie i wykorzystywanie ich. Utrzymywanie bez nadmiernych i niepotrzebnych kosztów oraz wykorzystywanie najlepszych ich talentów, które wciąż się rozwijają.
Menedżer musi koniecznie nauczyć się głęboko i precyzyjnie rozumieć zagadnienia motywacji. Równie pilną sprawą jest wykorzystanie technik zarządzania wynikami, które byłyby powiązane z potrzebami organizacji, antybiurokratyczne, łatwe do ciągłego stosowania, zorientowane na wzrost i na zadania oraz sprzyjające budowie zaufania wśród szerokiego spektrum osobowości i indywidualnych potrzeb.

Jak wskazał Harold Leavitt - było to przeszło trzydzieści lat temu, gdy sam studiowałem jeszcze psychologię - kłopot z ludźmi polega na tym, że są oni zarazem podobni i różni. Robią te same rzeczy z różnych powodów, a jednocześnie - różne rzeczy, z tych samych powodów.

W wieku informacji sposoby wykorzystania ludzi trzeba inteligentnie spajać z ich własnymi wyborami. Wymaga to staranniejszego przyjrzenia się motywom ludzi.

Motywacja poprzez dojrzałość ......... 79

Teoria (jeśli można ją tak nazwać) Maslowa wiąże motywację z dojrzałością. Maslow twierdzi, że jako jednostki dojrzewamy wraz z zaspokajaniem potrzeb niższych i zwracaniem się ku potrzebom wyższego rzędu.
Potrzeby wyższe mogą nawet nie pojawić się w naszej świadomości, ale to one właśnie stanowią siłę napędową największych osiągnięć. Z tego powodu zarządzanie poprzez przymus, głupio wykorzystujące chwilowy brak poczucia bezpieczeństwa pracowników w celu osiągnięcia nad nimi niepotrzebnej przewagi, na dłuższą metę kończy się niepowodzeniem. Badania naukowe wykazują, że kiedy menedżerowie, którzy wcześniej okazywali się słabi, zaczynają bić się pięściami w wątłe klatki piersiowe i piszczeć: "Teraz jesteśmy mistrzami", wyniki są katastrofalne. Nie znaczy to, że środki dyscyplinarne nie są na miejscu w każdych okolicznościach. Cała tajemnica kryje się jednak w możliwie najszybszym przejściu od dyscypliny narzuconej, zewnętrznej, do samodyscypliny, osobistej odpowiedzialności i zaangażowania. Z chwilą zaś, gdy samodyscyplina staje się w firmie normą, nie wolno robić nic, co mogłoby osłabić jej potężne oddziaływanie, prowadzące pracowników na coraz wyższe poziomy aktywności.

Koncepcja Maslowa jest jedynie hipotezą, za którą przemawia niewiele świadectw empirycznych. W kategoriach ściśle naukowych wątpliwe nawet byłoby określenie jej mianem „teorii”. Dlaczego zatem utrzymała się tak długo i od dawna jest tak użyteczna?
Po pierwsze (i najważniejsze z punktu widzenia naszej książki), stanowi ona znakomity model . Jako model pozwala nam przewidywać zachowania ludzi w danych okolicznościach, a przewidywania te, jeśli opierają się na dobrych podstawach, okazują się ścisłe. W tym sensie zasługuje ona po części na uznanie, jakim cieszy się jako teoria.
Po drugie, odpowiada ona faktom – w tym zakresie, w jakim wydaje się nam, że je znamy.

Najważniejszymi teoriami w naukach biologicznych są: teoria ewolucji Darwina i teoria homeostazy Cannona. Teoria Darwina jest dobrze znana, gorzej jest z jej zrozumieniem. W ogromnym uproszczeniu mówi ona, że zmiany w jakimś organizmie, które dają większe szanse przeżycia, z upływem czasu upowszechniają się w całej populacji. Teoria homeostazy wskazuje, że istnieją podstawowe stany największego komfortu, do którego zmierzają – poprzez impulsy i reakcje – wszystkie żywe systemy.
Teoria Maslowa mocno wspiera się na obu tych teoriach. Najważniejszym jednak dla podejścia Maslowa i wyróżniającym go elementem jest założenie, że po zaspokojeniu danej potrzeby nigdy nie powracamy do stanu wygodnej apatii, lecz jesteśmy uwarunkowani do poszukiwania nowych, wyższych bodźców, które staną się nową pobudką działania. Tak więc raz zaspokojona potrzeba przestaje być czynnikiem motywującym: jest zastępowana potrzebami coraz wyższymi, co prowadzi nas w nie kończącą się podróż ku dojrzałości i osobistej doskonałości. Maslow idzie nawet dalej. Sugeruje – co potwierdzają obserwacje zdrowych ludzkich zachowań – że aby pojawiły się i przyciągnęły naszą uwagę potrzeby wyższe, nie jest konieczne pełne zaspokojenie potrzeb niższych.
Podstawowymi potrzebami w hierarchii Maslowa są:
• fizjologiczne potrzeby jednostki i potrzeby związane z przetrwaniem gatunku...
• potrzeby bezpieczeństwa...

Potrzeby te wiążą się bezpośrednio z „gadzią” częścią naszego mózgu. Układ limbiczny sprawuje kontrolę nad naszymi emocjami i u Maslowa odpowiada to potrzebom:
• przynależności – tworzenia satysfakcjonujących relacji z innymi;
• statusu lub ego – zapewnienia silnego poczucia własnej wartości.

I wreszcie kora mózgowa – pofałdowana, rozłożysta płachta cienkiego szaroróżowego białka, stanowiąca niemal swoiście ludzką część mózgu, kontroluje nasze myśli, język, poczucie piękna, a u Masłowa odpowiada za:
• samorealizację – rozwój estetyczny, duchowy i wzrost autonomii.

Tak więc koncepcje Maslowa, nie dowiedzione w sensie naukowym, stanowią dla nas użyteczny model. (...)

Wzbogacanie pracy

Motywacje trzeba rozumieć z tego powodu, że prosta reguła życia mówi, iż wszelkie zachowanie jest czymś motywowane. Jeśli na ludzi nie działa motyw kierujący ich w którąś stronę, z pewnością będą zmierzać w innym kierunku, pchani czymś innym. Problem, przed którym staje menedżer, polega na tym, że ludzie nie są motywowani bezpośrednio przez innych; motywują się sami. Strategia motywacji nie sprowadza się zatem do manipulowania innymi, lecz raczej jest planowym i świadomym wytwarzaniem pozytywnego klimatu, w którym naturalny proces motywacji będzie orientował się na - stopione w jedno - cele osobiste pracowników i cele firmy.
Kara pozwala wyeliminować niepożądane zachowanie. Wzmocnić zachowania pożądane można tylko za pomocą nagród.

Zarządzanie przez wyniki pracy ........ 83

W. Edwards Deming, ojciec kompleksowego zarządzania jakością, przemawiał do licznie zgromadzonych uczestników pewnej konferencji. Większość spośród słuchaczy stanowili kierownicy działów ds. personelu (czy też - jak na ogół wolą się tytułować - kierownicy działów ds. zasobów ludzkich) dużych firm.

Dr Deming mówił powoli i cicho, a jednak w jakiś sposób udało mu się nasycić swoje przemówienia prawdziwą namiętnością. W tym akurat przypadku ze zwykłą pasją mówił o rocznych ocenach wyników w pracy oraz systemach zarządzania przez wyniki, wspierających procedury oceny. Początkowo słuchano tego, co miał do powiedzenia, z nabożnym szacunkiem. W miarę jednak jak do słuchaczy docierało, że guru atakuje jedną z najbardziej ukochanych świętych krów, pojawiło się niedowierzanie, a potem niepokój; niektórzy zaczęli wręcz odczuwać coraz silniejszą złość. Gdy Deming wyjaśniał, dlaczego system oceny ma naturalną tendencję, by promować w firmie mierność (a nawet jeszcze gorzej), twarz siedzącego nieopodal mnie dżentelmena stawała się coraz bardziej czerwona. W końcu mój sąsiad nie wytrzymał. Wstał. Najpierw z wściekłości nie mógł wyksztusić słowa, w końcu jednak wyrzucił z siebie: "A więc co pan sugeruje: czym mam zastąpić roczne oceny pracowników?".

Deming spojrzał w półcień, w którym skryte było jego audytorium, potarł palcem brodę i po chwili głębokiego namysłu powiedział, jeszcze wolniej niż zwykle:
"Muszę się upewnić, czy w pełni rozumiem pańskie pytanie. Chciałby się pan dowiedzieć...- Tu przerwał na parę sekund, które zdawały się wiecznością, - Chciałby się pan dowiedzieć, czy jest jakiś inny sposób na poniżanie pracowników?"

W tej chwili zrozumiałem, że odtąd na całe życie pozostanę fanem Deminga. Zarządzanie przez wyniki pracy jest bezcelowe, jeśli nie powoduje stopniowej poprawy wyników, by ostatecznie wyprowadzić je na poziom optymalny. Ocena wyników zbyt często jest po prostu - jak ujął to John Cleese - "czasem, w którym firma mówi ci, co o tobie myśli".

Ocena oddolna

Jeśli w ogóle rozważamy zarządzanie przez wyniki, pomyślmy o takim właśnie rozwiązaniu. Takie firmy jak np. British Airways czy BP wprowadziły systemy oceny działające jak gdyby w przeciwnym kierunku. Systemy, w których podwładni oceniają swoich przełożonych. Dział kadr poszukujący systemu oceny, który byłby niezawodny i mógł wnieść rzeczywisty wkład w ogólne podniesienie poziomu wyników, może skorzystać z tej metody. Ocena oddolna, jak wskazał Adrian Furnham w artykule opublikowanym ostatnio w "Financial Times", ma kilka zalet.
Często się zdarza , że podwładni lepiej znają swego szefa, niż szef zna ich. Szefowie są z reguły na widoku, a ich silne i słabe strony można postrzegać jako czynniki wpływające na wyniki całego zespołu, co uzasadnia przyglądanie się ich rzeczywistym zasługom przez szkło powiększające.
Ponieważ szef ma na ogół pewną liczbę podwładnych, dokonywane przez nich oceny zwykle są zarówno dokładniejsze, jak i bardziej wiarygodne ze statystycznego punktu widzenia. Skrajne przypadki pochlebstwa i braku obiektywizmu spowodowane ukrytymi motywami osobistymi są zazwyczaj korygowane dzięki temu, że większość oceniających daje ocenę bardziej realistyczną niż osoby najbardziej zainteresowane.

Model motywacji .......... 90

Wielu czytelnikom dobrze znany jest stworzony przez Maslowa model hierarchii potrzeb, przedstawiany w postaci trójkąta czy piramidy. Jeśli jednak dobrze rozumiem Maslowa, standardowy model nie najlepiej odzwierciedla jego koncepcję, toteż bez zastrzeżeń zgadzam się z Druckerem i innymi autorami, których zdaniem:

Możemy aż do końca świata spierać się, czy jesteśmy, czy też nie jesteśmy w stanie motywować innych. Aż za dobrze jednak wiemy, że bez specjalnego wysiłku potrafimy demotywować. Dlatego więc powinniśmy w pierwszym rzędzie poświęcić uwagę tej właśnie zdolności i z nią zrobić porządek.

Ilustracja 3.1. Wnioski z modelu hierarchii potrzeb Maslowa
(...)

Ilustracja 3.1 wyjaśnia, co mam na myśli.
Co najważniejsze jednak, model ten podejmuje problem demotywacji, wskazując na skutki zewnętrznej dezaprobaty. Zachodzące ostatnio zmiany w polityce zatrudnienia oraz wykorzystywanie "dyspozycyjnych pracowników" zaczynają już teraz demotywować i demoralizować siłę roboczą.
Model nasz pokazuje również , że wyniki takie są - przynajmniej na krótką metę - nieuchronne. Jeżeli cenieni wcześniej pracownicy okazują się zbyteczni, a spłaszczanie struktur zarządzania powoduje równoczesną likwidację pewnych stanowisk i ścieżek kariery, możliwości pojawienia się napięć są olbrzymie. Każdy, kto nie stracił pracy, najpierw oddycha z ulgą – co naturalne; potem jednak zaczyna się zastanawiać, czy następnym razem również mu się uda. W ten sposób powstaje poczucie braku bezpieczeństwa, pojawia się obawa, napięcie i lęk. Co gorsze, pracownik ma świadomość, że znajduje się w organizacji redukującej zasoby ludzkie i usuwającej całe warstwy zarządzania, które dotychczas stanowiły bufor, dający zabezpieczenie na wypadek błędu. Trzeba zaakceptować większą odpowiedzialność i większy ciężar pracy przy większym osobistym ryzyku. Poczucie braku bezpieczeństwa jeszcze się wzmacnia. Ale nie to jeszcze jest najgorsze.
Pracownik odczuwa obawę i napięcie, a przy tym ma mniej możliwości, by rozwijać bliskie i obustronnie korzystne relacje z kolegami – po części dlatego, że wielu z nich już nie ma, po części zaś – gdyż jest po prostu zbyt zajęty, by poświęcać czas na aktywność towarzyską.
Łatwym do przewidzenia rezultatem jest wycofanie się i coraz silniejsze odczuwanie zagrożenia. Pojawia się błędne koło, z którego nie sposób się wyrwać, lecz które wywołuje agresję. Zwykłą reakcją jest bowiem chęć uderzenia w to, co uważa się za źródło zagrożenia: w tym zaś wypadku łatwo można za nie uznać samą organizację. Ponieważ poczucie braku bezpieczeństwa powoduje, że nisko ocenia się własne siły, atak przeciwko firmie przybiera subtelne formy. Jak trafnie to określił Bob Mager, pracownik "zwalnia firmę." Wycofuje się ze współpracy z nią wtedy, gdy się ośmieli - a to najczęściej znaczy, że w okolicznościach, w których jego zaangażowanie jest najbardziej potrzebne.

Jak radzić sobie z nadmiarem siły roboczej? ............ 92

Rozważmy sytuację kogoś, kto nie jest pracownikiem ocalałym po redukcji zatrudnienia, lecz przedstawicielem szybko zwiększającego swą liczebność nowego gatunku "dyspozycyjnych pracowników". Osoba taka nie jest związana z firmą żadnymi długotrwałymi relacjami. Korzysta z nielicznych świadczeń pracowniczych, nie ma stałej pensji ani zaplanowanej ścieżki kariery, świadczy usługi na rzecz firmy, gdy ich ona potrzebuje, a w pozostałym czasie sama ma znaleźć sobie innego pracodawcę - albo głodować. Badania Henley Management Centre, o których powiemy więcej w następnym rozdziale, wskazują, że dla większości ludzi przynależność jest sprawą niezmiernie ważną. Niezbędne nam jest poczucie, że jesteśmy potrzebni. Jeśli ktoś nie widzi powodu, by odczuwać lojalność w stosunku do krótkotrwałego pracodawcy, prawdopodobnie będzie się uważał za niewinną ofiarę systemu, przy czym, najbardziej oczywistym reprezentantem tego systemu będą dla niego firmy wykorzystujące go, gdy to im potrzebne, a w pozostałych okresach skazujące go na niepewność.
Powyższa analiza jest najoczywiściej trafna w przypadku osób na niższych szczeblach hierarchii, ma jednak zastosowanie do wszystkich jej poziomów. Nie ulega wątpliwości, że kształtując poczucie braku bezpieczeństwa i niskiej samooceny, oddziałujemy demotywująco.
Co zatem należy uczynić dla przetrwania w nadchodzących warunkach gospodarczych, będąc poddani wewnętrznej i zewnętrznej presji (ilustracja 3.2.)
...
Skoro przeprowadza się lub planuje przeprowadzenie "zmniejszenia firmy", "usuwanie poziomów zarządzania" itp. - a są to wszystko eufemistyczne określenia na zwolnienie znacznej liczby pracowników - musimy całą rzecz starannie przemyśleć. Tych, którzy odchodzą, trzeba traktować w sposób nie pozostawiający żadnych wątpliwości, że w pełni zasługują na naszą troskę. Tym, którzy nie chcą odejść, musimy zaproponować coś więcej niż tylko pomoc w przekwalifikowaniu się. Trzeba przedstawić im różne możliwości i pomóc w ocenie, które są dla nich najlepsze. Musimy wziąć pod uwagę rodziny takich pracowników i ich potrzeby. Rodziny, których jedyni żywiciele nagle tracą pracę, zawsze przeżywają stres; nawet te, przed którymi otwiera się perspektywa szczęśliwej emerytury, często potrzebują profesjonalnej pomocy, by mogły poradzić sobie z problemami utraty statusu i spadku aktywności. Żonom, które widzą jedynie kłopoty, jakie sprawiają "plączący się pod nogami" mężowie, trzeba wskazywać możliwości wykorzystania nowej sytuacji do wzbogacenia życia rodzinnego.
Aby pracownicy pozostający w firmie nie mieli żadnych wątpliwości, że ci, którzy odchodzą, są w pełni doceniani, należy zaprojektować działania przedkładające się bezpośrednio na ostateczny wynik finansowy firmy, a przy tym angażujące na równi obie kategorie - na przykład sensowne szkolenia.*

(* Przypuszczam, że sensowne szkolenia mocno by się w Polsce przydały bardzo wielu dyrektorom - prezesom. Przynajmniej tym, którzy wprawdzie niewiele umieją, ale przynajmniej wykazują dobrą wolę. Co jednak zrobić z tymi, którzy także niewiele umieją ale i dobrej woli też im brak? Im to nawet może udawać się "dobrze urządzić", ale jakie są tego skutki dla pracowników, dla firm, dla całego społeczeństwa? Jak długo jeszcze społeczeństwo polskie nie będzie mogło sobie z tym poradzić?
Czy nie zaczyna to już zagrażać zradykalizowaniem nastrojów z nieobliczalnymi konsekwencjami? Czy władza państwowa nie powinna energiczniej się zabrać za tych, którzy marnują dobro społeczne, szydząc nieomal ze społeczeństwa i z uczciwie pracujących?
Anonimus).

Celowi temu może na przykład służyć opracowany przeze mnie program "wyprzedzającego przekwalifikowania", w którym najnowocześniejsze szkolenia w dziedzinie sprzedaży służą firmie do tego, by dobitnie potwierdzić znaczenie, jakie mają dla niej wszyscy pracownicy. Menedżerowie i sprzedawcy pozostający w firmie uczą się zaawansowanych technik perswazji, co zwiększa możliwości konkurencyjne firmy, a jednocześnie ich byli koledzy, uczestnicząc w tych samych zajęciach, uczą się, w jaki sposób mogą przekonać do siebie potencjalnych pracodawców, rozwijać w sobie poszukiwane na rynku kwalifikacje lub też - jeśli decydują się na pracę na własny rachunek - sprzedawać produkty i usługi własnych firm.
Ilustracja 3.3 pokazuje, w jaki sposób przeznaczony do zwolnienia personel można przygotować do "życia na zewnątrz". Choć może to wyglądać na zbyt kosztowny sposób zwalniania pracowników, trzeba zastanowić się, ile kosztuje niewłaściwe rozwiązanie tego problemu. Jeśli nawet zalecane postępowanie kosztuje firmę kilka tysięcy dolarów na każdego zwalnianego pracownika, to postępowanie błędne może przynieść niepowetowaną stratę w postaci niskiego morale.*
...
(* Wysokie morale pracowników doceniają zazwyczaj tylko szefowie, którzy sami mają wysokie morale. Podobnie z wiedzą, kreatywnością, itp. Przypuszczam, że są to sprawy oczywiste. Niestety, nie jest w Polsce z nimi "zbyt dobrze".
Mam "gorzką satysfakcję", że to nie ja myliłem się kilkanaście lat temu, pokazując niemal gruntowne nieprzygotowanie kadr kierowniczych w zakresie zarządzania i ekonomiki. Niestety, miałem - nie starałem się zresztą - zbyt małą "siłę przebicia", nawet lokalnie, nawet do zorganizowania tylko sensownego szkolenia.
Skutki widać. Sprawdza się od początku transformacji.
Anonimus).

Wzmacnianie pozostałego personelu

Możemy rozważać różne działania, jedna rzecz jednak jest istotna. Ci, którzy pozostają w firmie, stanowią nowy zespół, mają nowe zadanie - bez względu na to, od jak dawna tu pracują. Skoro tak, ich najpilniejszą potrzebą jest szybkie osiągnięcie sukcesu. Sukces bardziej niż wszystko inne wzmocni ich wiarę we własne siły i zaangażowanie, zwiększy zwartość zespołu. Więcej na ten temat powiemy po zbadaniu problemów budowy zespołu i przywództwa.

Ocena poziomu motywacji .......... 97

Wskazaliśmy już kilka czynników, które mogą zaszkodzić motywacji; warto teraz zastanowić się, jaki w rzeczywistości jest poziom motywacji naszego zespołu.
Ilustracja 3.4 ... przedstawia prosty model, który z dużym powodzeniem wykorzystywałem zarówno jako doradca, jak i menedżer. Łączy on w sobie pewne elementy koncepcji uczonych zajmujących się problematyką zachowania, głównie Lawlera i Portera. Obejmuje on cztery poziomy motywacji.

1. Niska motywacja
Jeżeli grupa nie widzi dla siebie żadnych nagród, nie ma żadnej motywacji dla osiągania dobrych wyników. Jeśli widzi nagrody, które nie mają dla niej wartości, również nie jest motywowana. Jeżeli widzi nagrody, które zdaniem innych "powinny być" dla niej atrakcyjne, także nie ma motywu do działania.

2. Brak motywacji
Jeśli grupa ceni sobie potencjalną nagrodę, lecz widzi niewielkie szanse jej uzyskania, motywacja nie istnieje. Często też uważa się, że lepiej nie próbować, niż naradzić się na niepowodzenie.

3. Demotywacja
Jeżeli wysiłek, jakiego wymaga uzyskanie nagrody, jest postrzegany jako nieistotny w porównaniu do wartości nagrody, ludzie często - co dość dziwne - nie troszczą się o podjęcie próby. Podobnie zbyt wielki wysiłek dla zbyt małej nagrody rzadko bywa motywujący.

4. Wysoka motywacja
Motywacja jest wysoka, gdy:
- nagrody są widoczne, dostępne i osiągalne;
- cele są ambitne, lecz realistyczne;
- wysiłek, jakiego wymaga osiągnięcie celu, jest postrzegany jako adekwatny do wartości nagrody.

(Uwagi. Autor pominął bardzo istotną demotywację, wynikającą z żądzy monopolu na władzę, znaną z literatury jako "syndrom zarządzania Starego Forda." Przedstawia to trochę Peter Drucker w swojej "Praktyce zarządzania" w rozdziale 10 "Historia Forda" - poz. 69 prezentowanej literatury. Stary Ford tępił wszystkich tych, którzy się wyróżniali w pracy zdolnościami menedżerskimi. To dopiero była prawdziwa demotywacja! "Przewrót pałacowy" nastąpił niemal w ostatniej chwili, ratując firmę przed całkowitym upadkiem.
Trzeba też jeszcze pamiętać o drugim aspekcie motywacji: musi być ona prawidłowo ukierunkowana. Nie można motywować działań, które, zamiast pomagać, faktycznie szkodzą. To nie jest łatwe jak się nie ma wszechstronnej fachowej analizy, nie dysponuje odpowiednią prawdziwą informacją, jak się samemu nie jest odpowiednio przygotowanym do zgłębienia tematów. Nie bez powodów praktycznych rozpocząłem swoją publikację od analizy "prowizji w systemach motywacyjnych przemysłu". Oczywiście, to nie prowizja była głównym celem analizy, tylko cała złożoność mądrego kompleksowego zarządzania. Z.U.)

Cel stanowiska jako narzędzie zarządzania ......... 97

Jak powiedzieliśmy już wcześniej, modna aktualnie wiara w powiększanie uprawnień pracowniczych okaże się próżna, jeśli pracownicy, którym ma się przekazać nowe uprawnienia, nie działają w zdyscyplinowanym środowisku.
(dodał bym tu koniecznie: "lub nie mają odpowiednich kwalifikacji". Z.U.)

Pułapki zarządzania ludźmi

- Zakładanie, że to, co motywuje nas, musi również motywować innych.
- Nieumiejętność powiązania nagród z wynikami.
- Nieumiejętność zapewnienia nagród dokładnie wtedy, gdy w ocenie pracownika są one najsilniej powiązane z konkretnym wynikiem.
- Niedocenianie nagród bądź to materialnych, bądź niematerialnych.
- Trwałe posługiwanie się obawą jako czynnikiem sprawczym przemian.
- Niedostrzeganie frustracji, brak umiejętności usunięcia jej przyczyn lub znalezienia dla niej ujścia.
- Opieranie zarządzania poprzez wyniki na standardach, a nie na celach.
- Przedwczesne okazywanie zbytniego zaufania niedojrzałym pracownikom.
- Brak zaufania do pracowników, którzy sobie na nie zasłużyli.
- Formularze i rutynowe rozmowy, które służą komunikacji tylko w jednym kierunku.
- Nadmiernie uproszczone poglądy na ludzkie zachowania.
- Niekonsekwencja w stylu przywództwa, opartego nie tyle na zrozumieniu samej istoty zadania oraz na wiedzy o wykonujących je ludziach, ile na przekonaniu kierownictwa, że pracownicy "poradzą sobie" w aktualnych warunkach. Tak więc styl przywództwa od przypadku do przypadku waha się pomiędzy autokracją a "leseferyzmem".
- Działanie na szkodę wyników poprzez stałe zmiany celów.

4. Zespoły projektowe i budowa zespołu ........ 105

Nic nie kończy się niepowodzeniem tak łatwo jak sukces
Richard Pascale

Już w nieodległej przyszłości zespoły będą w firmach postrzegane w sposób z konieczności nieco inny niż obecnie. Dziś przeważa pogląd, że zespoły to synergia (skoordynowane działanie), ta zaś z kolei oznacza wyniki; stąd bierze się przeświadczenie, że gdyby dało się odkryć sekret budowy zespołu, to dzięki zaangażowanemu i wykorzystującemu synergię działaniu można by rozwiązać wszystkie problemy. Niestety, sprawa nie jest aż tak prosta.

Wewnętrzne mechanizmy pracy zespołowej ........ 105

Nie wszyscy ludzie - co przekonywująco wykazała Amanda Sinclair - najlepiej radzą sobie w zespole. Wielu pracowników w izolacji osiąga niemal cudowne rezultaty, podczas gdy dla innych, jak wskazują niedawne badania Henley Centre, ważne są interakcje zachodzące w zespole.
Tak więc dostrzegamy tu potencjalny konflikt. Mamy bowiem z jednej strony uproszczoną wizję rozwiązywania problemów poprzez budowę zespołów, kiedy to do pracy zespołowej chce się zaprząc nawet ludzi niezależnych, którzy w takich warunkach będą osiągali w najlepszym razie wyniki poniżej przeciętnej, w najgorszym zaś - będą szkodzili pracy zespołu. Z drugiej strony - trzeba liczyć się z nieodpartą logiką ekonomiczną, która każe w coraz większym stopniu opierać się na luźno związanych z firmą współpracownikach, w dużej mierze wyłączonych z procesu podejmowania decyzji i tęskniących za ciepłem i bezpieczeństwem, jakie zapewnia grupa społeczna. Jak zatem mamy sobie radzić na tym potencjalnym polu minowym?
Krótka odpowiedź obejmuje trzy elementy. Po pierwsze, menedżer musi rozumieć procesy i zjawiska faktycznie zachodzące w grupach lepiej, niż udaje się to licznym szkoleniowcom, naukowcom czy konsultantom. Po drugie menedżerowie muszą z należytą troską odnosić się do odczuć i potrzeb jednostek, z których chcą stworzyć grupy. Muszą umieć rozpoznawać samotników i zaspakajać ich szczególne potrzeby. Nie oznacza to, że samotnik nie ma do odegrania żadnej roli, którą przyczyniałby się do sukcesu zespołu. Nierzadko warunkiem tego sukcesu jest zaangażowanie się jednostki niezależnej, jej wyjątkowy i wniesiony we właściwym czasie wkład; kierownictwo musi jednak znaleźć sposoby pozwalające indywidualiście włączać się w zespół, wnosić swój udział w jego pracę, a następnie wycofywać się do ulubionej samotności. Trzecia idea jest najbardziej sporna i nie wykluczam, że formułując ją, narażę się ze strony czytelniczek na zarzut seksizmu (ponieważ w pewnej mierze posłużę się stereotypem), ze strony zaś wyznających ideał macho czytelników - na gromy, że śmiem sugerować, iż podejście kobiece ma nam we współczesnym świecie wiele do zaoferowania, a być może nawet jest najcenniejsze.

Logika kobieca

Ostatnie badania na temat psychologii płci wiodą nas do badań i koncepcji, które mogą nabierać coraz większego znaczenia w miarę, jak będzie wyłaniać się społeczeństwo postindustrialne. Ludzie potrzebują wolności, by mogli być jednostkami, a wszędzie są zmuszani do działalności zespołowej; jednocześnie zaś, jak na ironię, od tych, którzy potrzebują towarzystwa innych, wymaga się, by nie przynależeli do żadnego zespołu w żadnym istotnym sensie lub przynależeli do jakiegoś zespołu jedynie na dystans. W którym jednak miejscu zaczyna tu odgrywać rolę czynnik płci?
Chodzi o różnicę pomiędzy stylami komunikacji, jakie dominują wśród mężczyzn i kobiet. W specjalistycznym żargonie mówi się, że w przypadku kobiet celem komunikacji jest budowa symetrycznych relacji, podczas gdy mężczyźni starają się poprzez komunikację doprowadzić do wyjaśnienia i określenia asymetrii relacji międzyludzkich. Zanim wpłyniemy na głębszą wodę, powinienem wyjaśnić powyższe terminy.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Relacja symetryczna opiera się na równości. Stoi za nią założenie, że ludzie są zasadniczo tacy sami, związani ze sobą i równi . Charakteryzuje się wzajemnym zainteresowaniem i postawą obustronnej troski. Jej celem jest długoterminowe wzajemne zaangażowanie, ciepło i wsparcie. W większym stopniu charakteryzuje stosunki pomiędzy kobietami niż pomiędzy mężczyznami.
Relacja asymetryczna opiera się na przekonaniu, że ludzie nie są równi. Zakłada się, że ludzie różnią się od siebie, a zachodzące pomiędzy nimi różnice wyrażają się w statusie, hierarchii i "porządku dziobania". Komunikacja służy bądź to wzajemnemu badaniu, by ustalić względny status każdej ze stron, bądź też, jeśli sprawy statusu są jasne - spotęgowaniu aktualnych różnic. W przypadku relacji asymetrycznej sympatia, jeśli występuje, więcej ma wspólnego z postawą protekcjonalną niż z prawdziwą troską. Relacje tego typu przeważają w kontaktach między mężczyznami.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Jeśli występuje różnica statusu, jej działanie jest z konieczności antagonizujące. Osoba o wyższym statusie stara się narzucić swą przewagę drugiej, zaś osoba o słabszej pozycji szuka sposobności, by podnieść bunt. Można zauważyć paradoksalne zjawisko, że w firmach, w których obowiązującą normą jest zatrudnianie kłusowników jako gajowych - tzn. awansowanie buntowników do kierownictwa - byli wojowniczy manifestanci, gdy tylko staną się menedżerami, często z największym uporem nalegają na pełne wdrożenie norm, które jeszcze niedawno z taką pogardą odrzucali. Jaskrawym tego przykładem mogą być menedżerowie, którzy mają w życiorysie karierę w wojowniczych związkach zawodowych.
Różnice postaw między płciami są wzmacniane już w dzieciństwie. Podziwiamy chłopca, który wykazuje zdolności przywódcze, a jednocześnie irytuje nas "apodyktyczna" dziewczynka obdarzona tymi samymi cechami. Badania nad zabawami dzieci wykazują, że o ile dziewczynki w sposób, który nazwalibyśmy demokratycznym, wymieniają sugestie na temat gier i zabaw, o tyle chłopcy szybko ustalają "porządek dziobania", po czym najsilniejsi z nich narzucają dyspozycje całej grupie.
W społeczeństwie postindustrialnym, opartym na szerokim wykorzystaniu wiedzy, podejście kobiece będzie nabierało coraz większej wartości. Relacje na większy dystans nie dają tych samych codziennych możliwości wzmacniania (zob. model paradygmatu wymiany), co siedzenie głowa przy głowie. Kobiecy styl komunikacji będzie przyczyniał się do tworzenia trwałych relacji odpornych na destruktywny wpływ dystansu oraz spadku znaczenia oczywistych korzyści płynących z przynależności do grupy. Równocześnie zaś wzrost roli i znaczenia wysoko wykwalifikowanego pracownika będzie sprzyjał nowemu indywidualizmowi i niechęci do różnic statusu, a w tej sytuacji gwarancją właściwego wkładu jednostki w pracę zespołu będzie musiało być głębokie i prawdziwe zrozumienie.
Głębokość zrozumienia i brak konfliktu są typowe dla komunikacji kobiecej. Same w sobie jednak nie uzasadniałyby one jeszcze konieczności przeprowadzenia "zmiany płci" w stylu komunikacji. Musi on być wrażliwy na potrzeby innych, musi bez zastrzeżeń akceptować świat takim, jaki jest, musi wreszcie wspierać się na pracowicie gromadzonych i konsekwentnie wykorzystywanych kwalifikacjach. Kwalifikacje te i wspierająca je kobieca wrażliwość stanowią klucz do oddziaływania na innych, co opiszemy bliżej w rozdziale 9. Pozostałą zaś część niniejszego rozdziału poświęcimy bardziej szczegółowemu objaśnianiu realnych zjawisk zachodzących w zespołach. Mogę przypuszczać, że zarówno czytelnik obeznany z tą problematyką, jak i nowicjusz znajdzie tu niejedną niespodziankę.

