Romuald I. Zalewski :
Zarządzanie Jakością w Zakładach
Przetwórstwa Rolno-Spożywczego
Dom Organizatora TNOiK. Toruń 1998 r.
======================================================================
Cytuję wybrane fragmenty (strona w budowie). Sukcesywnie dodaję też trochę własnych uwag, przeważnie na tematy pokrewne - ekonomiczno-finansowo -organizacyjne, bo, po prostu, moja osobista wiedza na ścisły temat jakości, jest znikoma, i głównie tylko ogólnoteoretyczna.
Uwagi oznaczone są inicjałami „Z.U” lub pseudonimem „Anonimus” oraz inną czcionką.
Zamierzam „kiedyś” zacząć odpowiednie fragmenty strony uzupełniać poprzez dodawanie odpowiednich fragmentów bieżących publikacji-informacji. Głównie jednak zależy to od tego, czy znajdę chętnych do współpracy, którzy będą się dużo lepiej ode mnie na tych tematach znali. Z tych samych powodów moja prezentacja książki jak i samego tematu, jest mocno nie pełna, szczególnie w odniesieniu do zagadnień, które „aż proszą się”, o wsparcie informatyczne.
Anonimus
=======================================================================
Z okładki książki:
Romuald I. Zalewski
Dr hab., profesor zwyczajny Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, wcześniej prorektor, obecnie dziekan Wydziału Towaroznawstwa. Jest członkiem wielu krajowych i zagranicznych rad i towarzystw naukowych. Był stypendystą Uniwersytetu Manitoba, Winnipeg w Kanadzie i Europejskiego Instytutu Zarządzania Jakością Uniwersytetu w Bradford, w Wielkiej Brytanii. Przebywał jako visiting profesor na Uniwersytecie w Lyonie (Francja) i na Uniwersytecie Saary w Saarbruecken (Niemcy). Był profesorem Uniwersytetu Sulaimanyiach w Iraku. Został wielokrotnie nagrodzony za wybitne osiągnięcia naukowe. Był kierownikiem i koordynatorem wielu projektów badawczych. Od 1993 r. pełni funkcję zastępcy Przewodniczącego Sądu Konkursowego o Złoty medal MTP - Targi Artykułów Konsumpcyjnych. Jest ekspertem w dziedzinie zarządzania jakością i statystycznej kontroli procesów. Jest autorem licznych podręczników i skryptów. Opublikował ponad 100 artykułów w większości w renomowanych czasopismach o najwyższych pozycjach na liście filadelfijskiej. Ważniejsze prace z ostatniego okresu są następujące: Integration of Poland with European Community through Adaptation of Total Quality Management and Statistical Process Control, Transmisja norm europejskich do nadodrzańskiej strefy ekonomicznej, Optymalizacja jakości produktów poprzez komputerowe planowanie prac doświadczalnych.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SPIS TREŚCI
1. Wstęp ......... 5
2. Pytania przygotowawcze do kontraktu ......... 9
2.1. Pytania, które odbiorca będzie stawiał dostawcy ......... 9
2.2. Dostawca analizuje swoją działalność ......... 10
3. Jakość - filozofia i podstawowe definicje ......... 13
3.1. Definicje jakości ......... 13
3.2. Łańcuch jakości i spirala jakości ........ 15
3.3. Zasady systemu jakości dla kierownictwa ......... 16
3.3.1. Zasady Deminga ......... 17
3.3.2. Wytwarzanie bez braków wg Crosby'ego ......... 18
3.4. Cykl PDCA Deminga ......... 21
3.5. Harmonizacja techniczna ......... 23
3.6. Podejście modułowe ......... 27
3.7. System normalizacji i certyfikacji w Polsce ......... 28
4. Zarządzanie jakością a zapewnienie jakości ......... 32
4.1. Przegląd norm serii PN-ISO 9000 ......... 32
4.2. Zalecenia International Organisation for Standarization ISO ........ 35
4.3. Wewnętrzne systemy zarządzania jakością ......... 38
4.4. Zewnętrzne systemy zapewnienia jakości ......... 39
4.5. Normy związane ......... 41
5. Składowe i dokumentacja systemu zapewnienia jakości ......... 44
5.1. Polityka jakości ......... 45
5.2. Księga jakości ........ 47
5.3. Procedury ......... 48
5.4. Instrukcje ......... 50
6. Filozofia TQM ......... 51
6.1. Istota i modele TQM ......... 52
6.2. Rola kierownictwa we wdrażaniu TQM ........ 56
6.3. Praca zespołowa ......... 57
7. Procesy ......... 60
7.1. Proces - definicja i granice ......... 60
7.2. Zmienność procesów i jej monitorowanie ........ 64
7.3. Dokładność, precyzja i ich miary ......... 65
7.4. Rozkład normalny ......... 68
8. Identyfikowanie problemów związanych z przebiegiem procesów ......... 70
8.1. Schematy blokowe ......... 73
8.2. Arkusze sprawdzające ........ 74
8.3. Histogramy ......... 74
8.3.1. Zasady budowy histogramów ......... 74
8.3.2. Możliwości wykorzystania histogramów dla rozkładu normalnego ......... 78
8.4. Diagramy i wykresy ......... 80
8.4.1. Wykresy słupkowe ......... 81
8.4.2. Wykresy liniowe ......... 82
8.4.3. Wykresy kołowe i paskowe ......... 82
8.4.4. Wykresy radarowe ......... 82
8.4.5. Diagramy rozproszone ......... 83
8.5. Analiza Pareto ......... 84
8.6. Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy ......... 89
8.7. Metoda FMEA ......... 90
8.8. Karty kontrolne ......... 91
9. Karty kontrolne dla zmiennych ciągłych ......... 92
9.1. Zasady budowy ......... 92
9.2. Podstawowe karty kontrolne ........ 93
9.3. Projektowanie kart kontrolnych ......... 95
9.4. Interpretacja kart kontrolnych ......... 95
9.5. Wielkość próbek i częstotliwość ich pobierania ......... 98
9.6. Prowadzenie kart kontrolnych ......... 99
9.7. Przykład wykorzystania kart kontrolnych do sterowania procesami produkcyjnymi w mleczarni ......... 100
9.8. Karty średnich i średnich kroczących ......... 102
9.9. Karty kroczące wykładniczo ważone ......... 102
10. Karty kontrolne dla zmiennych nieciągłych (argumentów) ......... 104
10.1. Atrybuty, rozkłady prawdopodobieństwa ......... 104
10.2. Karta kontrolna np ........ 106
10.3. Karta kontrolna p ......... 107
10.4. Karta kontrolna c ......... 107
10.5. Karta kontrolna u ........ 108
10.6. Interpretacja kart atrybutów ......... 108
10.7. Przekształcanie atrybutów w zmienne ......... 108
11. Kontrola i prewencja ......... 110
11.1. Postęp we wprowadzaniu metod statystycznych ......... 110
11.2. Zdolność jakościowa procesu, urządzeń i dostawców, C_p, C_pk ........ 111
11.3. Qua vadis procesie? ......... 114
11.4. Nieustanna poprawa ......... 118
12. Sterowanie jakością żywności ......... 120
12.1. Dyrektywy UE w sektorze przetwórstwa żywności ......... 120
12.2. System higienicznego zarządzania jakością żywności HACCP ........ 125
12.3. System zapewnienia jakości ISO 9002 w przedsiębiorstwach przetwarzających surowce ......... 128
12.4. Znaczenie badań laboratoryjnych w zapewnianiu jakości żywności ......... 130
12.5. Preferencje, oceny sensoryczne i decyzje konsumentów ........ 134
12.5.1. Pojęcie preferencji ......... 134
12.5.2. Badanie opinii konsumentów ......... 135
12.5.3. Sensoryczna ocena jakości żywności ......... 140
12.5.4. Obiektywne metody oceny jakości ........ 144
13. Koszty jakości ......... 148
Zalecana literatura ......... 152
Aneks ......... 153
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
1. Wstęp - str. 5

1 stycznia 1993 powstał jednolity wewnętrzny europejski rynek gwarantujący swobodny przepływ: osób, towarów , usług i kapitału, utworzony na mocy Jednolitego Aktu Europejskiego z 1986 r. Likwidowane są bariery techniczne i administracyjne i inne przeszkody materialne, podatkowe, polityczne i społeczne blokujące realizację czterech wyżej wymienionych przepływów.

Likwidacja barier następuje poprzez system dyrektyw harmonizacji technicznej, które są obowiązkowe i poprzez Normy Europejskie. Kraje trzecie zmuszone są dostosować się do wymogów panujących w UE jeśli ich wyroby mają być eksportowane na ten rynek.

Polska jest członkiem stowarzyszonym UE od 1 lutego 1994 r. na mocy „Układu Europejskiego” podpisanego 16 grudnia 1991 r. Status ten nakłada na nas obowiązek stworzenia ram dla integracji, co wymaga zmian i dostosowania przepisów i aktów normatywnych do standardów europejskich. Warto przytoczyć kilka istotnych zapisów „Układu Europejskiego”. Art. 74 przyjmuje brzmienie:

1. Współpraca będzie mieć na celu w szczególności zmniejszenie różnic w dziedzinie normalizacji i certyfikacji.

2. W tym celu współpraca będzie zmierzać do:
- stosowania się do przepisów technicznych oraz norm europejskich dotyczących jakości artykułów przemysłowych, rolnych i spożywczych,
- popieranie stosownych przepisów technicznych oraz norm europejskich i procedur oceny zgodności,
- zwiększenie udziału Polski w pracy organizacji wyspecjalizowanych.

Polska zobowiązała się też do zbliżenia przepisów, w tym norm w zakresie ochrony środowiska naturalnego.

Te i wiele innych zobowiązań nakładają różnorodne obowiązki na rząd i ustawodawcę oraz całą gospodarkę. Obowiązki te zostały zawarte w dokumencie o nazwie „Biała Księga - Przygotowanie Krajów Europy Środkowej i Wschodniej do integracji z Rynkiem Wewnętrznym Unii Europejskiej” i Aneksie do „Białej Księgi”. Firmy powinny szybko wdrażać nowe przepisy prawne uchwalone przez parlament, podejmować prace restrukturyzacyjne i dostosowawcze, aby szybko zacząć korzystać z szans stowarzyszenia z Unią Europejską. Barier, które trzeba szybko przekroczyć jest bowiem wiele, i nie sposób ich wszystkich wymienić.

Szczególnie ważny jest zespół barier zgrupowanych w pakiet „Jakości produktów i usług”, który obejmuje zagadnienia zarządzania jakością opartego na normach z serii ISO 9000 i EN 45000, kompleksowego zarządzania jakością - TQM, statystycznej kontroli procesów - SPC i normalizacji, dyrektyw i znaków towarowych. Drugi istotny pakiet barier nosi wspólny tytuł „Innowacyjność techniczna” i obejmuje projektowanie wyrobów, planowanie prac doświadczalnych w oparciu o nowoczesne, wspomagane komputerowo plany i analizy wyników eksperymentów, nowe technologie i ochronę własności intelektualnej, patentowej itp.
Pozostałe bariery są dla treści niniejszej książki mniej istotne.

Książka ta przeznaczona jest dla szerokiego kręgu odbiorców. Wiele ciekawych informacji znajdą w niej praktycy, a zwłaszcza pracownicy zatrudnieni w przedsiębiorstwach przetwórstwa surowców rolnych. Agrobiznes dotykają obecnie liczne problemy i frustracje. Zbliżające się członkostwo Polski w Unii Europejskiej stwarza szanse, zagrożenia i wyzwania. Istotne są zwłaszcza zagrożenia - uwarunkowania te są bardzo złożone i jak dotąd niedostatecznie rozpoznane; różnią się bardzo w poszczególnych przedsiębiorstwach, branżach gałęziach. Potrzebne są: lepsze zrozumienie tych problemów i opracowanie środków zaradczych. Uważam, że najlepszym z nich byłoby podniesienie jakości produktów i procesów technologicznych.

