Robert S. Kaplan, Dawid P. Norton
Strategiczna
karta wyników
Jak przełożyć strategię na działanie
Tytuł oryginału:
The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action
Pierwsza wersja przekładu Przemysław Kabalski
Opracowanie wersji polskiej
Krzysztof Pniewski
Alicja Jaruga
Mariusz Polakowski
Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2001
Tytuł dotowany przez Fundację Edukacyjną Przedsiębiorczości
oraz przez firmę Arthur Andersen
=====================================================================
Cytuję wybrane fragmenty. Strona w budowie. Zastanawiałem się, czy tradycyjnie już dodawać własne uwagi w trakcie budowy strony, czy też zaczekać z nimi aż do pełnego zaprezentowania całej książki i pełniejszego rozwinięcia innych moich stron. Częściowo zdecydowałem się na to pierwsze. W niektórych miejscach tylko markuję tematy uwag lub jedynie zaznaczam "*" miejsca na uwagi. Z.U.
=====================================================================
Z okładki książki
............................................................................................................
Richard T. Quinn
Wiceprezes ds. Jakości Korporacji Sears, Roebuck and Company
"W Sears skutecznie wdrażamy zasady strategicznej karty wyników, nadając ostateczny kształt procesowi naszej transformacji. Gorąco popieram pomysły Kaplana i Nortona dotyczące przekazywania wizji i realizacji strategii. Wprowadzając je, nasze przedsiębiorstwo będzie mogło skutecznie wkroczyć na nową drogę rozwoju"
..............................................................................................................
R.J. McCool
Wiceprezes jednego z oddziałów Mobil Oil Corporation
"W Mobil strategiczna karta wyników stanowi niezastąpione forum dyskusji na temat strategii przedsiębiorstwa, jej silnych i słabych stron oraz efektywności. Patrząc w przyszłość, oczekujemy, że koncepcja ta doprowadzi naszą organizację do większej koncentracji na realizacji celów strategicznych".
..............................................................................................................
Chris Argyris
Honorowy Profesor Edukacji i Zachowań Organizacyjnych Harvard Business School
"Kaplan i Norton prezentują innowacyjną metodę zarządzania, którą można wykorzystać do przełożenia strategii rozwoju na język celów operacyjnych. Koncepcja ta reprezentuje nową, zaawansowaną i wykonywalną teorię kierowania".
..............................................................................................................
Gerald A. Ison
Prezes CIGNA Property & Casualty
"Korporacja CIGNA wykorzystuje strategiczną kartę wyników w zarządzaniu procesem przekształcenia organizacji z uniwersalnego ubezpieczyciela w czołowego specjalistę w konkretnych obszarach działalności ubezpieczeniowej. Struktura karty wyników pomogła nam wyjaśnić strategię oraz na zawsze skoncentrować organizację na wcieleniu wizji w czyn".
----------------------------------------------------------------------------------------
Spis treści
Przedmowa (prof. Alicja Jaruga) ............ 9
Wstęp do wydania polskiego (Krzysztof Pniewski, Mariusz Polakowski - Arthur Andersen) ......... 11
Wstęp ......... 17
1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji ......... 21
1.1. Konkurencja w wieku informacji ......... 22
1.1.1. Nowe warunki funkcjonowania firm ........ 23
1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej ......... 26
1.3. Strategiczna karta wyników ......... 27
1.3.1. Strategiczna karta wyników jako system zarządzania ......... 29
Podsumowanie ......... 36
2. Dlaczego firmie potrzebna jest strategiczna karta wyników? ......... 38
2.1. Mierzenie efektywności finansowej ......... 38
2.2. Strategiczna karta wyników ......... 41
2.2.1. Perspektywa finansowa ........ 42
2.2.2. Perspektywa klienta ......... 42
2.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych ......... 43
2.2.4. Perspektywa rozwoju ......... 44
2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię ......... 45
2.3.1. Związki przyczynowo-skutkowe ......... 45
2.3.2 Czynniki przyszłego sukcesu ......... 47
2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe? ......... 47
2.5. Cztery perspektywy - czy to wystarczy? ......... 49
2.6. Jednostka organizacyjna - dla kogo budować kartę wyników? ......... 50
2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje? ......... 52
Dodatek ......... 53
CZĘŚĆ I - JAK MIERZYĆ REALIZACJĘ STRATEGII ......... 55
3. Perspektywa finansowa ......... 58
3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa ......... 59
3.1.1. Zarządzanie ryzykiem ......... 61
3.1.2. Tezy strategiczne perspektywy finansowej ......... 61
3.1.3. Cele i mierniki zarządzania ryzykiem ......... 69
Podsumowanie ......... 70
4. Perspektywa klienta ......... 71
4.1. Segmentacja rynku ......... 72
4.1.1. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta ......... 74
4.1.2. Pozostałe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi ......... 79
4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym ......... 82
4.2.1. Atrybuty produktu ........ 83
4.2.2. Perspektywa klienta ......... 83
4.2.3. Marka i wizerunek ......... 84
4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom ......... 85
4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym ......... 86
4.5. Czas, jakość i cena ......... 88
Podsumowanie ......... 89
Dodatek ......... 89
5. Perspektywa procesów wewnętrznych ......... 95
5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych ......... 99
5.1.1. Procesy innowacyjne ......... 100
5.1.2. Procesy operacyjne ......... 105
5.1.3. Obsługa posprzedażna ......... 107
5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych ......... 108
5.2.1. Kenyon Stores ........ 108
5.2.2. Metro Bank ......... 111
5.2.3. Pioneer Petroleum ......... 112
Podsumowanie ......... 114
Dodatek ......... 115
6. Perspektywa rozwoju ......... 122
6.1. Potencjał kadrowy ......... 123
6.2. Podstawowe mierniki kadrowe ......... 124
6.2.1. Mierniki satysfakcji pracowników ........ 125
6.2.2. Mierzenie rotacji pracowników ......... 125
6.2.3. Mierzenie wydajności pracowników ......... 126
6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju ......... 127
6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników ......... 127
6.5. Możliwości systemów informacyjnych ......... 129
6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów ......... 130
6.6.1. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw ......... 130
6.6.2 Mierzenie usprawnień ......... 131
6.6.3. Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji ......... 133
6.6.4. Mierzenie efektywności zespołów ......... 135
6.7. Brakujące mierniki ......... 136
6.8. Mierniki jako sygnalizatory ......... 137
Podsumowanie ......... 138
7. Powiązanie mierników ze strategią firmy ......... 139
7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy ......... 140
7.1.1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych ......... 140
7.1.2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu ......... 141
7.1.3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi ......... 141
7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna karta wyników ......... 151
7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnić mierniki strategiczne ......... 153
Podsumowanie ......... 155
8. Struktura i strategia ......... 156
8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji ......... 156
8.2. Wartość i rola korporacji ......... 158
8.3. Joint ventures i alianse strategiczne ......... 161
8.4. Piony wsparcia ......... 163
8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe ......... 166
8.5.1. Obsługa mieszkańców: zapewnić doskonałą obsługę mieszkańcom Charlotte ......... 170
8.5.2. Odpowiedzialne gospodarowanie finansami: być dobrym powiernikiem pieniędzy mieszkańców miasta ......... 170
8.5.3. Skuteczność wewnętrznych działań: zwiększać efektywność świadczonych usług przy takim samym budżecie, dzięki poprawie wydajności procesów operacyjnych ......... 171
8.5.4. Innowacje i uczenie się: odkrywać nowe usługi i procesy, by usprawnić przyszłe działania ......... 171
Podsumowanie ......... 173
CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII ......... 175
9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla organizacji ......... 181
9.1. Programy informacyjne i edukacyjne ......... 183
9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami akcji
......... 188
9.2.1. Skandia: czyli o tym, jak pewna korporacja prezentuje kartę wyników akcjonariuszom ........ 190
9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi ......... 191
9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania ......... 196
Podsumowanie ......... 200
10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety ......... 201
10.1. Ustalanie ambitnych celów ......... 202
10.2. Identyfikacja inicjatyw strategicznych ......... 206
10.2.1. Program „Pominięte mierniki” ......... 207
10.2.2. Programy ciągłego doskonalenia powiązane ze wskaźnikami tempa zmian ......... 208
10.2.3. Inicjatywy strategiczne nakierowane na radykalne usprawnienia w kluczowych obszarach ......... 209
10.2.4. Identyfikacja najważniejszych inicjatyw wspólnych dla różnych obszarów działania oraz inicjatyw na poziomie korporacji ......... 215
10.2.5. Powiązanie strategii z alokacją zasobów i budżetowaniem ......... 221
Podsumowanie ......... 222
11. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się ......... 223
11.1. Od nakazów i kontroli do strategicznego uczenia się ......... 223
11.2. Elementy strategicznego uczenia się ......... 225
11.3. Wspólny system zarządzania strategicznego ......... 226
11.4. Kontrola realizacji strategii ......... 226
11.4.1. Analiza korelacji ......... 227
11.4.2. Analiza scenariuszy / Gry menedżerskie ......... 230
11.4.3. Raporty opisowe ......... 230
11.4.4. Przegląd inicjatyw ......... 231
11.4.5. Analizy porównawcze ........ 231
11.5. Zespołowe rozwiązywanie problemów ......... 233
11.5.1. Zespoły łączące specjalistów z wielu dziedzin ....... 233
11.5.2. Przegląd strategii ......... 233
11.5.3. Ciągły proces strategicznego uczenia się na zasadzie podwójnej pętli ......... 237
Podsumowanie ......... 239
12. Wdrażanie systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników ......... 241
12.1. Wdrażanie strategicznej karty wyników ......... 243
12.2. Aspekt dynamiczny: mobilizowanie organizacji ......... 244
12.3. Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania ......... 248
12.3.1. Formułowanie i aktualizacja strategii ......... 250
12.3.2. Powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania ......... 251
12.3.3. Powiązanie z planowaniem, alokacją zasobów oraz budżetami ......... 251
12.3.4. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się ........ 251
12.4. Uwaga, to nie takie proste, jak się wydaje ......... 252
12.4.1. Błędy strukturalne ......... 252
12.4.2. Błędy organizacyjne ......... 253
12.5. Jak zarządzać w oparciu o strategiczną kartę wyników? ......... 254
12.5.1. Rola liderów w procesie zmian ....... 254
12.5.2. Jak sterować procesem zarządzania strategicznego? ......... 256
Podsumowanie - przełożenie strategii na konkretne działania ......... 257
Aneks ......... 260
A.1. Określenie celu wdrażania strategicznej karty wyników ......... 261
A.1.1. Wyjaśnianie i uzgadnianie strategii ......... 261
A.1.2. Koncentracja na realizacji celów ......... 262
A.1.3. Decentralizacja i kreowanie liderów ......... 262
A.1.4. Wpływ na kształtowanie strategii ......... 263
A.2. Liderzy wdrożeń ......... 264
A.3. Proces wdrażania strategicznej karty wyników ......... 265
A.3.1. Definiowanie architektury systemu mierzenia efektywności ......... 266
A.3.2. Uzgadnianie celów strategicznych ......... 268
A.3.3. Analiza i wybór mierników ......... 270
A.3.4. Opracowywanie planu wdrażania ......... 272
A.4. Ramy czasowe wdrażania karty wyników ......... 272
Podsumowanie ......... 274
O autorach ......... 275
---------------------------------------------------------------------------------------------
O autorach

Robert S. Kaplan jest profesorem rachunkowości w Harvard Business School. Poprzednio wykładał na Wydziale Zarządzania Przemysłem Uniwersytetu Carnegie-Mellon, gdzie w latach 1977-1983 był także dziekanem. Jest konsultantem wielu czołowych przedsiębiorstw z Ameryki Północnej i Europy w zakresie systemów mierzenia efektywności zarządzania kosztami. Wykłada na całym świecie, prowadzi regularne seminaria w Ameryce Północnej, Europie i Izraelu. Zasiada w radach nadzorczych J.I. Kislak Organization (w Miami), Renaissance Solutions oraz w Komitecie Naukowym Członków Politechniki w Izraelu. Jego badania naukowe koncentrują się na nowoczesnych systemach analizy kosztów i mierzenia efektywności przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych w warunkach dynamicznych zmian otoczenia.

Dawid P. Norton jest prezesem Renaissance Solutions Inc., międzynarodowej firmy konsultingowej specjalizującej się w systemach mierzenia efektywności i doskonalenia organizacji. Założyciel Nolan, Norton & Company, której był prezesem przez 17 lat, do przejęcia firmy przez Peat Marwick. Jest członkiem Instytutu Politechnicznego Worcester oraz byłym dyrektorem Stowarzyszenia Inżynierów - Doradców Gospodarczych. Wielokrotnie kierował zespołami projektowymi u swoich klientów. Laureat "Nagrody za Doskonałość" przyznanej za wsparcie Ministerstwa Obrony w doskonaleniu podejścia do zarządzania informacją.
------------------------------------------------------------------------------
Przedmowa ........ 9

W wieku informacji i wiedzy rozwój i postęp w wielu dziedzinach bardzo często uwarunkowane są umiejętnością połączenia najlepszej innowacyjnej praktyki z opracowaniami teoretycznymi. Jest to szczególnie widoczne w zarządzaniu organizacjami. Profesor Robert S. Kaplan i Dawid P. Norton odnieśli sukces w takim podejściu do badań nad nowym modelem pomiaru wyników organizacji. Punktem wyjścia było badanie dotyczące pomiaru wyników w organizacji przyszłości. Badaniami kierował Norton, który wkrótce został szefem zajmującego się doradztwem strategicznym Renaissance Solutions Inc., a Kaplan był konsultantem akademickim. Głównym obszarem zainteresowań były organizacje, które wprowadziły szereg innowacji w pomiarze wyników, wychodząc znacznie poza sumaryczne finansowe sprawozdania ex post i tradycyjne budżetowanie. Zaobserwowano wówczas stosowanie tzw. "karty wyników korporacji", zbliżonej do francuskiej Tableau de Bord.
     W toku dalszych badań wykreowano wielowymiarową "zrównoważoną kartę wyników", opartą na wyodrębnionych czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i doskonalenia. Zrównoważona karta wyników (ZKW) stała się narzędziem zarządzania łączącym w sposób zrównoważony : długo- i krótkookresowe cele, mierniki finansowe i niefinansowe, wskaźniki efektów działań operacyjnych i wskaźniki wyprzedzające oraz zewnętrzną i wewnętrzną efektywność.
     W kolejnej rundzie badań w innowacyjnych wielkich organizacjach zwrócono uwagę na znaczenie zrównoważonej karty wyników jako pasa transmisyjnego wspomagającego komunikowanie strategii i jej efektywną realizację. Zrównoważona karta wyników nadaje bowiem wspólny kierunek jednostkom organizacyjnym firm, zespołom i pracownikom, nawet najniższych szczebli, pozwalający optymalizować realizację strategii.
     W procesie dalszego rozwijania zrównoważonej karty wyników wypracowano podstawowe powiązania przyczynowo-skutkowe i wykreowano "drzewo strategii", a następnie "mapę strategii", obejmującą główne relacje zachodzące między czterema perspektywami i ich wpływ na poprawę wyników organizacji. ZKW stała się w wielu organizacjach podstawą zarządzania strategią i jest coraz częściej nazywana strategiczną kartą wyników, tak jak polski tytuł niniejszej książki. ZKW/SKW została zastosowana nie tylko w organizacjach biznesowych, ale także w sektorze publicznym. Liczba organizacji, które osiągnęły dzięki niej znaczne sukcesy na zglobalizowanym, zmiennym rynku, stale rośnie.
     Profesor Robert Kaplan i Dawid Norton kontynuują swoje badania, współuczestnicząc w wielu nowych wdrożeniach i analizują proces rozwijania karty wyników w organizacjach zorientowanych na strategię. Wyniki tych badań zawarte będą w dalszych publikacjach. Niektóre przykłady i nowe podejścia Profesor Kaplan zapowiedział w czasie swego warszawskiego wystąpienia w styczniu 2000 roku.
     Oddawana do rąk czytelników książka zawiera klarowną prezentację systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników oraz najlepszych przykładów jej zastosowania w dużych organizacjach głównie w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie.
Alicja S. Jaruga1
1 Prof. zw. dr hab. Alicja Jaruga jest profesorem rachunkowości na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego i w Społecznej Wyższej Szkole Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi. Kieruje Ośrodkiem Międzynarodowych Studiów Rachunkowości w UŁ. Jest konsultantem w projektowaniu systemów zarządzania kosztami i systemów rachunkowości zarządczej oraz ekspertem w dziedzinie rachunkowości międzynarodowej w Grupie Ekspertów Międzynarodowych Standardów i Raportów Rachunkowości. Jest przewodniczącą polskiej sekcji European Accounting Association. Jej badania koncentrują się na nowych systemach i instrumentach zarządzania kosztami i wynikami przedsiębiorstw oraz na procesach harmonizacji standardów rachunkowości. Alicja Jaruga jest autorką 10 i współautorką 38 książek oraz ponad 180 artykułów opublikowanych także m.in. w Anglii, Japonii, Chinach, USA. Za swoje publikacje i osiągnięcia edukacyjne otrzymała wiele nagród.
------------------------------------------------------------------------------
Wstęp do wydania polskiego ........ 11

Firma, która chce odnosić sukcesy na konkurencyjnym rynku, musi posiadać nie tylko dobrą strategię, ale przede wszystkim zdolność do jej rzeczywistej realizacji. Im większa organizacja, tym trudniej to osiągnąć. Jak nadać wspólny kierunek działaniom wszystkich jednostek organizacyjnych? Jak sprawić, aby pracownicy na wszystkich szczeblach organizacji robili to, co jest optymalne dla całej firmy? Jak zmierzyć stopień realizacji strategii?
     Wiodące firmy wykorzystują w tym celu strategiczną kartę wyników (Balanced Scorecard). Dzięki karcie wyników ogólną wizję strategiczną można przełożyć na działania operacyjne i cele indywidualne zrozumiałe dla pracowników na wszystkich poziomach organizacji. Karta określa związki między inwestycjami w rozwój firmy, poprawą efektywności procesów a wynikami rynkowymi i finansowymi. Jeżeli jest dobrze zbudowana, pozwala również kierować i stymulować zmiany potrzebne dla prowadzenia obranej strategii.
     Logika strategicznej karty wyników jest bardzo przejrzysta. W karcie występują cztery perspektywy patrzenia na efektywność firmy: finansowa, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Każda z nich jest niezwykle ważna dla oceny obecnego i przyszłego sukcesu firmy. Perspektywa finansowa mierzy obecny sukces finansowy firmy jako biznesu. Perspektywa klienta wskazuje na źródła tego sukcesu, którymi są pozycja rynkowa i satysfakcja klientów. Aby osiągnąć sukces rynkowy i finansowy, firma musi mieć właściwe procesy, których efektywność jest mierzona  w perspektywie procesów wewnętrznych. Przyszły sukces firmy zależy również od jej zdolności do zmian i dalszego wzrostu, które są mierzone w perspektywie rozwoju.

Strategiczna karta wyników - narzędzie realizacji strategii

Podstawową zaletą każdego* systemu mierzenia efektywności jest fakt, że wprowadzenie mierników silnie motywuje. Strategiczna karta wyników pozwala osiągnąć jeszcze więcej:
•  Strategiczna karta wyników koncentruje się na strategii i jest metodą zarządzania procesem jej realizacji. Koncepcja karty to przede wszystkim proces, w którym strategia jest dopracowywana, komunikowana, integrowana z systemem zarządzania firmą, a następnie monitorowana i weryfikowana.
•  Strategiczna karta wyników wymusza mierzenie efektów działań strategicznych. Koncepcja wychodzi z założenia, że nie można zarządzać tym, czego nie można zmierzyć.
•  Strategiczna karta wyników wymusza spójność w formułowaniu strategii. Karta powstaje poprzez budowanie zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy celami i działaniami wyrażonymi w czterech logicznie ze sobą powiązanych perspektywach. 
•  Strategiczna karta wyników wymusza zrównoważenie odmiennych – często sprzecznych ze sobą – celów firmy. Tak więc cele finansowe są równoważone i uzgadniane z celami niefinansowymi, długoterminowe z krótkoterminowymi, a wyniki świadczące o przeszłości  ze wskaźnikami mówiącymi o przyszłości.  
    Koncepcja Kaplana i Nortona nie jest tylko kolejnym układem mierzenia i raportowania wyników – jest to skuteczna metoda realizacji obranej strategii i stymulowania poprawy efektywności. 

* Ośmielam się zauważyć, że nie każdego, tylko mądrego. Systemy mierzenia "efektywności", opisywane krytycznie na mojej stronie "konkretyzacja" i nie tylko "konkretyzacja", przeważnie trudno nazwać mądrymi. Jeśli one do czegoś silnie motywowały, czy nadal motywują, to zazwyczaj do takich samych "mądrości", jak i one same (w konkretnych warunkach). Z.U.

Wdrożenia strategicznej karty wyników na świecie

Strategiczna karta wyników szybko przyjęła się w wielu organizacjach z różnych sektorów gospodarki. Wiele z nich przyznaje, że dzięki zastosowaniu tego narzędzia udało się im osiągnąć znaczący wzrost przychodów i zyskowności, zapewnić spójność działań organizacji z jej strategią oraz skutecznie przeprowadzić reorganizację swoich firm.
    W książce autorzy posługują się przykładami pięciu firm, których nazwy z powodów poufności zostały zmienione. Jednaj w późniejszych publikacjach i wystąpieniach pojawiają się one już oficjalnie. Są to...

Wdrożenia strategicznej karty wyników w Polsce

Również w Polsce strategiczna karta wyników cieszy się rosnącą popularnością. Badanie przeprowadzone w 1999 roku przez firmę Arthur Andersen wśród dyrektorów finansowych 118 przedsiębiorstw wykazało, że 18% ankietowanych stosuje systemy zarządzania efektywnością, takie jak strategiczna karta wyników. W tym samym badaniu aż 68% respondentów odpowiedziało, że zamierza wdrożyć zarządzanie przez kartę wyników do roku 2003.
(...) We wszystkich przypadkach wdrożenie karty wyników w polskich warunkach daje oczekiwane rezultaty:
- Karta wyników pozwala wszystkim pracownikom zrozumieć, czym jest strategia i czemu ona służy.
- Karta wyników pozwala spojrzeć na firmę kompleksowo, z różnych punktów widzenia.
- Karta wyników jest narzędziem, które pozwala powiązać różne inicjatywy i działania prowadzone wewnątrz firmy i ukierunkować je na realizację wspólnych celów.

Narzędzia informatyczne wspomagające strategiczną kartę wyników

Wdrożenie strategicznej karty wyników wymaga zastosowania narzędzi informatycznych, które dostarczają kierownictwu informacji o strategii i automatyzują proces raportowania karty. Każda karta zawiera dużą ilość informacji, które pochodzą z różnych źródeł i baz danych. W zależności od liczby kart w organizacji, bieżące zbieranie danych i ich raportowanie może stać się niezwykle pracochłonnym procesem wymagającym automatyzacji.
     Na rynku dostępnych jest wiele pakietów oprogramowania wspierających procesy tworzenia oraz raportowania strategicznej karty wyników. Niewiele z nich pozwala jednak na wspomaganie obu tych procesów jednocześnie. Większość z nich to narzędzia, które umożliwiają tylko raportowanie informacji o wykonaniu mierników w prostym układzie czterech perspektyw karty wyników. Taka ograniczona funkcjonalność zazwyczaj nie wystarcza.
     Oprogramowanie wspomagające raportowanie karty wyników powinno zapewnić bieżący dostęp do bazy danych zawierającej informacje dotyczące celów, mierników i działań strategicznych opisujących strategię firmy. W ramach analizy wyników należy bowiem sięgać do opisu powiązań między celami, aby właściwie interpretować odchylenia wyników i wyciągać właściwe wnioski na przyszłość. Jest to niezbędnym elementem procesu monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji.
Wśród bardziej znanych i dostępnych w Polsce pakietów oprogramowania wspomagającego raportowanie strategicznej karty wyników można wymienić: CorVu, Hyperion Perfomance Management, SAS Balanced Scorecard, SAP Strategic Perfomance Management, Oracle Balanced Scorecard i OROS Scorecard.

Organizacja skoncentrowana na strategii

Koncepcja strategicznej karty wyników rozwija się bardzo dynamicznie. Pierwsza publikacja twórców tej metody… ukazała się w roku 1992.  Wkrótce potem, w roku 1996, wydali oni książkę  pt. The Balanced  Scorecard (Strategiczna karta wyników), której polską wersje właśnie Państwu prezentujemy. Wreszcie, we wrześniu 2000 roku, ukazała się kolejna książka tych samych autorów pt. The Strategy Focused Organization (Organizacja skoncentrowana na strategii). W książce tej Kaplan i Norton omawiają na przykładach wielu firm, jak strategiczna karta wyników stała  się osią ich zarządzania efektywnością. O ile w Strategicznej karcie wyników autorzy koncentrują się na metodach i sposobie doboru mierników karty, o tyle nowa książka więcej uwagi poświęca praktycznym aspektom budowania systemu zarządzania, który wspomaga realizację strategii. W książce tej omówiono szerzej  opracowanie map strategii, rolę karty w reorganizacji struktury firmy, kaskadowanie karty na piony, wydziały, działy i pracowników, powiązanie karty z systemem motywacyjnym, systemem planowania, budżetowania  i informacji zarządczej. Książkę podsumowuje dyskusja na temat zarządzania zmianami i rolą zarządu w procesie wdrażania karty i strategii. 

Przyjęta terminologia

Przygotowując polskie wydanie tej książki przyjęliśmy określenie „strategiczna karta wyników” jako odpowiednik angielskiego terminu „Balanced Scorecard”. Wśród ekspertów  funkcjonowało do tej pory wiele określeń. Bazowały one na następujących kombinacjach tłumaczenia poszczególnych słów:
…
W naszym odczuciu tłumaczenie w pełni opisujące  sens i znaczenie tego narzędzia zarządzania  powinno zawierać słowa podkreślające, że Balanced Scorecard:
•  koncentruje się na formułowaniu i wdrażaniu strategii (strategiczna),
•  wymusza uwzględnienie i zrównoważenie celów oraz mierników finansowych z niefinansowymi, krótkookresowych z długookresowymi oraz mierników przeszłości ze wskaźnikami świadczącymi o przyszłości (zrównoważona),
•  jest podsumowaniem, streszczeniem  wyników osiągniętych w danym okresie przez organizację (karta wyników).
Jednak określenie „strategiczna zrównoważona karta wyników” byłoby zbyt długie i zbyt niezręczne.
Dlatego też, po rozmowach z prof. Kaplanem, który także stosuje określenie „Strategic Scorecard”… pozostawiliśmy jedynie określenie „strategiczna”…  W tekście często posługujemy się też skróconym określeniem „karta wyników”,  aby uniknąć stosowania zbyt długiej nazwy.

Podsumowanie

Zdecydowaliśmy się przybliżyć liderom polskiego biznesu strategiczną kartę wyników, zapraszając do Polski i sponsorując konferencję współtwórcy tej metody, prof. Roberta Kaplana, a następnie przekazując w Państwa ręce polskie wydanie jego książki pt. Strategiczna karta wyników. Przygotowując polskie wydanie książki, wykorzystaliśmy doświadczenia i terminologię stosowane przez nas podczas wdrażania strategicznej karty wyników w Polsce  i na świecie. Mamy nadzieję, że dzięki temu  będzie ona bardziej adekwatna do rzeczywistości gospodarczej w naszym kraju.
    Nasze doświadczenia w Polsce potwierdzają, że strategiczna karta wyników  ma dużą szansę, aby stać się  jednym z najważniejszych narzędzi, które pozwolą polskim firmom efektywnie konkurować na rynku zjednoczonej Europy. Logika tego rozwiązania  pozwala znaleźć kompromis pomiędzy pozornie sprzecznymi  wymaganiami wyników finansowych, walki o rynek, długofalowego inwestowania oraz zmianami organizacji i kultury firmy.
    Wierzymy, że lektura zainspiruje Państwa do przemyślenia  strategii  swojej firmy i jej wdrażania z wykorzystaniem koncepcji strategicznej karty wyników.
Krzysztof Pniewski1
Mariusz Polakowski2

1 Krzysztof Pniewski jest dyrektorem grupy Finance Solutions w dziale Business Consulting firmy Arthur Andersen. Odpowiada za realizację projektów z zakresu zarządzania wartością i efektywnością firmy, budżetowania, zarządzania kosztami, doraźnej poprawy rentowności i racjonalizacji kosztów, transformacji funkcji finansowej. Współautor książki Zarządzanie kosztami działań opublikowanej przez firmę Arthur Andersen oraz WIG-Press w marcu 2000r.
2 Mariusz Polakowski jest doświadczonym konsultantem w grupie Finance Solutions w dziale Business Consulting firmy Arthur Andersen. Odpowiada za realizację projektów z zakresu zarządzania kosztami procesu działań... Współautor książki Zarządzanie kosztami działań...
Arthur Andersen jest jedną z największych i najszybciej rozwijających się firm doradczych na świecie. Świadczy usługi w zakresie zarządzania, księgowości, prawa gospodarczego, podatkowego, operacji finansowych, inwestycji, a także implementacji systemów informatycznych. Pomaga klientom dostosować się do wymogów i trendów nowej gospodarki. W 84 krajach świata zatrudnia blisko 80 tysięcy konsultantów dzielących się wiedzą i działających w ramach jednej, globalnej organizacji. W Polsce Arthur Andersen istnieje od 1989 roku i obecnie liczy ponad 800 pracowników zatrudnionych w biurach w Warszawie, Katowicach, Poznaniu, Wrocławiu i Krakowie.

Więcej informacji na ten temat można znaleźć w Internecie: www.arthurandersen.com.pl
------------------------------------------------------------------------------

Wstęp  ......... 17   

Początki niniejszej książki sięgają 1990 roku, kiedy to Instytut Nolan Norton - placówka badawcza firmy KPMG - sponsorował trwający rok projekt badawczy zatytułowany "Mierzenie efektywności w organizacji przyszłości". Motywacją do przeprowadzenia badań było przekonanie, że obecne metody mierzenia efektywności, oparte przede wszystkim na miarach finansowych, stają się przestarzałe. Uczestnicy projektu sądzili, że poleganie na syntetycznych wskaźnikach finansowych ogranicza zdolność organizacji do tworzenia przyszłej wartości ekonomicznej. Kierownikiem projektu został Dawid Norton - wówczas dyrektor wykonawczy firmy Nolan Norton. Robert Kaplan pełnił role konsultanta naukowego. Wraz z reprezentantami 12 przedsiębiorstw1 (1 Lista przedsiębiorstw obejmuje...) - produkcyjnych i usługowych, przemysłu ciężkiego i branży nowoczesnych technologii - spotykali się co dwa miesiące w ciągu całego 1990 roku, aby wypracować nowy model mierzenia efektywności.
      W początkowej fazie projektu analizowano nowo wdrożone, innowacyjne systemy mierzenia efektywności. Jedno z wdrożeń, przeprowadzone w firmie Analog Devices2, dotyczyło nowego podejścia do mierzenia tempa zmian w procesie ciągłego doskonalenia.  Firma zastosowała kartę wyników korporacji zawierającą, obok tradycyjnych wskaźników finansowych, mierniki odnoszące się do terminowości dostaw, jakości i czasu wytwarzania, efektywności rozwoju nowych produktów. (...)
     Dyskusja doprowadziła do rozbudowania karty wyników korporacji do postaci, którą określiliśmy mianem strategicznej karty wyników (Balanced Scorecard). Znalazły się w niej cztery różne perspektywy – finansowa, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Karta wyników odzwierciedlała równowagę pomiędzy celami krótko- i  długookresowymi, miernikami finansowymi i niefinansowymi, wskaźnikami przeszłości i przyszłości, wewnętrzną i zewnętrzną oceną  efektywności.  Kilka firm uczestniczących w badaniu zdecydowało się na eksperyment, wdrażając prototypy strategicznej karty wyników w wybranych częściach organizacji. Kolejne spotkanie zespołu badawczego było poświęcone analizie doświadczeń dotyczących sposobu przyjęcia przez pracowników, barier wdrożenia i szans i szans karty wyników. We wnioskach z badania, w grudniu 1990 roku, wskazano na realną możliwość zastosowania karty wyników w praktyce oraz korzyści i zalety systemu zrównoważonego mierzenia efektywności.
     Streszczenie wniosków badania opublikowaliśmy  na łamach „Harvard Business Review” w artykule pt. Strategiczna Karta Wyników – mierniki, które prowadzą do sukcesu, styczeń-luty 1992. W tym samym czasie nawiązaliśmy kontakty z prezesami kilku firm, którzy prosili o pomoc przy wdrożeniu „strategicznej karty wyników” do praktyki organizacji. Norman Chambers, prezes korporacji Rockwater  oraz Larry Brady, wiceprezes (a później prezes) FMC Corporation wyróżnili się szczególną skutecznością w rozszerzaniu zastosowań karty wyników. Postrzegali ją bowiem jako coś więcej, niż tylko system mierzenia efektywności. Obydwaj chcieli ją wykorzystać do komunikowania się i koncentrowania działań całej firmy na realizacji nowej strategii. Było to odejście od historycznej, krótkookresowej koncentracji na redukcji kosztów i konkurowania niską ceną. Celem było tworzenie nowych możliwości rozwoju firmy poprzez oferowanie klientom zróżnicowanych produktów i usług o wysokiej wartości dodanej. Współpraca z prezesami Chambersem i Brady’m oraz ich kadrą kierowniczą ujawniła konieczność powiązania mierników efektywności ze strategią organizacji. Choć powinno to być oczywiste, w praktyce większość organizacji, w tym również te, które wdrażały nowe systemy mierzenia efektywności, nie dostosowywała mierników do przyjętej strategii. Większość przedsiębiorstw próbowała usprawnić istniejące procesy (poprzez redukcję kosztów, poprawę jakości, skrócenie czasu realizacji zamówień), lecz nie identyfikowała działań mających rzeczywiście charakter strategiczny, czyli takich, które należy realizować perfekcyjnie, aby firma osiągnęła sukces. Znaczenie wyboru mierników efektywności opartych na sukcesie strategicznym opisano na łamach „Harvard Business Review” w kolejnym artykule  pt. Wdrażanie strategicznej karty wyników, wrzesień-październik 1993.
     W połowie 1993 roku David Norton został dyrektorem generalnym nowej firmy Renaissance Solutions (RSI), świadczącej usługi głównie w zakresie doradztwa strategicznego, z wykorzystaniem strategicznej karty wyników jako narzędzia ułatwiającego komunikowanie i wdrażanie strategii. Połączenie firm RSI i Gemini Colsunting stworzyło możliwości wykorzystania strategicznej karty wyników w dużych projektach restrukturyzacyjnych. Te doświadczenia jeszcze bardziej podkreśliły strategiczny charakter karty wyników. Udowodniły, w jaki sposób od 20 do 25 mierników, ujętych w czterech perspektywach, ułatwia komunikowanie i wdrażanie strategii. Dotychczas uważano, że zestawienie ze sobą kilkunastu mierników efektywności wymaga skomplikowanych, wzajemnie wykluczających się wyborów. Karta wyników odzwierciedlająca strategię umożliwia wzajemne powiązanie tych mierników dzięki analizie łańcuchowych relacji przyczynowo-skutkowych. Relacje te opisują logikę strategiczną, pokazując jak inwestowanie w pracowników, systemy informacyjne oraz innowacje prowadzi do poprawy przyszłych wyników finansowych.       

     Praktyka pokazała, że kreatywni menedżerowie wykorzystywali kartę wyników nie tylko w celu wyjaśniania i komunikowania strategii, ale również jako narzędzie zarządzania strategią. W efekcie karta wyników przeszła ewolucję od udoskonalonego systemu mierzenia efektywności do podstawy systemu zarządzania firmą. W efekcie karta wyników przeszła ewolucję od udoskonalonego systemu mierzenia efektywności do podstawy systemu zarządzania firmą. Poza pierwszą grupą przedsiębiorstw...  (...)  Dyrekcje wymienionych organizacji wykorzystują obecnie strategiczną kartę wyników jako główny punkt odniesienia w kluczowych elementach procesu zarządzania: indywidualnym i grupowym ustalaniu celów, motywowaniu i wynagradzaniu, alokacji zasobów, planowaniu i budżetowaniu, monitorowaniu strategii  realizacji oraz uczeniu się organizacji. Ten kierunek rozwoju karty wyników streszczono w trzecim artykule, opublikowanym na łamach „Harvard Business Review” pt. Wykorzystanie strategicznej karty wyników jako strategicznego systemu zarządzania, styczeń-luty 1996. Szybka ewolucja karty wyników w kierunku systemu zarządzania strategicznego uświadomiła nam, że dowiedzieliśmy się więcej, niż jesteśmy w stanie przekazać w kilku artykułach. Ponadto otrzymaliśmy liczne prośby o dodatkowe informacje o procesie opracowywania i wdrażania karty wyników. Bogate doświadczenia praktyczne i zainteresowanie dodatkowymi informacjami ze strony czytelników skłoniły nas do napisania niniejszej książki.   

     Mimo, iż dołożyliśmy wszelkich starań, by książka była wszechstronna i kompletna, jest ona wciąż jedynie bieżącym udokumentowaniem pracy, którą wciąż realizujemy. W ciągu ostatnich trzech lat obserwowaliśmy nowe kierunki jej rozwoju i zastosowania, które pojawiały się w miarę, jak karta wyników była wdrażana w coraz większej liczbie  organizacji. Mamy nadzieję, że nasze doświadczenia pomogą menedżerom w tworzeniu i wdrażaniu strategicznej karety wyników w ich organizacjach. Jesteśmy pewni, że wiele spośród nich będzie firmami innowacyjnymi, jak te z którymi mieliśmy szczęście współpracować w ciągu ostatnich pięciu lat. Zatem za kilka lat czytelnicy mogą oczekiwać książki pt. „Strategiczna karta wyników: Część II”.
     (...)
Robert S. Kaplan i Dawid P. Norton
Boston i Lincoln w stanie Massachusetts, luty 1996 roku
------------------------------------------------------------------------------

1. Mierzenie efektywności i zarządzanie w wieku informacji ......... 21

     Strategiczna karta wyników dostarcza kadrze kierowniczej zestawu wskaźników potrzebnych do nawigacji firmy w kierunku przyszłych sukcesów gospodarczych. Współczesne organizacje konkurują w złożonym otoczeniu, zatem dokładne rozumienie własnych celów i sposobów ich osiągania nabiera wyjątkowego znaczenia. W strategicznej karcie wyników misja i strategia organizacji jest przekładana na spójny zestaw mierników efektywności, który stanowi ramy systemu zarządzania strategicznego. Strategiczna karta wyników kładzie nacisk na realizację celów finansowych, lecz uwzględnia także czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów (czynniki przyszłego sukcesu). Karta wyników mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony, obserwując je z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Umożliwia przedsiębiorstwom śledzenie wyników finansowych przy jednoczesnej obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych, które warunkują przyszły wzrost.

1.1. Konkurencja w wieku informacji ......... 22

Współczesne firmy znalazły się w centrum rewolucyjnych przemian. Konkurencja przemysłowa ustępuje miejsca konkurencji informacyjnej. W erze przemysłowej, w latach 1850 do 1975, sukces przedsiębiorstw zależał od osiągnięcia korzyści z ekonomii skali. Technologia odgrywała pewną rolę, lecz ostateczny sukces odnosiły te firmy, które potrafiły przekształcić nowinki techniczne w aktywa produkcyjne umożliwiające wydajną, masową produkcję standardowych wyrobów.
     Rewolucja informacyjna końca dwudziestego wieku sprawiła, że fundamentalne zasady konkurowania w erze przemysłowej są już dzisiaj przestarzałe. Firmy nie są już w stanie zagwarantować sobie trwałej przewagi konkurencyjnej tylko przez szybkie wdrażanie nowych technologii produkcyjnych lub przez doskonałe* zarządzanie finansowe.
(* Wiele osób uważa za „doskonałe zarządzanie finansowe” - doskonałe „bujanie w obłokach” ogólnych mierników. Niestety, gdy tylko zaczniemy je „konkretyzować”, przeważnie "doskonałość" się kończy. Z.U.).
     Warunki działania firm produkcyjnych i usługowych w wieku informacji wymagają nowych umiejętności dla osiągnięcia sukcesu rynkowego. Zdolność przedsiębiorstwa do zdobycia i wykorzystania aktywów intelektualnych stała się ważniejsza niż inwestycje i zarządzanie aktywami rzeczowymi. Aktywa intelektualne umożliwiają firmom:
- utrzymywanie dobrych stosunków z klientami zapewniających lojalność obecnych klientów oraz efektywną i wydajną obsługę nowych grup klientów i obszarów rynku,
- wprowadzanie innowacyjnych produktów i usług, pożądanych przez docelowe grupy klientów,
- szybkie i efektywne kosztowo wytwarzanie produktów i świadczenie usług o wysokiej jakości, dostosowanych do indywidualnych potrzeb klientów,
- motywowanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji, ciągłego doskonalenia procesów, poprawy jakości i skrócenie czasu reakcji na potrzeby rynku,
- rozwijanie technologii informatycznych, baz danych i systemów informacyjnych*

* Tego ostatniego w żadnym wypadku nie wolno pozostawić samym tylko informatykom, wspomaganym jedynie przez bezpośrednich użytkowników. Naczelne kierownictwo powinno w odpowiednim zakresie znać dobrze możliwości informatyki, określić w miarę dokładnie, co chce osiągnąć, postarać się aby szczegółowym rozpracowaniem oraz wdrażaniem zajęły się odpowiednie zespoły interdyscyplinarne, i, niestety, samo musi też czuwać, aby nie doszło do „przerostu formy nad treścią”; aby wygoda użytkowników nie kolidowała z interesami firmy; aby wykorzystane zostały odpowiednie możliwości organizacyjno-techniczne w granicach racjonalnych kosztów itp. Niestety: przeważnie dzieje się „wprost przeciwnie”. A później rozczarowanie! Z.U.

1.1.1. Nowe warunki funkcjonowania firm ........ 23

Organizacje ery informacyjnej tworzone są na bazie nowych założeń co do warunków, w jakich będą prowadziły działalność operacyjną.

Interdyscyplinarność

Organizacje ery przemysłowej osiągały przewagę konkurencyjną dzięki specjalizacji funkcjonalnej... Taka specjalizacja przynosiła początkowo istotne korzyści, lecz w miarę upływu czasu koncentracja na wąskich specjalnościach doprowadziła do znaczących nieefektywności, konfliktów pomiędzy departamentami oraz spowolnienia procesów obsługi klienta. Organizacje w erze informacji działają w oparciu o procesy zintegrowane, które przenikają tradycyjne struktury organizacyjne. Pozwala to połączyć zalety specjalizacji zawodowej (głęboka wiedza w każdej z dyscyplin) z szybkością, wydajnością oraz jakością zintegrowanych procesów gospodarczych.*

* Dodał bym - bardzo ważne – „pozwala też wzajemnie uzupełniać się wiedzą, wzajemnie się od siebie uczyć oraz lepiej kompleksowo rozumieć dane zjawiska i zachodzące procesy, a tym samym lepiej nad nimi panować.” Z.U.

Powiązanie z odbiorcami i dostawcami

W erze przemysłowej firmy współpracowały ze swoimi odbiorcami i dostawcami na zasadzie luźnych relacji rynkowych. Dzisiejsze firmy, dzięki zaawansowanej technologii informatycznej, mogą integrować procesy zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Powoduje to, że przepływ wyrobów i usług wzdłuż łańcucha wartości i jest stymulowany zamówieniami odbiorców, a nie wymuszony planami produkcyjnymi. 