Praktyka budowy zespołu (str. 109)

Od czasu do czasu zdarza się, że kładziemy nadmierny nacisk na uproszczone podejście do zagadnień budowy zespołu. Podobnie jak w wielu innych przypadkach , należy tu pamiętać o przestrodze Alistaira Manta, by menedżer zawsze stawiał sobie pytanie: "Po co?". Powody, dla których ludzie decydują się na pracę w zespołach, są od dawna dobrze znane. Dzieje się tak dlatego, że w ich uprawomocnionej doświadczeniem opinii zgodna współpraca pozwala osiągnąć więcej, niż dałyby razem wzięte wysiłki poszczególnych osób. Krótko mówiąc, ludzie pracują w zespołach, ponieważ oceniają, iż udział w zespole daje im największą szansę sukcesu.
Szkoleniowcy i guru od spraw podnoszenia jakości kadr menedżerskich mają tutaj - jak i zawsze - odpowiednie słowo; jest nim "synergia". Budowa zespołu jest postrzegana jako odpowiednik tworzenia dźwigni i punktu podparcia, dzięki którym Archimedes był gotów poruszyć Ziemię. Przy pewnych ściśle określonych zastrzeżeniach można przyjąć, że w koncepcji tej jest wiele prawdy. Jednak menedżer, który wysłuchuje się wyłącznie w syreni śpiew specjalistów od zarządzania, nie bacząc na wyjątki, skazuje się na rozczarowanie - a może być coś jeszcze gorszego.
Pierwsze zastrzeżenie najzwięźlej wyraziła niedawno Amanda Sinclair. Ku irytacji niektórych szarlatanów budowy zespołów, wykazała ona na prosty i niewątpliwy fakt, że o ile niektórzy ludzie osiągają największą produktywność i komfort w pracy zespołowej, o tyle innym ona wcale nie odpowiada. Naiwne założenie, że pracowników takich można przymusowo wcielać do zespołów bez oglądania się na ich emocjonalne i praktyczne preferencje, prowadzi raczej do eksperymentu w dziedzinie stosunków towarzyskich niż do świadomego działania menedżerskiego.
Drugie równie ważne zastrzeżenie dotyczy naiwnego poszukiwania konsensusu (ogólnego porozumienia i jednomyślności), które w ostatnich latach tak się upowszechniło na niektórych polach teorii zarządzania. Udział w procesie podejmowania decyzji może doprowadzić do większego zaangażowania w działania wynikające z przyjętych postanowień. Może jednak również prowadzić do decyzji złych i głupich, których realizacja doprowadziłaby do katastrofy.

Przykład Niemiec (str. 110)

Przemysł niemiecki osiągnął najlepsze być może w całym świecie zachodnim wyniki w budowie zespołów i zarządzaniu uczestniczącym. Te sukcesy pozwoliły mu skutecznie konkurować na rynkach światowych z potęgą amerykańską i japońską.* Nie wolno dać się zmylić nagłaśnianym przez media aktualnym problemom Niemiec. Zjednoczenie miało olbrzymią cenę, m.in. rozszerzenie oświeconego ustawodawstwa pracowniczego na wschodnie Niemcy, w których widoki na szybkie uzyskanie ekonomicznej rentowności są niewielkie lub żadne.*
Niemcy stworzyli zespoły pracownicze konsekwentnie kierujące swoją agresję na zewnątrz - przeciw konkurentom. Metoda ta przyniosła im sukcesy. A jednak przeciętny menedżer brytyjski czy amerykański postrzega swego niemieckiego kolegę jako osobę dość nieelastyczną i o skłonnościach autokratycznych. Czy to jednak nie paradoks: nieelastyczna kreatywność i autentyczna demokracja w przemyśle?

(* Potęga japońska, w latach dziewięćdziesiątych została mocno przyćmiona i nadal się nie podźwignęła. Być może jednak, po latach zachwytu, zbyt łatwo wpadamy w drugą skrajność. Co do Niemiec Wschodnich: obok niższej rentowności i gorszych warunków życia, odnotować aktualnie - 2001 r. - trzeba też wysokie bezrobocie, sięgające na terenach byłej NRD około 16%. Temat losów byłej "NRD", pod tytułem "Prototyp Niemiecki" bardzo ostro - i kontrowersyjnie - przedstawia Kazimierz Z. Poznański w swojej słynnej książce "Wielki Przekręt Klęska Polskich Reform" - poz. 54 prezentowanej literatury. Z.U.).

Z czegoś, co robi wrażenie paradoksu, często można się wiele nauczyć. Modele przedstawione w tej części rozdziału mogą rozwinąć i utrwalić tę naukę.
Każdy czytelnik – bez względu na to, czy wygrywa, przegrywa, czy po prostu utrzymuje się w ruchu, niekiedy robiąc postępy, innym razem się cofając – skorzysta z naszych modeli, które uzbroją go w możliwości wyjaśniania i przewidywania.

Zwiększanie uprawnień pracowników ........ 112

Ze względu na wzrost znaczenia specjalistycznej wiedzy i coraz lepsze zrozumienie faktu, że działalność gospodarcza jest holistyczna i zintegrowana, w wielu firmach podejmuje się działania na rzecz zwiększenia uprawnień pracowników, co silnie oddziałuje na zachowanie zespołowe. Jednostka musi mieć zwiększone uprawnienia , by mogła wnieść istotny, twórczy i trwały wkład w działalność zespołu.

Aby wzmocnić zespoły i zwiększyć szanse twórczego zaangażowania jednostek, należy:
1. Wskazywać i wyjaśniać szeroki wachlarz celów szeroko rozciągniętych w czasie.
2. Uwydatniać przynależność do zespołu...
3. Wybierać konkretyzować zadania odpowiadające zaangażowaniu zespołu.
4. Wciąż na nowo precyzować role w zespole oraz bliskie i odległe cele.
5. Zapewnić spoistość zespołu, prowadząc go do sukcesów i wyrażając mu uznanie za sukcesy.
6. Określić zewnętrznego "wroga". Przekształcić odróżnienie „my i oni” w siłę twórczą i konstruktywną.
7. Połączyć aktywność zawodową i społeczną, by jednoczyć zespół w szeregu działań. ...
8. Przyjmować otwartą postawę wobec konfliktu. Podsycać „konflikt roboczy”... lecz wystrzegać się „konfliktu wojennego”...
9. Stale zapewniać zespołowi przywództwo (zob. rozdz.5).
10. Oczyścić środowisko pracy z czynników demotywujących w rodzaju obawy czy niepewności (zob. rozdz.3).
11. Pamiętać..., iż decyzje grupowe są bardzo zmienne i potencjalnie kosztowne. Korzystać z nich wtedy, gdy wiadomo, że stanowią odpowiednie rozwiązanie (zob. modele w niniejszym rozdziale).
---------------

Jeśli będziemy właściwie realizować wszystkie powyższe zalecenia, będzie to nasz pierwszy krok ku budowie zwycięskich zespołów. Ale to tylko pierwszy krok, nic ponadto.

Syreni śpiew sukcesu ....... 114

Zanim wszystko zostanie wyjawione, pozwolę sobie jeszcze trochę zaostrzyć apetyt czytelnika. Sukces jest mieczem obosiecznym. Zespół bez sukcesu jest w kłopotliwej sytuacji. Odnosząc sukces, może sam na siebie ściągnąć kłopoty.
Zespoły, którym się nie wiedzie, zwracają swoją agresję do wewnątrz i ostatecznie ulegają samozniszczeniu. Zespoły, które zwyciężają, często całkowicie tracą wolę walki, a w niezwykle konkurencyjnym świecie bierny opór nie gwarantuje żadnej przyszłości. Kto zatem jest ostatecznym zwycięzcą? Postępując według naszej wiedzy musimy być wyczuleni na tego typu pułapki.

Budowa zespołów
Znakomita. Zespoły tworzy się i wykorzystuje w sytuacjach, w których grupowa metoda pracy przynosi najlepsze efekty, jednostka jest szanowana zarówno wtedy, gdy stanowi część zespołu, jak i wtedy, gdy pracuje poza nim. Wartości cele są wspólne, zaś zaangażowanie na rzecz konkretnych wyników – wysokie. Dobrze rozumiem się zalety i wady konsensusu; do uczestnictwa członków zespołu w procesie decyzyjnym odwołuje się tylko wtedy, gdy są ku temu odpowiednie warunki. Przede wszystkim zaś kierownictwo jest świadome faktu, że wiele osób stosunkowo słabo radzi sobie w środowisku zespołu i ma zdecydowaną skłonność do pracy w pojedynkę. Samotników takich zachęca się do tego, by wnosili swój wkład w sukces firmy , oraz docenia się ich pracę. Informacje są udostępniane szybko i bez oporów, by mogli korzystać z nich wszyscy, którym jest to potrzebne.
Przeciętna. Organizacja kieruje się przekonaniem, że metoda zespołowa powinna być preferowana we wszystkich okolicznościach, toteż przeznacza wiele czasu, energii i pieniędzy na badania nad dynamiką grupową oraz budowę efektywnych zespołów roboczych. Prace nad rozwojem organizacji, podobnie jak szkolenia, koncentrują się na tworzeniu zespołów. Jeśli nawet polityka stałego poszukiwania konsensusu prowadzi niekiedy do nie najlepszych decyzji, uważa się to za cenę, którą warto zapłacić, by zwiększyć spoistość firmy. Można dostrzec, że zespoły gromadzą wiedzę zgodnie z maksymą „władza należy do tego, kto dysponuje wiedzą”; zdarzają się też okazjonalne przejawy „konfliktu wojennego” pomiędzy grupami.
Niezadawalająca. Nie prowadzi się żadnych aktywnych działań na rzecz budowy zespołów; jedynym wyjątkiem jest struktura działów wynikająca ze schematu organizacji firmy. W pracownikach podsyca się wrażliwość na podział „my i oni”, gdyż kierownictwo uważa, że konkurencja motywuje ludzi.

(...)

Decyzje poprzez konsensus ....... 116

Skomplikowanym aspektem działania zespołowego, który często jest postrzegany w nadmiernym uproszczeniu, nawet przez osoby, które powinny dobrze orientować się w tych sprawach, jest zagadnienie konsensusu. Guru zarządzania ochoczo zajęli barykady, z których wznoszą okrzyki: "konsensus", "uczestnictwo", "włączenie". Prości szkoleniowcy przedstawiają konsensus jako "dobrą rzecz" i - co więcej - uważają, że są w stanie tego dowieść. Czy to możliwe, by koncepcje tak rozpowszechnione były błędne?
Przedstawiane nam „dowody” są niestety dość ograniczone. Konsensus stanowi dobrą drogę do dobrych decyzji tylko w pewnych bardzo specyficznych warunkach. (...)
Osiąganie konsensusu jest czasochłonne i kosztowne. W procesie decyzyjnym należy go poszukiwać wtedy, gdy jest to rzeczywiście potrzebne, nie kierując się przy tym ideologicznymi przekonaniami któregoś z członków zespołu. Wynika stąd "mapa" podejmowania decyzji poprzez konsensus, której przyjrzymy się dokładniej, rozważając w rozdziale 6 proces podejmowania decyzji.

Profile psychologiczne jednostek ....... 117

Bardzo istotne są cechy lidera grupy. Jeśli lider jest motywowany efektywnym wykorzystaniem siły organizacji lub tworzeniem rozwojowych i kształcących relacji, stosunkowo łatwo przyjdzie mu ożywiać i wspierać gotowość zespołu do decydowania przez konsensus. Jeśli jednak głównym jego motywem jest osobiste osiągnięcie, jego cierpliwość może szybko się wyczerpać wskutek przewlekłości tego procederu, a na dodatek może on mieć trudności z zaakceptowaniem wyniku, którego nie uważa za idealny.
Chociaż teoretycznie poziom zaufania lidera do własnych sił może być dowolnie wysoki , badania nad przekazywaniem uprawnień wskazują, że im bardziej lider wierzy w siebie , tym bardziej jest skłonny przekazywać innym swe uprawnienia. To samo dotyczy poszukiwania konsensusu.
Wysokie musi być również zaufanie, jakie lider pokłada w swych podwładnych oraz w ich zdolności do podejmowania decyzji optymalnych z punktu widzenia firmy, wolnych od osobistych motywów i pokusy odwetu. Lider pozostaje odpowiedzialny za wyniki swojej grupy.

(Uwagi. Motywacje członków grupy mogą być różne, często ukryte. Różna też może być ich lojalność w stosunku zespołu, do firmy, do lidera. To też w znacznym stopniu determinuje postawy lidera i ma wpływ na wyniki pracy zespołu. Anonimus.)

Natura zadania ...... 118

Idealna jest sytuacja, gdy należy podjąć decyzję, dla której przeszłość nie dostarcza żadnych wskazówek. Konsensus jako metoda podejmowania decyzji najlepiej sprawdza się w warunkach niepewności i złożoności. Proste decyzje należy podejmować w prosty i tani sposób, a to na ogół oznacza, że decydować powinna posiadająca ku temu kwalifikacje jednostka.
W sytuacjach, w których poszukuje się rozwiązania prawdziwie nowatorskiego, zawsze należy poważnie rozważyć podjęcie decyzji poprzez konsensus. Wiele technik pobudzania twórczości - od burzy mózgów po metodę synektyczną - przynosi najlepsze efekty wtedy, gdy posługuje się nimi grupa entuzjastów nastawionych na zabawę (dalsze modele twórczego rozwiązywania problemów) oraz techniki podejmowania decyzji przedstawimy w rozdziale 6).
Dla menedżera zainteresowanego rozwojem zespołu podejmowanie decyzji przez konsensus może być narzędziem jak najbardziej właściwym. Powinien jednak postarać się, by stało się to także sprawą całego zespołu wtedy ma pewność, że do tego doświadczenia gotowy jest nie tylko lider, ale i grupa, a ryzyko, jakie ponosi organizacja, jest możliwe do zaakceptowania.
Podejmowanie decyzji w drodze konsensusu może być w skrajnych przypadkach czasochłonne i frustrujące. Trzeba znaleźć rozwiązanie, które będzie dogadzało wszystkim członkom zespołu, a to wymaga cierpliwości, wrażliwości na uczucia innych, a przede wszystkim - zaangażowania w sukces zespołu i organizacji. Bez tego zaangażowania próby osiągnięcia konsensusu mogą się okazać jedynie drogą do chaosu, partykularyzmów i rewanżu za prawdziwe lub urojone minione krzywdy.

Kto dysponuje istotnymi informacjami ...... 119

Jakość każdej decyzji zależy od tego, czy dostępne informacje są dokładne i adekwatne. Zdarza się, że informacje są tak rozproszone, że poszczególni członkowie zespołu dysponują jedynie ich okruchami, a w sytuacjach szczególnie nietypowych nawet osoby, które mają jakieś informacje, nie są niekiedy pewne, ile jest warte to, co wiedzą, myślą i w co wierzą. W takich sytuacjach mamy pełne prawo, by przeznaczyć sporo czasu i energii na osiągnięcie konsensusu.
Listę kontrolną procedury podejmowania decyzji przez konsensus przedstawimy w rozdziale 5...(...)
Jeżeli wszystkie powyższe uwagi przyniosły ten skutek, że czytelnik będzie się miał na baczności, by nie zmierzać do konsensusu tam, gdzie nie jest to wskazane, mogę sobie pogratulować. Jeśli jednak zniechęciłem czytelnika do tworzenia w firmie warunków, w których konsensus jest narzędziem wykorzystywanym świadomie, z pełnym zaufaniem i w sposób rutynowy, wyrządziłem mu niedźwiedzią przysługę. Jak już wspomniałem, konsensus będzie w świecie szybkiej zmiany coraz bardziej zyskiwał na znaczeniu. Chodzi mi jedynie o to, że nie należy odwoływać się do niego w sytuacjach, w których próby takie skazane są na niepowodzenie a w konsekwencji dojdzie do odrzucenia samego narzędzia. Niewczesny eksperyment Harolda Wilsona w dziedzinie polityki konsensusu doprowadził bezpośrednio do bezwładu i upadku ekonomicznego, a w dalszej perspektywie do thatcheryzmu i skrajnych koncepcji ekonomicznych. Ponieważ zwiększanie uprawnień będzie istotnym atrybutem organizacji przyszłości, sama jej struktura wyznaczy konsensusowi poważną rolę. Dlatego tak ważny jest planowy, ewolucyjny ruch w jego stronę.

Jak tworzy się zespół ...... 119

Najprostszym modelem, na którym możemy prześledzić powstawanie zespołów, jest grupa najmniejsza: dwie osoby, które od czasu do czasu współpracują ze sobą, by osiągnąć wspólny cel.
Ilustracja 4.2. Teoria relacji - paradygmat wymiany.
...
Psychologiczny model relacji pomiędzy jednostkami znany pod nazwą "paradygmatu wymiany", stwierdza, że dowolna taka relacja jest możliwa dopóty, dopóki koszty jej utrzymania są mniejsze od korzyści, jakie przynosi uczestnikom związana z nią wymiana.
...
(...) Należy skoncentrować się na osiąganiu wspólnych celów w ramach wyznaczanych przez wspólne wartości. Ale to jeszcze nie wszystko.

Potęga zwycięstwa ...... 121

Skoro ludzie łączą się w zespoły, by cieszyć się sukcesem, to im większy sukces, tym lepiej dla zespołu - czyż nie tak?
Pewnie tak, ale... Jeśli zwycięski zespół wciąż staje w obliczu nowych wyzwań, stale wykazuje się twórczym podejściem i unika pułapki myślenia, że nowe sytuacje są w istocie "takie same" jak stare, nie ma powodów, dla których nie miałby zwyciężać bez końca. W raz z kolejnymi zwycięstwami rośnie jego spoistość... Taki zespół będzie godny zaufania, zaangażowany i skuteczny... Niestety - badania wykazują, że zazwyczaj sprawy przyjmują inny obrót. Zespoły podchodzą zwykle do nowych zadań w taki sposób, jak gdyby miała to być powtórka z poprzednich. Uważają, że dysponują przepisem na zwycięstwo i stosują go do nowego zadania.. To nie ich wina - ot, zwykłe prawo biologii. Jeśli zauważamy cząstkową wskazówkę, która mówi nam: „przypomnij sobie – moja obecność wskazuje, że jest tak a tak”, przestajemy szukać informacji, a przerzucamy się na działanie. Podejście takie oszczędza nam wiele czasu i jest w nas mocno utrwalone. Z jego właśnie powodu stajemy się ofiarami szarlatanów i niewolnikami nawyku. Skoro nam służy, tym głębiej się u nas utrwala. A kiedy naprawdę musimy doprowadzić do zmiany, uważamy, że zjedliśmy wszystkie rozumy - i nagle okazuje się, że jesteśmy bankrutami.
Natomiast zespoły, które przegrywają, zaczynają się rozpadać. (...)
Skoro więc zespoły przegrywające rozpadają się, a zwycięskim grozi niebezpieczeństwo, że spoczną na laurach, musimy jeszcze raz zapytać: czy można mieć pewność, że jakiś zespół będzie odnosił stale sukcesy? Jeśli czytelnik potrzebuje gwarancji, to z przykrością musze go poinformować, że badania naukowe i potoczne doświadczenie przemawiają przeciwko możliwości ich udzielenia.

Silne zespoły i kłopotliwe zebrania ....... 123

Wszyscy niemal jesteśmy głęboko przekonani, że jednostki naprawdę silne są zwykle łagodne. W przypadku społeczeństwa rzeczywiście często tak jest, ponieważ duże i silne dzieci podlegają znacznej presji ze strony rodziców i nauczycieli, którzy chcą ograniczyć ich potencjalnie destruktywną energię i siłę. W przypadku grupy jednak sprawy mają się inaczej. Zwycięskie zespoły mają skłonność uważać, że sukces daje im prawo do dominacji nad innymi. Przegrywające natomiast szukają ratunku w próbach wysadzenia zwycięzców z siodła.
Podczas zebrania, w którym uczestniczą przedstawiciele różnych grup, mogą oni uznać się za delegatów, na których spoczywa obowiązek wywalczenia zwycięstwa dla swojej strony. (...) Może powrócić do grupy jako bohater lub zdrajca. Bohaterem jest ten, kto wykrwawił wroga, albo przynajmniej ochronił wąskie interesy swego zespołu. Zdrajcą jest ten, kto ugiął się przed żądaniami innych – choćby nawet chodziło o potrzeby organizacji jako całości – i poświęcił interes grupowy na rzecz firmy.
Bardzo często przeczy się występowaniu takich zjawisk albo przyznaje się, że są typowe u innych, lecz nie dostrzega się ich u siebie. Egoistyczne motywy są niebezpieczne właśnie dlatego, że pozostają ukryte i że nawet ci, którzy się nimi kierują, zaprzeczają ich działaniu. Działania odwetowe są łatwiejsze do wykrycia, trudno jednak niekiedy wytropić ich pierwotne źródło, postrzegane jako zło tylko z punktu widzenia własnego interesu.
Nieformalne relacje statusu stanowią dla organizacji poważny problem. Organizacja jest z definicji planową i zintegrowaną strukturą, powołaną po to, by osiągać wspólne cele. Nie jest możliwe, by któryś z jej elementów nie miał jej nic do zaoferowania. Wkład każdego z nich jest istotny, a jeśli wszystko jest istotne, nic nie może mieć pod tym względem przewagi. Popełnilibyśmy logiczny błąd, argumentując, że dział sprzedaży jest ważniejszy od działu finansów czy finanse od produkcji - jeśli wszystkie te działy istnieją już w obrębie organizacji. Jeśli w jakiejś firmie zarządzanie zasobami ludzkimi jest naprawdę mniej istotne od prac badawczo-rozwojowych, oznacza to, że dział kadr stracił rację bytu. Skoro tak, nadszedł czas, by się go pozbyć. Jednocześnie zaś trzeba utrzymywać prawdziwą demokrację działów i zespołów.
Organizacja, która dostrzega w swym obrębie zespoły dobre i słabe, może ulec pokusie, by dać zwycięskiemu zespołowi władzę nad tymi, którzy przegrywają. Zakłada się bowiem, że słabszy zespół, jeśli zostanie wchłonięty przez silniejszy, poprawi swoje wyniki, ponieważ będzie kierowany przez tych, którzy - jak się ocenia - "mają przepis". Rzadko niestety się tak dzieje - z trzech przynajmniej powodów. Po pierwsze, szef zwycięskiego zespołu nie dysponuje zwykle wiedzą na temat praktycznych potrzeb słabszego zespołu ani nawet nie jest nimi zainteresowany. (...) Jeśli nasz dyrektor ds. marketingu tak świetnie sobie radzi, że mamy pokusę obarczyć go odpowiedzialnością za kulejącą działalność działu prac badawczo-rozwojowych, powinniśmy dobrze się zastanowić. Łatwo może się zdarzyć, że zaszkodzimy dobremu zespołowi, robiąc bardzo niewiele dla zespołu słabszego

Musimy przyjąć sobie za cel, że w naszej firmie nie będzie przegrywających zespołów. Musimy sprzyjać wszelkim próbom poprawy działania i nagradzać je, a zawsze, gdy to możliwe, traktować słabsze zespoły tak, jakby zajmowały dobre drugie miejsce.

Uwagi
Rozumiem intencje Autora, ale chyba - moim zdaniem - trochę przesadził z „równaniem ważności”. Łatwo tu też o nieporozumienia. Po prostu, są sprawy „mało ważne”, „ważne” i „ważniejsze” a także „najważniejsze”. Tak samo jest z zadaniami, celami, trudnościami, ludźmi, zespołami, organizacjami, specjalizacjami itd. Wszystko to należy prawidłowo wyważać, organizować i oceniać.
Pracę zespołu sprzątaczek należy szanować i odpowiednio wynagradzać, ale to wcale nie oznacza, że ich praca jest „kluczem do sukcesu firmy”, traktowanym na równi np. z zespołem konstrukcyjnym lub marketingowym.
Komórka kadrowa może być np. w firmie powołana tylko po to, aby prowadzić „biurokrację”, natomiast „zarządzanie zespołami ludzkimi” może należeć do kogoś innego. Jeśli więc ona dobrze prowadzi przypisaną jej „biurokrację”, a szwankuje nie należące do niej „zarządzanie zespołami ludzkimi”, to należy pozbyć się nie jej, tylko tego, co nie zorganizował dobrego zarządzania zespołami ludzkimi.
Doskonały dyrektor ds. marketingu, może, zwyczajnie, po prostu nie znać się na pracy działu prac badawczo-rozwojowych, tak samo jak doskonały trener pływacki nie zastąpi miernego trenera skoczków narciarskich, nawet jeśli trochę umie jeździć na nartach, itp.
Podobnie jest w innych sprawach.
Anonimus

Uwaga na temat agresji

Konrad Lorenz postrzega agresję - opierając się na kruchych zresztą podstawach - jako niezbywalną cechę ludzkiego zachowania. Faktem jest jednak, że konkurencja sprawia większości z nas przyjemność. Kiedy nie mamy możliwości, by konkurować z innymi, konkurujemy sami ze sobą.
Parę lat temu grupa behawiorystów, boleśnie odczuwając przydawaną im niesprawiedliwie etykietę „szczurzych psychologów”, zaprojektowała eksperyment zmierzający do porównania zachowań szczurów i ludzi. (...)
(...) Można stanąć po stronie Lorenza, myśląc w kategoriach agresji, a można też przyjąć moją, bardziej umiarkowaną koncepcję i nazwać to konkurencją; w każdym jednak przypadku trzeba liczyć się z konkurencją i odpowiednio na nią nastawić. Konkurencja wewnętrzna jest rzeczą znakomitą, ale tylko wtedy, gdy utrzymuje się ją na poziomie roboczym. Istnieją jednak dowody, że utrzymywanie jej na tym poziomie jest trudne w sytuacji, gdy w danej organizacji istnieją zespoły przegrywające i zbierające cięgi.

Pułapki budowy zespołu ....... 128

- Zespół traci więź z celami organizacji. Tworzy własne reguły, jednocześnie zniekształcając lub łamiąc reguły obowiązujące w organizacji. Zazdrośnie strzeże posiadanych informacji...
- Konsensus jest poszukiwany ze względów politycznych lub ideologicznych, a nie praktycznych.
- Dopuszcza się do sytuacji, w których zwycięskie zespoły petryfikują się, a przegrywające rozpadają.
- Przywództwo natury zadaniowej lub socjoemocjonalnej zanika, ponieważ lider dopuszcza do wyłonienia się nieformalnych liderów. Konkurując ze sobą, starają się oni rozszerzyć zakres swych wpływów, wskutek czego dochodzi do rozpadu zespołu na zwalczające się grupy.
- Konflikty są lekceważone, spychane na dalszy plan lub niewłaściwie rozwiązywane.
- Tożsamość zespołu jest nieokreślona...
- Niedostatecznie podkreśla się nadrzędny cel zespołu oraz wkład, jaki wnosi on w ogólne zamierzenia firmy.
- Spotkania towarzyskie nie zapewniają dostatecznych interakcji społecznych w obrębie zespołu.
- Osiągnięcia zespołu nie są wyróżniane ani nagradzane.
- Budowa zespołu nie jest postrzegana jako ważne zadanie firmy, lecz jest elementem rozgrywek kierownictwa, dla którego zespół jest jeszcze jednym obiektem manipulacji.
- W firmie występuje hierarchia statusu niezgodna z jej formalną strukturą.
- Kierownictwo podsyca konflikty w obrębie zespołów i między nimi, przekonane, że konflikt prowadzi do wyników. Rzeczywiście tak jest, ale wtedy i tylko wtedy, gdy konflikt utrzymuje się na poziomie „roboczym”. Łatwo jednak przekształca się on (zwykle za podpuszczeniem tych, którzy przegrywają) w konflikt wojenny, co zawsze prowadzi do obniżenia standardów.

5. Jak być liderem w szybko zmieniającym się świecie ........ 129

Mam w sobie coś z ducha Dunkierki. Kiedy przed sobą mam ścianę, odwracam się i zaczynam walczyć.
John Major
(w wywiadzie radiowym z 1995 r.)

Wsiadam komuś na grzbiet, dusząc go i zmuszając , by mnie niósł, a jednak tłumaczę sobie i innym, że bardzo mu współczuję i chciałbym ulżyć jego losowi wszystkimi dostępnymi środkami - z jednym wyjątkiem: nie zejdę mu z pleców.
Lew Tołstoj

Omnium konsensu capax imperii nisi imperasset.
(Według wszystkich zdolny do rządzenia
- dopóki nie zaczął rządzić)
Tacyt

Można mieć wrażenie, że od czterech czy pięciu lat wszyscy guru zarządzania mają na ustach słowa „zwiększanie uprawnień”. Presja, by na tej samej maskaradzie jakoś wyróżnić się kostiumem, była tak silna, że zostały uknute różne inne wyrażenia, na przykład niezgrabne lecz pomysłowe „uwolnienie z więzienia”.
Charles Manz i Henry Sims w swej książce Superleadership, dokładając nowe słowo słownika fachowego żargonu, definiują superlidera jako „osobę, która prowadzi innych, by sami siebie prowadzili”.