Wypowiedzi, w których proponuje się obniżenie progów jakościowych zawartych w normach na mleko, zboża i inne surowce rolne mogą budzić niepokój społeczeństwa. W tych opiniach pojawiają się widma poprzedniego okresu. A droga do rozwoju gospodarczego i poprawy rolnictwa nie tędy wiedzie. Liczni eksperci zalecają restrukturyzację gospodarstw rolnych, koncentrację upraw i hodowli, podnoszenie wydajności, stosowanie nowych odmian i technologii. Słuszna jest argumentacja o koniecznej poprawie jakości surowców i półproduktów oraz wyrobów gotowych. W gospodarce rynkowej, a więc konkurencyjnej wysoka jakość za rozsądną cenę jest podstawowym elementem strategii przedsiębiorstwa. Wielu rolników, zwłaszcza producentów mleka, żywca, zboża, warzyw, owoców sądzi, że Unia Europejska zamyka przed ich towarami szlabany, i że są to działania polityczne. Tak naprawdę u podłoża tych trudności leży w większości w większości przypadków wysoka wydajność rolnictwa i przetwórstwa unijnego, wysoka jakość surowców i gotowych produktów żywnościowych, surowe normy jakościowe i brak zaufania do producentów z krajów Europy Centralnej. Namacalnym dowodem tego stanu świadomości były ubiegłoroczne peturbacje na rynku mleka i mięsa.

Budowie zaufania służą certyfikowane systemy zarządzania i zapewnienia jakości oparte o normy z rodziny ISO 9000. I to właśnie jest celem tej książki - przybliżenie czytelnikowi całego wachlarza problemów, odpowiedzi na liczne pytania i rozwianie wątpliwości. Wiele informacji zawartych w tej książce może zainteresować działaczy gospodarczych, samorządowych i polityków.

Ufam, że po książkę tę będą sięgali studenci zainteresowani zgłębianiem sekretów agrobiznesu i zarządzania. Książka ta będzie pomocna dla dyplomantów i magistrantów studiujących problemy zarządzania jakością, monitorowanie procesów i ich kontroli, marketingu i konkurencyjności. Przykłady z praktyki zawarte na jej stronach dotyczą głównie mleczarstwa. Są jednak na tyle ogólne i instruktażowe, że bez trudu mogą z nich korzystać i je adaptować do swoich celów przedstawiciele innych gałęzi przetwórstwa rolno-spożywczego.

2. Pytania przygotowawcze do kontraktu - str. 9

2.1. Pytania, które odbiorca będzie stawiał dostawcy - str.9

Wprowadzenie gospodarki rynkowej, rozwój konkurencji, działania zmierzające do stowarzyszenia Polski z krajami Unii Europejskiej przybliżają moment, w którym odbiorca, zanim dokona transakcji zada producentowi wiele kłopotliwych pytań. Na pytania te będzie oczekiwał konkretnej i pozytywnej odpowiedzi oraz okazania stosownych dokumentów. Jeśli jej nie uzyska, poszuka innego partnera.

Lista przykładowych pytań jest następująca:
- Czy jesteś w stanie dostarczyć wyrób, który będzie odpowiadał moim oczekiwaniom?
- Jaka jest twoja polityka jakości?
- Czy stosujesz potwierdzony system jakości zgodny z normami ISO 9000?
- Jaka jest twoja księga jakości?
- Czy twoje produkty odpowiadają standardom czystości mikrobiologicznej?
- Czy wprowadziłeś system HACCP?
- Jakie stosujesz narzędzia Statystycznego Sterowania Procesami?
- Jaka jest zdatność procesu, w którym powstają interesujące mnie produkty?
- Czy będę musiał sprawdzać jakość twoich produktów?
- Czy pracujesz na poziomie zero błędów?
- Czy działają w Twoim zakładzie Komitety do spraw jakości?
- Czy twoi pracownicy identyfikują się z prowadzoną polityką jakości?
- Czy są systematycznie prowadzone przeglądy systemu jakości?

Zanim pytania te padną w konkretnej rozmowie handlowej, odpowiedz na nie przed sobą samym. Wszędzie tam gdzie odpowiedź jest "nie", zastanów się nad sensem i merytoryczną zawartością pytania. Czy w pełni zdajesz sobie sprawę z ich znaczenia? (Po odrzuceniu odpowiedzi podyktowanej intuicją i tak zwanym zdrowym rozsądkiem). Czy jesteś pewien, że Twoje rozumienie terminów i definicji jest takie same jak u potencjalnego kontrahenta, który być może przyjedzie z pobliskiego miasta, albo może z innego kraju.

Jeśli masz cień wątpliwości to przeczytaj tę książkę do końca!

2.2. Dostawca analizuje swoją działalność - str. 10

Zgodnie z zasadą ciągłego usprawniania funkcjonalności, właściwości użytkowych produktu i poprawy jakości oraz konkurencyjności producent towarów musi bezustannie analizować swoją działalność. Pomocna w tym zakresie będzie realizacja poniższego schematu postępowania powiększonego w niekończącej się pętli:

• Powiedz co robisz,
• Rób co powiedziałeś,
• Zarejestruj co zrobiłeś,
• Analizuj co zrobiłeś,
• Wyciągnij wnioski i
• Powiedz co zrobisz.

Powiedz co robisz
Producent w swoich materiałach reklamowych i informacyjnych lub w rozmowach z odbiorcą musi jasno i jednoznacznie określić co robi i jakie parametry, normy, standardy spełnia oferowany produkt (te informacje należy udokumentować stosownymi świadectwami).
Kontrakt zawarty między producentem a odbiorcą musi:
• jednoznacznie precyzować własności i parametry jakościowe produktu,
• stwierdzać, że dostawca jest zdolny do spełnienia wymagań zawartych w umowie.

Rób co powiedziałeś
Producent po zawarciu kontraktu na dostawę swego produktu obowiązany jest do prowadzenia procesu stosując odpowiednie materiały wyjściowe, metody produkcji i kontroli. Produkt finalny musi odpowiadać we wszystkich szczegółach i parametrach temu co uzgodniono w kontrakcie.
Jeżeli producent nie zrobi tego co powiedział to musi liczyć się z odmową przyjęcia dostawy, żądaniem obniżenia ceny lub z innymi konsekwencjami. Przede wszystkim zaś obniża swoją reputację i wiarygodność....

Zarejestruj co zrobiłeś
Producent musi rejestrować przebieg procesów wytwórczych zgodnie z odpowiednimi uzgodnieniami i regułami. Rejestracja polega na zebraniu informacji o procesie lub operacji poprzez podanie nazwy, serii, daty, nazwisk osób odpowiedzialnych oraz wyników pomiarów zmiennych lub atrybutów charakterystycznych dla tegoż procesu. Bieżąca rejestracja przebiegu i procesów zgodna z planem pozwala planować nad jego przebiegiem, korygować lub ingerować w momencie utraty kontroli. Takie bieżące rejestrowanie umożliwia wycofanie i oznaczenie produktów niezgodnych z wymaganiami.
Powstający w czasie rejestracji zasób danych ma znaczenie dla bieżącej kontroli jak również dla poprawy przebiegu procesu w przyszłości.

Analizuj co zrobiłeś
Rejestracja przebiegu procesu jest wykorzystywana do działań bieżących (np. korekta zastawów maszyn i urządzeń, zatrzymanie produkcji) lub długofalowych. Zgromadzone dane są przetwarzane metodami Statystycznej Kontroli Procesu (SKP) w celu:
• rozwiązywania problemów związanych z procesem (analiza Pareto, model przyczynowo-skutkowy),
• kontroli przebiegu (karty kontrolne),
• określania zdatności procesu (C_p, C_pk),
• projektowania ulepszeń i działań naprawczych.
Analiza danych jest obecnie ułatwiona poprzez rozpowszechnienie się rozlicznych programów komputerowych. Większość metod analizy tego co producent zrobił, prowadzi do graficznej prezentacji wyników i łatwo przemawia do wyobraźni.

Wyciągnij wnioski
Rejestracja i analiza tego co zrobiono stanowi naturalną podstawę do lepszego zarządzania procesem. W przypadku procesu, który znajduje się poza kontrolą można zaprojektować działania dyscyplinujące. Z chwilą kiedy proces osiągnie stan „pod kontrolą” możliwe jest dalsze jego poprawianie i udoskonalanie, obniżenie zakresu błędu i tolerancji. Osiągnięcie kontroli nad procesem nie zwalnia od zaniechania rejestracji przebiegu procesu. Poprawa procesu, poprawa jakości produktu jest zadaniem ciągłym. Jeżeli jej się zaniecha taki proces szybko wymknie się ponownie spod kontroli.

Powiedz co zrobisz
Producent na podstawie
• rejestracji tego co zrobił,
• analizy tego co zrobił,
• wyciągniętych wniosków dotyczących przeszłości,
musi określić najbardziej prawdopodobne zagrożenia dla prawidłowego przebiegu procesu. Stanowi to podstawę do planowania strategii postępowania w przyszłości.

3. Jakość - filozofia i podstawowe definicje - str. 13

3.1. Definicje jakości - str.13

„Jakość nie jest dziełem przypadku; jest zawsze wynikiem dobrych intencji, szczerego wysiłku, inteligentnego nadzoru i zręcznego wykonania”.
Will Forster

Słowo jakość w języku potocznym jest używane w pozytywnym sensie do wyrażenia doskonałości produktu lub usługi. Słowo jakość jest też używane do określenia, że produkt odpowiada wymogom, parametrom, własnościom ustalonym przez znormalizowane przepisy lub specyfikacje. Norma ISO 8402 z 1986 roku definiuje jakość jako zespół właściwości i charakterystyk liczbowych wyrobu lub usługi, które wpływają na ich zdolność do zaspokajania potrzeb.
Ponieważ potrzeby mogą zmieniać się w czasie, zachodzi konieczność ich okresowej weryfikacji. Jakość zmienia się więc w czasie i jako taka ma charakter dynamiczny. Potrzeby muszą być wyrażone precyzyjnie i jednoznacznie i mogą dotyczyć funkcjonalności, bezpieczeństwa, gotowości, niezawodności, naprawialności. Ważne są aspekty ekologiczne i ekonomiczne.
Szereg określeń terminu jakości takich jak nadawanie się do eksploatacji, nadawanie się do przeznaczenia, zadowolenie odbiorcy, zgodność z wymaganiami ma zakres cząstkowy i wymaga dalszych objaśnień. Z tego powodu nie są to pełne definicje.
Termin jakość nie może być używany do wyrażania stopnia doskonałości ani w znaczeniu miary ilościowej. Do tego celu trzeba zastosować termin poziom jakości lub miara jakości.
Jakość całkowita dla klienta może być określona angielskim akronimem QVALITY, który w swej pisowni jest bardzo podobny do angielskiego QUALITY. Rozszyfrowanie poszczególnych liter akronimu jest następujące:
- Quality - jakość produktu,
- Volume - podaż, różnorodność produktów,
- Administrative system - system administracyjny,
- Location - dostępność sieci handlowej,
- Interactions - przywiązanie klienta do marki, lojalność,
- Timing - koordynacja podaży i popytu w czasie,
- Yield - stosunek kosztu do pożytku, cena.
Udział poszczególnych czynników w decyzji o kupnie, którą podejmuje klient zależy od rodzaju towaru. W grupie artykułów spożywczych i pochodzenia rolniczego niewątpliwie ważne są jakość, własności sensoryczne, dyspozycyjność, łatwość nabycia, dostępność, przywiązanie do marki, cena. Istotna jest też sezonowość zakupu związana z porą roku, świętami itp.

3.2. Łańcuch jakości i spirala jakości - str.15

Spirala jakości jest to model współzależności działań, które wpływają na jakość wyrobu lub usługi na różnych etapach od identyfikacji potrzeb do stwierdzenia, czy te potrzeby zostały zaspokojone (wg normy ISO 8402. Spiralę jakości przedstawia rysunek 3, jako sekwencję różnych działań wykonanych przez producenta, dostawców i odbiorców, w tym konsumentów.
...
Łańcuch jakości przedstawiony na rysunku 4 pokazuje relacje pomiędzy otoczeniem zewnętrznym (rynkiem) a przedsiębiorstwem.
...
Troską przedsiębiorstwa jest, aby ciąg procesów i czynności nie został zakłócony, co ilustruje zerwanie łańcucha jakości.