Segmentacja klientów

W erze przemysłowej firmy odnosiły sukcesy oferując tanie, standardowe produkty. Przypomnijmy sobie słynną sentencję Henry’ego Forda: „Mogą mieć taki kolor, jaki zechcą – pod warunkiem, że będzie to kolor czarny”. Organizacje ery informacji muszą nauczyć się oferowania  produktów odpowiadających specyficznym potrzebom różnych grup klientów, bez ponoszenia dodatkowych kosztów większego zróżnicowania i małej skali produkcji5.* 
     * „Bez dodatkowych kosztów” – niewątpliwie sprawa trudna, chyba że mamy możliwości  i wolę  „przerzucenia dodatkowych kosztów” na kogoś innego, albo „bajerować” klientów różnorodnością ofert. Żeby jednak naprawdę wiedzieć jak jest z tymi kosztami, z całym szeregiem „umownych”  rozwiązań w księgowości, proponuję wnikliwie przeanalizować techniki powstawania i rozliczania kosztów, zanadto się nie sugerując tym, jak one zostały zaksięgowane.
Anonimus 

Globalna skala działania

Granice państwowe nie stanowią już dla przedsiębiorstw bariery ochronnej przed konkurencją z zagranicy. Nowoczesne organizacje muszą łączyć efektywność i konkurencyjność globalnej działalności z wrażliwością na potrzeby lokalnych klientów. 

Nowatorstwo i innowacyjność

Cykle życia produktów na rynku są coraz krótsze. Przewaga konkurencyjna zdobyta przez pierwszą generację produktu nie gwarantuje pozycji lidera kolejnym jego wcieleniom technologicznym6. Firmy konkurujące w branżach szybkich innowacji technologicznych muszą więc być mistrzami w przewidywaniu przyszłych potrzeb klientów, tworzeniu radykalnie nowych rozwiązań oraz błyskawicznym wdrażaniu nowych technologii do procesów produkcji i dystrybucji. Ciągłe doskonalenie procesów i produktów jest kluczowym czynnikiem długoterminowego sukcesu...

Wykształcony personel

Przedsiębiorstwa ery przemysłowej stworzyły wyraźny podział na dwie grupy pracowników. Elita intelektualna – kierownicy i inżynierowie – wykorzystywała swoje umiejętności analitycznego myślenia do projektowania produktów i procesów, selekcji i utrzymania klientów, nadzorowania codziennej działalności firmy. Drugą grupę tworzyli pracownicy zajmujący się wyłącznie wytwarzaniem produktów i świadczeniem usług. Siła robocza była podstawowym czynnikiem produkcyjnym dla przedsiębiorstw ery przemysłowej. Wykorzystywały one wyłącznie zdolności fizyczne robotników, a nie ich intelekt.
Dzisiaj cenne są także sugestie zgłaszane przez pracowników produkcyjnych, dotyczące poprawy jakości, redukcji kosztów, skrócenia czasu wytwarzania.
     Obecnie wszyscy pracownicy muszą tworzyć wartość  poprzez swoją wiedzę i poprzez informacje, których dostarczają. Inwestowanie w kwalifikacje każdego z pracowników, zarządzanie nimi  i wykorzystywanie jest decydujące dla sukcesu organizacji w erze informacji.
     W miarę jak firmy próbują się zmienić, aby skutecznie konkurować w przyszłości, uruchamiają szereg inicjatyw takich jak:
- kompleksowe zarządzanie jakością (TQM),
- produkcja i dostawy dokładnie na czas (just-in-time),
- szybkość produkcji i dostaw,
- uproszczenie procesów produkcyjnych / organizacji,
- budowa firmy zorientowanej na klienta,
- zarządzanie kosztami działań,
- decentralizacja zarządzania,
- redefinicja procesów (reengineering).
     Każda z tych inicjatyw usprawnienia działalności firmy odniosła wiele sukcesów, ma swoich mistrzów, guru i konsultantów. Każda z tych inicjatyw zabiega o czas, energię i zasoby najwyższego kierownictwa, obiecując gwałtowną poprawę efektywności oraz wzrost wartości dla wielu, jeśli nie dla wszystkich grup interesów w organizacji: właścicieli, klientów, dostawców i pracowników. Celem tych inicjatyw nie są jedynie drobne usprawnienia lub przetrwanie firmy, lecz radykalna zmiana sposobu działania firmy, warunkująca sukces w wieku informacji.
     Jednak wdrożenie wielu z tych inicjatyw przyniosło rozczarowanie. Traktują one poprawę efektywności wycinkowo. Nie zawsze są powiązane ze strategią firmy lub osiągnięciem konkretnych celów gospodarczych i finansowych. Skokowa poprawa efektywności działania wymaga dużych zmian obejmujących również zmiany w systemie zarządzania i mierzenia wyników organizacji. Sterowanie w kierunku bardziej konkurencyjnej, zaawansowanej technologicznie oraz uzależnionej od umiejętności przyszłości nie może opierać się jedynie na monitorowaniu i kontrowaniu wskaźników finansowych opisujących osiągnięcia z przeszłości.*
(*Wskaźniki finansowe wcale nie muszą odnosić się tylko do przeszłości. Nie sądzę, aby w „przeszłości” o tym nie wiedziano. Wg mnie przyczyny rozczarowań są bardziej złożone. Z.U.).

1.2. Tradycyjny model rachunkowości finansowej ......... 26

Wszystkie nowe programy, inicjatywy i zmiany w procesie zarządzania firmą ery informacji są wdrażane w środowisku, w którym zarządzanie opiera się na kwartalnych i rocznych sprawozdaniach finansowych.* Tymczasem dzisiejsza sprawozdawczość finansowa ma swoje korzenie w modelu księgowości rozwiniętym całe wieki temu dla potrzeb rejestrowania transakcji rynkowych dokonywanych przez niezależne podmioty. Ten sędziwy model rachunkowości finansowej jest ciągle stosowany przez przedsiębiorstwa ery informacji*, usiłujące rozwinąć wewnętrzne zasoby i umiejętności oraz zbudować powiązania i strategiczne alianse z partnerami zewnętrznymi.

* Autorzy chyba trochę nie doceniają praktyków. Wprawdzie, z różnych powodów, „sędziwy model rachunkowości” jest ciągle stosowany, jednakże zapewne większość menedżerów rozumie jego ograniczenia, i nie tylko na nim się opiera. Inna rzecz, że modele rachunkowości zarządczej, będące zresztą w ciągłym rozwoju, też nie wystarczają, a nawet są w pewnej mierze przesiąknięte starymi błędami: pod tradycyjną księgowość, pod sformalizowane budżetowanie itp. Z.U.

     Ideałem byłoby włączenie do modelu rachunkowości finansowej wyceny aktywów niematerialnych i intelektualnych, takich jak: wysoka jakość wyrobów i usług, dobrze motywowany i wykształcony personel, elastyczne i przewidywalne procesy wewnętrzne, zadowoleni i lojalni klienci. Jeśli wycena aktywów niematerialnych i nabytych umiejętności byłaby możliwa w ramach tradycyjnego modelu rachunkowości finansowej, wówczas przedsiębiorstwa, które je rozwinęły, mogłyby poinformować o tym swoich pracowników, akcjonariuszy, wierzycieli i społeczeństwo.  I na odwrót, uszczuplenie zasobów niematerialnych i umiejętności mogłoby mieć swoje natychmiastowe odzwierciedlenie w rachunku zysków i strat przedsiębiorstwa. Jednakże patrząc realnie, trudności z przypisaniem rzetelnej wartości takim aktywom jak: perspektywa wprowadzenia nowego produktu, jakość procesów produkcyjnych, umiejętności, motywacja i elastyczność personelu, lojalność klientów, bazy danych i systemy zarządzania wykluczają możliwość ich prezentacji w bilansie przedsiębiorstwa.* Lecz to właśnie te aktywa i umiejętności są kluczowymi czynnikami sukcesu w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu i będą nimi w przyszłości.*
(*... )

1.3. Strategiczna karta wyników ......... 27

Konflikt pomiędzy koniecznością budowania strategicznych umiejętności firmy a sztywną zasadą kosztu historycznego w rachunkowości finansowej przyczynił się do opracowania nowej koncepcji: strategicznej karty wyników. W karcie wyników zachowane są tradycyjne mierniki finansowe. Informują one o zdarzeniach przeszłych, zgodnie z wymaganiami przedsiębiorstw ery przemysłowej, dla których inwestowanie w strategiczne umiejętności i relacje z klientami nie było kluczowym czynnikiem sukcesu. Jednak te mierniki nie są wystarczające do sterowania firmą i oceniania jej postępów w drodze, którą muszą pokonać, aby stworzyć swoją przyszłą wartość poprzez inwestowanie w klientów, dostawców, pracowników, procesy, technologię oraz nowatorstwo.
     Strategiczna karta wyników, oprócz finansowych mierników wyników przeszłych, zawiera również mierniki, które pozwalają monitorować to, co wpływa na wyniki w przyszłości (czynniki przyszłego sukcesu). Cele i mierniki analizowane w karcie wyników wynikają bowiem z wizji i strategii organizacji. Rozpatrzono je z czterech punktów widzenia istotnych przy analizie efektywności współczesnej organizacji: z perspektywy finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Te cztery perspektywy stanowią fundament strategicznej karty wyników (rys. 1.1.)     
     Strategiczna karta wyników pozwala określać cele biznesowe firmy, które wychodzą poza obszar celów finansowych. Dzięki niej, dyrekcja firmy może ocenić, w jaki sposób jest tworzona wartość dla obecnych i przyszłych klientów, jak należy zwiększać wewnętrzne możliwości firmy oraz inwestować w ludzi, systemy i procedury niezbędne dla poprawy wyników w przyszłości.
     (...)

1.3.1. Strategiczna karta wyników jako system zarządzania ......... 29

W wielu firmach już dzisiaj istnieją systemy mierzenia efektywności, które wykorzystują zarówno mierniki finansowe jak i niefinansowe. Cóż jest zatem nowego w "zrównoważonym" zestawie mierników stanowiącym kartę wyników? Jakkolwiek prawie wszystkie organizacje wykorzystują mierniki finansowe i niefinansowe, jednak wiele z nich mierniki niefinansowe stosuje na niższych szczeblach, głównie przy monitorowaniu działań bezpośrednio związanych z klientami. Dyrekcja zaś używa już tylko zagregowanych wskaźników finansowych, tak jakby odzwierciedlały one w pełni wyniki działalności kierownictwa średniego i niższego szczebla.* (* Aż nie chce mi się wierzyć, żeby rzeczywistej wartości „zagregowanych wskaźników” nie rozumiały dyrekcje większości postępowych przedsiębiorstw i do nich tylko się ograniczały. Co innego jednak „rozumieć”, a co innego konkretnie rozpracować i wdrożyć tak aby nie zagubić się w drobiazgach, panować nad tym co istotne i trafnie oceniać. Przysłowiowy „pies” pogrzebany jest w interdyscyplinarnych szczegółach., które wcale nie muszą być drobiazgami. Niestety, znajomość interdyscyplinarnych szczegółów ani ich docenianie, nie należy zazwyczaj do silnych stron nie tylko naczelnych dyrekcji. Z.U.). Organizacje te wykorzystują więc finansowe i niefinansowe mierniki efektywności jedynie jako narzędzia taktycznego i krótkoterminowego monitorowania i kontrolowania działalności.
     Strategiczna karta wyników wyraźnie podkreśla, że finansowe i niefinansowe mierniki powinny stanowić część systemu informacyjnego dla pracowników wszystkich szczebli organizacji. Pracownicy operacyjni powinni być świadomi finansowych konsekwencji swoich decyzji i działań, kierownictwo musi natomiast rozumieć co wpływa na długoterminowy sukces finansowy. Cele i mierniki ujęte w karcie wyników są czymś więcej niż tylko opracowanym ad-hoc zbiorem wskaźników finansowych i niefinansowych. Są one ściśle powiązane z nadrzędną wizją i strategią działania. Strategiczna karta wyników przekłada tę misję i strategię na konkretne cele i mierniki. Karta zapewnia równowagę pomiędzy zewnętrznymi miernikami satysfakcji klientów i akcjonariuszy, a wewnętrznymi miernikami efektywności kluczowych procesów oraz rozwoju. Karta opisuje także równowagę pomiędzy miernikami obiektywnymi i łatwo kwantyfikowalnymi (mierniki realizacji celów)*, a miernikami subiektywnymi i trudnymi do uchwycenia (wskaźniki przyszłego sukcesu).
     Strategiczna karta wyników jest czymś więcej niż tylko systemem mierzenia efektywności operacyjnej. Nowatorskie przedsiębiorstwa stosują ją jako system zarządzania strategicznego, wspomagający realizację strategii w długim okresie... Wykorzystują one system mierzenia efektywności karty wyników w następujących kluczowych procesach zarządzania:
1. Dopracowanie wizji i strategii.
2. Wyjaśnianie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania.
3. Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych.
4. Usprawnianie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji.

Dopracowanie wizji i strategii

Tworzenie karty wyników rozpoczyna się od tego, że na spotkaniach najwyższego kierownictwa przekłada się strategię firmy na konkretne cele strategiczne. (...)
     Po ustaleniu celów w perspektywie finansowej i klienta firma określa cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych. To podejście karty wyników stanowi zupełną nowość i ważną zaletę tej koncepcji. Tradycyjne systemy mierzenia efektywności, nawet te, które wykorzystują mierniki niefinansowe, koncentrują się na usprawnieniach w zakresie kosztu, jakości lub czasu wykonania działań w firmie. Karta wyników podkreśla natomiast te działania i procesy, które są kluczowe dla osiągnięcia sukcesu w zakresie satysfakcji klientów i satysfakcji jej właścicieli. Często w ten sposób identyfikuje się zupełnie nowe procesy, w których firma musi celować, by z powodzeniem zrealizować przyjętą strategię.
     Ostatnie ujęcie, z perspektywy rozwoju, pozwala uzasadnić sens podejmowania znaczących inwestycji w szkolenie pracowników, nowe technologie i systemy informatyczne oraz poprawę procedur organizacyjnych. Te inwestycje w ludzi, systemy i procedury są bowiem głównym źródłem nowatorstwa i poprawy efektywności dla procesów wewnętrznych, klientów, a w ostatecznym efekcie również dla właścicieli firmy.
     Tworząc kartę wyników precyzujemy cele strategiczne i określamy kluczowe czynniki wpływające na ich realizację.  W naszej praktyce projektowania karty wyników nigdy nie spotkaliśmy zespołu kierowniczego, który osiągnąłby pełen konsensus jeśli chodzi o względne znaczenie celów strategicznych. Generalnie można stwierdzić, iż dobrze zarządzane organizacje mają zgrane zespoły kierownicze. Przyczyny braku pełnej zgody mają przeważnie swoje źródło w historii i kulturze organizacji. Menedżerowie najwyższych szczebli preferują robienie kariery w ramach jednego pionu firmy.  Często niektóre specjalności dominują firmę przesłaniając rzeczywiste priorytety. Na przykład koncerny naftowe, pod wpływem rafinerii, zwykle koncentrują się na aspektach technicznych i kontroli kosztów, ze szkodą dla marketingu. Z kolei w przedsiębiorstwach produkujących artykuły konsumpcyjne góruje nastawienie na marketing i sprzedaż ze szkodą dla technologii i innowacji. Przedsiębiorstwa z branży zaawansowanych technologii mają silnie wykształconą kulturę w zakresie technologii i projektowania, podczas gdy produkcja traktowana jest jak niechciane dziecko. Gdy dochodzi do współpracy kierowników z różnych pionów firmy, w szczególności w organizacjach o silnie zakorzenionym ścisłym podziale funkcji, pojawiają się „białe plamy” – ignorowane odcinki działania, dla których trudno stworzyć zespół i wypracować wspólne stanowisko. Wynika to z braku zrozumienia ogólnych celów firmy oraz konieczności współpracy i integracji różnych jednostek organizacyjnych. 
     W trakcie tworzenia karty wyników, podobny brak porozumienia lub współpracy staje się bardziej widoczny, co przyczynia się również do rozwiązywania tego typu problemów. Ponieważ kierownictwo najwyższego szczebla pracuje razem jako zespół projektowy, karta wyników pozwala zbudować wspólny model całego biznesu, w którego powstaniu każdy ma swój udział. Za realizację celów przyjętych w karcie wyników odpowiedzialność bierze więc cały zespół kierowniczy, co powoduje, iż stanowi ona wspólną podstawę wielu procesów wymagających pracy zespołowej. Jest źródłem konsensusu i współpracy wszystkich członków najwyższego kierownictwa niezależnie od ich dotychczasowych  doświadczeń i wiedzy.     

Wyjaśnianie celów i mierników strategicznych oraz ich integracja z systemami zarządzania .

Cele strategiczne i mierniki przyjęte w strategicznej karcie wyników prezentowane są w całej organizacji poprzez biuletyny zakładowe, tablice ogłoszeń, projekcje video, sieć komputerową Proces ten służy wyjaśnianiu wszystkim pracownikom celów, jakie należy osiągnąć, aby przyjęta strategia osiągnęła sukces. Niektóre organizacje próbują rozłożyć cele strategiczne (na poziomie organizacji jako całości) na cele i mierniki operacyjne.*
     Strategiczna karta wyników umożliwia wyjaśnienie strategii i zaangażowanie w jej realizację kierownictwa wyższych szczebli i zarządu przedsiębiorstwa. Skłania ona do dialogu pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi a kierownictwem naczelnym, nie tylko na temat krótkoterminowych wskaźników finansowych, ale również na temat formułowania i wprowadzania strategii, która zapewni sukces w przyszłości. 
     Podsumowując rozważania na temat procesu wyjaśniania i integracji, należy podkreślić, iż każdy pracownik firmy powinien rozumieć długoterminowe cele firmy, jak również strategię służącą ich osiągnięciu. Na tej podstawie określa on lokalne działania, które służą realizacji tych celów. Wszystkie takie wysiłki i inicjatywy firmy będą skoordynowane i mają służyć wprowadzaniu pożądanych zmian we firmie.    
 
     * Ja bym poszedł jeszcze dalej i spróbował łączyć to konsekwentnie z systemami motywacyjnymi. Z.U.

Planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie inicjatyw strategicznych

Strategiczna karta wyników przynosi największe efekty wówczas, gdy ma służyć przeprowadzeniu zmian organizacyjnych. Zarząd w karcie powinien określić takie trzy- lub pięcioletnie cele, które jeśli zostaną osiągnięte, spowodują przekształcenie organizacji. (...)
     Strategiczna karta wyników umożliwia ponadto zintegrowanie planowania strategicznego z procesem tworzenia budżetu. Podczas ustalania ambitnych, trzy lub pięcioletnich celów firmy dla każdego z przyjętych strategicznych mierników efektywności, kierownictwo ustala jednocześnie w planach na najbliższy rok cele cząstkowe, czyli tzw. kamienie milowe ...
     Proces planowania i wyznaczania celów szczegółowych umożliwia organizacji:
- określenie wartości celów długoterminowych,
- identyfikację mechanizmów i przydzielenie zasobów umożliwiających osiągnięcie tych celów,
- ustalenie krótkoterminowych "kamieni milowych" dla poszczególnych finansowych i niefinansowych mierników ujętych w karcie wyników.

Usprawnienie systemów monitorowania realizacji strategii i uczenia się organizacji

Ostatni z procesów zarządczych włącza strategiczną kartę wyników w proces strategicznego uczenia się. Uznajemy ten proces za najbardziej twórczy i najważniejszy aspekt całej koncepcji zarządzania za pomocą kart wyników. Buduje on zdolność organizacji do uczenia się na najwyższych szczeblach zarządzania. W dzisiejszych firmach kadra zarządzająca nie dysponuje bowiem informacją zwrotną o realizacji przyjętej strategii i założeń, na których się ona opiera.* (*...? Z.U.) Dopiero karta wyników umożliwia im monitorowanie wdrażania strategii i podejmowanie działań korygujących jak również, jeśli to konieczne, fundamentalne zmiany samej strategii.

(*...? Przypuszczam, że nie dysponuje, bo się nie interesuje. Gdyby się interesowała, to by dysponowała. Sytuacja taka zapewne występuje zazwyczaj wtedy, gdy faktycznie firma nie ma żadnej strategii, tylko hasła, najwyżej poparte jakimś opracowaniem, „żeby było nowocześnie”, schowanym gdzieś głęboko na dnie biurka. A swoją drogą, śmiem sądzić, może naiwnie, że są jednak firmy, które „dysponują” i to bez strategicznej karty wyników. Z.U.).

     Strategia firmy w wieku rewolucji informacyjnej nie może być liniowa i sztywna. Dzisiejsze organizacje działają w turbulentnym otoczeniu i dyrekcja naczelna wymaga informacji zwrotnych o bardziej skomplikowanej naturze. Zakładana strategia, choć wypracowana w najlepszej wierze i w oparciu o najlepsze dostępne informacje i posiadaną wiedzę, może nie być już odpowiednia w obecnych warunkach. Posługując się metaforą ... (Porównanie do silnie obsadzonych regat żeglarskich w warunkach złej pogody i zmiennego stanu morza ... Z.U.).
     W stale zmieniającym się otoczeniu nowe strategie ... Często pomysły wykorzystania nowych szans pochodzą od kierowników niższych szczebli. Jednak tradycyjny system zarządzania ani nie zachęca do formułowania, wdrażania i oceniania strategii w burzliwym otoczeniu, ani tego nie ułatwia. (Oby przeciwnicy słuchania niższych szczebli nie wpadli na inny pomysł metafory z żeglarstwem: rozkazy kapitana trzeba natychmiast wykonywać, a nie nad nimi dyskutować. Żartuję. Z.U.).
     Organizacje muszą mięć zdolność uczenia się na zasadzie podwójnej pętli. Takie uczenie się ma miejsce, gdy menedżerowie kwestionują przyjęte założenia i rozważają, czy teoria, zgodnie z którą działają, jest odpowiednia w świetle obecnych informacji, obserwacji i doświadczeń.
     Właściwie skonstruowana strategiczna karta wyników prezentuje koncepcje rozwoju przedsiębiorstwa. Karta wyników powinna opierać się na ciągu zależności przyczynowo – skutkowych wynikających ze strategii, włączając w to oszacowanie terminu realizacji oraz znaczenie związków pomiędzy miernikami.  (...)
     Proces kontroli realizacji strategii i uczenia się zamyka pętlę przedstawioną... Jest jednocześnie punktem wyjścia do następnego procesu tworzenia wizji i strategii, gdzie dokonuje się weryfikacji, uaktualnienia i zmiany celów w poszczególnych perspektywach, z uwzględnieniem najnowszych poglądów na cele strategiczne i czynniki sukcesu w najbliższym czasie.

Podsumowanie ......... 36

W wieku rewolucji informacyjnej firmy odniosą sukces dzięki inwestowaniu i zarządzaniu swoimi aktywami intelektualnymi. Specjalizacja zawodowa w ramach organizacji musi zostać zintegrowana przez procesy biznesowe zorientowane na satysfakcję klienta. Produkcję masowych wyrobów i świadczeń standardowych usług muszą zastąpić elastyczne, szybkie, terminowe i wysokiej jakości dostawy nowatorskich produktów i usług dostosowane do zindywidualizowanych potrzeb docelowego segmentu klientów. Źródłem nowatorstwa oraz usprawnień produktów, usług i procesów będzie przeszkolony personel, wyrafinowane technologie informatyczne* oraz właściwe procedury organizacyjne. * (* Czasami nachodzą mnie głupie myśli: „aby te technologie były mniej wyrafinowane, a bardziej mądre”. Z.U.)
     Postępów ani sukcesu organizacji inwestujących w nabywanie nowych umiejętności nie da się mierzyć ani motywować w krótkim czasie, stosując tradycyjny model rachunkowości finansowej. Model ten stworzony dla potrzeb przedsiębiorstw handlowych i produkcyjnych ery rewolucji przemysłowej mierzy zdarzenia przeszłe, a nie inwestycje w umiejętności, które będą źródłem wartości w przyszłości.
     Strategiczna karta wyników jest zupełnie nowym podejściem do określania mierników efektywności realizacji strategii. Zachowując finansowe wskaźniki efektywności historycznej, karta wyników wprowadza czynniki kluczowe dla poprawy przyszłej efektywności finansowej. Czynniki te, określone z perspektywy klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju wynikają z jasnego i dokładnego przełożenia strategii na konkretne cele i mierniki.
     Strategiczna karta wyników jest czymś więcej niż nowym systemem mierzenia efektywności. Innowacyjne przedsiębiorstwa wykorzystują ją jako centralny element zarządzania firmą, który pozwala lepiej organizować procesy zarządcze. Firmy mogą przystąpić do stworzenia karty wyników chcąc osiągnąć stosunkowo wąskie cele, takie jak dopracowanie lub uzgodnienie strategii, skoncentrowanie się na jej opracowaniu, a następnie przedstawienie jej wszystkim pracownikom firmy. Prawdziwą siłę karta wyników ujawnia jednak wówczas, gdy wykorzystuje się ją nie jako system mierzenia efektywności, ale jako system zarządzania firmą. W miarę jak coraz więcej firm wdraża kartę wyników, zauważają one, że można ją wykorzystać do:
     -  wyjaśniania i uzgadniania strategii,
     -  przedstawiania i wyjaśniania strategii wewnątrz organizacji,
     -  powiązania celów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników z realizacją strategii,
     -  powiązania celów strategicznych z celami długoterminowymi i budżetami rocznymi,
     -  powoływania i programowania inicjatyw strategicznych,
     -  dokonywania okresowej, systematycznej analizy realizacji strategii,
     -  pozyskiwania informacji zwrotnej aby uczyć się jak poprawić strategię.
     Strategiczna karta wyników wypełnia próżnię obecną w wielu systemach zarządzania, mianowicie brak usystematyzowanego procesu pozyskiwania i wykorzystywania informacji zwrotnych na temat realizacji strategii.* Proces zarządzania zainspirowany kartą wyników umożliwia organizacji skoncentrowanie się na wdrażaniu długofalowej strategii. Wykorzystywana w ten sposób karta wyników staje się fundamentem procesu zarządzania organizacją wieku rewolucji informacyjnej.
(*...)

2. Dlaczego firmie jest potrzebna strategiczna karta wyników ......... 38

Mierzenie jest istotne: "jeśli nie można czegoś zmierzyć, nie można tym zarządzać". Sposób mierzenia efektywności firmy silnie wpływa na zachowania jej pracowników oraz ludzi z zewnątrz. W warunkach konkurencji ery informacji, przetrwanie i sukces firmy wymaga systemów mierzenia i zarządzania, które wynikają z jej strategii i możliwości. Tymczasem wiele organizacji, które obrały strategie oparte na zarządzaniu relacjami i klientem, kluczowymi umiejętnościami czy też możliwościami organizacji, nadal motywuje i mierzy efektywność , używając jedynie mierników finansowych. Strategiczna karta wyników wykorzystuje mierniki finansowe do ogólnej oceny efektywności firmy i jej zarządzania. Obok tego proponuje również inny, bardziej ogólny i zintegrowany zestaw mierników, które pozwalają powiązać obecnych klientów, procesy wewnętrzne, pracowników oraz efektywność systemów z długoterminowym sukcesem finansowym firmy.

2.1. Mierzenie efektywności finansowej ......... 38

Systemy mierzenia efektywności firmy od wieków były oparte na finansach. Finanse stały się „wspólnym językiem mówienia o biznesie”. Już tysiące lat temu rejestry księgowe były stosowane przez Egipcjan, Fenicjan i Sumerów jako narzędzie wspomagające prowadzenie transakcji handlowych. Kilka stuleci później, w okresie odkryć geograficznych, międzynarodowe firmy handlowe mierzyły i monitorowały swoją działalność stosując system podwójnego zapisu księgowego. Rewolucja przemysłowa, jaka miała miejsce w XIX wieku, przyczyniła się do powstania wielkich fabryk włókienniczych, linii kolejowych, hut, zakładów przemysłu maszynowego oraz przedsiębiorstw handlowych. Nowatorskie rozwiązania w zakresie mierzenia efektywności finansowej odegrały istotną rolę w pomyślnym rozwoju tych organizacji1. Z kolei takie nowe narzędzia finansowe jak wskaźnik zwrotu z inwestycji (ROI), budżety operacyjne, budżety gotówkowe były kluczowe dla spektakularnych sukcesów przedsiębiorstw z początku XX wieku, takich jak Du Pont i General Motors2. Dywersyfikacja działalności firm, jaka nastąpiła po II  wojnie światowej, wymusiła raportowanie i ocenę wewnętrznej efektywności poszczególnych jednostek organizacyjnych. Praktyka ta wykorzystywana była szeroko przez zdywersyfikowane korporacje takie jak General Electric oraz, znana z rygorystycznego systemu sprawozdawczości i kontroli wprowadzonego przez Harolda Geneena, korporacja IT&T.          
     Można powiedzieć, że do dnia dzisiejszego dopracowano się bardzo zaawansowanych systemów oceny efektywności finansowej. Jednakże wielu specjalistów krytykuje nadmierne i często wyłączne stosowane mierników finansowych. W istocie zbyt duży nacisk na osiągnięcie i utrzymanie krótkoterminowych wyników finansowych może doprowadzić do przeinwestowania zadań krótkoterminowych i niedoinwestowanie aktywów kreujących wartość w długim okresie, w szczególności aktywów niematerialnych i intelektualnych, kluczowych dla przyszłego rozwoju.* (* Od siebie mogę dodać, że wyłączne stosowanie mierników finansowych, bez sprawdzenia ich poprawności, w konkretnej sytuacji, metodami techniczno-ekonomicznymi, może negatywnie wpływać nawet na wyniki krótkoterminowe. Z.U.).
     Niewątpliwie, nacisk na systematyczne osiąganie wysokich krótkoterminowych wyników finansowych wymusza ograniczenie poszukiwań źródeł przyszłego wzrostu. Co gorsza, nacisk na krótkoterminową efektywność finansową może spowodować redukcję wydatków na rozwój nowych produktów, doskonalenie procesów, rozwój personelu, technologię informatyczną, bazy danych, systemy, a także rozwój klientów i rynku. Takie redukcje rachunkowość finansowa raportuje w krótkim okresie jako przyrost zysków, nawet jeśli powodują one przejadanie zasobów przedsiębiorstwa i jego zdolności do tworzenia przyszłej wartości ekonomicznej. Podobnie przedsiębiorstwo mogłoby maksymalizować krótkoterminowe wyniki finansowe kosztem klienta poprzez wysokie ceny i gorszą obsługę. Działania te zwiększają na krótką metę wykazywane zyski, lecz utrata lojalności i satysfakcji klientów osłabia sile konkurencyjną przedsiębiorstwa. 
     Innym przykładem jest firma Xerox będąca w połowie lat siedemdziesiątych prawdziwym monopolistą jeśli chodzi o czarno-białe kserokopiarki. Xerox nie sprzedawał swoich produktów. Oddawał je w leasing i zarabiał na każdej kopii.  Sprzedaż i zyski... były duże i wciąż rosły.  Jednakże klienci byli niezadowoleni zarówno z wysokich kosztów kopiowania i barku alternatywy, jak i z licznych usterek i awarii tych drogich urządzeń5.  Zamiast przeprojektować urządzenia, aby zmniejszyć ich awaryjność, kierownictwo Xerox dostrzegło szanse na to, aby dalej zwiększać wyniki finansowe. Zezwoliło na zakupy urządzeń, a następnie utworzyło w formie centrum zysków oddział zajmujący się świadczeniem kosztownych usług naprawy urządzeń u klienta. Dzięki popytowi na swoje usługi oddział stał się wkrótce istotnym źródłem dodatkowych zysków przedsiębiorstwa. Ponieważ do czasu pojawienia się pracowników serwisu klient nie mógł robić kopii, kupował dodatkowo rezerwowe urządzenia. W ten sposób sprzedaż i zyski rosły jeszcze bardziej. Wszystkie wskaźniki finansowe – stopa wzrostu sprzedaży i zysku, stopa zwrotu z inwestycji – sygnalizowały ogromny sukces przyjętej strategii.
Klienci byli jednak niezadowoleni i zgorzkniali. Nie chcieli dostawcy przysyłającego wybitnych serwisantów. Chcieli wydajnych i niepsujących się maszyn. Kiedy japońskie i amerykańskie firmy były już w stanie dostarczać urządzenia robiące kopie o porównywalnej, a nawet lepszej jakości, niepsujące się i tańsze, skwapliwie skorzystały z niezadowolenia i braku lojalności klientów Xerox.  Xerox, jedna z najlepszych amerykańskich korporacji w latach 1955 – 1975 niemal zbankrutowała. Pod kierownictwem nowego prezesa – pasjonata jakości i obsługi klienta, który zaraził swoimi ideami całą organizację – przedsiębiorstwo twardo stanęło na nogi w latach osiemdziesiątych.           

     Mierniki finansowe są nieodpowiednie do tego, żeby na ich podstawie prowadzić i oceniać postępy firmy w realizacji jej strategii konkurencyjnej. Są wskaźnikami przeszłości, które w znikomym stopniu odzwierciedlają wartość wykreowaną lub zniszczoną przez decyzje kierownictwa w ostatnim okresie sprawozdawczym. Mierniki finansowe tylko częściowo opisują działania zrealizowane w przeszłości i nie dają odpowiednich wskazówek co do tego, jakie działania należy podjąć dziś i jutro, by tworzyć przyszłą wartość ekonomiczną.

2.2. Strategiczna karta wyników ......... 41

Strategiczna karta wyników daje kierownictwu uniwersalne narzędzie przełożenia wizji i strategii organizacji na zestaw logicznie powiązanych mierników efektywności. Wiele firm przyjęło misję, która przekazuje podstawowe wartości i przekonania wszystkim pracownikom. Misja odnosi się do fundamentalnych przekonań i identyfikuje docelowe rynki i kluczowe produkty.
Misja powinna być źródłem inspiracji. Organizacja powinna czerpać z niej energię i motywację. Jednakże inspirująca misja i slogany nie wystarczają. Jak zauważył Peter Senge: „Wielu przywódców ma własne wizje, które nigdy nie przekładają się na wspólną wizję spajającą całą organizację. To czego brakuje, to teoria pozwalająca przełożyć wizję indywidualną na wizję zbiorową”.
     Strategiczna karta wyników przekłada misję i strategię na cele i mierniki pogrupowane w czterech różnych perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Karta wyników to schemat, wspólny język używany do komunikowania misji i strategii firmy. Wykorzystuje ona mierniki, aby objaśniać pracownikom jakie są czynniki wpływające na obecny i przyszły sukces firmy.
    Wielu uważa pomiar efektywności za narzędzie kontroli zachowań i oceny efektów przeszłych działań. Jak zaznaczyliśmy w rozdziale 1, strategiczną kartę wyników należy stosować w innym celu - aby doprecyzować strategię, wyjaśnić ją i dostosować działania indywidualne, międzywydziałowe i ogólnofirmowe do realizacji wspólnego celu. W odróżnieniu od tradycyjnych systemów kontroli, karta wyników nie wymusza zatem na pracownikach i jednostkach ścisłego trzymania się z góry ustalonego planu. Karta wyników jest bardziej systemem komunikowania, informowania i uczenia się, a nie systemem kontroli.
     Cztery perspektywy karty wyników pozwalają zachować równowagę pomiędzy celami krótko i długoterminowymi firmy, pomiędzy wymaganymi wynikami i czynnikami, które wpływają na ich realizację oraz pomiędzy miernikami obiektywnymi i tymi bardziej subiektywnymi. Uwzględnienie w karcie wyników wielu mierników sprawia, że może się ona wydawać skomplikowana, jednakże właściwie skonstruowana zawiera jednolity cel, ponieważ wszystkie mierniki opisują realizację jednej strategii.

2.2.1. Perspektywa finansowa ........ 42

Strategiczna karta wyników zachowuje spojrzenie finansowe, gdyż mierniki finansowe bardzo dobrze podsumowują łatwo mierzalne ekonomiczne efekty przyszłych działań. Cele finansowe są zwykle formułowane w stosunku do np. zysku operacyjnego, stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału oraz, w ostatnim okresie, ekonomicznej wartości dodanej. Alternatywnymi celami finansowymi mogą być szybki wzrost sprzedaży lub dodatnie przepływy pieniężne.
W rozdziale 3 omówimy związek pomiędzy strategią przedsiębiorstwa a jego celami i miernikami w perspektywie finansowej.

2.2.2. Perspektywa klienta ......... 42

W perspektywie klienta strategicznej karty wyników kierownictwo określa klientów i segmenty rynku, w których przedsiębiorstwo będzie konkurować oraz mierniki efektywności przedsiębiorstwa z nimi związane. Perspektywa klienta zawiera zawsze kilka podstawowych mierników realizacji dobrze sformułowanej i wdrożonej strategii, takich jak satysfakcja, utrzymanie, zdobycie i rentowność klientów oraz ilościowy i wartościowy udział w docelowym rynku. Powinna ona również zawierać specyficzne mierniki wartości oferowanej docelowym segmentom klientów i rynku. Te specyficzne dla danego segmentu klientów czynniki warunkują realizację celów strategicznych (czynniki przyszłego sukcesu) i mają decydujące znaczenie dla decyzji klienta o zmianie lub dalszej współpracy z dostawcą. Na przykład dla klienta ważny może być... (...) Perspektywa klienta umożliwia dyrekcji sformułowanie strategii rynkowej, która przyniesie w przyszłości  doskonałe wyniki finansowe. Rozdział 4 zawiera obszerne omówienie procesu identyfikacji celów i mierników w perspektywie klienta.

2.2.3. Perspektywa procesów wewnętrznych ......... 43

W tej perspektywie kierownictwo identyfikuje kluczowe procesy wewnętrzne, w których organizacja musi celować. Procesy te mają umożliwić firmie:
- kreowanie wartości, która przyciągnie i zatrzyma klientów docelowego segmentu rynku,
- spełnienie oczekiwań akcjonariuszy odnośnie doskonałych wyników finansowych.
     Mierniki efektywności w perspektywie procesów wewnętrznych koncentrują się na tych procesach wewnętrznych, które będą miały największy wpływ na satysfakcję klienta i osiągnięcie celów finansowych. 
     Perspektywa procesów wewnętrznych ujawnia dwie podstawowe różnice pomiędzy strategiczną kartą wyników a tradycyjnymi podejściami do mierzenia efektywności. Podejścia tradycyjne pozwalają monitorować i usprawniać istniejące procesy gospodarcze. Mogą on nawet wychodzić poza finansowe mierniki efektywności i wykorzystywać mierniki jakości i czasu, ale zawsze będą się koncentrować na usprawnianiu procesów już istniejących. Strategiczna karta wyników zwykle identyfikuje zupełnie nowe procesy, które należy doskonalić, aby zrealizować strategiczne cele rynkowe i finansowe.
     Drugą zasadniczą różnicą pomiędzy strategiczną kartą wyników a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności jest ujęcie procesów innowacyjnych w perspektywie procesów wewnętrznych. Tradycyjne podejścia koncentrują się na procesach dostarczania obecnych produktów do aktualnych klientów firmy. Jednakże czynniki długoterminowego sukcesu finansowego mogą wymagać od organizacji tworzenia zupełnie nowych produktów i usług, które zaspokoją potencjalne potrzeby obecnych i przyszłych klientów.
Przykłady formułowania mierników i celów w perspektywie procesów wewnętrznych zawiera rozdział 5.

2.2.4. Perspektywa rozwoju ......... 44

Czwarta perspektywa strategicznej karty wyników - rozwój - identyfikuje zasoby, które organizacja musi rozwijać, by stworzyć podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia.
    Zdolność organizacji do uczenia się i rozwoju ma trzy podstawowe źródła: ludzi, systemy oraz procedury.
Ogólnie rzecz biorąc, strategiczna karta wyników przekłada wizję i strategię na cele i mierniki zawarte w czterech równoważących się perspektywach. Obejmuje zarówno mierniki realizacji postawionych celów strategicznych, jak również mierniki procesów, które pozwolą osiągnąć te cele w przyszłości.

2.3. Powiązanie wyników we wspólną strategię ......... 45

Wiele przedsiębiorstw zapewne stosuje już zarówno mierniki finansowe jak i niefinansowe, nawet na szczeblu dyrekcji i zarządu. Lecz czy zestaw wskaźników finansowych i niefinansowych daje w efekcie strategiczną kartę wyników?
     Z naszych doświadczeń wynika, iż najlepsze strategiczne karty wyników są więcej niż zbiorem kluczowych wskaźników i czynników sukcesu. Zróżnicowane mierniki ujęte w prawidłowo skonstruowanej karcie wyników powinny tworzyć ciąg powiązanych logicznie celów i wskaźników, spójnych i wzajemnie uzupełniających się. Powiązania, o których mowa, powinny uwzględniać zarówno związki przyczynowo-skutkowe, jak i połączenie mierników efektów realizacji celów i czynników, które determinują ich przyszłą wartość.

2.3.1. Związki przyczynowo-skutkowe ......... 45

Strategia jest pewnym zestawem hipotez, pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo-skutkowe. System mierzenia efektywności powinien uwidaczniać te relacje (hipotezy) pomiędzy celami (i miernikami) w różnych perspektywach, tak aby można było nimi zarządzać i je weryfikować. Łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych powinien obejmować wszystkie cztery perspektywy strategicznej karty wyników. (...)
   Dalszym etapem tego procesu jest pytanie w jakich elementach procesów wewnętrznych przedsiębiorstwo powinno się doskonalić... (...)
     W firmach usługowych łańcuch przyczynowo-skutkowy pomiędzy satysfakcją pracowników, satysfakcją klientów, lojalnością klientów, udziałem w rynku i w końcu wynikami finansowymi wygląda podobnie9.  
     W ten sposób poprawnie skonstruowana karta wyników opisuje strategię przedsiębiorstwa. Karta wyników powinna identyfikować i jasno uwidaczniać sekwencje hipotez o związkach przyczynowo-skutkowych pomiędzy efektami realizacji celów strategicznych, a czynnikami determinującymi te efekty. 
Każdy miernik przyjęty w karcie wyników powinien stanowić element takiego łańcucha przyczynowo-skutkowego prezentującego pracownikom sens strategii przedsiębiorstwa.

2.3.2 Czynniki przyszłego sukcesu ......... 47

Prawidłowo skonstruowana karta wyników powinna zawierać zarówno mierniki realizacji celów, jak i czynniki warunkujące ich realizację w przyszłości (wskaźniki przyszłego sukcesu). Karta zawierająca same mierniki realizacji celów nie wyjaśnia, jak firma zamierza te cele osiągnąć i nie pozwala ocenić, czy strategia jest wdrażana prawidłowo. Prawidłowo skonstruowana karta wyników powinna stanowić odpowiedni zestaw mierników realizacji celów (wskaźników przeszłości) oraz czynników przyszłego sukcesu (wskaźników przyszłości), które wynikają ze specyficznej strategii firmy.      