Ideały przywództwa ........ 130

Wszystko to brzmi pięknie. To tak, jakby otaczał nas świat wewnętrznie motywowanych i zaangażowanych ludzi, czekających po prostu na „uwolnienie”, które pozwoli im efektywnie i radośnie wykorzystać nieprzebrane mnóstwo swych talentów. Brzmi to cudownie, ale czy naprawdę tak jest?
Odpowiedź, jak zwykle , zależy od tego, w jaki sposób spojrzymy na sprawę. Jeśli uważamy – a nie jest to, jak się zdaje, pogląd odosobniony – że całe zarządzanie sprowadza się do dodawania swobody pracownikom, by uwolnić ich kreatywność i zaangażowanie, to zarówno zdrowy rozsądek, jak i skrupulatne badania naukowe i nawet nasze codzienne doświadczenie zgodnie przemawiają przeciw takiemu stanowisku. Wszystkie godne zaufania wyniki badań, jakie są mi znane, wskazują, że uproszczona wizja demokracji w firmie i gwałtowny ruch w jej kierunku zazwyczaj prowadzą do katastrofy.

Rzeczywistość ........ 131

Zamiast zastanawiać się nad fantazjami teoretyków, przyjrzyjmy się temu, co dzieje się w realnym świecie. Członkowie grupy wyrabiają sobie na podstawie doświadczenia pewne oczekiwania na temat przyszłego biegu spraw. A dotychczas było tak, że lider przewodził, inni akceptowali jego wiodącą rolę i wszystko było dobrze. Nagłe wycofanie lub zmiana lidera zostaną prawdopodobnie odczytane jako likwidacja jego odpowiedzialności. Niewykluczone, że zostanie to uznane za typową gierkę kierownictwa, które chce dać innym udział w pracy zespołu, nie płacąc jego członkom za zwiększenie zakresu odpowiedzialności. W najgorszym wypadku grupa będzie opierała się „demokratyzacji”, w najlepszym zaś – stanie się podejrzliwa, co może poważnie obniżyć poziom zaufania, jakie zostało zbudowane dzięki minionym wspólnym sukcesom. A przy tym, jak zwykle, szkód jest jeszcze więcej.
W grupie niemal zawsze znajdują się ludzie, którzy przy różnych okazjach dowodzili, iż mają pewne, jeśli nie wszystkie, kwalifikacje lidera. Jeśli formalne przywództwo zostaje ograniczone lub przechodzi na dalszy plan, wychodzą oni (lub pozwalają się wyprowadzić) na pozycje nieformalnych liderów. Skutek jest taki, że grupa powraca do punktu wyjścia. Znów ma silnego lidera, tylko teraz jest to akurat nieodpowiednia osoba. Z punktu widzenia grupy nie zaszła więc żadna zmiana, tyle tylko, że dawny lider jest osobą bez określonej roli, a jeśli podejmie próbę egzekwowania swojej władzy, prawie na pewno doprowadzi do rozpadu grupy na obóz własny i zwolenników nowego nieformalnego przywódcy.
Tak właśnie, proszę mi wierzyć, wygląda najlepszy scenariusz zmian spowodowanych zniesieniem przywództwa w grupie. Przyjrzyjmy się teraz gorszemu przypadkowi. Załóżmy, że grupa jest – zapodanych wyżej powodów – niedojrzała i niegotowa, by cieszyć się większą autonomią. Co wtedy?
Niewykluczone, że nagła próba zwiększenia – by użyć innego modnego słowa – partycypacji pracowników doprowadzi do całkowitego zdemoralizowania grupy. Jej członkowie będą się miotać... Będą pragnęli, żeby ktoś im przewodził... Będą czuli się zagrożeni, a co gorsza – zdradzeni. Jeśli nie będą w stanie uderzyć w lidera lub w organizację, w których widzą winnych tego stanu rzeczy, z wielkim prawdopodobieństwem skierują agresję wewnątrz grupy... Z punktu widzenia wszystkich praktycznych kryteriów grupa przestanie być grupą.
Czy zatem znaczy to, że opowiadam się za silnym przywództwem? Za nie kończącym się stosowaniem autokratycznej kontroli? Nie. Trzeba wszakże pamiętać, że ludzie są skomplikowani i że autokracja nie zawsze jest skuteczna. Co więcej, w postmodernistycznym, napędzanym wiedzą społeczeństwie despotyzm będzie jeszcze mniej efektywny niż w przeszłości – kiedy i tak na ogół okazywał się mało skuteczny.
Pracownicy dysponujący wysoce specjalistycznymi kwalifikacjami, tak cennymi z punktu widzenia organizacji, będą niechętni autokracji. Menedżerowie-przedsiębiorcy będą mogli ograniczać zarówno swe starania, jak i dobrą wolę, jeśli nie spodoba im się sposób, w jaki są traktowani. Pracowników, którzy będą pracowali w swych mieszkaniach, połączeni z firmą komputerem i modemem, po prostu nie będzie się dało nadzorować, nawet gdyby ktoś tego chciał. Czy nam się to podoba, czy nie, technologia w bezprecedensowym stopniu przyczyni się do „uwolnienia” ludzi.

Strona praktyczna ........ 133

Skoro obdarzenie ludzi należną im wolnością rodzi liczne niebezpieczeństwa dla organizacji, a trzymanie ich na krótkiej smyczy w przyszłości będzie jeszcze mniej efektywne, niż było w przeszłości - co właściwie powinien robić menedżer? Na szczęście odpowiedź na to pytanie wylania się powoli już od końca lat 50., kiedy ukazały się prace Tannenbauma, Schmidta, Balesa i innych. Otóż ludzi trzeba uwalniać, jednak tempo tego procesu musi odpowiadać ich potrzebom indywidualnym i grupowym. Trzeba ich uwalniać elastycznie, w sposób pozwalający menedżerowi ocenić efektywność każdego kroku i dostosowywać strategię do osiąganych rezultatów. Ludzie muszą stopniowo i indywidualnie doświadczać możliwości stwarzanych przez większą wolność oraz satysfakcji, jaką ona daje; trzeba ich nagradzać za każdy krok, który uda się im zrobić na tej drodze. Przede wszystkim zaś powiększanie uprawnień należy wspierać szkoleniami, edukacją, wolną od ryzyka praktyką i bezbłędną komunikacją. Krótko mówiąc, program powiększania wolności należy planować, wprowadzać i kontrolować.
Zapotrzebowanie na skutecznych liderów w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii było zaspokajane na różne sposoby, lecz często z podobnymi wynikami. Indywidualizm w swych wielorakich przebraniach dominował w myśleniu nad zagadnieniami przewodzenia, co nie powinno dziwić, gdyż przewodzenie jest koncepcją indywidualistyczną. (...) Wszędzie można stworzyć dobrych liderów, a niekiedy nawet dobrzy liderzy po prostu się rodzą.

Przywództwo w działaniu (str. 134)

Spróbujmy podać definicję przywództwa.

Przywództwo jest to zdolność realizowania potencjału tkwiącego w innych ludziach oraz kierowania talentów, wiedzy i zdolności grupy w stronę ustalonych wcześniej wyników. Można tego dokonać, kierując uwagę grupy ku środkom pozwalającym zaspokajać jej potrzeby, które są tożsame lub spójne z innymi celami.

Krótko mówiąc, przywództwo to działanie liderów, a nie oni sami.
Zainteresowanie problemami przywództwa jest tak wielkie, że w naszym stuleciu poświęcono im ponad 5000 uznanych, poważnych prac naukowych. Świat był złakniony wiedzy na ten temat, toteż jej ogólne przedstawienie nie powinno sprawić mi trudności.. Paradoksalnie jednak (choć nikogo to nie może dziwić) więcej wiemy o tym, czym przywództwo nie jest, niż na odwrót. Wiemy na przykład, że niewiele przemawia za teoriami, które łączą przywództwo z pewnymi cechami. Psychologia pokazuje, że dobry wygląd i wyraźnie silna osobowość mogą dać szczęśliwej jednostce dobry start, ale jeśli liderowi nie uda się szybko doprowadzić grupy do sukcesu, zapewniany przez charyzmę miodowy miesiąc trwa krótko - o czym polityczni liderzy przekonują się zwykle po upływie magicznych stu dni.
Teoria, znana pod nieco kłopotliwą nazwą „równowagi idiosynkrazji” , sugeruje, że wszyscy musimy się liczyć z jakimś odpowiednikiem owych stu dni - bez względu na to, czy zawdzięczamy je charyzmie, czy też nie. Mówiąc najprościej, sprawy mają się tak: Na pewno zdarzyło nam się kiedyś widzieć w jakiejś organizacji kogoś, kto został awansowany na pozycję lidera, i myśleć o nim w taki mniej więcej sposób :Wygląda mi na kompletnego głupka, ale domyślam się, że coś w nim musi być, gdyż inaczej nigdy by mu nie dali tego stanowiska. Może lepiej będzie, jeśli na razie wstrzymam się z oceną i po prostu zobaczę, co się stanie?”.
I tak właśnie działa równowaga idiosynkrazji. Na pewien czas zawieszamy ocenę i albo nowemu liderowi się uda, a wtedy przyznamy, że szefowie jednak wiedzieli, co robią, albo też poniesie porażkę – i nasze pierwsze wrażenie się potwierdzi.
Z każdym sukcesem bilans jego wiarygodności się poprawia; z każdym rozbitym nosem – pogarsza. Gdy, chcąc uniknąć ryzyka, lider nie robi nic, to nawet jeśli nieco dłużej niż inni wytrwa na stanowisku, jego bilans jest z czasem coraz gorszy, co ostatecznie kończy się porażką.
Tak więc teoria, wedle której za przywództwem stoją pewne cechy, nie tylko ma słabe uzasadnienie; sporo przemawia za tym, że nawet jeśli nielicznym liderom charyzma daje początkowo pewną przewagę, jest to korzyść krótkotrwała, równoważona jedynie przez skłonność większości obserwatorów, by w przypadku nawet najskromniejszych ludzi wstępnie przesądzać na ich korzyść wcześniejsze wątpliwości.

Psychologiczna koncepcja przywództwa (str. 135)

Istnieją pewne dowody na to, że osoby, które z łatwością wdziewają kostium lidera, mają zwykle za sobą szczególną przeszłość. Wśród liderów przeważają ludzie, którzy:
• byli najstarsi wśród rodzeństwa, toteż od najmłodszych lat mieli komu przewodzić;
• wcześnie osiągali sukcesy i już w stosunkowo młodym wieku przestali być motywowani wyłącznie potrzebą osobistego sukcesu, lecz posiedli umiejętność skutecznego działania w zespole;
• wykazują się dużą energią;
• potrafią planować; od wczesnych lat wiedzieli, czego chcą i opracowywali elastyczne strategie zapewniające realizację celów;
• w większym stopniu orientują się na cele niż kierują standardami, co oznacza na przykład, że lider, który chce uzyskać same najlepsze oceny na dyplomie college΄u, postrzega je jako cel, a nie standard, toteż oceny choćby trochę gorsze uważa za niepowodzenie i mocno je przeżywa;
• wykazują się wrażliwością „polityczną” i potrafią wykorzystywać dynamikę grupy;
• polegają na sobie;
• nie uzależniają się od konkretnych sytuacji; mają zdolność wychwytywania najważniejszych faktów i danych dotyczących sytuacji złożonych;
• posługują się raczej wewnętrznymi niż zewnętrznymi układami odniesienia; polegają na własnej ocenie, a skłaniają się do cudzych koncepcji tylko wtedy, gdy jest to korzystne politycznie.

Wszystkie te spostrzeżenia zwiększają wiarygodność naszej tezy, że przywództwo to działanie liderów, a nie oni sami. Z reguły jest tak, że ludzie, którzy mieli w życiu największe możliwości praktykowania nauki i sztuki przewodzenia, najlepiej sobie z nim radzą.
------------------
Zachodzące w świecie zmiany powodują, że coraz ważniejsze staje się szczegółowe określenie tego, co powinien robić lider. Wzrost znaczenia najwyżej wykwalifikowanych pracowników, którzy nie mają w firmie statusu menedżera czy lidera, oznacza, że oficjalny lider będzie kierował pracą ludzi, których zdolności i wartość, jaką przedstawiają dla organizacji, przynajmniej dorównują jego własnym. Upowszechnienie się pracy na odległość oznacza, że liderzy znajdą się pod niezwykłą presją, by nie popełniać żadnych błędów, bowiem możliwości i nadzorowania i kontroli niezwykle się kurczą. Proste metody typu „kija i marchewki” przestaną być skuteczne w świecie, w którym trudno będzie utrzymać kij w ręce, a marchewka stanie się tak droga, że praktycznie niedostępna. A jednak zapotrzebowanie na efektywne przywództwo staje się coraz większe, gdyż jest to jedyny sposób, by doprowadzić zależnych dotąd pracowników do stanu, w którym będą sami sobie przewodzić, a ich uprawnienia będą coraz większe.

Przywództwo i kreatywność (str. 136)

W roku 1954 Carl Rogers rozważał przywództwo i kreatywność razem wzięte. Stwierdził, że liderzy przyszłości będą musieli wykazywać się nadzwyczajnymi kwalifikacjami w obu tych obszarach. Sugerował też, że aby sprostać temu zadaniu, jednostka musi:
• być otwarta na doświadczenie i gotowa wyciągać nauki z dnia dzisiejszego – nie może być więźniem przeszłości;
• polegać na sobie w sytuacjach wymagających osądu i oceny; nie uzależniać się od aprobaty innych.

Zdolności przywódcze

Krótko mówiąc, lider – zwłaszcza twórczy lider – musi być wrażliwy na aktualne i przyszłe sytuacje oraz gotowy podejmować samodzielne decyzje i wdrażać je (dotyczy to również decyzji, kiedy pozwolić innym na ich podejmowanie). W związku z tym należy postawić pytanie: czy zwiększanie uprawnień pracowników się opłaca? Czy hasło „pozwolić ludziom działać” ma uzasadnienie z punktu widzenia ostatecznego wyniku finansowego firmy? (...) Jeśli program zwiększania uprawnień jest realizowany prawidłowo, korzyści są olbrzymie, jednak sukces wymaga monitorowania rezultatów.

Czego potrzeba?

Zwiększanie uprawnień pracowników, czyli dzielenie się z nimi odpowiedzialnością, nie oznacza rezygnacji z własnej odpowiedzialności lidera i rzucanie zespołu na głęboką wodę. Oznacza natomiast planowe rozwijanie w ludziach zdolności do podejmowania i wdrażania decyzji w coraz to szerszym zakresie sytuacji. Potrzebne jest do tego silne i stanowcze przywództwo.

Potrzebny jest lider, który:
• stale ma pełną wiedzę o wydarzeniach;
• wyznacza zespołowi jasny, jednoznaczny kierunek i dba o to, by zespół utrzymywał się na tym kursie;
• daje wsparcie, otwiera drzwi, oczyszcza drogę bez przejmowania obowiązków od pracowników, którym zostały one przekazane;
• podejmuje decyzje, których inni – z braku czasu, informacji lub wiedzy – nie są w stanie podjąć;
• stale ocenia wyniki, nagradza postępy oraz wspiera rozwój jednostek i zespołu;
• tworzy atmosferę zaufania, dzieląc się sukcesami oraz – gdy to tylko możliwe – informacjami i wiedzą.

W przeszłości i niemal do przedwczoraj słaby lider mógł przetrwać, stosując przebiegłe i nieprzeniknione biurokratyczne techniki obronne oraz przeznaczając więcej czasu na obronę tyłów niż na przewodzenie. Dzisiejszy lider ma do czynienia ze skromnymi zasobami najwyżej wykwalifikowanych i potencjalnie niezastąpionych ludzi, którzy nie zaaprobują sytuacji, w której wysoką pozycję zajmuje menedżer nie najwyższej jakości.

Modele przywództwa (str. 139)

W gospodarce postindustrialnej dla sztuki przewodzenia najistotniejsze są trzy rzeczy. Konieczne jest pełne zrozumienie wymagań stawianych przez zadanie, zrozumienie struktury organizacji i systemu socjotechnicznego oraz niemała orientacja w sprawach środowiska zewnętrznego. Należy z całą wrażliwością odnosić się do zmieniających się i rozwijających potrzeb wszystkich członków zespołów, w tym również samych liderów, by powiązać je następnie ze zmiennymi oczekiwaniami klienta. I wreszcie sam cel przywództwa, a tym samym rodzaj wywieranego przez lidera wpływu, musi zmieniać się z upływem czasu.
Jak wskazaliśmy wcześniej, najwyżej wykwalifikowani pracownicy mają, przynajmniej w obszarze swej specjalizacji, większą wydajność i większą wiedzę, niż mogliby zamarzyć ich liderzy. Pracownicy połączeni z firmą komputerem i modemem są fizycznie oddzieleni od centrali, toteż nie jest możliwe ścisłe nadzorowanie ich pracy. Menedżerowie -przedsiębiorcy mogą wiele dać swej organizacji, jeśli jednak nie będzie im odpowiadał sposób działania lidera, mogą znacznie ograniczyć swój wkład.
Wszystko to oznacza, że przywództwo będzie miało coraz mniej wspólnego z konkurowaniem o władzę, a jego głównym celem będzie kompetentne budowanie relacji pomiędzy pracownikami zespołu.
Istnieje stary pogląd, że najlepszymi liderami są ludzie postrzegani jako stanowczy, lecz uczciwi. (...)

Siły napędowe przywództwa

Zespól oczekuje od lidera , że ten przyniesie mu sukces. Tannenbaum i Schmidt dostrzegli bezpośredni związek sukcesu z posiadaną przez lidera umiejętnością posługiwania się takim stylem przywództwa, który odpowiadałby tak zwanym przez nich „trzem siłom”. Chodzi tu o siły działające w środowisku, w zespole oraz siły uruchamiające samego lidera. (…)
W zależności od rozkładu powyższych sił lider może wybierać styl przywództwa odpowiedni dla dowolnej sytuacji i uwzględniający poziom dojrzałości grupy i samego lidera (ilustracja 5.1).
Może zatem stwierdzić, że najlepiej będzie mówić zespołowi, co ma robić. Lider wydaje wtedy jasne i konkretne instrukcje, wyznacza jednoznaczne cele i priorytety oraz wprowadza i utrzymuje procedury monitoringu. Na metodę mówienia można się zdecydować wtedy, gdy wymagają tego ograniczenia czasowe, a zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. By wziąć skrajny przykład: jeśli wokół gwiżdżą pociski, to lider, który w normalnych sytuacjach jest przywiązany do demokracji, postąpi najzupełniej rozsądnie, jeśli po prostu zawoła: „kryć się”, i dopóki niebezpieczeństwo nie minie, pożegna się z demokratycznymi procedurami w imię dobra ogólnego.
Na niewielką odległość od „autokratycznego” krańca skali odsuwa się lider, który wybiera opcję „sprzedawania” swych decyzji. Aby zagwarantować zaangażowanie grupy, lider przeznacza pewien czas na przekonanie jej członków, że zrobienie tego, czego od nich oczekuje, będzie dla nich korzystne.
Jeżeli poziom świadomości grupy i jej zaangażowanie na to pozwalają, lider może wybrać najlepszy kierunek działania, a następnie poddać go testowi, przedstawiając grupie do zaakceptowania. Nie trzeba wyjaśniać, że metodę tę da się zastosować tylko wtedy, gdy lider jest gotów przemyśleć na nowo pierwotną decyzję, uwzględniając przy tym reakcję grupy.
Technika konsultacji z grupą zakłada, że proces decyzyjny uwzględnia przeznaczenie pewnego okresu na realne konsultacje, których wynik musi stanowić rzetelne odzwierciedlenie informacji dostarczonych przez członków grupy oraz ich opinii. Lider nie może ich traktować jako okazji do wykazania się fałszywym zaangażowaniem, po czym i tak ma nastąpić realizacja działań z góry przez niego zaplanowanych. Ludzie są bardzo wrażliwi na tego typu gierki i wcześniej czy później zareagują na nie, krzyżując liderowi szyki.
Metoda łączenia jest możliwa wtedy, gdy lider ma do grupy wystarczająco dużo zaufania, by jako pierwszy pośród równych poprowadzić dyskusję zmierzającą do prawdziwie demokratycznych decyzji. Dobry lider powinien mieć pełną świadomość, że jest to technika czasochłonna i wymaga od niego nadzwyczajnych umiejętności...
(...)

Jak radzić sobie z dysydentami

Jeśli w zespole znajdzie się osoba o poglądach odbiegających od ogólnie przyjętych, zaczyna stanowić centrum zainteresowania. Jej koncepcje są wysłuchiwane z wielką uwagą i logicznie dyskutowane.
(…)
Zastanówmy się jednak, co się dzieje, gdy logika zawodzi i grupie nie udaje się wypracować konsensusu.
(...)
Drugim etapem jest nieskrywana agresja – w tej sytuacji miejsce w centrum zainteresowania zdecydowanie nie jest przyjemne.
(...)

Przekazywanie zadań

Przekazywanie zadań różni się od zwykłego ich wyznaczania tym, że pociąga za sobą przeniesienie nie tylko odpowiedzialności za zadanie, ale również prawa do ustalania, „gdzie”, „kiedy” i „jak” ma być ono wykonane – w obrębie uzgodnionych ram czasowych. Od powiększania uprawnień różni się tym, że ogranicza prawo podejmowania decyzji przez pracownika do z góry wyznaczonego zadania. Poniższa lista kontrolna pozwoli menedżerowi opracować najlepszą strategię efektywnej komunikacji i kontroli procesu delegowania uprawnień.
(…)

Przydział zadań

Nawet jeśli zaplanowaliśmy przekazanie uprawnień, musimy skutecznie komunikować się z podwładnym. Warto przy tym przestrzegać poniższej kolejności, co powinno zagwarantować, że podwładny przystąpi do zadania z pozytywnym nastawieniem.
(…)

Uczyć się od ekspertów (str. 148)

Ken Blanchard zyskał sławę i fortunę dzięki serii książek: The One Minute Manager, The One Minute Salesman itd. Wraz ze swym współpracownikiem Paulem Herseyem opracował i rozwinął podejście do zagadnień przywództwa , które – jestem przekonany – również w społeczeństwie informatycznym pozostanie podstawą efektywnego oddziaływania na innych. W koncepcji tej można znaleźć wiele analogii z dziełem Tannenbauma i Schmidta, lecz diabeł – a w tym przypadku raczej anioł – tkwi w szczegółach. Chciałbym w praktycznym ujęciu wskazać te szczegóły.
Koncepcje Herseya i Blancharda oraz Tannenbauma i Schmidta są sobie bliskie pod kilkoma ważnymi względami . Wspólne jest im przekonanie, że skuteczny lider musi umieć wybierać w obrębie szerokiego repertuaru elastycznych stylów przywództwa. Wspólną ich cechą jest również to, że przyjmuje się w nich pragmatyczny, a nie ideologiczny punkt widzenia. Żaden styl nie jest postrzegany jako samoistnie lepszy od innych. Każdy jest „dobry” w tym zakresie, w którym jest właściwy w świetle danych parametrów ogólnej sytuacji. Miarą wartości każdego stylu przywództwa jest jego właściwość i adaptowalność, które można ustalić dopiero po precyzyjnej i dokładnej ocenie sytuacji.
Drogi czterech wymienionych autorów zaczynają się rozchodzić dopiero w kwestii tego, jak należy oceniać sytuacje. Hersey i Blanchard skupiają uwagę na jednej z trzech sił Tannenbauma i Schmidta. Sugerują, że najważniejsza dla oceny jest dojrzałość zespołu i dotychczas osiągane przez niego wyniki. Dynamika zadania, lidera i zespołu w ich ujęciu się zbiega. I tak na przykład jeśli zadanie jest nowe, oznacza to, że jest nowe dla danego zespołu. Jeśli następuje zmiana przywództwa w grupie, istotne jest to, jak zmiana ta wpływa na dany zespól i jego wyniki.
Podobnie jak każdy z liczących się w ostatnich latach autorów prac na temat przywództwa, Hersey i Blanchard postrzegają wzrost dojrzałości i autonomii jako funkcje sukcesu. Sprowadzając ich koncepcje do zasadniczych tez, można by powiedzieć, że to, iż zespól jest w stanie przyjąć na siebie większą odpowiedzialność, jest bezpośrednim rezultate3m jego dotychczasowych wyników; zachodząca tu relacja nie jest jednak po prostu liniowa. Szybki sukces jeszcze nie uzasadnia szybkiego poszerzenia uprawnień.

Zacznijmy od początku

Załóżmy, że mamy do czynienia z nową grupą, stojącą przed nowym zadaniem pod kierunkiem nowego lidera. Grupa potrzebuje sukcesu. Jeśli go osiągnie, stanie się spójna i z zaufaniem we własne siły będzie zmierzać dalej. Lider potrzebuje sukcesu, by wzmocnić swe przywództwo w grupie oraz uniemożliwić potencjalnym rywalom zajęcie pozycji nieformalnych liderów. Sukcesu potrzebuje również cała organizacja – grupy funkcjonalne zostały powołane w niej po to, by osiągać cele mieszczące się w ogólnej strategii.

Uwagi
Z powyższego i dalszego kontekstu (do etapu czwartego) wynika, że Autor analizował „grupy” i ich „liderów” w firmach co najmniej poprawnie zarządzanych, w których dominowała także co najmniej poprawna kultura organizacyjna.
Może jednak zdarzyć się i tak, że firma jest źle zarządzana. Mierne kierownictwo, zarządzające autokratycznie, potrzebuje miernych pracowników. Zespoły są powoływane nie do rozwiązywania problemów, tylko w ramach mody. Wszelka kreatywność jest wręcz tępiona. Kierownictwo boi się mądrych, oddanych sprawie pracowników. Firma potrzebuje sukcesu – dla swego kierownictwa. Sama liczy się mniej, załoga najmniej. Lider potrzebuje sukcesu – dla siebie. Załoga walczy o byt. Recesja i bezrobocie oraz hasła o wszechogarniającej konkurencji, wyzwalają egoizm. Wszystkie chwyty dozwolone. Nikt nie ufa nikomu, z wzajemnością. Ogólną strategią firmy jest przekonanie jej kierownictwa: „jakoś to będzie”. „Muszę dbać o siebie. Resztą niech się zajmuje «niewidzialna ręka rynku»”.
Jakie będą dalsze scenariusze?
Anonimus)

Silny nacisk na zadania, słaby na stosunki towarzyskie

Na tym etapie nie ma właściwie znaczenia, czy członkowie zespołu lubią się nawzajem i czy dobrze się czują w swoim towarzystwie. To również przyjdzie wraz z sukcesem. Zważywszy, że dzień ma skończoną liczbę godzin, a największe szanse skuteczności przynosi działanie skoncentrowane, lider powinien skupić uwagę na zadaniu i jego realizacji.
A to oznacza:
• ustalanie jasnych, ambitnych i jednoznacznych celów;
• ustalanie jasnych priorytetów i informowanie o nich;
• osiąganie i utrzymywanie efektywnego postępu;
• konsekwentne monitorowanie postępu i uzyskiwanie od zespołu informacji na jego temat.
Przywództwo typu towarzyskiego jest w tym okresie skromne i pochłania stosunkowo mało czasu. Ogranicza się do tego, że lider zachęca członków zespołu do osiągania zadawalającego postępu i wyraża im uznanie, jeśli postęp ten zachodzi.
Krótko mówiąc, styl przywództwa w tym okresie stawia wysokie wymagania zadaniowe, a niskie towarzyskie.

Silny nacisk na zadania oraz na stosunki towarzyskie

Etap drugi w życiu grupy następuje po osiągnięciu pierwszego sukcesu i na nim się opiera. Rola lidera polega teraz na podtrzymaniu i zwiększeniu impetu. Musi on ponadto sprawić, by zespół nie wpadł w koleiny myślenia: „jesteśmy zwycięzcami – mamy przepis”, by jego ufność we własne siły nie wyprzedziła kompetencji tak daleko, że uległby pokusie przyjmowania na siebie więcej, niż jest w stanie udźwignąć, by wreszcie nie wykształciły się w nim, jako przejaw nieuzasadnionego szowinizmu, idionsynkratyczne metody działania. Oznacza to, że skuteczny lider musi mocno trzymać wodze. Nadal musi ludziom mówić to, czego się od nich oczekuje, i monitorować oraz nadzorować ich dokonania. Krótko mówiąc, musi kłaść silny nacisk na zarządzanie zadaniowe.
Sytuacja zespołu uległa jednak zmianie i mądry lider uwzględnia ją, przeznaczając coraz więcej czasu na słuchanie ludzi, zapewnianie im wsparcia i zachęty w wysiłkach oraz ułatwianie ich zaangażowania w rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji. Tak więc na tym etapie lider musi aktywnie zajmować się sprawami przywództwa towarzyskiego. Utrzymanie zespołu na właściwej drodze postępów w stronę autonomii jest trudne, toteż lider jest najbardziej zajęty, ale też prawdopodobnie żaden inny okres nie da mu podobnego poczucia spełnienia.

Silny nacisk na stosunki towarzyskie, słaby na zadania

Sukces w drugiej fazie życia grupy roboczej przynosi nagrody dla lidera i jego grupy. Zespól może się teraz poszczycić potwierdzoną listą sukcesów w realizacji zadań, których się podjął. Pracownicy są członkami zwycięskiego zespołu, który uniknął wejścia w koleiny oraz dowiódł swego zaangażowania i elastyczności. Dzięki codziennym sukcesom dokładniej zapewne niż dawniej rozumieją, czego się od nich oczekuje i w jaki sposób realizować te zadania lepiej, niż mógłby się spodziewać sam lider (klimat ten będzie się upowszechniał w przyszłości w społeczeństwie opartym na wiedzy, w którym firmy będą coraz bardziej uzależnione od najwyżej kwalifikowanych pracowników). Zapracowali sobie na prawo do większej autonomii, wykazując się zaangażowaniem w cele firmy i zdolnością ich osiągania. Lider zaś przeznaczył wiele czasu, by w planowy sposób powiększać ich zaangażowanie w podejmowaniu decyzji i rozwiązywanie problemów. Obecnie lider może trochę odpocząć – ale tylko trochę.
Dalsze objaśnianie zadań byłoby obraźliwe dla ludzi, którzy dowiedli, że znają już swoją pracę na wylot. Mądry lider w znacznym stopniu ograniczy więc nacisk na realizację zadań, pozostawiając to kwalifikacjom, wiedzy i motywacji oddanego sprawie zespołu. Zajmie się więc w głównej mierze przywództwem typu towarzyskiego, ułatwiając dalszy rozwój jednostek i zespołu.