3.3. Zasady systemu jakości dla kierownictwa - str.16

Eksperci, a nawet _"guru^" - przywódcy w dziedzinie zarządzania jakością, sformułowali zalecenia i zasady działania dla kierownictwa i wszystkich pracowników. Jedni z najbardziej znanych to Deming i Crosby. Opracowali oni niezależnie katalogi zasad, które obejmują po czternaście punktów. Ich treść i wykładnia są opisane poniżej.

3.3.1. Zasady Deminga - str. 17

1. Stwórz i utrwal sytuację, w której pracownicy dążyć będą do ciągłego doskonalenia produktu lub usługi, do generowania i wprowadzania innowacji w każdej sferze po to, by jak najlepiej zaspokoić potrzeby klientów. Zapisz i ogłoś wszystkim projakościowe, ciągłe cele przedsiębiorstwa. Zadbaj o to, by zarządzający wciąż demonstrowali swoje zaangażowanie w realizację tych ustaleń.

2. Ucz każdego nowej filozofii. W firmie nie mogą być akceptowane ani materiały niskiej jakości, ani wadliwe produkty, ani niedbałe usługi.

3. Uświadom sobie i innym prawdziwy cel kontroli. Nie jest nim "wyłapywanie braków", lecz doskonalenie procesów wytwórczych i redukcja kosztów.

4. Skończ z praktyką nagradzania handlu wyłącznie za ceny oferowanych produktów. Cena nie ma znaczenia, gdy oddzielamy ją od jakości tego, co kupujemy. Zaopatrzenie musi dysponować statystycznymi narzędziami kontroli jakości nabywanych partii materiałów, półproduktów, części itd. Konieczne jest rozwinięcie i utrwalenie więzi współpracy z mniejszą liczbą własnych dostawców i sprzedawców, w miejsce zbyt szeroko stosowanego przetargu ofert.

5. Wciąż doskonal system produkcji i świadczenia usług. Eliminuj marnotrawstwo i polepszaj jakość w każdej dziedzinie: w zaopatrzeniu, transporcie, projektowaniu wyrobów, procesów i metod, w pracach inżynieryjnych i remontowych, w sferze sprzedaży, dystrybucji, księgowości i rachunkowości, w płacach, produkcji, usługach posprzedażnych itp.

6. Wprowadź nowoczesne metody szkolenia. Celem treningu powinno być zapoznanie pracowników z wymaganiami dobrej roboty, ukształtowanie projakościowych postaw i odpowiednich umiejętności. Najlepszą podstawą oceny skuteczności tych działań są dane statystyczne.

7. Wprowadź nowoczesne metody nadzoru. Kierownicy muszą być upoważnieni do informowania wyższych szczebli o powstaniu sytuacji wymagającej korekty. Przełożeni, raz poinformowani, muszą podjąć odpowiednie działania. Trzeba usunąć wszystkie bariery, które mogą utrudnić osiągnięcie najlepszych wyników przez pracowników Twojej firmy.

8. Wygnaj strach. Zbuduj zaufanie i klimat dla innowacji. Ludzie nie mogą bać się zadawać pytań, sygnalizowania problemów, wyrażania własnych opinii i prezentowania nowych pomysłów. Strach pracowników jest równoznaczny z powstawaniem strat ekonomicznych.

9. Działaj tak, aby zbliżyć wysiłki zespołów i grup do oczekiwań i celów przedsiębiorstwa.

10. Usuń bariery istniejące między różnymi częściami przedsiębiorstwa, między pionami, działami, wydziałami, biurami. Wszyscy uczestnicy organizacji, zarówno ci pracujący w sferze badań, projektowania, jak i ci z zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży, muszą poznać problemy innych. Należy przejść od myślenia w kategoriach własnego wąskiego odcinka do pracy zespołowej ważnej dla całej firmy. Koła jakości mogą być tutaj pomocne.

11. Zrezygnuj z określania ścisłych norm wykonania. Koncentrują one uwagę pracowników na realizowaniu zadań ilościowych i w rzeczywistości gwarantują uzyskanie niskiej jakości oraz wysokich kosztów. Wprowadzenie tych wskaźników, jak dopuszczalny procent braków czy odpadów, poprawia sytuację ale nie zmienia jej zasadniczo. Zrezygnuj z formułowania celów robotników w postaci wskaźników liczbowych. Ścisłe zadania, slogany, wykresy i plakaty, wywierające presję na wzrost wydajności, muszą zniknąć. Częściej budzą one odrazę i obrażają pracowników, zamiast zachęcać ich do poprawy działań.

12. Usuń wszystkie przeszkody, które utrudniają ludziom osiągnięcie satysfakcji (dumy) z dobrze wykonanej pracy. Dotyczy to np. braku informacji zwrotnych o jakości uzyskanych efektów, motywowania przez stawianie napiętych zadań ilościowych, braku odpowiedzi na raporty.

13. Przygotuj i zrealizuj z pełną energią urozmaicony program szkoleniowy i treningowy. Ucz technik statystycznych. Popieraj wszelkie działania jednostek zmierzające do podwyższenia kwalifikacji i samodoskonalenia.

14. Stwórz taki system na szczeblu najwyższego kierownictwa, który będzie codziennie wywierał presję na realizację powyższych 13 punktów. Podejmuj inne działania ukierunkowane na wprowadzenie w życie tych wskazówek.

3.3.2. Wytwarzanie bez braków wg Crosby'ego - str. 18

1. Wytworzenie projakościowej postawy menedżerów i ich zobowiązującego zaangażowania. Wszyscy zarządzający, a szczególnie naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, muszą czuć potrzebę jakości i skoncentrować się na działaniach zapobiegawczych, eliminujących wszystkie możliwe źródła braków. To ich zaangażowanie musi być widoczne dla pozostałych pracowników. Wyrazem nowego podejścia powinien być dokument formułujący politykę firmy w tym zakresie

2. Zespół doskonalenia jakości. Konieczne jest stworzenie zespołu, złożonego z kierowników lub upoważnionych reprezentantów komórek organizacyjnych dla nadzorowania procesu poprawy jakości. Jego zadaniem powinno być określenie, przegląd i ocena działań, realizowanych w organizacji i w poszczególnych jej częściach.

3. Pomiar jakości. Konieczne jest określenie odpowiednich miar jakości służących identyfikacji sfer wymagających poprawy. W księgowości, na przykład, jednym ze wskaźników jakości może być procent spóźnionych sprawozdań...* (* Autor nie znał księgowości. Można wybaczyć niezbyt trafny przykład. Współcześnie lepiej by pasowało podpasować coś z "kosztów jakości", ze "Strategicznej karty wyników" Kaplana i Nortona oraz bogatej literatury na tematy rachunkowości zarządczej i controllingu, a nawet ze zwykłych ocen badającego bilans. Można również jeszcze prościej: "Wyeliminowanie dezinformacji z rachunku kosztów i wyników". Z.U.)

4. Ocena kosztów jakości. Dział kontroli jakości powinien oszacować koszty jakości w celu określenia sfer, w których poprawa jakości będzie opłacalna.
(* Uwagi. Wątpię aby przeciętny dział kontroli jakości potrafił to dobrze zrobić, np. w odniesieniu do "Wyeliminowania dezinformacji z rachunku kosztów i wyników". Z.U.).

5. Uświadomienie pracownikom znaczenia jakości i działań na rzecz jej poprawy. Wszyscy muszą zrozumieć konieczność dotrzymywania norm i znać koszty błędów.

6. Działania korygujące. Konieczność ich podjęcia jest najczęściej następstwem sytuacji zidentyfikowanych w fazie 3 i 4. Mogą i powinny być one także wynikiem dyskusji między pracownikami.

7. Planowanie wytwarzania bez braków (zero defects planning).Z zespołu doskonalenia jakości powinna być wyłoniona grupa odpowiedzialna za przygotowanie i uruchomienie programu zero defects...

8. Trening kierownictwa. Odpowiednio wcześnie kierownicy wszystkich szczebli muszą zostać przeszkoleni, by potrafili wdrożyć własne, odcinkowe programy poprawy jakości.

9. Dzień bez braków. Trzeba określić konkretny dzień-sygnał, informujących wszystkich, że firma zaczęła realizować nowy standard osiągnięć.

10. Formułowanie celów. Żeby zobowiązania do poprawy jakości przekształcić w konkretne działania, pracownicy muszą ustalić bardziej ambitne cele dla siebie i swojej grupy.

11. Błąd uruchamia działania naprawcze. Pracownicy muszą być zachęcani do informowania kierownictwa o tym wszystkim, co może utrudnić im wykonanie pracy wolnej od braków.

12. Uznanie. Pracownicy, którzy wyróżniają się pod względem osiągnięć w zakresie jakości, muszą zostać publicznie docenieni.

13. Rady ds. jakości. Fachowcy w sprawach jakości i przewodniczący zespołów powinni spotykać się regularnie w celu wymiany i analizy doświadczeń, problemów, idei.

14. Zrób wszystko, co przedstawiono wyżej, od nowa. Doskonalenie jakości nigdy nie może się zakończyć. Program złożony z kroków 1 - 13 musi być powtarzany. Trzeba ciągle wzmacniać zaangażowanie starych pracowników i włączać nowych w ten proces.

Zasady sformułowane przez wyżej wymienionych i innych ekspertów od spraw jakości wytwarzania można syntetycznie zapisać jak niżej:

1. Akceptuj i popieraj wszelkie działania na rzecz poprawy jakości.

2. Pracuj na poziomie Zero defektów.

3. Zaniechaj masowej, totalnej kontroli uprawianej przez służby KONTROLI JAKOŚCI i przekształć ją w działania prewencyjne.

4. Kupuj towary, materiały, usługi nie kierując się tylko niską ceną.

5. Poprawiaj system poprzez poprawę zarządzania.

6. Stosuj nowoczesne metody szkolenia i nauki zawodu.

7. Znieś bariery i ograniczenia między wydziałami, komórkami w twoim przedsiębiorstwie.

8. Zwalczaj strach przed nowymi pomysłami.

9. Wyszukuj w otoczeniu „ekspertów” i „guru” i zachęcaj ich do działania.

10. Rozwijaj struktury organizacyjne zdolne do wdrażania systemu jakości.
Koncepcja systemu zapewnienia jakości realizującego wymienione zasady jest prosta. Każda część organizacji czy przedsiębiorstwa ma swoich odbiorców wewnętrznych lub zewnętrznych. Ma też swoich dostawców. Stwarza to konieczność identyfikowania potrzeb i żądań odbiorców oraz informowania o swoich potrzebach jak również żądaniach. Zrozumienie i informacja są podstawą działań zmierzających do zaspokojenia potrzeb. Działania te wymagają trzech rzeczy:
- systemu zarządzania i polityki jakości,
- statystycznego sterowania procesami,
- pracy zespołowej.

Ich harmonijne zespolenie... tworzy system zapewnienia jakości znany powszechnie jako "ISO 9000"...

Wola budowy systemu musi wypływać z wewnętrznej potrzeby ekipy kierowniczej i zstępować w dół do szeregowych pracowników. Budowę systemu najłatwiej rozpocząć od wdrażania kart SPC, zwracając uwagę na różnorodne przejawy działalności przedsiębiorstwa, od zaopatrzenia materiałowego, do zbytu własnych produktów; od zbierania danych o przebiegu procesów - do budowy kart SPC. Polityka ta doprowadzi do koncentracji uwagi pracowników na problemach dostawca/odbiorca wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa. Z czasem sprawy te staną się ich własnymi problemami.

3.4. Cykl PDCA Deminga - str.21

Podstawowym zadaniem SPC jest nieustanna kontrola przebiegu procesu i ochrona przed błędami w produkcji. Strategię, która zapewnia optymalne wykorzystanie SPC, przedstawia rysunek 6, często nazywany w literaturze Kołem Deminga. Zespół zarządzający dysponuje czterema narzędziami systemowymi.

P. Planowanie koncentruje wysiłki zespołu na procesie (ach). Zespół musi odpowiedzieć na pytania:
1. Jakie są żądania względem produktu?
2. Kto jest odbiorcą produktu? (wewnątrz przedsiębiorstwa, lub na zewnątrz),
3. Co należy poprawić?
- satysfakcję odbiorcy,
- słabości wewnętrzne,
- wydajność i efektywność pracy,
- koszty wadliwej produkcji,
aby zmniejszyć liczbę produktów nie odpowiadających oczekiwaniom.
W każdym procesie jest wiele możliwości poprawy...