2.4. Czy należy odrzucić mierniki finansowe? ......... 47

Czy cele finansowe wyrażone w strategicznej karcie wyników są adekwatnymi czynnikami determinującymi długoterminową efektywność organizacji? Jak już wspomnieliśmy, wielu specjalistów krytykuje charakterystyczne dla wielu menedżerów krótkoterminowe dążenie do osiągnięcia celów finansowych mierzonych stopą wzrostu zaangażowanego kapitału, zyskiem na akcję czy bieżącą ceną akcji. Inni, postulują odrzucenie finansowych mierników efektywności. Argumentują to tym, że przy dzisiejszej globalnej konkurencji nastawionej na klienta i uzależnionej od technologii mierniki finansowe nie są właściwie wskazówkami drogi do sukcesu. Zwolennicy tej tezy nakłaniają menedżerów do skoncentrowania uwagi na zwiększaniu satysfakcji klienta, poprawie jakości, skracaniu cyklu produkcyjnego, podnoszeniu kwalifikacji i wyzwalaniu motywacji pracowników. Zgodnie z tą tezą, wystarczy, że przedsiębiorstwa dokonają gruntownych usprawnień swoich procesów, a wyniki finansowe same się zatroszczą o siebie. Jednak nie wszystkie przedsiębiorstwa są w stanie przełożyć poprawę jakości i zwiększenie satysfakcji klienta na efekty finansowe. (...) Odsetek braków zmniejszono dziesięciokrotnie, wydajność się podwoiła, a liczba nieterminowych dostaw spadła z 30% do 4%. Jednak przełom w jakości, wydajności i obsłudze klienta nie przyniósł korzyści finansowych. W omawianym okresie dotychczas rozwojowe przedsiębiorstwo miało mizerne wyniki finansowe, a rozczarowani akcjonariusze musieli pogodzić się ze spadkiem cen akcji aż o 70%.
     W jaki sposób mogło dojść do takiej anomalii?  (...)
     A co się dzieje gdy zwiększamy satysfakcję klientów poprzez, powiedzmy, dostarczanie produktów o idealnej jakości i w terminie? (...)
     Okresowe sprawozdania finansowe i mierniki finansowe w dalszym ciągu mają istotne znaczenie, przypominając menedżerom, że poprawa jakości, czasu obsługi, wydajności oraz wprowadzenie nowych produktów są środkami do celu, a nie celami samymi w sobie.*
     Zaawansowany system mierzenia efektywności i zarządzania musi określać w jaki sposób usprawnienia procesów, obsługi klienta, wprowadzenie nowych produktów prowadzi - dzięki zwiększonej sprzedaży, większej marży operacyjnej, szybszej rotacji aktywów oraz redukcji kosztów operacyjnych - do lepszych wyników finansowych. Strategiczna karta wyników powinna położyć silny akcent na wyniki finansowe. Ostatecznie wszystkie mierniki zawarte w karcie wyników powinny być powiązane z celami finansowymi. Strategiczna karta wyników wykorzystuje zatem zalety używania wskaźników finansowych jako finalnych efektów realizacji strategii, unikając jednocześnie krótkowzroczności i zniekształceń wynikających z nastawienia się wyłącznie na krótkoterminowe wyniki finansowe. *

*  Chyba są to sprawy oczywiste. Może jednak zachodzić nieporozumienie: czy wszyscy menedżerowie negujący... nie chcą w ogóle analizować mierników finansowych, czy tylko, analizując je dokładnie, nie chcą wprowadzać ich do systemu ocen i motywacji, skupiając się na „gruntownych usprawnieniach procesów...” i badając skutki tych usprawnień. Mogą zaś nie chcieć wprowadzać ich do systemu ocen i motywacji, bo obawiają się, że nie zapanują wtedy nad pomysłowością „zniekształceń i wypaczeń”, do której mogą być skłonni (we własnym interesie), menedżerowie oceniani i motywowani przy pomocy mierników finansowych (Cześć zniekształceń może zresztą tkwić w samych miernikach, albo do nich prowokować).  Masowe, niemal powszechne  „zniekształcenia i wypaczenia”, na skutek tzw. „negatywnego dostosowania”, chyba wystąpiły  w systemie centralnego planowania, a centralny planista prawie na pewno słabo nad tym panował. Wtedy rzeczywiście, aż rzucało się w oczy, żeby nie prowokować przedsiębiorstw motywacją, nad skutkami której niezbyt się panuje, w sytuacji, w której dodatkowo nie w pełni  rozumie się mechanizmy, jak przedsiębiorstwa faktycznie wyniki ekonomiczno-finansowe wypracowują (chyba większość ekonomistów i decydentów tego nie rozumiała!). Czy coś w tym rodzaju nie może występować także w gospodarce rynkowej?
Jestem daleki od pomysłów ograniczenia roli mierników finansowych. Jestem jedynie zdania, że muszą być one stosowane mądrze, z odpowiednią znajomością rzeczy.
Anonimus

2.5. Cztery perspektywy - czy to wystarczy? ......... 49

Cztery perspektywy strategicznej karty wyników okazały się ważne dla wielu różnych przedsiębiorstw i gałęzi przemysłu. Należy jednakże traktować je jako pewien wzorzec, a nie sztywne ramy.
Nie uważamy, że wszystkie grupy interesów powinny automatycznie zostać ujęte w strategicznej karcie wyników. Mierniki przyjęte w karcie wyników powinny odzwierciedlać bowiem te czynniki, które prowadzą do uzyskania przewagi konkurencyjnej i sukcesu organizacji.
     Weźmy na przykład przedsiębiorstwo branży chemicznej, które postanowiło zastosować perspektywę środowiska naturalnego. Zakwestionowaliśmy takie stanowisko następująco:
Ochrona środowiska jest bardzo ważna. Przedsiębiorstwa muszą dostosować się do przepisów prawa i regulacji w tym zakresie, lecz takie działanie nie wydaje się być  źródłem przewagi konkurencyjnej.
Prezes zarządu i inni członkowie dyrekcji błyskawicznie odpowiedzieli:
Nie zgadzamy się z tym. Znajdujemy się pod silnymi naciskami społecznymi w regionach, w których działamy. Naszą strategią jest wyjście daleko poza aktualne wymogi prawne, tak by postrzegano nas w społeczeństwie nie tylko jako korporację szanującą prawo, ale jako szacownego członka lokalnej społeczności, dbającego o środowisko i tworzącego dobrze opłacane, bezpieczne i wydajne miejsca pracy. W przypadku zaostrzenia prawa niektórzy nasi konkurenci mogą stracić zezwolenia, lecz my liczymy na uzyskanie koncesji na dalszą działalność.
     A zatem interesy wszystkich grup, jeśli są one kluczowym czynnikiem sukcesu strategii przedsiębiorstwa, mogą być ujęte w strategicznej karcie wyników. Cele z punktu widzenia poszczególnych grup interesów nie mogą być jednak włączone do karty wyników w postaci wyizolowanego zestawu mierników, które kierownictwo powinno mieć na oku. W tym względzie inne systemy zarządzania i kontroli mogą stanowić lepsze narzędzie diagnostyczne niż strategiczna karta wyników10. Mierniki przyjęte w karcie wyników powinny być w pełni zintegrowanym łańcuchem zależności przyczynowo-skutkowych prawdziwie opisujących strategię przedsiębiorstwa.  
 
2.6. Jednostka organizacyjna - dla kogo budować kartę wyników? ......... 50

Strategiczne karty wyników najlepiej definiować na poziomie strategicznych jednostek gospodarczych – samodzielnych przedsiębiorstw. Dla potrzeb karty wyników idealne przedsiębiorstwo to takie, w którym zachodzą wszystkie procesy tworzenia wartości: począwszy od innowacji, poprzez wytwarzanie, marketing, dystrybucję, sprzedaż i usługi posprzedażne. Taka jednostka ma własne produkty i klientów, własne kanały dystrybucji oraz zdolności produkcyjne, a także, co najważniejsze, dobrze zdefiniowaną strategię. 
     Strategiczna karta wyników opracowana dla samodzielnego przedsiębiorstwa staje się podstawą kart wyników poszczególnych jego wydziałów i jednostek organizacyjnych. Misja i strategia poszczególnych jednostek może być zdefiniowana w oparciu o misję, strategię i kartę wyników przedsiębiorstwa. Kierownicy poszczególnych wydziałów i jednostek mogą tworzyć własne karty wyników zbieżne z misją i strategią przedsiębiorstwa i umożliwiające jej realizację. W ten sposób karta wyników przedsiębiorstwa przenoszona jest na niższe szczeble do poszczególnych ośrodków odpowiedzialności, umożliwiając im działanie zgodne z jego celami. Odpowiedź na istotne pytanie, czy poszczególne wydziały i jednostki powinny mieć swoje karty wyników, zależy od tego, czy mają one (lub powinny mieć) swoje misje, strategie, klientów (zewnętrznych bądź wewnętrznych) oraz procesy wewnętrzne niezbędne dla realizacji misji i strategii. Jeśli tak jest, to dana jednostka powinna mieć swoją kartę wyników.

2.7. Pozycjonowanie strategiczne czy kluczowe kompetencje? ......... 52

W niniejszej książce traktujemy strategię jako proces wyboru rynku i klientów, których przedsiębiorstwo zamierza obsługiwać, identyfikowanie kluczowych procesów gospodarczych, w których musi górować, by dostarczać wartość dla klientów w docelowym segmencie rynku oraz wybieranie indywidualnych i organizacyjnych umiejętności niezbędnych dla realizacji celów w zakresie procesów wewnętrznych, obsługi klienta i finansowym.
Niektóre przedsiębiorstwa konkurują poprzez wykorzystywanie unikalnych zdolności, zasobów czy kompetencji. (...)
     Strategiczna karta wyników jest przede wszystkim narzędziem wdrożenia strategii, nie zaś jej formułowania14.

14 Wiele organizacji zaczyna projektowanie strategicznej karty wyników, jednakże wkrótce uświadamia sobie, że nie osiągnęło porozumienia odnośnie strategii. W takich wypadkach identyfikacja celów i mierników jest katalizatorem procesu bardziej precyzyjnego formułowania strategii w gronie dyrekcji naczelnej.

Dodatek ......... 53

Ograniczenia  finansowych mierników
efektywności przedsiębiorstwa

Wiele opracowań wyrażało zaniepokojenie nadmierną koncentracją na finansowych miernikach efektywności przedsiębiorstwa.* Projekt Rady ds. Konkurencyjności przy Harvard Business School zidentyfikował następujące zasadnicze różnice pomiędzy inwestycjami dokonywanymi przez korporacje amerykańskie, a inwestycjami w Japonii i Niemczech:
    ■  System amerykański w mniejszym stopniu wspiera inwestycje długoterminowe, gdyż kładzie nacisk na wzrost krótkoterminowych zysków w celu oddziaływania na bieżące ceny akcji.
    ■  System amerykański faworyzuje te formy inwestowania, których efekty można łatwo zmierzyć; prowadzi do niedostatecznych inwestycji w aktywa niematerialne – innowacje produktów i procesów, kwalifikacje pracowników, satysfakcję klienta – których krótkoterminowe efekty znacznie trudniej zmierzyć.
    ■  System amerykański sprzyja nadmiernym inwestycjom w aktywa o łatwo mierzalnej wartości (np. przez fuzję i przejęcia) oraz niedoinwestowaniu projektów wewnętrznego rozwoju, których korzyści trudno wycenić.
    ■  System amerykański pozwala przedsiębiorstwom z silną bazą aktywów...działać nieefektywnie, przy niepełnym wykorzystaniu niedocenionych aktywów, tak długo, jak długo zadawalające są krótkoterminowe wyniki finansowe. Zrealizowanie ukrytych wartości takich aktywów wymaga kosztownych innowacji finansowych15.

Dodatkowe sygnały pochodzą od inwestorów zagranicznych wyrażających niezadowolenie z tego, że dostępne są im jedynie finansowe sprawozdania opisujące przeszłą* efektywność. Potrzebują oni informacji ułatwiających prognozowanie przyszłych wyników przedsiębiorstwa, w które zainwestowali własny kapitał (lub rozważają możliwość zainwestowania).*
     Troskę z powodu nadmiernej koncentracji na finansowych miernikach efektywności podzielają nawet czołowi amerykańscy przedstawiciele środowiska biegłych księgowych.* Wysoki rangą komitet ds. sprawozdawczości finansowej Amerykańskiego Instytutu Biegłych Księgowych umocnił nasze zaniepokojenie informując, iż mierzenie efektywności opiera się wyłącznie na sprawozdaniach finansowych.* „Użytkownicy nastawieni są na przyszłość, podczas gdy dzisiejsze sprawozdania finansowe koncentrują się na przeszłości. Choć informacje o przeszłości są użytecznym wskaźnikiem przyszłych wyników, użytkownicy potrzebują także informacji nastawionych bardziej na przyszłość”. Komitet uznał wagę sprawozdań finansowych dotyczących kreowania przez przedsiębiorstwa przyszłej wartości. Zarekomendował powiązanie sprawozdawczości ze strategiczną wizją kierownictwa: „Wielu użytkowników chce widzieć przedsiębiorstwo oczami zarządu, aby zrozumieć wizję i oczekiwania dyrekcji dotyczące przyszłości firmy”. Uznano również, że decydującą rolę powinny pełnić mierniki niefinansowe: „Kierownictwo powinno ujawnić stosowane w procesie zarządzania mierniki finansowe i niefinansowe kwantyfikujące efekty zasadniczych działań i zdarzeń”
     W podsumowaniu Komitet zarekomendował przyjęcie przez przedsiębiorstwa bardziej „zrównoważonego” i nastawionego na przyszłość podejścia:
     By zaspokoić zmieniające się potrzeby użytkowników, sprawozdawczość finansowa powinna:
     •  dostarczać informacji o planach, nowych możliwościach, źródłach ryzyka i niepewności,
     •  koncentrować się w większym stopniu na czynnikach będących źródłem wartości w długim okresie, w tym na miernikach niefinansowych wskazujących sposób, w jaki realizowane są kluczowe procesy gospodarcze,
     •  lepiej ujednolicić* informacje ujawniane na zewnątrz z informacjami wewnętrznymi dostarczanymi dyrekcji dla potrzeb zarządzania przedsiębiorstwem.

Możliwości zastosowania strategicznej karty wyników dla potrzeb sprawozdawczości zewnętrznej omówione zostaną w rozdziale 9.

(* Z tym „ujednoliceniem” miałbym pewne wątpliwości: po prostu informacja musi być dostosowana do odbiorcy. Natomiast z resztą zagadnień? Pewne zdziwienie budzi fakt, że w ogóle o tym trzeba przekonywać. Natomiast - wg mnie - zasadniczym problemem może być prawidłowa konkretyzacja zagadnień. Duże doświadczenie, przynajmniej z częścią mierników niefinansowych, miał „centralny system planowania”. Niestety, nie są to doświadczenia zbyt pozytywne. Warto je jednak przeanalizować, przynajmniej w tych zakresach, jakie mogą się obecnie przydać. Szkoda byłoby popełniać te same błędy. Tzw. „negatywne dostosowywanie się”  wyrządzało kiedyś szkody, nie wiem czy dużo mniejsze niż ewidentne błędy w zarządzaniu. Z.U.)

CZĘŚĆ I - JAK MIERZYĆ REALIZACJĘ STRATEGII ......... 55

Firmy, które chcą stosować strategiczną kartę wyników jako fundament nowego systemu zarządzania strategicznego, mają do wykonania dwa zadania: po pierwsze: zaprojektować kartę wyników, po drugie: stosować ją. Podzieliliśmy książkę w taki właśnie sposób. Część pierwsza, obejmująca rozdziały 3 do 8, omawia proces konstruowania strategicznej karty wyników. Część druga, rozdziały od 9 do 12, wyjaśnia, w jaki sposób przedsiębiorstwa wykorzystują strategiczną kartę wyników jako zintegrowany system zarządzania strategicznego.
     Te dwa zadania nie są oczywiście niezależne od siebie. Dopiero wykorzystywanie karty wyników do zarządzania daje pogląd na samą jej konstrukcję: które mierniki są niewłaściwe, które należy zmodyfikować, jakie nowe mierniki sukcesu strategicznego są dostępne i powinny zostać ujęte w karcie.
     Rozdziały od 3 do 6 dotyczą procesu identyfikacji celów i mierników w każdej z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju.
     Rozdział 7 omawia, w jaki sposób cele i mierniki sformułowane w czterech perspektywach karty wyników można powiązać w ogólne tezy strategiczne. Takie powiązanie mierników dobitnie ukazuje, że strategiczna karta wyników nie jest stworzonym ad hoc luźnym zestawem kilkunastu wskaźników, którymi menedżerowie mogą żonglować i zastępować jedne drugimi. W rozdziale 7 mówimy o tym, jak powiązać ze sobą mierniki strategii opisane w rozdziałach od 3 do 6, aby skonstruować dobrą kartę wyników.
     Rozdziały 3 do 7 opisują strategiczną kartę wyników dla pojedynczej jednostki gospodarczej - przedsiębiorstwa. Rozdział 8 omawia wykorzystanie koncepcji strategicznej karty wyników w korporacjach i sektorach, które zwykle obejmują kilka przedsiębiorstw. Rozdział 8 ukazuje ponadto w jaki sposób zaprojektowano strategiczne karty wyników dla rządowych jednostek organizacyjnych oraz przedsiębiorstw nienastawionych na zysk.

Organizacje stosujące strategiczną kartę wyników

W książce przedstawiamy innowacyjne sposoby mierzenia efektywności stosowane w wielu różnych organizacjach. Kompleksowe wykorzystanie strategicznej karty wyników opisane zostało na podstawie doświadczeń pięciu organizacji, które obserwowaliśmy przez okres trzech lat:  Rockwater, Metro Bank, Pioneer     Petroleum,  National Insurance oraz Kenyon Stores.
     Rockwater jest firmą o obrotach rzędu kilkuset milionów dolarów zajmującą się budową konstrukcji podmorskich, której klientami są przedsiębiorstwa wydobycia ropy i gazu oraz branży budowlanej (obiekty na pełnym morzu). (...)
     Metro Bank jest oddziałem detalicznym dużego banku, zatrudniającego 8000 pracowników, posiadającym 30% udziału w lokalnym rynku depozytów oraz przychody rzędu 1 mld dolarów. (...)
     Pioneer Petroleum jest oddziałem wielkiej światowej korporacji naftowej zajmującym się rafinacją i sprzedażą produktów naftowych. (...)
     National Insurance jest oddziałem amerykańskiej korporacji ubezpieczeniowej, zajmującej się ubezpieczeniami majątkowymi i ubezpieczeniowymi. (...)
     Kenyon Stores jest czołowym amerykańskim przedsiębiorstwem handlowym działającym w branży odzieżowej.
     Poza wymienionymi wyżej pięcioma przedsiębiorstwami, będziemy odwoływać się także do doświadczeń Analog Devices oraz FMC Corporation, które były pionierami we wdrażaniu strategicznej karty wyników.

3. Perspektywa finansowa ......... 58

Projektowanie strategicznej karty wyników powinno skłaniać przedsiębiorstwo do powiązania własnych celów finansowych ze strategią korporacji. Cele finansowe stanowią punkt odniesienia do celów i mierników sformułowanych w ramach pozostałych perspektyw karty wyników. Każdy miernik w karcie wyników powinien stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego, który daje w efekcie poprawę wyników finansowych. Karta wyników powinna rzetelnie opisywać strategię, począwszy od długookresowych celów finansowych, w powiązaniu z niezbędnymi działaniami w dziedzinie finansów, w kwestii klienta, w zakresie procesów wewnętrznych oraz zasobów ludzkich i systemów, by zapewnić oczekiwane długookresowe efekty ekonomiczne. Dla większości przedsiębiorstw finansowe tezy strategiczne, takie jak zwiększenie przychodów, redukcja kosztów i poprawa wydajności czy zwiększenie stopnia wykorzystania aktywów i zredukowanie ryzyka, wymuszają powiązanie wszystkich czterech perspektyw karty wyników.
     Wiele korporacji ustala jednakowe cele finansowe dla wszystkich swoich oddziałów i przedsiębiorstw. Takie jednolite podejście jest z pewnością wykonalne, logiczne i w pewnym sensie sprawiedliwe, gdyż dyrektorzy przedsiębiorstw  oceniani są w ten sam sposób. Pomija ono jednak fakt, że poszczególne przedsiębiorstwa mogą realizować odmienne strategie. Jest zatem mało prawdopodobne, by jeden miernik finansowy i jeden docelowy jego poziom był odpowiedni dla wszystkich  przedsiębiorstw w ramach korporacji. Dlatego rozpoczynając budowę perspektywy finansowej karty wyników, dyrektorzy przedsiębiorstw powinni określać mierniki finansowe na podstawie własnych strategii. Cele i mierniki finansowe powinny pełnić podwójną rolę: określać oczekiwane efekty finansowe strategii oraz stanowić ostateczne cele dla mierników i celów wyrażonych w pozostałych perspektywach.      
    
3.1. Powiązanie celów finansowych ze strategią przedsiębiorstwa ......... 59

Cele finansowe mogą zmieniać się znacząco w kolejnych fazach życia organizacji. Teoria zarządzania strategicznego wskazuje kilka odmiennych strategii, które przedsiębiorstwo może zrealizować począwszy od agresywnego wzrostu do konsolidacji, wyjścia i likwidacji. Dla uproszczenia identyfikujemy jedynie trzy fazy cyklu życia organizacji:
•   wzrost,
•   utrzymanie,
•   żniwa (dojrzałość).
    (...)
     Jak widać, cele finansowe w poszczególnych fazach życia przedsiębiorstw są całkowicie odmienne. W fazie wzrostu koncentrują się na dynamice sprzedaży (na nowych rynkach i nowym klientom oraz nowych produktów i usług), utrzymywaniu na odpowiednim poziomie wydatków na rozwój produktów, procesów, systemów, umiejętności pracowników, tworzeniu nowych kanałów dystrybucji. W fazie utrzymania kładzie się nacisk na tradycyjne mierniki finansowe takie jak ROCE, zysk operacyjny i marża brutto. Projekty inwestycyjne oceniane są zgodnie ze standardową  procedurą planowania inwestycyjnego w oparciu o zdyskontowane przepływy pieniężne. Niektóre przedsiębiorstwa wykorzystywać będą nowe mierniki finansowe, takie jak ekonomiczna wartość dodana i wartość dla akcjonariuszy (shareholder value). Wszystkie te mierniki odzwierciedlają klasyczny cel finansowy – osiągnąć wysoki zwrot z zaangażowanego kapitału. W fazie żniw  najważniejsze są przepływy pieniężne. Wszystkie inwestycje muszą odznaczać się szybkim i pewnym zwrotem z zaangażowanych funduszy. Mierniki wywodzące się z rachunkowości, takie jak stopa zwrotu z inwestycji, ekonomiczna wartość dodana i zysk operacyjny są mniej istotne, ponieważ najważniejsze inwestycje już zostały dokonane. Celem nie jest maksymalizacja zwrotu z inwestycji, gdyż planowanie przyszłych korzyści mogłoby  zachęcać menedżerów do poszukiwania dodatkowych funduszy. Zamiast tego jest maksymalizacja przepływów pieniężnych uzyskiwanych z inwestycji dokonanych w przeszłości. Praktycznie nie wydaje się na badania i rozwój czy zwiększanie potencjału, ze względu na krótki okres, jaki pozostał do końca ekonomicznego życia przedsiębiorstwa.          

3.1.1. Zarządzanie ryzykiem ........ 61

Efektywne zarządzanie finansowe musi uwzględniać zarówno ryzyko jak i wyniki finansowe. Cele odnoszące się do wzrostu, rentowności i przepływów pieniężnych koncentrują się na zwiększaniu stopy zwrotu z inwestycji. Przedsiębiorstwa powinny jednak wyważyć oczekiwane zyski oraz zarządzanie ryzykiem i jego kontrolę. Generalnie, zarządzanie ryzykiem stanowi dodatkowy cel finansowy uzupełniający każdą strategię, jaką jednostka przyjęła w zakresie oczekiwanych zysków.

3.1.2. Tezy strategiczne perspektywy finansowej ....... 61

Odkryliśmy, że we wszystkich fazach życia, firmy zasadniczo realizują trzy tezy strategiczne:
     ■   osiągnąć wymagany wzrost i strukturę przychodów,
     ■   zredukować koszty i zwiększyć wydajność,
     ■   zwiększyć wykorzystanie aktywów i efektywność inwestycji.
     Osiągniecie wymaganego wzrostu i struktury przychodów obejmuje np. rozszerzenie oferty produktów, pozyskanie nowych klientów i rynków, zmianę natury produktów nakierowaną na zwiększenie wartości dodanej oraz zmianę cen produktów.
     Czynniki wpływające na realizację ogólnych celów finansowych w ujęciu macierzowym, w przekroju trzech strategii gospodarczych  oraz trzech tez strategicznych perspektywy finansowej przedstawiono na rys. 3.1.
     (...)

Wzrost i struktura przychodów

Najbardziej typowym miernikiem zwiększenia przychodów, zarówno w fazie wzrostu, jak i żniw, jest stopa wzrostu przychodów oraz udział w docelowym regionie geograficznym, segmencie rynku oraz w docelowej grupie klientów.
     Nowe produkty...
     Nowe zastosowanie istniejących produktów...
     Nowi klienci i rynki...
     Nowe relacje z klientami...
     Nowa struktura produkcji i usług...
     Nowa strategia cenowa...

Redukcja kosztów/zwiększenie wydajności

Ustalając cele w zakresie wzrostu i struktury przychodów, przedsiębiorstwo może jednocześnie dążyć do usprawnień w zakresie kosztów i wydajności.
     Zwiększenie efektywności sprzedaży...
     Redukcja kosztów jednostkowych...
     Poprawa struktury dystrybucji...
     Redukcja kosztów operacyjnych...

Wykorzystanie aktywów/strategia inwestycyjna

Stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału, stopa zwrotu z inwestycji oraz ekonomiczna wartość dodana są kompleksowymi miernikami realizacji strategii finansowych w obszarach zwiększania sprzedaży, redukcji kosztów i zwiększenia wykorzystania aktywów. Ponadto firmy mogą określać specyficzne dla nich czynniki, które pozwolą zwiększyć produktywność zasobów. 
     Okres konwersji gotówki...
     Zwiększenie stopnia wykorzystania aktywów...
     (...) Dla zwiększenia globalnej stopy zwrotu z inwestycji niezbędne jest również zwiększenie zwrotu z inwestycji w kapitał intelektualny, taki jak prace badawczo-rozwojowe, pracownicy czy systemy. Dyskusję na temat aktywów intelektualnych odkładamy jednak do rozdziału 5 i 6, gdzie dokładnie omówimy cele i mierniki w odniesieniu do innowacji, pracowników i systemów.

3.1.3. Cele i mierniki zarządzania ryzykiem ........ 69

Wspomnieliśmy już, że poza kwestią zwiększenia zysków - poprzez wzrost sprzedaży, redukcję kosztów, większą wydajność oraz wykorzystanie aktywów - wiele przedsiębiorstw troszczy się również o ryzyko i zmienność realizowanych zysków. Gdy zagadnienie to ma istotne znaczenie strategiczne, przedsiębiorstwa ujmują wprost w perspektywie finansowej cele związane z ryzykiem.

Podsumowanie ......... 70

Perspektywa finansowa odzwierciedla długoterminowy cel przedsiębiorstwa, jakim jest wysoki zwrot z zaangażowanego kapitału. Stosowanie strategicznej karty wyników nie jest sprzeczne z tym podstawowym celem. W istocie strategiczna karta wyników powinna precyzyjnie wyrażać cele finansowe i dostosowywać je do poszczególnych faz życia przedsiębiorstwa. Każda karta wyników, którą mieliśmy możliwość zobaczyć, wykorzystuje tradycyjne cele finansowe odnoszące się do rentowności, zwrotu z aktywów i zwiększania przychodów. Dowodzi to silnego związku strategicznej karty wyników z długofalowymi celami przedsiębiorstwa.
     Perspektywa finansowa strategicznej karty wyników umożliwia kadrze kierowniczej określenie mierników, które służą do oceny długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa, jak również czynników, które warunkują ten sukces i przyszłe wyniki. Te czynniki przyszłego sukcesu uwzględnione w perspektywie finansowej powinny być dostosowane do specyfiki danej branży, otoczenia konkurencyjnego oraz strategii przedsiębiorstwa. W zaproponowanej przez nas systematyce przedsiębiorstwa mogą wybrać swoje cele finansowe spośród różnych tez strategicznych: wzrostu sprzedaży, poprawy wydajności, redukcji kosztów, wykorzystania aktywów i zarządzania ryzykiem.
     Wszystkie cele i mierniki w pozostałych perspektywach karty wyników należy ostatecznie powiązać z jednym lub kilkoma celami w perspektywie finansowej (temat rozwiniemy w rozdziale 7). Powiązanie z celami finansowymi dobitnie ukazuje, że długoterminowym celem przedsiębiorstwa jest generowanie finansowych wyników dla właścicieli, a wszelkie strategie, programy i zamierzenia powinny umożliwić ich osiągnięcie. Każdy miernik przyjęty w karcie wyników powinien zatem stanowić element łańcucha przyczynowo-skutkowego, kończącego się celem finansowym, stanowiącym strategiczną istotę bytu każdego przedsiębiorstwa. Zastosowana w taki sposób strategiczna karta wyników nie jest już zbiorem niepowiązanych i wzajemnie sprzecznych celów. Karta wyników musi opisywać strategię, począwszy od długoterminowych celów finansowych, wiążąc je z sekwencją działań, które należy podjąć w odniesieniu do procesów finansowych, klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju pracowników i systemów, a wszystko to dla osiągnięcia pożądanych długoterminowych efektów ekonomicznych. Dla większości przedsiębiorstw strategiczne tezy finansowe w postaci wzrostu przychodów, redukcji kosztów, poprawy wydajności, poprawy wykorzystania aktywów oraz minimalizacji ryzyka wymagają ścisłego powiązania czterech perspektyw strategicznej karty wyników.     

4. Perspektywa klienta ......... 71

W perspektywie klienta strategicznej karty wyników przedsiębiorstwa identyfikują klientów i segmenty rynku, w których zamierzają konkurować. Z perspektywy celów finansowych te fragmenty są źródłem przychodów firmy. Perspektywa klienta umożliwia przedsiębiorstwom przypisanie głównych mierników realizacji celów odnoszących się do klienta – satysfakcji, utrzymania, pozyskiwania oraz rentowności klientów – do docelowych segmentów klientów i rynku. Umożliwiam ona również precyzyjną identyfikację i pomiar wartości oferowanej docelowym klientom i segmentom rynku. Wartość oferowana klientom to czynnik przyszłego sukcesu, który wpływa na przyszłą wartość mierników realizacji celów (wskaźniki przyszłości).
     Dawniej przedsiębiorstwa koncentrowały się na własnych możliwościach, kładąc nacisk na cechy produktu i innowacje technologiczne. Jednak firmy, które nie rozumiały potrzeb swoich klientów, ostatecznie przegrały z konkurencją, która oferowała produkty i usługi lepiej dostosowane do preferencji nabywców. Dlatego obecnie przedsiębiorstwa koncentrują się na klientach. Misje i wizje standardowo deklarują takie cele jak: „być numerem jeden w dostarczaniu wartości klientowi”. Pomijając fakt, że wszystkie przedsiębiorstwa nie mogą być jednocześnie numerem jeden dla swoich klientów, nie można dyskredytować tych inspirujących deklaracji, które mobilizują wszystkich pracowników do zaspokajania potrzeb klienta. * (* Dyskredytować może tam i nie wypada, ale warto uświadomić sobie , że jest to przeważnie zwykła fanfaronada obliczona na niezbyt mądrych klientów, kierujących się głównie emocjami. Jeśli więc trafi ona na co nie co myślących, skutki mogą być odwrotne od zamierzonych, chyba że faktycznie mamy szanse zostać pierwszymi. Z.U.).
     Poza dążeniem do osiągnięcia satysfakcji klienta, kadra kierownicza musi w perspektywie klienta karty wyników przełożyć misję i strategię na konkretne cele odnoszące się di rynków i klientów. Przedsiębiorstwa, które chcą być wszystkim dla wszystkich, zwykle kończą, będąc niczym dla nikogo. Należy zatem zidentyfikować segmenty rynku dla obecnej i przyszłej populacji klientów, a następnie wybrać segmenty, w których zamierza się konkurować. Kluczem do określenia celów i mierników w perspektywie klienta jest identyfikacja wartości, która będzie dostarczana docelowym segmentom rynku. W ten sposób ta perspektywa strategicznej karty wyników przekłada misję i strategię przedsiębiorstwa na konkretne cele dotyczące docelowych klientów i segmentów rynku oraz pozwala zaprezentować ją w całym przedsiębiorstwie.

4.1. Segmentacja rynku ......... 72

Preferencje obecnych i potencjalnych klientów nie są jednorodne. Klienci mają odmienne oczekiwania oraz inaczej postrzegają wartość użytkową produktów i usług. Proces formułowania strategii, wykorzystujący szczegółowe badania rynkowe, powinien zidentyfikować różne segmenty rynku i klientów, ich preferencje dotyczące ceny, jakości, funkcjonalności, marki reputacji, relacji, obsługi. Strategia przedsiębiorstwa może być wówczas zdefiniowana dla docelowych klientów i segmentów rynku. Strategiczna karta wyników, będąca opisem strategii, powinna identyfikować cele w odniesieniu do klientów w każdym z wybranych segmentów.
     Niektórzy menedżerowie unikają wyboru docelowych grup klientów. Nigdy nie spotkali klienta, którego „nie lubią” i chcą zaspokoić potrzeby wszystkich. Jednak takie podejście stwarza ryzyko, że będzie się robić niewiele dobrego dla wszystkich. Istota strategii nie polega tylko na wyborze tego, co się chce robić, ale również na wyborze tego czego się robić nie zamierza1.
     (...)    

4.1.1. Podstawowe mierniki w perspektywie klienta ........ 74

Mierniki podstawowe w perspektywie klienta są wspólne dla wszystkich typów organizacji. Grupa ta obejmuje:
     •  udział w rynku,
     •  utrzymanie klientów,
     •  zdobywanie klientów,
     • satysfakcja klientów,
     •  rentowność klientów.
     Te podstawowe mierniki można połączyć w łańcuch relacji przyczynowo-skutkowych (rys. 4.1).
     (...)
 
Udział w rynku

Pomiar udziału w rynku jest prostym zadaniem, w chwili gdy już określimy docelowe grupy klientów i segmenty rynku. Szacunki całkowitej wielkości rynku, dostępne są w zrzeszeniach branżowych, stowarzyszeniach handlowych, statystykach rządowych i innych ogólnie dostępnych źródłach. Miernikiem udziału w rynku stosowanym przez Rockwater był udział sprzedaży na rzecz najlepszej grupy klientów, z którymi przedsiębiorstwo współpracowało od dłuższego czasu. Miernik ten pokazuje, w jaki sposób karta wyników powinna być stosowana w celu wspierania i monitorowania strategii przedsiębiorstwa. Wykorzystując jedynie mierniki finansowe , Rockwater byłby w stanie osiągnąć w krótkim okresie wzrost sprzedaży, rentowności i stopy zwrotu z kapitału, w wyniku rozszerzenia skali działalności i poprzez oferowanie niskich cen. Jednakże w tym przypadku miernik udziału w rynku dla tej najlepszej grupy klientów sygnalizowałby, że strategia była wdrażana nieefektywnie. Nie zwiększono bowiem udziału w segmencie rynku najlepszych klientów zainteresowanych usługami o wartości dodanej. Miernik udziału w rynku docelowych klientów równoważy proste sygnały  finansowe, wskazując, że konieczna jest natychmiastowa weryfikacja metod wdrażania strategii.
     Gdy przedsiębiorstwa wybiorą już docelowych klientów i segmenty rynku, mogą zastosować kolejny miernik udziału w rynku: udział w zakupach swoich klientów (udział w portfelu zamówień klienmtów.     

Utrzymanie klientów

Właściwym sposobem utrzymania i zwiększenia udziału w docelowych segmentach rynku jest przede wszystkim utrzymanie dotychczasowych klientów. Przedsiębiorstwa, które są w stanie łatwo zidentyfikować swoich klientów... - mogą w prosty sposób ustalić miernik utrzymania klientów.
Wiele organizacji wychodzi poza jedynie bierne utrzymanie klientów i mierzy ich lojalność wskaźnikiem przyrostu sprzedaży obecnym klientom.

Zdobywanie klientów

Na ogół organizacje w fazie wzrostu za cel przyjmują zwiększenie liczby klientów w docelowym segmencie rynku. Mierniki odnoszące się do pozyskiwania klientów wyrażają, w sposób bezwzględny lub względny, tempo w jakim biznes przyciąga nowych klientów.

Satysfakcja klientów

Zarówno utrzymanie dotychczasowych, jak i pozyskanie nowych klientów uzależnione jest od efektywnego zaspokojenia ich potrzeb. Pomiar satysfakcji dostarcza informacji na temat działania organizacji. Znaczenie satysfakcji klienta nie może być jednak przeceniane. Ostatnie badania wskazują, że sprostanie jedynie potrzebom klienta nie wystarcza do osiągnięcie wysokiego poziomu lojalności i rentowności. Na powtórne zakupy można liczyć tylko wówczas, gdy klienci ocenią swoje wrażenia z kontaktu z firmą jako w pełni i wyjątkowo satysfakcjonujące.
     Niektóre organizacje mają tę szczęśliwą sytuację, że klienci dobrowolnie przekazują im swoje oceny. (...)
     Organizacje nie mogą jednak liczyć na to, że ich klienci sami proaktywnie dostarczą informacji o swojej ocenie ich działalności. Zastosować można trzy główne techniki zbierania informacji: ankieta korespondencyjna, rozmowy telefoniczne oraz kontakt osobisty. Różnią się one kosztem oraz liczbą i jakością możliwych do uzyskania odpowiedzi. Analizy satysfakcji klientów są obecnie jednym z najbardziej aktywnych obszarów działania firm zajmujących się badaniami rynkowymi. Takie specjalistyczne usługi wymagają wiedzy w dziedzinie psychologii, badań marketingowych, statystyki oraz technik ankietowania, a także angażują znaczną liczbę personelu oraz sprzętu komputerowego, zdolnego przetworzyć dużą ilość danych  i dostarczyć wyczerpujących informacji na temat  satysfakcji klienta. (Technicznie i kosztowo  rzecz biorąc, problemem głównym jest raczej zebranie stosownych informacji, i posiadanie odpowiednich pracowników oraz racjonalnego oprogramowania komputerowego, pozwalającego na odpowiednią analizę tych materiałów. Sam sprzęt komputerowy, obecnie, to już prawie „drobnostka”, chyba że koniecznie chcemy sprawić sobie niepotrzebne koszty i kłopoty, i szukamy super wyrafinowanego i potężnego  oprogramowania, zdolnego nawet do „kierowania lotami kosmicznymi”, i wtedy, rzeczywiście,  będziemy mieli problemy także ze sprzętem. Anonimus).   

Rentowność klienta

Osiągnięcie zadowalającego poziomu czterech wymienionych wyżej podstawowych mierników z perspektywy klienta – udziału, utrzymania, zdobycia oraz satysfakcji – nie gwarantuje, że przedsiębiorstwo będzie miało rentownych klientów. Jednym ze sposobów osiągnięcia  wyjątkowej satysfakcji klienta (i jednocześnie zdenerwowania konkurencji) jest sprzedawanie produktów po bardzo niskich cenach. Ponieważ satysfakcja klienta i duży udział w rynku stanowią tylko środki do osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników finansowych, organizacje będą prawdopodobnie mierzyły nie tylko skalę transakcji realizowanych z klientami, ale także ich rentowność, szczególnie w docelowych segmentach rynku. Pomiar indywidualnej i grupowej rentowności klientów umożliwia rachunek kosztów działań4. Przedsiębiorstwa powinny dążyć nie tylko do tego, aby ich klienci byli zadowoleni, ale również do tego, aby byli rentowni. Miernik finansowy w postaci rentowności klienta chroni przedsiębiorstwo skoncentrowane na klientach przed obsesją na punkcie satysfakcji klienta. Nie wszystkie potrzeby klientów mogą być zaspokojone e sposób zyskowny dla przedsiębiorstwa.
     Miernik rentowności klienta może pokazywać, że niektórzy docelowi klienci nie przynoszą zysków dla organizacji. Podstawą podjęcia decyzji o zatrzymaniu lub rezygnacji z obsługi klienta jest wówczas rentowność długookresowa.  Nowo pozyskani klienci, choć aktualnie nierentowni, są cenni, gdyż charakteryzują się potencjałem wzrostu.   
     W przypadku nierentownych klientów z docelowych segmentów rynku istnieje możliwość przekształcenia ich w rentownych klientów. (...)  Stosując w analizie klientów jednocześnie segmentację rynku oraz mierzenie rentowności, menedżerowie uzyskują cenne informacje na temat efektywności przyjętej strategii marketingowej. 

4.1.2. Podstawowe mierniki: pomiar wartości oferowanej klientowi ....... 79

Wartość oferowana klientowi to korzyści, które przedsiębiorstwo proponuje w postaci wyrobów i usług, by zapewnić sobie lojalność i satysfakcję klientów w docelowych segmentach rynku. Korzyści te są kluczowe dla zrozumienia czynników wpływających na realizację celów w zakresie satysfakcji, zdobywania, utrzymania oraz udziału w rynku – czyli na podstawowe mierniki z perspektywy klienta.   
     Pojęcie wartości oferowanej klientowi jest odmienne dla poszczególnych gałęzi przemysłu oraz poszczególnych segmentów rynku. Zaobserwowaliśmy jednak, że pewne atrybuty determinujące wartość są wspólne dla wszystkich przedsiębiorstw, w których projektowaliśmy karty wyników. Podzielić je można na trzy kategorie:
    •  atrybuty produktu (wyrobu lub usługi),
    •  relacje z klientami,
    •  wizerunek i reputacja.

Atrybuty produktu (usługi)

Atrybuty produktu lub usługi obejmują: funkcjonalność, cenę oraz jakość. Dla przykładu, dwa segmenty klientów zidentyfikowane przez firmę Rockwater postrzegać można jako klasyczny podział na klientów poszukujących rzetelnych dostawców o niskich kosztach i klientów poszukujących dostawcy, który jest w stanie zaoferować zróżnicowany produkt o unikalnych walorach użytkowych. (...) 

Relacje z klientami

Relacje z klientami wiążą się z dostarczaniem produktu lub świadczeniem usługi klientowi, z uwzględnieniem czasu realizacji zamówienia i dostawy. Obejmują również wrażenia klientów z kontaktów handlowych z organizacją. Na przykład Metro Bank jako cel w zakresie relacji z klientami   uznał konieczność sprostania dużym oczekiwaniom klientów co do sposobu traktowania ich przez bank. (...)
     Sieci sklepów detalicznych, takich jak Nordstrom, kładą nacisk na wyjątkową jakość obsługi klienta przez sprzedawców. Sukces Intuit – małej firmy informatycznej, która zdominowała swój segment rynku programów do zarządzania finansowego – przypisać można niezwykłemu wprost zauroczeniu klientów przejrzystością i prostotą programów. Relacje z klientem to również długookresowa współpraca, polegająca np. na powiązaniu dostawcy z odbiorcą systemem elektronicznej wymiany informacji.  

Wizerunek i reputacja

Wizerunek i reputacja są związane z czynnikami niematerialnymi przyciągającymi klienta do przedsiębiorstwa. Niektóre organizacje są w stanie, poprzez reklamę oraz wysoką jakość, rozbudzać uczucie lojalności klientów, odwołując się nie tylko do fizycznych atrybutów produktu czy usługi. Preferencje klientów w zakresie marek... (...)
     Kształtowanie wizerunku i reputacji pozwala przedsiębiorstwu proaktywnie wpływać na obraz organizacji w oczach klientów. (...)
     Proces kreowania wartości oferowanej klientom poprzez atrybuty produktu i usługi, relacje z klientami oraz wizerunek i reputacje zilustrujemy teraz na przykładach Kenyon, Rockwater i Pioneer Petroleum.      