Słaby nacisk na zadania oraz na stosunki towarzyskie

Strategia wymagana na czwartym etapie rozwoju grupy jest dla wielu naturalnych liderów bardzo dotkliwa. Grupa może się poszczycić konsekwentnymi i coraz to większymi sukcesami w realizacji zadań, w coraz to większym stopniu uczestniczy w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji. Co zatem pozostaje dla lidera?
Menedżerowie uskarżają się na brak tego, co modny żargon określa mianem „czasu wysokiej jakości”, a ja wolę po staroświecku nazywać „czasem własnym”. Otóż w czwartym etapie życia grupy lider ma go w nadmiarze. Zespól ani nie potrzebuje jego interwencji w procesie realizowania zadania, ani nie patrzyłby na nie życzliwie, skoro od pewnego czasu z powodzeniem radził sobie bez lidera. Zespól znajduje się w apogeum swej wydajności i jego członkowie o tym wiedzą. Niektórzy liderzy wpadają w tej sytuacji w panikę i ściągają wodze w imię tego tylko, by cokolwiek robić. Później przekonują się, że odkryli ostateczny sposób na odebranie motywacji zwycięskiemu zespołowi. Mądry lub (co na to samo wychodzi) dobrze wyszkolony lider pozwala sprawom toczyć się własnym biegiem. Nie rezygnuje oczywiście z wszelkiej odpowiedzialności, wciąż zachowuje czujność i jest do dyspozycji, gdy to jest potrzebne. Stara się jednak ingerować możliwie najrzadziej, a tymczasem wykorzystuje pozostawiony mu czas, którego tak brakuje wielu menedżerom, na planowanie nowych zadań, stanowiących wyzwanie dla niego samego i jego zespołu. Stawiając nowe zadania, wprowadzając nową organizację i rzucając nowe wyzwania ponownie przesuwa zespół do pierwszej fazy, po czym cykl rozpoczyna się od nowa- aż do chwili, kiedy znów zostaną potwierdzone jego zdolności przywódcze, a on będzie mógł zając się celami jeszcze większymi, twórczo wykorzystując „czas wysokiej jakości” na nowe przemyślenia.

Pora na podsumowanie
Co tu pisać! W firmie zarządzanej źle, w dominujących w niej oportunistycznych układach, nigdy nie dojdzie do etapu czwartego, chyba że zmieni się naczelne kierownictwo na mądrzejsze i mniej egoistyczne, ale wtedy to już nie będzie firma „źle zarządzana”. Jeśli przypadkowo trafił by do firmy prawdziwy lider ale na niskim szczeblu zarządzania, prawdopodobnie już w pierwszym etapie wywołał by stan zagrożenia wśród oportunistów, na drugim – jeśli by dotrwał - byłby wręcz znienawidzony przez „skostniałą strukturę”. I na tym by się jego rola zakończyła. Nie stworzył by też żadnego porządnego zespołu. Po prostu by mu na to nie pozwolono. Samo życie!
Lider, widząc w jakim znalazł się środowisku, mógłby również przejść na pozycje oportunistyczne, wykorzystując swoją wiedzę i inteligencję do „różnych gierek”. Może by nawet zrobił wtedy osobistą karierę, ale nie byłby to już prawdziwy lider, ale karierowicz.
Co zrobić, aby u władzy więcej było ludzi mądrych, otwartych na potrzeby społeczeństwa, a mniej cynicznych karierowiczów? Generalnie chyba problemu się nie rozwiąże bez odpowiedniego podniesienia wiedzy i kultury samego społeczeństwa.
Anonimus.

Planowanie stylu przywództwa

Aby zorientować się, jaki styl przywództwa jest potrzebny, odpowiedzmy na poniższe pytania. Odpowiedzi szybko wskażą kierunek działania.

Czy nastąpiły jakieś ważne zmiany:
Lidera? Zadania? Składu grupy? Kultury? Wartości wyznawanych w firmie? Środowiska gospodarczego?
Jeśli któraś z odpowiedzi jest twierdząca, powinniśmy rozważyć przejście na pewien czas do bardziej kierowniczego stylu przywództwa.

Czy grupa odniosła istotny sukces w obecnych warunkach?
Jeśli tak, zastanówmy się nad możliwością trwałego przejścia do wspierającego stylu przywództwa.

Czy nastąpiło wyraźne zwiększenie kompetencji grupy i jej zaufania we własne siły?
Jeśli tak, pomyślmy o nowych wyzwaniach i powrocie do stylu kierowniczego aż do chwili, gdy będzie można stwierdzić wiarygodne dowody sukcesu w nowych okolicznościach.

Czy któryś z członków zespołu wyłamuje się z szeregu, wykazując się wyraźnie większą lub wyraźnie mniejszą kompetencją i zaufaniem we własne siły?
Jeśli tak, zachęcajmy przodowników, udzielając im większego wsparcia i mniej nimi kierując, a maruderów – poprzez indywidualne ukierunkowanie i wsparcie. Nastawmy się na to, by osobom, które wyjątkowo się wybijają, przekazać bardzo szerokie uprawnienia. Trzeba to jednak robić profesjonalnie, żadnego rzucania na głęboką wodę – delegowanie uprawnień wymaga ze strony lidera ukierunkowania i wsparcia, a następnie powolnego wycofywania się.

Tendencje w stylach zarządzania

(...) Lider lat 90. i dalszych musi dawać swemu zespołowi sukces, ale to dopiero początek. W społeczeństwie postindustrialnym lider nie może opierać swego sukcesu na władzy, jaką daje mu pozycja, ani też nie może uzależniać go od rozdzielania nagród i kar.
Gdy względna wartość wkładu wnoszonego przez różnych ludzi będzie się zmieniać, a oczekiwania będą coraz to nowsze i większe, przywództwo przestanie być sprawą narzucania przewagi statusu. Dominujący lider przyszłości stanie się profesjonalnym liderem przyszłości - albo zginie. Drzwi stoją otworem przed liderami , którzy zastąpią podejście "męskie", sprowadzające się do określania i obrony statusu, stylem "kobiecym" - budową i utrzymaniem wzajemnie owocnych relacji. Przemyślane zastosowanie omawianych wyżej modeli pozwala połączyć zalety metod charakterystycznych dla obu płci, a na dłuższą metę gwarantuje wykształcenie się wyposażonych w szerokie uprawnienia oraz godnych zaufania zespołów i jednostek.

Styl przywództwa a kultura (str. 155)

Nie ma wątpliwości, że realizacja takich ważnych strategii firmy, jak zwiększanie uprawnień pracowników lub kompleksowe zarządzanie przez jakość, jest trudna lub wręcz niemożliwa, jeśli dominujący w firmie styl przywództwa jest im wrogi. W organizacji zarządzanej autokratycznie, w której ludzie są karani za działanie z własnej inicjatywy, można mówić o znaczeniu zwiększania uprawnień, jednak nie można wprowadzić takiego programu. Organizacja wyznająca ideał macho, w której trzeba tłumić uczucia, nie uwolni się od lęku ani nie zrobi wiele na polu kompleksowego zarządzania przez jakość.
...
Osoba w połowie drogi (str. 156)

W obrębie danej struktury organizacji każdy menedżer czy lider podlega innym, niekiedy sprzecznym naciskom. Osoba taka jest postrzegana przez przełożonych jako przekaźnik, który ma zapewniać spełnianie ich życzeń. Jednocześnie dla podwładnych jest kimś, kto ma dostęp do wyższych szarż, toteż jest odpowiedzialny wobec nich za realizacje ich aspiracji. Dodajmy do tego zwykła presje ze strony kolegów, domagających się dowodów solidarności z grupą, a obraz będzie pełny.
Model takiej sytuacji (ilustracja 5.3)… był konstruktywnie wykorzystywany przez niektórych menedżerów japońskich. Twierdzili oni (i wyciągali z tego wnioski praktyczne), że skoro każdy członek organizacji przynależy równocześnie do wielu zespołów, nie ma żadnego uzasadnienia, by pracownicy odczuwali podział: „my i wy” – bez względu na to, jak liczne są linie zależności służbowych. Godząc się z nieuniknionym, z powodzeniem wzmocnili obustronną komunikację w całej organizacji, sprowadzając ją do poziomu komunikacji międzyzespołowej.
…
Motywacja lidera (str. 159)

(...) Osobom, które wolą współpracę od konkurencji, pojecie władzy sprawia kłopoty. Przypomnijmy raz jeszcze marnotrawstwo kwalifikacji i doświadczeń spowodowane tym, że wiele niezwykle utalentowanych kobiet* nie decyduje się na rozgrywanie politycznych gierek, by utrzymać się na drodze prowadzącej na szczyty. Koncepcja władzy jednak się zmienia.
(* „wielu niezwykle utalentowanym mężczyznom” przytrafia się to też. Anonimus).
W gospodarce ery industrialnej władza zależała od pozycji, jaką jednostka zajmowała w hierarchii, nagród i kar, jakie miała do swojej dyspozycji, oraz stopnia orientacji w systemie politycznym firmy. W społeczeństwie ery informacji coraz częściej będzie się sprawdzało powiedzenie, że władza należy do tego, kto więcej wie. W odniesieniu do problemów przywództwa oznacza to wiedzę o tym, jak tworzyć i utrzymywać długotrwale relacje , jak pełnić role wzorca pożądanych zachowań oraz w jaki sposób konsekwentnie wydobywać wszystko co najlepsze z ludzi, którzy zawsze mogą „zwolnić firmę”, jeśli tylko uznają, że wykorzystuje ich ona w sposób niezupełnie zadawalający.

Streszczenie (str. 161)

W gospodarce ery industrialnej od liderów nie wymagano, aby byli fachowcami od przewodzenia. W miarę jak postmodernistyczne społeczeństwo rozszerza swe wpływy na obszar przemysłu i handlu, subtelne talenty prawdziwego przywództwa stają się coraz ważniejsze. Wymagają one wrażliwości i precyzji przy ocenie sytuacji oraz wyczucia, pozwalającego wybrać z dużego wachlarza możliwości najbardziej efektywne techniki. Lider lat 90, i dalszej przyszłości będzie musiał być zaakceptowany przez tych, którym przewodzi.
Cztery ważne pytania dla ludzi, którzy chcą być liderami:
1. Co we mnie naprawdę sprzyja mi i wynosi mnie ponad przeciętność?
2. Czy jestem gotów traktować przywództwo tak, jakby chodziło o zawód?
3. Jakie są najważniejsze przekonania i wartości, które chciałbym przekazać swym ludziom i pod którymi mogliby się podpisać?
4. Jakie są lub jakie będą źródła mojej siły i jak mogę je wykorzystać.

Pułapki przywództwa (str. 161)

- Przywiązuje się niedostateczną wagę do ogólnej sytuacji.
- Liderzy wykorzystują pozycję do wzmocnienia różnicy statusu.
- Poszczególni liderzy nie potrafią działać poza obrębem swych sfer komfortu.
- Style przywództwa są zdeformowane przez ideologię.
- Liderzy nie przyjmują do wiadomości, że odczucia są faktami.
- Dominujący w firmie styl przywództwa jest sprzeczny z wymaganiami strategii.
- Liderom brak elastyczności i wrażliwości na potrzeby grupy.
- Dopuszcza się do powstawania nieformalnych liderów lub nawet sprzyja takim procesom.*
- W firmie wyznaje się filozofię, że liderem trzeba się urodzić, i lekceważy szkolenia w zakresie kwalifikacji przywódczych.
- Szkolenia w zakresie przewodzenia mają niską jakość.
- Liderom nie daje się szans doprowadzenia do szybkiego sukcesu ich grup.
- Liderom nie udaje się przekazać zespołom cennych i możliwych do zaakceptowania wartości.
- Głównym motywem jest dla liderów pragnienie, by ich kochano.
- Głównym motywem jest dla liderów pragnienie uznania za osiągnięcia osobiste, a nie za osiągnięcia zespołu.
- Liderzy utożsamiają swe stanowiska z władzą osobistą, a nie władzą organizacji.

* Wg mnie dobry nieformalny lider jest często lepszy od złego formalnego. Nie trzeba nawet sytuacji ekstremalnych, aby to zauważyć.
Naturalnie, dobry nieformalny lider musi być dobry dla organizacji a nie tylko dla siebie lub swojej kliki.
Anonimus

6. Rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji ......... 163

Lepsze robi z dobrego gorsze.
Maksyma inżyniera

Lepiej ugotować pierwszorzędną zupę
niż namalować drugorzędny obraz.
Abraham, Maslow

Należy przedkładać rzeczy prawdopodobne, choć
niemożliwe, nad nieprawdopodobne, choć możliwe.
Arystoteles

Rozdział 5 przekonywał - mam nadzieję, że nieodparcie, iż lider, realizując program planowego powiększania uprawnień, musi rozwijać kreatywność zarówno własną, jak i zespołu. Rozwiązywanie problemów to jednak coś więcej niż kreatywność lub partycypacja.
Menedżer praktyk musi mieć zawsze do dyspozycji pewien zasób procedur rozwiązywania problemów, które mógłby w odpowiedniej sytuacji wykorzystać bez zwłoki czy kosztownych błędów.

Wykorzystanie kreatywności (str. 164)

(…) Mamy wiec dwa typy problemów. Po pierwsze – odchylenie od normy, kiedy nasze zadanie polega na znalezieniu przyczyny… Po drugie – sytuacje, w której musimy znaleźć i zastosować całkowicie nowe i atrakcyjne rozwiązanie wykraczające poza nasze doświadczenie. Czy to już wszystko?
Niezupełnie.
…
(...) Nie ma chyba wątpliwości, że jeśli ludzie są wciągnięci w rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji, ich zaangażowanie w osiąganie dobrych wyników jest z reguły wyższe. Bez względu jednak na to, jak pożądane może być zaangażowanie grupy, zarówno z powodów ideologicznych, jak i – w niektórych przypadkach – praktycznych, musimy zastanowić się, dlaczego właściwie jesteśmy tak mocno przekonani, że wielbłąd jest koniem zaprojektowanym przez komisję? Proszę o trochę cierpliwości, abyśmy mogli wyjaśnić sobie tę interesującą kwestię.

Konsensus jako metoda podejmowania decyzji w grupie (str. 166)

Menedżerowie uczestniczący w programach szkoleniowych, podczas których przeprowadza się ćwiczenia z podejmowania decyzji poprzez konsensus (np. NASA, „zagubieni na pustyni”, „zagubieni w dżungli” itd., często bywają fatalnie wprowadzani w błąd przez szkoleniowców. Każde z wymienionych wyżej ćwiczeń jest świadomie zaprojektowane w celu wykazania, że w szczególnej sytuacji zadanej w ćwiczeniu pełna partycypacja grupy i podejmowanie decyzji w drodze konsensusu jest najbardziej efektywną metodą postępowania. Jak dotąd – w porządku, tyle że jak już wskazywałem, ćwiczenia te są specjalnie zaprojektowane tak, by ułatwić osiągniecie tej konkluzji. Ich odniesienie do realnego świata jest niewielkie.
Dla tych, którzy nie zetknęli się z takimi szkoleniami, opiszę krótko ćwiczenie NASA. Uczestnikom szkolenia przedstawia się następującą sytuację. Stanowią grupę kosmonautów, których pojazd rozbił się podczas lądowania po ciemnej stronie księżyca. Nikt nie odniósł obrażeń, żaden skafander nie jest uszkodzony. Statek-matka czy baza znajduje się w odległości dwustu mil od miejsca wypadku. Grupa musi pokonać tę odległość. Przed wyruszeniem w drogę dostaje wykaz rzeczy, które ocalały z wypadku, a zadanie polega na uszeregowaniu ich pod względem znaczenia, jakie mają dla przeżycia wyprawy i dotarcia do bazy. Grupa wypełnia formularz rankingu dwukrotnie. Za pierwszym razem robi to każdy członek grupy z osobna, bez wzajemnych konsultacji. Trener ocenia te rankingi, ustalając ich odchylenie od rankingu sporządzonego przez ekspertów NASA… Członków grupy nie informuje się, jakie wyniki uzyskali, lecz prosi o ponowne wykonanie ćwiczenia zespołowo – zadaniem grupy jest osiągniecie konsensusu w sprawie oceny przydatności wyliczonych rzeczy.
Okazuje się, że ponad 90% przypadków ranking przydatności uzyskany w drodze konsensusu grupy jest lepszy zarówno od przeciętnego, jak i najlepszego rankingu indywidualnego. W niemal wszystkich przypadkach konsensus prowadzi do wyniku znacznie lepszego niż przeciętny wynik indywidualny. Czy to jest sugestywny dowód potęgi konsensusu jako metody podejmowania decyzji? Niezupełnie.
Samo zadanie, uszeregowania przedmiotów przydatnych w wyprawie po ciemnej stronie księżyca, nie zalicza się bynajmniej do codziennych doświadczeń menedżerów. Z tego to właśnie powodu zadanie to tak zostało skonstruowane. Jest skrajnie nieprawdopodobne, by w grupie ćwiczeniowej znalazł się ekspert dysponujący osobistym doświadczeniem w sprawach warunków i terenu, jakie można znaleźć po ciemnej stronie księżyca. Grupa jako całość, dzięki telewizji, książkom, gazetom i radio, jest jednak takim ekspertem. Niemal każdy z jej członków widział lub czytał coś, dzięki czemu może włożyć coś sensownego do garnka wspólnej wiedzy. Często zdarza się, że osoby dysponujące takimi ważnymi i istotnymi fragmentami wiedzy są najzupełniej nieświadome ich znaczenia – aż do chwili, gdy wspomną o nich w rozmowie i ktoś zawoła: „Eureka!”.

Uwagi
Takie „ćwiczenia” świadczą dobitnie, że „jak ktoś nie potrafi robić tego, co powinien, to robi to, co potrafi”. Przypuszczam, że takie ćwiczenia menedżerowie traktują „jak coś w rodzaju rozwiązywania krzyżówek”, a pod kątem przydatności zawodowej, jako wręcz „głupawe”. Rozumni ludzie, chcący żeby programy szkoleniowe przynosiły pożytek szkolonym, a nie tylko były źródłem dochodów dla „szkolących”, powinni ćwiczenia oprzeć o realia pracy konkretnej grupy menedżerów. Wtedy miało by to sens. Dla relaksu, można by fachowe ćwiczenia przeplatać czymś innym, akurat interesującym daną grupę, ale tylko dla relaksu.
Kiedy to wreszcie stanie się oczywiste, a szkolący zechcą się sami podszkolić?
Anonimus

Drugim istotnym aspektem naszego problemu jest to, że ćwiczenie wykonuje się w swobodnej, demokratycznej atmosferze seminarium. Grupa ćwiczeniowa nie ma lidera, przynajmniej w formalnym rozumieniu. Każda jednostka jest pod względem osobistej pozycji równa rzeczywistemu liderowi grupy, tzn. trenerowi, im każda jest w równym stopniu motywowana, by dać coś z siebie dla wspólnej zabawy.
(...)

Metody rozwiązywania problemów (str. 173)

Gdyby zaistniała galeria wielkich specjalistów z dziedziny rozwiązywania problemów, najbardziej poczesne miejsca zajmowaliby w niej Charles Kepner i Ben Tregoe oraz Prince i Gordon. Wartość prac obu tych tandemów autorskich - pierwszy zajmował się procesami racjonalnego myślenia, a drugi twórczym rozwiązywaniem problemów - jest równie wysoka. Wszyscy czterej autorzy brali za punkt wyjścia ludzkie naturalne lenistwo i wypracowali techniki, dzięki którym rozwiązywanie problemów stało się postępowaniem jeśli nawet nie zawsze łatwym, to przynajmniej przewidywalnym i ekonomicznym. Zracjonalizowanie kreatywności jest wielkim osiągnięciem intelektualnym.

Ogólny model rozwiązywania problemów (str. 173)

Oba najważniejsze sposoby podejścia do rozwiązywania problemów wychodzą od prostego i elementarnego modelu. Trzeba przede wszystkim, by ktoś widział daną sytuację jako problem. Oznacza to że sytuacji nie uznaje się za pożądaną i sądzi, że istnieje sposób (który trzeba znaleźć), by doprowadzić do stanu rzeczy lepszego lub nawet idealnego. Wszystko jedno, czy chodzi o rzeczywistość, czy o subiektywne jej ujęcie: jeśli ktoś uważa, że istnieje jakiś problem, najpewniej będzie poszukiwał sposobu rozwiązania go czy poprawy sytuacji.
Z faktu, że problem może być albo wyimaginowany, albo rzeczywisty, wynika konieczność określenia „własności” problemu. Jeśli ktoś czuje, że mas jakiś problem, to znaczy, że ma do czynienia z problemem - niezależnie od tego , że ja sam mogę uważać, iż nie ma się o co martwić. Przypomina mi to historię uczennicy, która zwierzała się Einsteinowi, że ma trudności ze zrozumieniem geometrii. Einstein, który starał się wówczas spleść ze sobą nici geometrii czasoprzestrzennej odpowiedniej dla jednolitej teorii pola (teorii obejmującej funkcjonowanie całej natury), potrząsnął głową ze smutkiem: „Kochanie, co by dopiero było, gdybyś miała moje problemy!”.
Jest to czarująca historia o czarującym człowieku, lecz z odpowiedzi tej niewiele miała pożytku dziewczynka, która nie mogła zapamiętać różnicy pomiędzy trójkątami przystającymi a podobnymi. Jak powiedziałem, każdy ma swoje problemy, a ustalenie ich „własności” jest koniecznym warunkiem wstępnym, by można było przystąpić do określenia problemu i skutecznego wdrożenia jego rozwiązania...

Twórcze rozwiązywanie problemów metodą synektyczną (str. 176)

Choć metoda synektyczna może być z pożytkiem wykorzystywana przez jednostkę działającą całkowicie samodzielnie, pewne jej cechy zostały pomyślane w taki sposób, że jest szczególnie użyteczna w działaniu zespołowym. Ponieważ selekcja i „własność” problemu i jego rozwiązania jest sprawą jednostki „klienta”, nie ma tu żadnych niebezpieczeństw, jakie się wiążą zwykle z poszukiwaniem konsensusu w warunkach, kiedy nie jest ono właściwym rozwiązaniem. Rola zespołu polega na wspieraniu klienta poprzez generowanie pomysłów oraz wytwarzanie atmosfery entuzjazmu i zabawy. Za decyzję odpowiedzialny jest nadal klient.
Metoda synektyczna, dzięki swej przemyślanej strukturze i logicznej sekwencji kolejnych kroków, pozwala wypracować twórcze rozwiązania złożonych problemów.
Oprócz roli klienta i członka zespołu wyróżnia się jeszcze jedną - lidera zespołu. Bierze on odpowiedzialność za przewodzenie całemu doświadczeniu, a ponadto, nominowany na stanowisko skryby, dba o to, by grupie nie umknął żaden z wyłaniających się pomysłów.

Stosowanie metody synektycznej (str. 176)

Jeśli metoda synektyczna ma doprowadzić do efektywnego i zaangażowanego wdrożenia jakiegokolwiek rozwiązania, konieczne jest, by problem był przez kogoś „posiadany”; wymaga ona jednakże czegoś więcej. Wymaga mianowicie, by percepcja problemu była i pozostawała sprawą jego „właściciela”. Percepcja ta może oczywiście zmieniać się z upływem czasu, do zmian takich dochodzi jednak wtedy i tylko wtedy, gdy dana osoba zechce uznać taką zmianę.

Cała procedura rozpoczyna się od grupowej sesji, poświęconej rozwiązywaniu problemów, podczas której „właściciel” problemu określa go tak, jak spostrzega.
(...) Etap PAG obejmuje cztery ważne elementy:
1. Określenie problemu i jego tła z perspektywy jego „właściciela”.
2. Wskazanie rozwiązania idealnego lub preferowanego z punktu widzenia właściciela...
...
3. Wyjaśnienie, dlaczego dana sytuacja stanowi dla klienta problem...
4. Wskazanie ograniczeń, z powodu których klient nie może wdrożyć wybranych przez siebie rozwiązań.

W czasie , gdy klient przedstawia problem w postaci, w jakiej jest mu on dany, grupa przyjmuje postawę aktywnego słuchania. Jednym z wielkich błędów teorii zarządzania i sprzedaży jest przekonanie, że dzięki potężnemu wysiłkowi woli można dowolnie długo słuchać z jednakową, pełną koncentracją. Ludzki mózg działa jednak inaczej. Kiedy słuchamy, myślimy, a kiedy myślimy, rozpraszamy się. W trakcie słuchania dostrajamy się i rozstrajamy, a w naszą pamięć najlepiej wbija się początek tego, co słuchamy, zakończenie oraz porozrzucane fragmenty części środkowej, te, które szczególnie przykuły naszą kapryśną uwagę...

Metoda synektyczna uwzględnia rolę czynników emocjonalnych w rozwiązywaniu problemów, świadomie wydobywając emocje na plan pierwszy i utrzymując ich pozytywny wpływ, i podobnie odpowiada sposobowi funkcjonowania mózgu.
...
Roztropność nakazuje, by przed ostatecznym przystąpieniem do działania przeprowadzić finansową ocenę rozwiązania:
...
Pamiętajmy, że w firmie nie należy podejmować żadnych kroków, jeśli:
• nie ma dobrego gospodarczego powodu, by to zrobić,
• nakłady nie zwrócą się w rozsądnym czasie,
• nie da się prostym językiem objaśnić nowych zadań tym, którzy mają je realizować.

Racjonalne myślenie z wykorzystaniem modelu KT (str. 182)

Rozwiązywanie problemów nie w każdym bynajmniej przypadku odwołuje się do kreatywności. Często zdarza się sytuacja, w której coś, co powinno iść dobrze, akurat idzie źle, i trzeba tylko znaleźć błąd i naprawić go. Celem metody KT (Kepnera-Tregoe) rozwiązywania problemów jest znalezienie efektywnego, wydajnego i ekonomicznego sposobu likwidacji jakiegoś odchylenia od normy. Zawsze, kiedy nie dzieje się to, co powinno się dziać i działo się już w przeszłości, powinniśmy sięgnąć po metodę KT.

Nie przewiduje ona żadnych wypraw na szczyty kreatywności, lecz ściśle opiera się na racjonalnej analizie.
...
Zastosowanie modelu KT do rozwiązywania problemów (str. 183)
...
(...) Historia żółtych i brązowo-fioletowych przyrządów jest prosta, lecz przedstawiona tu technika - niezwykle skuteczna. Z powodzeniem stosowano ją w dziedzinie złożonych problemów zaawansowanej technologii - na przykład w przypadku pocisków balistycznych nowej generacji, które schodziły z kursu - ale także w niemal wszystkich rodzajach odchyleń od normy, z którymi mamy do czynienia w działalności produkcyjnej, usługowej czy handlowej. Gdyby analogiczną techniką dysponowali ekonomiści, teoria ekonomiczna mogłaby przynieść rezultaty, które wydźwignęłyby ją z obecnej pozycji - czegoś na kształt astrologii.*

* Autor raczy żartować, ale ma chyba sporo racji. Anonimus.

Streszczenie (str. 188)

Przedstawiając w jednym rozdziale dwie zaawansowane techniki, nie można osiągnąć wiele więcej, niż tylko odświeżyć wiedzę czytelnika lub prowizorycznie wypełnić w niej lukę. Zwolennicy metody synektycznej i metody Kepnera-Tregoe prowadzą regularne programy szkoleniowe, zarówno na zlecenia firm, jak i dostepne publicznie, i trudno przecenić korzyści, jakie przyniesie każdemu menedżerowi udział w takich szkoleniach i zastosowanie poznanych tam niezwykle skutecznych technik. Każda z nich ma dodatkowo tę zaletę, że przyczynia się do budowy zespołu. Metoda KT daje „wspólny język”, którym mogą się posługiwać różne działy firmy i różni specjaliści. Metoda synektyczna łączy ludzi w przedsięwzięciu, które – choć jest zabawą – daje poważne i cenne wyniki i pozwala jednocześnie uniknąć potencjalnych problemów, jakie prawie zawsze pojawiają się wtedy, gdy zbyt wcześnie dążymy do konsensusu.

Praktyczne rady w sprawie rozwiązywania problemów (str. 188)

- Upewnić się, czy zakres naszej władzy umożliwia nam efektywne działanie.
- Jeśli konieczne jest przeprowadzenie poważnej zmiany, upewnić się, czy ludzie, których ona dotknie, mają świadomość problemu i pragną jego rozwiązania.
- Po przetestowaniu wybranego rozwiązania starannie zaplanować jego wprowadzenie.
- Ustalić, czy potrzebna będzie pomoc.
- Zastanowić się, którzy pracownicy mogą się stać czempionami zmiany.
- Zidentyfikować potencjalne problemy.
- Przyjąć strategie unikania problemów i strategie ratunkowe.
- Wdrożyć rozwiązanie.
- Kontrolować wdrażanie rozwiązania.
- W miarę konieczności zmieniać metody, stale jednak pamiętając o celu.

Pułapki rozwiązywania problemów (str. 188)

- Stosowanie jednej techniki do rozwiązywania wszystkich problemów, bez względu na ich rodzaj.
- Koncentrowanie się na ustalaniu winnych, a nie na rozwiązywaniu problemów.
- Asekuranckie postawy ludzi zaangażowanych w rozwiązywanie problemów, którzy bardziej troszczą się o własne głowy niż o znalezienie skutecznego rozwiązania.
- Nieprzemyślane wciąganie grup w procedurę rozwiązywania problemów lub wykluczanie ich z niej.
- Brak właściciela problemu.
- Wykorzystywanie sytuacji wysokiego ryzyka do rozwijania umiejętności rozwiązywania problemów.
- Nierzetelna postawa kierownictwa, które najpierw zachęca ludzi do pracy nad rozwiązaniem problemów, a później odrzuca lub lekceważy ich pomysły.
- Manipulacja kierownictwa, które wykorzystuje metody rozwiązywania problemów do tego, by postawić na swoim (trudne problemy najpierw "przekazuje się" grupie, by następnie, gdy ona się z nimi boryka, wystąpić z własnym rozwiązaniem).
- Sytuacja, w której "właściciel" problemu nie dostrzega.
- Zmuszanie "właściciela" problemu do przyjęcia rozwiązania, którego nie pragnie i które mu się nie podoba.
- Właściciel problemu pozbawiony władzy działania.
- Sytuacja, w której zasoby organizacji nie wystarczają do wprowadzenia pożądanego rozwiązania.

7. Zarządzanie finansowe (str. 191)

No cóż, jak widzę, będę musiał umrzeć,
nie mając na to środków.
Oskar Wilde

Trzy najważniejsze rzeczy
wymagające stałego pomiaru to zadowolenie klienta,
zadowolenie pracownika i przepływ gotówki
Jack Welsh

Choroba brytyjska: radzić, oceniać i sądzić,
zamiast rzeczywiście coś zrobić
anonim

Modele finansowe zaliczają się do najważniejszych, najsłabiej rozumianych i budzących największe obawy modeli zarządzania. Finansowa pomyślność firmy jest istotnym warunkiem wstępnym jej przetrwania i rozwoju. Wszyscy menedżerowie muszą dysponować wystarczającym zasobem wiedzy praktycznej o tym, jak główne wskaźniki finansowe mogą pomóc im w codziennym zarządzaniu firmą oraz podejmowaniu dotyczących jej decyzji.

Narzędzia finansowe (str. 192)

Menedżerowie rzadko uświadamiają sobie, że bilans jest niezwykle ważnym narzędziem zarządzania. Jest to model firmy "zamrożonej" w konkretnym momencie, ukazujący, jak w tej właśnie chwili przedstawia się zdolność firmy do kontynuowania działalności oraz czy dalsze lub dodatkowe inwestycje w nią są uzasadnione.