D. Wdrażanie ma na celu:
1. określenie procesu który będzie usprawniony
2. identyfikowanie i selekcjonowanie (wybieranie) przyczyn złej jakości procesu, który należy poprawić lub wyeliminować.

C. Rejestracja danych ma następujące cele:
1. stworzenie bazy danych o przebiegu procesu w czasie,
2. określenie stabilności procesu właściwą metodą z wachlarza SPC,
3. pomiar zdatności procesu,
4. sprawdzenie prawidłowości założeń z fazy 1 i 2,
5. uaktualnienie schematu przebiegu procesu.

A. Analiza uzyskanych wyników pozwala ustosunkować się do prawidłowości wcześniejszych działań i do planowania następnych...
(...) W miarę zdobywania nowych danych i doświadczenia następuje stopniowa poprawa...

3.5. Harmonizacja techniczna - str.23

O konieczności harmonizacji technicznej kraje UE były przeświadczone niemal od początku. Art. 100 Traktatu o utworzeniu Wspólnot Europejskich wprowadził dyrektywy harmonizacji technicznej. W latach osiemdziesiątych w celu przyspieszenia prac wprowadzone zostały tzw. dyrektywy nowego podejścia... cechujące się tym, że:
- harmonizuje się jedynie podstawowe wymagania z zakresu bezpieczeństwa,
- organizacje normalizacyjne opracowują szczegółowe normy techniczne EN (dobrowolne) dla produktów z uwzględnieniem ustaleń dyrektywy,
- zapewnia się wolny obrót towarami wykonanymi zgodnie ze zharmonizowanymi normami,
- dyrektywy przenosi się do prawa krajowego i zaleca wzajemne uznawanie przepisów prawnych.

3.6. Podejście modułowe - str.27

Ze względu na różnorodny charakter zagrożeń dla konsumenta ze strony wyrobów wprowadzono tzw. podejście modułowe... Moduły przewidują różne działania certyfikujące uzależnione od stopnia zagrożenia produktem. Wszystkie produkty objęte dyrektywami nowego podejścia muszą być oznaczone znakiem CE przed dopuszczeniem do obrotu. Rysunek 9 pokazuje złożoność podejścia modułowego i określa zadania dla producenta i jednostki certyfikującej.
...
3.7. System normalizacji i certyfikacji w Polsce - str.28

Od 1 stycznia 1994 roku obowiązuje w Polsce pakiet trzech ustaw dotyczących sfery normalizacji i certyfikacji.
Od 1994 działają trzy niezależne instytucje:
- Polski Komitet Normalizacyjny (PKN)
- Główny Urząd Miar (GUM) i
- Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC)
posiadające właściwe uprawnienia, struktury organizacyjne i kontrolne oraz zakresy działania. Instytucje te podlegają Prezesowi Rady Ministrów.
W sposób zasadniczy zmieniła się rola Polskich Norm, które utraciły swój obligatoryjny charakter. Polskie Normy są teraz stosowane dobrowolnie w większości sytuacji (obszar nieregulowany prawnie), z wyjątkiem norm dotyczących zdrowia, mienia, bezpieczeństwa i higieny pracy i ochrony środowiska. Te normy są obligatoryjne... Od 1995 r. obwiązują na przykład rygorystyczne przepisy dotyczące bezpieczeństwa i konieczne jest posiadanie tak zwanego znaku bezpieczeństwa B.
Polski Komitet Normalizacyjny zajmuje się obecnie dostosowaniem (harmonizacja) Polskich Norm do standardów ISO lub EN, tłumaczeniem wielu aktów normalizacyjnych z zakresu systemu zarządzania jakością, sterowania jakością, oraz uaktualnianiem poprzednich wersji norm. Ustawodawstwo europejskie przewiduje, że normy ISO serii 9000 będą uaktualniane co pięć lat. Ostatnia weryfikacja miała miejsce w 1994 r. i wymusiła dostosowanie odpowiednich norm polskich do treści aktualnych wersji angielskich. Dostosowywane są też normy techniczne do norm EN.
Jednostką organizacyjną powołaną do realizacji polskiego systemu badań i certyfikacji jest Polskie Centrum badań i Certyfikacji (PBC).

Certyfikacja systemów jakości jest to działanie trzeciej strony - jednostki niezależnej od dostawcy i odbiorcy - wykazujące, że zapewniono odpowiedni stopień zaufania, iż zidentyfikowany proces produkcyjny lub proces usługowy są zgodne z przyjętymi w Polsce normami PN-ISO 9001 - 3.

Postanowienie to jest realizowane przez Zespół Certyfikacji Systemów Jakości zgodnie z trybem i schematem blokowym, który jest przedstawiony na rysunku 10.
...
Ważność certyfikatu ustalono na trzy lata.
W końcu 1995 r. krajowa certyfikacja obejmowała 120 tysięcy wyrobów, w tym około 70 posiadało znak Q, około 105 tysięcy posiadało znak bezpieczeństwa i ponad 8 tysięcy - znak bezpieczeństwa i świadectwo kwalifikacji jakości.
Procedura certyfikacji wyrobów jest przedstawiona na rysunku 11.
...
Dobrowolne certyfikacje wyrobów obejmują:
...
4. Zarządzanie jakością a zapewnianie jakości - str. 32

4.1. Przegląd norm serii PN-ISO-9000 - str.32

W kilku ostatnich latach, rodzina norm ISO 9000 znacznie się powiększyła. Rozwinęły się zwłaszcza normy dotyczące wewnętrznego zarządzania jakością: ISO 9000 i ISO 9004 co pokazano na rysunku 12.
...
4.2. Zalecenia International Organisation for Standardization ISO - str.35

Zalecany przez International Organisation for Standardization ISO efektywny sposób wprowadzenia norm ISO 9000 uwzględniający wyżej omówione wewnętrzne i zewnętrzne modele jest przedstawiony na rysunku 13 jako sekwencja dziewięciu kroków, których znaczenie jest podane niżej.
...
4.3. Wewnętrzne systemy zarządzania jakością - str.38

Wewnętrzne systemy zarządzania jakością nie podlegają normowaniu. W każdym zakładzie taki system istnieje i funkcjonuje nawet wówczas, gdy nie jest formalnie wprowadzony. Do elementów tego systemu należą: dokumentacja techniczna, organizacyjna i produkcyjna, schematy obiegu dokumentów, instrukcje robocze, metody kontrolno - pomiarowe itp. A także sposoby postępowania i wytwarzania nawet gdy nie są spisane.

4.4. Zewnętrzne systemy zapewnienia jakości - str.39

Normy ISO 9001 - 3 zostały przyjęte w polskim systemie normalizacyjnym jako normy PN-ISO 9001 -3 i obejmują różne sfery działania przedsiębiorstwa. Najszersza jest norma PN-ISO 9001...
Według takiego schematu działa wiele przedsiębiorstw przetwórstwa żywności, w tym mleczarnie, cukrownie, rzeźnie i masarnie, zakłady owocowo-warzywnicze, cukiernicze itp.

Normy z serii PN-ISO 9001-3 opisują i regulują trzy sfery działania przedsiębiorstwa: system jakości, procesy operacyjne i działania wspomagające.

Wewnętrzne i zewnętrzne systemy zapewnienia jakości muszą być okresowo usprawniane i modyfikowane, zgodnie z naczelną zasadą ciągłej poprawy jakości (continous improvement w duchu cyklu Deminga PDCA).
Polskie przedsiębiorstwa ubiegające się o akredytację systemów Zarządzanie Jakością w ogromnej przewadze przygotowują dokumentację w oparciu o normę PN-ISO 9001, czyli o maksymalnym zakresie problematyki, co nie jest ani racjonalne ani uzasadnione. Szeroko zakrojony system wymaga dłuższego okresu przygotowań, większego wysiłku organizacyjnego, dużej liczby dokumentów. Wydłuża się czas potrzebny na opracowanie systemu, zwiększa się objętość dokumentacji, zakres audytów. Wszystko to rzutuje również na koszty.

Przystępując do prac koncepcyjnych nad wdrożeniem systemu warto postępować według poniższego planu działania:
1. opracuj schemat organizacyjny przedsiębiorstwa i zdefiniuj zakresy,
2. opracuj schemat fazy produkcyjnej obejmujący główne procesy i sprawdź, czy odbiorca dostarcza elementy lub podzespoły do produkcji,
3. opisz główne czynności wykonywane w działach sprzedaży i marketingu,
4. opisz główne czynności związane z projektowaniem, ich zakres i rolę dla całości procesu produkcyjnego,
5. opisz czynności związane z dystrybucją gotowych wyrobów i działalnością posprzedażną uwzględniając różnorodność produkcji,
6. udziel odpowiedzi na poniższe pytania:
a) czy w przedsiębiorstwie funkcjonuje scentralizowany system zakupów i czy są specjaliści do tych spraw,
b) jakie typy przyrządów są stosowane w produkcji, do jakich operacji i procesów są wykorzystywane, jak są sprawdzane i kalibrowane,
c) czy szkolenia pracowników są organizowane centralnie i jaki mają typ, przebieg i częstotliwość,
d) czy produkty, półprodukty, podzespoły są identyfikowane indywidualnie w czasie produkcji i magazynowania, jakie procedury są stosowane,
7. opracuj plan działania dla wydziałów, wyznacz osoby odpowiedzialne za jego realizację.

4.5. Normy związane - 41

Z rodziną serii 9000 ściśle związane są normy europejskie EN serii 45000, przedstawione w tabeli 4. Grupa ta reguluje zasady działania i oceny laboratoriów badawczych, jednostek akredytujących i certyfikujących, wydających świadectwo zgodności i jednostek kontrolujących. Spośród tej rodziny norm do polskiego systemu normalizacji włączono dotychczas tylko 6 (oznaczonych w Tabeli jako PN-EN).
Normy EN serii 45000 są fakultatywne, jednak z chwilą realizacji dyrektyw nowego podejścia ich status ulegnie zmianie w normy obligatoryjne. Polska jako kraj stowarzyszony nie musi obecnie stosować się do dyrektyw UE. Z pewnością szybsze wdrażanie norm serii EN 45000 i ISO 9000 do polskiej gospodarki i przekraczanie istniejących barier będzie faktem ważącym bardziej niż jałowe dyskusje polityków.
(...) Istotne dla wiarygodności polskich przedsiębiorstw oraz laboratoriów będą metody prezentowania i dokumentowania metodami statystycznymi powtarzalności procesów, porównywalności i rzetelności badań, udziały w testach międzylaboratoryjnych. Pozytywne wyniki będą służyły budowie i wzmacnianiu zaufania.

5. Składowe i dokumentacja systemu zapewnienia jakości - str. 44

System zapewnienia jakości (SZJ) wprowadzany w przedsiębiorstwie wymaga przygotowania stosownych dokumentów definiujących strukturę, osoby odpowiedzialne, reguły postępowania, metody i procesy służące sterowaniu jakością. Integralną składową systemu jest dokumentacja... składająca się z Księgi jakości, procedur i instrukcji.

5.1. Polityka jakości - str.45

Normy PN-ISO 9001, 2 i 3 w punkcie 4.1.1. zawierają zapis o nazwie POLITYKA JAKOŚCI. Jego treść jest najwęższa w normie PN-ISO 9003:
„Kierownictwo jednostki gospodarczej powinno określić swoją politykę, cele i zobowiązania dotyczące jakości”.
Pozostałe dwie normy zawierają jeszcze dodatkowe zdanie:
„Dostawca powinien zapewnić, że ta polityka będzie zrozumiała oraz wprowadzana i utrzymywana na wszystkich szczeblach organizacji”.
Polityka jakości przedsiębiorstwa wynika z misji i wizji przyjętej w oparciu o integracyjny model jakości i strategię rynkową. Różnice pomiędzy strategią przedsiębiorstwa w której dominowała technologia (lata osiemdziesiąte) a strategią rynkową ilustruje tabela 6.