4.2. Kenyon Stores: bezpośrednia sprzedaż na rynku masowym ......... 82

Kenyon rozpoczął proces identyfikacji celów w perspektywie klienta od zdefiniowania strategii marketingowej:
1.  Kenyon powinien zwiększać swój udział w „szafie klienta”,
2.  Zwiększenie udziału w „szafie klienta” osiągniemy dzięki jego lojalności: chcemy, aby klient odwiedzał nas przez cały rok, by kompleksowo zaspokoić swoje potrzeby w zakresie stylu życia.
3.  By rozbudzić uczucie lojalności:
-  Nasi handlowcy muszą określić klienta, jego potrzeby i pożądany wizerunek.
-  Nasze marki muszą odpowiadać aspiracjom klienta oraz być zgodne z jego stylem życia.
-  Nasze działania handlowe powinny pobudzać lojalność klienta.
4.  Musimy bardzo dobrze zdefiniować, kim są nasi klienci i jakie mają przyzwyczajenia  jeśli chodzi o zakupy.
     Kenyon wykorzystywał lojalność oraz oceny formułowane przez klientów jako podstawowe mierniki realizacji celów strategicznych. 

4.2.1. Atrybuty produktu ........ 83

Kenyon zidentyfikował trzy cele odnoszące się do głównych atrybutów produktu, stanowiących o jego wartości dla klientów: cena,  moda oraz jakość. Cel w odniesieniu do ceny sformułowano następująco:
     Oferować modę i jakość o wysokiej wartości dla klientów po cenie uznanej przez nich za godziwą.
     (...)  

4.2.2. Relacje z klientami: atmosfera zakupów ....... 83

Atmosferę zakupów uznano za niezmiernie istotny czynnik wpływający na relacje z klientami.
Cele odnoszące się do obsługi ujęto w klarowną listę sześciu elementów „idealnej atmosfery zakupów”:
1.  Sklepy są pięknie urządzone, a piękna odzież rzuca się w oczy.
2.  Klienci witani są przez atrakcyjnych, modnie ubranych i uśmiechniętych sprzedawców.
3.  Klienci są wyczerpująco informowani o ofertach specjalnych.
4.  Sprzedawcy dobrze znają produkty.
5.  Obsługując klientów, sprzedawcy przedstawiają się.
6.  Na koniec, sprzedawcy wyrażają szczere podziękowanie i zapraszają do ponownych odwiedzin.

4.2.3. Marka i wizerunek ....... 84

Jak wspomniano, Kenyon stworzył bardzo specyficzną definicje „idealnego klienta”. Definicja ta informowała wszystkich pracowników o oczekiwaniach klienta co do modnych ubiorów. Cel w zakresie tej marki i jej wizerunku określono następująco:

Uczynimy Kenyon wiodącą marką w kraju, dzięki dokładnemu zrozumieniu potrzeb docelowych klientów  oraz ich zaspokajaniu w sposób wyróżniający nas spośród innych sklepów.
     (...)

4.3. Rockwater: bezpośrednia sprzedaż indywidualnym klientom ......... 85

Rockwater  wykorzystywał dwa podstawowe mierniki perspektywy klienta: coroczna ocena firmy przez klientów na tle konkurencji oraz udział  w rynku najlepszych klientów (Grupa I). Rockwater wciąż chciał utrzymać pozostałych klientów wrażliwych na cenę (Grupa 2) i aby uwzględnić ich potrzeby, stworzył wykaz cen dla konkurencyjnych ofert. (...) 
    Dla potrzeb pomiaru wartości oferowanej klientom z Grupy I Rockwater zaprojektował miernik poziomu satysfakcji klienta, odzwierciedlający atrybuty oferowanych produktów i usług oraz charakter relacji pomiędzy zespołem projektantów a klientami. (...)
 

4.4. Pioneer Petroleum: pośrednia sprzedaż na rynku masowym ......... 86

Jeden z najbardziej interesujących przykładów perspektywy klienta jest w karcie wyników firmy Pioneer Petroleum. Pioneer Petroleum należy do przedsiębiorstw, które zaopatrują detalistów, dystrybutorów i hurtowników. Tego typu przedsiębiorstwa mają zazwyczaj dwie różne grupy klientów, których potrzeby muszą zaspokoić. Pierwszą tworzą pośrednicy – przedsiębiorstwa nabywające produkt, a następnie odsprzedające go swoim klientom. Druga grupa obejmuje klientów firm pośredników, czyli odbiorców końcowych. (...)  
     (...)
     Czynniki wartości oferowanej przez Pioneer Petroleum docelowym klientom przedstawia rys. 4.7.
     (...)
     W procesie tworzenia karty wyników Pioneer Petroleum nie identyfikowano celów odnoszących się do dealerów oraz konsumentów. Cele te określono już wcześniej na podstawie badań marketingowych. Karta wyników ułatwiła jednak dyrekcji ich prezentację i zmobilizowanie pracowników do ich osiągnięcia. Strategiczna karta wyników stworzyła zatem mechanizm wyjaśniania i komunikowania w całym przedsiębiorstwie informacji o docelowych segmentach pośredników i konsumentów oraz oferowanej im wartości.

4.5. Czas, jakość i cena ......... 88

Opisane przypadki Kenyon, Rockwater oraz Pioneer Petroleum pokazują, w jaki sposób określić cele w odniesieniu do wartości oferowanej docelowym klientom. Każda organizacja identyfikuje własne elementy  oferowanej wartości, które zamierza uwzględnić w perspektywie klienta. Stwierdziliśmy jednak, że wśród elementów wartości prawie zawsze znajdują się mierniki określające satysfakcje klienta związane z terminowością, jakością oraz ceną realizowanych usług. Krótkie omówienie najczęściej stosowanych mierników odnoszących się do terminowości, jakości oraz ceny zawiera dodatek do niniejszego rozdziału.

Podsumowanie ......... 89

Proces formułowania perspektywy klienta prowadzi do następującego wniosku: menedżerowie powinni mieć jasną wizję na temat docelowych klientów i segmentów rynku oraz wybranych głównych mierników realizacji celów dla tych segmentów (udział, utrzymanie, pozyskiwanie, satysfakcja i rentowność). Mierniki realizacji celów odzwierciedlają cele przedsiębiorstwa w zakresie procesów i działań marketingowych, produkcyjnych, logistycznych oraz badawczo-rozwojowych. Mierniki te mają jednak niektóre wady tradycyjnych mierników finansowych. Są bowiem wskaźnikami przeszłości - pracownicy dowiedzą się, czy przyczyniają się do wzrostu satysfakcji i lojalności klienta dopiero wówczas, gdy jest za późno, by podjąć skuteczne działania. Ponadto, mierniki te nie mówią o tym, co pracownicy powinni robić na co dzień, by osiągnąć pożądane rezultaty.
     Menedżerowie muszą zidentyfikować, co stanowi wartość dla docelowych klientów oraz wybrać te elementy wartości, które będą klientom oferować. Wybór celów i mierników odnosi się do trzech grup atrybutów, które decydują o tym, czy przedsiębiorstwo będzie w stanie utrzymać i rozwijać kontakty handlowe z docelowymi klientami. Owe trzy grupy atrybutów to:
     •   cechy produktu (usługi): funkcjonalność, jakość i cena,
     •   relacje z klientami: jakość obsługi klienta,
     •   wizerunek i reputacja.
Identyfikując konkretne cele i mierniki w każdej z tych trzech grup, menedżerowie dążą do skoncentrowania wysiłków organizacji na zaoferowaniu swoim klientom ponadprzeciętnych wartości,

Dodatek
Czynniki sukcesu warunkujące satysfakcję klienta  ........ 89

Omówimy teraz przykładowe mierniki, które można stosować w odniesieniu do terminowości, jakości oraz cen w perspektywie klienta strategicznej karty wyników.

Czas

Terminowość stała się obecnie głównym orężem w walce konkurencyjnej. Zdolność natychmiastowego i rzetelnego zaspokajania potrzeb klientów jest często podstawową umiejętnością, umożliwiającą pozyskanie i utrzymanie wartościowych klientów.
     (...) 

Jakość

Jakość była głównym wyznacznikiem konkurencyjności w latach osiemdziesiątych i pozostała ważna do dzisiaj. W połowie lat dziewięćdziesiątych jakość przestała być źródłem strategicznych korzyści, a stała się podstawowym wymogiem konkurencji.
(...)
 
Ceny

Naciski na terminowość i jakość powodują, iż można się zastanowić czy klientów jeszcze obchodzą ceny. Można być jednak pewnym, że obojętnie, czy przedsiębiorstwo stosuje strategię niskich kosztów, czy odróżnienia – nabywcy zawsze będą zainteresowani ceną, jaką płacą za produkty czy usługi.    
     Jednakże nawet klienci wrażliwi na cenę mogą faworyzować dostawców nie tyle oferujących niskie ceny, ile zapewniających niskie całkowite koszty nabycia i użytkowania produktu. (...)
     (...)
 
5. Perspektywa procesów wewnętrznych ......... 95

W perspektywie procesów wewnętrznych menedżerowie identyfikują działania i procesy kluczowe dla realizacji celów sformułowanych w perspektywie klientów i finansów. Zwykle przedsiębiorstwa określają cele i mierniki w tej perspektywie po sformułowaniu ich najpierw w dwóch poprzednich. Taka kolejność umożliwia skoncentrowanie mierników na tych procesach, które pozwolą osiągnąć cele finansowe i rynkowe.
     Większość stosowanych systemów mierzenia wyników koncentruje się na usprawnianiu obecnych wewnętrznych procesów operacyjnych. Dla potrzeb strategicznej karty wyników zalecamy menedżerom określenie pełnego wewnętrznego łańcucha wartości, począwszy od procesów innowacyjnych, polegających na zidentyfikowaniu obecnych i przyszłych potrzeb klientów oraz nowych sposobów zaspokajania tych potrzeb, poprzez procesy operacyjne obejmujące wytwarzanie produktów (usług) i dostarczanie ich istniejącym klientom, aż do procesów obsługi posprzedaży polegających na świadczeniu usług dodających wartość do sprzedanych klientom produktów.
     Proces identyfikacji celów i mierników w perspektywie procesów wewnętrznych jest jedną z najbardziej wyraźnych różnic pomiędzy strategiczną kartą wyników, a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności. Systemy tradycyjne koncentrują się na kontrolowaniu i usprawnianiu obecnych centrów odpowiedzialności i departamentów. Ograniczenia metod opartych jedynie na miernikach finansowych i miesięcznych raportach odchyleń od planu stosowanych do kontroli centrów odpowiedzialności są oczywiście powszechnie znane2. Na szczęście większość organizacji wychodzi dzisiaj daleko poza metody oceny i kontroli oparte na analizie odchyleń wyników finansowych. Przedsiębiorstwa uzupełniają wskaźniki finansowe miernikami odnoszącymi się do jakości , wydajności, szybkości.   Te bardziej zaawansowane systemy mierzenia wyników są z pewnością lepsze niż systemy oparte wyłącznie na miesięcznej analizie odchyleń, jednak nadal koncentrują się bardziej na usprawnianiu działania pojedynczych komórek niż powiązanych ze sobą procesów gospodarczych.    Najnowsze trendy zachęcają przedsiębiorstwa do mierzenia efektywności procesów, takich jak przygotowanie zamówień, zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji... Dla tych procesów identyfikuje się i oblicza mierniki, takie jak koszt, jakość, wydajność czas.
     Dziś dla większości przedsiębiorstw stosowanie wielu różnych mierników odnoszących się do zintegrowanych procesów gospodarczych oznacza istotny postęp w stosunku do dotychczas stosowanych systemów mierzenia efektywności.
     Dalsze prace z innowacyjnymi przedsiębiorstwami uzmysłowiły nam, że nawet te udoskonalone systemy mają pewne ograniczenia. Jesteśmy przekonani, że stosowanie finansowych i niefinansowych mierników efektywności w odniesieniu do istniejących procesów wewnętrznych nie doprowadzi do zasadniczej poprawy efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa. Najlepsze mierniki istniejących, a nawet projektowanych procesów przynieść mogą jedynie drobne usprawnienia...
     Wszystkie przedsiębiorstwa próbują obecnie poprawić jakość, skrócić czas trwania cyklu operacyjnego, zwiększyć wydajność oraz obniżyć koszty procesów wewnętrznych. W związku z tym koncentracja na czasie trwania, wydajności, jakości i kosztach istniejących procesów nie doprowadzi do zdobycia unikalnych umiejętności. Przedsiębiorstwo musi przewyższać konkurentów w zakresie wszystkich procesów gospodarczych. W przeciwnym razie dokonane udoskonalenia umożliwią przetrwanie, lecz nie doprowadzą do zdobycia wyraźnej i trwałej przewagi konkurencyjnej.
     W strategicznej karcie wyników cele i mierniki w perspektywie procesów wewnętrznych wynikają wprost ze strategii nakierowanej na spełnianie oczekiwań akcjonariuszy i docelowych klientów. Ten sekwencyjny, odgórny proces ustalania celów prowadzi zwykle do ujawniania zupełnie nowych elementów procesu gospodarczego, w którym organizacja musi osiągnąć doskonałość.
     (...)   
(Zapowiedź uwag ... Z.U.)

5.1. Łańcuch wartości wewnętrznych procesów gospodarczych ......... 99

Każde przedsiębiorstwo ma własny unikalny łańcuch procesów kreujących wartość dla klienta i determinujących wyniki finansowe. Odkryliśmy jednakże, że istnieje pewien ogólny model łańcucha wartości, który przedsiębiorstwa mogą dostosować do własnych potrzeb, projektując perspektywę procesów wewnętrznych (rys. 5.1). 
(...)
Model ten obejmuje trzy zasadnicze grupy procesów:
     •  procesy innowacyjne,
     •  procesy operacyjne,
     •  procesy obsługi posprzedażnej.
     W grupie procesów innowacyjnych przedsiębiorstwo bada pojawiające się oraz ukryte potrzeby klienta, a następnie tworzy produkt lub usługę, które zaspokajają owe potrzeby. Grupa procesów operacyjnych, która jest drugim ogniwem ogólnego modelu łańcucha wartości, polega na wytwarzaniu produktu (usługi) i dostarczaniu go klientowi. Grupa procesów operacyjnych w przeszłości była głównym obiektem systemu mierzenia efektywności większości organizacji.
     Doskonałość operacyjna oraz obniżanie kosztów w procesie wytwarzania produktów i świadczenia usług są nadal bardzo ważnymi celami. Jednak, jak pokazuje ogólny model łańcucha wartości na rys. 5.1, elementy te są jednym z ogniw (wcale nie najważniejszym) całego łańcucha wartości nakierowanego na realizację celów finansowych i rynkowych. (...)
     Trzecim głównym ogniwem łańcucha wartości jest grupa procesów obsługi klienta po dostarczeniu mu produktu lub usługi.       

5.1.1. Procesy innowacyjne ........ 100

Niektóre definicje łańcucha wartości przedsiębiorstwa traktują badania i rozwój jako działania wspomagające, nie zaś jako podstawowy element kreowania wartości. W istocie w pierwszych opracowaniach strategicznej karty wyników my również wyodrębniliśmy innowacje z perspektywy procesów wewnętrznych. Jednak w toku współpracy z przedsiębiorstwami uświadomiliśmy sobie, że innowacje są kluczowym procesem wewnętrznym. Efektywność, wydajność oraz terminowość procesów innowacji są dla wielu przedsiębiorstw o wiele ważniejsze niż doskonałość w codziennych działaniach operacyjnych, na której tradycyjnie koncentrowała się literatura dotycząca problematyki łańcucha wartości. Relatywnie większe znaczenie procesów innowacji nad procesami operacyjnymi jest szczególnie widoczne w przypadku branż charakteryzujących się długimi okresami projektowania i rozwoju: farmaceutycznej, agrochemicznej, informatycznej oraz elektronicznej. W przedsiębiorstwach tych branż, po wejściu produktu w fazę wytwarzania, marże operacyjne mogą być wysokie. Możliwości osiągnięcia znaczącej obniżki kosztów są ograniczone, gdyż poziom większości kosztów determinowany jest w fazie badań i rozwoju. Znaczenie innowacji skłoniło nas do zmodyfikowania „mapy” strategicznej karty wyników, tak aby stanowiły one integralną część perspektywy procesów wewnętrznych.
     Pomyślmy o procesie  innowacji jako o długiej drodze kreowania wartości, na początku której przedsiębiorstwo identyfikuje nowe rynki i nowych klientów o raz pojawiające się, a także ukryte potrzeby dotychczasowych nabywców.
     Procesy innowacyjne (rys. 5.2) obejmują dwa procesy. W pierwszym menedżerowie prowadzą badania rynkowe w celu określenia wielkości rynku, istoty potrzeb nabywców oraz przedziałów cenowych dla docelowych produktów i usług. Organizując procesy wewnętrzne nakierowane na zaspokojenie potrzeb klienta przedsiębiorstwo musi mieć aktualne i dokładne informacje odnośnie wielkości rynku i preferencji klientów. Gromadzenie takich informacji jest zatem bardzo ważnym zadaniem. Poza badaniem preferencji aktualnych i potencjalnych klientów omawiany etap obejmuje również poszukiwanie zupełnie nowych możliwości i rynków dla produktów i usług, które przedsiębiorstwo może dostarczać.  (...)
     Informacje o rynkach i klientach stanowią punkt wyjścia działań w zakresie tworzenia produktu (usługi) – drugiego etapu procesu innowacji8.  Na tym etapie dział badań i rozwoju przedsiębiorstwa prowadzi:
◘  badania podstawowe nakierowane na tworzenie zupełnie nowych produktów i usług,
◘  badania stosowane w zakresie wykorzystania aktualnej technologii w następnej generacji produktów i usług,
◘  intensywne prace rozwojowe umożliwiające wprowadzenie nowych produktów i usług na rynek.  
     Dawniej nie przywiązywano dużej wagi do mierzenia efektywności procesów projektowania i rozwoju. (...)
     Rosnące znaczenie  badań i rozwoju skłania przedsiębiorstwa do ponoszenia coraz większych wydatków w tym zakresie. (...)
     W przypadku badań i rozwoju związek pomiędzy poniesionymi nakładami (wynagrodzenia, materiały i wyposażenie)  a osiągniętymi efektami (innowacje produktów i usług) , jest mniej ścisły i pewny niż w przypadku procesów produkcyjnych, dla których względnie łatwo można ustalać standardy przetwarzania zasobów w produkty finalne. (...)   
     Przedsiębiorstwa nie powinny dać się złapać w pułapkę ukrytą w stwierdzeniu: „jeśli nie możesz mierzyć tego, do czego dążysz - dąż do tego, co możesz zmierzyć”.

Mierniki dla badań podstawowych i stosowanych

Advanced Micro Devices (AMD), czołowy producent półprzewodników, konkuruje w branży o gwałtownych zmianach technologicznych. Wiele mierników w strategicznej karcie wyników AMD odnosi się do procesów innowacyjnych. Wśród nich wyróżnić można:
     1.  Procentowy udział sprzedaży nowych produktów.
     2.  Procentowy udział sprzedaży produktów chronionych prawem patentowym9.
     3.  Liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek w porównaniu z konkurencją, a także w odniesieniu do planu.
     4.  Możliwości procesu produkcyjnego (liczba chipów, jaka może być umieszczona na płytce silikonowej).
     5.  Czas rozwoju nowej generacji produktów.   

Mierniki rozwoju produktu

Pomimo niepewności nieodłącznie związanej z procesem tworzenia nowego produktu, określić można pewien wzorzec mierzenia efektywności. Na przykład rozwój farmaceutyków odbywa się w kilku etapach, począwszy od analizowania dużej liczby mieszanek, poprzez bardziej szczegółową analizę najbardziej obiecujących, testy na zwierzętach, a następnie na ludziach, aż do skomplikowanego procesu analizy i certyfikacji przez instytucje rządowe. Każdy etap scharakteryzować można za pomocą mierników, np. liczba mieszanek, które przeszły do kolejnej fazy podzielona przez liczbę wszystkich mieszanek, czas trwania analiz (jak długo mieszanki przebywały w danej fazie), koszty analiz mieszanek w danej fazie. Menedżerowie mogą ustalać cele zwiększenia efektywności, skrócenia czasu oraz redukcji kosztów każdej fazy badań i rozwoju.
     Pewne przedsiębiorstwo branży elektronicznej przeprowadziło dogłębną analizę przyczyn długiego trwania i wysokich kosztów procesu tworzenia nowych produktów. Analiza ujawniła, że główną przyczyną długiego czasu wprowadzania produktu na rynek były liczne przypadki niewłaściwego funkcjonowania prototypów powodujące konieczność kilkakrotnego przeprojektowywania urządzenia. Zatem jeśli przedsiębiorstwo uznało czas wprowadzenia produktu na rynek jako zasadniczy cel procesu badań i rozwoju, określić musiało także czynnik determinujący realizację tego celu – procent produktów, których pierwszy prototyp funkcjonował zgodnie z wszystkimi wymaganiami klienta. Kolejnym miernikiem była liczba modyfikacji projektu...  Przedsiębiorstwo oszacowało, że koszt każdego błędu w projekcie wynosił 185 tysięcy dolarów. Przy 110 nowo wprowadzanych produktach rocznie oraz średnio dwóch błędach przypadających na jeden produkt dawało to w sumie..., co stanowiło ponad 5% przychodów przedsiębiorstwa. Do tego należy dodać wartość sprzedaży utraconej wskutek opóźnionego wprowadzenia produktu na rynek.
     Inżynierowie Hewlett Packard dla potrzeb pomiaru efektywności cyklu tworzenia produktu zaprojektowali miernik nazywany czasem krytycznym (break-even time – BET)10. BET określa czas, jaki upływa od momentu rozpoczęcia prac rozwojowych do momentu, w którym wprowadzony na rynek produkt zaczyna przynosić zyski wystarczające do pokrycia poniesionych na badania i rozwój nakładów. (rys. 5.3).
     BET jest atrakcyjnym miernikiem, jednak lepiej funkcjonuje jako wyznacznik pożądanych zachowań aniżeli miernik realizacji celów. Wspaniały czas krytyczny można osiągnąć, dokonując jedynie nieznacznych usprawnień, zamiast radykalnych zmian. Ponadto, miernik ten trudno jest zastosować w postaci zagregowanej, obliczając średni czas krytyczny dla wielu projektów – wówczas projekt o bardzo długim czasie krytycznym zniekształca zagregowany miernik. Po trzecie, aktualna długość czasu krytycznego projektu znana jest dopiero na długo po zakończeniu procesu tworzenia projektu.  
     Przykład Hewlett Packard wskazuje, że naciski na redukcję kosztów i czasu oraz zwiększenie wydajności prac rozwojowych należy zrównoważyć miernikami odnoszącymi się do innowacyjności produktów. W innym przypadku projektanci koncentrować się będą na drobnych usprawnieniach, które można wprowadzić łatwo, szybko i w sposób przewidywalny, a nie na radykalnych udoskonaleniach. Mierniki, takie jak marża brutto ze sprzedaży nowych produktów, pomogą odróżnić wyroby naprawdę innowacyjne od tych, które są jedynie „przedłużeniem” istniejących produktów i technologii. Inne mierniki opierać się mogą w poszczególnych fazach cyklu życia nowego produktu. Wyroby nieznacznie udoskonalone charakteryzować się będą krótkim cyklem życia, a sprzedaż w piątym roku będzie jedynie małym ułamkiem sprzedaży w dwóch początkowych latach. Produkty i usługi radykalnie udoskonalone będą miały długie cykle życia i wyższy poziom sprzedaży w kilka lat po wprowadzeniu na rynek.        
 
5.1.2. Procesy operacyjne ....... 105

Procesy operacyjne (rys. 5.4) to krótko odcinek łańcucha wartości organizacji. Zaczynają się od momentu uzyskania zamówienia od klienta, a kończą dostarczeniem mu produktu lub usługi. Proces ten kładzie nacisk na wydajne, nieprzerwane i terminowe dostawy produktów i usług dotychczasowym klientom.
     Bieżące procesy operacyjne są zwykle powtarzalne. Łatwo można więc zastosować techniki zarządzania naukowego do kontroli i usprawnienia obsługi zamówień, produkcji oraz dostawy. Tradycyjne procesy operacyjne monitorowano i kontrolowano za pomocą metod finansowych, takich jak koszty standardowe, budżety i analiza odchyleń. Z upływem lat  wyłączne nastawienie na wąskie mierniki finansowe, takie jak wydajność personelu produkcyjnego, wydajność maszyn czy odchylenia cen zakupu, wywołało wysoce niepożądane efekty: nadmierne zapasy..., częste zmiany dostawców w pogoni za niższymi cenami materiałów (ignorowano jednak koszty dużych zamówień, niską jakość, niepewne dostawy, nieskoordynowany proces zamawiania, odbierania...). Negatywne skutki stosowania tradycyjnych narzędzi rachunku kosztów w dzisiejszych warunkach krótkich cyklów operacyjnych oraz konkurencji opartej na wysokiej jakości i skoncentrowanej na klientach zostały obszernie udokumentowane11.
     W ostatnich latach wpływ praktyki globalnego zarządzania jakością oraz konkurencji opartej na czasie stosowanej przez czołowych japońskich producentów zmusił wiele przedsiębiorstw do zastąpienia tradycyjnych systemów rachunku kosztów i mierzenia efektywności miernikami jakości i czasu trwania cyklu operacyjnego12. Mierniki odnoszące się do jakości, czasu trwania i kosztów procesów operacyjnych zostały znacznie udoskonalone przez ostatnie kilkanaście lat. Ponieważ mierniki te są ogólne i nie wynikają wyłącznie z filozofii strategicznej karty wyników, omówienie kwestii pomiaru czasu, jakości i kosztów procesów operacyjnych zaprezentujemy w dodatku do niniejszego rozdziału.
     Poza opisanymi powyżej miernikami menedżerowie mogą mierzyć dodatkowe parametry  procesów, produktów czy usług – takie jak elastyczność wytwarzania czy szczególne atrybuty produktu kreujące wartość dla klienta. (...)   

5.1.3. Obsługa posprzedażna ....... 107

Ostatnim ogniwem łańcucha wartości jest obsługa  posprzedażna (rys. 5.5). Obejmuje ona gwarancje i naprawy gwarancyjne, naprawę usterek, obsługę zwrotów oraz przyjmowanie zapłaty (np. administrowanie kartami kredytowymi). Przedsiębiorstwa produkujące nowoczesne urządzenia czy systemy... zdają sobie sprawę, że każda awaria jest niezwykle kosztowna dla nabywcy i sprawia mu ogromne trudności. (...)  Głównym elementem wartości, jaką firmy oferują tu klientom, jest natychmiastowa, miła i rzetelna obsługa.   
     (…)

5.2. Przykłady perspektywy procesów wewnętrznych ......... 108

5.2.1. Kenyon Stores ........ 108

Kenyon Stores jest potężną siecią sklepów odzieżowych. Dyrekcja naczelna wyznaczyła agresywny cel 150% wzrostu sprzedaży w ciągu 5 lat. Kluczem do osiągnięcia tak ambitnych zamierzeń miały być:
1.  Znana marka.
2. Wspaniale i modne wzornictwo o wysokiej jakości i po atrakcyjnych cenach.
3.  Szybka i sprawna obsługa oraz dostępność produktu w każdym rozmiarze i kolorze.
     Kenyon ustalił cele i mierniki w perspektywie klienta (zobacz rozdz. 4) w odniesieniu do atrybutów produktu, relacji z klientami oraz wizerunku i marki. Zidentyfikował również pięć procesów wewnętrznych najbardziej istotnych dla realizacji celów rynkowych:
1.  Zarządzanie marką.
2.  Przywództwo w zakresie mody.
3.  Przywództwo w zakresie zaopatrzenia.
4.  Dostępność towarów.
5.  Wspaniała obsługa.

Zarządzanie marką

W zakresie zarządzania marką Kenyon określił cztery podcele:
1.  Definicja marki: uczynić Kenyon czołową krajową marką z rosnącym „udziałem w szafie” docelowego klienta.
2.  Dominujące fasony: sprzedawać więcej spodni sportowych i dżinsów jako głównych elementów oferty przedsiębiorstwa.
3.  Strategia pozycjonowania: zmienić wizerunek firmy z popularnej, nieco tajemniczej marki na dojrzałą markę, jasno zdefiniowaną przez klientów.
4.  Koncepcja sprzedaży: rozwijać odpowiedni asortyment towarów oraz działania marketingowe.
     Powyższe cele nakierowane były na kreowanie lojalności docelowych klientów. Jako mierniki stopnia realizacji celów określono:
1.  Udział w rynku w poszczególnych typach odzieży.
2.  Znajomość marki (na podstawie badań marketingowych).
3.  Liczba nowych klientów w ciągu roku.

Przywództwo w zakresie mody

Przywództwo w zakresie mody zdefiniowano jako oferowanie klientom w docelowych segmentach rynku modnej odzieży, nakierowane na umacnianie marki oraz kreowanie przyzwyczajeń klientów w zakresie zakupów.
    Przywództwo w zakresie mody koncentrowało się na efektywnym wykorzystaniu informacji, tak aby kreować modę zaspokajającą potrzeby klienta w każdym z typów odzieży. Cel ten podkreślał znaczenie wczesnego wykrywania nowych trendów w modzie oraz szybkiego reagowania na zmiany w taki sposób, by dostarczyć do sklepów najważniejsze towary przed konkurentami. Miernikiem stopnia realizacji tego celu była liczba wzorców, które Kenyon wprowadził jako pierwszy  lub jako drugi. Drugim stosowanym miernikiem odnoszącym się do definicji mody był procentowy udział sprzedaży produktów nowo wprowadzonych do sklepów.

Przywództwo w zakresie zaopatrzenia

Jako detalista, Kenyon doskonale zdawał sobie sprawę z tego, że jego dokonania zależą w przeważającej mierze od działania głównych dostawców. By przedsiębiorstwo mogło osiągnąć swoje ambitne cele, dostawcy musieli produkować szybko, elastycznie oraz po niskich kosztach. Przywództwo w zakresie źródeł zaopatrzenia koncentrowało się na rozwijaniu i zarządzaniu bazą dostawców, tak aby możliwe było błyskawiczne dostarczanie do sklepów wysokiej jakości towarów w odpowiedniej ilości i asortymencie. Personel sklepów kontrolował każdą dostarczoną partię towarów oraz rejestrował procent tych, które nie mogły być sprzedane klientom ze względu na braki. Dzięki karcie wyników można było obliczyć całkowity procent braków oraz przypisać je poszczególnym dostawcom.
     Inne mierniki odnoszące się do przywództwa w zakresie źródeł zaopatrzenia wynikały z nowo stworzonej karty wyników dostawców i umożliwiały ich ocenę w zakresie jakości, ceny, czasu oraz udziału w kreowaniu mody.

Dostępność towarów

Dostępność towarów odnosiła się do pojęcia „idealnego zapasu”, zgodnie z którym satysfakcja klienta, poziom sprzedaży oraz marży uzależniony był od dostarczenia do sklepów odpowiedniej ilości towarów w odpowiednim kolorze i rozmiarze, a także utrzymywania w magazynie takiego asortymentu, by od ręki zaspokoić wymagania nabywcy. 

Atmosfera zakupów

Mierniki odnoszące się do atmosfery zakupów – stopień realizacji sześciu celów  składających się na pojęcie „wspanialej atmosfery zakupów” -  opisano wcześniej w niniejszym rozdziale. Zajmują one pozycję na styku perspektywy klienta i perspektywy procesów wewnętrznych. Oprócz owych mierników, Kenyon pozyskiwał także informacje od swoich klientów. Jedną z takich informacji była ocena poziomu obsługi.

     Kompletne zestawienie celów i mierników w perspektywie procesów wewnętrznych oraz ich związek z celami w perspektywie klienta przedstawiono na rys. 5.6.
(...)

5.2.2. Metro Bank ....... 111

Metro Bank przyjął w perspektywie procesów wewnętrznych podobny model łańcucha wartości jak Kenyon (rys. 5.7.). Zdolność banku do innowacji, czyli identyfikacji rentownych segmentów rynku i sprzedaży w tych segmentach, mierzono za pomocą mierników rentowności docelowych segmentów. Mierniki te oparte były na szczegółowym systemie rachunku kosztów, który informował co miesiąc o zysku bądź stracie na każdym z trzech milionów obsługiwanych rachunków. Zdolność do kreowania nowych produktów dla docelowych klientów wyrażano jako procentowy udział zysków ze sprzedaży nowych produktów. Z kolei efektywność kanałów dystrybucji mierzono procentowym udziałem transakcji przeprowadzanych poszczególnymi kanałami (sieć telefoniczna, sieć komputerowa).
     Podstawowym celem każdego sprzedawcy  w sferze procesów wewnętrznych było zwiększanie produktywności, zarówno poprzez pozyskiwanie coraz większej liczby nowych klientów w docelowych segmentach, jak i umacnianie relacji z poszczególnymi klientami. Cele w zakresie produktywności przedstawiono na rys. 5.7 za pomocą trzech mierników w pozycji „sprzedaż wiązana”.
(...)
     Poziom obsługi klienta mierzono za pomocą dwóch zagregowanych mierników:
     •  „śladów troli”,
     •  miernika zadowolenia klienta.
     Mianem „śladów troli” (Trolami nazywano niezadowolonych klientów, zobacz dodatek) określano indeks złożony z około 100 różnych rodzajów błędów i pomyłek, które mogłyby spowodować niezadowolenie klienta. O elementach składających się na ten miernik informowano pracowników wszystkich oddziałów i biur banku, tak aby byli świadomi błędów, których należy unikać. Miernik zadowolenia klienta opracowywano na podstawie comiesięcznych ankiet kierowanych do przypadkowo wybranych klientów z docelowych segmentów rynku.
     Ogólnie rzecz biorąc, w perspektywie wewnętrznej Metro Banku mierzono zdolność banku do identyfikowania rentownych segmentów rynku, tworzenia produktów i usług dla klientów z tych segmentów, sprzedaży dotychczasowych i nowych produktów docelowym klientom oraz sprawnej i bezbłędnej ich obsługi.

5.2.3. Pioneer Petroleum ....... 112

Kolejny przykład ilustruje perspektywę procesów wewnętrznych w przedsiębiorstwie Pioneer Petroleum. W rozdziale 4 wyjaśniliśmy, że Pioneer musi realizować cele w stosunku do dwóch grup klientów: dealerów oraz odbiorców końcowych nabywających paliwo na stacjach benzynowych. W tej perspektywie muszą zatem być uwzględnione cele i mierniki umożliwiające spełnienie oczekiwań obydwu grup: właścicieli stacji benzynowych oraz kierowców.
     W odniesieniu do właścicieli stacji benzynowych Pioneer przyjął postulat „zadowolenia dealera”. Cele umożliwiające realizację tego postulatu obejmowały:
•  tworzenie nowych produktów i usług,
•  rozwój dealera. 
     Tworzenie nowych produktów i usług determinuje w istocie realizację celów w odniesieniu do dealerów i odbiorców końcowych. Pioneer może stać się atrakcyjniejszym dostawcą dla swoich dealerów, oferując im wyróżniające się na rynku produkty i usługi tak, że nie będą oni musieli walczyć o klienta wyłącznie za pomocą ceny. 
     (...)

Podsumowanie ......... 114

W perspektywie procesów wewnętrznych strategicznej karty wyników dyrekcja identyfikuje kluczowe procesy, w których organizacja musi się doskonalić, by zrealizować cele w perspektywie akcjonariuszy i docelowych klientów. Konwencjonalne systemy mierzenia efektywności koncentrują się jedynie na kontroli i usprawnieniach w sferze kosztów, jakości oraz czasu obecnych procesów. W przeciwieństwie do tego, koncepcja strategicznej karty wyników umożliwia określenie celów w zakresie procesów wewnętrznych jako pochodną oczekiwań poszczególnych grup klientów.
     W ostatnim okresie jako jeden z elementów perspektywy procesów wewnętrznych uznano procesy innowacyjne. Podkreślają one znaczenie – po pierwsze zidentyfikowania segmentów rynku, które przedsiębiorstwo zamierza obsługiwać, a następnie projektowania i tworzenia produktów i usług, które zaspokoją potrzeby klientów w wybranych segmentach.
     Procesy operacyjne nadal pozostają ważne – przedsiębiorstwa powinny określić parametry w zakresie kosztów, jakości, czasu i funkcjonalności umożliwiające dostarczenie lepszych produktów i usług dotychczasowym klientom (zobacz dodatek). Procesy obsługi posprzedażnej umożliwiają natomiast uwypuklenie, jeśli jest to potrzebne, ważnych aspektów w zakresie obsługi klienta po dostarczeniu mu produktu czy usługi.

Dodatek
Procesy operacyjne - mierniki czasu, jakości i kosztów   …….   115

Mierzenie czasu trwania procesów

Najważniejszym elementem wartości oferowanej klientom jest często szybka reakcja na potrzeby klienta...  Przedsiębiorstwa produkcyjne mają do wyboru dwa sposoby zapewnienia klientom szybkiej i terminowej realizacji zamówienia. Pierwszy wymaga wydajnego, rzetelnego, wolnego od usterek oraz szybkiego procesu produkcyjnego umożliwiającego błyskawiczną reakcję na zapotrzebowanie klienta. Drugi polega na wytwarzaniu i magazynowaniu dużej ilości zapasów wszystkich produktów, tak aby zamówienie klienta mogło zostać zrealizowane przez dostarczenie wyrobów gotowych z magazynu. Pierwszy sposób umożliwia przedsiębiorstwu stać się punktualnym dostawcom o niskich kosztach. Drugi prowadzi zwykle do nadmiernej produkcji, wysokich kosztów utrzymania zapasów oraz strat magazynowych. Pozbawia także możliwości szybkiej realizacji zamówienia w przypadku wyrobów, które nie są magazynowane (gdyż proces produkcyjny nastawiony jest na wytwarzanie produktów wymagających magazynowania).  Ponieważ wiele przedsiębiorstw próbuje przejść od drugiej metody zaspokajania potrzeb nabywcy (wytwarzania dużych ilości „na wszelki wypadek”) do pierwszej (wytwarzanie małych ilości „dokładnie na czas”), głównym celem w zakresie procesów wewnętrznych staje się skrócenie cyklu operacyjnego. (...)

Dla wielu przedsiębiorstw  czas wytwarzania, czyli czas trwania obróbki produktu (maszynowej lub montażu), stanowi mniej niż 5% czasu operacyjnego. Oznacza to, że jeśli całkowity czas operacyjny wynosi 6 tygodni (30 dni roboczych), jedynie 2 dni poświęcone są wytwarzanie, przez pozostałe dni produkt poddawany jest kontroli jakości, przemieszczany w obrębie przedsiębiorstwa lub po prostu oczekuje w magazynie, na wydziale produkcyjnym  lub po zakończeniu jednej operacji (zanim zostaną zaplanowane kolejne operacje, przygotowane maszyny czy wmontowane podzespoły). W procesie produkcyjnym przebiegającym dokładnie według zasad just in time, czas operacyjny produktu równy jest czasowi jego wytwarzania. W tej idealnej sytuacji MCE równy jest 1, natomiast cel w postaci „brak błędów” może być nieosiągalny, niemniej jednak wart zachodu.
   Teoria leżąca u podstaw wskaźnika MCE jest następująca: czas poświęcony na działania inne niż wytwarzanie – kontrolę jakości, naprawę braków, przemieszczanie półproduktów oraz oczekiwanie na kolejną fazę – jest czasem straconym i niedodającym wartości.        

Mierzenie czasu trwania procesu w przedsiębiorstwach usługowych

Chociaż metoda dostaw na czas oraz wskaźnik efektywności czasu wytwarzania zaprojektowane zostały dla potrzeb przedsiębiorstw produkcyjnych, można je także stosować w przedsiębiorstwach usługowych. Co więcej, eliminowanie zwłoki w procesie świadczenia usług jest nawet ważniejsze niż w działalności produkcyjnej, ponieważ klienci w coraz mniejszym stopniu tolerują oczekiwanie  na wykonanie usługi.
     Weźmy na przykład bankowość.(...)
     (...)

Mierzenie jakości procesów

Większość organizacji realizuje programy w zakresie poprawy jakości. Głównym elementem takich programów jest mierzenie jakości*. (...)

*. A ja, w swojej naiwności, myślałem, że głównym elementem takiego programu jest sama jakość, jej koszty i korzyści, a mierzenie tego wszystkiego, w tym jakości, jest tylko elementem pomocniczym, ważnym wprawdzie, ale wcale nie głównym. Żartuję. Po prostu do programu poprawy jakości celowe jest podejście kompleksowe; warto to podkreślać na każdym kroku, a nie wąsko specjalistyczne, o które mimo woli bardzo łatwo w tradycyjnej organizacji firmy. 
Anonimus

National Motors

(...) To były braki przeznaczone do naprawy! Zakład osiągnął swój idealny wynik, dokonując inspekcji wyrobów po każdej fazie procesu produkcyjnego i odkładając na bok te elementy, które nie przeszły testu jakości.  Fabryka wciąż działała w kosztowny sposób: kontrolując jakość a nie gwarantując ją. 

National Electric

(...)  Powyższe przypadki pokazują ogromne znaczenie miernika „skuteczności pierwszego podejścia” jako wyznacznika poziomu jakości. Skuteczności programów projakościowych nie można mierzyć liczbą wytworzonych dobrych produktów, po tym jak poddane one zostały licznym kontrolom i naprawom. Należy ją oceniać w każdej fazie procesu wytwórczego na podstawie osiągniętej obniżki udziału produktów, które nie spełniają wymogów określonych przez klientów.     