Rachunek wyników przedstawia z kolei ujęty w terminy finansowe obraz efektywności, z jaką firma kupuje, sprzedaje, tworzy produkty i usługi oraz kontroluje koszty.
Rachunek wyników i bilans są nierozłączne w tym sensie, że kiedy kierownictwo firmy opiera decyzje i kontrolę na wskaźnikach finansowych, posługuje się obu tymi dokumentami, łącząc ze sobą informacje z obu źródeł i tworząc w ten sposób cenną pulę sensownych informacji.
Żadna z tych informacji, jeśli potraktować je w oderwaniu, nie daje nam zbyt wiele. Razem wzięte - mówią nam ważne rzeczy o tym, jak umiejętnie wykorzystuje się zasoby firmy.

Prognoza przepływu gotówki to ostatni z trzech muszkieterów rachunkowości zarządczej. Dokument ten zawiera przewidywania dotyczące ruchów środków finansowych napływających do firmy i odpływających z niej, a także wskazuje terminy, w których odpływy wymagają zaciągnięcia pożyczek na zaspokojenie krótkoterminowych potrzeb.

Kontrola budżetowa (str. 193)

Zanim przejdziemy dalej, poświęćmy parę słów narzędziu finansowemu, z którym większość menedżerów czuje się najbardziej oswojona - mianowicie budżetowi działu. Budżet najlepiej wyobrazić sobie jako spisany w kategoriach finansowych plan taktyczny zmierzający do pożądanych celów. Jest to dokument roboczy, a nie zestawienie finansowych ograniczeń. Skoro tak, firmy powinny wystrzegać się skłonności do podążania od dawna zdyskredytowaną ścieżką: „Faktyczny wolumen sprzedaży jest o 10% niższy niż przewidywaliśmy w budżecie. Trzeba zatem obciąć wszystkie budżety wydatków o 12,5% (na wypadek, gdyby sytuacja jeszcze się pogorszyła”.

Właściwie w takim przypadku postępowanie wyglądałoby następująco:
• Analizuje się... spadek sprzedaży , ustalając jego rzeczywiste, konkretne przyczyny.
• Dokonuje się realistycznego rozstrzygnięcia kwestii, czy w zmienionych warunkach rynkowych pierwotne cele nadal są osiągalne.
• Podejmuje się decyzję, czy cele te, jeśli są osiągalne, nadal mają wartość – zarówno w sensie bezpośredniej rentowności, jak i długoterminowego wkładu w realizację planu działalności.
• Ocenia się dodatkowe koszty osiągnięcia zamierzonych celów w aktualnych i przewidywanych warunkach rynkowych.
• Powtórnie ocenia się, czy przy uwzględnieniu nowych, wyższych kosztów nadal warto zmierzać do tych celów.
• Budżety wydatków zmniejsza się, pozostawia bez zmian lub powiększa w zależności od tego, w jakim stopniu przyczyniają się do osiągnięcia poszczególnych celów i jaką wartość cele te mają dla firmy.

W ciągu wielu lat moich doświadczeń jako konsultanta i biznesmena zdarzało mi się od czasu do czasu, że menedżerowie działów finansowych zapewniali mnie, że coś takiego zostało zrobione. Nigdy jednak nie spotkałem menedżerów od marketingu lub innych specjalistów, z którymi naradzali się przed podjęciem decyzji o przeprowadzeniu równomiernych cięć wszystkich budżetów. Znaczyło to, że nie pytali ich o zdanie, a skoro tak, to w jaki sposób podjęli decyzję?

Uwagi
Obcinanie „po równo”, bez wnikliwej analizy, po prostu dyskwalifikuje taką „kontrolę budżetową”. Wniosek bardzo prawdopodobny: samo ustalanie budżetów chyba też nie stało na zbyt wysokim poziomie. Wniosek drugi: „obcięcie po równo”, bez odpowiedniej analizy związków przyczynowo-skutkowych na linii sprzedaż-koszty, może akurat obciąć te koszty, które jeszcze bardziej obniżą sprzedaż.
W warunkach polskich, w podobnych sytuacjach (ale bez budżetowania), spotykałem się z obcinaniem etatów „ po równo”, ale, z reguły, z zasięgnięciem opinii kierowników . Po prostu nie było dostatecznego obiektywnego rozeznania, kto i co przyczynia się do racjonalnej produkcji sprzedanej w porównaniu z kosztami, i w braku czy niedostatecznej ilości kozłów ofiarnych do zwolnienia, w braku oczywistych przerostów zatrudnienia (w grupach, działach itp.), najwygodniej było „proporcjonalnie po równo”.
Nie świadczyło to zbyt dobrze o poziomie wiedzy i zarządzania w tych firmach. Skutki – zwyczajna destrukcja i w tak już trudnej sytuacji.
Anonimus

Definicje (str. 194)

W krótkim rozdziale nie ma miejsca, by oddać pełną sprawiedliwość subtelnościom rachunkowości zarządczej czy finansowej, warto jednak, by czytelnik, który miał choćby niewielkie doświadczenia w tych dziedzinach, mógł zapoznać się z niektórymi podstawowymi pojęciami zdefiniowanymi w potocznym języku.
Aktywa
To, co firma posiada i za pomocą czego prowadzi swoją działalność. Aktywa dzielimy na dwa rodzaje:
Środki bieżące (kapitał obrotowy). Wartość zapasów, pieniądze należne od dłużników (należności od odbiorców), gotówka w ręku lub w banku oraz papiery wartościowe, które można niezwłocznie zamienić na gotówkę, gdyby pojawiła się taka potrzeba. Są to aktywa wykorzystywane w codziennej działalności firmy i znane są również pod nazwą kapitału obrotowego.
Środki trwałe. Są to aktywa, których przekształcenie w gotówkę zajmuje dużo czasu i których na ogół się nie sprzedaje, chyba że firma zostaje rozwiązana lub ulega jakiejś poważnej rekonstrukcji. Środki trwałe obejmują budynki (jeśli stanowią własność firmy), grunty, na których się one znajdują, oraz maszyny i urządzenia.

Zobowiązania

To, co firma jest winna różnym wierzycielom.

Zobowiązania bieżące. Są to długi płatne w ciągu (jak się na ogół przyjmuje) dwunastu miesięcy lub na żądanie. Mogą obejmować sumy należne dostawcom, którzy udzielili firmie kredytu handlowego, kredyt w rachunku bieżącym, podatki należne w bieżącym roku w związku z działalnością w latach ubiegłych oraz podobne długi krótkoterminowe.

Zobowiązania długoterminowe. Długi hipoteczne i obligacyjne oraz inne zaciągnięte kredyty o terminie płatności dłuższym niż jeden rok.

Wartość netto (kapitał własny)

Jest to arytmetyczna różnica pomiędzy aktywami a zobowiązaniami. W zdrowej firmie wartość aktywów przekracza wartość zobowiązań, toteż wartość netto jest dodatnia. Ponieważ wartość netto firmy odpowiada temu, co firma byłaby winna jej właścicielom w przypadku sprzedaży aktywów i spłaty długów, w bilansie pojawia się zawsze po tej samej stronie co zobowiązania. Jeżeli układ bilansu przewiduje pozycję „pasywa razem” (co stanowi sumę wszystkich zobowiązań i kapitału własnego), to musi ona być równa sumie wszystkich aktywów; w takim przypadku całkowitą wartość aktywów można odczytać u dołu każdej z dwu stron bilansu.

Kapitał zaangażowany (środki zaangażowane)

Kapitał zaangażowany definiuje się zwykle jako sumę środków trwałych i środków bieżących pomniejszoną o zobowiązania bieżące. Mam nadzieję, że z tego, co zostało wyżej powiedziane na temat zobowiązań i wartości netto, jasno wynika, iż tę samą kwotę można uzyskać, dodając po prostu wartość netto do długów długoterminowych. Rentowność zaangażowanego kapitału (ROCE, Return On Capital Employed) jest niezwykle ważnym wskaźnikiem, po którym można rozpoznać, jak są wykorzystywane zasoby firmy. Aby obliczyć ROCE, trzeba jedynie podzielić całkowite przychody ze sprzedaży przez kapitał zaangażowany i pomnożyć wynik przez wskaźnik procentowy zysku netto. Gdybyśmy na przykład mieli małą firmę, która opierając się na zaangażowanym kapitale wysokości 100 funtów, generowałaby 300 funtów wpływów ze sprzedaży, a wpływy te dawałyby 10% zysków netto, to cieszylibyśmy się bardzo zadowalającą ROCE równą 30%. (Co byłoby do zaakceptowania pod warunkiem, że moglibyśmy przeżyć za 30 funtów rocznie, pozostawiając jeszcze pewien margines na reinwestycje).

Wypłacalność

Zdolność firmy do pełnego pokrycia długów aktywami (stosunek aktywów do długów). Wskaźnik wypłacalności równy 1:1 mówi, że chociaż firma mogłaby wywiązać się ze swych zobowiązań, sprzedając swe aktywa czy w inny sposób zamieniając je na gotówkę, nic już nie zostałoby dla inwestorów. Firma jest niewypłacalna, jeśli jej aktywa nie wystarczą na spłacenie wszystkich jej zobowiązań.

Płynność

Płynność firmy jest miarą jej zdolności do wytwarzania gotówki na potrzeby codziennej działalności. Ogólnie mówiąc, firma zachowuje płynność dopóty, dopóki dysponuje gotówką lub środkami łatwymi do zamiany na gotówkę w takiej ilości, by mogła zaspokoić wszelkie niespodziewane roszczenia w stosunku do jej zasobów, a ponadto miała środki wystarczające na pokrycie potrzeb związanych z kapitałem obrotowym.

Kilka ważniejszych wskaźników finansowych (str. 196)

Rentowność inwestycji

Ważna i popularna (wśród księgowych) miara określająca perspektywy firmy w długich terminach. Podobnie jak w przypadku ROCE, oblicza się ją bardzo łatwo, dzieląc całkowite przychody ze sprzedaży przez posiadane inwestycje (tj. wartość netto) i mnożąc wynik przez procentowy wskaźnik zysku netto. W rachunku tym pomija się dług, co uwydatnia fakt, że gdyby firma mogła osiągnąć dodatkową sprzedaż i zyski, zaciągając pożyczki, których całkowite koszty obsługi byłyby mniejsze niż osiągnięte zyski, wejście w dług leżałoby w jej interesie. Powróćmy do naszego prostego przykładu. Przyjmijmy, że obliczyliśmy ROCE w sytuacji braku zadłużenia; przypuśćmy także, że stwierdzamy, iż pożyczając dalszych 100 funtów, możemy podwoić sprzedaż i utrzymać wskaźnik zysków netto. Oznacza to, że rentowność naszej inwestycji wyniosłaby 600 funtów dzielone przez 100 funtów razy 10% - czyli 60%. To naprawdę robi wrażenie – oczywiście przy tym samym co poprzednio założeniu. Ponieważ w ostatnich latach koszty pożyczek ulegały szalonym zmianom, księgowi woleli posługiwać się rentownością zaangażowanego kapitału niż rentownością inwestycji. W niestabilnej gospodarce wzrost stóp procentowych i opłat bankowych może szybko przekroczyć wszelkie dodatkowe zyski.
Przedsiębiorstwa utrzymujące bardzo duże i kosztowne zapasy, którymi obracają bardzo powoli (np. firmy jubilerskie), potrzebują niezwykle wysokich marż zysku, aby uzasadnić jakiekolwiek inwestycje. Rzecz w tym, że z samej natury branży inwestycja nie może być „obracana” wystarczająco szybko, by pojawił się jakiś istotny efekt mnożnikowy. Strategia największych sieci jubilerskich w ostatnich latach zmierzała do przeciwstawienia się tej tendencji poprzez obniżenie marż i cen oraz zwiększenie wolumenu sprzedaży i rotacji zapasów, co miało doprowadzić do wysokiej rentowności inwestycji bez wysokich marż.
I na odwrót – gdy niektórzy biznesmeni narzekają na niskie marże zysku i utyskują, że zrobiliby ze swoich pieniędzy lepszy użytek, wpłacając je na konto bankowe, pomijają często wpływ, jaki na ogólną rentowność wywiera rotacja kapitału. Jeśli wolumen sprzedaży zapewnia wystarczającą rotację inwestycji (tzn. stanowi odpowiednią wielokrotność jej wartości), niski wskaźnik zysku netto może być całkiem do przyjęcia. Tak więc warto trzymać się maksymy: „sprzedawać tanio a dużo”.

Rentowność kapitału obrotowego

W sytuacjach, gdy nie da się wyodrębnić udziału, jaki w całkowitym kapitale firmy ma któryś z jej działów handlowych... powszechnie przyjmowanym wskaźnikiem jest rentowność kapitału obrotowego, obliczana podobnie jak w przypadku powyższych wskaźników. Jeżeli w danym sektorze oczekuje się rentowności zaangażowanego kapitału na poziomie np. 18%, to oczywiście oczekiwania pod adresem rentowności kapitału obrotowego każdego z działów muszą być znacznie wyższe, gdyż inaczej nie będzie możliwe ogólne uzasadnienie inwestycji.

Kapitał obrotowy netto

Jest to różnica – dodatnia, miejmy nadzieję – pomiędzy całkowitą wartością środków bieżących a całkowitą wartością zobowiązań bieżących. Odpowiada ona temu, co pozostałoby z kapitału obrotowego po spłaceniu wszystkich bieżących (należnych w ciągu dwunastu miesięcy) długów firmy, a co można przeznaczyć na kontynuowanie jej działalności bez uciekania się do wyprzedaży „rodzinnych sreber” w postaci lokali, maszyn czy urządzeń. Zdolność firmy do rozszerzenia działalności i wykorzystywania pojawiających się szans na rentowne przedsięwzięcie często jest określona poziomem kapitału obrotowego netto, a ponieważ podstawowym celem firmy jest rozwój, poziom ten powinien być wyższy w roku bieżącym niż był w roku ubiegłym.

Wskaźnik bieżący

Udziela odpowiedzi na pytanie: „Jaka wartość kapitału obrotowego netto jest wystarczająca?” Ustalenie wskaźnika bieżącego nie jest zadaniem trudnym; trzeba tylko podzielić środki bieżące przez zobowiązania bieżące. Wynik równy 2 lub więcej uważa się na ogół za wskazówkę, że firma ma dostęp do wystarczającej ilości pieniędzy, by kontynuować i rozszerzać działalność w większości sytuacji – ale tylko tyle. Pamiętając o zastrzeżeniu, że firma nigdy nie powinna mieć takiego nadmiaru kapitału i aktywów, by pozostawały one nie wykorzystane, możemy nawet powiedzieć, iż pożądany byłby wskaźnik jeszcze wyższy. Liczba w okolicach 2,5 wprowadziłaby zapewne przeciętnego księgowego w zachwyt.

Szybki wskaźnik

W sytuacjach krytycznych może się zdarzyć, że najważniejsze dla firmy nie będzie to, ile razy jej zobowiązania są pokryte środkami bieżącymi, ale jak szybko może ona położyć rękę na pieniądzach. Generalnie rzecz biorąc, przekształcenie w gotówkę zapasów – czy to wyrobów gotowych, lecz nie sprzedanych, czy to produkcji w toku, czy też surowców – zajmuje dość dużo czasu. Co więcej, produkcja w toku często wymaga zastrzyku gotówki, zanim będzie można ją sprzedać. Wyróżniamy zatem płynne środki bieżące, stanowiące różnicę pomiędzy środkami bieżącymi i zapasami. Odpowiadają one zasobom firmy, które występują w postaci gotówkowej, albo dadzą się szybko zamienić w gotówkę. Należą tu: gotówka, łatwo zbywalne papiery wartościowe oraz należności od odbiorców. Dzieląc płynne środki bieżące przez zobowiązania bieżące uzyskujemy wskazówkę na temat zdolności firmy do zaspokojenia na żądanie wszystkich bieżących zobowiązań przy równoczesnym zachowaniu środków umożliwiających dalsze działanie. Wskaźnik przekraczający 1:1 sugeruje duże szanse na to, że firma wyjdzie z takiego kryzysu poobijana, ale nie pokonana.
Oczekiwania – czy raczej wymagania – odnośnie różnych wskaźników finansowych są różne w różnych sektorach oraz w różnych krajach (w zależności od poziomu rozwoju gospodarczego). Uczono mnie zawsze, że w branży detalicznego handlu samochodowego w Wielkiej Brytanii rentowność inwestycji powinna wynosić 25%, gdy tymczasem banki japońskie często deklarowały, że w pierwszych latach działalności nowych przedsiębiorstw w zupełności zadawala ich 8%.

Aby efektywnie posługiwać się wskaźnikami finansowymi, musimy:
• ustalić, na jakim poziomie powinny się one kształtować w przypadku lepszych firm w naszym sektorze gospodarczym;
• przemyśleć szczególne okoliczności, które wpływają na ten poziom, oraz ocenić, w jakim stopniu wskaźniki można zmienić dzięki twórczemu podejściu i talentowi;
• dowiedzieć się o wskaźnikach czegoś więcej, niż można się nauczyć z tej książki – bądź to kupując specjalistyczny podręcznik, bądź też uczestnicząc w dobrym szkoleniu.

Struktura kapitałowa (str. 199)

Znakomita. Źródła finansowania oraz ogólna kompozycja finansowa sprawiają, że firma ma dostęp do potrzebnego kapitału, pozyskiwanego po możliwie najniższych kosztach, zaś wykorzystywanie środków gwarantuje optymalny w każdych warunkach wzrost wartości akcji.

Przeciętna. Pozyskiwanie i wykorzystanie kapitału prowadzi ogólnie do wyników zadowalających z punktu widzenia akcjonariuszy, a wartość akcji wykazuje ogólną tendencję wzrostową – jeśli tylko warunki nie są skrajnie trudne. Lepsze planowanie mogłoby przybliżyć wyniki do optymalnych.

Niezadawalająca. Firma jest wystawiona na ryzyko, ponieważ zadłużenie jest maksymalne, koszty obsługi długów są niedopuszczalnie wysokie, a każde załamanie poziomu aktywności firmy może zagrozić jej zdolności do prowadzenia rentownych operacji i spłacania odsetek.

Powiększanie zasobów aktywów (str. 199)

W teorii firma istnieje po to, by zwiększać swe zasoby aktywów, co z kolei prowadzi do wzrostu wartości, jaką ma dla swych akcjonariuszy. W praktyce jednak wzrost wartości aktywów, jeżeli przekracza bieżące wyniki osiągane z działalności, a tym samym aktualną wartość akcji, może niepotrzebnie zwrócić uwagę spekulantów, którzy organizują niepożądaną ofertę przejęcia i – jeśli uda im się doprowadzić transakcję do skutku – likwidują firmę, inkasując szybkie i znaczne zyski ze sprzedaży aktywów. W tym właśnie celu stworzono „obligacje śmieciowe”.

Znakomite. Wystarczająca część zysków jest co roku reinwestowana w rozwój firmy, a jej zasoby są powiększane w celu ułatwienia szybkiej realizacji planów działalności. Aktywa są jednak nabywane w ilościach dokładnie odpowiadających potrzebom; przedsiębiorstwo podąża przed siebie jak dobrze wytrymowany statek. Budżet na każdy zakup kapitałowy uwzględnia wydatki na konkretne szkolenie, zapewniające efektywne wykorzystanie nabywanego składnika majątkowego i szybki zwrot inwestycji. Zakupy zakładów i wyposażenia zawsze, gdy to możliwe, są poprzedzane przeszkoleniem najważniejszego personelu w zakresie ich wykorzystania. Poziom rentowności zaangażowanego kapitału trwale przekracza wartości typowe dla danej branży.

Przeciętne. Aktywa są nabywane wtedy, gdy na taką konieczność wskazuje niedostateczna jakość produkcji, niedotrzymywanie terminów dostaw lub wydłużanie się przestojów czy wzrost kosztów konserwacji. Tam, gdzie to możliwe, zachęca się pracowników do inicjatywy i pomysłowości w wykorzystywaniu aktywów posiadanych przez firmę; czerpią oni dumę z faktu, że produkują zadowalająco pod względem jakości i terminowo na urządzeniach niezbyt odpowiednich – bądź to z powodu wieku, bądź projektu technicznego. Od czasu do czasu pojawiają się ograniczenia produkcji spowodowane awariami przestarzałego wyposażenia lub problemami wynikłymi z wykorzystywania pomieszczeń nie odpowiadających już potrzebom.

Niewystarczające. Najważniejszą troską rady nadzorczej jest utrzymywanie w krótkich terminach poziomu wypłacanej dywidendy – bez względu na koszty. Aby osiągnąć ten cel, firmy nie zasila się aktywami, a w skrajnych przypadkach zaciągane przez przedsiębiorstwo pożyczki przeznacza się na zasilenie dywidend w bieżącym roku, zamiast na zapewnienie mu przeżycia i przyszłego wzrostu.

Rentowność zaangażowanego kapitału (str. 200)

Znakomita. Rentowność kapitału zaangażowanego w firmie utrzymuje się na wysokim poziomie dzięki stałemu monitorowaniu zarówno szybkości rotacji kapitału, jak i poziomu zysków netto osiąganych ze sprzedaży. Ścisłe kierownictwo stale kontroluje wyniki innych podobnych firm oraz niezwłocznie podejmuje odpowiednie działania, by utrzymać przedsiębiorstwo na pierwszej linii w swojej branży. Wszyscy pracownicy są świadomi, że zdolność firmy do sprostania konkurencji, a tym samym utrzymania ich miejsc pracy, zależy od tego, jakimi kwalifikacjami wykażą się w efektywnym wykorzystaniu wszystkich zasobów. Pracownicy często formułują cenne wnioski w sprawie ograniczania kosztów oraz zwiększania zdolności produkcyjnych i sprzedaży.

Przeciętna. Kierownictwo robi wszystko, by zapewnić efektywne wykorzystanie zasobów i optymalizację zysków ze sprzedaży. Regularnie przeprowadza błyskawiczne kampanie redukcji kosztów i nagradza pracowników za wartościowe wnioski. Na ogół jednak skupia się na maksymalizowaniu przychodów ze sprzedaży bez uwzględniania zysków czy też wydajnego wykorzystania inwestycji.

Niewystarczająca. Bieżącą sprzedaż prowadzi się po cenach dyktowanych przez rynek, nie troszcząc się o wydajne wykorzystanie inwestycji.

Modele zarządzania finansowego (str. 200)

Podstawy zarządzania finansowego –wbrew głębokiemu niepokojowi, jakim temat ten napawa wielu zdolnych menedżerów – są proste i łatwe do zrozumienia.* Modele przedstawione w tej części rozdziału mają na celu podkreślenie tej właśnie zasadniczej prostoty – nie są pomyślane jako pełny kurs rachunkowości zarządczej.
...
* Ta „prostota”, niestety, występuje tylko w prostych modelach. Do prostego zrozumienia zasad, może to i wystarczy. Rzeczywistość, niestety, jest złożona i bynajmniej nie łatwa do prawidłowego opanowania.
Anonimus

Bilans (str. 201)

Najdziwniejszą rzeczą w bilansie jest to, że jest on prawdziwy tylko w króciuteńkim okresie, na który go przygotowano.
...
Jakie związki zachodzą pomiędzy najważniejszymi wskaźnikami finansowymi (str. 204)
Może zabrzmieć to dziwnie, lecz czasami mam wrażenie, że różne wskaźniki finansowe komponują się ze sobą w sposób niemal cudowny.
...
Finansowanie (str. 206)
Ilustracja 7.3. daje nam ogólny pogląd na to, skąd pochodzą pieniądze potrzebne do prowadzenia działalności.
...
Rozwiązywanie problemów finansowych (str. 207)
Większość problemów finansowych stanowią wariacje na temat „za mało”.
...
Opracowanie prostego budżetu (str. 210)

W bardzo wielu firmach silnie ugruntowany jest nawyk sporządzania budżetu poprze powiększanie budżetu ubiegłorocznego o zadany wskaźnik procentowy. Jest jednak mało prawdopodobne, aby podeście to okazało się sensowne w dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku gospodarczym.*
* W bardzo wielu polskich firmach, od czasu upadku systemu centralnego planowania”, w ogóle nie opracowuje się budżetu, tylko, od przypadku do przypadku, liczy coś na „kartkach”. Reszta jest w „głowach”.
Anonimus

Pułapki zarządzania finansowego (str. 212)

- Decyzje finansowe podejmuje się w oderwaniu od planu strategicznego i realiów rynku.
- Do planowania finansowego nie dopuszcza się menedżerów spoza działu finansów.
- Funkcje budżetu ogranicza się do oceny wyników.
- Przeprowadza się równomierne cięcia w budżetach, nie uwzględniając wartości celów.
- Nie planuje się przepływu gotówki.

(Uwagi. Pułapek zarządzania finansowego jest, niestety, znacznie więcej, przynajmniej w Polsce, i przeplatają się one z „pułapkami zarządzania ekonomicznego”. Hasłowo (kilka):
- kłopoty z rozeznaniem prawdziwej rentowności...
- manipulowanie wyników i stanów na „określony dzień”...
- przekonanie o niezawodnej rachunkowości i w pełni prawdziwych bilansach (nawet bez „kreatywnej księgowości” i „retuszowania”, wiele danych może być tylko formalnie poprawnych),
- planowane przepływy... ograniczają się do okresów sprawozdawczych...
- analizy ograniczają się do stosowania rutynowych-szkolnych modeli...
- zarządzający finansami nie mają wystarczającego rozeznania o całokształcie zagadnień i ich wzajemnym powiązaniu.
- przeróżne, spodziewane i niespodziewane zatory...
- czasami zaskakująca polityka państwa...
- niespodziewane wahania kursów walut...
- zarządzanie finansowe metodą „na oko”, i „od przypadku do przypadku”.
Z.U.).

8. Marketing a zarządzanie (str. 213)

Marzeniem specjalisty od reklamy jest świat bez prawdy.
David Smail

Prognozowanie rynku to sztuka stwierdzania, co by się zdarzyło, gdyby nie zdarzyło się to, co faktycznie się zdarzyło
Savid Myddleton

Wiele lat temu, gdy po raz pierwszy podjąłem się doradztwa przy opracowywaniu spójnego, a zarazem wrażliwego na zagadnienia kultury planu marketingowego dla szeregu rynków międzynarodowych, stwierdziłem ze zdumieniem, że tylko nieliczni spośród specjalistów od marketingu, z którymi się kontaktowałem, naprawdę rozumieli, czego właściwie dotyczy marketing. Większość z nich dysponowała bardzo wyspecjalizowaną wiedzą na temat poszczególnych aspektów marketingu, na przykład reklamy czy promocji sprzedaży, trudno jednak było znaleźć kogoś, kto postrzegałby marketing jako w pełni zintegrowany system przekonań i zachowań.

Marketing to sprawa wszystkich (str. 214

Skoro wiedza na temat istoty marketingu była pełna białych plam nawet w przypadku specjalistów w tej dziedzinie, jakie były szanse, że menedżerowie zajmujący się innymi sprawami będą mieli jakieś o tym pojęcie? W każdej organizacji poszukiwałem wszystkich, którzy pomogliby mi zrozumieć marketing. Do marketingu stosuje się przestroga starego standardu jazzowego: "Jeśli nie widzisz mamy co wieczór, nie widzisz mamy w ogóle", gdyż jeśli cała organizacja nie jest oddana marketingowi, marketing w ogóle nie istnieje.

Co to jest marketing (str. 214)

Definicji marketingu jest tyle, ile chwastów w zaniedbanym ogrodzie. Najbardziej przemawia do mnie następująca:
Marketing jest to zorganizowany wysiłek całej organizacji zmierzający do stworzenia, określenia i zaspokojenia potrzeb klientów z zyskiem dla firmy.
Tak więc marketing ma trzy równorzędne aspekty.
Po pierwsze, każdy członek organizacji ma do spełnienia swą rolę. Nie może tu być żadnych wyjątków. Począwszy od tego, jak traktujemy klientów, a skończywszy na tym, jak traktujemy kolegów - idea marketingu wymaga od nas, by wszystko w ostatecznym rachunku prowadziło do stworzenia, określenia i zaspokojenia potrzeb klientów z zyskiem dla firmy.
Po drugie, marketing polega tyleż na działaniu, co na reagowaniu . W równej mierze wymaga tworzenia potrzeb klientów , co ich określania i reagowania na nie.
...
Trzecią zasadniczą cechą marketingu jest to, że klienta należy usatysfakcjonować, a najlepiej wprawić w zachwyt, jednak trzeba przy tym osiągnąć zysk dla firmy. Każdy głupi potrafi zachwycić klientów , rozdając im wspaniały produkt lub za darmo zapewniając znakomitą usługę.
Marketing wymaga, by każdy pracownik – od sprzedawcy w dół aż po dyrektora generalnego – aktywnie poszukiwał metod optymalizowania zysku z jednoczesną gwarancją, że potrzeby klientów będą konsekwentnie zaspakajane. To właśnie sprawia, że każda organizacja, która naprawdę rozumie, czym jest marketing, staje się zwartym zespołem marketingowym. Nigdy nie pozwólmy odwieść się od tego przekonania komuś, kto uczenie rozróżnia wydatki marketingowe i wydatki bezpośrednie przekładające się na wynik finansowy lub też wypowiada inne podobne zaklęcia.

Ponieważ ktoś może zastanawiać się, czy pisząc „w dół aż po dyrektora generalnego”, nie popełniłem błędu przeoczonego przez korektę albo czy po prostu nie jestem dość bystry, by zrozumieć pionowe zależności schematu organizacji, muszę powtórzyć swój pogląd. Gdy chodzi o sprawy marketingu, najwyższe miejsce w hierarchii okupuje klient, a tuż poniżej znajdują się pracownicy mający z nim bezpośredni kontakt. Z punktu widzenia marketingu czy też – w tym przypadku – kompleksowego zarządzania przez jakość dyrektor znajduje się u dołu piramidy, a jego względne znaczenie jest najmniejsze.*

Możemy rozważyć jeszcze jedną definicję:
Konsekwentne i stałe wprawianie klienta w zachwyt przy minimalnych kosztach dla firmy.
Jest to popularna definicja kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM, Total Quality Management). Jeśli przyjmiemy niezbity moim zdaniem fakt, że TQM zakłada aktywne zaangażowanie całego zespołu firmy, uważam, że odróżnienie obu tych pojęć byłoby bardzo trudne. Można co najwyżej zauważyć, że w kompleksowym zarządzaniu przez jakość liczą się także dostawcy i dystrybutorzy, a więc nie tylko cała firma, co stwierdziłem w odniesieniu do marketingu. Krótko mówiąc, TQM jest strategią marketingową w wymiarze absolutnym.