Tabela 6.Porównanie strategii technologicznej (obrona) i rynkowej (ofensywa).
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
...
---------------------------------------------------------------------------------------------------------

Dokument o nazwie polityka jakości przedsiębiorstwa musi zawierać odpowiednie pytania jak:
1. zaszczepić filozofię dobrej jakości?
2. określić potrzeby klientów?
3. zaspokoić w sposób ekonomicznie uzasadniony owe potrzeby?
4. upewnić się, że materiały i inne elementy wejściowe wykorzystywane do realizacji procesów spełniają oczekiwania i standardy jakościowe?
5. koncentrować uwagę na prewencji, a nie na kontroli?
6. wdrażać filozofię perfekcyjnego wykonania od pierwszego razu?
7. nauczyć ciągłego poprawiania jakości?
8. przeglądać i usprawniać system zarządzania jakością?

5.2. Księga jakości - str.47

Najważniejszym dokumentem jest KSIĘGA JAKOŚCI, która musi być zredagowana wg ogólnych wytycznych i zgodna z jednym z przyjętych modeli 1, 2 lub 3 z serii 9000. Księga jakości opisuje cele, minimalne wymagania, politykę jakości i podjęte dyspozycje mające służyć zapewnieniu jakości. Księga nie jest jednak dokumentem operacyjnym, ponieważ nie opisuje szczegółów ani metodologii postępowania.
Księga jakości jest dokumentem zarówno do użytku wewnętrznego jak i zewnętrznego. Pokazuje ona klientowi, jak przedsiębiorstwo steruje jakością. Udostępniana jest i przekazywana wszystkim zainteresowanym działalnością przedsiębiorstwa.
Jednostki organizacyjne i przedsiębiorstwa, które część swoich działań lub produkcji obejmują tajemnicą (technologiczną, licencyjną lub inną) i nie mogą ujawniać wszystkich szczegółów klientowi zewnętrznemu, opracowują dwie księgi jakości. Zasadnicza Księga Jakości jest przeznaczona wyłącznie na wewnętrzny użytek przedsiębiorstwa. Natomiast na potrzeby promocji firmy w różnych kontaktach zewnętrznych przedstawiana jest wyłącznie tzw. księga zapewnienia jakości, która jest opracowana w mniej szczegółowy sposób.

5.3. Procedury - str.48

Kolejnym środkiem dokumentującym system przedsiębiorstwa są PROCEDURY. Procedury opisują szczegółowo warunki wykonania i kontrolę działań związanych z przeprowadzaniem różnorodnych zadań lub zarządzaniem jakością tych działań (np. procedura pisania procedur, procedura stosowania przyrządów kontrolno-pomiarowych ich legalizacji i złomowania, procedura opracowywania programów jakości itp.).
Procedura powinna zawierać następujące rozdziały:
1. przedmiot procedury
2. zakres stosowania procedury
3. odpowiedzialność
4. zakres działania
4.1. programy jakości
4.2. metodyka opracowywania programów jakości
5. przypadki szczególne
6. kwalifikacje
7. powiązania z innymi procedurami
8. informacje dodatkowe

5.4. Instrukcje - str.50

W większości przypadków, procedury uzupełniają szczegółowe INSTRUKCJE, w stosunku do których nie ma takich rygorów formalnych jak przy redagowaniu procedury. Tym niemniej instrukcja musi zawierać:
- przedmiot instrukcji, nazwę,
- identyfikacje wg odpowiednio opracowanego systemu numeracji zawierającego odniesienie do procedury,
- oznaczenie wprowadzonych zmian,
- nazwisko autora i datę opracowania.
Oprócz instrukcji, które mają charakter wykonawczy dla operatora, integralną częścią dokumentacji techniczno-organizacyjnej systemu zapewnienia jakości są także karty kontrolne sterowania procesem produkcyjnym, fiszki, różnego rodzaju rejestry badań i oceny zdatności procesu, dokumentacja techniczna , sprawozdania pokontrolne...
(...) Księga jakości i pozostałe składowe dokumentujące system stanowią element poddawany kontroli przy weryfikacji systemu przez jednostki certyfikujące czy akredytujące. Stanowią one ważny element przy przeprowadzanych auditach. Zapewniać muszą takie podstawowe wymogi systemu jak odtworzenie historii produkcji i identyfikalność. Mogą one być wreszcie pomocne w rozpatrywaniu spraw spornych i reklamacji.

6. Filozofia TQM - str. 51

6.1. Istota i modele TQM - str.51

W języku potocznym powszechnie używany jest TQM, akronim od angielskiego wyrażenia Total Quality Management. Przekłada się go na język polski jako całkowite (całościowe) zarządzanie jakością, kompleksowe zarządzanie jakością a czasem zarządzanie przez jakość.
TQM jest to podstawowy element konstrukcyjny strategii przedsiębiorstwa w systemie gospodarki rynkowej nakierowanej na zaspakajanie potrzeb klienta. Strategia ta wyznacza kierunki działania, metody walki z konkurencją o względy klienta, który decyduje o kupnie wyrobu lub usługi. Jej celem jest zachowanie lub umocnienie pozycji producenta poprzez wzbudzanie nowych potrzeb u klienta, dotąd nawet nieuświadamianych, ich spełnianie i zdobywanie zaufania.
Najważniejszym celem przedsiębiorstwa czy organizacji jest takie działanie, które satysfakcjonuje klienta zewnętrznego, ale również wewnętrznego poprzez wyroby i usługi o dobrej jakości. Jedną z dróg do osiągnięcia tego celu jest budowa partnerskich stosunków z dostawcami i głównymi klientami. Partnerstwo polega na lepszym zrozumieniu potrzeb i możliwości, dialogu, podejmowania wspólnych decyzji. W ostatnich latach duże przedsiębiorstwa, w tym przedsiębiorstwa ponadnarodowe tworzą nowe powiązania typu sieciowego ze swoimi poddostawcami. Są to ulepszone powiązania kooperacyjne z dawnych modeli.
Innym atrybutem TQM jest zapobieganie problemom a nie walka z nimi kiedy się zjawią. W Polsce kierownicy i menadżerowie ogromną większość swojego czasu poświęcają na próby rozwiązania problemów, gdy one wystąpią, najczęściej niespodziewanie i nie mają czasu na zastanawianie się, dlaczego problemy występują. Na przykład w sektorze usług z całego czasu przeznaczonego na załatwienie reklamacji, 90% przeznacza się na naprawy, a tylko 10% na poznawanie przyczyn. Większy nacisk położony na poznawanie przyczyn usterek, w krótkim czasie zaowocuje redukcją czasu potrzebnego na naprawy.
Nowoczesne podejście do problematyki jakości silnie akcentuje konieczność ciągłej poprawy procesów produkcyjnych i usługowych. Żaden proces nie jest idealny, i zawsze można go wykonać lepiej. Ciągła poprawa może być realizowana w różnorodny sposób, na przykład według cyklu PDCA Deminga. Jego istota to działanie małymi krokami i naprawdę w sposób ciągły. Narzędzia SPC (np. metoda Ishikawy, analiza Pareto) zastosowane do rzeczywistych i solidnych danych pozwolą określić elementy procesów, które wymagają pilnej poprawy, bo przynoszą duże straty, dużo reklamacji itp. Nie warto więc zajmować się sprawami marginalnymi. Zarządzanie na podstawie faktów musi wypierać zarządzanie na podstawie wyobrażeń.
Praca nad wdrażaniem systemów zarządzania jakością lub zapewnienia jakości i ciągłym doskonaleniem, nie będzie możliwa bez zaangażowania wszystkich pracowników od szeregowych do najwyższego kierownictwa. To przecież dyrektor, prezes lub właściciel wytycza cele, kierunki działania, sygnuje dokument o nazwie POLITYKA JAKOŚCI i tworzy klimat do realizacji nakreślonych zadań przeznaczając odpowiednie siły i środki finansowe.
Budowa TQM wymaga zmiany postaw, kultury i zrozumienia, przebudowy świadomości zwłaszcza u pracowników przedsiębiorstw państwowych (W niektórych spółdzielczych też. Może nawet jeszcze bardziej. Dopisek Z.U.). Jest to proces trudny i długotrwały. Zgodnie ze starym przysłowiem "czym skorupka za młodu nasiąknie tym na starość trąci" lub "czego Jaś się nie nauczył, tego Jan nie będzie umiał"* edukację projakościową warto zacząć natychmiast i przede wszystkim z młodzieżą. (* Przysłowia nie zawsze są trafne. Uczyć się można niemal całe życie. W pracy też. Trzeba tylko chcieć. Z.U.).
W ramach filozofii TQM wyznawany jest pogląd, że kontrola czyli inspekcja i wykrywanie wad w gotowych wyrobach są mało efektywne i kosztowne. Różne elementy kontroli: procesu, odbiorczej, ostatecznej dominujące jeszcze dzisiaj w większości przedsiębiorstw (rysunek 17), w najbliższej przyszłości powinny zostać ograniczone. Ich miejsce muszą zająć muszą zająć planowanie jakości i analiza kosztów jakości, a zwłaszcza prewencja. Kładzie się więc nacisk na prewencję i zapobieganie, stosując gdzie to możliwe narzędzia SPC, a zwłaszcza karty kontrolne.
Wprowadzenie systemów zarządzania lub zapewnienia jakości musi się wiązać ze zmianami organizacyjnymi. Hierarchiczne struktury zarządcze należy spłaszczyć, a bariery między działami, sekcjami i innymi jednostkami organizacyjnymi należy znosić. Cel ten można osiągnąć stosując wcześniej omówione metody pracy zespołowej. Warto pamiętać, że hierarchiczne, wieloszczeblowe struktury utrudniają przepływ informacji w górę i w dół. Każdy szczebel działa jako filtr dla informacji. Często więc istotne informacje nie docierają do dyrekcji, często też dyrekcja nie jest w kontakcie z pracownikami produkcyjnymi. W atmosferze izolacji poszczególnych komórek, traci się pogląd na to co jest korzystne dla dobra całości, przedkładając interes własnej komórki nade wszystko.
Wymienione powyżej elementy składowe TQM można podzielić na trzy kategorie, związane z czynnikiem ludzkim, technologicznym i logicznym (rysunek 18)... Trzy jego części podstawowe: zespoły ludzkie, system i narzędzia otoczone są trzema kategoriami behawiorystycznymi: komunikowaniem się i wymianą informacji, kulturą organizacji i gospodarowania i wreszcie budową zaufania. Wewnątrz tej konstrukcji tkwi proces, który musi być wykonany ku pełnej satysfakcji klienta.

6.2. Rola kierownictwa we wdrażaniu TQM - str.56

Rola kierownictwa lub właściciela w działalności przedsiębiorstwa jest niepodważalna. Tę rolę podkreślają również normy serii ISO 9000 nakazujące aby dokument o nazwie Polityka Jakości podpisał osobiście najwyższy rangą przedstawiciel zakładu. TQM również nadaje wysoką rangę kierownictwu.
Rola inicjująca we wprowadzaniu SZJ należy do kierownictwa, które z własnej woli lub częściej w wyniku nacisków otoczenia gospodarczego, konieczności podjęcia walki konkurencyjnej decyduje się na podjęcie właściwych kroków. Kierownictwo po zaznajomieniu się z problematyką SZJ i z normami ISO 9000 powołuje Komitet Wdrożeniowy i koordynatora. Koordynator musi osobiście bardzo wnikliwie poznać zasady systemów zarządzania jakością i TQM oraz stworzyć w zakładzie zespół wdrażający. Zespół ten musi zrozumieć dlaczego trzeba to zrobić. Kiedy jest to już jasne, zespół musi prowadzić diagnozę stanu obecnego i określić co należy zrobić, a następnie kto ma to zrobić.
Zespoły realizujące muszą czuć wsparcie kierownictwa a także jego determinację w dążeniu do osiągnięcia celu. Są one potrzebne, aby przezwyciężać opinie negatywne, wynikające z braku znajomości i zaangażowania ogółu pracowników, rozproszenie sił, braku strategii, złych nawyków w komunikowaniu się między pracownikami i zespołami, szczupłością kadry znającej zagadnienie itp.
Wprowadzenie systemu zapewnienia jakości to działania długookresowe, które wymaga około 1 - 2 lat, zmiany mentalności pracowników, budowy zespołów, uczenia się technik organizatorskich, przetwarzania informacji. Z licznych doświadczeń wiadomo, że wprowadzenie systemu jest ciężką pracą, która zajmuje więcej czasu niż wydaje się na początku, zaabsorbuje cały zakład, pochłonie spore środki. Konieczny jest entuzjazm i wsparcie ze strony kierownictwa.