Mierzenie kosztów

Poświęcając całą uwagę problemom mierzenia czasu i jakości, łatwo pominąć kwestię kosztów procesów. Tradycyjne systemy rachunku kosztów mierzą koszty i efektywność pojedynczych zadań, operacji czy oddziałów. Nie są jednak w stanie zmierzyć koszty na poziomie procesów. Procesy, takie jak realizacja zamówień, zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji, angażują zwykle zasoby i działania kilku ośrodków odpowiedzialności. Aż do pojawienia się systemu rachunku kosztów działań  (Activity – Based Costing) menedżerowie nie mogli mierzyć kosztów swoich procesów gospodarczych.14.
     Jedno z wcześniejszych zastosowań ABC miało miejsce w końcu lat osiemdziesiątych w przedsiębiorstwie produkującym markowe artykuły higieny osobistej. Program koncentrował się na kosztach wytwarzania, jednak analiza działań i ich kosztów ujawniła, że główną przyczyną dużych kosztów i złożoności procesu produkcyjnego było wytwarzanie małych ilości nowych produktów…  Dawniej koszty przestawienia linii produkcyjnej dla potrzeb partii próbnych  oraz testowania ich traktowano jako cześć kosztów pośrednich wytworzenia i rozliczano na wytwarzane produkty  w oparciu o tradycyjne (arbitralne) klucze podziałowe. W wyniku analizy ABC wszystkie koszty produkcyjne , zarówno te uzależnione od wielkości produkcji, jak i od liczby serii produkcyjnych (włączając w to koszty zatrzymania produkcji wielkoseryjnej i przestawienia urządzeń dla potrzeb wytwarzania serii próbnych, plus koszty działań w zakresie testowania serii próbnych oraz przeprojektowania produktu, przypisano do nowo zdefiniowanego procesu: wprowadzanie nowych produktów. Analiza ujawniła, że przedsiębiorstwo wydaje ogromne kwoty na wprowadzanie nowych produktów , o wiele większe niż można było sobie wyobrazić. Dotychczas zarządzano całkowitymi kosztami działu badań i rozwoju, jednak nie odnoszono ich do osiągniętych efektów  (liczby nowych produktów wprowadzonych na rynek). Nie obciążano ponadto działu kosztami ponoszonymi w innych komórkach przedsiębiorstwa (np. wysokimi kosztami  wytworzenia partii próbnych). Po tym jak menedżerowie uświadomili sobie, jakie koszty pochłania wprowadzanie nowych produktów, z otwartymi rękami czekali na wszelkie sugestie odnośnie zmian procedury rozwoju produktu oraz poprawy efektywności procesów. Ponadto, mając świadomość kosztów związanych z modyfikacją produktu, mogli porównywać je z korzyściami udoskonaleń.
     Rachunek kosztów działań umożliwia przedsiębiorstwu mierzenie kosztów procesów, co wraz z pomiarem jakości i czasu dostarcza trzech ważnych parametrów opisujących wewnętrzne procesy gospodarcze. Dla przedsiębiorstw, które wdrażają zarówno ciągłe doskonalenie (np. programy kompleksowego zarządzania jakością), jak i jednorazowe radykalne usprawnienia (np. redefinicja czy przeprojektowanie) procesów wewnętrznych, owe trzy mierniki – koszt, jakość i czas – dostarczą informacji o stopniu realizacji celów wyznaczonych w tych programach. 
(Zapowiedź uwag. Anonimus)

6. Perspektywa rozwoju ......... 122

Czwarta i ostatnia perspektywa strategicznej karty wyników obejmuje cele i mierniki determinujące rozwój organizacji. Cele w perspektywie finansowej , klienta i procesów wewnętrznych określają obszary, w których przedsiębiorstwo musi się doskonalić, aby osiągnąć znaczącą poprawę efektywności. Cele w perspektywie rozwoju tworzą bazę, dzięki której możliwa jest realizacja zamierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach.
     Menedżerowie wielu organizacji zauważyli, że gdy oceniani są jedynie na podstawie wyników finansowych osiągniętych w krótkim okresie, trudno znaleźć im uzasadnienie dla podjęcia decyzji o inwestowaniu w rozwój pracowników, systemów i procedur organizacyjnych. Wydatki tego typu traktowane są w sprawozdaniach finansowych jako koszty bieżącego okresu sprawozdawczego. Ich redukcja jest najprostszym sposobem wykazania krótkotrwałych zysków. Niekorzystne konsekwencje niskich nakładów na doskonalenie pracowników, systemów i procedur nie ujawnią się w krótkim okresie. Wtedy - myśli wielu menedżerów - gdy wyjdą na jaw, będzie to już problem kogoś innego.
     Nasze doświadczenia w projektowaniu strategicznej karty wyników dla różnych przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych wskazują trzy główne elementy perspektywy rozwoju:
1. Potencjał kadrowy.
2. Możliwości systemów informacyjnych.
3. Poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.

6.1. Potencjał kadrowy ......... 123

Jedną z najbardziej istotnych zmian w podejściu do zarządzania, do jakich doszło w ostatnich kilkunastu latach, jest postrzeganie roli pracowników w organizacji. Nic lepiej nie opisuje rewolucyjnej przemiany ery przemysłowej w erę informacji niż właśnie nowe podejście do roli pracownika w organizacji. Powstanie sto lat temu ogromnych przedsiębiorstw przemysłowych oraz ówczesne teorie zarządzania uzasadniały zatrudnianie pracowników w celu wykonywania ograniczonych, ściśle zdefiniowanych zadań. Elita organizacji - dyrekcja i kadra techniczna - określała szczegółowo rutynowe i powtarzalne zadania poszczególnych robotników oraz ustalała standardy i projektowała systemy kontroli. Miało to zapewnić wykonywanie dokładnie tego, czego się od pracowników wymagało. Robotnicy zatrudniani byli po to, aby pracować fizycznie, a nie po to, aby myśleć.
     Dzisiaj prawie wszystkie rutynowe czynności zostały zautomatyzowane - urządzenia kontrolowane przez komputery zastąpiły pracowników przy produkcji i montażu wyrobów. Przedsiębiorstwa usługowe coraz częściej oferują klientom możliwość dokonywania transakcji na odległość za pomocą zaawansowanych systemów informatycznych i telekomunikacyjnych. Aby osiągnąć sukces, nie wystarcza już powtarzanie czynności przy tym samym poziomie wydajności. By utrzymać dotychczasowe wyniki, firma musi się zmieniać i nieustannie doskonalić. Jeżeli firma chce zdecydowanie poprawić swoje wyniki finansowe i rynkowe, nie może ograniczać się tylko do przestrzegania standardów zdefiniowanych przez kadrę kierowniczą. Pomysły na usprawnienie procesów wewnętrznych i sposobów obsługi klienta powinny w coraz większym stopniu pochodzić od pracowników bezpośrednio zaangażowanych w te czynności. Standardy charakteryzujące sposób realizacji procesów wewnętrznych i obsługi klienta zdefiniowane w przeszłości stanowią jedynie punkt wyjścia ciągłego doskonalenia i nie mogą być normami przy bieżących i przyszłych działaniach.
     Taka zmiana podejścia wymaga znaczącego podniesienia umiejętności pracowników, tak aby wykorzystać ich kreatywność do realizacji celów organizacji. Jako przykład takiego podejścia wskazać można Metro Bank. W przeszłości bank kładł nacisk na wydajną obsługę transakcji zlecanych przez klientów posiadających rachunki terminowe i bieżące. Jeden z klientów banku zmienił pracę i chciał się dowiedzieć, co należy zrobić, by wynagrodzenie z nowego miejsca zatrudnienia wpływało na dotychczasowe konto. Przyszedł zatem w tej sprawie do oddziału swojego banku swojego banku. Pracownik banku dokładnie poinformował klienta...  Klient wyszedł zadowolony.  
     Jednak bank nie wykorzystał istniejącej szansy. Rozmowa z klientem była dla pracownika banku okazją pozyskania więcej informacji o kliencie, np.:
     ◘   Czy ma własny dom (mieszkanie) czy też wynajmuje?
     ◘   Czy posiada samochód? Z jakiego rocznika?
     ◘   Czy korzysta z kart kredytowych? Jakich?
     ◘   Jakie ma roczne dochody?
     ◘   Jakie ma sprzęty domowe? W jaki sposób finansował ich zakup?
     ◘   Czy jest ubezpieczony?
     ◘   Czy i ile ma dzieci? W jakim wieku?
     Takie informacje (tzw. „profil klienta”) umożliwiłyby pracownikowi banku zaoferować klientowi szerszy zakres produktów i usług finansowych – karty kredytowe, kredyt na zakup mieszkania, kredyt hipoteczny, kredyt studencki, kredyt samochodowy, polisę ubezpieczeniową, fundusz powierniczy, rachunek oszczędnościowy itp. – wykraczający poza usługę, dla której klient przekroczył próg banku: zlecenie przelewu wynagrodzenia na konto osobiste.* 
     Aby skutecznie wykorzystać „profil klienta”, konieczne byłoby wcześniejsze przeszkolenie pracownika w zakresie wszystkich oferowanych przez bank produktów i usług. Pracownik musiałby także umieć powiązać poszczególne produkty i usługi z potrzebami każdego klienta. Dyrekcja Metro Banku uznała za konieczne wdrożenie wieloletniego programu szkolenia pracowników operacyjnych, tak aby zamiast realizowania rutynowych czynności obsługi klienta, mogli stać się cenionymi doradcami finansowymi.

*  Banki, organizacje handlowe/usługowe znają i stosują znacznie subtelniejsze oraz bardziej skuteczne  metody pozyskiwania informacji o klientach i informowania ich o swoich usługach/towarach,  niż tylko rozmowa przy okazji. Oczywiście, dobry sprzedawca/pracownik operacyjny jest także w pewnej mierze również i psychologiem, i wie, jak i do kogo podchodzić. Zna się także na tym, co firma oferuje, albo gdzie można  uzyskać więcej informacji. Odpowiednie szkolenie jest tu oczywiście bardzo ważne.
     Naturalnie, w opisanym przykładzie pracownik banku mógł z wyczuciem próbować nawiązać kontakt z klientem, czy nie potrzebuje innych usług banku, dać mu odpowiednie biuletyny informacyjne,  nawet podsunąć jakąś ankietę z mądrym sondażem, ale na pewno nie powinien próbować nachalnie wyciągać od klienta szeregu osobistych danych.
Anonimus     

6.2. Podstawowe mierniki kadrowe ......... 124

Zauważyliśmy, że większość przedsiębiorstw formułuje podobne cele kadrowe, wykorzystując trzy podstawowe mierniki realizacji celów (patrz rys. 6.1). Oprócz nich wykorzystuje się również mierniki specyficzne warunkujące realizację tych celów w przyszłości. Trzy podstawowe mierniki realizacji celów kadrowych to:
     -  satysfakcja pracowników,
     -  rotacja pracowników,
     -  wydajność pracowników.
     Satysfakcja pracowników jest powszechnie uznawana za czynnik wpływający na dwie pozostałe sfery - wydajność i rotację pracowników.*

6.2.1. Mierzenie satysfakcji pracowników ........ 125

Dążenie do zwiększenia satysfakcji pracowników wskazuje, że zapał i satysfakcja z wykonywanej pracy są niezwykle ważne w większości organizacji. Zadowolenie personelu warunkuje wzrost wydajności, elastyczności działania, jakości oraz właściwej obsługi klienta.
     Morale pracowników jest szczególnie ważne w przedsiębiorstwach usługowych, gdzie często to właśnie nisko opłacany i słabo wykwalifikowany personel współpracuje bezpośrednio z klientami.
Przedsiębiorstwa mierzą zwykle zadowolenie pracowników poprzez coroczne badania ankietowe lub poprzez comiesięczne badania losowo wybranych pracowników.
Najczęściej badane są następujące czynniki wpływające na satysfakcję pracowników:
     -  zaangażowanie w proces podejmowania decyzji,
     -  uznanie za dobrze wykonaną pracę,
     -  dostępność informacji potrzebnej do wykonywania pracy,
     -  aktywne motywowanie do twórczego myślenia i inicjatywy,
     -  poziom wsparcia ze strony komórek administracyjnych,
     -  ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie.
     Pracownicy wyrażają swoje odczucia za pomocą ocen w skali od 1 do 3 lub od 1 do 5 ...

6.2.2. Mierzenie rotacji pracowników ....... 125

Wskaźnik rotacji pracowników odnosi się do zdolności firmy do utrzymania najważniejszych dla organizacji pracowników w długim okresie. Teoria leżąca u podstaw tak sformułowanego celu głosi, że przedsiębiorstwo dokonuje długoterminowych inwestycji w pracowników, a każde niezamierzone odejście z pracy stanowi utratę części kapitału intelektualnego firmy. Realizacja omawianego celu najczęściej mierzona jest procentem pracowników, którzy odeszli z kluczowych stanowisk.

6.2.3. Mierzenie wydajności pracowników ....... 126

Wydajność pracowników pozwala ocenić sumaryczny efekt podnoszenia kwalifikacji i morale personelu, innowacyjności, usprawniania procesów wewnętrznych oraz poprawy satysfakcji klienta. Wydajność pracowników wiąże rezultaty ich pracy z poziomem zatrudnienia. Istnieje wiele sposobów pomiaru wydajności personelu.
     Najprostszym wskaźnikiem wydajności jest przychód na jednego zatrudnionego* (* i jednym z najbardziej mylących, przynajmniej w wielu branżach. Paranoiczne opisy sytuacyjne są zawarte m.in. na mojej  stronie „konkretyzacja” . Nacisk na taką „wydajność”  prowadził do znacznych szkód gospodarczych, a ekonomiści „zamykali oczy” i „zatykali uszy”, jakby bardzo im zależało, żeby przypadkiem tego nie zrozumieć, i móc dalej spokojnie bawić się wskaźnikami.  Anonimus). Odzwierciedla on średnią wartość sprzedaży generowaną przez każdego zatrudnionego.
     Wskaźnik wartości sprzedaży na jednego zatrudnionego jest łatwy do zmierzenia i zrozumienia. Ma jednak pewne ograniczenia, szczególnie gdy kładzie się nadmierny nacisk na osiągniecie ambitnych rezultatów. Nie uwzględnia on na przykład  kosztów związanych z osiągniętymi przychodami. Możliwy jest przecież wzrost przychodów w przeliczeniu na jednego zatrudnionego z jednoczesnym spadkiem zysku. Dzieje się tak wówczas, gdy akceptuje się dodatkowe zamówienia po cenie niższej niż przyrostowe koszty ich realizacji. Ponadto, za każdym razem, gdy mierzy się wydajność, menedżerowie mają do wyboru dwa sposoby osiągnięcia  oczekiwanego rezultatu. Po pierwsze (rozwiązanie zwykle preferowane) mogą zwiększać licznik (przychody ze sprzedaży), utrzymując na danym poziomie  mianownik (liczbę zatrudnionych). Drugą metodą (mniej chętnie stosowaną) jest zmniejszanie mianownika – ograniczenie zatrudnienia, mogące przynieść krótkotrwałe korzyści i jednocześnie zagrozić długofalowemu rozwojowi. Innym sposobem zwiększenia wskaźnika przychodów na jednego zatrudnionego poprzez zmniejszenie mianownika  jest zlecenie realizacji określonych usług firmom zewnętrznym (outsourcing). Umożliwia to osiąganie takich samych przychodów przy mniejszej liczbie własnych pracowników. To, czy zlecenie realizacji usług firmom zewnętrznym jest rozsądnym krokiem w świetle przyjętej strategii, należy określić przez porównanie wewnętrznych i zewnętrznych warunków świadczenia usług.  Ocena powinna uwzględniać  koszt, jakość, terminowość i elastyczność obsługi. Przy podejmowaniu takich decyzji wskaźnik przychodów  na jednego zatrudnionego nie powinien być istotnym kryterium.
     Miernikiem pozwalającym uniknąć negatywnych skutków zwiększania wskaźnika przychodów na jednego zatrudnionego poprzez zlecanie usług na zewnątrz  jest wartość dodana przypadająca na jednego pracownika*.

 (* „Pozwalającym?” - zgadza się, co wcale jednak nie oznacza, że faktycznie „pozwala uniknąć”:  może on jeszcze bardziej dezinformować. Wartość dodana, przy pewnych zniekształceniach sprzedaży i kosztów, gruntownie ideę wypacza. Fatalnie wpadł na tym system centralnego planowania. Czy rzetelna analiza była trudna?   Z.U.).

Wartość dodana stanowi różnicę między przychodami  ze sprzedaży a kosztami materiałów i usług nabytych z zewnątrz. Innym miernikiem, umożliwiającym kontrolę efektów  angażowania lepiej opłacanych, ale bardziej wydajnych pracowników, jest wskaźnik przychodów ze sprzedaży odniesiony do sumy wynagrodzeń. Mierzy on efekty ponoszenia określonych kosztów wynagrodzeń, a nie jedynie zatrudniania danej liczby pracowników.
     Wskaźnik przychodów na jednego zatrudnionego, podobnie jak inne mierniki, jest użytecznym narzędziem diagnostycznym tak długo,  jak długo nie następują radykalne zmiany struktury organizacyjnej, jak to ma miejsce w przypadku zastępowania własnej siły roboczej większym zaangażowaniem kapitału lub kooperantów.  Jeżeli wskaźnik wydajności stosowany jest w celu motywowania poszczególnych pracowników, powinien zostać zrównoważony miernikami opisującymi inne cele ekonomiczne, tak aby docelowy poziom wskaźnika nie został osiągnięty ich kosztem.
(* Uwagi do całości podpunktu... Z.U.).

6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju ......... 127

Po określeniu podstawowych mierników kadrowych - satysfakcji, rotacji i wydajności - przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować mierniki specyficzne dla warunków i okoliczności, w jakich funkcjonuje. Mierniki te można podzielić na trzy grupy: zmiana kwalifikacji pracowników, możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.
     Rys. 6.2. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju
(...)

6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników ......... 127

Wiele organizacji projektuje strategiczne karty wyników w warunkach nieustannych i radykalnych zmian. Jeżeli przedsiębiorstwo ma osiągnąć zamierzone cele w perspektywie klientów i procesów wewnętrznych, pracownicy muszą przyjąć na siebie zupełnie nowe zadania. Opisany wcześniej przykład Metro Banku ilustruje, w jaki sposób należało przeszkolić pracowników obsługi klienta. Musieli oni już nie tylko reagować na potrzeby klientów, lecz przewidywać te potrzeby oraz oferować szeroki wachlarz produktów i usług. Taka transformacja jest charakterystycznym przykładem nowej roli pracowników w wielu organizacjach.
     (...)

6.5. Możliwości systemów informacyjnych ......... 129

Motywacja i kwalifikacje personelu mogą być konieczne dla osiągnięcia ambitnych celów w perspektywie klientów i procesów wewnętrznych. Przeważnie nie są jednak wystarczające. Jeśli pracownicy mają działać skutecznie w dzisiejszym konkurencyjnym otoczeniu, muszą dysponować bardzo dobrą informacją - o klientach, procesach oraz finansowych skutkach własnych decyzji.*
     Pracownicy kontaktujący się z klientami potrzebują dokładnych i terminowych informacji na temat ogółu relacji poszczególnych klientów z organizacją. Informacje te mogą dotyczyć, podobnie jak w przypadku Metro Banku, szacowanej rentowności klientów ustalonej na bazie rachunku działań. Pracownicy obsługujący klientów powinni być również informowani o przynależności każdego z klientów do określonego segmentu rynku, tak aby mogli nie tylko sprostać obecnym wymaganiom klienta, ale również przewidzieć jego przyszłe potrzeby.
     Pracownicy operacyjni potrzebują bieżącej i dokładnej informacji o gotowym produkcie lub o zrealizowanej usłudze. Tylko wówczas można od nich oczekiwać wspierania różnych programów proefektywnościowych, w ramach których mogą oni wyeliminować błędy, nadmierne zużycie zasobów czy opóźnienia.  (...)  

(* Uwagi... Z.U.)

6.6. Motywacja, decentralizacja i zbieżność celów ......... 130

Nawet wykwalifikowani pracownicy posiadający pełen dostęp do wszystkich informacji nie będą w stanie przyczyniać się do osiągnięcia sukcesu, jeśli nie będą motywowani do działania w najlepszym interesie firmy lub jeśli nie będą mieli swobody działania i podejmowania decyzji. Trzecim czynnikiem warunkującym realizację celów w perspektywie rozwoju jest zatem atmosfera motywacji i inicjatywy w firmie.

6.6.1. Mierniki zgłoszonych i zrealizowanych inicjatyw ........ 130

Efekty motywowania i angażowania pracowników w zarządzanie firmą można mierzyć na różne sposoby. Jednym z nich, prostym i powszechnie stosowanym, jest liczba zgłoszonych inicjatyw przypadająca na jednego pracownika. Można go dodatkowo wesprzeć komplementarnym miernikiem liczby zrealizowanych inicjatyw. Miernik ten kładzie nacisk zarówno na jakość przedłożonych propozycji, jak i na komunikowanie pracownikom o tym, że ich sugestie są cenne i traktowane poważnie.
(Uwagi. Ostrzeżenie. Łatwość subiektywizmu a nawet pozorowania. Temat pod nazwą "racjonalizacja i usprawnienia" był już, np. w PRL masowo "przerabiany". Cel słuszny, realizacja? - trzeba bardzo konkretnie wyciągnąć wnioski z błędów przeszłości, aby znowu nie doprowadzić do tego samego. Z.U.).

6.6.2. Mierzenie usprawnień ....... 131

Wymierny efekt wdrażania rozwiązań proponowanych przez pracowników nie musi ograniczać się do oszczędności kosztowych. Organizacje mogą także poszukiwać usprawnień w zakresie jakości, czasu trwania czy wydajności określonych procesów wewnętrznych i obsługi klienta.
(...) By zastosować "wskaźnik poprawy efektywności o połowę" do mierzenia zaangażowania pracowników w usprawnianie procesów, przedsiębiorstwo powinno:
- zidentyfikować mierniki procesów, które zamierza udoskonalić,
- oszacować "wskaźnik poprawy efektywności o połowę" dla każdego procesu,
- skonstruować zagregowany wskaźnik wyrażający odsetek procesów, które są usprawniane w tempie określonym "wskaźnikami poprawy efektywności o połowę".
Wskaźnik liczby pomyślnie wdrożonych propozycji pracowników oraz tempo usprawnień najważniejszych procesów stanowią użyteczne mierniki indywidualnego i zbiorowego zaangażowania pracowników w realizację celów przedsiębiorstwa. Mierniki te pokazują, w jakim stopniu pracownicy biorą udział w doskonaleniu organizacji.

(Uwagi. Zakładając, że "przedsiębiorstwo powinno", byłoby bardzo dobrze, gdyby ktoś konkretniej naprowadził, jak to zrobić. Przykładowo, w mleczarstwie, jako branży. Byłoby jeszcze lepiej, gdyby nie ograniczył się do procesów technologicznych, stosunkowo dobrze opanowanych i zasadniczo bezspornych, ale zauważył również złożone, bynajmniej nie jednolite w poglądach, całe zaplecze wspomagające zarządzanie, np. rachunkowość, oraz samo zarządzanie. Abstrahuję w tym miejscu od konieczności uprzedniego przekonania, prawdopodobnie zdecydowanej większości decydentów,  nie tylko do "Strategicznej karty wyników", ale nawet w ogóle do konieczności "Strategicznego programowania/planowania". Z.U.).

6.6.3. Mierzenie zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji ....... 133

Problem zbieżności celów dotyczy tego, czy cele poszczególnych pracowników i komórek organizacyjnych są zgodne z celami całej organizacji wyrażonymi w strategicznej karcie wyników.
(...) Firmy mogą mierzyć nie tylko końcowe efekty swoich wysiłków, ale również analizować pośrednie mierniki zbieżności celów przedsiębiorstwa. Jedna z firm prowadziła okresowe badania , na podstawie których oceniano motywację i zaangażowanie pracowników w realizację celów ujętych w strategicznej karcie wyników. Krokiem poprzedzającym ocenę motywacji pracowników powinna być ocena poziomu wiedzy o karcie. Niektóre organizacje, szczególnie w fazie wdrażania karty wyników, mierzą odsetek pracowników, które znają i rozumieją nową wizję przedsiębiorstwa* (* Na wszelki wypadek, radzę najpierw sprawdzić, czy znają i rozumieją sami mierzący, a także ... sprawdzający. Z.U.).

6.6.4. Mierzenie efektywności zespołów ........ 135

Wiele firm zdaje sobie dzisiaj sprawę z tego, że do osiągnięcia ambitnych celów rynkowych i finansowych niezbędne są doskonałe procesy wewnętrzne. Dyrektorzy tych firm są często zdania, że ambitne cele nie zostaną osiągnięte przez pojedynczych pracowników, nawet najbardziej wydajnych, bystrych i dobrze poinformowanych. Przedsiębiorstwa coraz częściej tworzą zespoły, realizujące kluczowe procesy gospodarcze - rozwój produktu, obsługę klientów czy procesy produkcyjne. Firmy muszą wypracować w związku z tym takie cele i mierniki, które pozwolą motywować zespoły i monitorować ich sukcesy.
     (...) Praca zespołowa może być posunięta jeszcze dalej poprzez wdrażanie programu dzielenia się korzyściami. Dzielenie się korzyściami oznacza, że jeśli zespół osiągnął wspólny sukces, premie i nagrody dzielone są na wszystkich jego członków.*

* Na marginesie. Już bardzo dawno temu wiele firm poszło z tym jeszcze znacznie dalej. Np. w lekceważonej teraz organizacji pracy w PRL, np. w budownictwie, gdzie z przyczyn naturalnych, w bezpośredniej produkcji dominował system brygadowy, akord wspomagany premiami, przeróżne umowy kierownictwa z brygadami o wykonanie określonego zadania i wynagrodzenie za nie (np. akord zryczałtowany plus premia, dniówka z zadaniem plus premia itp.), członkowie brygad nie tylko mieli duże możliwości dobierania się sami, ale praktycznie mogli sami ustalać podział całego wynagrodzenia wypracowanego przez brygadę w ramach danego zadania. Praktycznie brygada proponowała w umowie odpowiednie współczynniki rozliczeniowe wynagrodzenia umownego do stawek osobistego zaszeregowania członków brygady, i jeśli to nie naruszało prawa pracy i wszyscy członkowie brygady wyrazili zgodę na takie rozliczenie i nie było późniejszych skarg, kierownictwo się w to nie wtrącało. Naturalnie, zarobki w takich brygadach były dużo wyższe niż w zwykłym systemie dniówkowym czy nawet akordowym. Poza jakimiś zdarzającymi się wypaczeniami, korzyści z tego odnosili zarówno pracownicy, jak i przedsiębiorstwa oraz cała gospodarka. Niedomagania całościowe tej gospodarki, to już inna, choć wcale nie tak prosta jak się teraz propagandowo uogólnia, sprawa.
Anonimus

6.7. Brakujące mierniki ......... 136

W perspektywie rozwoju możemy podać o wiele mniej przykładów mierników specyficznych dla danego przedsiębiorstwa niż w przypadku pozostałych, omówionych wcześniej, perspektyw. Odkryliśmy, że wiele przedsiębiorstw potrafi doskonale określić konkretne cele i mierniki w perspektywie finansowej, klientów i procesów wewnętrznych. Gdy jednak przychodzi do zdefiniowania mierników odnoszących się do kwalifikacji pracowników, możliwości systemów informacyjnych oraz zbieżności celów przedsiębiorstwa - nie poświęca się zbyt wiele wysiłku na identyfikację mierników efektywności. Jest to zjawisko bardzo niepokojące, gdyż jak wiadomo, jednym z najważniejszych powodów wdrażania systemu zarządzania i mierzenia efektywności na bazie karty wyników jest rozwój potencjału poszczególnych pracowników i organizacji jako całości.
     Do problemu brakujących mierników wrócimy w rozdziale 10, gdzie omówimy znaczenie strategicznej karty wyników dla procesu zarządzania. W tym miejscu podkreślimy tylko, że brak konkretnych mierników dobitnie wskazuje na to, iż przedsiębiorstwo nie dysponuje spójnym z celami strategicznym programem w zakresie doskonalenia kwalifikacji personelu, systemów informacyjnych oraz tworzenia klimatu pracy zespołowej. Często zwolennicy programów szkolenia i zaangażowania personelu oraz rozwoju systemów informacyjnych i motywacyjnych traktują je jako cele same w sobie. Sens wdrażania takich programów uzasadnia się tym, że są one z natury konieczne, a nie tym, że przyczyniają się do osiągnięcia długofalowych celów finansowych i rynkowych. Programy te pochłaniają wiele zasobów i pracy, a mimo to nie mierzy się ich wpływu na realizację celów strategicznych. Jest to źródłem frustracji: dyrekcja naczelna zastanawia się, jak długo przyjdzie jeszcze ponosić ogromne nakłady na pracowników i systemy bez wymiernych efektów, podczas gdy osoby odpowiedzialne za zasoby ludzkie i systemy informacyjne dziwią się, dlaczego ich wysiłki nie są postrzegane jako fundamentalne i o znaczeniu strategicznym dla organizacji.
     Jesteśmy przekonani, że brak bardziej precyzyjnych i konkretnych mierników stopnia realizacji celów w perspektywie rozwoju większości firm nie ogranicza możliwości wprowadzenia tej perspektywy do strategicznej karty wyników.* Przeciwnie, ten stan rzeczy odzwierciedla raczej niewielkie postępy, jakie poczyniło większość firm  w zakresie integracji pracowników , systemów i kultury organizacyjnej z celami strategicznymi.
     Zamiast pomijać zupełnie perspektywę rozwoju i czekać, aż przedsiębiorstwa opracują specyficzne mierniki, wolimy wykorzystać ogólne wskaźniki zidentyfikowane w niniejszym rozdziale... Te ogólne mierniki pozwalają zidentyfikować lukę w możliwościach i umiejętnościach organizacji. Służyć będą ponadto jako sygnalizatory, dopóki menedżerowie i pracownicy nie opracują bardziej konkretnych mierników.   

(* Na stronie "konkretyzacja" opisałem co nie co, jak samo nazbyt formalistyczne rozliczanie przedsiębiorstw z planów produkcyjnych, gdzie niby były "doskonałe mierniki ich realizacji", spowodowało tzw. "negatywne dostosowanie się" a w konsekwencji duże szkody dla gospodarki. Tak samo działo się wewnątrz przedsiębiorstw w stosunku do ich komórek organizacyjnych, choć tu, znajdując się "bliżej życia", na ogół wykazywano o wiele więcej rozsądku. Nie wszyscy ludzie są "aniołami" pełnymi najlepszych chęci w przestrzeganiu ustalonych zasad. Przeważnie "życie" nakłania do rozwiązań "po najmniejszej linii oporu". Obawiam się o skutki "dostosowawcze" mierzenia rzeczy niejednoznacznych, trudno wymiernych i subiektywnych. Różnice poglądów o "wymierność" pomiędzy dyrekcją naczelną a osobami odpowiedzialnymi za zasoby ludzkie i systemy informacyjne, wzmiankowane wyżej przez Autorów, moim zdaniem wynikają nie z braku "mierzenia", tylko z braku odpowiednich kwalifikacji. Oczywiście, w analizach jakieś wyliczenia - szacunki rozwoju, związków przyczynowo-skutkowych i efektów, trzeba robić. Ja bym jednak nie radził tego zbytnio formalizować, a raczej jedynie dobrze analizować, i informować. Z.U.)

6.8. Mierniki jako sygnalizatory ......... 137

Propozycja, która może uzupełnić kartę wyników, została przedstawiona przez Michaela Beera i oparta na jego badaniach w zakresie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Proponuje on zastosowanie opisu słownego wszędzie tam, gdzie mierniki nie zostały opracowane lub gdzie dane są nieosiągalne. Przypuśćmy, że organizacja ma pewne cele zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników, tak aby mogli oni lepiej realizować lub redefiniować strategię. To co się kryje za tak sformułowanym celem jest obecnie na tyle niepewne, że nie może być mierzone wystarczająco dokładnie lub wiarygodnie przy rozsądnych kosztach. Jednak co jakiś czas, np. co kwartał, dyrekcja dokonuje przeglądu procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Najważniejsi menedżerowie opisują na jednej, dwóch stronach, zgodnie ze swoją najlepszą wiedzą, inicjatywy podjęte w ostatnim okresie, osiągnięte efekty oraz obecny stan kompetencji personelu. Taka notatka zastępuje  mierniki i wskaźniki, stanowiąc podstawę wymiany poglądów na temat podjętych działań oraz ich rezultatów. Raport sygnalizuje również istnienie luki w systemie mierzenia efektywności.

Podsumowanie ......... 138

Możliwość osiągnięcia ambitnych celów w perspektywie finansów, klientów i procesów wewnętrznych zależy od zdolności organizacji do rozwoju. Czynniki determinujące rozwój firmy są określone przez trzy kategorie źródeł: pracowników, systemy informacyjne i zgodność ze strategią. Strategie nakierowane na osiągnięcie wyraźnej poprawy wyników wymagają zwykle znacznych inwestycji w ludzi, systemy i procesy, które określają zdolność organizacji. Cele i mierniki odnoszące się do tych trzech zasadniczych elementów determinujących przyszłą efektywność powinny stanowić integralną część strategicznej karty wyników.
     Główne mierniki odnoszące się do pracowników - satysfakcja, rotacja i wydajność - informują o efektach inwestowania w ludzi, systemy oraz o zgodności ze strategią. Czynniki determinujące owe mierniki są aktualnie bardzo ogólne i słabiej rozwinięte niż w przypadku pozostałych trzech perspektyw karty wyników. Obejmują one ogólne wskaźniki dotyczące obsady strategicznych stanowisk, dostępność strategicznych informacji oraz stopień zaangażowania poszczególnych pracowników, zespołów i jednostek organizacyjnych w realizację celów strategicznych. Brak konkretnych mierników zapowiada przyszły rozwój wskaźników specyficznych dla danych warunków i okoliczności, odnoszących się do pracowników, systemów i zgodnych ze strategią.

7. Powiązanie mierników ze strategią firmy ......... 139

Cztery poprzednie rozdziały dotyczyły podstaw tworzenia strategicznej karty wyników. Omówiono w nich zagadnienia wyboru pomiędzy miernikami o charakterze finansowym i operacyjnym oraz ich grupowania w perspektywie finansowej, klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Na czym jednak polega prawdziwa karta (mierzenia) wyników? Czy jest to zwykły zestaw mierników finansowych i operacyjnych pogrupowanych w czterech różnych perspektywach?
     Celem systemu mierzenia wyników powinno być wspieranie dyrekcji i pracowników w procesie wdrażania strategii. Te firmy, które potrafią przełożyć swoją strategie na system mierzenia jej wyników, mają bowiem dużo większą szanse na jej realizację.
     Dlaczego jednak tworzenie zestawu mierników, który by wyrażał strategię firmy, miałoby być takie ważne?
•  Zestaw mierników precyzuje wizję przyszłości firmy dla wszystkich jej pracowników. Zapewnia zatem, że wszyscy będą ją rozumieć w ten sam sposób.
•  Zestaw mierników daje całościowy obraz strategii, który umożliwia każdemu pracownikowi zrozumienie, w jaki sposób przyczynia się on do sukcesu firmy. Bez takiego powiązania pracownicy i jednostki organizacyjne mogą optymalizować swoją efektywność, nie przyczyniając się jednak do realizacji strategicznych celów organizacji.
•  Zestaw mierników przyczynia się do koncentracji wysiłków. Jeśli określi się właściwe cele i mierniki ich realizacji, to wdrożenie prawdopodobnie się uda. Jeśli się ich nie określi, to wysiłki i inwestycje pójdą na marne.
     Jednak skąd będziemy wiedzieć, że zestaw mierników rzeczywiście opisuje strategię firmy? Otóż karta wyników, która rzeczywiście opisuje efekty realizacji strategii oraz czynniki jej przyszłego sukcesu, jest bardzo przejrzysta i zrozumiała. Zestaw zawartych w niej mierników nie tylko wynika ze strategii, ale również ją opisuje i czyni ją widoczną.         

7.1. Powiązanie mierników ze strategią firmy ......... 140

Jak stworzyć kartę wyników, która przekłada strategię na mierniki? W rozdziale 2 przedstawiliśmy trzy zasady, które umożliwiają powiązanie karty wyników ze strategią organizacji:
     1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych.
     2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu.
     3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi.
     Omówimy teraz kolejno każdą z tych zasad.

7.1.1. Zachowanie zależności przyczynowo-skutkowych ........ 140

Strategia jest pewnym zestawem hipotez, pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo-skutkowe. Te zależności można wyrazić sekwencją zdań warunkowych. Na przykład, zależność pomiędzy lepszym szkoleniem pracowników a wzrostem zysku przedstawić można za pomocą następujących hipotez:

     Jeśli zwiększymy ilość szkoleń  o produktach dla pracowników, to będą oni mieli większą wiedzę na temat pełnego wachlarza wyrobów, które sprzedają. Jeśli pracownicy będą więcej wiedzieli o produktach, to zwiększą oni swoją efektywność sprzedawania. Jeśli zwiększy sił ich efektywność sprzedawania to wzrośnie przeciętna marża uzyskana na sprzedanych przez nich produktach. 

     Właściwie skonstruowany zestaw mierników powinien opisywać strategię firmy za pomocą takiej właśnie sekwencji zależności przyczynowo-skutkowych. System mierzenia wyników powinien czynić te zależności (hipotezy) pomiędzy sformułowanymi w różnych perspektywach celami (i miernikami) na tyle widocznie, aby można było nimi zarządzać i weryfikować ich racjonalność. Powinien zatem jasno identyfikować i pokazywać logiczny ciąg hipotez opisujących zależności pomiędzy miernikami realizacji celów a czynnikami wpływającymi na ich realizację (czynnikami przyszłego sukcesu).  Każdy miernik umieszczony w strategicznej karcie wyników powinien być elementem  łańcucha zależności przyczynowo-skutkowych, które wyjaśniają logikę strategii firmy wszystkim jej pracownikom.
(* Zapowiedź uwag. Z.U.)

7.1.2. Uwzględnienie czynników przyszłego sukcesu ....... 141

Jak widać z poprzednich czterech rozdziałów, pewne wskaźniki powtarzają się we wszystkich kartach wyników. Mierzą one bowiem  realizacje takich celów strategicznych, które stawia sobie wiele przedsiębiorstw i mają zastosowanie dla firm o podobnych strukturach organizacyjnych. Te mierniki realizacji celów to przeważnie wskaźniki mówiące o przeszłości, takie jak rentowność, udział w rynku, poziom satysfakcji i lojalności klientów, kwalifikacje pracowników. Z kolei czynniki przyszłego sukcesu to wskaźniki sygnalizujące przyszłość; są one zwykle charakterystyczne dla danej firmy i odzwierciedlają jej niepowtarzalną strategię. Takie czynniki to np. finansowe źródła rentowności, docelowe segmenty rynku oraz procesy wewnętrzne i cele rozwojowe, które decydują o poziomie obsługi docelowych klientów i rynków.
     Prawidłowo skonstruowana karta wyników powinna zawierać zarówno mierniki realizacji celów, jak i czynniki przyszłego sukcesu.
Prawidłowo skonstruowana karta wyników powinna stanowić odpowiedni zestaw mierników realizacji celów (wskaźników przeszłości) oraz czynników przyszłego sukcesu (wskaźników przyszłości), które wynikają ze specyficznej strategii firmy. 

7.1.3. Podkreślenie związku z wynikami finansowymi ....... 141

Popularność realizowanych obecnie w większości firm programów usprawniania działalności powoduje, że można łatwo popaść w przesadę, skupiając się na takich celach jak jakość, satysfakcja klienta, innowacyjność lub decentralizacja zarządzania. Cele te mogą prowadzić do poprawy efektywności firmy, ale tylko wówczas jeśli będą traktowane jako środki do celów ostatecznych, a nie cele same w sobie.
     Karta wyników ma podkreślać aspekt osiąganych wyników, a w szczególności wyników finansowych, takich jak stopa zwrotu z zaangażowanego kapitału czy ekonomiczna wartość dodana. Wiele firm, realizując programy usprawniania działalności (np. kompleksowe zarządzanie jakością – TQM, redukcja czasu wykonania , redefinicja procesów, czy decentralizacja zarządzania), nie określa rezultatów tych programów, które by bezpośrednio wpływały na klienta lub na przyszłe wyniki finansowe firmy. W takich przypadkach program usprawnień staje się niestety celem samym w sobie. Nie jest on wtedy powiązany z żadnymi konkretnymi celami  w zakresie poprawy efektywności obsługi klienta ani poprawy efektywności finansowej. Gdy brakuje wymiernych efektów ekonomicznych realizowanych zmian, częstym ich rezultatem jest rozczarowanie.
     Praktyczne zastosowanie trzech opisanych zasad zaprezentujemy na przykładach Metro Banku oraz National Insurance.

Metro Bank

Metro Bank stanął w obliczu dwóch problemów: (1) zbyt dużej zależności od jednego produktu (depozytów) oraz (2) struktury kosztów powodującej, że obsługa aż 80% klientów przy obecnej stopie procentowej była nierentowna. By uporać się z tymi problemami, Bank wdrożył dwuelementową strategię:
     1.   Wzrost przychodów – ograniczyć wahania zysku poprzez rozszerzenie oferty sprzedaży o nowe produkty przeznaczone dla obecnych klientów (zwiększenie liczby źródeł przychodów).
     2.   Produktywność  -  zwiększyć wydajność operacyjną poprzez skierowanie nierentownych klientów do mniej kosztownych kanałów dystrybucji (np. bankowość elektroniczna).       
     Proces opracowywania strategicznej karty wyników Metro Banku polegał na przełożeniu każdego z tych dwóch elementów strategii na cele i mierniki w czterech perspektywach. Szczególny nacisk położono na zrozumienie i objaśnienie relacji przyczynowo-skutkowych, na których oparta była strategia. Uproszczoną wersję wyników tych prac przedstawiono na rys. 7.1. (...)
Jeśli chodzi o strategię wzrostu przychodów, cel finansowy był jasny – zróżnicować strukturę sprzedaży. Oznaczało to, że Bank koncentrować się będzie na dotychczasowych klientach, identyfikując spośród nich tych, których najprawdopodobniej zainteresuje nowa propozycja, a następnie oferując im  rozszerzony zakres produktów i usług finansowych. Podczas analizy celów w perspektywie klienta najwyższa dyrekcja Metro Banku zauważyła, że jego docelowi klienci nie postrzegają Banku jako poważnego źródła takich produktów, jak: fundusze powiernicze, karty kredytowe, kredyty hipoteczne czy doradztwo finansowe. Wywnioskowali oni stąd, że jeżeli nowa strategia ma odnieść sukces, to trzeba zmienić sposób postrzegania banku przez klientów – z banku obsługującego rachunki i depozyty na wyspecjalizowanego doradcę finansowego.
     Po określeniu celu finansowego („zróżnicowanie struktury przychodów”) oraz nowej oferty dla klienta („zwiększenie zaufania klientów wobec banku jako doradcy finansowego”), w trakcie projektowania karty wyników skoncentrowano się na procesach wewnętrznych najistotniejszych dla powodzenia strategii.   
     (...)    
 
Firma ubezpieczeniowa National Insurance

Znaczenie powiązania mierników realizacji strategii z czynnikami przyszłego sukcesu jest być może najlepiej widoczne w branży ubezpieczeniowej. Ubezpieczenia wymagają mierzenia wielu zjawisk i dużej ilości informacji, a cechą charakterystyczną jest długi czas, jaki upływa od momentu podjęcia decyzji do momentu pojawienia się jej skutków. Na przykład efektywność kluczowego procesu, jakim jest szacowanie i wycena ryzyka, nie jest znana aż do momentu zgłoszenia i rozpatrzenia szkody. Czas od momentu ubezpieczenia do momentu likwidacji szkody często wynosi dwa do pięciu lat. W ekstremalnych przypadkach, np. w przypadku procesów o odszkodowania z tytułu zatrucia azbestem, skutki pojawiają się po upływie dziesiątek lat. W takich warunkach dla odpowiedniego motywowania i mierzenia efektywności firmy, najważniejsze jest stosowanie zestawu powiązanych ze sobą wskaźników przyszłości i wskaźników przeszłości.
     National Insurance był jedną z największych firm ubezpieczeniowych specjalizujących się w ubezpieczeniach majątkowych i osobowych. Firma od lat przynosiła niezadawalające wyniki finansowe. Nowy zarząd miał za zadanie zmienić tę niekorzystną sytuację. Jego strategia polegała na zmianie profilu firmy, z ogólnego, polegającego na sprzedaży szerokiego zakresu produktów i usług, skierowanych do wszystkich klientów, na profil specjalisty, zajmującego się wąsko zdefiniowanymi segmentami rynku. Zarząd zidentyfikował kilka kluczowych czynników sukcesu nowej strategii: 
     ◘  lepsze zrozumienie i zaspokojenie potrzeb docelowych klientów, 
     ◘  lepsza selekcja, szkolenie i motywowanie agentów obsługujących owe segmenty,
     ◘  usprawnienie procesu zawierania umów ubezpieczeniowych jako główny element nowej strategii,
     ◘  lepsze wykorzystanie informacji o szkodowości w procesie zawierania umów ubezpieczeniowych, tak aby poprawić selekcję rynków docelowych.    

     Zarząd wybrał strategiczną kartę wyników jako pierwszoplanowe narzędzie wykorzystywane w procesie wprowadzania zmian.
     (...)   

