Strategor: Zarządzanie firmą

Zespół Autorów z Wydziału Strategii i Polityki Przedsiębiorstwa Centrum HEC - ISA:
STRATEGOR. Zarządzanie Firmą. Strategie, Struktury, Decyzje, Tożsamość
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1996.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cytuję wybrane fragmenty.
Anonimus
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Z okładki książki
Jest to pierwszy w Polsce podręcznik, który w przystępny, a niekiedy nawet w barwny sposób wyjaśnia wszystkie problemy związane z zarządzaniem strategicznym firmą w gospodarce rynkowej. Politykę firmy autorzy wyobrazili sobie w formie czworościanu. Jego ścianami są: strategia, struktura, procesy decyzyjne i tożsamość firmy. Stanowią one jednak mocno zespoloną całość i każdy dobry menedżer powinien znać zachodzące między nimi relacje. Polecamy więc tę książkę wszystkim tym, którzy już zarządzają wszelkiego rodzaju firmami, oraz tym, którzy się do tego przygotowują.
Strategor to grupa wybitnych uczonych francuskich z Wydziału Strategii i Polityki Przedsiębiorstwa HEC-ISO z Jouy-en-Josas niedaleko Paryża. Nauczają oni zarządzania strategicznego i polityki firmy w wielu renomowanych francuskich i zagranicznych szkołach zarządzania, prowadząc wykłady dla studentów i dla menedżerów. Swoje doświadczenia wzbogacają, pracując jako doradcy różnych firm i organizacji o bardzo zróżnicowanym charakterze.
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Przedmowa

     Niniejsza książka jest owocem pracy zespołu autorów z Wydziału Strategii i Polityki Przedsiębiorstwa Centrum HEC-ISA. Stawiając sobie za cel dokonanie integracji różnych aspektów pracy kierowniczej, zespół uporządkował to wszystko, czego jego uczestnicy od dwudziestu lat uczą studentów i kadrę kierowniczą przedsiębiorstw. Książka zawiera ponadto bagaż ich osobistych doświadczeń, zebranych w wyniku wielu prac badawczych i doradczych prowadzonych w organizacjach gospodarczych.
     Dzieło to stanowi istotny wkład zarówno do nauki, jak i praktyki zarządzania strategicznego. Daje ono jeden ogólny obraz różnych dyscyplin, które dotąd były pomijane zarówno w literaturze, jak i w procesie kształcenia. Stanowi więc użyteczną pomoc dydaktyczną dla wszystkich: studentów, wykładowców, konsultantów i kierowników.
     Nieustanne dyskusje w zespole pozwoliły na wypracowanie wspólnego punktu widzenia na omawiane w książce problemy, nie udało się jednak w ich trakcie uzgodnić wspólnej stylistyki. W tym sensie za poszczególne części książki ponosi odpowiedzialność grupa piszących je autorów.
     Cześć pierwszą opracowali: Jean-Pierre Détrie, Michel Santi, Pierre Dussauge, Jean-Luc Neyraut, Jean-Pierre Anastassopoulos, Bertrand Quélin, Bernard Garrette, Laurence Capron i Frédéric Leroy.
     Cześć druga jest dziełem Georgesa Blanca i Michela Crémadeza.
     Cześć trzecią opracowali Jean-Pierre Nioche, Michel Ghertman i Hervé Laroche.
     Cześć czwarta jest owocem współpracy Bernarda Ramanantsoa, Rolanda Reittera, Jeana-Paula Larçona, Bertranda Moingeona, Benjamina Story i Patricka Lemattre.
     Koordynację prac nad książką zapewnił nam Jean-Pierre Détrie.
     Książka, którą przeznaczamy zarówno dla studentów, jak i sprawujących funkcje kierownicze, została już w tych środowiskach sprawdzona. Autorzy chcieliby przekazać podziękowania uczniom HEC, uczestnikom szkoleń ISA, studentom i doktorantom HEC oraz stażystom wydziału zarządzania HEC, którzy swoją dociekliwością i wnikliwością bardzo wzbogacili nasze myślenie.
     Książka ta nigdy nie ujrzałaby światła dziennego bez pomocy naszej wybawczyni, pani Karine Albert, i bez bezgranicznego poświecenia naszych sekretarek, pań: Collard, Fillion, Le Queffrinec i Ninet. Serdecznie im za to dziękujemy.

Strategor
Jouy-en-Josas, 1993
------------------------------------------------------------------------------------------------

Wstęp

Dyscyplina o nazwie polityka przedsiębiorstwa jest jedną z najmłodszych dziedzin nauki o zarządzaniu. Jej przedmiotem jest przedsiębiorstwo traktowane jako aktor życia ekonomicznego i społecznego. Celem zaś - poznanie wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań, w jakich aktor ten działa. Pozwala to na wyjaśnienie jego zachowań dotychczasowych oraz na przewidywanie, a przede wszystkim ukierunkowywanie, jego przyszłych działań. „Polityka przedsiębiorstwa” jest więc dyscypliną wiedzy najściślej powiązaną z ogólnym zarządzaniem przedsiębiorstwem i najbardziej potrzebną w wykonywaniu zawodu menedżera.