6.3. Praca zespołowa - str.57

Większość procesów wytwórczych, działalność handlowa i usługowa przebiega poza wpływem jednej osoby. Potrzebne są zespoły.
Przewaga zespołu nad jednostką w działaniu zmierzającym do rozwiązania problemu wynika z następujących faktów:
- różnorodność i stopień komplikacji problemów,
- różnorodność wiedzy, kwalifikacji i umiejętności praktycznych,
- zwiększenie obszaru działań na większą liczbę stanowisk, brygad, wydziałów,
- osiąganie większej satysfakcji i lepszego morale?
- zalecenia zespołu są częściej akceptowane przez ogół od zaleceń osoby indywidualnej.
Realizując pracę zespołu wykorzystuje się pokłady motywacji psychicznej. Ludzie chętniej popierają działania z którymi się identyfikują, które rozumieją i w opracowaniu których uczestniczyli.
Do rozwoju zespołów działających na rzecz poprawy jakości potrzebny jest pozytywny stosunek kierownictwa i ogólny dobry klimat dotyczący jakości.
Skuteczny zespół musi cechować się jasnymi i uzgodnionymi celami, otwartością, zdolnością do współpracy i osiągania kompromisowych rozwiązań. Systemy zapewnienia lub zarządzania jakością często sięgają do pracy zespołowej, jako narzędzia poprawy i usprawnienia procesów jakości.

7. Procesy - str. 60

7.1. Proces - definicja i granice - str. 60
Proces jest to zbiór czynności w czasie których zespół elementów wejściowych zasilających ten proces ulega przekształceniu w zespół elementów wyjściowych. Do elementów zasilających proces należą między innymi: materiały i surowce, metody działania, procedury i instrukcje, informacje, pracownicy wraz z ich umiejętnościami, doświadczeniem i wiedzą, otoczenie, narzędzia itp. Po stronie elementów wyjściowych można wymienić uzyskane produkty, usługi, informacje, dokumenty i tym podobne. Relacje pomiędzy elementami wejścia i wyjścia pokazano na rys. 23.
...
Przekształcanie elementów wejściowych w elementy wyjściowe w procesie wymaga zastosowania właściwego i efektownego systemu zarządzania i utrzymania kontroli nad procesem. Zarządzanie jakością jest bardzo istotną składową tego systemu.
W przeszłości działania służb kontroli jakości nastawione były na wykrywanie złej jakości na końcu łańcucha jakości w przedsiębiorstwie, a więc w miejscu styku dostawca wewnętrzny finalny/ odbiorca zewnętrzny (np. hurtownia). Produkty finalne bądź ich partie nieodpowiadające wymaganiom nie były wypuszczane z zakładu do obrotu lub uzyskiwały status gatunku drugiego. Jeśli produkty wadliwe prześlizgnęły się przez sieć kontrolerów i tak wracały do zakładu w postaci reklamacji. Marnotrawiono więc materiały, pracę ludzką i energię.
System detekcji zastępuje się obecnie systemem prewencji, którego idea jest przedstawiona na rysunku. Istotą systemu zgodnego z normami ISO 9000 jest sprzężenie procesu z jego statystyczną kontrolą i sterowaniem i podejmowanie działań zapobiegających powstawaniu nieodpowiednich produktów.
Utrata kontroli nad procesem i powstawanie wadliwych produktów ujawnione zostanie maksymalnie szybko a działania korygujące natychmiast zostaną podjęte, zanim wyroby trafią do następnego procesu jako element wejściowy.
W ten sposób przechodzi się od myślenia kategoriami "jakość można wykontrolować" do filozofii nieustannej poprawy jakości i produkcji bezusterkowej. Aby to osiągnąć trzeba dać pracownikom narzędzia do ciągłej kontroli przebiegu procesu.
(...) Na jakość produktu składają się osiągi, rzetelność i solidność wykonania, zgodność ze standardami, walory sensoryczne, trwałość, naprawialność, wizerunek produktów, odczucie i zadowolenie klienta.
(...) Słuchanie głosu procesu (poprzez stosowanie metod statystycznych kontroli procesów) ułatwi z jednej strony przewidywanie zachowania się procesów w przyszłości i określenie optymalnych warunków jego realizacji i stosowanie naprawczego cyklu Deminga (PDCA). Słuchanie głosu konsumenta z drugiej strony pozwoli lepiej przewidywać zachowania i potrzeby klientów, w tym również dotyczące jakości. Oba głosy: procesu i klientów powinny producentowi / usługodawcy służyć do zaplanowania działań naprawczych dla lepszego zadowolenia klientów.

7.2. Zmienność procesów i jej monitorowanie - str. 64

Z natury rzeczy, każdy proces, każda czynność wytwórcza lub usługowa, podlega różnym czynnikom zakłócającym jej przebieg. Z tego powodu produkt, który powstaje jest zawsze nieco inny, różny od idealnego. Jeżeli zmienność procesu jest duża, wówczas nie można przewidzieć jaki będzie następny produkt, ani co będzie się działo w miarę upływu czasu. Z punktu widzenia systemu zapewnienia jakości, taka sytuacja jest nie do zaakceptowania i stała się przyczyną rozwinięcia STATYSTYCZNEGO STEROWANIA PROCESEM - SPC (z angielskiego Statistical Process Control). Metody SPC są zaprojektowane tak, aby wykorzystać znane charakterystyki gotowych produktów lub danego procesu do jego opisu.

7.3. Dokładność, precyzja i ich miary - str.65

Zmienność procesu w czasie jego przebiegu mierzy się i kontroluje poprzez pomiar specyficznych parametrów produktu, takich jak długość, masa, stężenie substancji, aktywność, barwa, kwasowość, zawartość tłuszczu. Są to zmienne ciągłe mierzalne w całym zakresie ich zmienności, od wartości małych do dużych z dowolną dokładnością, która zależy od zastosowanego przyrządu pomiarowego. W ocenie procesu używane są pojęcia dokładność i precyzja bazujące na rozkładzie normalnym oraz ich miary. Często jednak są one rozumiane niewłaściwie lub traktowane zamiennie.
Drugą grupę stanowią zmienne nieciągłe, zwane atrybutami, które również charakteryzują przebieg procesów lub jakość wyrobów. Są one policzalne w ty sensie, że możemy powiedzieć, iż wada występuje lub nie występuje, wyrób jest zgodny lub niezgodny z oczekiwaniem lub wzorcem, jest do przyjęcia lub musi być odrzucony. Do analizowania atrybutów musimy zastosować inne metody pomiarowe i inne rozkłady prawdopodobieństwa.
- Dokładność i precyzja nie są równoważne,
- Dokładność jest to miara zgodności produktów z wzorcowym produktem,
- Precyzja jest to miara rozrzutu,
- Pojedynczy pomiar nie mówi nic o precyzji ani o dokładności,
- Pojedynczy pomiar nie może być podstawą do ingerencji w przebieg procesu,
- Łatwiej jest poprawić dokładność niż precyzję,
- Pogoń za precyzją prowadzi często do małej poprawy a dużo kosztuje,
- Większa precyzja rzadko poprawia zdolność jakościową procesu,
- Pozornie mało dokładne pomiary dają dobre wyniki w sterowaniu procesem,
- Szybka i prosta metoda pomiarowa jest często lepsza od powolnej i dokładnej.
Aby badać zmienność procesu potrzebna jest duża próbka, większa niż 30 niezależnych pomiarów. Warunek ten wynika z przyjęcia rozkładu normalnego, któremu podlega prawdopodobny rozkład próbek mniejszych i większych niż próbka wzorcowa.

7.4. Rozkład normalny - str.68

Zmienne ciągłe najczęściej spełniają prawo rozkładu normalnego Gaussa, które reprezentuje krzywa w kształcie dzwonu przedstawiona na rysunku 28...
Histogram zbudowany na podstawie wyników pomiarów zmiennych ciągłych swoim kształtem musi oddawać kształt krzywej Gaussa. Jeśli tak nie jest świadczy to o zachwianiu normalności rozkładu.

8. Identyfikowanie problemów związanych z przebiegiem procesów - str. 70

Wszystkie elementy wejściowe i wyjściowe w procesach są zmienne w pewnych granicach. Charakter i wielkość tych zmienności musi być rozpoznany na podstawie zgromadzonych danych, po ich przetworzeniu i analizie metodami statystycznymi. Najbardziej znani propagatorzy stosowania metod statystycznych w zarządzaniu jakością to Shewart i Deming.
Metody statystyczne można stosować między innymi w takich działaniach jak:
- analizy marketingowe,
- projektowanie wyrobu,
- analiza zdolności jakościowej dostawców,
- określenie wymagań niezawodnościowych i prognozowania trwałości,
- sterowanie procesami i badanie jego zdolności,
- określanie poziomów jakości (plany badań),
- analiza danych (ocena wykonania) analizy braków (wad).

8.1. Schematy blokowe - str.73

W schemacie blokowym używane są umowne oznakowania i symbole graficzne. Początek procesu zaznaczony jest zawsze kółkiem. Każdy krok procesu przedstawiony jest prostokątem z opisem w środku. Koniec procesu zaznacza się owalem. Punkty, w których proces wymaga podjęcia decyzji oznaczone są symbolem "karo". Strzałka używana jest do połączenia symboli i pokazania kierunku przebiegu procesu. Wszystkie elementy muszą być połączone począwszy od startu do zakończenia.
Schematy blokowe, czasami nazywane algorytmami są używane do prezentacji związków między elementami składowymi systemu zapewnienia jakości lub do przedstawienia procesów, ciągów technologicznych i organizacyjnych (obieg dokumentów) w przedsiębiorstwach.
Zespół stosujący schemat blokowy analizuje i dokumentuje swoje ustalenia w celu:
1) zidentyfikowania problemów i słabych punktów w stosowanym procesie,
2) określenia niezbędnych kroków naprawczych,
3) ustalenia i wytypowania punktów wymagających poprawy.
Pracownicy wykonujący jakiś proces codziennie mają kłopoty, by prawidłowo przedstawić graficznie to co robią. Jest to konsekwencją tego, że...
Analiza procesu przy użyciu schematu blokowego polega na: ...

8.2. Arkusze sprawdzające - str.74

Arkusze sprawdzające służą do zliczania zarejestrowanych wydarzeń, faktów, obserwacji, wad, usterek. Forma graficzna jest mało istotna. Ważne jest aby obserwowany fakt, np. wystąpienie wady zapisać lub zaznaczyć symbolem i policzyć. Na jednym arkuszu można prowadzić równolegle rejestrację kilku wad lub jednej wady w funkcji czasu, wykonawcy itp.

8.3. Histogramy - str.74

8.3.1. Zasady budowy histogramów - str. 74
Histogramy są specyficzną odmianą wykresów słupkowych stosowane do graficznego przedstawienia dużych zbiorów danych liczbowych jednej wielkości pomiarowej (zmiennej). Do przygotowania histogramów można wykorzystać zmienne ciągłe i nieciągłe (atrybuty).

8.3.2. Możliwości wykorzystania histogramów dla rozkładu normalnego - str. 78
Wielkości opisujące przebieg procesów technologicznych w mleczarstwie z reguły należą do zmiennych ciągłych, np. masa, gęstość, temperatura, kwasowość. Zmienne ciągłe najczęściej spełniają prawo rozkładu normalnego Gaussa. Z chwilą wykazania, że proces technologiczny przebiega zgodnie z rozkładem normalnym, można wykorzystać różnorodne sposoby do sterowania tym procesem w przyszłości.

8.4. Diagramy i wykresy - str.80
8.4.1. Wykresy słupkowe - str. 81
8.4.2. Wykresy liniowe - str. 82
8.4.3. Wykresy kołowe i paskowe - str. 82
8.4.4. Wykresy radarowe - str. 82
8.4.5. Diagramy rozproszone - str. 83

8.5. Analiza Pareto - str.84

Włoski ekonomista Vilfredo Pareto badając rozkład zasobów materialnych ludności w XIX w. we Włoszech zauważył, że około 20% ludności kontroluje około 80% kapitału. Powyższe zależności stwierdzone doświadczalnie są prawdziwe także w wielu innych dziedzinach...
Zadaniem analizy Pareto jest porządkowanie wszelkiego rodzaju danych o liczbie usterek, kosztach, przyczynach absencji w pracy, powodach reklamacji i wielu innych, pod względem ich priorytetu lub ważności.