7.2. Mierniki realizacji strategii a mierniki kontroli bieżącej: ile mierników powinna zawierać strategiczna karta wyników?  ......... 151

Ponieważ każda z czterech perspektyw karty wyników może wymagać od czterech do siedmiu różnych mierników, więc cała karta może mieć nawet 25 wskaźników. Czy nie jest to za dużo? Czy jest możliwe, aby organizacja mogła koncentrować się jednocześnie na 25 różnych rzeczach? Odpowiedź na obydwa pytania brzmi - nie! Jeśli karta wyników postrzegana jest tylko jako 25 (lub tylko 10) niepowiązanych wskaźników, ich ogarnięcie okaże się zbyt skomplikowane.
     Strategiczna karta wyników powinna być traktowana jako narzędzie realizacji jednej strategii. Jeśli tak będzie, liczba mierników przestaje być istotna, ponieważ różne wskaźniki połączone są w łańcuch zależności przyczynowo-skutkowych opisujących tę samą strategię przedsiębiorstwa. Łatwiej powiedzieć, niż zrobić, jednak przykłady Metro Banku i National Insurance, a także nasze doświadczenia ze współpracy z innymi przedsiębiorstwami wskazują, że możliwe jest sformułowanie i prezentacja strategii za pomocą zintegrowanego systemu około 25 mierników.
     Obecnie jednak większość przedsiębiorstw wykorzystuje do zarządzania znacznie więcej niż 15 - 25 mierników, nie dowierzając, że karta wyników... Oczywiście w pewnym sensie...
     Powyższą kwestię zilustrujemy prostym przykładem. Wiele elementów naszego organizmu musi funkcjonować w ściśle określony sposób, tak abyśmy mogli przetrwać. Jeśli temperatura ciała odbiega o 1 - 2 stopni od normy (36,6 stopni Celsjusza) lub ciśnienie krwi obniża się lub waha zbyt mocno, zaczynamy mieć poważne problemy. W takich przypadkach cała nasza energia... Jednak na co dzień nie przywiązujemy zbytniej uwagi do optymalizacji naszej temperatury lub ciśnienia krwi. Umiejętność kontrolowania temperatury z dokładnością do 0,01 stopnia nie będzie jednym ze strategicznych czynników naszego sukcesu, decydującym o tym, czy zostaniemy prezesem spółki handlowej, partnerem w międzynarodowej firmie konsultingowej, czy też profesorem czołowego uniwersytetu. O tym czy osiągniemy nasze specyficzne cele... decydują... Czy to znaczy, że temperatura... są nieważne? Oczywiście, że są ważne. Za każdym razem, gdy... wymykają się spod kontroli, należy... Pomimo, że mierniki te są konieczne, nie są jednak wystarczające do osiągnięcia naszych długookresowych celów.
     Podobnie przedsiębiorstwo powinno stosować setki, a może nawet tysiące wskaźników, które umożliwiają ocenę czy wszystko funkcjonuje jak należy oraz sygnalizują, kiedy należy interweniować. Wskaźniki te nie określają jednak czynników sukcesu rynkowego. Opisują jedynie podstawowe parametry umożliwiające prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Parametry te należy stale monitorować, aby natychmiast dostrzec powstające odchylenia od oczekiwanych wyników i podejmować odpowiednie działania korygujące (zarządzanie przez odchylenia).
     Dla odmiany, mierniki realizacji celów oraz czynniki przyszłego sukcesu ujęte w strategicznej karcie wyników powinny być przedmiotem dogłębnej analizy dyrekcji, za każdym razem gdy dokonuje ona oceny strategii na podstawie najnowszych informacji o konkurentach, klientach, rynkach, technologii i dostawcach.
     Karta wyników nie zastępuje systemu mierzenia codziennej efektywności działań organizacji. Mierniki ujęte w karcie wyników mają na celu skierowanie uwagi kadry kierowniczej i pracowników na te czynniki, które będą kluczowe dla przyszłego sukcesu firmy.

7.3. Co złego może się przytrafić dobrym miernikom, czyli jak mierniki diagnostyczne mogą uzupełnić mierniki strategiczne ......... 153

Nawet najlepsze cele mogą być osiągane w zły sposób. Strategiczna karta wyników chroni organizacje przed pozorną optymalizacją, jaka ma miejsce w przypadku wykorzystywania w procesie motywowania i oceny wyłącznie jednego miernika (Dotyczy to zwłaszcza mierników finansowych). Ten problem nie ogranicza się zresztą tylko do mierników finansowych.

(Uwagi. W planowej gospodarce socjalistycznej stosowano wiele przeróżnych, formalnie dobrze przemyślanych i spójnych mierników, które jednak chyba często prowadziły do pozornych efektów. Te pozorne efekty dotyczyły zagadnień łatwo wymiernych, udokumentowanych, objętych statystyką, rachunkowością, wieloszczeblową kontrolą itp. A jednak? Czy problem zupełnie zniknął wraz ze zmianą ustroju? Mam co do tego pewne wątpliwości. Przy odpowiedniej znajomości zagadnień, i poświecenia nieco czasu na nierutynową analizę,  zniekształcenia wielu mierników - powstające zresztą z przeróżnych przyczyn, są i teraz wyraźnie widoczne – z daleko idącymi skutkami, gdy decydenci o nich nie wiedzą. Z.U.).

Ten problem nie ogranicza się zresztą tylko do mierników finansowych. Na przykład, wiele przedsiębiorstw określa w perspektywie klienta cel w postaci terminowej realizacji zamówień dla docelowych klientów. (...) W takim wypadku przedsiębiorstwo osiąga wspaniałą wartość wskaźnika... jednak kosztem zamrożenia w zapasach..., a także dużego ryzyka fizycznego i ekonomicznego ich zużycia. (...)
     Weźmy kolejny przykład skądinąd doskonałego miernika efektywności procesu opracowania nowych produktów... (...)
     System mierzenia wyników przedsiębiorstwa nie może nadmiernie koncentrować się na jednym wskaźniku lub jednej perspektywie, gdyż w ten sposób zachęca do działań nieoptymalnych. Projektanci* powinni przewidzieć  takie niekorzystne zachowania wywołane stosowaniem danego miernika i określić dodatkowe wskaźniki, które wykluczą możliwość realizacji postawionych w karcie wyników celów niewłaściwymi metodami. (...)

*  Na marginesie
To samo można powiedzieć o projektantach wszystkich systemów zarządzania/systemów ekonomicznych (nie tylko projektantów Strategicznej karty wyników). Wpadka centralnego systemu planowania, gdy projektanci systemu byli głusi i ślepi na argumenty o negatywnym dostosowaniu się..., jest bardzo pouczająca. System  centralnego planowania mógł być o wiele mądrzejszy. Współczesne odmiany planowania – zresztą też. Projektantów „Niewidzialnej ręki rynku” dotyczy to również..
Naturalnie, mam na myśli nie tyle dodatkowe mierniki i wskaźniki, ale wiedzę i rozum.
Anonimus   

Podsumowanie ......... 155

Strategiczna karta wyników powinna być czymś więcej niż zestawem 15 - 25 mierników ujętych w czterech perspektywach. Karta wyników musi opisywać strategię jednostki gospodarczej językiem mierników realizacji celów oraz czynników przyszłego sukcesu, ujętych w czterech perspektywach. Karta wyników musi opisywać strategię jednostki gospodarczej językiem mierników realizacji celów oraz czynników przyszłego sukcesu, ujętych w serię zależności przyczynowo-skutkowych. Mierniki realizacji celów mają charakter wskaźników przyszłości. Sygnalizują wszystkim członkom organizacji, co powinni robić dziś, by kreować przyszłą wartość. Mierniki realizacji celów nie mówią, w jaki sposób realizować przyjęte cele i bez określenia czynników przyszłego sukcesu mogą prowadzić do niewłaściwych działań krótkoterminowych. Z kolei mierniki przyszłego sukcesu, których nie powiązanoby z miernikami realizacji celów, mogą zainicjować lokalne programy poprawy efektywności, które jednak nie będą się przekładały na poprawę krótko ani długoterminowych wyników firmy. Prawidłowo skonstruowana karta wyników odzwierciedla strategię tak dobrze, iż można ją odczytać na podstawie zawartych w niej celów, mierników i zależności między nimi.
(Zapowiedź uwag. Z.U.).

8. Struktura i strategia ......... 156

Strategiczna karta wyników musi odzwierciedlać strukturę organizacji, dla której sformułowano strategię. Dotychczas przytaczane przykłady ilustrowały karty wyników autonomicznych jednostek gospodarczych. Jednak strategiczna karta wyników przydatna jest również w innych organizacjach. W niniejszym rozdziale zaprezentujemy projektowanie karty wyników dla:
- korporacji złożonych z kilku przedsiębiorstw,
- joint ventures,
- działów funkcjonalnych przedsiębiorstwa,
- organizacji nie nastawionych na zysk oraz organizacji rządowych.

8.1. Strategia przedsiębiorstwa a strategia korporacji ......... 156

(...) Według teorii synergii korporacja złożona z kilku przedsiębiorstw kreuje większą wartość niż suma tworzących ją części.
(...) Pomiędzy poszczególnymi przedsiębiorstwami wchodzącymi w skład korporacji mogą zachodzić silne interakcje.
(...) Opracowywanie kart wyników na szczeblu korporacji jest w dalszym ciągu przedsięwzięciem pionierskim.

8.2. Wartość i rola korporacji ......... 158

Wartość i role korporacji zilustrujemy na przykładzie Kenyon Stores. W skład Kenyon wchodzi 10 sieci sklepów detalicznych, z których każdy osiąga przychody ze sprzedaży w granicach 0,5 mln do 2 mld dolarów, posiada swój charakterystyczny wizerunek, a także własnych klientów. Dyrekcja Kenyon opracowała plan strategiczny identyfikujący 10 głównych elementów strategii dla każdego ze sklepów. Elementy te zostały uwzględnione w czterech perspektywach strategicznej karty wyników:
(…)

8.3. Joint ventures i alianse strategiczne ......... 161

Często zdarza się, iż osiąganie wyraźnych efektów synergii w ramach korporacji to bardziej teoria niż rzeczywistość. Specyficznym przykładem uznawania synergii za podstawowy element teorii korporacji są przedsiębiorstwa typu joint-ventures oraz alianse strategiczne.

8.4. Piony wsparcia ......... 163

(...) Zasoby na szczeblu korporacji stanowią źródło przewagi konkurencyjnej wówczas, gdy stwarzają jednostkom operacyjnym możliwości, których nie mogłyby one uzyskać ani od niezależnych dostawców, ani wytwarzając je we własnym zakresie za porównywalną cenę przy porównywalnej jakości i rzetelności. Bardzo często jednak takie zasoby korporacji, jak zaplecze logistyczne, kapitał intelektualny, technologia informacyjna lub źródła finansowania nie są poddane oddziaływaniu sił rynkowych i w efekcie szkodzą raczej pozycji konkurencyjnej, aniżeli kreują korzyści korporacyjne. Larry Brady, prezes FMC Corporation, następująco wypowiedział się na temat tego, jak rzadko przedsiębiorstwa dyscyplinują pracowników centrali korporacji:
Zastosowanie karty wyników dla zespołów pracowniczych działów administracyjnych jest bardziej odkrywcze niż w przypadku wydziałów operacyjnych. Wątpię, by wiele przedsiębiorstw było w stanie odpowiedzieć na pytanie: "W jaki sposób personel administracyjny kreuje przewagę konkurencyjną?". My zadajemy sobie to pytanie każdego dnia. Na początku poprosiliśmy pracowników działów administracyjnych o wyjaśnienie, czy są w stanie zaoferować lepsze usługi lub niższe ich koszty. Jeśli nie, prawdopodobnie powierzymy daną funkcję komuś z zewnątrz. Funkcje administracyjne stanowią obszar o prawdziwym potencjale w zakresie rozwoju organizacyjnego i doskonalenia umiejętności strategicznych4.
(...) Personel centrali korporacji oraz działów wspomagających powinien być źródłem przewagi konkurencyjnej. Jeśli tak nie jest, funkcje te powinny być przejęte przez poszczególne jednostki wchodzące w skład korporacji lub zlecane bardziej konkurencyjnym i rzetelnym dostawcom zewnętrznym.
(Uwagi. Od siebie dodam, że to samo dotyczy nie tylko centrali korporacji, ale także bardzo wielu komórek funkcjonalnych przedsiębiorstw, które po prostu nie są przygotowane do nowej roli. Z.U.).

8.5. Organizacje nienastawione na zysk oraz organizacje rządowe ......... 166

Choć początkowo strategiczna karta wyników koncentrowała się i wdrażana była w firmach komercyjnych, może ona również przyczynić się do usprawnienia procesu zarządzania organizacjami rządowymi  i nienastawionymi na zysk. Perspektywa finansowa określa jasno długookresowy cel przedsiębiorstw komercyjnych. W przypadku organizacji rządowych i nienastawionych na zysk stanowi ona nie tyle cel, ile ograniczenie. Organizacje te muszą ograniczyć swoje wydatki do kwoty przewidzianej w budżecie. Jednakże ich sukces nie może być mierzony stopniem realizacji budżetu czy wielkością oszczędności.
     Miarą sukcesu organizacji rządowych i nienastawionych na zysk powinna być skuteczność i efektywność zaspokajania potrzeb podmiotów korzystających z usług danej organizacji. Należy zatem zdefiniować wymierne cele odnoszące się do ich klientów. Aspekt finansowy warunkuje działanie organizacji i pełni rolę ograniczenia, nie jest jednak przeważnie celem nadrzędnym.
     W ostatnim czasie instytucje rządowe całego świata stają się coraz bardziej odpowiedzialne wobec podatników oraz tych, którym służą. W Stanach Zjednoczonych jednym z pierwszych posunięć  administracji Clintona w styczniu 1993 roku był program „rekonstrukcji rządu”5. Inicjatywa ta, kierowana przez wiceprezydenta Ala Gore, zaowocowała opublikowaniem „Analizy Efektywności Państwa”6. Dokument ten podkreślał znaczenie, jakie ma dla instytucji rządowych koncentracja na klientach oraz mierzenie efektywności. W zasadniczej części dokumentu, zatytułowanej „Zaangażowanie pracowników na rzecz efektów”, zawarto szereg zaleceń odnośnie mierzenia efektywności instytucji rządowych, w tym:
     •   wszystkie instytucje będą identyfikować i realizować wymierne cele oraz efekty, które będą przedmiotem specjalnych raportów,
     •   należy wyjaśnić cele programów rządowych,
     •   prezydent powinien wypracować treść porozumień pisemnych, dotyczących działań i ich rezultatów, wspólnie z szefami poszczególnych departamentów i agencji rządowych.
Raport zwraca uwagę na to, że:

     Niewielu z otwartymi rękami powita program mierzenia efektywności. Ludzie będą mieli problemy z opracowaniem mierników. Pracownicy sektora publicznego zwykle nie zwracają uwagi na wyniki swojej pracy. Z jednej strony, są przyzwyczajeni do myślenia o procedurach. Z drugiej strony, nie zawsze łatwo jest im zidentyfikować mierniki. W efekcie mierzą zakres swoich czynności, a nie efekty. Gdy ciężko pracują, są przekonani, że robią wszystko, co w ich mocy. Sektor publiczny potrzebuje kilku lat (...) by opracować użyteczne mierniki i sprawozdania z wyników7.  

     Jednym z pierwszych zastosowań zaleceń „Analizy Efektywności Państwa” było powołanie Zespołu ds. Programu Mierzenia Efektywności, pod auspicjami federalnej Agencji ds. Zaopatrzenia, w celu oceny prawidłowości systemu zaopatrywania w  takich instytucjach jak Departament Skarbu, Transportu, Handlu, Zdrowia i Opieki Społecznej, a także Zarządu Usług Administracyjnych i Mennicy Państwowej. Misją Zespołu była „ocena aktualnego systemu zaopatrzenia, identyfikacja innowacyjnych sposobów mierzenia efektywności, opracowanie strategii oraz zaleceń co do sposobów mierzenia procesów zaopatrzenia”8. Na podstawie przeprowadzonych badań opracowano strategiczną kartę wyników (rys. 8.5). Obejmowała ona cztery perspektywy charakterystyczne dla kart wyników korporacji  oraz dodawała jeszcze jedną – zaangażowanie pracowników, by podkreślić zasadniczą rolę, jaką odgrywa personel w nowej, nastawionej na klientów, filozofii działania.
     Zespół zarekomendował strategiczną kartę wyników ponieważ:         
     (...)       

8.5.1. Obsługa mieszkańców ........ 170
...
8.5.2. Odpowiedzialne gospodarowanie finansami ....... 170
...
8.5.3. Skuteczność wewnętrznych działań ....... 171
...
8.5.4. Innowacje i uczenie się ........ 171
...
Podsumowanie ......... 173

W niniejszym rozdziale zaprezentowaliśmy strategiczne karty wyników organizacji o strukturach znacznie różniących się od struktur przedsiębiorstw, na których koncentrowaliśmy się w poprzednich rozdziałach. Karta wyników korporacji wymaga jasnego sformułowania strategii korporacji opisującej, w jaki sposób organizacja jako całość kreuje większą wartość niż suma wartości generowanych przez poszczególne przedsiębiorstwa. Efekty synergii, wynikające z istnienia korporacji, mogą mieć różne źródła: kierowanie się wspólnymi wartościami, wykorzystanie wspólnych zasobów czy interakcje i transakcje pomiędzy jednostkami zapewniające przewagę konkurencyjną w danym segmencie rynku. Wspólne wartości i efekty synergii należy jasno określić, komunikować za pomocą strategicznej karty wyników korporacji oraz ująć w kartach wyników poszczególnych jednostek organizacyjnych.
     Strategiczna karta wyników umożliwia koncentrację wysiłków, motywowanie oraz rozliczenie z odpowiedzialności także w przypadku organizacji rządowych i nienastawionych na zysk. Określa ona przesłanki ich istnienia (zaspakajanie potrzeb klientów i sponsorów, a nie tylko przestrzeganie dyscypliny budżetowej) oraz informuje społeczeństwo i pracowników o efektach działania oraz czynnikach determinujących realizację misji i celów strategicznych.

CZĘŚĆ II - ZARZĄDZANIE WDRAŻANIEM STRATEGII ......... 175

Organizacje, które opracowały strategiczną kartę wyników powinny jak najszybciej włączyć ją w swój system zarządzania. W drugiej części książki pokażemy, jak firmy wykorzystują strategiczną kartę wyników jako fundament nowego systemu zarządzania realizacją strategii. Dyrekcje opisywanych w przykładach organizacji odkryły, że karta wyników umożliwia wypełnienie luki, jaka dotychczas istniała pomiędzy procesem rozwoju i formułowania strategii, a procesem jej wdrażania.
     Przyczyną braku związku pomiędzy procesem formułowania strategii a procesem jej wdrażania są bariery  tradycyjnego systemu zarządzania...
     Zidentyfikowaliśmy cztery specyficzne bariery efektywnego wdrażania strategii:
1. Wizja i strategia są niewykonalne.
2. Cele poszczególnych komórek, zespołów i pracowników nie są powiązane ze strategią.
3. Mechanizmy długo- i krótkoterminowej alokacji zasobów nie są powiązane ze strategią.
4. Informacje zwrotne mają charakter taktyczny, a nie strategiczny.

Każdą z tych czterech barier można pokonać, wprowadzając strategiczną kartę wyników do nowego systemu zarządzania strategicznego. Zatrzymajmy się na chwilę przy wadach aktualnie stosowanych systemów zarządzania, opartych przede wszystkim na modelu kosztu historycznego, a prowadzących do oderwania procesu formułowania strategii od procesu jej wdrażania.

Bariera nr 1: wizja i strategia są niewykonalne

Pierwsza bariera przy wdrażaniu strategii pojawia się w momencie, gdy organizacja nie potrafi przełożyć wizji i strategii na cele, które są zrozumiałe i wykonalne. Jeżeli kadra kierownicza nie osiągnie wspólnego zrozumienia prawdziwej istoty strategii, wówczas różne grupy podejmują różne działania... Wysiłki takie nie są zintegrowane... Nasze badania ujawniły, że 59% dyrektorów najwyższego szczebla twierdzi, że wie w jaki sposób wcielić w życie wizję, natomiast wśród menedżerów niższych szczebli i pracowników odsetek ten wynosi 7%. Odkrycie to potwierdza obserwacje Sengena, iż nawet liderom z jasną wizją brakuje mechanizmów umożliwiających przekonanie do niej wszystkich członków organizacji, tak by wizja była realizowana.

Bariera nr 2: cele poszczególnych komórek, zespołów i pracowników nie są powiązane ze strategią

Z drugą barierą mamy do czynienia wówczas, gdy długookresowe cele strategii jednostki nie znajdują odzwierciedlenia w celach poszczególnych komórek organizacyjnych, zespołów oraz pracowników. Działania komórek organizacyjnych koncentrują się na realizacji budżetu, będącego częścią tradycyjnego procesu kontroli zarządczej. Z kolei działania zespołów i poszczególnych pracowników nakierowane są na osiągnięcie krótkookresowych celów poszczególnych komórek, zamiast na doskonalenie umiejętności umożliwiających realizację zamierzeń strategicznych. Barierę tę przypisać można błędom i zaniedbaniom osób odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi, które nie potrafią zapewnić zbieżności celów indywidualnych z celami organizacji.
     Z naszych badań wynika, że w 74% przypadków wynagrodzenie menedżerów wyższego szczebla nie jest powiązane z realizacją rocznych celów organizacji. Mniej niż 1/3 respondentów odpowiedziała, że system motywacyjny powiązany jest z celami strategicznymi. Na niższych szczeblach rozdźwięk ten był jeszcze większy. Mniej niż 10% menedżerów średniego szczebla oraz pracowników operacyjnych miało wynagrodzenie uzależnione od realizacji strategii. Nie dziwi zatem, że organizacje mają trudności ze skoncentrowaniem wysiłków pracowników na rzecz realizacji strategii, bez względu na to, jak dobrze jest ona sformułowana. System motywacyjny, oparty na krótkookresowych wskaźnikach finansowych, umacnia stare metody działania.    

Bariera nr 3: mechanizmy długo- i krótkoterminowej alokacji zasobów nie są powiązane ze strategią

Trzecią barierą przy wdrażaniu strategii jest brak powiązania programów działań i metod alokacji zasobów z długookresowymi priorytetami strategicznymi. Obecnie wiele organizacji rozdzieliło proces długoterminowego planowania strategicznego od planowania krótkookresowego – budżetowania. W efekcie alokacja i rozdział funduszy  oraz zasobów nie są powiązane z priorytetami strategicznymi. Podobnie, duże przedsięwzięcia, takie jak redefinicja procesów (reengineering) mogą mieć niewielki sens z punktu widzenia ustalonych priorytetów, czy strategii. Miesięczne i kwartalne analizy koncentrują się na wyjaśnianiu odchyleń od budżetu, a nie na ocenie postępów w realizacji celów strategicznych. Za powyższe negatywne zjawiska częściową odpowiedzialnością obarczyć można członków zarządu odpowiedzialnych za planowanie strategiczne i finansowe. Nie potrafią oni dostrzec, że ich działania powinny być zintegrowane, a nie traktowane jako odrębne obszary funkcjonalne.

Bariera nr 4: informacje zwrotne mają charakter taktyczny, a nie strategiczny

Ostatnią barierą przy wdrażaniu strategii jest brak informacji zwrotnej o postępach tego procesu. Większość współczesnych systemów zarządzania dostarcza informacji dotyczących krótkookresowych wyników operacyjnych, opartych w znacznej mierze na miernikach finansowych. Mierniki te zazwyczaj porównują bieżące wyniki z miesięcznymi i kwartalnymi budżetami. Niewiele uwagi poświęca się analizie wskaźników odnoszących się do postępów i efektów wdrażania strategii.
     Największe korzyści z wykorzystania strategicznej karty wyników jako fundamentu strategicznego systemu zarządzania osiąga się wówczas, gdy organizacja dokonuje regularnych analiz o charakterze strategicznym, a nie jedynie operacyjnym. Proces raportowania informacji o realizacji strategii oraz uczenia się oparty na strategicznej karcie wyników zawiera trzy istotne elementy:
1. Wspólne ramy strategiczne, przedstawiające strategię i umożliwiające pracownikom zrozumienie, w jaki sposób ich indywidualne działania przyczyniają się do sukcesu ogólnej strategii.
2. Proces raportowania informacji o realizacji strategii, umożliwiający testowanie hipotez dotyczących wzajemnych relacji pomiędzy celami strategicznymi i poszczególnymi inicjatywami.
3. Proces zespołowego rozwiązywania problemów, polegający na analizie i uczeniu się na podstawie informacji operacyjnych oraz modyfikacji strategii odpowiednio do nowych warunków.
     Rozdział 11 ilustruje, w jaki sposób organizacje mogą wykorzystywać strategiczną kartę wyników w procesie monitorowania realizacji strategii i uczenia się. Obecnie jest to najsłabiej rozwinięty proces spośród czterech głównych procesów zarządzania opisanych w części II. W świetle naszego aktualnego stanu wiedzy jedynie kilka przedsiębiorstw wykorzystuje zaawansowany proces analizy strategicznej. Przedsiębiorstwa te przekonały się, że jest to niezwykle skuteczne narzędzie zarządzania.

(Uwagi praktyczne do "barier". Gdy nie ma strategii, nie ma  potrzeby "zawracania sobie głowy" strategiczną kartą wyników, nie ma też i barier z wdrażaniem. Wprawdzie chyba nie tak powinno być, ale przeważnie tak jest. Słowem, każdy ma swoje "bariery". Ja, wśród rozlicznych barier, mam,  np. też i takie, kogo i jak nakłonić do przeczytania książki "Strategiczna karta wyników", jak również, "za jakie grzechy", chociaż choć trochę do poczytania i innych pozycji z prezentowanej literatury. Przypomniało mi się "otwarte przymusowe zebranie partyjne" z okresu PRL, gdy szef firmy, sam wielce partyjny, szukał ochotników, kto przeczyta opublikowane  uchwały KC PZPR i opowie, o co w nich chodzi. Ochotników nie było, więc zarządził: "Żeby nikt nie czuł się szykanowany - zrobimy losowanie". Ja chętnie bym powielił jego metody "szykanowania" nakłanianiem do czytania, ale mnie nawet tak szykanować mało kto się daje: „a po co czytać takie nudy; albo: „ja tu rządzę! ... ”. Słowem, siła wyższa. Nędza kwalifikacji, morale, rezultatów, też się do niej zalicza. Jak długo jeszcze opinia publiczna będzie na to bezsilna?  Anonimus).

Tworzenie zintegrowanych systemów zarządzania  .........  180

W ostatnim 12 rozdziale książki opisujemy drogę ewolucji, jaką przeszły dwie organizacje – National Insurance i Kenyon Stores, tworząc w ciągu dwóch lat nowy system zarządzania strategicznego (zobacz rys. II.2). Identyfikujemy również przeszkody, jakie niektóre organizacje napotkały w procesie opracowywania strategicznej karty  wyników oraz wykorzystywania jej jako głównego elementu nowego systemu zarządzania. Jako konkluzję przedstawiamy zalecenia odnośnie organizacji procesu opracowywania i wdrażania karty wyników. 

9. Osiągnięcie strategicznej zbieżności celów: od najwyższego do najniższego szczebla organizacji ......... 181

Proces wdrażania strategii rozpoczyna się od informowania i angażowania ludzi na rzecz jej realizacji. W niektórych organizacjach strategia stanowi tajemnicę, którą znają jedynie członkowie wyższego kierownictwa. Wdrażają oni strategię poprzez odgórne zalecenia i mechanizmy kontroli. To podejście było powszechnie stosowane przez większą część naszego wieku. Jednak obecnie większość organizacji, których sukces zależy od koncentracji na innowacjach technologicznych i klientach, uświadamia sobie, że nie może określać i przekazywać w formie poleceń wszystkich szczegółowych działań niezbędnych do skutecznego wdrożenia strategii. Dyrekcja, która oczekuje udziału wszystkich pracowników w realizacji strategii, powinna podzielić się swoją wizją, ujętą w postaci strategicznej karty wyników, z pracownikami. Musi także aktywnie ich zachęcać do odkrywania nowych sposobów działania, które umożliwią osiągnięcie zamierzonych, ambitnych celów. Pracownicy angażowani są w ten sposób w kreowanie przyszłości organizacji i zachęcani do udziału w formułowaniu i wdrażaniu strategii.
     Dzięki prezentacji strategii oraz powiązania jej z celami osobistymi, karta wyników integruje myśli i działania wszystkich członków organizacji.
     Zjednoczenie całej organizacji wokół wizji i kierunków działania jest długim i skomplikowanym procesem. Żadne jednorazowe działanie lub program nie jest w stanie tego dokonać.  Stąd duże organizacje stosują jednocześnie kilka niezależnych metod przekładania strategii i dezagregacji strategicznej karty wyników korporacji na szczegółowe cele i mierniki, determinujące osobiste i grupowe priorytety w jednostkach lokalnych. Trzy najczęściej wykorzystywane metody to:
1. Programy informacyjne i edukacyjne.
2. Programy ustalania celów.
3. Powiązanie z systemem motywacyjnym.
     W niniejszym rozdziale prześledzimy doświadczenia kilku organizacji wykorzystujących trzy powyższe metody do angażowania pracowników na rzecz realizacji celów strategicznych.

9.1. Programy informacyjne i edukacyjne ......... 183

Prezentowanie wizji i strategii organizacji należy traktować jak wewnętrzną kampanię marketingową. Cele takiej kampanii są identyczne jak cele tradycyjnych kampanii marketingowych: kreować świadomość i oddziaływać na zachowania. Prezentacja karty wyników powinna zwiększyć zrozumienie strategii przez każdego pracownika oraz stanowić źródło motywacji do działania na rzecz realizacji celów strategicznych.
     Organizacje wdrażające strategiczną kartę wyników mogą zatrudniać nawet 10 czy 15 tysięcy pracowników. Program informacyjny skierowany do tak wielkiej rzeszy ludzi musi być kompletny. Niektóre organizacje traktują jednak strategiczną kartę wyników jako jednorazowe działanie. Poświęciwszy kilka miesięcy na opracowanie karty wyników i uzgodnienie jej z dyrekcją na najwyższym szczeblu, natychmiast dzielą się z nową koncepcją z wszystkimi pracownikami. Jednak proces informowania nie jest kontynuowany na bieżąco, przez co pracownicy traktują przekazaną im informację jako kolejny niewart uwagi „program miesiąca”, który bezpiecznie można odłożyć na półkę. 
     Program informacyjny i edukacyjny powinien nie tylko mieć szeroki zakres, ale również być powtarzany okresowo. Przy wdrażaniu strategicznej karty wyników wykorzystać można wiele różnych środków przekazu: ogłoszenia zarządu, kasety video, spotkania, broszury, biuletyny informacyjne. Po wprowadzeniu, program informacyjny należy kontynuować, prezentując mierniki i karty wyników na tablicach informacyjnych, w biuletynach oraz w sieci komputerowej.
     Wiele organizacji wykorzystuje zakładowe biuletyny informacyjne do przedstawiania pracownikom założeń strategicznej karty wyników. (...)
     Niektóre przedsiębiorstwa celowo powstrzymują się od wdrażania programów informacyjnych na taką skalę. Wychodzą one z założenia, że ponieważ pracownicy od kilku lat nieustannie bombardowani są informacjami na temat różnych wizji i procesów zmian, stają się "odporni" na wszelkie komunikaty z najwyższego szczebla, mówiące o najnowszych kaprysach dyrekcji mających zapewnić sukces organizacji. By przezwyciężyć opór pracowników...
     Przedsiębiorstwa zajmujące się sieciami komputerowymi, takie jak Lotus Notes, oferują organizacjom dodatkowe możliwości w zakresie przekazywania informacji oraz integracji pracowników wokół celów karty wyników.
     Broszury, tradycyjne oraz elektroniczne biuletyny informacyjne są narzędziami programów edukacyjnych i informacyjnych. By były one skuteczne, należy je zintegrować, tak by stanowiły elementy jednolitego programu nakierowanego na osiągnięcie strategicznej integracji organizacji. Opracowanie planu takich działań rozpocząć należy od odpowiedzi na kilka podstawowych pytań.
- Jakie są cele prezentowania strategii?
- Jakie są docelowe grupy odbiorców przekazu?
- Jakie jest główne przesłanie dla każdej grupy odbiorców?
- Który ze środków przekazu jest odpowiedni dla danej grupy odbiorców?
- Jaki jest harmonogram wdrażania programu informacyjnego?
- Jak sprawdzić, czy przekaz dotarł do odbiorców?
     Chociaż otwarte informowanie pracowników o strategicznych priorytetach organizacji jest warunkiem skutecznego wdrażania strategii, należy wziąć pod uwagę konieczność zachowania poufności i tajności informacji.
     Każde przedsiębiorstwo musi rozważyć relatywne korzyści z zakrojonego na szeroką skalę programu informacyjnego, skierowanego do pracowników a kosztami ujawnienia informacji i potencjalnej utraty przewagi konkurencyjnej. Jednym ze sposobów jest informowanie tylko o ogólnych wskaźnikach...  Pomija się natomiast, stosownie do potrzeb, niektóre informacje o docelowych klientach i segmentach rynku. Poza tym zamiast aktualnych rezultatów prezentować można jedynie zalecenia.

9.2. Proces komunikacji z zarządem i akcjonariuszami akcji  ......... 188

Strategiczna karta wyników, jako odzwierciedlenie strategii przedsiębiorstwa, powinna być przekazywana także w górę organizacji, do centrali i zarządu. Konwencjonalne poglądy głoszą, iż podstawowym obowiązkiem zarządu jest nadzorowanie strategii przedsiębiorstwa. W praktyce jednak poświęca on więcej czasu na analizę kwartalnych wyników finansowych niż na szczegółową analizę strategiczną. Gdy podstawowy proces komunikowania się pomiędzy dyrekcją a zarządem opiera się na krótkotrwałych wskaźnikach finansowych, nie dziwi fakt, iż spotkania takie koncentrują się bardziej na wynikach operacyjnych niż na strategicznej wizji.
     Strategiczna karta wyników może i powinna być narzędziem, za pomocą którego dyrektorzy prezentują strategię swoich biznesów i poszczególnych jednostek operacyjnych zarządowi korporacji.
     Na końcu pojawia się pytanie, czy strategiczna karta wyników powinna być prezentowana akcjonariuszom. W przeszłości przedsiębiorstwa niechętnie ujawniały na zewnątrz informacje wykraczające poza minimum określone przepisami prawa. Wynika to z kilku przyczyn.
Po pierwsze dyrekcja ma uzasadnione obawy, iż na ujawnieniu dodatkowych informacji skorzystają bardziej konkurenci niż akcjonariusze. Wówczas, gdy strategiczna karta wyników jasno wyraża strategię przedsiębiorstwa, jej publiczne ujawnienie umożliwia rywalom utrudnianie wdrażania prawidłowo sformułowanych planów.
Drugą przyczyną jest obawa przed zaciąganiem zobowiązań, szczególnie w dzisiejszym świecie, w którym bardzo modne są procesy prawne. Dyrektorzy obawiają się, że dobrowolne ujawnienie zamierzeń ujętych w karcie wyników, w przypadku ich niepowodzenia, może być podstawą wytoczenia procesu przez akcjonariuszy. Powództwa posiadaczy papierów wartościowych wnoszone są często w przypadku niewielkich odchyleń od planu*
(* Nie znam tematu. Warto go wyjaśnić. Jakich krajów dotyczy? Jakie są podstawy prawne? Jakie uwarunkowania? Piszę to przede wszystkim w aspekcie ryzyka planowania. Z.U.).
Trzeci powód wynika z niechęci środowiska inwestorów do informacji niefinansowych, szczególnie gdy przedstawiają one wprost cele długoterminowe (dla wielu analityków wszystko, co wykracza poza wynik finansowy na następny kwartał stanowi cel długookresowy). Prezes zarządu przedsiębiorstwa, które jako jedno z pierwszych wdrożyło strategiczną kartę wyników w taki sposób opisał swoje doświadczenia z analitykami finansowymi:
Miałem kiedyś wystąpienie dla grupy analityków z wielkiego funduszu powierniczego, który był właścicielem prawie 40% naszych akcji. Dopóki prezentowałem plany i prognozy dotyczące wyniku finansowego na następny okres, analitycy siedzieli na krawędziach swoich krzeseł i podnosili się na każde moje słowo. Lecz kiedy zacząłem mówić o programie poprawy jakości i czasu realizacji zamówień, 90% z nich wyszło, by zatelefonować.*
(* Zakładając, że Prezes przedstawiał wszystko fachowo, a nie było to tylko jakieś grzecznościowe spotkanie bez merytorycznego znaczenia, można przypuszczać, że analitycy wyszli... bo się po prostu nie znali na tym, co przedstawiał Prezes. Wielki Fundusz Powierniczy, jeśli już zaryzykował nabycie 40% akcji i traktował spotkanie poważnie, to też raczej powinien delegować na nie odpowiedni interdyscyplinarny zespół analityków, a nie wąskich specjalistów. Z.U.).
     Jeśli analitycy pozostaną obojętni na kwestię pomiaru długookresowej strategii przedsiębiorstwa, jesteśmy pesymistami co do tego, że strategiczna karta wyników stanie się częścią programu informacyjnego skierowanego do akcjonariuszy.
     Jesteśmy jednak przekonani, że najlepsze metody sprawozdawczości zewnętrznej opierać się będą ostatecznie na najlepszych sposobach sprawozdawczości wewnętrznej. Obecnie wiele przedsiębiorstw prowadzi eksperymenty wewnątrz firmy w zakresie opracowywania, komunikowania i oceny planów operacyjnych przy wykorzystaniu strategicznej karty wyników. Gdy menedżerowie nabiorą doświadczenia i przekonania, iż mierniki karty wyników umożliwiają monitorowanie dokonań strategicznych oraz prognozowanie przyszłych wyników finansowych, znajdą sposoby prezentowania owych mierników inwestorom, bez narażania się na ujawnienie poufnych i cennych dla konkurentów informacji.

9.2.1. Skandia: czyli o tym, jak pewna korporacja prezentuje kartę wyników akcjonariuszom ........ 190

Prekursorem w przekazywaniu inwestorom informacji o kluczowych czynnikach przyszłego sukcesu jest Skandia, szwedzki konglomerat finansowy i ubezpieczeniowy. Skandia publikuje specjalny dodatek do rocznego raportu finansowego zatytułowany "Business Navigator". Opisuje on strategię przedsiębiorstwa, mierniki wykorzystywane w procesie informowania, motywowania i oceny pracowników oraz wyniki osiągnięte w ubiegłym roku. We wprowadzeniu do "Navigatora", będącego częścią raportu z 1994 roku, zatytułowanym „Świadomość znaczenia kapitału intelektualnego w Skandii”, czytamy:
     „Przedsiębiorstwa komercyjne zawsze oceniano przez pryzmat aktywów finansowych i sprzedaży, stanu posiadania nieruchomości oraz innych aktywów rzeczowych". Poglądy ery przemysłowej zdominowały nasze rozumienie biznesu po dziś dzień - pomimo tego, że rzeczywistość zaczęła zmieniać się dziesiątki lat temu. Dzisiaj sektor usługowy jest tym, który wspiera rozwój i innowacje (...) Przedsiębiorstwa usługowe mają jednak niewiele zasobów materialnych. Jaka jest cena kreatywności, wysokiego standardu obsługi czy unikalnego systemu komputerowego? Audytorzy, analitycy i księgowi od dawna cierpią na brak narzędzi i powszechnie akceptowanych zasad dokładnej wyceny wartości przedsiębiorstw usługowych i ich kapitału intelektualnego.”
     Skandia bezsprzecznie zajmuje pozycję lidera w dobrowolnym ujawnianiu zewnętrznym odbiorcom celów i mierników karty wyników organizacji. Skandia traktuje to jako część polityki w zakresie sprawozdawczości zewnętrznej, mając nadzieję, iż przyciągnie tym inwestorów nastawionych na długoterminowe rezultaty. Inwestorzy, związani z organizacją w długim okresie, są zainteresowani sposobem, w jaki Skandia zarządza przyszłymi wynikami ekonomicznymi. Pierwsze oznaki są obiecujące, bowiem analizy inwestycyjne Skandii omawiają* teraz również kwestie produktów, technologii, klientów oraz umiejętności pracowników, a nie tylko prognozy finansowe.
     (* Od siebie dodam, dla zastanawiających się z naśladownictwem Skandii, że warto również zastanowić się, jak omawiać: przesadnie reklamowo, zwyczajnie reklamowo, w pełni obiektywnie, w miarę obiektywnie ale z lekkim „retuszem”, w sposób jasny ale zazwyczaj mocno uproszczony, czy mniej jasny, ale za to bardziej zgodny z rzeczywistością. Oczywiście ma tu znaczenie, czym się zajmujemy, jacy my naprawdę jesteśmy, jak nas widzą klienci, kim są nasi klienci, jak zachowuje się konkurencja itp., oraz czy nam zależy na chwilowym sukcesie, czy na wyrobieniu sobie wizerunku rzetelnej firmy, także w materiałach informacyjnych „na zewnątrz”. Warto zastanowić się nad skutkami, szczególnie w krajach byłego realnego socjalizmu, bo nałożenie się na siebie „socjalistycznych” tendencji do „pisania bajek”, z „kapitalistyczną” tendencją reklamy, może zaowocować brakiem wiary w rzetelność „omawiania”. Z.U.).

9.3. Powiązanie strategicznej karty wyników z celami indywidualnymi i zespołowymi ......... 191

Komunikowanie celów i mierników strategicznej kary wyników stanowi pierwszy krok na drodze do zaangażowania pracowników na rzecz realizacji strategii jednostki. Jednak sama świadomość nie zawsze wystarcza, by zmienić zachowania. Cele strategiczne należy w jakiś sposób przełożyć na działania, które mogą podjąć poszczególni pracownicy, tak by przyczynić się do sukcesu organizacji.
     Wiele organizacji ma jednak trudności z dekompozycją mierników na poziomie strategicznym, szczególnie niefinansowych, na mierniki operacyjne. Dawniej, gdy menedżerowie polegali wyłącznie na odgórnej kontroli finansowej, z łatwością mogli dokonać dekompozycji zagregowanych wskaźników, takich jak stopa zwrotu z inwestycji czy ekonomiczna wartość dodana na mierniki w postaci cyklu rotacji zapasów, cyklu windykacji należności, kosztów operacyjnych czy marży brutto. Niestety, mierniki niefinansowe, takie jak zadowolenie klientów czy możliwości systemów informacyjnych, trudniej poddają się dezagregacji. Strategiczna karta wyników może w unikalny sposób przyczynić się do ułatwienia dekompozycji, ponieważ stanowi model identyfikujący czynniki determinujące realizację strategii na najwyższym poziomie. Związki przyczynowo-skutkowe zawarte w karcie wyników mogą ułatwić wybór celów i mierników niższych szczebli, zbieżnych z celami strategicznymi. Zgodnie z założeniami omawianej koncepcji, zintegrowany model operacyjny, definiujący czynniki niezbędne do realizacji strategii, stanowić może podstawę dla procesu ustalania celów na wszystkich szczeblach organizacyjnych. W ten sposób strategiczną kartę wyników przedsiębiorstwa przełożyć można na karty wyników poszczególnych wydziałów, zespołów i pracowników. Różne sposoby zastosowania tej koncepcji ilustrują poniższe przykłady.
(...)