Polityka traktuje przedsiębiorstwo jako całość, tzn. z punktu widzenia dyrekcji generalnej. Poszczególne jego funkcje, takie jak np. marketing, produkcja, zarządzanie personelem czy finanse, ujmuje tylko pod niektórymi względami. Będąc czymś więcej niż tylko syntezą innych funkcji, polityka przedsiębiorstwa ma na celu zarządzanie tym szczególnym obszarem, który się zaczyna lub - jeśli ktoś woli - kończy tam, gdzie wychodzimy poza funkcje odcinkowe. W polityce przedsiębiorstwa wykorzystuje się informacje napływające z innych służb funkcjonalnych oraz stosowane przez nie metody, nie popadając jednocześnie w żadne od nich uzależnienie. Jest to sama istota pojęcia polityki, której korzenie tkwią głęboko w historii, sięgając czasów antycznej Grecji, gdy suwerenni władcy rządzili przez wolnych obywateli.

Pierwsi teoretycy strategii przedsiębiorstwa traktowali życie ekonomiczne jako pole bitwy toczonej na rynku. Aby je opisać, sięgali po pojęcie strategii, które - podobnie jak słowo „polityka” - wywodzi się z języka greckiego. Pierwotnie odnosiło się ono do działań wojskowych i dysponowania oddziałami na polu bitwy. Przez analogię zastosowano je do opisu rynku. Jednak jak każda analogia, zastosowanie to jest użyteczne, ale ma też pewne ograniczenia. W odróżnieniu od ujęć tradycyjnych, w późniejszych teoriach strategii przenoszono akcent na sprawy współdziałania i relacji oraz poszukiwania raczej obszarów uzgodnień niż konfrontacji.

Między typowymi strategiami konkurencyjnymi i relacyjnymi mieści się szerokie pole działań dla kierowników przedsiębiorstw. Stanowi ono przedmiot licznych analiz. Prezentujemy je w pierwszej części książki, najczęściej w postaci modeli.

Modeli takich jest wiele, począwszy od pierwszych, tworzonych jeszcze w latach sześćdziesiątych na uniwersytecie Harvarda, aż do tych z lat osiemdziesiątych, które powstały w centrum HEC-ISA. W części tej czytelnik znajdzie nie tylko syntetyczne omówienie tych modeli, ale również ich krytyczną analizę oraz przykłady sytuacji, w jakich ich przydatność jest szczególnie duża.

Przedsiębiorstwo może bowiem się skoncentrować na jednym głównym produkcie, stając się monoproduktowe, lub - przeciwnie - podjąć różne rodzaje działalności i stać się przedsiębiorstwem zdywersyfikowanym. W tym drugim przypadku zróżnicowanie obszarów działalności może wynikać bądź z charakteru technologii czy typów klienta, bądź z intensywności wzajemnych powiązań, które mogą być mniej lub bardziej synergiczne. Każda cześć takiego przedsiębiorstwa i ono samo jako całość mogą funkcjonować w warunkach mniej lub bardziej nasilonej konkurencji, co będzie dla nich miało, znów zależnie od sytuacji, mniejsze lub wiesze znaczenie.

W taki sposób powstaje zbiór czynników, które pozwalają określić specyfikę sytuacji danego przedsiębiorstwa oraz dobrać najbardziej dla niego odpowiedni model strategii.

Modele analizy strategicznej są tylko powierzchownym, a więc najlepiej widocznym i znanym, ujęciem polityki przedsiębiorstwa. Szybko się jednak okazało, że nie są one w stanie objąć całej złożoności procesów zarządzania.

Zarówno sam wybór strategii, jak i jej wdrożenie nie są tak oczywiste, jak by się mogło wydawać, ponieważ cały ten proces przebiega w hierarchicznym układzie podziału zadań. Im większe jest przedsiębiorstwo, tym realizowane przez nie zadania są bardziej wyspecjalizowane i podzielone pomiędzy większą liczbę osób, które różnią się miedzy sobą kwalifikacjami, metodami pracy, sposobami widzenia swoich zadań. Wszystko to bardzo komplikuje zarządzanie, zmusza do delegowania uprawnień i wymyślania sposobów koordynacji. Ten aspekt ogólnego zarządzania określa się mianem struktury, której symbolicznym wyrazem jest schemat organizacyjny. Odzwierciedla on strukturę podziału zadań oraz powiązań miedzy stanowiskami odpowiedzialnymi za ich wykonanie.