* Jest to dość przekorne stwierdzenie, przynajmniej w stosunku do dyrektora, który dobrze rozumie zasady marketingu i do się stosuje. Przecież, organizacyjnie, w końcu od takiego dyrektora zależy, jacy będą zatrudniani sprzedawcy, jak będą szkoleni, jak będą motywowani, jak zgra się interesy klienta z interesami firmy. Gdy dyrektor naczelny nie dopatrzy organizacyjnego zgrania całości, to „najlepsi” sprzedawcy w najlepszej wierze mogą doprowadzić firmę do ruiny. Proponuję rozważyć dylemat „prowizja od obrotu czy prowizja od zysku [marży pokrycia]”, podniesiony przez H. Vollmutha (poz. 2 prezentowanej literatury, rozdział 10), a na tym tle moje rozważania o „ukierunkowanym obrocie” (cztery pierwsze odcinki na stronie „ekonomika...”). To bynajmniej nie wyczerpuje całości zagadnienia. Tym nie mniej Autor ma rację:
- rozumne i szczere nastawienie na zasadę „klient nasz pan”, jest najważniejsze,
- największy wpływ na klienta mają ci, którzy bezpośrednio i najczęściej się z nim stykają, czyli sprzedawcy. Ich wizerunek wpływa też mocno na wyobrażenia klienta o firmie, choć bez przesady: ludzie umieją myśleć.
Anonimus

Segmenty czy sektory rynku (str. 216)

Tak jak każda inna specjalistyczna dziedzina, marketing ma tendencję do tworzenia własnego żargonu i stałego posługiwania się nim. Dwa słowa , które często mylą ze sobą nawet specjaliści, to segmentacja i sektoryzacja. Segmentację rynku przeprowadzamy wtedy, gdy bierzemy za punkt wyjścia gotowy produkt czy usługę i staramy się ustalić, które grupy nabywców powinny być zainteresowane zakupem.
Jeśli natomiast zaczynamy od badań rynku, by ustalić występujące na nim potrzeby, które nasza firma mogłaby zaspokoić, stosujemy podejście sektorowe.
...
Cykl życia produktu (str. 217)

Jednym z ulubionych pojęć specjalistów od marketingu jest cykl życia produktu. Chodzi o to, że produkt czy usługa przechodzi przez naturalne i zamknięte w pewnych ramach czasowych etapy rozwoju: od wprowadzenia poprzez akceptację, zastosowanie i dojrzałość po schyłek.
...
Psy, krowy i gwiazdy

Wydaje mi się, że konsultanci z firmy doradczej Boston Consulting Group wprowadzili wiele lat temu terminologię, w której produkty określane są mianem psów, krów i gwiazd.

Gotówkowa krowa to produkt o ugruntowanej pozycji na rynku, który (przynajmniej obecnie) stale się sprzedaje i daje przychody i zyski bez specjalnych inwestycji na promocję. Chodzi tu zwykle o znany produkt markowy o ustabilizowanym i czytelnym popycie, który aż do chwili, gdy zbliży się do końca swego cyklu życia, będzie przynosił trwałe zyski przeznaczane, po części przynajmniej, na finansowanie gwiazdy.

Gwiazda poważnie przyczynia się do utrzymania rentownej działalności firmy. W odróżnieniu od gotówkowej krowy często jednak wymaga zakrojonej na szeroką skalę i kosztownej promocji...

Pies albo ma już swój wielki dzień za sobą, albo nigdy nie będzie go miał. Jest to produkt odrzucony przez rynek, niekiedy dlatego, że zbliżył się do końcowego cyklu życia, a często dlatego, że nigdy nie udało mu się naprawdę oderwać od ziemi.

Krowy wymagają niewielkich inwestycji... Gwiazdy pożerają inwestycje... Psy... na straconych pozycjach.

Strategia wyceny (str. 219)

Podczas seminariów na temat marketingu wciąż spotykam - z jednakowym zdumieniem - menedżerów, którzy są wstrząśnięci, słysząc, że wycena jest zagadnieniem strategicznym. Wydaje się, że w powszechnym przekonaniu ceny są ustalane na dwa sposoby. Pierwszy polega na tym, że próbuje się niemal na ślepo zgadnąć, ile rynek będzie mógł wytrzymać, po czym cenę poddaje się praktycznemu tekstowi; jeśli nam się uda, będziemy przez całą drogę do banku śmiać się do rozpuku. Druga metoda wymaga ustalenia kosztów, do których dodaje się marżę na zysk - licząc, że wszystko pójdzie dobrze.*

(* Warto w tym miejscu przypomnieć, że w wielu a to naprawdę w bardzo wielu firmach polskich, koszty są ewidentnie fałszywe, bowiem - elementarna przyczyna, poza innymi - rachunkowość i kalkulacja uparcie nie rozróżniają kosztów zmiennych od stałych, co przy produkcji kilkunastu zmieniających się asortymentów, nie pełnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych itd., daje obraz jednostkowych kosztów asortymentowych zupełnie wypaczony. Anonimus).

Polityka wyceny musi równocześnie zapewnić odpowiednią rentowność inwestycji oraz doprowadzić do jasno zdefiniowanego celu marketingowego. Każda z dwóch przedstawionych wyżej metod całkowicie lekceważy jeden z tych dwóch zasadniczych aspektów. Wycenę należy traktować poważnie, a opracowanie jej strategii trzeba powierzyć specjalistom.
A oto kilka najlepiej znanych strategii wyceny.

Wycena zróżnicowana, czyli elastyczna
W gorszych okresach obniża się ceny, aby pobudzić sprzedaż i wyrównać fluktuacje sprzedaży.
...
Wycena uznaniowa

Najbardziej chyba bliska ulubionej metodzie specjalistów od marketingu, którą jest ustalanie, skąd wieje wiatr. Ceny wyznaczane uznaniowo nie są ani wysokie, ani niskie, ponieważ jednak orientują się według tego, co większość klientów może lub chce zapłacić, zapewniają odpowiednią rentowność inwestycji, maksymalizując przychody ze sprzedaży.
Metoda uznaniowa opiera się jednak na starannych badaniach rynku, a ustalone w niej ceny nie są wynikiem nierealistycznych nadziei czy wróżenia z fusów.

Wycena rabatowa

Wycena jest traktowana jako precyzyjne narzędzie pozwalające zawierać duże kontrakty na tych poziomach dystrybucji, na których łatwość sprzedaży i ekonomia skali zapewnia maksymalną rentowność.

Wycena z gwarancją

Ceny są wysokie, jednak wysoka jest również rzeczywista wartość produktu czy usługi. Jakość rolls-royce’a za cenę rolls-royce΄a. (Czy nie odgrywał też tu trochę roli mechanizm „snobizmu”?
Anonimus)

Podtrzymywanie wysokich cen

Przypomina nieco wycenę z gwarancją, w tym jednak przypadku szczególna wartość produktu może być raczej pozorna niż realna, a jej percepcja opiera się na długiej i skomplikowanej historii kształtowania obrazu marki. I tak na przykład producent może sprzedawać te same towary z różnymi etykietami, a na jednej z nich widnieje szczególnie wysoka cena. Z rozkoszą podałbym tu kilka przykładów, ale muszę się liczyć z zastrzeżeniami wydawcy, obawiającego się procesów o odszkodowanie.

Wycena kompensacyjna

Ceny podstawowe są niskie, by przyciągnąć klientów, ale jednocześnie energicznie promuje się warianty "ekstra", za które trzeba słono płacić.
...
Dostosowywanie produktu do ceny

W świecie, w którym rządzi jakość, żadna firma nie powinna rozważać tej strategii. Jest to stara sztuczka, polegająca na obniżaniu jakości produktu i standardów usługi po to, by dokładnie odzwierciedlić zadaną cenę; przypadek realizacji zamówienia odpowiednio do ceny, a nie zgodnie ze specyfikacją.

Wycena dywersyjna
Mówi się o liderach strat – ograniczonej ofercie produktów wycenianych nisko z tą tendencją, by klienci nabrali (fałszywego) wrażenia, że wszystkie produkty są ogólnie tanie.

Zbieranie śmietanki

Świadome ustalanie cen tak wysokich, by produkt czy usługa znalazły się poza zasięgiem większości nabywców, ale za to z zyskiem dla firmy przyciągnęły tych nielicznych, którzy kupują dobra ekskluzywne, nie patrząc na cenę.

Marketing z planem (str. 221)

Punktem wyjścia marketingu jest klient; punktem docelowym - zachwycony zwolennik oferty oraz zysk. Osiągnięcie tego celu wymaga, by stanowił sens życia i działania dla pełnego wyobraźni, zintegrowanego zespołu ludzi oddanych strategii marketingowej - strategii wszechstronnej, zgodnej z wartościami wyznawanymi przez organizację, odpowiadającej reputacji, obrazowi i produktowi firmy oraz dostosowanej do ludzi, którym służy.
Absolutne minimum elementów, które muszą się znaleźć w planie marketingowym:
- wyniki badań rynku i ich analiza, w tym analiza konkurencji;
- strategia produktu;
- strategia promocji sprzedaży;
- plan kampanii ogłoszeniowych;
- spójny zespół zasad i technik sprzedaży poprzez przedstawicieli handlowych;
- uzasadniona strategia wyceny;
- zasady tworzenia obrazu firmy i marki;
- program terminowego uzyskania miarodajnych informacji na temat realizacji planu oraz dokonywania na ich podstawie jego przeglądów i ocen.
Próba adekwatnego przedstawienia każdego z powyższych punktów w tak krótkim rozdziale byłaby przejawem nadmiernej ambicji. Podstawą marketingu są informacje, toteż przedstawione poniżej modele mają na celu wyznaczenie ram, w których możliwe jest przekształcanie danych w informacje. Portret strategii marketingowej obejmującej całą firmę jest przedstawiony na ilustracji 8.1.
...
Modele marketingowe (str. 223)

Plan marketingowy

Przystępując do sporządzenia planu marketingowego, podobnie jak w wielu innych sytuacjach musimy przyjąć za punkt wyjścia misję firmy (ilustracja 8.1.). Misja opracowana w ramach planowania strategicznego, wyjaśnia, czym wyróżnia się oferta firmy. Krótko mówiąc, misja stwierdza, dlaczego klient chciałby mieć do czynienia akurat z naszą firmą, zamiast zwrócić się do jakiejś innej. Marketing musi więc być całkowicie spójny z celami firmy i jej zasadami etycznymi, które są wyłuszczone w misji lub milcząco w niej przyjęte.
Peter Drucker jednoznacznie wskazał podstawowe obszary, w których należy określić ogólne cele firmy. Podstawowym celem marketingowym musi być osiągnięcie silnej pozycji rynkowej dzięki zaspokojeniu potrzeb klientów. To jednak jeszcze nie wystarczy. Definicja marketingowa wymaga, by pozycja rynkowa była utrzymywana i wzmacniana z zyskiem dla firmy. Z tego też powodu wśród celów planu marketingowego należy bezpośrednio wskazać odpowiednią rentowność inwestycji. W przeciwnym wypadku niezmiernie łatwo o nadmierne wydatki w dążeniu do zwiększonej penetracji rynku, czego rezultaty mogą być katastrofalne. I druga uwaga: nawet w najbardziej zautomatyzowanej firmie nie da się wiele osiągnąć bez zaangażowania ludzi. Marketing nieprzerwanie angażuje wszystkich pracowników. Trzeba więc wypracować konkretne sformułowania celów, które jednoznacznie wskazywałyby wszystkim pracownikom, jak mają się przygotować do pełnienia swej roli w marketingu firmy.
...
Konkurencyjność (str. 226)

Model z ilustracji 8.2. stanowi proste i użyteczne narzędzie, które można z powodzeniem wykorzystać do analizy potrzeb klientów, do przeglądu możliwości firmy zaspokajania tych potrzeb oraz do analizy konkurencji.
Informacje na temat konkurentów - wszystkich, którzy mogą negatywnie wpłynąć na możliwości konkurencyjne firmy - muszą być dokładne, aktualne i pełne. Trzeba zatem ocenić zdolność konkurentów do skutecznego określania, tworzenia i zaspokajania potrzeb klientów.
Dla działu lub całej firmy należy przeprowadzić analizę SWOT (ocena silnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń - strenghts, weaknesses, opportunities, threats), a w przypadku zespołu stosunkowo niedoświadczonego - analizę COST (ocena trosk, szans, silnych stron i zagrożeń).
...
Analiza konkurencji

Formularz przedstawiony na ilustracji 8.2 pozwala menedżerowi na jednej kartce przeanalizować potrzeby klienta, porównać zdolność firmy do zaspokojenia tych potrzeb z tym, na co stać najważniejszych, wymienionych z nazwy konkurentów, oraz identyfikować ewentualne luki w danych wywiadu rynkowego.
...
Cykl życia produktu

Koncepcja cyklu życia produktu zawsze zajmowała centralne miejsce w strategii marketingowej. Obecność na rynku wszystkich niemal produktów i usług przebiega wedle podobnego prostego schematu, od wprowadzenia na rynek po ostateczny schyłek.
...
Dlaczego szkolenia sprzedawców wchodzą w okres schyłkowy (str. 232)
...
(...) 4. Tylko bardzo nieliczne programy mają wbudowaną wyczerpującą strategię bezpiecznego przeniesienia wyników szkoleń do miejsca pracy.
...
Strategia szkoleniowa, która pozwala oddalić fazę schyłkową (str. 233)

Dostępne wyniki praktycznych badań pozwalają obecnie za rozsądną cenę uporać się ze wszystkimi powyższymi zagrożeniami.
...
Środki przekazu (str. 239)

Zajmowaliśmy się dotychczas ogłoszeniami ukazującymi się w druku, ponieważ z nich właśnie korzysta większość firm. Na użytek czytelników żądnych przygód, którzy chcą zapoznać się z innymi mediami, przedstawiamy teraz krótki przegląd tej tematyki.

Zrozumieć media
...
Podsumowanie
Ogłoszenia są zawsze kosztowne. Nie możemy pozwolić sobie na to, by stały się dla nas drogim niepowodzeniem.
...
Zasady oceny ogłoszeń
...
Streszczenie metod planowania marketingowego (str. 247)

Filozofia marketingu i sprawne działanie marketingowe są niezmiernie ważne dla wszystkich firm, małych i dużych. Marketing nie jest domeną specjalistów, tajemniczo wypowiadających się na temat wydatków marketingowych i wydatków bezpośrednio przekładających się na wynik finansowy; jest zadaniem wszystkich menedżerów i pracowników firmy.
Jak widać na ilustracji 8.4. planowanie marketingowe jest stosunkowo proste, najważniejsze jednak nie jest w tym przypadku to, co się robi, ale kto i jak robi. Wielkie znaczenie ma tutaj rola i zaangażowanie ścisłego kierownictwa. Jego członkowie muszą w pełni rozumieć (i dawać temu wyraz w komunikacji z firmą) szereg kwestii:
- Jakie są najważniejsze zagadnienia strategiczne.
- Jakie są wyniki ich prac nad problemami strategicznymi.
- W jaki sposób oceniają środowisko, w którym działa firma.
- Jak oceniają głównych konkurentów (ocena musi być szczegółowa) i gdzie widzą klucze do sukcesu w dziedzinach, w których postanowili podjąć rywalizację.
- Kiedy należałoby (ewentualnie) dokonać zmian w działalności, by sprostać najważniejszym wymaganiom strategii.
- Jaki powinien być kierunek pożądanych zmian - odpowiedź na to pytanie powinna być na tyle precyzyjna, by zapewnić harmonijny ich przebieg we wszystkich jednostkach organizacyjnych.

Kierownictwo, które rzetelnie odpowie na wszystkie te pytania i spowoduje, że wszyscy pracownicy i menedżerowie w pełni zaangażują się w realizację podstawowego zadania, jakim jest zaspokojenie potrzeb klientów przy minimalnych kosztach firmy, będzie mogło w spokoju ducha pozostawić specjalistom opracowanie szczegółów planowania taktycznego.

Ilustracja 8.4. Kolejne tematy planowania marketingowego
...
Pułapki marketingu (str. 249)

- Pozostawienie marketingu specjalistom.
- Bezwarunkowa orientacja marketingu na produkt.
- Szef firmy, który nie utożsamia się z wysiłkami marketingowymi i nie rozumie, że jego stanowisko czyni go z definicji szefem zespołu marketingowego.
- Dział finansowy, który albo sam widzi swe zadanie w ograniczaniu, a nie we wspieraniu wysiłków marketingowych, albo też jest w ten sposób postrzegany.
- Zbyt wąsko określone cele, na przykład nacisk wyłącznie na wolumen sprzedaży - bez uwzględniania penetracji rynku.
- Brak planu.
(Uwagi. Dodał bym do pułapek:
- Brak prawdziwego rozeznania rentowności poszczególnych asortymentów.
- Brak prawidłowych systemów motywacyjnych, np. nastawionych na zwiększanie ukierunkowanego obrotu, a nie obrotu w ogóle. To samo odnosi się do "pułapek zarządzania sprzedażą" i "pułapek sprzedaży". Bliższe wyjaśnienia, choć jeszcze szerzej nie rozwinięte - w czterech pierwszych odcinkach na mojej stronie "ekonomika i zarządzanie".
Anonimus).

9. Sprzedaż i zarządzanie sprzedażą (str. 251)

Kiedy tak do mnie mówisz, uśmiechaj się.
Owen Wister

Straciłam przyjaciół:
niektórych zabrała mi śmierć,
innych - zwykła niemożność przejścia
na drugą stronę ulicy.
Virginia Woolf

Pan Gladstone mówi do mnie tak,
jakbym była audytorium publicznego mityngu.
Królowa Wiktoria

Żadne społeczeństwo - czy to ludzkie,
czy zwierzęce - nie może istnieć bez komunikacji.
Anthony Burgess

Ludzie zawsze są bardziej obliczalni wtedy,
gdy można spojrzeć im w oczy, niż wtedy, gdy ma się
do czynienia z ich automatycznymi sekretarkami.
George Smoot

Uważam, że gospodarka oparta na wiedzy z wielu powodów odciśnie najsilniejsze piętno na dziedzinie sprzedaży i zarządzania sprzedażą. Klienci - zarówno firmy, jak i nabywcy indywidualni - poszukują nowego rodzaju relacji z dostawcami. Stopniowo, choć nadal zbyt wolno, upowszechnia się świadomość, że koszty prowadzenia działalności muszą uwzględniać coś więcej niż tylko cenę towaru i proponowane rabaty. Firmy, które szczerze stawiają sobie za cel oferowanie klientom najwyższej jakości - a jest ich wciąż zbyt mało, zaczynają rozumieć, że zdolność do wywiązania się z obietnicy jest funkcją stosunków, jakie mają ze swymi dostawcami. Zasadę: "śmieci weszły, śmieci wyszły", coraz częściej uznaje się za nieubłagane prawo, którego zastosowanie znacznie wykracza poza problematykę komputerowego przetwarzania danych.
W każdym ogniwie łańcucha, biegnącego od dostawcy surowców po finalnego konsumenta, powoli zaczyna się widzieć szansę powiększenia wartości oferowanej klientowi, tzn. polepszenie jakości produktu czy usługi. Aby jednak powiększanie wartości nie było przedsięwzięciem ad hoc, lecz ściśle dostosowywało się do znanych i przewidywanych potrzeb odbiorcy, w każdym ogniwie łańcucha, konieczne jest planowanie. Planowanie to będzie możliwe tylko wtedy, gdy wszyscy partnerzy stale będą mieli dla siebie zrozumienie, oparte na podstawach wzajemnego zaufania i otwarcia. Krótko mówiąc, rola sprzedawcy musi dziś i w przyszłości polegać na tworzeniu podczas pierwszej sprzedaży trwałych relacji, dających gwarancję, że klient sam powtórzy zakup i poleci dany produkt czy usługę innym. Umożliwia to sprzedawcy przeznaczenie czasu na podnoszenie jakości oferty oraz relacji z klientem. W taki właśnie sposób klient przeistacza się w adwokata produktu.

Ku nowym standardom techniki sprzedaży (str. 252)

Wiele firm przyszłości będzie mogło przetrwać tylko wtedy, gdy będzie w stanie w pełni i z wyobraźnią wykorzystać wszystkie swe zasoby, zarówno ludzkie, jak i inne.
Modele przedstawione w tym rozdziale opierają się na całym doświadczeniu przeszło stu lat intensywnych badań nad skutecznymi sposobami oddziaływania na innych, których celem jest nie tylko natychmiastowe doprowadzenie do pożądanych zachowań, ale także stworzenie trwałych relacji, dających gwarancje ciągłego oddziaływania. Są one ważne dla wszystkich menedżerów, bez względu na ich specjalizację, poszukujących dobrego narzędzia długotrwałego oddziaływania. Modele są więc nie tylko narzędziem sprzedaży, ale i przywództwa. Są sprawdzone i są profesjonalne.

Modele zarządzania sprzedażą (str. 254)

Badanie opinii zespołu sprzedawców (ilustracja 9.1) to prosty instrument, który daje kierownictwu bezcenne informacje. Właściwe jego wykorzystanie pozwala nie tylko zwiększyć zaangażowanie samych sprzedawców, ale również klientów, którzy uzyskują coraz wyższą jakość produktu czy usługi za realistyczną cenę.
Zastosowanie kwestionariusza z ilustracji 9.1 nie ogranicza się do badania opinii sprzedawców; po wprowadzeniu niewielkich rozsądnych poprawek można go wykorzystać do pracy z każdym zespołem w ramach organizacji.
...
Przeprowadzanie badania opinii

Delikatnie, lecz wyraźnie przedstawiamy zespołowi sprzedawców cel i metodę badania opinii. Odpowiednie memorandum szefa działu może wyglądać na przykład tak:
...

Znaczenie wiedzy

Badanie opinii da nam mnóstwo ważnych informacji. Jest jednak jeszcze wiele innych rzeczy, które powinien wiedzieć każdy menedżer sprzedaży. Uważam, że najważniejszą* z nich jest wskaźnik sfinalizowanych transakcji charakteryzujący pracę każdego ze sprzedawców.
...
* Trochę – wątpię. Od ilości transakcji ważniejsza jest jakość transakcji. Bardzo wiele zresztą zależy od tego, co sprzedajemy, i jaka jest sytuacja w punkcie sprzedaży. Po prostu menedżer sprzedaży powinien mieć prawidłowe rozeznanie, co firmie przynosi największe korzyści. Sprawa jest o wiele trudniejsza niż pozornie na to wygląda. Trochę ją zamarkowałem w czterech pierwszych odcinkach na stronie: „ekonomika i zarządzanie”.
Przypuszczam, że Autor zasugerował się jakąś określoną, często powtarzającą się sytuacją, przy której jego ocena ważności może być trafna.
Anonimus

Kwalifikacje sprzedawcy w nowej erze biznesu (str. 261)

Wskazywałem już wcześniej, że nowe potrzeby społeczeństwa opartego na informacji będą wymuszały ewolucję kwalifikacji przywódczych. Ponieważ najwyższa sprawność działania oraz jakość coraz powszechniej będą uznawane za ostateczne determinanty i wymogi przewagi konkurencyjnej, a firmy nawet na najbliższych sobie rynkach nie będą mogły uniknąć konkurencji w skali globalnej, ta sama prawda dotyczy technik sprzedaży.
Sprzedawcy nie będą mogli skupiać się wyłącznie na bieżącej sprzedaży, lecz będą musieli, jak już wskazałem, poświęcać się budowie długotrwałych relacji z klientami.
...
Uproszczony plan sprzedaży

1. Planujemy prezentację, uwzględniając punkt widzenia klienta.
• Dajemy klientowi poczucie ważności, bezwzględnie opierając całą rozmowę na sprawie dla niego najistotniejszej.
• Staramy się zrozumieć najważniejsze dla niego sprawy czy problemy; przyjmujemy jego, a nie nasz punkt widzenia.
• Pamiętamy, że aktualny punkt widzenia klienta opiera się na jego dotychczasowych dodatnich doświadczeniach i ma dla niego wymiar absolutny. Jego zmiana będzie wymagała niezwykle przekonujących argumentów.
• Dostosujemy się do nastroju i sposobu zachowania klienta.

2. Wytwarzamy w kliencie poczucie, że konieczne jest natychmiastowe działanie.
• Wskazujemy, że różne okoliczności stale się zmieniają, na co nie mamy wpływu ani my, ani nasz rozmówca.
• Wykazujemy, że te zmiany mogą w przyszłości przysporzyć klientowi problemów.
• Wskazujemy, że dysponujemy środkami, których zastosowanie może sprawić, iż potencjalne zagrożenia staną się szansami.

3. Wywołujemy i podtrzymujemy zainteresowanie klienta.
• Wspominamy jedną lub dwie korzyści, jakie klient osiągnie dzięki temu, co mamy do zaoferowania, nie ujawniając jeszcze, do czego zmierzamy.
• Upewniamy się, czy rzeczywiście uznaje je za korzyści i docenia je.

4. Mówimy klientowi wszystko, co powinien wiedzieć o usłudze, produkcie czy idei, odpowiednio troszcząc się o szczegóły.
• Co oferujemy.
• Kiedy możemy zrealizować zamówienie.
• Czy realizacja tego zamówienia wymaga czyjegoś współudziału.
• Jakie szczególne kwalifikacje i jaką wiedzę mamy do zaoferowania.
• Jakie szczególne cechy oferty gwarantują urzeczywistnienie się obiecanych korzyści.
• Czy ktoś, kogo klient darzy zaufaniem, miał już udane doświadczenia z naszym produktem lub usługą.
• Co mówi na temat tych doświadczeń (jeśli mamy zgodę na to, by powołać się na jego opinię).

5. Wyjaśniamy korzyści, jakie daje usługa czy produkt.
• Zapewniamy logiczny związek pomiędzy korzyściami, by wykazać, że uzyskanie jednej z nich gwarantuje pojawienie się kolejnych.
• Wykazujemy, że ostatecznym ogniwem tych logicznych związków jest korzyść, na której klientowi najbardziej zależy.

6. Jeśli podczas rozmowy zauważymy, że klient przestaje nas słuchać z życzliwą uwagą...
• Przestajemy mówić.
• Czekamy, aż klient się odezwie.
• Aktywnie słuchamy.
• Pokazujemy, że naprawdę słuchaliśmy, powtarzając własnymi słowami najważniejszą myśl lub odczucie klienta.
• Obniżamy napięcie emocjonalne, dając do zrozumienia, że akceptujemy prawo klienta do reagowania w taki sposób, jaki uznaje za odpowiedni.
• Zajmujemy się wskazanym przez klienta problemem.
• Przechodzimy do dalszej części rozmowy dopiero wtedy, gdy jesteśmy przekonani, że jego obawy zostały rozwiane i jest już gotów słuchać dalej.

7. Prosimy o złożenie zamówienia.
• Żadnych sztuczek czy „technik finalizowania transakcji” po prostu prosimy o zamówienie.
• Zwracamy uwagę na „sygnały gotowości zakupu”:
- klient kiwa głową na znak zgody czy aprobaty,
- rozwija przedstawione mu idee,
- chętnie dzieli się pomocnymi danymi czy informacjami.

8. Jeśli postawimy pytanie, przestajemy mówić i milczymy aż do chwili uzyskania odpowiedzi.

Technika SARAH - na wypadek, gdyby sprawy zaczynały przybierać zły obrót

Niezależnie od wszystkich starań, bez względu na to, z jaką uwagą odnosimy się do potrzeb i odczuć klienta, zdarza się niekiedy, że bez żadnych widocznych powodów zaczyna on przejawiać brak zgody , a nawet złość. Słowem lub gestem wskazuje, że zrobiliśmy lub powiedzieli coś, co wywołało negatywną reakcję. Rzadko wtedy wiadomo, w którym momencie zeszliśmy na niebezpieczną ścieżkę. Niemal z definicji można przyjąć, że usiłowaliśmy się jak najstaranniej dobierać słowa, toteż prawie zawsze jesteśmy zaskoczeni.
Wielu sprzedawców w takich sytuacjach równocześnie oblewa się potem i zaczyna galopować. Mają poczucie, że gdyby tylko mogli dokończyć to, co mają do powiedzenia, wszystko wróciłoby do normy. Dysponują przecież niezachwianą logiczną argumentacją... (...)
Niestety jednak próba uporania się z emocjami za pomocą logiki jest skazana na niepowodzenie. Przypomnijmy sobie, kiedy sami z jakiegoś błahego powodu byliśmy zdenerwowani. Czy słuchaliśmy wtedy kogoś, kto chciał zmienić nasz zły humor za pomocą logiki? Mnie w każdym razie nigdy się to nie udawało. W takich sytuacjach po prostu ignoruję to, co się do mnie mówi, albo wybieram z tego tylko tyle, ile mi potrzeba, by uzyskać dodatkowe dowody, że moja reakcja jest prawidłowa. Im bardziej ktoś chce poprawić mi samopoczucie, apelując do logiki, tym gorzej się czuję, a im gorzej się czuję, tym bardziej staję się agresywny. Mam wrażenie, że nikt nie jest zainteresowany tym, co naprawdę czuję lub co myślę – i to doprowadza mnie do szału. Mogą trajkotać do woli, ale ja nie słucham. Pielęgnuję w sobie poczucie krzywdy i czekam tylko, aż zrobią przerwę na oddech, żeby im pokazać. Na dodatek zaś nic, co mówią, nie dociera do mej świadomości – chyba tylko to, co może dolać oliwy do ognia mego oburzenia.

Jeśli sprawy przybierają zły obrót i pojawiają się symptomy rozbudzonych emocji, zastosujemy metodę SARAH (Stop talking, Active listening, Reflect content or feeling, Act with empathy, Handle objections – przestajemy mówić, aktywnie słuchamy, odnosimy się do treści wypowiedzi klienta lub jego uczuć, działamy empatycznie, odpieramy zarzuty).

Przestajemy mówić. Nie zaczynamy mówić szybciej – przeciwnie, w ogóle przestajemy! Dajemy klientowi możliwość wyrażenia jego odczuć. Nawet jeśli milczenie jest dla nas bolesne, pamiętajmy, że nie ma absolutnie nic, co moglibyśmy z pożytkiem powiedzieć. A nawet gdyby coś takiego było, klient i tak by nas nie słuchał.

Aktywnie słuchamy. Słuchamy tak, jakby nasze życie zależało od tego, czy uda nam się zrozumieć, co czuje i myśli nasz klient. Nie próbujemy nic dopowiadać, po prostu akceptujemy to, co słyszymy, jakby to była prawda. Przede wszystkim zaś nie naśladujemy tych sprzedawców, którzy słuchają zarzutów tylko po to, by przyłapać rozmówcę na jakiejś nieścisłości, co pozwala im pomyśleć: „Patrzcie go, jaki drań”, i przystąpić do niszczenia klienta za pomocą logiki i faktów.

Odnosimy się do treści wypowiedzi klienta lub do jego uczuć. Formułujemy własnymi słowami najważniejsze stwierdzenia klienta, by udowodnić, że rzeczywiście go słuchaliśmy. Mówimy to bez troski o formę, aby klient widział, że starannie przemyśleliśmy jego słowa, a nie powtarzamy ich jak papuga. Jeśli klient nie powiedział nic, co byłoby wystarczająco spójne, odnosimy się do tego, co ponad wszelką wątpliwość wiemy o jego uczuciach: „Jest pan zdenerwowany”, albo: „Czy ma pan wrażenie, że to nie uczciwa propozycja?”.
Gdy odnosimy się do uczuć rozmówcy, czekamy na jego odpowiedź. Prawie na pewno zacznie się rozwodzić nad swym problemem i jeśli będziemy skupieni, lecz spokojni, przekonamy się, że on również nieco się uspokoi, uświadamiając sobie, iż nie musi przekonywać nas do ważności argumentów, które przećwiczył w umyśle, a które uzasadniają zmianę jego nastroju. Kiedy jest już gotów...

Działamy empatycznie. Pokazujemy klientowi, że w pełni akceptujemy prawo innych do posiadania własnych odczuć. Mogą być w błędzie co do faktów. Mogą czegoś zupełnie nie rozumieć. Mogą – wskutek naszego niezamierzonego działania – ujawnić przesądy, kt6órych każdy racjonalnie myślący człowiek powinien się wstydzić. (...)