9.4. Powiązanie z systemem wynagradzania ......... 196

Ważny problem, przed którym stoją wszystkie przedsiębiorstwa, to: czy i jak powiązać formalny system wynagradzania z miernikami strategicznej karty wyników. Obecnie organizacje różnie podchodzą do wyboru chwili powiązania systemu motywacyjnego z kartą wyników. Niewątpliwie, by karta wyników mogła wywołać zmianę kulturową, system motywacyjny powinien być powiązany ze stopniem realizacji ujętych w niej celów. Problem polega zatem nie na tym, czy w ogóle, ale na tym, w którym momencie dokonać takiej integracji.
     Ponieważ wynagrodzenia pieniężne są bardzo silnym bodźcem, niektóre przedsiębiorstwa chcą jak najwcześniej zintegrować system premiowania menedżerów najwyższych szczebli z miernikami karty wyników.
     (...) Powiązanie systemu premiowania z miernikami karty wyników stwarza oczywiście duże możliwości, wiąże się jednak także z pewnym ryzykiem. Czy wybrane mierniki są właściwe? Czy informacje będące podstawą pomiaru są wiarygodne? Czy istnieje niebezpieczeństwo, że cele osiągnięte zostaną w sposób nieprzewidziany i niezamierzony? Niekorzystne zjawiska wystąpić mogą wówczas, gdy mierniki ujęte w karcie mierników nie odzwierciedlają dobrze celów strategicznych oraz gdy działania nakierunkowane na poprawę wyników krótkookresowych nie są zbieżne z realizacją zamierzeń długookresowych.
     Niektóre przedsiębiorstwa w obawie przed opisanymi powyżej problemami, zdając sobie sprawę z ogromnego wpływu wynagrodzeń na zachowanie ludzi, nie modyfikują systemu premiowania w początkowym etapie wdrożenia strategicznej karty wyników.
     (...) Oczywiste jest, że jeśli nie wprowadzono jeszcze systemu premiowania ściśle powiązanego z miernikami karty wyników, należy porzucić tradycyjny system motywacyjny oparty na krótkookresowych wynikach finansowych.* W przeciwnym wypadku od menedżerów wynagradzanych za maksymalizację wyników finansowych w krótkim okresie wymagać się będzie osiągania celów strategicznych.
     Kolejny problem wynika z tradycyjnego mechanizmu obliczania wielkości premii na podstawie wielu czynników i celów. Jak widać na przykładzie Pioneer Petroleum, mechanizm ten opiera się na przydzieleniu wag poszczególnym celom, a następnie kalkulacji premii proporcjonalnie do stopnia realizacji każdego celu.
     Strategiczna karta wyników oferuje alternatywny sposób określania wielkości premii. Zarząd może ustalić wielkości progowe dla wszystkich (lub tylko krytycznych) mierników strategicznych na nadchodzący okres. Menedżerowie otrzymują premię tylko wówczas, jeśli rzeczywiste dokonania za dany okres przekraczają wielkości progowe dla wszystkich określonych przez zarząd mierników. Takie podejście motywuje do uwzględnienia celów we wszystkich czterech perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju.
     Niektóre przedsiębiorstwa pozwalają szefom jednostek organizacyjnych we własnym zakresie ustalać docelowy poziom mierników karty wyników. Zarząd ocenia wówczas stopień trudności przyjętych celów, który podobnie jak w konkursie skoków do wody, determinuje wielkość premii wypłacanej w przypadku osiągnięcia celów. Dokonywana przez zarząd ocena stopnia trudności celów ustalonych przez szefów jednostek opiera się na porównaniach do danych zewnętrznych oraz własnym osądzie.
     Włączenie własnych osądów do oceny efektywności wynika z przekonania, że system wynagradzania oparty na wynikach nie zawsze jest sprawiedliwy. Wiele czynników determinujących osiągnięte rezultaty pozostaje poza kontrolą menedżerów. Ponadto niektóre działania tworzące lub niszczące wartość są trudno mierzalne. Ideałem jest, aby system wynagradzania uwzględniał możliwości, wysiłki i jakość decyzji menedżerów. Czynniki te nie są zwykle uwzględniane w systemie motywacyjnym, ponieważ trudno je obserwować i mierzyć. Motywowanie na podstawie efektów nie jest najlepszym rozwiązaniem, jednak jest powszechnie stosowane z uwagi na fakt, iż monitorowanie innych czynników w praktyce jest skomplikowane.
     Interesujące jest to, że stosowanie strategicznej karty wyników pozwala dostrzec możliwości, wysiłek i jakość decyzji menedżerów lepiej niż tradycyjne ogólne mierniki efektywności.
     Kolejna kwestia wiąże się z faktem, że system motywacyjny jest przykładem motywacji zewnętrznej, w której ludzie zachowują się w określony sposób, ponieważ tak im nakazano lub ponieważ będą wynagrodzeni za osiągnięcie wyznaczonych celów. Motywacja zewnętrzna jest bardzo ważna. Nagrody i uznanie powinny być związane z realizacją celów przedsiębiorstwa. Jednak sama motywacja zewnętrzna może nie wystarczyć, by zachęcić pracowników do kreatywnego rozwiązywania problemów oraz podejmowania innowacyjnych decyzji. Badania wykazały, że motywacja wewnętrzna (pracownicy robią coś gdyż takie są ich preferencje i przekonania) jest bardzo istotnym źródłem innowacji i kreatywnych metod rozwiązywania problemów. W kontekście strategicznej karty wyników motywacja wewnętrzna występuje wówczas, gdy osobiste cele i działania pracowników są zbieżne z celami przedsiębiorstwa. Motywowani wewnętrznie pracownicy przyjmują cele organizacji za swoje i usiłują je realizować, nawet jeśli nie są one bezpośrednio związane z poziomem wynagrodzeń. W rzeczywistości bezpośrednie wynagradzanie za wyniki może stłumić motywację wewnętrzną.*
(...) Wyrażane przez nas obawy, dotyczące wykorzystania mierników strategicznej karty wyników jako podstawy systemu motywacyjnego, nie oznaczają jednak, iż negujemy sens takiego powiązania. Badanie nad rolą karty wyników w procesie motywowania wciąż znajdują się w fazie początkowej. Oczywiste jest, że zaangażowanie całej organizacji na rzecz realizacji zrównoważonych celów długookresowych będzie bardzo trudne, jeśli stosowany system wynagradzania powiązany będzie z krótkookresowymi wynikami finansowymi. W przypadku braku innych rozwiązań system taki należy porzucić.
     Kilka koncepcji wydaje się szczególnie atrakcyjnych. W krótkim okresie powiązanie wielkości premii wszystkich menedżerów wyższych szczebli z osiągnięciem wybranych celów we wszystkich perspektywach karty przyczyni się do ich zaangażowania na rzecz ogólnych celów organizacji, a nie nakierowania jedynie na pewne obszary funkcjonalne.

Podsumowanie ......... 200

Opracowanie strategicznej karty wyników, która integruje misję i strategię organizacji z konkretnymi celami i miernikami, jest tylko pierwszym etapem stosowania karty wyników jako fundamentu systemu zarządzania. Strategiczna karta wyników musi być przekazana różnym grupom członków organizacji, w szczególności pracownikom, menedżerom i zarządowi. Celem procesu prezentowania karty wyników jest zintegrowanie wokół strategii organizacji wszystkich pracowników, a także osób, przed którymi organizacja odpowiada za swoje wyniki (zarząd, rada nadzorcza). Świadomość oraz integracja wszystkich pracowników organizacji ułatwia ustalanie celów szczegółowych w poszczególnych obszarach funkcjonalnych, monitorowanie realizacji strategii oraz rozliczenie z odpowiedzialności za realizację strategii.
     Integracja i odpowiedzialność jest niewątpliwie większa, gdy udział jednostek w realizacji celów karty wyników powiązany jest z polityką oceniania, awansowania i premiowania. To, czy taki związek będzie bezpośredni i oparty na z góry przyjętych formach, czy też premie będą przyznawane na podstawie subiektywnych sądów stanowiących wypadkową wielu czynników, dialogu oraz weryfikacji celów i mierników karty wyników, zależeć będzie od konkretnego przedsiębiorstwa. W nadchodzących latach nasza wiedza na temat korzyści i kosztów bezpośredniego powiązania systemu motywacyjnego z miernikami strategicznej karty wyników niewątpliwie się zwiększy.

10. Cele szczegółowe, alokacja zasobów, inicjatywy i budżety ......... 201

Menedżerowie powinni wykorzystywać strategiczną kartę wyników przy wdrażaniu zintegrowanych procesów planowania strategicznego oraz budżetowania. Procesy dotyczące organizacji, zespołów oraz poszczególnych pracowników, opisane w rozdziale 9, integrują zespoły ludzkie wokół strategii przedsiębiorstwa. Nie jest to jednak wystarczające. Realizacja strategii wymagać będzie także odpowiedniego zaangażowania zasobów rzeczowych oraz finansowych organizacji. Długoterminowe plany inwestycyjne, strategiczne inicjatywy rozwojowe oraz roczne budżety kosztów muszą być skoncentrowane na realizacji celów ujętych  w strategicznej karcie wyników.
     Doszliśmy do wniosku, że wykorzystanie karty wyników w procesie zintegrowanego planowania strategicznego oraz budżetowania operacyjnego przebiegać powinno w czterech etapach (rys. 10.1):
1.  Ustalanie ambitnych celów.
2.  Identyfikacja oraz uzasadnienie inicjatyw strategicznych.
3.  Identyfikacja inicjatyw kluczowych dla całego przedsiębiorstwa. 
4.  Powiązanie procesu alokacji zasobów ze strategią.
     Opisany powyżej czteroetapowy proces identyfikuje długoterminowe cele, jakie organizacja zamierza osiągnąć. Identyfikuje się nie tylko obszary, w których organizacja chce osiągnąć poprawę, ale także precyzyjnie określone i ambitne docelowe wartości mierników w tych obszarach. W ten sposób zdefiniowane zostają sposoby osiągnięcia zamierzonych rezultatów. Na koniec, w zintegrowanym procesie planowania strategicznego i budżetowania ustala się krótkoterminowe  cele dla finansowych i niefinansowych mierników karty wyników.   

10.1. Ustalanie ambitnych celów ......... 202

Strategiczna karta wyników jest najbardziej skuteczna wówczas, gdy jest narzędziem wprowadzania zmian w organizacji. By zakomunikować potrzebę zmian, menedżerowie powinni ustalić cele na okres od trzech do pięciu lat, które doprowadzą do transformacji firmy, jeśli zostaną osiągnięte. Realizacja celów powinna wymagać skokowej poprawy w poziomie efektywności organizacji.
     Podczas gdy dyrekcja nie obawia się ustalania ambitnych celów finansowych, ich wykonalność jest często kwestionowana przez tych pracowników, którzy mają je realizować. (...) „...Ludzie nie są jednak wyposażeni w narzędzia, środki i wiedzę umożliwiające osiągniecie tak ambitnych celów”1.
     Kolejny problem dotyczący ustalania ambitnych celów wiąże się z tym, że są one fragmentaryczne, tzn. dotyczą pojedynczych, wyizolowanych kwestii czy wskaźników Przykładem takiego podejścia jest benchmarking, czyli wyznaczanie najlepszych wzorców w danym obszarze działalności. Koncepcja ta, choć bardzo atrakcyjna, nie prowadzi często do osiągnięcia przełomu w przyszłych dokonaniach finansowych, nawet jeśli przedsiębiorstwo osiąga ambitne cele w zakresie pojedynczych procesów gospodarczych. 
     Strategiczna karta wyników okazała się niezmiernie skutecznym narzędziem w procesie angażowania pracowników na rzecz realizacji ambitnych celów. Stało się tak, ponieważ podkreśla ona analizę wzajemnych zależności przy osiąganiu wysokiej efektywności w powiązanych ze sobą obszarach, a nie jedynie analizę efektywności w obszarach wyizolowanych od siebie. (...) 
     (...)
 
10.2. Identyfikacja inicjatyw strategicznych ......... 206

Po ustaleniu docelowego poziomu mierników w perspektywie finansowej, klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju, menedżerowie mogą ocenić, czy aktualne programy i inicjatywy umożliwią osiągnięcie przyjętych celów, czy też należy wdrożyć nowe programy. Obecnie wiele przedsiębiorstw podejmuje szereg inicjatyw, takich jak kompleksowe zarządzanie jakością, produkcja i dostawy dokładnie na czas, decentralizacja zarządzania czy redefinicja procesów gospodarczych.
     Niestety programy te często nie są sprzężone z realizacją celów strategicznych. Prace są prowadzone niezależnie, mają różnych sponsorów, konkurują ze sobą o ograniczone zasoby, w tym o te najcenniejsze – czas i uwagę dyrekcji. Natomiast dzięki zastosowaniu strategicznej karty wyników jako fundamentu systemu zarządzania przedsiębiorstwem, możliwe jest skoncentrowanie różnych inicjatyw wokół realizacji celów wspólnych dla całej organizacji.
     Proces formułowania i wdrażania inicjatyw nakierowanych na realizację ambitnych celów  jest procesem mało ustrukturyzowanym i bardzo kreatywnym. Można wyróżnić trzy koncepcje, dzięki którym proces planowania oparty na strategicznej karcie wyników może uporządkować i wesprzeć taką kreatywność:
     1.  Program „Pominięte mierniki”.
     2.  Programy ciągłego doskonalenia, powiązane ze wskaźnikami tempa zmian.
     3.  Powiązanie inicjatyw strategicznych, takich jak redefinicja lub transformacja procesów gospodarczych z radykalną poprawą efektywności w kluczowych obszarach.

10.2.1.  „Pominięte mierniki”   ........   207

Pierwsze możliwości poprawy efektywności pojawiają się natychmiast po opracowaniu strategicznej karty wyników. Szybko dochodzimy do wniosku, że brakuje danych  dla co najmniej 20% mierników ujętych w karcie wyników. Przypomnijmy sobie dyskusję z rozdziału 6 na temat braku wskaźników w perspektywie doskonalenia kwalifikacji pracowników. Trudności w zastosowaniu określonych mierników nie są związane wyłącznie z brakiem danych. Często taki stan rzeczy ujawnia wady procesu zarządzania: „Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”. Jeśli brakuje danych umożliwiających obliczenie jakiegoś miernika, to najprawdopodobniej proces zarządzania realizacją określonego celu strategicznego nie istnieje lub jest nieodpowiedni.
     Z konkretnymi przykładami pominiętych mierników mamy do czynienia w National Insurance. Obejmują one takie pozycje, jak: przestrzeganie wymagań regulacyjnych, efektywność likwidacji szkód ubezpieczeniowych, zadowolenie klientów czy poziom kwalifikacji pracowników. Pominięte mierniki w Metro Banku obejmują: koszt obsługi depozytów, udział w docelowym segmencie rynku, odsetek błędów przy obsłudze klientów oraz poziom kwalifikacji pracowników. W Pioneer Petroleum pominięte mierniki to: lojalność klientów, jakość pracy dealerów, jakość obsługi klientów oraz kompetencje techniczne pracowników. W każdej z tych organizacji pominięte mierniki wskazują, że menedżerowie nie są obecnie w stanie zarządzać pewnymi kluczowymi procesami, uważanymi za istotne czynniki sukcesu strategicznego.
     Na przykład, brak możliwości pomiaru kosztu obsługi depozytów w Metro Banku oznaczał, że menedżerowie ds. marketingu nie byli w stanie określić, czy dany klient jest rentowny, czy też nie. Dążenie do wdrożenia owego miernika doprowadziło do wdrożenia modelu rachunku kosztów działań, pozwalającego na pomiar rentowności nie tylko produktów, ale także klientów. Program ten umożliwił w ostatecznym efekcie zmianę polityki cen oraz modyfikację oferty kierowanej do lepiej sprecyzowanych segmentów rynku. Brak możliwości pomiaru efektywności likwidacji szkód w National Insurance powodował, że dyrekcja nie mogła dostosować procesu likwidacji szkód do potrzeb konkretnej niszy rynkowej, w której firma zamierzała konkurować. Brak specyficznego procesu zarządzania likwidacją szkód stanowił z kolei barierę dla realizacji całej strategii. By zniwelować ową lukę, przedsiębiorstwo wdrożyło nowy proces, dostosowany do poszczególnych nisz rynkowych. Niemożność pomiaru lojalności klientów w Pioneer Petroleum oznaczała, że menedżerowie ds. marketingu nie byli w stanie skutecznie analizować segmentacji rynku. W celu wdrożenia powyższego miernika menedżerowie Pioneera wypracowali mechanizmy zbierania i monitorowania informacji o preferencjach docelowych klientów.
     W każdym z tych przypadków pominięte mierniki były jedynie wierzchołkiem góry lodowej. Wdrażanie procesu zbierania danych dla potrzeb kalkulacji określonego miernika prowadzi do rozwoju inicjatyw strategicznych, umożliwiających nie tylko pozyskanie istotnych informacji, ale także wspieranie zarządzania kluczowymi procesami wewnętrznymi. Obydwa czynniki są znaczące dla sukcesu organizacji.

10.2.2.  Programy ciągłego doskonalenia powiązane ze wskaźnikami tempa zmian   .......   208

Menedżerowie muszą określić, czy dla osiągnięcia postawionych celów konieczne są programy ciągłego doskonalenia, takie jak kompleksowe zarządzanie jakością, czy też raczej radykalne, jednorazowe usprawnienia, takie jak redefinicja procesów gospodarczych czy transformacja działalności. Koncepcja kompleksowego zarządzania jakością odnosi się do obecnie realizowanych procesów i wykorzystuje model systematycznego rozwiązywania problemów w celu redukcji i całkowitego wyeliminowania defektów w procesach (takich jak spóźnione dostawy, realizacja działań nietworzących wartości, wadliwe wyroby, błędy w przebiegu procesów, czy niewykwalifikowani pracownicy). Koncepcje radykalnych zmian podkreślają znaczenie opracowania zupełnie nowych metod realizacji procesów. Zakładają one, że istniejące procesy realizowane są w niewłaściwy sposób i wymagają całkowitego przeprojektowania. 
     Wdrażanie koncepcji ciągłego doskonalenia wymaga stosowania wskaźników tempa zmian w celu określenia, czy krótkoterminowe wysiłki zmierzają we właściwym kierunku na drodze do realizacji celów długoterminowych.
     (...)     

10.2.3.  Inicjatywy Strategiczne nakierowane na radykalne usprawnienia w kluczowych obszarach   .......   209

Często menedżerowie stwierdzają, że systematyczne usprawnianie kluczowych procesów nie pozwoli im na osiągnięcie ambitnych celów w ciągu najbliższych trzech-pięciu lat. Sygnalizuje to potrzebę opracowania i wdrożenia zupełnie nowych inicjatyw zmieniających kształt procesów. Karta wyników pozwala przekonująco uzasadnić konieczność redefinicji lub transformacji działalności organizacji. Zamiast wprowadzać fundamentalne zmiany na ograniczonym obszarze, gdzie łatwo jest osiągać wymierne efekty, menedżerowie tworzą lub reorganizują procesy kluczowe dla sukcesu strategicznego w całej organizacji. Odmiennie od tradycyjnego podejścia, gdzie celem programów reengineeringu jest znacząca redukcja kosztów, nie musimy ograniczać się do sumowania zaoszczędzonych dolarów. Cele inicjatyw strategicznych mogą być zdefiniowane jako znaczące skrócenie czasu realizacji zamówień, rozwoju produktu czy zwiększenie umiejętności pracowników. Powyższe cele niefinansowe można wykorzystać jako uzasadnienie wdrażanych inicjatyw, a także stosować w procesie monitorowania ich efektów. Strategiczna karta wyników określa bowiem wpływ tych mierników na poprawę przyszłych wyników finansowych.      
     Co ważniejsze, kiedy możliwości karty wyników są wykorzystywane do inicjowania programów reengineeringu i transformacji, organizacja może skoncentrować się na czynnikach wzrostu, a nie tylko na czynnikach redukcji kosztów czy wzrostu wydajności. Najważniejszym elementem przy identyfikowaniu priorytetów dla programów usprawniania są i w tym przypadku związki przyczynowo-skutkowe uwzględnione w strategicznej karcie wyników.
     Rys. 10.3 ilustruje, w jaki sposób podstawowe mierniki karty wyników prowadzą do opracowania szczegółowego modelu analizy efektywności dla procesu zawierania umów ubezpieczeniowych. Jak to ilustruje rys. 10.4, model analizy efektywności zawierania umów był podstawą opracowania programu komputerowego, pomagającego agentom w codziennej pracy. Każdy z celów zidentyfikowanych w modelu miał wpływ na projekt tej aplikacji, dostarczającej informacje i wspierającej agentów w pracy. (...)
     Organizacje powinny powiązać z planami strategicznymi także decyzje inwestycyjne. Choć wydaje się to oczywiste, wiele przedsiębiorstw nie integruje swoich inwestycji z priorytetami strategicznymi2. Uzasadnieniem inwestycji w dalszym ciągu pozostają wyłącznie mierniki finansowe, takie jak okres zwrotu czy zdyskontowane przepływy pieniężne. Mierniki te najczęściej nie są powiązane z rozwojem umiejętności organizacji, czy nawet krótkookresową poprawą wskaźników niefinansowych, takich jak jakość, zadowolenie klienta, umiejętności organizacji i jej pracowników3.
     Menedżerowie zaprzeczają, jakoby polegali wyłącznie na finansowych wskaźnikach przy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Twierdzą, że analiza dyskontowych zdyskontowanych przepływów pieniężnych jest jedynie częścią bardziej skomplikowanego procesu alokacji zasobów. Twierdzą również, że zdają sobie sprawę z wpływu inwestycji na konkurentów, organizację i rynki kapitałowe, który może być ważniejszy niż wyniki analizy zdyskontowanych przepływów pieniężnych4.  Jednak wiele organizacji w dalszym ciągu dokonuje alokacji zasobów, wykorzystując mechanizmy planowania inwestycji, podkreślające znaczenie łatwo mierzalnych przepływów pieniężnych. W proces podejmowania decyzji o kierunkach alokacji zasobów nie włącza się formalnie kwestii doskonalenia długookresowych umiejętności organizacji. Strategiczna karta wyników przezwycięża tę wadę, dostarczając dyrekcji narzędzia pozwalającego uwzględnić w procesie alokacji kwestie strategiczne. 
     Widząc pierwsze efekty... jeden z członków zarządu stwierdził: „Dawniej podejmowaliśmy szereg nieskoordynowanych działań w różnych obszarach. Były one jak tysiące świetlnych punktów. Działania te w niewielkim stopniu poprawiły naszą sytuację. Wiele wysiłków było sprzecznych. Nie dawały one skumulowanych efektów. Strategiczna karta wyników jest jak pryzmat, który koncentruje wszystkie nasze inicjatywy. Zamiast tysiąca światełek mamy teraz laser. Cała nasza energia nakierowana jest na osiągnięcie kilku krytycznych celów”.
     Po ujęciu w strategicznej karcie wyników strategii oraz zidentyfikowaniu czynników warunkujących jej sukces organizacje są w stanie :
     ◘  zidentyfikować nowe inicjatywy strategiczne,
     ◘  zintegrować szereg różnorodnych programów – ciągle doskonalenie, reengineering, transformacja,
     ◘  powiązać ze strategią plany inwestycyjne oraz budżety,
po to, aby zniwelować lukę pomiędzy celami w ciągu 3 do 5 lat w najistotniejszych obszarach karty wyników oraz aktualnymi działaniami. To właśnie ten proces w największym stopniu umożliwia efektywne wdrażanie strategii. 

10.2.4.  Identyfikacja najważniejszych inicjatyw wspólnych dla różnych obszarów działania oraz inicjatyw na poziomie korporacji   ........   215

Ważnym elementem procesu planowania jest znalezienie wzajemnych powiązań pomiędzy jednostkami operacyjnymi, jak również związków z pionami funkcjonalnymi na szczeblu korporacji. Powiązania z innymi jednostkami stwarzają możliwości wspólnego działania oraz dzielenia się doświadczeniami. Owe możliwości obejmują rozwijanie i wspólne korzystanie z wiedzy na temat kluczowych technologii oraz umiejętności, koordynowanie działań marketingowych kierowanych do wspólnych klientów, a także dzielenie zasobów produkcyjnych i dystrybucyjnych, tam gdzie istnieją duże szanse na wystąpienie efektu ekonomii skali. Jednym z ważniejszych zadań na szczeblu korporacji jest stworzenie mechanizmów umożliwiających zidentyfikowanie i wykorzystanie efektów synergii pomiędzy zdecentralizowanymi jednostkami operacyjnymi. Taki mechanizm zapewnia właśnie strategiczna karta wyników. 
     Rys. 10.8 ukazuje w jaki sposób Keynon  Stores wykorzystał kartę wyników do koordynowania planów strategicznych oraz inicjatyw niezależnych przedsiębiorstw. Każda jednostka operacyjna opracowała swoją strategię i kartę wyników, dostosowując plan przygotowany na szczeblu korporacji do swoich specyficznych warunków. Scentralizowane na szczeblu korporacji funkcje zostały ujęte w kartach wyników poszczególnych jednostek operacyjnych, które rozwijały swoje własne strategiczne plany i programy umożliwiające realizację celów danej jednostki, a także osiągnięcie korzyści skali, uzasadniających centralizację niektórych zasobów.
     Proces koordynacji, wspomagany wymianą informacji pomiędzy jednostkami organizacyjnymi i pionami wsparcia, umożliwił... (...)
     Pioneer Petroleum w podobny sposób wykorzystał uporządkowane podejście do integracji różnych obszarów funkcjonalnych. Dyrekcja zdawała sobie sprawę, że musi zerwać z dotychczasową kulturą dominacji celów działu nad celami przedsiębiorstwa. Problem polegał na tym, że niektóre działy straciły kontakt z rynkiem oraz stały się kosztowne i nieefektywne. W celu reorientacji przedsiębiorstwa  dyrekcja zażądała  od poszczególnych działów na szczeblu korporacji opracowania „umów o wzajemnym świadczeniu usług” definiujących relację pomiędzy  działem a jego klientami – jednostkami lokalnymi. Umowy o wzajemnym świadczeniu usług  ujęto w kartach wyników poszczególnych działów na szczeblu korporacji.  
     Karta wyników zapewnia jednolite podejście do organizacji komórek wsparcia na szczeblu korporacji. Umożliwia im ona zrozumienie strategii całej korporacji oraz poszczególnych jednostek organizacyjnych. Dzięki temu mogą one rozwijać i oferować lepsze usługi z korzyścią dla realizacji celów strategicznych poszczególnych jednostek operacyjnych i całej korporacji.

10.2.5.  Powiązanie strategii z alokacją zasobów i budżetowaniem   ........   221

Obecnie większość organizacji ma odrębne procesy i odrębne komórki organizacyjne zajmujące się planowaniem strategicznym i budżetowaniem operacyjnym. Proces planowania strategicznego – definiowanie długofalowych planów oraz zamierzeń strategicznych, opisane już w tym rozdziale – realizowany jest w cyklu rocznym.
     W ciągu całego roku ma miejsce proces opracowywania budżetu przez pracowników  działu finansowego. Polega on na określeniu celów w zakresie przychodów, kosztów, zysków oraz inwestycji na kolejny rok bilansowy. Budżet składa się prawie wyłącznie z informacji finansowych, zwykle w niewielkim stopniu związanych z pięcioletnimi celami zawartymi w planie strategicznym.
     Jaki dokument jest omawiany w czasie miesięcznych lub kwartalnych spotkań szefów jednostek organizacyjnych i zarządu korporacji? Zwykle tylko budżet – analizy okresowe koncentrują się na porównaniu aktualnych wyników z planem, pozycja po pozycji, z wyjaśnieniem znaczących odchyleń. Kiedy omówiony będzie plan strategiczny? Prawdopodobnie w czasie kolejnego corocznego spotkania, na którym sformułowane zostaną nowe plany trzy- i pięcioletnie.
     Procesy planowania strategicznego oraz budżetowania operacyjnego są zbyt ważne, by realizować je niezależnie od siebie. Planowanie strategiczne musi być powiązane z budżetami operacyjnymi, jeśli działania organizacji mają być zbieżne z jej wizją. Proces ustalania celów, opisany wcześniej w niniejszym rozdziale, określa aspiracje przedsiębiorstwa, umożliwiające osiągnięcie sukcesu w zakresie strategicznych mierników w czterech perspektywach karty wyników. Zasoby i inicjatywy stanowią początek drogi w kierunku zamknięcia luki  pomiędzy obecnymi wynikami a ambitnymi celami, jakie mają być osiągnięte w ciągu kolejnych trzech do pięciu lat. Menedżerowie nie mogą jednak czekać przez trzy do pięciu lat na określenie, czy ich strategia odzwierciedlająca filozofię działania przedsiębiorstwa, jest właściwa. Powinni nieustannie testować zarówno teorię leżącą u podstaw strategii, jak i sposób jej wdrażania. Warunkiem koniecznym takiej analizy jest sformułowanie krótkoterminowych celów w zakresie poszczególnych mierników karty wyników.   
     (...)

Podsumowanie   ........   222

Opisane w niniejszym rozdziale procesy – planowanie, ustalanie celów, alokacja zasobów, inicjatywy strategiczne oraz budżetowanie – są kluczowe dla wcielenia w życie ambitnych planów strategicznych. W przypadku wielu przedsiębiorstw proces opracowywania karty wyników akcentuje początkowy etap nowego procesu zarządzania: przełożenie wizji i strategii na cele i mierniki, które mogą być komunikowane wszystkim pracownikom. Jeśli jednak nie przydzieli się rzeczywistych zasobów ba rzecz realizacji owych planów, pozostaną one odległymi marzeniami, a nie realnymi celami, w których osiągniecie organizacja może się zaangażować. Ustalenie długoterminowych celów w zakresie mierników strategicznych, wdrożenie programów oraz przydzielenie odpowiednich zasobów na rzecz ich realizacji, a także określenie krótkoterminowych „kamieni milowych” na ścieżce strategicznej umożliwia menedżerom zaangażowanie się i przyjęcie odpowiedzialności za realizację wizji organizacji.  

11. Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się  .........  223

W poprzednich rozdziałach opisaliśmy:
•  w jaki sposób można przedstawić strategię jako serię hipotez na temat związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy miernikami karty wyników (rozdział 7),
•  jak zwiększyć szanse sukcesu strategii poprzez zaangażowanie pracowników w jej realizację (rozdział 9)
•  w jaki sposób inicjatywy strategiczne, zasoby finansowe i rzeczowe powinny być powiązane ze strategią (rozdział 10).
Powyższe zagadnienia wiążą się ściśle z jasnym sformułowaniem strategii oraz jej realizacją. Do tego dołożyć należy jeszcze jeden, ostatni element kompleksowego systemu zarządzania strategicznego: proces zbierania i analizowania informacji o wynikach realizacji strategii oraz weryfikacji przyjętej strategii oraz weryfikacji przyjętej strategii i jej dostosowywaniu do zmieniających się warunków działania firmy.

11.1. Od nakazów i kontroli do strategicznego uczenia się ......... 223

Wiele przedsiębiorstw wciąż utrzymuje hierarchiczny system planowania i kontroli, który powstał w warunkach konkurencji ery przemysłowej. W tym systemie strategia jest definiowana na najwyższym szczeblu zarządzania, gdzie określa się długoterminowe cele, zasady działania oraz sposób alokacji zasobów1. Od menedżerów niższych szczebli oraz od pracowników wymaga się realizacji ustalonych planów. Dyrekcja wykorzystuje system kontroli zarządczej do monitorowania, czy inwestycje i wykorzystywanie zasobów są zgodne z planem strategicznym. Na niższych szczeblach drabiny organizacyjnej systemy kontroli operacyjnej monitorują krótkoterminową efektywność poszczególnych procesów operacyjnych oraz pracowników.   
To hierarchiczne podejście do formułowania i wdrażania strategii jest właściwe, gdy dyrekcja naczelna ma jasną wizję celu organizacji oraz działań, jakie należy podjąć aby cel ten osiągnąć. System, w którym raz określone cele nie podlegają zmianie, nazywamy procesem informacji z pojedynczą pętlą. Odchylenia od planu nie służą do tego, żeby weryfikować, czy zaplanowane są nadal pożądanymi efektami strategicznymi.  Nie kwestionują one także poprawności metod wykorzystywanych do realizacji ustalonych celów. Odchylenie od obranego kursu traktowane jest jako błąd, a podejmowane działania zaradcze mają na celu sprowadzenie organizacji z powrotem na właściwą drogę.*

*  Sądzę, że  „system informacji z pojedynczą pętlą”, nawet w organizacjach najbardziej despotycznie zarządzanych, jest raczej rzadkością, a nie czymś typowym, przeciętnym. Po prostu mało kto jest aż tak głupi. Nieporozumienie bierze się prawdopodobnie stąd,  że w organizacjach hierarchicznych „władcy” zazwyczaj  bardzo nie lubią przyznawania się do błędów, stąd też przeróżne działania maskujące, a nawet „terror” aby nikt nie ośmielał się wygłaszać publicznie  własnego zdania, innego niż ma pryncypał. To wcale jednak nie oznacza, że sam nawet najbardziej despotyczny (ale nie umysłowo chory) pryncypał, uważa swoje plany i metody „zawsze i wszędzie” za święte, nieomylne, i nic do niego nie dociera.
 „Tylko krowa nie zmienia poglądów” (Czyżby!).
Inna rzecz, że Świat coraz bardziej i szybciej się komplikuje oraz zmienia, tak że sama instytucja „pryncypała” w organizacji gospodarczej staje się coraz bardziej archaiczna.
Anonimus   

Strategia dzisiejszych organizacji ery  informacji nie może być jednak tak liniowa i niezmienna. Dyrekcja potrzebuje informacji o realizacji coraz bardziej skomplikowanych strategii i coraz bardziej zmieniającego się otoczenia konkurencyjnego. Plany strategiczne, choć przyjęte w najlepszej wierze i na podstawie najlepszych dostępnych informacji, mogą być niewłaściwe bądź nieaktualne w szybko zmieniających się warunkach.
Organizacje muszą realizować proces uczenia się obejmujący dwie pętle. Wtedy menedżerowie kwestionują przyjęte założenia oraz zastanawiają się, czy teoria, na podstawie której działali, jest wciąż aktualna w świetle bieżących informacji, obserwacji i doświadczeń2. Dyrekcja powinna, w razie potrzeby, opracowywać nowe strategie umożliwiające wykorzystanie pojawiających się szans oraz przeciwdziałanie nowym zagrożeniom, które nie były przewidywane w momencie definiowania początkowej wersji planu strategicznego. Często zdarza się, że pomysły na wykorzystanie nowych możliwości pochodzą od menedżerów niższych szczebli. Mintzberg i Simons identyfikują najważniejsze aspekty nowego spojrzenia na strategię3:
•  Strategie  ewoluują w czasie.
•  Przyjęte strategie mogą być wyparte przez inne.
•  Procesy formułowania i wdrażania strategii wzajemnie się przeplatają.
•  Inicjatywy strategiczne mogą powstawać na wszystkich szczeblach organizacji.
•   Strategia jest procesem.

11.2. Elementy strategicznego uczenia się ......... 225

Wiele organizacji przystępuje obecnie do redefinicji kluczowych procesów gospodarczych. Ich wysiłki koncentrują się wokół usprawniania procesów operacyjnych , takich jak rozwój produktu, obsługa klientów, dostawy.
Organizacje promują także uczenie się na szczeblu operacyjnym – na poziomie poszczególnych pracowników i zespołów.
(...)

11.3. Wspólny system zarządzania strategicznego ......... 226

Strategiczna karta wyników, jak to podkreślamy w kolejnych rozdziałach, jest odzwierciedleniem wspólnej wizji organizacji. Cele i mierniki karty wyników objaśniają i przedstawiają te wizję, aby mobilizować i integrować organizację wokół realizacji celów.  Wypracowanie wspólnej wizji jest niezbędnym, pierwszym etapem strategicznego uczenia się, ponieważ definiuje w kategoriach operacyjnych cele, jakie organizacja zamierza osiągnąć.   Wspólna wizja i wspólny model analizy efektywności zawarte w strategicznej karcie wyników stanowią pierwszy element procesu strategicznego uczenia się.

11.4. Kontrola realizacji strategii ......... 226

System kontroli realizacji strategii powinien być zaprojektowany tak, by umożliwiać testowanie, ocenę i modyfikowanie hipotez leżących u podstaw strategii przedsiębiorstwa. Związki przyczynowo-skutkowe zawarte w karcie wyników umożliwiają menedżerom definiowanie krótkoterminowych celów, odzwierciedlających ich przewidywania co do zależności pomiędzy zmianami czynników wpływających na efektywność a zmianami jednego bądź kilku mierników realizacji celów. Na przykład, ile czasu minie, zanim usprawnienia w obszarach szkolenia pracowników oraz dostępności systemów informacyjnych  umożliwią pracownikom sprzedaż wiązaną większej liczbie klientów?
(...)

11.4.1.  Analiza korelacji   ........   227

Zamiast przekazywać informacje na temat poszczególnych mierników, traktowanych odrębnie  i niezależnie od siebie, menedżerowie mogą ułatwić sobie ocenę hipotez co do związków przyczynowo-skutkowych, badając korelację pomiędzy dwoma lub więcej miernikami.  Analiza korelacji pomiędzy tymi zmiennymi umożliwia potwierdzenie słuszności strategii. Jeśli zakładane zależności nie zostaną potwierdzone w okresie analizy, jest to dowód, że teoria leżąca u podstaw strategii jest niewłaściwa.
...
11.4.2.  Analizy scenariuszy/gry menedżerskie   ........   230
...
11.4.3.  Raporty opisowe   ........   230

Często, szczególnie w dużych organizacjach, upływa dużo czasu zanim zgromadzone zostaną wystarczające informacje o związkach przyczynowo-skutkowych i korelacjach pomiędzy miernikami karty wyników.
...
11.4.4.  Przegląd inicjatyw   ........   231
...
11.4.5  Analizy porównawcze   ........   231

(...)  Wszystkie przedstawione narzędzia – analiza korelacji, gry menedżerskie i analiza scenariuszy, raporty opisowe, przegląd inicjatyw strategicznych oraz analizy porównawcze – umożliwiają organizacji systematyczną weryfikację strategii. Okresowe analizy prowadzone przez menedżerów powinny odchodzić od wyjaśniania przeszłości na rzecz zdobywania wiedzy o przyszłości. Odchylenia od planu nie są wykorzystywane w celu wytykania palcem i przypisywania winy. Traktuje się je raczej jako okazję do nauki.
(...)
 
11.5. Zespołowe rozwiązywanie problemów ......... 233

Trzecim elementem procesu strategicznego uczenia się jest skuteczne, zespołowe rozwiązywanie problemów7. Podkreślić należy szczególnie słowo „zespołowe”. Duch pracy zespołowej powinien także towarzyszyć wdrażaniu i ocenie strategii. 

11.5.1.  Zespoły łączące specjalistów z wielu dziedzin   ........   233

Ważnym elementem procesu uczenia się jest zdolność do przekraczania barier struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa  powinny unikać tendencji do zamykania się w wąskich ramach specjalizacji funkcjonalnej.
...   
11.5.2.  Przegląd strategii   ........   233

Najważniejszą rolę w procesie strategicznego uczenia się zespołów kierowniczych odgrywają formalne, okresowe spotkania poświęcone przeglądom strategicznym. Niestety, większość spotkań kadry kierowniczej poświęcona jest kwestiom operacyjnym, a nie strategicznym.
...
11.5.3.  Ciągły proces strategicznego uczenia się na zasadzie podwójnej pętli   ........   237

Proces strategicznego uczenia się mogą usprawnić nowe techniki, pozwalające przejść od uczenia się na podstawie wydarzeń (w czasie kwartalnych spotkań) do procesu ciągłego uczenia się. Technologie sieciowe, takie jak oprogramowanie Lotus Notes, umożliwiają określonej grupie osób nieustanną pracę nad rozwiązywaniem wspólnych problemów.
...  
Podsumowanie   ........   239

Możliwość organizacyjnego uczenia się na szczeblu dyrekcji – określonego przez nas mianem strategicznego uczenia się – jest prawdopodobnie najbardziej innowacyjnym aspektem strategicznej karty wyników. Strategiczne uczenie się będzie cenne dla tych, którzy nauczą się wykorzystywać kartę wyników jako system zarządzania strategicznego. Proces taki rozpoczyna się od wyjaśnienia wspólnej misji, którą cała organizacja ma realizować. Wykorzystanie mierników jako języka komunikowania się umożliwia przełożenie złożonych i często niejasnych koncepcji na bardziej konkretne idee, integrujące i mobilizujące wszystkich pracowników wokół celów organizacji. Podkreślenie znaczenia związków przyczynowo-skutkowych wprowadza element dynamicznego myślenia o strategii. Umożliwia pracownikom różnych części organizacji zrozumienie, w jaki sposób poszczególne elementy strategicznej układanki pasują do siebie i jak inicjatywy poszczególnych jednostek wzajemnie na siebie oddziałują. Ułatwia ponadto zdefiniowanie czynników wpływających na osiągnięcie oczekiwanych rezultatów oraz odpowiednich inicjatyw pozwalających nie tylko mierzyć zmiany, ale także im sprzyjać. W końcu, koncepcja ta umożliwia zespołowe uczenie się.  (...)  
 
12. Wdrażanie systemu zarządzania opartego na strategicznej karcie wyników  .........  241

„Próbowałem wyjaśnić szefowi, żer strategiczna karta wyników to narzędzie zarządzania, a                         nie mierzenia wyników”
Menedżer, który wypowiedział te słowa, poproszony został przez Dyrektora  Generalnego o poprowadzenie zespołu menedżerów średniego szczebla, powołanego w celu opracowania strategicznej karty wyników dla firmy. Czuł, że wysiłki jego zespołu będą z góry skazane na niepowodzenie, ponieważ Dyrektor postrzega kartę wyników jako wąski projekt nakierowany jedynie na udoskonalenie systemu mierzenia wyników firmy, a nie projekt wdrożenia  nowego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem.
     Nasze doświadczenia potwierdzają obawy wspomnianego menedżera. Celem projektu wdrożenia karty wyników nie jest opracowanie nowego zestawu mierników. Rzeczywiście, mierniki – to jak opisujemy nasze cele i stopień ich realizacji – są bardzo skutecznym mechanizmem motywowania i oceny. Ale system mierników w strategicznej karcie wyników powinien być wdrożony po to, aby stworzył on nowy system zarządzania. Różnica pomiędzy systemem mierzenia efektywności a systemem zarządzania jest subtelna, ale fundamentalna. System mierzenia efektywności powinien być jedynie środkiem osiągnięcia o wiele ważniejszego celu – systemu zarządzania strategicznego, ułatwiającego menedżerom realizację strategii oraz umożliwiającego monitorowanie postępów w jej realizacji. Byliśmy świadkami tego, jak dyrekcja wykorzystuje ogromne możliwości systemu mierników ujętych w strategicznej karcie wyników do przeprowadzenia długoterminowych zmian w sposobie funkcjonowania organizacji.
     Karta wyników dostarcza menedżerom nowych narzędzi, umożliwiających skoncentrowanie organizacji na strategii długofalowgo sukcesu. Realizacja tego zadania była dotychczas bardzo trudna. Karta wyników identyfikuje najważniejsze cele, wokół których należy skoncentrować uwagę i zasoby organizacji.  Dzięki temu stanowi ramy strategicznego systemu zarządzania koordynującego rozwiązywanie problemów, przekazywanie informacji oraz różnorodne najistotniejsze funkcje kierownicze.

12.1. Wdrażanie strategicznej karty wyników ......... 243

Organizacje wdrażają strategiczną kartę wyników z różnych powodów (rys.12.2).  Znane nam z praktyki przykładowe przesłanki zaprezentowane zostały w aneksie. Żadna z przesłanek uwzględnionych na rys. 12.2. nie odnosi się wyłącznie do usprawnienia systemu mierzenia efektywności. Każda z nich jest natomiast częścią szerszego, nadrzędnego celu – mobilizowania organizacji do działania na rzecz realizowania nowych strategii.
     Z naszych doświadczeń wynika, że dyrekcja podejmuje decyzje o wdrożeniu strategicznej karty wyników mając na uwadze konkretny cel strategiczny. Ponadto w każdym przypadku pierwsze wysiłki nakierowane są na realizację owego celu. Jednak w żadnym z przedsiębiorstw, strategiczna karta wyników w dalszych etapach nie koncentruje się wyłącznie na realizacji pierwotnych zamierzeń.
     (...)    