Rozważaniom o strukturze organizacyjnej jest poświęcona druga część książki. Wykraczają one jednak znacznie poza obszar, który niegdyś określano mianem wdrażania strategii. Oczywiście piszemy również o tym, jak czytać schemat organizacyjny, podobnie jak czyta się bilans przedsiębiorstwa. Staramy się odkryć, co się w nim kryje, ale jednocześnie chodzi nam o uświadomienie Czytelnikowi ścisłego związku między strategia a strukturą. Choć prawdą jest, że strategia, aby mogła być sprawnie realizowana, wymaga istnienia odpowiedniej struktury, w rzeczywistości jest zarazem tak, iż istniejąca struktura w sposób istotny wpływa na wybór realizowanej strategii. Przypomina to znany dylemat: co było pierwsze, kura czy jajko? Strategia jest więc wytworem istniejącej struktury, a jednocześnie sama wytwarza nową strukturę.

Istnieje cały zbiór modeli, w których się proponuje sposoby porządkowania relacji między strategią a strukturą. Początkowo były one bardzo proste i polegały na przypisywaniu pewnych typów struktur do określonych rodzajów strategii. Potem się pojawiły relatywistyczne teorie tych powiązań, odrzucając istnienie uniwersalnych zasad w tej dziedzinie i podkreślające znaczenie uwarunkowań. W tego rodzaju ujęciach efektywność struktury zależy od wielu czynników, jak np. charakter działalności przedsiębiorstwa czy charakter konkurencji, jakiej jest ono poddane. W wyniku takiego podejścia powstały nowe modele. Prezentujemy je również w części drugiej, uzupełniając prezentację dużą liczbą opisów konkretnych przypadków.

Najnowsze analizy, zwłaszcza prowadzone przez HEC, wykazują ograniczenia podejścia relatywistycznego, a głównie pomijanie w nim politycznych aspektów decyzji o wyborze strategii. Przedsiębiorstwo nie odpowiada modelowi maszyny, nawet najbardziej skomplikowanej. Jest ono przede wszystkim systemem społecznym, społecznością podzieloną na różne grupy. Każda zmiana strukturalna dotyczy podziału odpowiedzialności i władzy, a więc siłą rzeczy staje się stawką w grze o władzę. Jako taka daleka jest od wszelkich racji, mechanicznie narzucanych z góry dla uzasadnienia lub zanegowania.

W każdej decyzji dotyczącej wyboru struktury pojawia się więc pewna doza arbitralności, będąca niczym innym jak wyrazem istnienia obszaru swobody politycznej decydentów.

Czytelnik będzie miał okazję poznać te zagadnienia w najnowszym ich ujęciu. Będzie to zarazem zakończenie rozważań na temat drugiego aspektu polityki przedsiębiorstwa, który jest uzupełnieniem pierwszego dzięki uwzględnieniu współzależności miedzy nimi obydwoma. Dynamiczna współzależność między strategią a strukturą dla wielu jeszcze autorów stanowi istotę polityki przedsiębiorstwa. Nie podzielamy w pełni tego poglądu. Kończąc dwie pierwsze części książki, kładziemy nacisk na istnienie obszarów swobody, jakie się pojawiają zarówno w decyzjach o strategii, jak i przy wyborach rozwiązań strukturalnych. Przedsiębiorstwo jako obiekt poznania jest jednocześnie podmiotem dysponującym pewnym obszarem swobody. Myślimy tu o przedsiębiorstwie jako całości, a nie tylko o jego naczelnym kierownictwie, którego to pojęcia jeszcze nie definiowaliśmy. Któż bowiem tak naprawdę dokonuje w przedsiębiorstwie wyborów? Pytanie to teoretycy strategii i struktur z reguły pomijali milczeniem, traktując przedsiębiorstwo jak „czarną skrzynkę” nie dającą się rozszyfrować, jego kierownictwo zaś jak hipotetycznie ucieleśnioną wszechmocność.

W rzeczywistości wspomniane kierownictwo nie zawsze istnieje, a jeśli już, to jego realna władza jest o wiele mniejsza, niż się przyjmuje w założeniach modelowych. Decyzje, których autorstwo mu się przypisuje, nie są tak naprawdę jego decyzjami, ponieważ często zatwierdza ono tylko wybory dokonane przez innych. Niektóre z nich sprawiają nawet wrażenie, że zapadają same przez się, będąc bardziej wytworem biegu zdarzeń niż efektem czyichś przemyśleń, wyraźnie umiejscowionych w czasie. Istoty przedsiębiorstwa nie da się więc poznać patrząc na nie przez pryzmat kierownictwa; poznanie to wymaga spojrzenia przez pryzmat realnych procesów decyzyjnych, które sukcesywnie je kształtują. Ten problem jest przedmiotem rozważań w trzeciej części naszej książki.