Odpieramy zarzuty. Kiedy nasz spokój i wrażliwość doprowadzi do opanowania sytuacji i przysposobi klienta do tego, by ponownie mógł słuchać argumentów, zajmujemy się po kolei wszystkimi podniesionymi przez niego zarzutami. (...)

Zarzuty i przeszkody

Badania przeprowadzone w ciągu ostatnich 60 lat wykazują, że zarzuty można sklasyfikować; zostały też zaproponowane najwłaściwsze taktyki odpierania różnych typów zarzutów.
Oto kilka kategorii zarzutów, z którymi spotykamy się najczęściej.
Cena ...
Nawyk ...
Konkurencja ...

Produkty a usługi

Postawy, przekonania, a zatem i zachowania klientów różnią się w zależności od tego, czy kupują oni usługi, czy produkty. Stare powiedzenie mówi, że ludzie uwielbiają kupować, lecz nienawidzą, kiedy im się sprzedaje. (...)
Spostrzeżenia klientów ...
Zachowania klientów ...
Osobista sprzedaż usług ...

Psychologia motywacji nabywcy (str. 270)

W latach 30. psychologia wciąż jeszcze musiała usilnie zabiegać o poprawę swej reputacji, której szkodziły zarzuty „niejasności” i „nienaukowości”. Było to dość osobliwe w sytuacji, w której niejednoznaczność psychologii i jej uzależnienie od koncepcji prawdopodobieństwa dokładnie odpowiadały temu, co działo się w naukach ścisłych, takich jak fizyka cząstek elementarnych czy fizyka relatywistyczna. Tak czy inaczej, w myśli psychologicznej zaczęły dominować dwa nurty: behawioryzm.
(...)

Zdobyć wszystkich?
...
Jak zrobić użytek z cech osobowości
...
Strategie kierownictwa lub sprzedawcy
...
Jak sprzedawać idealnemu klientowi (str. 287)

Mamy gwarancję, że zostaniemy uważnie wysłuchani, ale też być może poddani poważnej próbie. Klient będzie podejmował decyzję na podstawie faktów i własnej oceny, w jaki sposób nasza propozycja pomoże mu wytworzyć dodatkową wartość. Musimy więc przedstawić wszystkie fakty najzwięźlej jak tylko się da, kładąc przy tym nacisk na stwarzane przez nasz pomysł szanse rozwiązania problemów klienta lub usprawnienia jego działania. W takich wypadkach idealna jest zarysowana wyżej ustrukturowana metoda prowadzenia rozmowy, ponieważ pozwala nam ona na zwięzłe przedstawienie wyczerpującej i logicznej argumentacji.

Trendy w technikach sprzedaży (str. 288)

Jak już wielokrotnie podkreślaliśmy, warunki prowadzenia działalności gospodarczej ulegają zmianom, w których wyniku kwalifikacje sprzedawcy w coraz większym stopniu będą musiały być nakierowane na tworzenie długotrwałych relacji, a nie na doraźne rezultaty silnej perswazji. Techniki przedstawione w tym rozdziale są proste, sprawdzone w badaniach naukowych i w praktyce oraz etyczne; nie są też najtrudniejsze w zastosowaniu niż metody stosowane dawniej. Warto się nimi posługiwać: każdemu sprzedawcy i menedżerowi przyniosą jedynie korzyści.

Pułapki zarządzania sprzedażą (str. 288)

- Menedżer sprzedaży, który zakłada, że skoro został awansowany jako najlepszy strzelec w zespole sprzedawców, jego nowe zadanie polega wyłącznie na tym, by sprzedawać jeszcze więcej dzięki większym zasobom oddanym do jego dyspozycji.
- Przeznaczanie zbyt wielkiej ilości czasu na "towarzyskie" wizyty u ważnych klientów.
- Przeznaczanie zbyt małej ilości czasu na wizyty u klientów.
- Zachęcanie sprzedawców, by interesowali się wyłącznie możliwościami natychmiastowej sprzedaży.
- Dopuszczanie do sytuacji, w której sprzedawcy unikają zadań mniej przyjemnych i chwalebnych - takich jak na przykład wyszukiwanie nowych klientów.
- Nieznajomość wskaźników sfinalizowanych transakcji charakteryzujących pracę poszczególnych sprzedawców.

Pułapki sprzedaży (str. 288)

- Niezrozumienie potrzeb klienta lub nieumiejętność koncentrowania się wyłącznie na nich.
- Założenie, że same techniki sprzedaży mogą zastąpić zrozumienie zachowań nabywcy.
- Przekonanie, że ostatecznym czynnikiem decydującym o zakupie zawsze jest cena.
- Traktowanie zarzutów jako pretekstu do konfliktu i elementu boju, który sprzedawca za wszelką cenę chce wygrać.
- Próba zastosowania sprytnych technik finalizowania transakcji, które nabywca zna niemal od dziecka.

10. Zmiany kultury w świecie postindustrialnym (str. 289)

Jedyną niezmienną rzeczą w rodzaju ludzkim
jest jego zdolność do zmiany
Napoleon Bonaparte

Cały świat jest rozpędzony
Sean O'Casey

Jeśli nie znajdujemy czegoś przyjemnego,
znajdujemy przynajmniej coś nowego
Voltaire

Widziałem wielkie firmy, które stawały się jedynie cieniem tego,
czym były dawniej, ponieważ ktoś uważał, że można nimi dalej
zarządzać po prostu tak, jak zawsze były zarządzane, a chociaż
to zarządzanie mogło być w swoim czasie nawet najdoskonalsze,
doskonałość ta polegała na najwyższej wrażliwości na to, co
działo się wówczas, a nie na niewolniczym naśladowaniu
dnia wczorajszego.
Henry Ford senior

W okresie recesji doszło do zmian, które wpłynęły na kulturę organizacji gospodarczej. Często były one wynikiem działania bliskiego paniki, która w niektórych wypadkach całkiem zgodnie występowała z mściwością, podobnie jak większość działań panicznych i mściwych, nie były one zbyt inteligentne. Niektóre spotkały się z poklaskiem ekscentrycznych ekonomistów widzących w nich zastrzyk elastyczności zaaplikowany chorej ekonomii, ale przy tym, mając zapewnione akademickie stanowiska, nie troszczyli się raczej o to, jak ich idee sprawdzają się w praktyce. Biznes, zwłaszcza amerykański, dopiero teraz ocenia skutki tego wszystkiego i ocena nie wypada zadawalająco.

Zdegenerowana polityka firm i związane z nią ryzyko (str. 290)

Nie da się cofnąć wskazówek zegara ani też udawać, że to, co się zdarzyło, było jakimś okresem mitologicznym, na który stopniowo zapada zasłona czasu. Takie działania, jak niepotrzebne zmniejszanie rozmiarów firm , zastępowanie doświadczonych pracowników pełnoetatowych niewykwalifikowanymi pracownikami dyspozycyjnymi oraz wywoływanie sztucznie wysokiej rotacji personelu poprzez zwalnianie ludzi tuż przed upływem dwóch lat od chwili zatrudnienia po to tylko, by pozbawić ich praw, które nabyliby po tym okresie – wszystko naprawdę się zdarzało. Co gorsza, działania te były ogłaszane jako element polityki firmy, co musiało mieć swoje skutki.

Recesja była również powodem (albo obłudnym usprawiedliwieniem) cięć wynagrodzeń najniżej opłacanych pracowników, podczas gdy jednocześnie z dziwacznym brakiem logiki bardzo wyraźnie podnoszono i tak już nadmiernie wysokie płace najlepiej zarabiających menedżerów.
Wszystkie te posunięcia doprowadziły do szerokiego upowszechnienia się w firmach podziałów typu "my i oni". Pomijając nawet rozważania nad etyczną stroną takiej polityki, muszę stwierdzić, że była ona po prostu głupia. Była głupia, ponieważ z nadejściem ożywienia wielu z "nich" znowu znalazło się za kierownicą, nie chcąc przy tym zapomnieć , ani wybaczyć.
Była głupia również dlatego, że pozbawiła wykwalifikowanych ludzi wiele firm, które zbyt mało inwestowały w technologię, by mogły przetrwać tę stratę. Była głupia, gdyż pojawienie się dyspozycyjnej siły roboczej może podważyć same podstawy lojalności wobec firmy, lojalności gwarantującej, że jeśli zajdzie taka potrzeba, pracownicy i menedżerowie będą współdziałali ze sobą jako swoisty zespół, a każda jednostka da z siebie wszystko, co jest konieczne dla sukcesu.
Była głupia, gdyż historia zachodniego kapitalizmu pokazuje, że trwałą przewagę w działalności gospodarczej uzyskują te firmy i kraje, które zarówno w skali mikro, jak i makro utrzymują wysoki poziom płac i tworzą wysoką wartość dodaną. Była głupia, ponieważ w krajach, w których nie zwracano dostatecznej uwagi na wysoką jakość, odpowiednie szkolenia i rozwój zawodowy, podaż wykwalifikowanej siły roboczej jest mała i wraz z ożywieniem gospodarczym najlepsi pracownicy stają się niezwykle mobilni.

Uwagi
Etycznie i moralnie trudno odmówić Autorowi racji. Ogólnie oceniając, główny problem nie tkwi chyba jednak w „głupim postępowaniu” większości firm, tylko w mechanizmach rynku, zdominowanych ideologią „zysku”, egoizmu i konkurencji, oraz ograniczaniem interwencjonizmu państwowego. Firmy robią po prostu to, co im się najlepiej opłaca, do czego zmusza nie tylko zwykła konkurencja, ale wręcz walka o byt, a jednocześnie jest na to ideologiczne i prawne przyzwolenie, czy nawet poparcie. Działania w tym kierunku ułatwia im również niebywale szybki rozwój techniki zastępującej ludzi a także procesy globalizacyjne, dające dostęp do chłonnych rynków i taniej, występującej w nadwyżce oraz coraz lepiej przygotowanej siły roboczej.
Z punktu widzenia poszczególnych firm, nie jest to polityka krótkowzroczna, tylko konieczność (czasami zresztą błędnie oceniana). Natomiast w skali całych społeczeństw, faktycznie „coś tu trochę nie gra”.
Inna rzecz, że wiele firm słabo zarządzanych, w razie wystąpienia kłopotów, umie niewiele więcej poza mniej lub więcej bezmyślnym obniżaniem kosztów, „po najmniejszej linii oporu”, „jak popadnie” nawet bez próby fachowej analizy całokształtu zagadnień.
Anonimus

Potrzeba zmiany (str. 291)

Niewykluczone, że nasza firma nie dopuściła się podobnie karygodnych działań. Być może jest jedną z tych nielicznych, których kierownictwa przez cały czas recesji inwestowały w ludzi, podtrzymując siłę nabywczą płac i wynagrodzeń, a jednocześnie same okazywały powściągliwość w tym zakresie. Być może i wzorem IBM z dawnych lat, kiedy szefem firmy był Tom Watson - budowała plan działalności wokół jednego nadrzędnego celu, jakim jest utrzymanie dobrych pracowników na dobrych stanowiskach. Być może przez cały ten trudny okres dbała o rozwój zawodowy pracowników, ich kwalifikację, wiedzę i lojalność. Czy znaczy to, że kultura naszej firmy jest na tyle silna, by pozwoliła nam w pełni wykorzystać nadchodzące możliwości?
Szczerze mówiąc - wątpię. Bez względu na to, jak silna okazała się kultura jakiejś firmy w niesprzyjającym okresie, obecnie, gdy nadchodzą dni prosperity, może służyć jedynie za solidną podstawę zmian. Świat zmienia się tak bardzo, że niewiele jest rzeczy, które bezkarnie mogą trwać w bezruchu. W przeszłości kultura firmy mogła kształtować się naturalnie i powoli, bez projektu i pośpiechu. W dzisiejszym niespokojnym świecie powolna ewolucja jest zupełnie niedostępnym luksusem. Jeśli do rewolucyjnej natury dzisiejszej zmiany dodamy idiotyzmy niedawnej przeszłości, staje się oczywiste, że planowa i szybka zmiana kultury jest nieunikniona.

Czy ludzie naprawdę opierają się zmianie? (str. 292)

Często mówi się, że ludzie ślepo i bezmyślnie opierają się zmianie. Ile jest prawdy w tym stwierdzeniu?
Trudno wątpić, że zmiana dla większości ludzi jest czymś niewygodnym.
Pomimo to w życiu stale decydujemy się na zmiany.
Szczególnie trudna bywa zmiana własnych zachowań. Wiele z naszych najpospolitszych zachowań było kiedyś wzmacnianych pożądanymi rezultatami. Sposób, w jaki zachowywaliśmy się w przeszłości, całkiem bezpośrednio określa, kim jesteśmy dzisiaj, a to, co osiągnęliśmy w życiu, w bardzo realnym sensie zależy po części od naszych ugruntowanych zachowań. Czy można się więc dziwić, że opieramy się zmianie własnego sposobu zachowania?

Wiele lat temu zdarzyło mi się prowadzić warsztaty dla członków zarządu pewnej międzynarodowej firmy. Jeden z uczestników szkolenia, człowiek starszy i staromodny, bardzo energicznie i emocjonalnie przeciwstawiał się wszelkim moim sugestiom na temat kierunku, w którym zmierza świat, oraz – widocznej już wtedy – nieuchronności zmiany. A ja byłem młody, śmiały i nieco przemądrzały; na wszystko miałem argument, większość grupy była po mojej stronie, toteż w zwykłym duchu młodego mądrali z niemałą przyjemnością rozprawiałem się z wszystkimi jego troskami, zasypując go lawiną faktów, liczb i akademickich teorii. W końcu desperacja całkiem go przytłoczyła.
„Czy chce mi pan powiedzieć – zawołał - .że w ciągu ostatnich 40 lat wszystko robiłem źle?”.
„Prawdopodobnie tak” – brzmiała moja dyktowana pychą odpowiedź. I to był właśnie moment, gdy fatalny brak wrażliwości sprawił, że raz na zawsze utraciłem możliwość nawiązania z nim kontaktu.
Co było jeszcze trudniejsze do wybaczenia, moja beznadziejna głupota pozbawiła mnie wsparcia i zainteresowania ze strony pozostałych członków grupy, którzy aż do tej chwili byli zdecydowanie po mojej stronie. Rozumieli oni coś, czego mnie nie udało się dostrzec – że starszy pan chciał jedynie poznać jakiś dobry powód uzasadniający zmianę. Chciał, by inni aprobowali jego dotychczasowe postępowanie, ponieważ w swoim czasie było ono właściwe. Gdybym zrobił użytek ze swego mózgu i rzekomo zaawansowanej wiedzy fachowej, mógłbym go zdobyć, wskazując, że jego zachowanie było odpowiednie w przeszłości, ale że sytuacja obecnie się zmienia, toteż znalezienie strategii radzenia sobie z nowym światem, który dopiero się kształtuje, jest zadaniem absolutnie sensownym. Mój oponent nie miałby żadnych trudności z przyjęciem tego stanowiska. Wiele razy przecież – podobnie jak my wszyscy – w ten właśnie sposób postępował. Ale ja wówczas wolałem się wymądrzać.

Kultura organizacji (str. 293)

Znakomita. Kultura odzwierciedla jednocześnie potrzeby rynku, na którym działamy, oraz aspiracje wszystkich grup łączących swe interesy z firmą. Zaliczamy do nich naszych klientów, pracowników (ze ścisłym kierownictwem włącznie), akcjonariuszy oraz lokalną społeczność. Siłą napędową firmy są wspólne przekonania i wartości zapewniające pełne zaangażowanie wszystkich we wszystko, co robimy. Przekonania tej wartości są wewnętrznie i zewnętrznie spójne; zapoznajemy z nimi naszych dystrybutorów i dostawców.

Przeciętna. Kultura wykształciła się w wyniku kontynuacji tego, co zdaniem naszych najbardziej dominujących i wpływowych liderów składa się na najlepsze tradycje firmy. Najważniejsze wartości naszej kultury są przekazywane naszym pracownikom, od których oczekuje się, że będą je szanować. Nasza kultura ma pewien wpływ na wybór dostawców, dystrybutorów i innych partnerów w interesach, nie czujemy się jednak uprawnieni, by narzucać naszą kulturę światu zewnętrznemu. Kultura ta przyczynia się do ukształtowania marki, której wartość wspiera naszą pozycję na rynku.

Niezadawalająca. Nie uważamy, by kultura była ważna dla firmy. Wszystko jest wynikiem ewolucji, występują sprzeczności pomiędzy tym, co się mówi, a tym, co się robi. Wartość i przekonania ludzi to ich sprawa. Naszą sprawą jako firmy jest po prostu zapewnienie, żeby pracownicy robili to, co im się każe, i trzymali się przyjętych procedur i zasad polityki.

Co to jest kultura (str. 294)

Najlepsza i najzwięźlejsza definicja kultury jest bardzo prosta: jest to sposób działania firmy. To nieskomplikowane ujęcie pozbawia zagadnienia kultury posmaku mistyki, który niekiedy zniechęca menedżerów-praktyków do zajęcia się nimi.

Jeśli sposób działania firmy zapewnia stale optymalne wykorzystanie możliwości stwarzanych przez rynek, zaspokaja aspiracje personelu i zespołu kierowniczego, powoduje, że firma jest postrzegana przez lokalną społeczność jako dobry sąsiad, a akcjonariusze dostają to, czego oczekują, mamy taką kulturę, jakiej nam trzeba – na dzisiaj. Jeśli któraś z potrzeb czy aspiracji ulegnie zmianie, trzeba będzie być może zmienić kulturę, by nadal je zaspokajać.

Jeżeli postanowimy wkroczyć na nowe rynki z nowymi produktami, musimy na nowo przemyśleć aktualną kulturę w świetle wymagań tych rynków. Kultury, podobnie jak planu marketingowego, nie da się w nieskończoność utrzymywać w nie zmienionej postaci.

Skąd się bierze kultura (str. 295)

David Drennan wskazuje dwanaście czynników kształtujących kulturę firmy

Wpływ dominujących liderów ...
Historia i tradycja firmy ...
Technologia, produkty i usługi ...
Klienci ...
Oczekiwania firmy ...
Systemy informacji i kontroli ...
Ustawodawstwo i otoczenie firmy ...
System nagród ...
Organizacja i zasoby ...
Cele, wartości i przekonania ...

Analiza kultury (str. 297

Jeśli chcemy ocenić, czy kultura naszej firmy odpowiada dzisiejszym potrzebom, a zwłaszcza, jeśli zastanawiamy się nad jej zmianą, musimy oczywiście przeanalizować jej aktualny stan.
Analiza kultury jest zadaniem złożonym i przeprowadzając ją, trzeba rozważyć szereg kwestii zarówno w oderwaniu, jak i we wzajemnych relacjach. Proponuje w tym celu dwa instrumenty:
schemat diagnozy organizacji (ilustracja 10.1)
oraz kwestionariusz przeglądu kultury, obejmujących trzydzieści pytań dotyczących wewnętrznych czynników zmiany.
Każdy z nich kładzie nacisk na sprawy odmienne, jednak oba mogą zaspokoić konkretne, aktualne potrzeby firmy.

Jak przeprowadzić zmianę kultury (str. 297)

Zmianę kultury projektuje się i określa na najwyższych szczeblach organizacji. Trzeba ją następnie przekazać w sposób jasny i jednoznaczny menedżerom i pracownikom, którzy mają ją wprowadzić. Odpowiedzialność ścisłego kierownictwa nie ogranicza się wszakże tylko do tego.
Tworzenie nowej kultury jest jedynym obszarem zarządzania firmą, w którym kwestia uczestnictwa pracowników z wszystkich poziomów organizacji nie może być przedmiotem dyskusji. Jeśli nie uda się osiągnąć ich pełnego zaangażowania, zmiana kultury może nastąpić, jednak będzie to najpewniej przejście od zaufania i pewności do zakłopotania i chaosu.
Ilustracja 10.2 przedstawia kolejne kroki, jakie należy podjąć przy opracowywaniu poważniejszej zmiany kultury. Aby nie pozostać na poziomie ogólników, lecz przejść do realnego świata zmiany kultury, wykorzystałem jako przykład zmianę, którą wiele firm rzeczywiście rozważa lub nawet przeprowadza - wprowadzenie kompleksowego zarządzania prze jakość (TQM, Total Quality Management). Kompleksowe zarządzanie przez jakość nie tylko ma wpływ na kulturę firmy : samo staje się kulturą. Jednocześnie zaś proces wprowadzania TQM nie zawiera żadnych elementów na tyle specyficznych, żeby nie było możliwe wykorzystanie jego schematu - po wprowadzeniu odpowiednich poprawek - do dowolnych innych strategii zmian kulturowych. Jest więc to model o ogólnym zastosowaniu, mocno oparty na realnym gruncie.
(...)

Pułapki przeprowadzania zmiany kultury (str. 307)

- Wprowadzanie zmian w odpowiedzi na syreni śpiew najnowszych mód czy fantazji, nie bacząc na realia działalności gospodarczej.
- Oczekiwania, że powierzchowna zmiana doprowadzi do szybkiego rozwiązania problemów firmy.
- Kierownictwo niezdolne do ustalenia jasnych celów i poinformowania o nich pracowników i menedżerów.
- Ustalanie celów zbyt licznych lub sprzecznych.
- Brak zaangażowania wszystkich pracowników w proces zmiany.
- Niestałość celów lub stałe ich przesuwanie.
- Zmiana kultury oparta na przesłankach ideologicznych, a nie biznesowych.
- Przeciążenie programu zmiany kultury; próba osiągnięcia zbyt wielkiej zmiany za jednym razem.
- Sytuacja, w której wartości firmy nie docierają do wszystkich zainteresowanych.
- Brak zaangażowania ze strony kierownictwa. Zmiana jest zawsze postrzegana jako coś, co przynosi korzyści jednym z uszczerbkiem drugich. Każda zmiana zakładająca zwiększenie uprawnień pracowników może być przez niektórych członków kierownictwa postrzegana jako zagrożenie dla ich autorytetu, zakresu odpowiedzialności i władzy. Menedżerowie również są istotami czującymi, a ich uczucia zasługują na przynajmniej taką samą uwagę jak uczucia wszystkich innych.
- Brak monitoringu i nieumiejętność korygowania procesu zmiany w zależności od jego wyników.
- Poszukiwanie natychmiastowych rezultatów. Trzeba to oczywiście robić wszelkimi środkami, jednak znalazłszy je, należy je traktować jako dodatkową premię. Nie wolno ich oczekiwać.
- Zachowanie kierownictwa niezgodne z pożądaną kulturą. Menedżerowie muszą reagować na kryzys w sposób odpowiadający deklaracjom; w przeciwnym wypadku pracownicy uznają, że jest to tylko gra, i pojawi się syndrom przystanku autobusowego.
- Przekazywanie uprawnień w stopniu przekraczającym możliwości pracowników. Uprawnienia decyzyjne należy przekazywać na najniższy poziom organizacji, na którym wysoka jakość decyzji będzie zagwarantowana, ale nie niżej - chyba że tymczasem kwalifikacje na tym szczeblu odpowiednio się podniosą.
- Opór menedżerów średniego szczebla zarządzania lub pracowników. Trzeba wyjaśnić potrzebę zmiany, wyjaśnić nowe role i uczyć postępowania oczekiwanego w nowej kulturze. Monitorować i kontrolować dopóty, dopóki nie ma wątpliwości co do sukcesu programu zmiany.
- Brak zmian struktury, która ułatwiałaby nowe zachowania.

11. Szkolenia i rozwój zawodowy (str. 311)

Szkolenie to poważna sprawa ......... 312

Często przywiązuje się bardzo wielką wagę do różnicy w poziomie wyszkolenia menedżerów brytyjskich i japońskich. Mówi się nam - o czym już wspomniałem - że abyśmy mogli skutecznie konkurować, potrzeba nam więcej szkoleń. Być może tak jest, jeśli jednak nadal będziemy korzystać ze szkoleń o standardach powszechnych w naszym kraju (a dotyczy to nie tylko samozwańczych i źle wyszkolonych konsultantów, ale również wielu zawodowych szkoleniowców zatrudnionych w firmach), będziemy tylko tracić czas i pieniądze oraz przyspieszać tempo naszego upadku.
Skrupulatne pomiary przeprowadzone przez Bruce'a Joyce'a z Columbia University sugerują, że w przypadku większości programów szkoleniowych można oczekiwać, iż transfer treści nauczania z sali konferencyjnej do miejsca pracy nie przekroczy nędznych 13%; jest to lepiej niż nic, ale czy taki wskaźnik jest wart poniesionych inwestycji - pieniędzy, czasu i utraconej produkcji?
W połowie lat 80. podobne badania przeprowadziła we własnym zakresie firma Xerox; wykazały one, że aż 87% tego, czego pracownicy uczą się w ciągu szkoleń, przepada zanim miną 3 miesiące. Jeśli połączyć to z ustaleniami Joyce'a, można z dużym prawdopodobieństwem przyjąć, że przeciętny uczestnik szkoleń nabywa w ich trakcie około 10% przedstawionej mu wiedzy, a zatem po upływie 3 miesięcy wielu menedżerów ma jeszcze w pamięci i wykorzystuje zaledwie nieco ponad 1% treści nauczania.

Jeśli czegoś nie da się zmierzyć, nie da się tym zarządzać

Szkoleniowcy często mówią mi, że pomiar wartości szkolenia i edukacji nie jest możliwy, a tym bardziej nie jest możliwy pomiar ich efektów.
Jeśli szkolenie ma spełniać jedyną rolę, jaką ma do spełnienia w dzisiejszym zorientowanym na doskonałość renesansie zachodniego biznesu, musi:
- opierać się na efektywnej i dokładnej analizie potrzeb, zgodnie ze szczegółowo określonymi wymaganiami planu działalności;
- podporządkować się celom wyrażonym w postaci konkretnych, ilościowych, obserwowalnych i z góry określonych wyników;
- być zaprojektowane w taki sposób, by zapewnić pełny (tzn. przekraczający 80% w przypadku najmniej uzdolnionych uczestników szkoleń) transfer treści nauczania z Sali szkoleniowej do miejsca pracy;
- być prowadzone przez najwyższej klasy specjalistów i w sposób istotnie przyczyniający się do przekształcenia całego personelu we wspólnotę oddaną kształceniu się;
- podlegać regularnym pomiarom – nie jednorazowym, lecz bieżącym – zapewniającym odpowiednie i konsekwentne wykorzystywanie wiedzy w miejscu pracy;
- zmierzać do sprawiedliwego wynagradzania (za pomocą nagród zarówno materialnych, jak i niematerialnych) za trwałe dobre wyniki;
- wykazywać się ilościowo ujętym, znaczącym wkładem w realizację planu działalności.

Trudne wymagania? Z pewnością tak, ale od każdej profesji wolno żądać* stosowania się do najwyższych standardów. Niemożliwe do spełnienia? Z pewnością nie. Weźmy przykład...
...
(* Uwagi. Żądać z pewnością wolno, ale spełnienie żądań, w trudnych sprawach chyba mało komu się udaje. Mnie np. zupełnie nie udało się osiągnąć spełnienia „żądania”, aby kierownictwa firm i „specjalistów” zawczasu przygotować do gospodarki rynkowej. Pierwszy raz wystąpiłem z takim „żądaniem” jeszcze w pierwszej połowie lat osiemdziesiątych - mając co prawda na myśli pełną reformę gospodarczą a nie upadek socjalizmu; później pod koniec lat osiemdziesiątych; później na początku lat dziewięćdziesiątych; później w połowie lat dziewięćdziesiątych; później..., najpóźniej robią to do dzisiaj, analizując głęboko zakorzenione najgorsze nawyki z gospodarki centralnie „zbiurokratyzowanej”, uzupełniające się z najgorszymi wzorcami prymitywnego, „dzikiego" kapitalizmu”. I co? - Prędzej się wszystko „zawali” niż „menedżerowie starej daty”, niekoniecznie samym wiekiem, zechcą się czegoś solidnie nauczyć i stosować w praktyce. Uznał bym to za osobistą klęskę, gdyby nie to, że wielu, o wiele ode mnie mądrzejszym i silniejszym, też się nie udało opornych przekonać, a zagrożenie kryzysowe rośnie. „Niech pani da mu kopa! - on inaczej nie zrozumie”, przypomniał mi się dowcip ze szkolnej ławki.
Anonimus.).

Inteligencja a nie intelekt

Przede wszystkim zostało jasno ustalone, że szkolenie nie ma być postrzegane jako pewnego rodzaju dodatek; że nie może zamykać się w wieży (z kości słoniowej czy jakiejkolwiek innej) i podążać własną ukochaną drogą bez względu na realia szybko zmieniającego się rynku. Plan szkolenia nie mógłby być użyteczny, jeśli nie wspierałby się solidnie na jasnym i dalekowzrocznym planie działalności. W sytuacji coraz bardziej konkurencyjnego i zmiennego rynku plan działalności wymaga wprowadzenia rewolucyjnych zmian metodami ewolucyjnymi. Oznaczało to, że zmiany trzeba przeprowadzać w tempie dorównującym zmianom potrzeb klientów albo je wyprzedzającym, ale jednocześnie nie przekraczającym możliwości tych, którzy mają je realizować. Konieczne jest zatem utrzymanie delikatnej równowagi. Niepowodzenie w tym zakresie może zadać cios, niekiedy nawet śmiertelny, doskonałym wcześniej organizacjom.
Tymczasem plan działalności firmy był i pozostał ambitny. Pomijając szczegóły, które mają oczywiście charakter poufny, zakładał on zwiększoną presję konkurencyjną i szybką ewolucję oczekiwań klientów, a w związku z tym wymagał:
• całkowitej rekonstrukcji organizacji i systemów w celu podniesienia standardów obsługi klienta na poziom wydajności, efektywności i doskonałości nie znany dotychczas w branży;
• wypracowanie nowej kultury zachowującej najlepsze z dotychczasowych wartości, a zarazem koncentrującej się na nowych sposobach działania, nowych relacjach i nowych standardach usług;
• rozwoju jednostek i organizacji, który od dziś i na zawsze miał się stać prawem i oczekiwaniem każdego pracownika;
• utrzymania w okresie zmiany najwyższych standardów obsługi klienta – bez względu na wszelkie problemy, jakie mogłyby się pojawić w związku z nowymi standardami i ideami;
• kształtowania wykwalifikowanej, zaangażowanej, zaufanej, polegającej na sobie oraz mającej poczucie bezpieczeństwa siły roboczej, której uprawnienia na każdym poziomie organizacji byłyby zakreślone możliwie najszerzej; taką siłę roboczą uważano za istotny czynnik sukcesu programu.