8.6. Wykres przyczynowo-skutkowy Ishikawy - str.89

Jest to technika, która pozwala wytypować i pogrupować znaczące czynniki albo przyczyny wpływające na analizowany skutek. Technika ta polega na wykorzystaniu wiedzy ekspertów, operatorów i innych pracowników dla sporządzenia diagramu, który porządkuje wiedzę o specyficznym ściśle sprecyzowanym problemie.
Diagram przyczynowo-skutkowy jest często używany w połączeniu z sesjami tzw. burzy mózgów i wywodzi się z pracy w japońskich kołach jakości. Chodzi przede wszystkim o:
• zestawienie możliwych przyczyn wyjaśniających skutek,
• analizę ewolucji przyczyn.
Diagram przyczynowo-skutkowy znany jest jako diagram Ishikawy lub diagram rybiej ości.
Budowę diagramu Ishikawy należy rozpocząć od zebrania danych. W tym celu można wykorzystać poprzednio omówioną analizę Pareto. Co jakiś czas należy powtarzać wykres Ishikawy i metodę Pareto, by uchwycić nowe przypadki, które mogą wystąpić lub które były niezauważalne wcześniej.

8.7. Metoda FMEA - str.90

Norma ISO 9004 w punkcie dotyczącym oceny i zatwierdzenia projektu mówi, że na istotnych jego etapach projektowania powinno się dokonywać okresowej oceny projektu. Taka ocena może być prowadzona właśnie za pomocą metod analitycznych takich jak FMEA ( Failure Mode and Effects Analysis) przywołanych w punkcie 8.4. wspomnianej normy.
FMEA jest metodą wykrywania możliwych błędów i ich skutków wpływających na jakość. Polega na analizowaniu możliwości pojawienia się usterek w toku produkcji i montażu. Metoda ta ma ustrzec przed możliwością wystąpienia przyszłych błędów. Znaczenie usterek i błędów oceniane jest punktowo:
...
8.8. Karty kontrolne - str.91

Karty kontrolne stanowią bardzo ważne narzędzie sterowania jakością bieżących procesów produkcyjnych. Ich zadaniem jest bieżące monitorowanie przebiegu procesu na podstawie próbek pobieranych z procesu produkcyjnego i sprawdzanie, czy dokładność i precyzja wykonania są zgodne z umową, specyfikacją lub normą. Graficzna prezentacja wyników ułatwia zrozumienie rzeczywistości i podjęcie działań naprawczych.

9. Karty kontrolne dla zmiennych ciągłych - str. 92

9.1. Zasady budowy - str. 92

Założenia do konstrukcji kart kontrolnych są następujące:
1. monitorowanie przebiegu procesu następuje poprzez pobieranie próbek o wielkości 4 - 12 sztuk; tylko w wyjątkowych przypadkach (np. produkcja w partiach, szarżach) stosuje się wyniki indywidualne,
2. próbki mają jeden z rozkładów statystycznych, najczęściej normalny albo dwuzmianowy czy Poissona,
3. Zmienność procesu w czasie jest ograniczona, bliska wartości stałej, co wymaga jednoczesnego monitorowania dokładności i precyzji.
Pokazanie przebiegu procesu produkcyjnego czy przetwórczego w formie graficznej jest czynnością podstawową w zarządzaniu i sterowaniu jakością. Spośród wielu różnych sposobów prezentacji danych liczbowych, karty kontrolne odgrywają rolę wiodącą. Wykorzystują one wszystkie dostępne informacje, prezentują je w skondensowanej i prostej formie graficznej i zapewniają identyfikowalność danych zgodnie z regułami systemów zarządzania/zapewniania jakości.
Istotnym problemem związanym ze stosowaniem kart kontrolnych jest obliczanie poziomów ostrzegania i działania w oparciu o wielkości statystyczne opisujące dokładność i precyzję.

9.2. Podstawowe karty kontrolne - str. 93

Najczęściej stosowanymi kartami kontrolnymi są karta średniej i zakresu - Xśr - R. Na karcie średniej poziomy ostrzegania i działania są rozmieszczone symetrycznie względem linii środkowej. Na karcie zakresów tej symetrii jest brak.... Poziomy ostrzegania i działania oblicza się według wzorów zebranych w tabeli 15...
Karty średnich i zakresów można modyfikować w ten sposób, że kartę średnich zastępuje się kartą mediany lub mody (wszystkie one opisują dokładność) a karty zakresów zastępuje się kartą odchylenia standardowego lub wariancji (opisują one precyzję). Konieczne jest aby karta kontrolna zawierała tor dla dokładności i tor dla precyzji, bowiem sygnały o zmienności procesu pojawiają się wcześniej na jednej z nich.
W przemyśle przetwórstwa rolno-spożywczego i mleczarskim może być potrzebne stosowanie różnych typów kart kontrolnych dla różnych parametrów jakościowych (tabela 16). Na przykład przy produkcji i pakowaniu masła zawartość tłuszczu w danej masielnicy wynosi T% i nadaje się do monitorowania poprzez kartę kontrolną dla pomiarów indywidualnych, zaś waga poszczególnych kostek masła musi być monitorowana kartą X - R dla próbek pobieranych z maszyny pakującej ze znaczną częstotliwością. Podobne zasady będą obowiązywały przy produkcji i rozlewaniu jogurtu, kefiru, mleka UHT, przy produkcji i pakowaniu lodów, konserw, napojów itp.

9.3. Projektowanie kart kontrolnych - str. 95

Pod tym pojęciem rozumie się prace przystosowujące kartę kontrolną do określonego procesu technologicznego i do wybranej wielkości pomiarowej. W zależności od sposobu obliczenia linii kontrolnych stosuje się metodę stabilizacyjną lub projektową.
Metoda projektowa ma zastosowanie w przypadku projektowania kart kontrolnych dla przygotowywanej produkcji, gdy nie ma jeszcze danych z procesu produkcyjnego. Zaletą metody projektowej jest to, że z góry można narzucić warunki jakim musi odpowiadać proces technologiczny, aby spełnione zostały oczekiwania jakościowe odbiorców. Ta karta może szybko doprowadzić do uregulowania procesu, wszakże pod warunkiem, że w początkowym okresie realizacji personel szybko i we właściwy sposób będzie reagował na informacje zawarte w przebiegu karty. Warunkiem powodzenia w pierwszym okresie jest każdorazowa analiza każdej kolejnej próbki na karcie i prowadzenie rygorystycznej kontroli, nawet 100 procentowej, do momentu ustabilizowania procesu. Podstawę do obliczeń linii kontrolnych dla zmiennych ciągłych jest projektowana tolerancja i zakładana średnia wartość wielkości mierzonej. (wartość nominalna). Przy badaniach zmiennych nieciągłych bierze się pod uwagę zakładaną średnią wadliwość produkcji i maksymalną liczbę wad w jednej partii.
Metoda stabilizacyjna posiłkuje się danymi z przebiegającego już procesu produkcyjnego. Dane wstępne dla 30 - 40 próbek o liczności n od 4 do 12 pozwalają obliczyć średnią wartość badanej zmiennej ciągłej, średni rozrzut i odchylenia standardowe. Na tej podstawie oblicza się poziomy ostrzegania i działania, wewnątrz których powinny mieścić się badane próbki. Jeśli tak nie jest to znaczy, że proces nie jest stabilny. Wówczas proces trzeba poddać analizie, ustalić przyczynę niestabilności i ją wyeliminować.

9.4. Interpretacja kart kontrolnych - str. 95

Wiadomo już, że jeśli proces jest stabilny a rozkład próbek zbliżony do normalnego, to około 99,7% próbek utworzonych z kilku kolejnych pomiarów (n od 2 do 12) będzie się znajdowało pomiędzy górnym i dolnym poziomem działania, a tylko 0,3% próbek znajdzie się poza tym obszarem (w strefach czerwonych). W różnych kartach kontrolnych poziomy działania zaprogramowane są w odległości odpowiadającej sześciokrotności odchylenia standardowego. W konsekwencji można się spodziewać, że w takim stabilnym procesie zdarzą się najwyżej trzy próbki na 1000 przekraczające poziomy działania. Poziomy ostrzegania są z reguły zaprogramowane w odległości odpowiadającej czterokrotności odchylenia standardowego, co odpowiada stanowi w którym nie więcej niż 4,6% próbek je przekroczy. Mówiąc inaczej, cztery lub pięć próbek na sto może się znaleźć w obszarach pomiędzy poziomami ostrzegania i działania. Jeżeli takie proporcje są zachowane, uważa się, że proces jest pod kontrolą statystyczną, przebiega prawidłowo i najprawdopodobniej nadal będzie przebiegał prawidłowo wokół średniej wartości procesu. Warunki powyższe mają moc warunków koniecznych. Spełnione muszą być jednak także warunki dostateczne.
...
Dla potrzeb interpretacji kart kontrolnych rozróżnia się dwa specyficzne układy punktów:
- trend...
- przebieg, ciąg, sekwencja...
Specjalne znaczenie mają punkty znajdujące się poza liniami działania. Sygnalizują one, że proces powinien być przebadany ponownie, i że należy go natychmiast zatrzymać, zbadać przyczynę odstępstwa i dokonać korekty.
Próby powtórzone oraz próby po których wprowadzono korektę procesu muszą być na karcie kontrolnej w widoczny sposób oznakowane.
Niezmiernie ważne jest aby operator był dobrze poinformowany o zaletach kart kontrolnych i o sposobach reakcji na próby pojawiające się w strefie żółtej lub czerwonej. Tych sygnałów nie wolno lekceważyć. Pracownik musi samodzielnie i prawidłowo na nie reagować. Co najmniej musi wiedzieć kiedy i do kogo zwrócić się o pomoc.

9.5. Wielkość próbek i częstotliwość ich pobierania - str. 98

Zagadnienie jak często i jak duże próbki pobierać w celu optymalnego kontrolowania przebiegiem procesu jest trudne do jednoznacznego i uniwersalnego rozwiązania. Można stosować się do poniższych wskazówek czy zaleceń.
1. Wielkość próbki
1) Wielkość próbki nie może być mniejsza niż dwa a większa niż 12; zwyczajowo wygodnie jest stosować próbki o wielkości n= 4,
2) Ze wzrostem wielkości próbki następuje zbliżenie się średniej procesu do wielkości rzeczywistych; karty kontrolne są bardziej czułe na zmiany średniej,
3) W dużych próbkach średni zakres R zastępuje odchylenie standardowe i należy stosować kartę odchylenia standardowego,
4) Duże próbki, zwłaszcza w przypadku badań niszczących mogą prowadzić do zauważalnego wzrostu kosztów; wówczas próbki o wielkości 4 lub 5 są wystarczające,
5) Niektóre technologie wymuszają wielkość próbki, np. podczas napełniania butelek winem linia technologiczna napełnia jednocześnie 6 butelek, i jest to wielkość próbki w tym procesie,
2..Częstotliwość pobierania próbki
1) aż do wykazania, że proces przebiega zgodnie z oczekiwaniem i jest pod kontrolą statystyczną, próbki pobierane są często,
2) po upewnieniu się, że punkt 1 jest spełniony...
(...) Procedura przewiduje pięć poziomów kontrolowania dostaw...

9.6. Prowadzenie kart kontrolnych - str. 99

Karty kontrolne powinny być prowadzone bezpośrednio na stanowisku produkcyjnym w czasie rzeczywistym. Pracownicy realizujący proces i wykonujący działania prewencyjne muszą:
a) w określonych odstępach czasu (np. co 30 min., co 2 godziny) pobrać z bieżącej produkcji próbkę o ustalonej liczności (w granicach od 4 do 12 elementów),
b) zmierzyć lub sprawdzić przewidziane instrukcją właściwości w poszczególnych elementach próbki,
c) obliczyć wartości parametrów statystycznych (np. średnią arytmetyczną i rozstęp) i zaznaczyć na torze (torach) karty kontrolnej,
d) ocenić dotychczasowy przebieg procesu za prawidłowy, jeżeli wartości otrzymanych parametrów mieszczą się w ustalonych granicach, i gdy nie obserwuje się trendów malejących lub rosnących o długości 7 lub więcej próbek, dwóch kolejnych obserwacji pomiędzy poziomami ostrzegania i działania, 5 kolejnych punktów tylko powyżej lub poniżej linii środkowej (rys. 39), ...
e) uznać, że procesowi grozi rozregulowanie jeżeli punkt przekracza linię ostrzegania,
f) uznać, że proces jest rozregulowany, gdy punkt przekracza linie działania lub gdy dwa kolejne punkty przekraczają linię ostrzegania. W takiej sytuacji zatrzymać realizację procesu i podjąć środki naprawcze,
g) przeprowadzić analizę jakości dla ostatnich 20 - 25 próbek i obliczyć C_p i C_pk - zdolność jakościową procesu,
h) od momentu uzyskania sygnału, który świadczy o rozregulowaniu procesu a po wprowadzeniu działań naprawczych skrócić przedziały czasu, w których pobiera się próbki.