12.2. Aspekt dynamiczny: mobilizowanie organizacji......... 244

System zarządzania nie pojawia się w firmie nagle. Z uwagi na swój zakres, złożoność  i stopień oddziaływania zwykle jest wprowadzany fazowo, przez dłuższy okres.  Podejście  takie jest lepsze, ponieważ w razie zmian lub wprowadzania nowych elementów systemu dyrekcja ma możliwość„odmrożenia” organizacji (tj. odblokowania dotychczasowych przyzwyczajeń) i wysłania sygnału o nowych warunkach i metodach działania. Jeśli transformacja wiąże się z długotrwałym procesem, takim jak nowa strategia organizacji, każda zmiana budowana jest na fundamencie wcześniejszych zmian i jednocześnie wspiera je. Jeżeli centralnym elementem nowego systemu zarządzania jest strategiczna karta wyników, wszystkie zmiany mogą być wprowadzane w sposób logiczny i spójny. Efekty mogą być znaczące, tak jak to ilustruje przypadek National Insurance.
     (...)

12.3. Tworzenie zintegrowanego systemu zarządzania ......... 248

Po zaprojektowaniu i wdrożeniu karty wyników  zaczynają pojawiać się pytania, czy jest ona zintegrowana  z innymi elementami procesu zarządzania, takimi jak budżetowanie, uzgadnianie inicjatyw strategicznych, definiowanie celów poszczególnych pracowników. Bez takiego powiązania wdrożenie strategicznej karty wyników nie przyniesie oczekiwanych efektów.
     Większość przedsiębiorstw posiada swój cykl zarządzania określający terminy realizacji różnych elementów procesu zarządzania. Najczęściej taki harmonogram jest podporządkowany procesom budżetowania i planowania operacyjnego. Zwykle formułowanie i weryfikacja strategii nie są powiązane z takim cyklem zarządzania. Strategiczna karta wyników może stanowić  narzędzie umożliwiające wprowadzenie perspektywy myślenia strategicznego do bieżących procesów zarządzania, o ile tylko konieczność takiego powiązania zostanie wyraźnie określona.  

12.3.1.  Formułowanie i aktualizacja strategii   ........   250

Proces formułowania i aktualizacji strategii umożliwia przekazanie wytycznych zarządu szefom poszczególnych komórek organizacyjnych. Proces ten obejmuje zainicjowanie przez zarząd opracowania strategicznej karty wyników, powiązanej z nowymi planami długookresowymi lub coroczną aktualizacją strategii.
     (...)

12.3.2.  Powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania   ........   251

Dyrekcja powinna zachęcać do innowacyjnych zachowań, realizując kolejny element procesu integracji – powiązanie strategii z celami osobistymi i systemem wynagradzania. Tak długo, jak bodźce osobiste i system premiowania powiązane są z wynikami krótkookresowymi, zwłaszcza finansowymi, rozumowanie menedżerów wciąż będzie miało charakter asekuracyjny i krótkookresowy.

12.3.3.  Powiązanie z planowaniem, alokacją zasobów oraz budżetami   ........   251

Trzecim krokiem na drodze do integracji, jakie poczynił Kenyon Stores w drugiej połowie roku, było powiązanie karty wyników z rocznym budżetem. Jednostki organizacyjne oraz piony funkcjonalne zintegrowały cele budżetowe i planowany poziom wydatków  w kolejnym roku finansowym z planami strategicznymi. Jeśli poprawnie przeprowadzono proces formułowania i aktualizacji strategii, proces budżetowania powinien po prostu uwzględniać przełożenie pierwszego roku planu wieloletniego (3-5-letniego) na budżet  operacyjny. 

12.3.4.  Monitorowanie realizacji strategii i uczenie się   ........   251

Ostatni element  systemu zarządzania Kenyon Stores – proces monitorowania realizacji strategii i uczenia się -  polega na dwupoziomowym procesie analizy, opisanym w rozdziale 11. Proces ten obejmuje dwa powiązane ze sobą działania. Pierwsze z nich to miesięczne przeglądy działalności operacyjnej, kiedy to menedżerowie porównują krótkookresowe wyniki z celami założonymi w budżecie rocznym.  Drugie z nich to kwartalne przeglądy strategiczne, analizujące długookresowe trendy kształtowania się mierników ujętych w karcie wyników w celu oceny skuteczności strategii.

12.4. Uwaga: to nie takie proste, jak się wydaje ......... 252

Szefowie różnych firm produkcyjnych i usługowych usiłują opracować własne karty wyników. Nie zawsze próby te kończą się sukcesem. Niektórzy z nich stwierdzili: „To nie jest takie proste, jak się wydaje”.  Nasze analizy dotyczące doświadczeń menedżerów ujawniają kilka możliwych przyczyn nieudanych wdrożeń. Czynniki te obejmują błędy w strukturze i doborze mierników, błędy organizacyjne w procesie opracowywania oraz stosowania karty wyników.

12.4.1.  Błędy strukturalne   ........   252

Wielu menedżerów najwyższych szczebli zarządzania przekonanych jest, że mają już strategiczną kartę wyników, gdy uzupełnili mierniki finansowe wskaźnikami niefinansowymi, takimi jak zadowolenie klientów czy udział w rynku. Mierniki te charakteryzują się jednak pewnymi wadami, typowymi dla mierników finansowych.  Są one bowiem „wskaźnikami przeszłości” opisującymi, jakie były efekty realizacji strategii w minionych okresach.
     Na szczęście błędy strukturalne łatwo jest naprawić. W rozdziale 7 opisujemy, w jaki sposób opracować kartę wyników odzwierciedlających unikalną strategię, docelowych klientów oraz kluczowe procesy wewnętrzne.    

12.4.2.  Błędy organizacyjne   ........   253

Kolejny problem wynika nie z samej struktury karty wyników, lecz ze sposobów jej wdrażania. Nasze najgorsze obawy potwierdzają się, gdy otrzymujemy telefon następującej treści:
„Halo, mówi John Smith. Jestem asystentem-kontrolerem (lub menedżerem ds. jakości) w ...  i przewodniczę zespołowi powołanemu w celu udoskonalenia systemu pomiaru efektywności w naszej firmie. Przeanalizowaliśmy obszerną literaturę i naszą uwagę przyciągnęła koncepcja strategicznej karty wyników. Prowadzimy obecnie benchmarking i chcielibyśmy spotkać się i porozmawiać na temat najlepszych mierników do naszej karty wyników oraz rodzajów wskaźników, które okazały się najbardziej przydatne w innych przedsiębiorstwach”.
     Zwykle odpowiadamy na takie telefony, wyrażając wdzięczność za zainteresowanie kartą wyników, lecz sugerując jednocześnie, że proponowane spotkanie może nie być owocne w przypadku każdego przedsiębiorstwa. Pytani o naszą wstrzemięźliwość, wskazujemy kilka problemów. Po pierwsze, wdrażanie karty wyników nie może być prowadzone przez menedżerów średniego szczebla. By karta wyników była skuteczna, musi odzwierciedlać strategiczną wizję zarządu. Zwykle opracowanie mierników efektywności dla istniejących procesów prowadzi do ograniczonych usprawnień, lecz jest mało prawdopodobne, by przyniosło przełom w metodach funkcjonowania całej organizacji. Ponadto, jeśli członkowie zarządu nie są liderami wdrożenia karty wyników, istnieją niewielkie szanse, że będą ją wykorzystywali jako główny element procesu zarządzania, tak jak to opisujemy przez całą Część II książki. Członkowie zarządu dokonywać będą analiz działalności operacyjnej, akcentujących realizację krótkookresowych wyników finansowych, podważając w ten sposób podstawową przesłankę wdrażania strategicznej karty wyników.     
     Co ważniejsze, strategiczna karta wyników nie może powstać poprzez kopiowanie najlepszych mierników stosowanych w innych przedsiębiorstwach.  Jeśli, co podkreśliliśmy, najlepsze karty wyników wynikają ze strategii nakierowanej na osiągnięcie sukcesu, mierniki stosowane przez najlepsze nawet przedsiębiorstwa dla celów ich własnej strategii nie będą zwykle odpowiednie dla innych organizacji, działających w odmiennym środowisku konkurencyjnym, mających innych klientów oraz stosujących odmienne technologie i posiadających inne umiejętności i możliwości.  

12.5. Jak zarządzać w oparciu o strategiczną kartę wyników? ......... 254

Wdrażając nowy system zarządzania, którego fundamentem jest strategiczna karta wyników należy pokonać bezwładność organizacyjną, charakterystyczną dla większości projektów innowacyjnych. Dwa czynniki są niezbędne, aby skutecznie wdrożyć nowy system. Po pierwsze, organizacja potrzebuje liderów zmian, czyli menedżerów wspierających proces opracowywania karty wyników oraz ułatwiających wdrożenie jej jako nowego systemu zarządzania. Po drugie, konieczne jest wyznaczenie menedżera, który będzie „właścicielem”  systemu, czyli będzie dbał o sprawne, bieżące funkcjonowanie nowego systemu zarządzania strategicznego. Dodatkowa trudność związana ze zintegrowaniem karty wyników z systemem zarządzania polega na tym, że zakres odpowiedzialności zarówno liderów zmian, jak i „właściciela” systemu wykracza poza tradycyjne ramy organizacyjne. 

12.5.1.  Rola liderów w procesie zmian   ........   254

Zidentyfikowaliśmy trzy krytyczne obszary odpowiedzialności w procesie wdrażania i integrowania strategicznej karty wyników z systemem zarządzania:
     1.  Architekt.
     2.  Lider zmian.
     3.  Informator.
     Architekt odpowiedzialny jest za wdrożenie pierwszej wersji karty wyników oraz jej integrację z procesem zarządzania. Ponieważ karta wyników oznacza radykalną zmianę w filozofii zarządzania, architekt musi dokładnie rozumieć oraz być przekonany o słuszności nowych priorytetów strategicznych. Osoba ta musi mieć umiejętność przekazania tej wiedzy innym członkom kadry kierowniczej. Ważne jest także ukierunkowanie procesu przełożenia strategii na konkretne cele i mierniki tak, aby nie spowodować u innych osób poczucia zagrożenia i nie wywołać reakcji obronnych. (...)
     Wewnętrzni konsultanci wspierają lidera zmian , który będzie integrował kartę wyników z procesem zarządzania. (...)
     Informator odpowiada za pozyskanie zrozumienia, zaangażowania i wsparcia u wszystkich pracowników organizacji, począwszy od menedżerów najwyższych szczebli do personelu wykonawczego. (...)              

12.5.2.  Jak sterować procesem zarządzania strategicznego?  ........   256

Po zakończeniu trwającego od dwóch do trzech lat procesu integracji strategicznej karty wyników z procesem zarządzania pojawia się pytanie: w jaki sposób utrzymać stabilność nowego systemu? Rys. 12.5 ilustruje, w jaki sposób różne elementy systemu zarządzania strategicznego oddziałują na tradycyjny zakres odpowiedzialności zarządu. Dyrektorzy ds. planowania strategicznego, kadr, finansów oraz systemów informacyjnych są tradycyjnie „właścicielami” poszczególnych elementów procesu zarządzania strategicznego. Jednak żaden z nich nie odpowiada za funkcjonowanie całego systemu.
     Oczywistym jest, że ostatecznym „właścicielem” procesu zarządzania jest  prezes zarządu. Za zarządzanie strategiczne – system, który określa cele firmy, alokuje zasoby oraz zatwierdza inicjatywy służące realizacji celów, monitoruje wyniki oraz nagradza lub karze za dokonania – musi odpowiadać prezes i cały zarząd. Jednak odpowiedzialność za codzienne funkcjonowanie systemu przypisać należy konkretnej osobie. Inaczej zaczną powstawać luki w mierzeniu, raportowaniu i monitorowaniu efektywności. 
     Jak pokazano na rys. 12.5 (...) funkcjonowanie systemu zarządzania strategicznego opiera się na umiejętnościach, doświadczeniu i odpowiedzialności charakterystycznych dla kilku tradycyjnych pionów funkcjonalnych. Łatwiej byłoby zatem dokonać dekompozycji ciągłego procesu zarządzania strategicznego i rozłożyć odpowiedzialność na tradycyjne piony, jeśli założymy, że każdy pion dobrze wykona swoje zadania. Jesteśmy jednak przekonani, że efektywne, codzienne utrzymanie systemu jest tak ważne dla jego ostatecznego sukcesu, że podobnie jak w przypadku roli informatora, należy oddać odpowiedzialność w ręce jednej, wykwalifikowanej osoby.
     Większość organizacji boryka się dzisiaj z próżnią, jeśli chodzi o kierowanie systemem zarządzania. W tradycyjnych organizacjach nie ma osób odpowiedzialnych za proces zarządzania strategicznego i nie wiadomo, kto powinien wziąć na siebie taką odpowiedzialność.
     Jednym z dobrych kandydatów na właściciela nowego procesu jest dyrektor finansowy. Jednak większość dyrektorów finansowych... (...)
     Alternatywnym kandydatem mógłby być  dyrektor ds. planowania strategicznego. Cechy osób aktualnie piastujących to stanowisko są przeciwieństwem cech dyrektorów finansowych. (...)
     Dyrektorzy ds. systemów informacyjnych mają oczywiście odpowiednie wykształcenie informatyczne..., jednak brakuje im zwykle orientacji... (...)
     Podsumowując, wskazanie obecnie kandydata na stanowisko menedżera systemu zarządzania strategicznego nie jest zadanie łatwym. Jeżeli jednak organizacje nie wyznaczą kogoś do pełnienia tej funkcji, mogą stracić możliwość uzyskania pełnych korzyści... (...)  Ostatecznie ktoś zajmie ową funkcję. Jednak w międzyczasie najprawdopodobniej odpowiedzialność za codzienne funkcjonowanie systemu przejmie na siebie lider zmian – osoba, która pomogła zintegrować kartę wyników z procesem zarządzania strategicznego.        
    
Podsumowanie   ........   257

Przełożenie strategii na konkretne działania

Pierwsze wdrożenia strategicznej karty wyników w firmach realizowane są z różnych powodów, w tym: w celu wyjaśnienia i uzgodnienia strategii, skoncentrowania inicjatyw zmian w organizacji, rozwijania zdolności przywódczych na szczeblu jednostek organizacyjnych oraz koordynowania i wykorzystywania efektów synergii jednostek wchodzących w skład organizacji. Organizacje muszą zrealizować powyższe cele, opracowując pierwszą wersję strategicznej karty wyników. Jednak wdrażanie karty wyników, a zwłaszcza proces definiowania celów i mierników przez dyrekcję, ujawnia o wiele szersze i bardziej zaawansowane możliwości wykorzystania karty niż to pierwotnie planowano.
     Strategiczna karta wyników może być fundamentem systemu zarządzania organizacją, ponieważ integruje i wspiera najważniejsze procesy, w tym:
•  dopracowanie i aktualizowanie strategii,
•  prezentowanie strategii w całej organizacji, 
•  powiązanie celów poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników ze strategią,
•  identyfikację i integrację zamierzeń strategicznych,
•  sprzężenie ze strategią celów długookresowych i rocznych budżetów,
•  integrację procesu analizy strategicznej i operacyjnej,
•  uzyskanie informacji zwrotnej w celu uczenia się i doskonalenia strategii.
   Co więcej, dzięki włączeniu strategicznej karty wyników do cyklu zarządzania, wszystkie elementy procesu zarządzania są zintegrowane i skoncentrowane na wdrożeniu długookresowej strategii organizacji.
     To, co zostało zapoczątkowane jako próba udoskonalenia systemu mierzenia efektywności, przeszło ewolucję i stało się koncepcją umożliwiającą menedżerom rozwiązywanie być może najbardziej palącego problemu: w jaki sposób wdrożyć strategię, szczególnie tę wymagającą radykalnych zmian.   
     Organizacja poznaje rzeczywistą wartość wdrożenia strategicznej karty wyników wówczas, gdy realizuje krytyczny proces przełożenia wizji na konkretne działania. Opracowanie pierwszej strategicznej karty wyników powinno zawsze prowadzić do nieprzerwanego powtarzania cyklu procesów zarządzania, które w ostatecznym efekcie mobilizują i zmieniają całą organizację. Każdy element procesu zarządzania nakierowany jest na wywołanie długookresowych, strategicznych i zrównoważonych zachowań. 
     Robert Simons, w swym inspirującym dziele na temat projektowania systemów zarządzania, wskazuje: „Każdy, kto jest obeznany z organizacjami wie, jak wiele systemów kontroli wpływa na ich codzienne funkcjonowanie. Jednak niewiele jest usystematyzowanej wiedzy na temat tego dlaczego i w jaki sposób menedżerowie wykorzystują owe systemy w celu realizacji swoich zamierzeń”3. Choć przed nami długa droga do zdobycia kompletnej, „usystematyzowanej wiedzy”, stale obserwujemy zjawisko wspomniane przez Simonsa.   

Aneks
Wdrażanie strategicznej karty wyników   ........   260

Pierwszą strategiczną kartę wyników organizacji można skonstruować poprzez systematyczny proces wyjaśniania i uzgadniania powiązań pomiędzy misją i strategią firmy a celami i miernikami organizacyjnymi. Ten proces wymaga architekta, który ukierunkuje i ułatwi realizację prac oraz zbierze wszystkie potrzebne informacje. Karta wyników powinna jednak odzwierciedlać wiedzę i zaangażowanie całej kadry kierowniczej organizacji. Jeśli dyrekcja nie zaangażuje się w pełni w proces projektowania karty, sukces jest mało prawdopodobny. Bez aktywnego wsparcia i udziału dyrekcji nie powinno rozpoczynać się projektu wdrażania karty wyników. Bez przywództwa i zaangażowania „góry” będzie on z pewnością fiaskiem.
     Znane nam są dwa przypadki, w których bardzo dobre karty wyników opracowane zostały przez członków zarządu, bez aktywnego zaangażowania szerszego zespołu kadry kierowniczej. W jednym z przedsiębiorstw karta wyników zaprojektowana została przez dyrektora finansowego, w innym przez dyrektora ds. rozwoju. W obu przedsiębiorstwach dyrektorzy byli członkami zarządu, aktywnymi i ważnymi uczestnikami spotkań poświęconych wyznaczaniu strategii. Z uwagi na duży udział w definiowaniu strategii, w obydwu przypadkach osoby odpowiedzialne za przygotowanie karty wyników właściwie odzwierciedliły w niej strategię firmy, koncentracje na klientach  oraz kluczowe procesy wewnętrzne. Ich karty wyników zyskały akceptację, ponieważ dokładnie odzwierciedlały najważniejsze cele i mierniki organizacji. Jednak w obydwu przypadkach karty wyników nie były w ostatecznym efekcie motorem zmian ani nie stały się integralnym elementem procesu zarządzania organizacją. Jesteśmy przekonani, że niepowodzenia te wynikały z braku zaangażowania całej dyrekcji w proces uzgadniania roli strategicznej karty wyników w systemie zarządzania. Obydwa projekty były prawdopodobnie postrzegane jako oddolna inicjatywa, mająca na celu udoskonalenie systemu pomiaru efektywności, a nie nakierowania na wywołanie fundamentalnych zmian w sposobie postrzegania i zarządzania organizacją.

A.1.  Określenie celu wdrażania strategicznej karty wyników   ......... 261 

Pierwszym krokiem do sukcesu przy opracowywaniu strategicznej karty wyników jest uzgodnienie z dyrekcją celów, które mają być osiągnięte  w wyniku wdrożenia karty. Rozpoczynając projekt dyrekcja powinna zidentyfikować i uzgodnić podstawowe korzyści, które spodziewa się osiągnąć w wyniku zrealizowania projektu. Określenie tak rozumianych celów projektu pomoże:
     -  ukierunkować proces definiowania celów i mierników ujętych w karcie,
     -  pozyskać zaangażowanie osób zainteresowanych projektem,
     -  określić zakres prac wdrożeniowych i zmian w procesach zarządzania, które muszą wynikać z uzgodnionej, pierwszej koncepcji strategicznej karty wyników.  
     Przykłady praktyczne przedstawione poniżej ilustrują niektóre z powodów opracowywania strategicznej karty wyników.   

A.1.1.  Wyjaśnianie i uzgadnianie strategii

Chem-Pro, producent wyrobów polimerowych dla przemysłu ...  Tradycyjna organizacja gospodarcza została zastąpiona strukturą opartą na liniach biznesu i procesach gospodarczych. Ponadto, dyrekcja zdefiniowała cztery kluczowe procesy gospodarcze, które należy usprawnić i udoskonalić: pozyskiwanie zamówień, zarządzanie produktem, realizacja zamówień oraz produkcja.
     Opracowywanie strategicznej karty wyników... rozpoczęło się od zdefiniowania strategicznych  priorytetów firmy dla każdej z linii biznesu. Proces obejmujący kolejno:
     -  definiowanie celów i mierników na szczeblu organizacji,
     -  opracowanie celów i mierników dla każdej linii biznesu, spójnych z celami organizacji,
     -   powiązanie celów i mierników poszczególnych linii biznesu z kluczowymi procesami gospodarczymi,
umożliwił Chem-Pro przeprowadzenie kompleksowych zmian organizacyjnych – przejście od specjalizacji funkcjonalnej do linii biznesu – wyodrębnionych według kryteriów grupowania klientów oraz procesów gospodarczych skoncentrowanych na obsłudze klienta. Zmiany zrealizowano w sposób zyskujący akceptację oraz zaangażowanie  wszystkich pracowników organizacji.

A.1.2.  Koncentracja na realizacji celów

Metro Bank zapoczątkował swój projekt wdrożenia strategicznej karty wyników, aby skoncentrować pracowników banku na realizowaniu  stawianych przed nimi zadań. Metro Bank powstał w wyniku fuzji dwóch banków konkurujących ze sobą w tym samym regionie. Plany obydwu instytucji macierzystych nigdy nie zostały przełożone na wspólną wizję nowego, wspólnego banku. (...)
     Dla prezesa banku strategiczna karta wyników stała się sposobem na zespolenie organizacji. Wyjaśniając cele strategiczne oraz identyfikując kluczowe czynniki sukcesu, bank zapewnił porozumienie i współpracę całej kadry zarządzającej, niezależnie od tego, kto w jakim banku pracował poprzednio i jakie pełnił funkcje.  (...) 

A.1.3.  Decentralizacja i kreowanie liderów

Dyrektor generalny  Pioneer Petroleum dążył do przeprowadzenia decentralizacji i szerszego delegowania uprawnień decyzyjnych w dotychczas funkcjonalnie scentralizowanej organizacji. Stworzył czternaście nowych jednostek organizacyjnych, których zadaniem była koncentracja na potrzebach klientów oraz redukcja lub całkowita eliminacja zbędnych (nie tworzących wartości) kosztów. Szefowie nowych jednostek organizacyjnych byli jednak przyzwyczajeni do starej, scentralizowanej kultury organizacyjnej, która nauczyła ich wykonywania poleceń przełożonych. Nie mieli doświadczenia w formułowaniu i realizowaniu własnej strategii. Dyrektor generalny obawiał się, że szefowie nowych jednostek mają zbyt mało doświadczenia, by wprowadzić w życie koncepcję decentralizacji.
     Dyrektor generalny zaangażował kadrę kierowniczą w proces opracowywania strategicznej karty wyników, po to aby wspierać rozwój zdolności przywódczych dyrektorów 14 nowych jednostek.    
(...)

A.1.4.  Wpływ na kształtowanie  strategii

Kenyon Stores w odróżnieniu od Pioneer Petroleum miał już zdecentralizowaną strukturę.
(...)
     Podsumowując,  można stwierdzić, że pierwotne przesłanki  opracowywania strategicznej karty wyników wynikają z potrzeby:
     -  wyjaśniania i uzgadniania wizji  i strategii,
     -  tworzenia zespołów kierowniczych,
     -  komunikowania strategii,
     -  powiązania systemu wynagradzania z celami strategicznymi,
     -  ustalania celów strategicznych,
     -  powiązania inicjatyw strategicznych z odpowiednią alokacją zasobów,
     -  wspierania inwestycji w zasoby niematerialne i kapitał intelektualny,
     -  stwarzania podstaw strategicznego uczenia się.
     Wybór pierwotnych celów projektu wdrożenia strategicznej karty wyników nie ogranicza możliwości jej późniejszego wykorzystania.

A.2.  Liderzy wdrożeń   ......... 264  

Po uzgodnieniu celów i przyszłej roli strategicznej karty wyników, organizacja powinna wyznaczyć osobę pełniącą rolę architekta karty wyników lub lidera projektu. Rolą architekta będzie określenie założeń, filozofii oraz metodologii opracowania i wdrożenia karty wyników. Dobry architekt musi mieć oczywiście klienta, którym w tym wypadku jest kadra kierownicza. Podobnie jak w każdym innym projekcie, klient musi być bezgranicznie zaangażowany w proces wdrożeniowy, ponieważ to on ostatecznie przejmie kartę wyników oraz będzie realizował oparty na niej proces zarządzania.
     Architekt koordynuje prace projektowe, wyznacza harmonogram spotkań i rozmów, dba o odpowiednie udokumentowanie prac, dostarcza zespołowi  projektowemu literatury fachowej oraz informacji o rynkach i konkurencji, czyli ogólnie – zapewnia realizację prac w terminie i na najwyższym poziomie merytorycznym.
     Z naszych doświadczeń wynika, że architektem jest najczęściej członek najwyższego kierownictwa organizacji. W praktyce spotkaliśmy się z tym, że procesem wdrażania strategicznej karty wyników zarządzają osoby o bardzo różnych kwalifikacjach i doświadczeniu:
     -  dyrektor ds. planowania strategicznego i rozwoju,
     -  dyrektor ds. zarządzania jakością1,
     -  dyrektor finansowy lub kontroler finansowy2.
     Niektóre organizacje zatrudniają zewnętrznych konsultantów, którzy wspomagają architekta w procesie wdrażania strategicznej karty wyników.   

A.3.  Proces wdrażania strategicznej karty wyników   ......... 265  

Każda organizacja jest wyjątkowa i może wybrać własną drogę wdrażania strategicznej karty wyników. Opiszemy jednak typowy, usystematyzowany harmonogram działania, wykorzystywany przez nas przy wdrażaniu karty wyników w dziesiątkach przedsiębiorstw.  Czteroetapowy proces, o ile jest realizowany właściwie, zapewnia zaangażowanie najwyższej dyrekcji i menedżerów średniego szczebla oraz pozwala opracować strategiczną kartę wyników, która zapewni osiągnięcie wyznaczonych celów projektu.

A.3.1.  Definiowanie architektury systemu mierzenia efektywności

Zadanie 1. Wybór właściwej jednostki organizacyjnej

Architekt, w porozumieniu z zarządem firmy, musi wybrać jednostkę organizacyjną, w której wdrożona zostanie karta wyników. Większość przedsiębiorstw jest na tyle zdywersyfikowana, że skonstruowanie od razu karty wyników dla całej firmy może okazać się zbyt trudnym zadaniem. Pierwsze próby wdrażania karty wyników sprawdzają się najlepiej na poziomie wybranej jednostki organizacyjnej, a ideałem jest jednostka skupiająca w sobie cały łańcuch wartości: innowacje, wytwarzanie, marketing, sprzedaż i obsługę posprzedażną. Taka jednostka organizacyjna powinna mieć swoje produkty i swoich klientów, kanały dystrybucji oraz zakład produkcyjny. Powinna to być jednostka, której wyniki finansowe można względnie łatwo ustalić, bez komplikacji wynikających z metod alokacji kosztów oraz zasad ustalania cen transferowych na produkty i usługi wymieniane pomiędzy jednostkami organizacyjnymi firmy.
     (...)  

Zadanie 2. Identyfikacja powiązań na linii koncern – jednostka organizacyjna

Po wyborze jednostki organizacyjnej, architekt powinien poznać relacje łączące wybraną jednostkę z innymi jednostkami oraz z całym koncernem (poziom I struktury organizacyjnej) i jego spółkami  (poziom II struktury organizacyjnej). Architekt prowadzi rozmowy z dyrekcją koncernu i poszczególnych spółek, aby zapoznać się z:
     •  celami finansowymi jednostki organizacyjnej (wzrost, rentowność, przepływy pieniężne)3,
     •  nadrzędnymi problemami koncernu (ochrona środowiska, bezpieczeństwo, polityka zatrudnienia, relacje ze społecznością lokalną, jakość, konkurencyjność cenowa, innowacje),
     •  powiązaniami z innymi jednostkami organizacyjnymi (wspólni klienci, kluczowe kompetencje, korzyści ze zintegrowanej obsługi klientów, wewnętrzne relacje dostawca-odbiorca).
     Wiedza ta jest najważniejsza dla kierowania procesem wdrożeniowym w taki sposób, aby zapewnić, że realizacja celów jednostki nie odbywa się kosztem innych jednostek oraz całego koncernu. Identyfikacja powiązań na linii jednostka-koncern ujawnia zarówno ograniczenia, jak i możliwości, jakie istniałyby, gdyby jednostka działała jako samodzielna organizacja.    

A.3.2.  Uzgadnianie celów strategicznych

Zadanie 3. Przeprowadzenie wywiadów

Architekt przygotowuje literaturę fachową dotyczącą strategicznej karty wyników, a także dokumenty dotyczące wizji, misji i strategii jednostki oraz koncernu. Materiały te dostarczane są kadrze kierowniczej jednostki – zwykle jest to od sześciu do dwunastu osób. Architekt powinien także pozyskać informacje na temat branży oraz otoczenia konkurencyjnego jednostki, w tym także danych o znaczących trendach wzrostu i rozwoju rynku, konkurentach i ich ofercie, preferencjach klientów oraz postępie technologicznym.
     Po analizie materiałów przez dyrekcję, architekt prowadzi około 90-minutowe rozmowy z każdym menedżerem. W czasie tych rozmów architekt zbiera opinie i propozycje dotyczące celów strategicznych przedsiębiorstwa oraz sugestie co do mierników  w czterech perspektywach karty wyników. Dla uproszczenia przyjmujemy, że architektem jest jedna osoba, jednak w rzeczywistości prowadzenie wywiadów oraz analizę uzyskanych informacji najlepiej powierzyć grupie dwóch, trzech osób.  (...)  

Zadanie 4. Sesja strategiczna

Po przeprowadzeniu wszystkich wywiadów, architekt i inni członkowie zespołu  projektowego omawiają uzyskane informacje, wskazują najważniejsze problemy oraz opracowują wstępną listę celów i mierników, która będzie podstawą dyskusji na pierwszym spotkaniu najwyższej dyrekcji.  Członkowie zespołu projektowego dzielą się także wrażeniami na temat osobistych i organizacyjnych barier wdrażania karty wyników oraz zmian w procesie zarządzania. Które zostaną wywołane wdrażaniem karty.  
      Efektem sesji strategicznej powinna być lista rankingowa celów w czterech perspektywach. Każda perspektywa oraz jej cele uzupełniane będą anonimowymi wypowiedziami menedżerów , które wyjaśniają i uzasadniają cele oraz identyfikują problemy, które dyrekcja powinna rozwiązać. Zespól powinien spróbować określić, czy wstępna lista uszeregowanych celów odzwierciedla strategie przedsiębiorstwa oraz czy cele w poszczególnych perspektywach powiązane są łańcuchem relacji przyczynowo-skutkowych. Obserwacje te mogą być przedyskutowane w czasie warsztatów strategicznych, będących kolejnym etapem opracowywania karty wyników.    

Zadanie 5. Warsztaty strategiczne: runda pierwsza

Architekt opracowuje harmonogram i prowadzi spotkanie z dyrekcją, które rozpoczyna proces uzgadniania kształtu karty wyników. W czasie warsztatów  architekt prowadzi  dyskusję grupy na temat misji  i strategii, tak aby zakończyła się ona  porozumieniem wszystkich stron. Następnie grupa przesuwa ciężar dyskusji  z uzgadniania misji i strategii na znalezienie wspólnej odpowiedzi na pytanie” „Jeśli zrealizuję misję i strategię, jakie będą dokonania w perspektywie akcjonariuszy, klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju?” Kolejno omawiana jest każda z czterech perspektyw.
      Architekt prezentuje proponowane cele oraz ich ranking, a także cytuje wypowiedzi, jakie padły w czasie wywiadów. Prezentuje też nagrania video z rozmów z przedstawicielami akcjonariuszy i klientów, tak aby wzbogacić rozważania o kontekst zewnętrzny.
      Po prezentacji wszystkich potencjalnych celów w danej perspektywie, grupa poprzez głosowanie wybiera trzy-cztery cele. Jeśli czas na to pozwala, architekt inicjuje burzę mózgów na temat mierników odnoszących się do poszczególnych celów.
      Dalej grupę należy podzielić na cztery zespoły, z których każdy jest odpowiedzialny za jedną z perspektyw karty wyników. Poza dyrekcją firmy, do dyskusji należy włączyć kadrę niższego szczebla oraz menedżerów kluczowych obszarów funkcjonalnych, po to aby rozszerzyć zasięg dyskusji oraz porozumienia.  
      W czasie warsztatów dyrekcja musi zidentyfikować trzy-cztery cele strategiczne w każdej perspektywie, sporządzić szczegółowy opis każdego celu oraz listę potencjalnych mierników dla poszczególnych celów. Po zakończeniu spotkania architekt przygotowuje i przekazuje uczestnikom dokumentację z warsztatów, podsumowującą uzgodnienia oraz wskazującą skład osobowy i liderów czterech wyłonionych zespołów.   
     
A.3.3.  Analiza i wybór mierników

Zadanie 6. Spotkania zespołów

Architekt pracuje z poszczególnymi zespołami, uczestnicząc w kilku spotkaniach. W czasie spotkań, zespoły próbują zrealizować cztery zasadnicze cele:
      1.  „Odświeżyć” opis celów strategicznych z uwzględnieniem opinii wyrażonych w czasie pierwszej rundy warsztatów.
      2.  Dla każdego celu zidentyfikować miernik lub mierniki najlepiej odzwierciedlające i przekazujące znaczenie danego celu.
      3.  Dla każdego z proponowanych mierników zidentyfikować źródło niezbędnych informacji oraz działań mających na celu dotarcie do tych źródeł.
      4.  Dla każdej z perspektyw zidentyfikować zasadnicze powiązania zasadnicze powiązania pomiędzy miernikami, zarówno w przekroju danej perspektywy, jak i w przekroju innych perspektyw. Oznacza to próbę identyfikacji wzajemnego oddziaływania poszczególnych mierników.
      Doświadczony architekt, jako osoba wspomagająca pracę zespołów, opracuje podstawowe założenia czterech perspektyw, omówione  w Części I książki, a także określa powiązania pomiędzy miernikami, zarówno w ramach jednej, jak i pomiędzy perspektywami, opisując relacje przyczynowo-skutkowe, wpływające na realizację strategii.        

Sztuka analizy i wyboru mierników

Istotnym celem wyboru konkretnych mierników, które będą ujęte w karcie wyników, jest zidentyfikowanie mierników, które w najlepszy sposób przedstawiają znaczenie strategii.
      Najważniejsze mierniki w perspektywie finansowej
      -  Stopa zwrotu z inwestycji  / ekonomiczna wartość dodana.
      -  Rentowność.
      -  Dynamika / struktura przychodów.
      -  Dynamika redukcji kosztów.
      Najważniejsze mierniki w perspektywie klienta
      -  Udział w rynku.
      -  Pozyskiwanie klientów.
      -  Lojalność klientów.
      -  Rentowność klientów.
      -  Satysfakcja klientów.
      Najważniejsze mierniki w perspektywie rozwoju
      -  Satysfakcja pracowników.
      -  Rotacja pracowników.
      -  Wydajność pracowników.
      Choć większość kart wyników opiera się głównie na mierzeniu stopnia realizacji celów, sztuka definiowania mierników dotyczy identyfikacji tych czynników, które wpływają na realizację celów. Są to takie czynniki, które są motorem działania firmy oraz umożliwiają osiągnięcie celów.  
      Końcowym wynikiem pracy w zespołach powinny być, w każdej z czterech perspektyw:
      -  lista celów w ramach perspektywy oraz szczegółowy opis każdego celu,
      -  opis mierników dla każdego z celów,
      -  ilustracja sposobów kwantyfikacji i prezentacji każdego miernika,
      -  graficzny model powiązań mierników w danej perspektywie oraz relacji z miernikami i celami w pozostałych perspektywach.
      Po osiągnięciu wymienionych powyżej wyników architekt może planować drugą rundę warsztatów strategicznych.

Zadanie 7. Warsztaty strategiczne: runda druga

W drugiej rundzie warsztatów uczestniczy najwyższa dyrekcja, ich bezpośredni podwładni oraz duża grupa menedżerów  średniego szczebla. Spotkanie poświęcone jest omówieniu wizji, strategii oraz wstępnych propozycji celów i mierników, które mają być ujęte w karcie wyników. Efekty pracy w zespołach powinny być prezentowane przez osoby prowadzące poszczególne zespoły, a nie przez architekta czy też wewnętrznych lub zewnętrznych konsultantów. Przygotowanie i prowadzenie prezentacji tworzy poczucie odpowiedzialności za cele i mierniki, a także za cały proces wdrażania karty wyników. Uczestnicy warsztatów, na wspólnych sesjach lub pracując w zespołach, komentują proponowane mierniki oraz rozpoczynają opracowywanie planu wdrożenia. Dobrze jest, gdy na koniec prace w ramach warsztatów koncentrują się na sporządzaniu broszury informującej całą organizację o przesłankach wdrażania  i zawartości karty wyników. Kolejnym celem warsztatów jest zachęcenie uczestników do ustalenia ambitnych celów dla każdego z proponowanych mierników, w tym także docelowego tempa usprawnień.   
 
A.3.4.  Opracowywanie planu wdrożenia

Zadanie 8. Opracowywanie planu wdrożenia
Nowo uformowana grupa, złożona często z liderów poszczególnych zespołów, formalizuje ustalone cele oraz opracowuje plan wdrażania karty wyników. Plan ten powinien obejmować  metody integracji mierników z bazami danych oraz systemami informacyjnymi, sposoby prezentowania strategicznej karty wyników w całej organizacji oraz promowanie i wspieranie procesu opracowywania mierników na niższych szczeblach zdecentralizowanej jednostki. W efekcie tego procesu opracować można całkowicie nowy system informowania dyrekcji, integrujący mierniki na szczeblu jednostki z miernikami operacyjnymi na niższych szczeblach, specyficznymi dla poszczególnych obszarów działalności. 

Zadanie 9. Warsztaty strategiczne: runda trzecia

Najwyższa dyrekcja spotyka się po raz trzeci, by osiągnąć ostateczne porozumienie na temat wizji, celów i systemu mierzenia efektywności opracowanego w czasie dwóch poprzednich rund warsztatów oraz uprawomocnić cele proponowane przez zespół  ds. wdrażania karty. Warsztaty identyfikują ponadto pierwsze inicjatywy nakierowane na realizację celów. Proces ten kończy się zwykle powiązaniem różnych inicjatyw z celami i miernikami karty wyników. Na koniec warsztatów dyrekcja powinna uzgodnić program wdrażania, mający na celu poinformowanie wszystkich pracowników o strategicznej karcie wyników, zintegrowanie jej z systemem zarządzania organizacją oraz wdrożenie systemu informacyjnego wspomagającego wykorzystanie karty wyników.    

Zadanie 10. Zatwierdzenie planu wdrożenia

Aby strategiczna karta wyników przyniosła wymierne korzyści, musi zostać zintegrowana z systemem zarządzania organizacją. Zalecamy, aby dyrekcja rozpoczęła stosowanie karty wyników przed upływem 60 dni od rozpoczęcia wdrażania. Oczywiście należy opracować zasady zarządzania w fazie przejściowej ale trzeba pamiętać o tym, że od początku wdrażania wszystkie sprawdzone informacje powinny być wykorzystane do koncentrowania menedżerów na priorytetach karty wyników. Po zakończeniu wdrażania systemy informatyczne powinny efektywnie wspierać stosowanie karty wyników w procesie zarządzania organizacją.         

A.4.  Ramy czasowe wdrażania karty wyników   ......... 272  

Typowy projekt wdrażania strategicznej karty wyników zajmuje około 16 tygodni  (zob. harmonogram na rys. A.2.). Oczywiste jest, że nie cały ten czas poświęcony jest na działanie związane z kartą wyników. Harmonogram w dużym stopniu uwzględnia ograniczenia co do czasu, którym  mogą dysponować menedżerowie, aby uczestniczyć w rozmowach, warsztatach i spotkaniach zespołów. Jeśli mogliby oni poświecić cały swój czas na realizację projektu – przyznajmy, że jest to mało prawdopodobne – czas wdrażania może być jeszcze bardziej ograniczony. Zaletą 16-tygodniowego harmonogramu wdrażania projektu jest to, że członkowie dyrekcji mają czas – pomiędzy zaplanowanymi rozmowami, warsztatami i spotkaniami zespołów – na rozważania nad kierunkami zmian w strategii oraz w strategicznej karcie wyników oraz, co ważniejsze, nad nowym kształtem procesu zarządzania, który karta wyników odzwierciedla.
      Zaangażowanie architekta (i konsultantów) jest największe w początkowym okresie, w pierwszych sześciu tygodniach, aż do rozpoczęcia pierwszej rundy warsztatów. W drugiej części programu większą odpowiedzialność za opracowanie strategicznej karty wyników bierze na siebie klient, czyli najwyższa dyrekcja. Architekt pełni wówczas funkcję wspomagającą, przygotowując harmonogram spotkań zespołów oraz przewodnicząc obradom. Im więcej odpowiedzialności za prace w zespołach oraz kolejne rundy warsztatów przyjmuje na siebie dyrekcja, tym większa jest szansa, że projekt wdrażania strategicznej karty wyników doprowadzi ostatecznie do narodzin nowej filozofii zarządzania przedsiębiorstwem. 
      Przedstawiony harmonogram zakłada, że jednostka organizacyjna ma już sformułowaną strategię oraz dostęp do badań dotyczących rynku i klientów, które są podstawą decyzji o segmentacji rynku i wartości oferowanej docelowym klientom. Jeśli przedsiębiorstwo musi przeprowadzić strategiczną analizę sektora, po to aby dokonać fundamentalnych wyborów odnośnie rynków, produktów oraz technologii, lub też przeprowadzić bardziej szczegółowe badania rynkowe, harmonogram wydłuży się o czas potrzebny na realizację wymienionych zadań.
      Po opracowaniu harmonogramu wdrażania strategicznej karty wyników, najwyższa dyrekcja oraz menedżerowie średniego szczebla powinni wyjaśnić i uzgodnić sposoby przełożenia strategii na konkretne cele i mierniki w czterech perspektywach, porozumieć się w kwestii planu wdrażania (obejmującego nowy system pozyskiwania informacji i sprawozdawczości dla potrzeb karty wyników) oraz dobrze zrozumieć zmiany w metodach zarządzania, wynikające z budowy systemu zarządzania organizacją na bazie karty wyników. 

Podsumowanie   ......... 274  

Nasze doświadczenia wskazują, że pierwsza wersja strategicznej karty wyników może powstać w ciągu 16 tygodni. Od tego momentu organizacja przechodzi do fazy wdrażania, w której strategiczna karta wyników staje się fundamentem systemu zarządzania (tak jak to opisaliśmy w Części II).  
 
=====================================================================
Literatura | Strona główna |