Zmiana przez wzgląd na klienta

Szybko przeprowadzona analiza bieżącej sytuacji dała, jak to zwykle bywa, mieszane wyniki; niektóre były obiecujące, inne zaś nie. Można było stwierdzić godną uwagi zbieżność pomiędzy obrazem organizacji w oczach ścisłego kierownictwa oraz wszystkich pracowników. Panowała zgoda co do tego, w jakim miejscu znajduje się firma i jaki jest kierunek koniecznych i pożądanych zmian.
Był to wynik korzystny: występowała zgodność poglądów, która musiała przyczynić się do spoistości. Spoistość jest jednak mieczem obosiecznym. Jeśli jej jest zbyt mało, zespoły przestają być zespołami. Jeśli zbyt dużo – tracą zdolności twórcze.
Był jeszcze jeden problem. Dystans pomiędzy stanem obecnym a idealną przyszłością był nie tylko znaczny: był olbrzymi. Ponieważ jest nieprawdopodobne, by ludzie zaczęli zastanawiać się nad własną organizacją dopiero wtedy, gdy zewnętrzni konsultanci zaczęli im stawiać pytania (nie posługiwano się konsultantami wewnętrznymi, aby analizy były wolne od wszelkiej stronniczości), można by przypuścić, że wielu menedżerów i pracowników już od pewnego czasu pragnęło zmiany, lecz brakowało im kwalifikacji, wiedzy lub widocznego autorytetu, by ją przeprowadzić.
(...)

Systemy a czynniki sukcesu

Takie właśnie bezpieczne ramy ewolucji zostały po części zapewnione dzięki partycypacji pracowników w zmianie systemów i organizacji wspartej natychmiastową i efektywną komunikacją. Ważniejsze jednak były być może ramy kulturowe w kształcie trójkąta utworzonego przez „inwestorów kapitału ludzkiego”, BS5750 oraz wsparte na nich kompleksowe zarządzanie przez jakość.
„Inwestorzy kapitału ludzkiego” to brytyjski program wykorzystujący czynniki zewnętrzne w stosunku do firmy, a mający na celu zagwarantowanie pracownikom możliwości aktywnego udziału w planowaniu własnego rozwoju zawodowego. Wszystko, co robi firma Frizzell, zależy od ludzi, a ponieważ mieli oni – w bardzo realnym sensie – wspólnie wkroczyć w nieznane, powstały wręcz idealne warunki, w których można było pielęgnować sadzonki partycypacji i zwiększonych uprawnień. Frizzell była jedną z pierwszych firm, które uzyskały prestiżową nagrodę „Inwestorzy kapitału ludzkiego”.
Standard BS5750 czy ISO9000 jest zbyt dobrze znany, by wymagał dłuższych komentarzy czy wyjaśnień. Najważniejsze w nim jest to, że dostarcza konkretnych zrębów, na których można budować jakość.
Kompleksowe zarządzanie przez jakość jest najwspanialszy6m narzędziem... (...)

Szkolenia - obligatoryjny dodatek

Plan szkoleń jest zorientowany zarazem na systemy i jednostki. Wszyscy pracownicy mają dostęp do seminariów i warsztatów umożliwiających nabywanie konkretnej wiedzy i umiejętności, co pozwala im obsługiwać wszystkich klientów - pamiętamy, jak silnie w TQM jest ugruntowana koncepcja klienta wewnętrznego - według najwyższych standardów zawodowych. Dodatkowo każdy z nich jest zaangażowany w opracowanie indywidualnego programu rozwoju zawodowego w pięcioletnim horyzoncie czasowym. Wiele z tych programów obejmuje uzyskiwanie powszechnie uznawanych kwalifikacji lub prowadzi do nich.
Każdy moduł szkoleniowy w programach zajęć realizowanych w firmie oraz każdy indywidualny kurs szkoleniowy jest opracowany w taki sposób, by zaspokoić konkretne potrzeby firmy i jednostki.
(...)

Program szkoleń i rozwoju zawodowego ......... 319

Stałe doskonalenie procedur szkoleniowych zmierzało do ograniczenia kosztów, jednak budżet programu szkoleń i rozwoju zawodowego wciąż jest poważny. W roku 1995 inwestycje te sięgały 10,2% ubiegłorocznych zysków.

Programy szkoleniowe w Frizzell Financial Services Ltd. przebiegają według udoskonalonej wersji klasycznego modelu, co pokazuje ilustracja 11.1.
(...)
Czytelnik zgodzi się, jak myślę, że model ten nie tylko nie mało odbiega od tego, co oferują dostawcy standardowych szkoleń, ale także zasługuje na to, by przemyślał go na próbę każdy zawodowy szkoleniowiec pracujący na rzecz swego pracodawcy lub jego klienta.
(...)

Menedżerowie jako uczestnicy szkoleń ......... 321

Skąd to szczegółowe zagadnienie w książce poświęconej modelom zarządzania? Odpowiedź jest prosta, lecz istotna. Przetrwanie i sukces firmy w warunkach konkurencji globalnej zależy od wiedzy i działania menedżerów.* Wiedza ta tylko wtedy będzie adekwatna, a działania tylko wtedy efektywne, jeśli menedżerowie będą mogli i zechcą skorzystać z najwyższej jakości szkoleń.

Szkoleniowcy zbyt długo ukrywali się za mieszaniną teorii i mistyki. Muszą się pokazać na rynku, tak jak ich klienci. (...)

(* Co zrobić, gdy menedżerowie, nie wiele umiejąc, zwyczajnie, po prostu nie chcą się uczyć, a nawet „tępią” lub wyśmiewają się z tych, którzy próbują się dokształcać? Co zrobić, gdy przykład daje samo naczelne kierownictwo i dba odpowiednio o swoje otoczenie? Co zrobić gdy powołujący „naczelne kierownictwo” daje się „omamić trudnościami obiektywnymi” i nie orientuje się, jaki jest poziom kwalifikacji i zarządzania w firmie, i dlaczego naprawdę chyli się ona do upadku?
Odpowiedź na te pytania jest w Polsce bardzo na czasie, niestety, na czasie już mocno spóźnionym.
Anonimus).

Odpowiedni czas na szkolenia

Pierwsze pytanie, jakie postawił sobie Mager, brzmiało: „Kiedy szkolenie jest niezbędne?” Aby udzielić na nie prostej, choć na pewno nie nadmiernie uproszczonej odpowiedzi, rozważmy następujący przykład.
Pewien pracownik osiąga wyniki nie odpowiadające wymaganym standardom. Jeśli brakuje mu odpowiedniej wiedzy czy umiejętności, konieczne będzie szkolenie. Ale co wtedy, gdy pracownik dysponuje niezbędną wiedzą i umiejętnościami, lecz po prostu nie ma motywacji, by je wykorzystywać? Czy szkolenie będzie wtedy pomocne? Prawie na pewno nie. Jeśli ktoś ma możliwości działania, lecz postanawia ich nie wykorzystać, żadne, nawet najlepiej zaprojektowane szkolenia raczej nie rozwiążą jego problemu. Po prostu nie leży on w obszarze, w którym szkolenia odgrywają jakąś rolę. Niemal na pewno źródła problemu tkwią w psychologicznym i fizycznym środowisku, w którym pracownik stara się wykonywać swoją pracę. Niewykluczone, że działa system nagradzający za zachowania antyproduktywne.
(...)

Model szkolenia naprawdę skutecznego ......... 323

Wskaźnik transferu treści nauczania z sali konferencyjnej do miejsca pracy można podnieść do 92,5%. Pozostała część tego rozdziału jest poświęcona wynikom długotrwałych (od roku 1983 po dzień dzisiejszy) badań przeprowadzonych w ponad 60 organizacjach gospodarczych z tego samego sektora, lecz bardzo różnych pod względem wielkości. Dostarczają one szczegółowego modelu naprawdę dobrych szkoleń.

W okresie poprzedzającym recesję wiele świadczyło o tym, że szkoleniowcy mogą świetnie sobie radzić, oferując pewien wachlarz programów interesujących, lecz przeciętnych. Programy seminariów i kursów były do granic wytrzymałości wypełnione zabawnymi zajęciami. Uważano, że warunki szkolenia są przynajmniej równie ważne jak jego treść. Formularze informacji od uczestników kursu i nie nadzorowane „plany wdrożeń” były ulubionymi, a często nawet jedynymi technikami oceny szkoleń. I wszyscy byli zadowoleni. Szkoleniowcy – bo ich działalność dawała rozrywkę wielu zapracowanym szefom, menedżerom i zespołom pracowniczym. Uczestnicy – bo nawet jeśli niczego się nie nauczyli mogli cieszyć się przerwą w codziennej rutynie pracy. Najszczęśliwsi byli szefowie firm, gdyż mogli spełnić swoją powinność, wysyłając ludzi na kursy, a ci wracali zadowoleni i, co najważniejsze, nic w firmie się nie zmieniało.

W ten sposób, zrodził się mit, nad którym dłużej się rozwodziłem, a w którego obronie wielu szkoleniowców gotowych jest zginąć – mianowicie przeświadczenie, że chociaż pomiar efektów szkolenia i edukacji leży poza zasięgiem ludzkich możliwości, zawsze przynoszą one dobro.

Zarys programu badawczego

Gers i Seward wykazali, że pomiędzy nabyciem jakiejś umiejętności a efektywnym i konsekwentnym wykorzystaniem jej w miejscu pracy występuje pewien okres dyskomfortu.
Najważniejsze przyczyny tego dyskomfortu są następujące:
1. Nowe umiejętności wymagają zwiększonego wysiłku, przynajmniej początkowo.
2. Nowe umiejętności powodują, że pracownik ma wrażenie, iż nawet najzwyklejsze działania wykonuje niezgrabnie.
3. Im ważniejsza jest umiejętność, tym większe poczucie dyskomfortu, ponieważ zmiana dotyczy cenionego sposobu zachowania.

W jaki sposób zmniejszamy lub eliminujemy poczucie tego dyskomfortu?

Przede wszystkim ustalamy i przekazujemy wszechstronne cele szkolenia.
Cele edukacyjne i szkoleniowe powinny być:
• konkretne - powinny wskazywać wymagane dostrzegalne zachowania;
• ważne - powinny wnosić istotny wkład w pożądaną kulturę, wizję, misję i cele organizacji;
• mierzalne - w tym sensie, że pomimo upływu czasu powinny być przedstawiane w sposób konsekwentny i stały we wszystkich odpowiednich sytuacjach;
• znaczące, tzn. przystające do wartości i uzasadnionych oczekiwań uczestników szkoleń;
• osiągalne w aktualnym klimacie organizacyjnym, ekonomiczny,, prawnym i społecznym;
• realistyczne - w tym sensie, że przewidują odpowiedni czas na dostateczne ćwiczenia praktyczne wszystkich uczestników w warunkach nie wytwarzających w nich poczucia zagrożenia;
• związane z nagrodami w aktualnej lub powstającej kulturze firmy, dzięki czemu można się spodziewać wzmacniania pożądanych zachowań;
• aktualne, tzn. zaspokajające ważne bieżące i przyszłe potrzeby organizacji;
• zorientowane na pracę zespołową, tzn. uwzględniające w toku szkoleń codzienne wsparcie ze strony innych.

Tyle na temat celów, a co dalej? Jak wykazują badania, „żaden program szkoleniowy nie opiera się na samym sobie, a uczenie się pozbawione wsparcia obumiera”. Dzieje się tak dlatego, że stary styl nauczania, z którym szkolenie musi konkurować, wspiera się na trzech podporach:
- sile nawyku,
- oczekiwaniach innych,
- minionych sukcesach

Jeśli dodamy do tego powierzchowne nauczanie, które pojawia się jako nieunikniony element przy wdrażaniu wyników szkolenia, stanie się jasne, dlaczego zmiana stylu nauczania ma tak wielu przeciwników. Jedynym ekonomicznie uzasadnionym rozwiązaniem tego problemu jest praca zespołowa, a ściślej biorąc – szkolenie koleżeńskie oraz modelowanie zachowań przez przełożonych.
Podczas szkoleń wprowadza się system szkolenia koleżeńskiego, a odpowiednie kwalifikacje stają się przedmiotem nauczania i praktyki. Każdego z uczestników prosi się o wskazanie kolegi, z którym dobrze się czuje, po czym pary wspólnie uczestniczą w zajęciach. Partnerzy szczegółowo uzgadniają, w jaki sposób będą współpracować przy rozwijaniu i wykorzystywaniu umiejętności (służy do tego specjalna ankieta) oraz uzgadniają reguły wymiany „informacji technicznych”.
Wszystkim uczestnikom szkoleń wręcza się listę kontrolną wzorcowych zachowań, która staje się integralną częścią szkolenia koleżeńskiego zarówno podczas zajęć, jak i w miejscu pracy.

Pozytywne wzmacnianie zachowań

Trzy spośród zasad wzmacniania pozytywnego mają szczególne znaczenie dla szkolenia koleżeńskiego:
1. Zasada natychmiastowego wzmacniania pozytywnego. Nagrody – zarówno materialne, jak i niematerialne – powinny pojawiać się bezpośrednio i niezmiennie po każdy właściwym zachowaniu.
2. Zasada kolejnych przybliżeń. Nagradzanie zachowań zbliżonych do tego, jakie jest ostatecznie pożądane...
3. Zasada wzmacniania sporadycznego. Wykorzystanie nagród rzadkich, nieprzewidywalnych i niezwykle cennych.

Czy to naprawdę ekonomiczne?

Podobnie jak każde efektywne szkolenie, szkolenie koleżeńskie również zajmuje czas. Wymaga pracy od wszystkich - menedżerów, przełożonych i zespołu pracowniczego.
Gers i Seward stwierdzili, że zadawalający i wykonalny harmonogram zajęć na wstępnych etapach szkolenia obejmował 15 minut obserwacji oraz jedną do dwóch minut na wymianę informacji z każdą parą uczestników szkolenia – razem około czterdziestu minut na dzień w pierwszym tygodniu kursu, przy czym czas ten stopniowo się skracał. Zajęcia te były wspierane modelowaniem zachowań przez kierownictwo: korygowaniem ich i nagradzaniem podwładnych (za pomocą pochwały) w każdym przypadku, gdy codzienne nadzorowanie zespołu pozwalało odnotować postępy.

Narzędzia szkolenia koleżeńskiego

1. Pomoce do oceny wyników. Szkolenie powinno przewidywać – gdy jest to uzasadnione – wyposażenie uczestników w odpowiednie pomoce naukowe, np. wspomnianą już listę kontrolną wzorcowych zachowań. Pomoce takie należy zaprojektować w taki sposób, by w miejscu pracy uczestnik szkoleń mógł je mieć stale w zasięgu wzroku.
2. Przełożeni i menedżerowie wykonujący te same lub podobne zadania co pozostali uczestnicy kursu powinni być szkolenia wcześniej i uzyskać wystarczające wsparcie, by mogli się stać jednorodnymi i skutecznymi wzorcami osobowymi dla pracowników.
3. Plan działania grupowego. Gdy zmianie podlega złożony zespół zachowań, grupa ćwiczeniowa może się zgodzić na równoczesną pracę nad dwoma lub trzema podzespołami zachowań, co zwiększa spójność szkolenia i atrakcyjność zajęć.
4. Uczniowie w roli szkoleniowców. Przy odpowiednim wsparciu ze strony szkoleniowca skutecznym sposobem szybkiego udoskonalenia pożądanych umiejętności może być wykorzystanie jednego z uczestników jako nauczyciela reszty grupy. Podkreślam jednak, że wymaga to odpowiedniego wsparcia. W przeszłości bowiem aż nazbyt wiele powierzchownych programów szkoleniowych w dużych organizacjach było wadliwie realizowanych właśnie dlatego, że prowadzenie zajęć powierzano niedostatecznie wyszkolonym i pozbawionym wsparcia niefachowcom (często były to osoby, bez których najłatwiej było się obejść).
5. Przewidywanie gorszych okresów. Uczestnikom zajęć należy przypominać, że przekazywanie wiedzy bywa niekiedy trudne i stanowi dla wszystkich duże wyzwanie. Rozsądne zatem jest przewidywanie gorszych okresów, w których wszystko będzie szło mniej płynnie, niż tego oczekiwano. Trzeba się z tym pogodzić i postarać się, by fazy takie na dłuższą metę przyczyniły się do przyspieszenia tempa nauki.
6. Wzmocnienie pozytywne, przewidujące – gdy jest to uzasadnione – materialne nagrody.
7. Nagradzanie, zachęcanie i szkolenie menedżerów, obejmujące usunięcie zagrożenia z kulturowego środowiska pracy.

Wyniki

Deward i Gers stwierdzili, że kursy, które różniły się od innych jedynie wykorzystaniem szkolenia koleżeńskiego oraz naciskiem na ustalanie celów i informowanie o nich, zapewniały transfer treści nauczania na poziomie 92,5-97%. Przewaga ta utrzymywała się w ciągu 10 lat, kiedy testy były przeprowadzane bez zapowiedzi i z rzadka. Zmiana zachowania, której wzmocnienie jest elementem szkolenia, okazała się trwała.

Wnioski

Za skuteczność szkoleń odpowiadają w jednakowym stopniu profesjonalni szkoleniowcy oraz równie profesjonalni menedżerowie. Z pewnością nie można lekceważyć ilości czasu, jaki trzeba przeznaczyć na analizę potrzeb ściśle odpowiadających wymaganiom planu działalności, określenie celów szkolenia i edukacji, wszechstronne szkolenia oraz szkolenia koleżeńskie.
Koszty tego wszystkiego są wysokie.
Koszty zaniechania są jednak wyższe. Szkody, jakie poniosły firmy brytyjskie i amerykańskie, nie są wynikiem braku szkolenia. Brak szkoleń – jak na ironię występujący właśnie teraz, gdy są one najbardziej potrzebne, lecz budżety na nie są niemal wyczerpane – wynika z naszej niezdolności do przejścia od nauczania w stylu konferencyjnym do grup działania, zorientowanych na cel i nauczanych w miejscu pracy. Jak długo jeszcze możemy godzić się na efektywność szkoleń nie przekraczającą 10%, a zamaskowaną unikaniem pomiarów i powoływaniem się na fachowość? Balansujemy obecnie na krawędzi nowej ery, ery wiedzy i informacji – chyba że praktycznie wszyscy szanowani guru zarządzania i futurolodzy są w błędzie. Pozycja szkoleniowców i nauczycieli najbardziej sprzyja temu, by wprowadzili nas w nową erę. Czy odpowiedzą na szansę i wyzwanie, przed którymi stoją?

Szkolenia i rozwój zawodowy – pomiar przez punkty odniesienia

Znakomite. Wstępna ocena potrzeb szkoleniowych jest – na równi z oceną zapotrzebowania na siłę roboczą – elementem planowania strategicznego. Dużą rolę w tym procesie odgrywają wyspecjalizowani szkoleniowcy, wchodząc w skład zespołów planistycznych lub spełniając zadania animatorów. Dalsza analiza potrzeb jest silnie zakorzeniona w planie działalności i uwzględnia mierzalny postęp w kierunku realizacji celów firmy. Cele szkoleń są przedstawione na piśmie, precyzują łatwe do zidentyfikowania zachowania, umiejętności i wiedzę oraz są uzgodnione ze ścisłym kierownictwem. Przed rozpoczęciem szkoleń dokonuje się pomiaru poziomu umiejętności i wiedzy wszystkich pracowników, którzy mają w nich uczestniczyć. Pracownicy zostają dokładnie pouczeni przez przełożonych, jakich zachowań oczekuje się od nich po ukończeniu szkoleń. Planuje się transfer treści nauczania z sali konferencyjnej do miejsca pracy oraz opracowuje odpowiednie metody, dzięki którym transfer ten będzie ułatwiony i pewny. Opracowuje się programy optymalnego praktykowania nabytych umiejętności i zachowań w warunkach braku zagrożenia; metody szkoleniowe różnicuje się w taki sposób by wszystkim uczestnikom ułatwić uczenie się. Pod koniec każdego programu szkoleniowego mierzy się umiejętności i wiedzę, jakie nabył każdy z uczestników; programy nadzoru gwarantują konsekwentne wykorzystanie treści szkoleniowych oraz minimalizowanie ubytków wiedzy i umiejętności. Kierownictwo sprzyja kształtowaniu się wspólnoty nastawionej na uczenie się, w której pracownicy wspierają się wzajemnie w rozwoju kwalifikacji zawodowych, a praca nad własnym rozwojem cieszy się uznaniem i jest nagradzana.

Przeciętne. Projektowanie i opracowanie każdego kursu jest poprzedzone analizą potrzeb opartą na planie działalności. Ustala się cele szkoleń i przeprowadza programy pilotażowe, by upewnić się co do możliwości realizacji tych celów. Przed rozpoczęciem każdego programu i po jego zakończeniu menedżerowie instruują swych pracowników, wiadomo jednak, że jakość tych pouczeń bywa bardzo zróżnicowana. Programy są oceniane bezpośrednio przez ich uczestników – za pomocą ankiet.

Niezadawalające. Kierownictwu proponuje się szkolenia w kilku kategoriach:
- rozwiązywanie problemów
- podejmowania decyzji
- szkolenia sprzedawców
- asertywność
- troska o klienta
- znajomość produktu
bez względu na wymagania planu działalności. Cele są wyrażane w postaci szeroko pojętych „zamierzeń”, a wyniki nie są określone. Programy są oceniane na podstawie popularności, jaką cieszą się wśród uczestników, oraz elegancję prowadzenia. Programy dla ścisłego kierownictwa są powszechnie uznawane przez ich uczestników za okazję do oderwania się od napięć i stresów codziennych działań, a umiejscowienie zajęć i jakość udogodnień uważa się za ważniejsze niż treść.

Pułapki szkolenia (str. 331)

- Niedokładne lub niepełne określenie potrzeb.
- Brak określonych wyników adekwatnych do potrzeb firmy.
- Brak celów lub słabe ich sformułowanie („uczestnik będzie w stanie zrobić” zamiast „uczestnik zrobi”).
- Kierownictwo i uczestnicy szkoleń, którzy oceniają je jako pozbawione związku lub słabo związane z realiami pracy.
- Szkoleniowcy, którzy robią zbyt duży użytek z teorii i wykładów.
- Szkoleniowcy nie wyszkoleni lub niedostatecznie wyszkoleni.
- Programy szkoleniowe zbyt krótkie, by umożliwiały głębsze nauczanie czy praktykę w zakresie umiejętności.
- Wykorzystanie niewłaściwych metod i zasobów szkoleniowych.
- Brak dyscypliny szkoleniowca, którego każde zajęcia zamieniają się w zabawę.
- Brak przygotowania uczestników, których nie informuje się, czego firma będzie od nich oczekiwać po ukończeniu kursu.
- Brak efektywnych spotkań informacyjnych po zakończeniu szkoleń.
- Opieranie się na przestarzałych lub zafałszowanych wynikach badań.
- Opieranie się wyłącznie na dobrych intencjach i zamiłowaniu do mód.
- Ograniczanie szkoleń do niższych poziomów organizacji.
- Zespół kierowniczy, który nie idzie we wskazywanym przez siebie kierunku.
- Wykorzystywanie szkoleń w celu zaspokojenia społecznych, ideologicznych lub politycznych celów szkoleniowców lub członków ścisłego kierownictwa.
- Brak bezpośredniego powiązania szkoleń z ostatecznym wynikiem finansowym firmy.
- Projektowanie szkoleń z większym naciskiem na gry i zabawy niż na transfer treści nauczania do miejsca pracy.

Posłowie (str. 333)

Książka ta została napisana z myślą o tym, by udostępnić zapracowanemu menedżerowi pewną liczbę podstawowych narzędzi, z których mógłby zrobić użytek w szybko zmieniającym się świecie.*

(* Zapracowany menedżer musi jeszcze chcieć! Gdy „zapracowany menedżer” – „nie ma czasu” nawet na przeczytanie „wybranych fragmentów książki” - nawet tej jednej, z podsunięciem jej niemal mu „pod nos", z poziomem jego „chcenia” nie jest raczej dobrze. Gdyby firma „zapracowanego menedżera” miała chociaż przyzwoite wyniki, to jeszcze można zrozumieć „niechcenie”. A gdy i przyzwoitych wyników nie ma, a wpadki zarządzania, świadczące wręcz o elementarnej nieznajomości zasad nowoczesnego zarządzania, powtarzają się w kółko...?
Cóż! - Polska. Samo życie! To są perspektywy w momentach przełomowych! To są nasze realne „szanse”!
Czy na prawdę nie ma na to lekarstwa? Czy tego nie widać? Czy to są jakieś odosobnione przypadki? Czy zamiast lustracji rozliczeniowej za przeszłość, nie lepiej zrobić „lustrację wiedzy i przydatności” kadr menedżerskich kierujących firmami nie prywatnymi, mającymi jednocześnie złe wyniki, łącząc to z odpowiednią analizą? Już widzę oburzenie. Lepiej godzić się na „ruinę gospodarki”, bezrobocie, pogłębiającą się biedę, niż spojrzeć „prawdzie w oczy”, jak u nas się rządzi.
Przepraszam, za ostry ton, tych wszystkich, którzy rządzą dobrze. Nie o nich była mowa. Same złe wyniki firmy też jeszcze nic nie przesądzają - dopiero cały splot... o czymś mówi.
Anonimus).

Narzędzia te zostały pomyślane tak, aby były proste, jednak ukryte za nimi koncepcje są złożone. Zarządzanie to trudna sprawa: ci, którzy sądzą inaczej, powinni - szczerze mówiąc - zająć się czymś innym.

Gdybym miał sformułować credo zarządzania, brzmiałoby ono tak:
Rzadko się zdarza, by coś było całkiem proste.

Znaczenie modeli i innych narzędzi zarządzania polega na tym, że pozwalają myśleć o sprawach złożonych możliwie najprościej, w kolejnych krokach. Książka ta nie spowoduje, że zarządzanie stanie się łatwe, nawet gdyby w ogóle byłoby to możliwe. Kto jednak chciałby wyeliminować z życia smak wyzwania?

Książka ta pomoże jednak czytelnikowi lepiej radzić sobie z zarządzaniem. Da mu strukturę, w obrębie której trudną sztukę zarządzania będzie można stosować z mniejszymi perturbacjami i z optymalnymi wynikami. Czasy się zmieniają i wkrótce nadejdzie nowa epoka, w której ludzie myślący ostatecznie zatryumfują w firmach nad biurokratami!

Wykorzystajmy tę szansę i podejmijmy wyzwanie!
Stale musimy stawiać sobie pytanie; „Po co”. Musimy przekonać się do idei, że:
-------------
Nic nie należy robić, jeśli...
- nie ma dobrych gospodarczych powodów, by to zrobić;
- nie opłaci się to w rozsądnym czasie;
- nie da się prostym językiem wyjaśnić tym, którzy mają to robić.
------------
Tom Lambert
Greenfield, 1996

Dodatek (str. 335)

Istnieje jeszcze jedno narzędzie zarządzania, które - jak sądzę - będzie coraz istotniejsze dla sukcesu każdej firmy w okresie przejścia od ery informacji do ery wiedzy. Powinienem więc wspomnieć o nim, gdyż jego zastosowanie może być warunkiem powodzenia w naszym szalonym świecie.
Nie przestawiłem go w głównym tekście książki z całkiem prostego powodu. Książka została pomyślana jako podręcznik-samouczek, dostarczający wszelkich wskazówek niezbędnych do tego, by z powodzeniem zastosować zalecane narzędzia. W odróżnieniu od wielu innych książek z dziedziny zarządzania nie zamierza pozostawić swego czytelnika „w przestworzach” - przekonanego o wartości tego, co właśnie przeczytał, a zarazem pozbawionego wystarczających informacji, by wykorzystać to w praktyce. Natomiast umiejętność posługiwania się „dynamiką percepcji”, o której chcę powiedzieć, może być wprawdzie przekazywana, lecz optymalne jej wykorzystanie wymaga specjalistycznego szkolenia oraz - w pewnym zakresie - bieżącego praktycznego wsparcia.

Dynamika percepcji

Ian Robson jest postacią z sennego koszmaru szkoleniowca i konsultanta. Jest zapracowanym dyrektorem wykonawczym firmy, zawsze żądnym wiedzy, lecz nigdy nie gotowym przyjmować jej na wiarę. Studiując zarządzanie i uczestnicząc w programach szkoleniowych, wciąż stawiał pytania typu:
Czy to naprawdę było skuteczne?
albo:
Jeśli to było skuteczne, co to znaczy - co właściwie się zmieniło?

W ciągu wielu lat nauki przekonał się (i przekonał innych - w tym paru niezbyt tym zachwyconych wykładowców i szkoleniowców), że wspaniałe wyniki przedstawianych podczas zajęć analiz przypadków nie wynikały logicznie z zawartych w nich informacji. Nie chciał zarzucać nikomu kłamstwa, a już zwłaszcza szanowanym uczonym z Harvardu i innych uniwersytetów, którzy z takim staraniem pisali analizy przypadków, lecz był przeświadczony, że coś w tych analizach zostało pominięte. Gdyby rzeczywiście zdarzało się to, co zdarzało się wedle analiz przypadków, musiałoby dochodzić do jakiejś zasadniczej, choć nie odnotowanej zmiany.

Zmiana zachowania przewidywana przez konkluzje analizy przypadków była zazwyczaj zupełnie oczywista, co jednak było zasadniczym wywołującym ją czynnikiem? Oto - jak mógłby powiedzieć Szekspir - jest pytanie. Robson uważał, że jeśli nie udzieli się na nie precyzyjnej odpowiedzi, nie będzie możliwe przeprowadzenie trwałej pożądanej zmiany - nigdy, w żadnej firmie i w żadnych warunkach.

Sześć lat badań i głębokich studiów w dziedzinie psychologii doprowadziło Robsona do odpowiedzi, którą poddał sprawdzianowi najwybitniejszych umysłów oraz praktyki.

Odpowiedź była zwodniczo prosta. Zmiany zachowania są postrzegane zmianami percepcji. Krótko mówiąc, zachowujemy się na różne sposoby, ponieważ mamy poczucie, że zachowania są odpowiednie do postrzeganej przez nas sytuacji, a często postrzegamy tę samą sytuację z różnych punktów widzenia. Patrzymy na świat, jak zwykł mawiać John Chapman z Aston University, „poprzez szkła interesu własnego”. Gdyby postrzeżenia różnych ludzi dało się ujednolicić w taki sposób, że nie tylko każdy z nich widziałby daną sytuację „tak samo”, ale na dodatek owo: „tak samo” byłoby zgodne ze wspólnym interesem, ludzie współdziałaliby ze sobą i wykorzystywali wszystkie swe uśpione umiejętności na rzecz prawdziwie wspólnych celów działania gospodarczego.

Ian Robson poświęcił całe lata na opracowanie metody takiego właśnie ujednolicenia percepcji, metody, o której jeden z klientów powiedział ostatnio, że „wykracza poza wszystkie zasady zarządzania tej dekady”. Jeśli mamy w działalności gospodarczej przejść przez informację i wiedzę do mądrości, musimy zrozumieć, jak można ułatwić innym konsekwentne postrzeganie świata ze wspólnej perspektywy. Dzieło Robsona z pewnością może być głównym narzędziem tworzenia takiego kolektywnego punktu widzenia.

Czytelnik zainteresowany dalszymi informacjami może je uzyskać bezpośrednio od Iaana Robsona:

Ian Robson
Perception Dynamics Ltd.
16 Oakhill
Claygate
Esher
Surrey KTI0 0TG
tel./fax: (44) 01372 812607

Ponieważ zaś sam z przyjemnością zapoznam się z wszystkimi komentarzami, pytaniami, zastrzeżeniami, uwagami krytycznymi, komplementami i skargami dotyczącymi niniejszej książki, podaję również swój adres:

Tom Lambert
5I Mill Lane
Greenfield
Bedford
MK45 5DG
England
tel./fax: (44) 01525 713503
e-mail: 100435.771@compuserve.com
=====================================================================
Wstęp | Literatura | Strona główna |