Nie oddalając się zbytnio od podstawowych kwestii strategii i struktur, część ta wprowadza czytelnika w sferę pomijaną przez modele menedżerskie i pokazuje, że wielkie decyzje strategiczne i strukturalne wynikają nie tyle z informacji opisujących problemy, ile ze sposobów traktowania tych problemów przez organizacje.

Ponieważ modele stanowią nieodłączną część teorii, w części trzeciej przedstawiamy aktualny stan wiedzy na temat decyzji. Jest to ujęcie odmienne zarówno od podejścia racjonalistycznego, opartego na racjonalności czysto ekonomicznej, jak i podejścia organizacyjnego, odwołującego się do wewnętrznych praw funkcjonowania organizacji, a także politycznego, ujmującego decyzje w kategoriach interpersonalnych stosunków między decydentami. Chociaż wkład nauk politycznych jest tu istotny i ma swoją długą tradycję, nie może być ujęciem jedynym. Autorzy teorii planowania strategicznego dążyli do stworzenia typologii procesów decyzyjnych i przystosowania ich do zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa na wzór ujęć relatywistycznych (sytuacyjnych) wykorzystywanych w analizie struktur.

Spośród najnowszych teorii tylko te rozwijane w HEC próbują na nowo się odnieść do sprawy uwarunkowań sytuacyjnych i zaproponować coś, co mogłoby być przewodnikiem po procesach decyzyjnych. Pisząc o procesach decyzyjnych, nie poprzestajemy na przedstawieniu ich typologii i adekwatności przy różnych uwarunkowaniach zewnętrznych. Pozostając przy pojęciu sytuacji decyzyjnej, staramy się jednocześnie kłaść podwaliny pod nową wiedzę dotyczącą czegoś, co można określić jako decyzje o decyzjach. Tymi rozważaniami kończymy część książki odsłaniającą trzeci aspekt polityki przedsiębiorstwa.

Pozostał ostatni aspekt polityki - najnowszy, najmniej znany oraz najtrudniejszy do zrozumienia i stosowania w zarządzaniu. Oprócz sposobów podejmowania decyzji strategicznych w każdej organizacji pojawia się zjawisko, które na strategie silnie oddziałuje, czasem zupełnie paraliżując ich realizację. Chodzi o tożsamość społeczną przedsiębiorstwa, zbiorowe wyobrażenia na temat tego, czym przedsiębiorstwo jest dla pracujących w nim ludzi.

Zbyt często miesza się tę tożsamość z wizerunkiem organizacji w oczach otoczenia (np. klientów czy dostawców). Tożsamość jest bowiem wizerunkiem nieskończenie bardziej złożonym, w żaden sposób nie połączonym z zewnętrznym widzeniem organizacji, które jest łatwiejsze do kształtowania przez publiczne środki przekazu. Tożsamość wynika z wewnętrznej kultury przedsiębiorstwa, badanej przez psychologów i socjologów organizacji.

Czwarta i ostatnia część książki zawiera prezentację i krytykę teoretycznego dorobku z zakresu problematyki tożsamości przedsiębiorstwa. Krytyka dotyczy zwłaszcza braku w tym dorobku niezbędnego, naszym zdaniem, wymiaru menedżerskiego. Z kolei pracom, które wymiar ten uwzględniają (anglosaskie teorie kultury korporacji), brakuje niezbędnego wymiaru psychoanalitycznego.

Pojęcie tożsamości przedsiębiorstwa narodziło się przeszło 15 lat temu w HEC i tam też problematyka ta jest do dziś rozwijana. Stanowi ona niewielką, ale bardzo cenną dla praktyków rewolucję w myśleniu o polityce przedsiębiorstwa. W naszej książce prezentujemy niemal kompletny stan współczesnej wiedzy na temat tożsamości przedsiębiorstwa. Jednocześnie podkreślamy wszelkie możliwości zastosowań tej wiedzy.

Podręcznik ten byłby niekompletny, gdybyśmy pominęli ukazanie związków i współzależności między wszystkimi czterema filarami polityki przedsiębiorstwa, tzn.: strategią, strukturą, decyzjami i tożsamością. Współzależności te formułujemy w konkluzjach, które stanowią zarys trudnej do dokonania syntezy wspomnianych czterech elementów polityki.

Elementy te stanowią bowiem czworościan, którego ściany stykają się wierzchołkami (strategia ze strukturą, tożsamość ze strategią itd.). Oznacza to, że pojawienie się jakiegokolwiek problemu w którymkolwiek z czterech obszarów polityki pociąga za sobą niemal automatycznie konieczność zajęcia się wszystkimi pozostałymi. Takie podejście, łączące w sobie nasz oryginalny wkład oraz dorobek dotychczasowej wiedzy, wiele wnosi do nauki o zarządzaniu.
========================================================
Wybrane myśli | Literatura | Strona główna |