Wszelkie informacje wypływające z kart kontrolnych należy bezwzględnie wykorzystywać do poprawy jakości przez wprowadzania zmian organizacyjnych i technicznych.

9.7. Przykład wykorzystania kart kontrolnych do sterowania procesami produkcyjnymi w mleczarni - str. 100

Wykorzystanie karty X - R zilustrowano danymi uzyskanymi w produkcji i pakowaniu masła na maszynie pakującej typ SDG-40, które uzyskano w jednym z zakładów mleczarskich. Do monitorowania procesu pakowania masła wykorzystano próbki o liczności 4 kostki. Granice tolerancji technicznej określono na 250 i 255 g. Wyniki pomiarów pokazuje tabela 17
...
9.8. Karty średnich i zakresów kroczących - str. 102

Karty kroczące stosuje się do procesów, które przebiegają w formie serii produkcyjnych i gdzie możliwość pobierania próbek jest ograniczona (np. raz na dobę). W takich sytuacjach trudno jest podejmować decyzje o ingerencji lub nieingerencji w przebieg procesu na podstawie jednego niekorzystnego wyniku pomiarowego, a oczekiwanie na rozwój sytuacji w przyszłości jest też niewskazane. Alternatywą dla kart pomiarów indywidualnych są właśnie karty kroczące. Dane liczbowe potrzebne do ich konstrukcji pochodzą z pomiaru aktualnego i pomiarów bezpośrednio poprzedzających.
Walory kart kroczących są następujące:
1. grupowanie nielicznych danych ogranicza ingerencję w przebieg procesu,
2. 'uspokojenie' procesu i łatwe zaobserwowanie trendów,
3. zwiększenie roli pomiarów wcześniejszych na interpretację pomiaru aktualnego.
Wadą tych kart jest, że próbka przekraczająca poziomem ostrzegania albo działania będzie 'gasnącym echem' rzutowała na kolejne 2 - 3 próby.
Wzory pozwalające na obliczanie poziomów są identyczne jak w przypadku kart średnich i zakresów.

9.9. Karty kroczące wykładniczo ważone - str. 102

Karta krocząca wykładniczo ważona jest uogólnieniem karty średniej i zakresów kroczących. Zamiast obliczania średniej arytmetycznej z kilku kolejnych wyników indywidualnych, oblicza się średnią ważoną w taki sposób, aby historycznie słabsze wyniki miały mniejszą wagę na aktualną średnią. Wzór na obliczanie średniej ważonej Wśr jest następujący: Wśr = X2P+X1 (1-P)
gdzie P to stała wygładzania w zakresie od 0 do 1.
Zalety kart wykładniczo ważonych są identyczne jak kart średnich i zakresów kroczących. Najważniejszą z nich jest możliwość szybkiego uchwycenia trendu w wolno zmieniających się średnich i zakresach w próbkach pomiarów indywidualnych.

10. Karty kontrolne dla zmiennych nieciągłych (argumentów) - str. 104

10.1. Atrybuty, rozkłady prawdopodobieństwa - str. 104

Jakość wielu produktów i usług zależy od czynników, których nie można zmierzyć, tak jak zmiennych. Czynniki te nazywamy atrybutami. Są one policzalne w tym sensie, że możemy powiedzieć, iż czynnik taki występuje lub nie występuje, jest zgodny lub niezgodny z oczekiwaniem lub wzorem, jest do przyjęcia lub musi być odrzucony.
Atrybuty są często łatwiejsze do zaobserwowania niż zmienne, bo z reguły wystarczają nasze zmysły i nie są potrzebne urządzenia kontrolno-pomiarowe.
Opis atrybutów jest poważnym problemem. Trzeba wprowadzić jednoznaczne reguły klasyfikacji, wzorce lub inne pomoce w procesie decydowania o tym, czy zaobserwowane zjawisko należy uznać za błąd, czy też nie. Dla ilustracji można podać dwa przykłady. Rysa na powierzchni mebla może być głęboka, może też być trudno widoczna dla niewprawnego lub nieuzbrojonego oka. Czy ser twarogowy jest kwaśny (wada) czy jeszcze możliwy do zaakceptowania w pewnej mierze zależy od degustatora. Kiedy i jak rozgraniczyć co jest a co nie jest wadą, jak opisać jej intensywność. Te problemy trzeba rozwiązać indywidualnie w konkretnym procesie. Statystyczne właściwości danych o atrybutach są inne niż dla zmiennych, co powoduje konieczność stosowania odmiennych rozwiązań procesów kontrolnych, opartych na innych przykładach prawdopodobieństwa próbek. Rozkład normalny nie ma w tym przypadku zastosowania.
Istnieją dwa rodzaje atrybutów. Jeden opisuje ilość wadliwych wyrobów w próbce, a drugi liczbę wad w jednym wyrobie.

10.2. Karta kontrolna np - str. 106

Karta liczby usterek lub defektów w próbce o stałej wielkości N (np. 100 jednostkowych opakowań jogurtu) jest wykresem stwierdzonej liczby usterek w próbce od numeru próbki. Na wykresie zaznaczone są górne poziomy ostrzegania i działania oraz średnia liczba usterek dla badanego procesu. Liczby usterek są zawsze całkowite, zaś pozostałe wielkości są obliczane i mogą być liczbami niecałkowitymi. Nie oblicza się dolnych poziomów.
Poziomy są obliczane ze wzorów:
...
Karta kontrolna procesu napełniania opakowań jogurtem monitorowana poprzez liczbę zdeformowanych pojemników w 100 opakowaniach jednostkowych pokazana jest na rysunku 43.
...
10.3. Karta kontrolna p - str. 107

W procesie, w którym utrzymanie stałej wielkości pobieranej do oceny próbki nie jest możliwe, nie można stosować karty np. Kartę np zastępuje się kartą p. Ta karta obrazuje w formie wykresu proporcje usterek p (liczbę usterek podzielono przez wielkość próbki n) względem numeru próbki dla badanego procesu oraz górne i dolne poziomy działania i ostrzegania.
Średnia proporcja usterek r to całkowita liczba usterek podzielona przez całkowitą liczbę badanych wyrobów.
W celu wyznaczenia charakterystycznych poziomów dodaje się lub odejmuje...

10.4. Karta kontrolna c - str. 107

Karta liczby usterek lub defektów w próbce o stałej wielkości n jest wykresem liczby usterek od numeru próbki, na którym zaznaczono średnią liczbę usterek c_śr oraz górne poziomy działania i ostrzegania.
Poziomy ostrzegania i działania oblicz się ze wzorów...

10.5. Karta kontrolna u - str. 108

Jest to odmiana karty c dla przypadków, w których utrzymanie stałej wielkości próbki nie jest możliwe lub wskazane.
Karta u jest wykresem proporcji defektów w próbce u ... Na wykresie zaznacza się górne i dolne poziomy działania i ostrzegania obliczone przez dodanie lub odjęcie do/od średniej wielkości defektów uśr wszystkich próbek trzy - lub dwukrotnej wielkości odchylenia standardowego...

10.6. Interpretacja kart dla atrybutów - str. 108
Podstawowe zasady dotyczące interpretacji kart opartych na rozkładzie dwuzmianowym lub Poissona są podobne dla kart rozkładu normalnego.
(...) Oznacza to, że gdy liczba defektów w próbce przekroczy linię ostrzegania jest 1 szansa na dwadzieścia, że jest to przypadek. Analogicznie przekroczenie linii działania oznacza 1 szansę na dwieście, że jest to zdarzenie przypadkowe.

10.7. Przekształcanie atrybutów w zmienne - str. 108

W licznych procesach decyzje czy defekt jest jeszcze do zaakceptowania czy już nie, są przedmiotem niekończących się dyskusji. Granica między obu stanami jest płynna i nieostra. Stosowanie przykładów, wzorców ogranicza pole niepewności lecz nie jest w stanie go zlikwidować. Wiadomo już, że czułość atrybutów na zmiany precyzji i dokładności procesów jest ograniczona i znacznie mniejsza niż w przypadku zmiennych. Powstaje więc problem w jaki sposób przekształcić informację binarną w zmienne. Podstawowym warunkiem jest przyrównanie charakterystyk binarnych do wcześniej ustalonej wykalibrowanej skali. Kiedy defektem jest rysa na gładkiej powierzchni, czystość powierzchni, plamy, nieregularność kształtu, brak przezroczystości, zły wygląd, nieprzyjemny zapach, miękkość, gradacja tych cech w skali kilkupunktowej będzie pomocna przy podjęciu decyzji: uznać lub odrzucić. Postępowanie takie jest często stosowane w analizie sensorycznej żywności. Przy sześciu stopniach intensywności cechy z powodzeniem można wykorzystać karty średnich i zakresów, traktując atrybut jako realną zmienną. Aby utworzyć skalę sześciostopniową potrzebna jest próbka o wielkości 32, o różnej intensywności cechy. 32 obiekty segreguje się na gorsze i na lepsze pobierając losowo 16 par obiektów (losowo). 16 lepszych obiektów w kolejnym kroku segreguje się - pobierając za każdym razem dwa losowo wybrane - na lepsze i średnie. 16 gorszych traktuje się w podobny sposób, otrzymując 8 obiektów średnich i 8 gorszych. W efekcie na tym etapie segreguje się obiekty na 8 lepszych, 16 średnich i 8 gorszych. Z każdą grupą obiektów postępuje się podobnie dzieląc je dalej i dalej według poniższego schematu postępowania. Po pięciu krokach otrzymuje się skalę sześciopunktową od najlepszych do najgorszych, co wyjaśnia tabela 18. Jeśli tylko sortowanie polegało na licznych subtelnych decyzjach, otrzymana skala będzie węższa, a jej rozszerzenie będzie możliwe pod warunkiem dodatkowych bardziej wnikliwych sposobów (oglądania w świetle odbitym, pod innym kątem itp.).
Jeżeli sortowanie odbyło się na podstawie wyraźnych różnic na każdym poziomie, otrzymana gradacja jest istotna i można ją rozszerzyć poprzez podział grup liczących 10 obiektów. Podział na grupy może przeprowadzić kilku sędziów i uśredniając wyniki lepiej opracować skalę dla pełniejszej kontroli procesu lub poznania preferencji konsumentów.

11. Kontrola i prewencja - str. 110

11.1. Postęp we wprowadzaniu metod statystycznych - str. 110

Metody statystyczne są stosowane od dawna w praktyce produkcyjnej, zwłaszcza w przemyśle ciężkim, metalowym, elektronicznym, chemicznym, samochodowym, a więc tam gdzie produkcja jest masowa. Od chwili szerszego zastosowania w latach trzydziestych, metody statystyczne przechodziły różne modyfikacje i przeobrażenia. Można wyróżnić trzy okresy i scharakteryzować je poprzez szereg różnicujących elementów, jak to pokazano w tabeli 19.
...
Okres pierwszy jest już zakończony. Okres trzeci ma z kolei krótką historię i to tylko w krajach o wysokim stopniu rozwoju. Im niższy stopień rozwoju ekonomicznego i technicznego, słabsza konkurencyjność przedsiębiorstw, tym niższy etap stosowania metod statystycznych. W Polsce jesteśmy na pograniczu etapu drugiego i pierwszego i to w stosunkowo niewielkiej liczbie przedsiębiorstw. Nadal dominuje kontrola odbiorcza i dostawcza na początku lub na końcu łańcucha produkcyjnego. Wiele przedsiębiorstw, które wdrożyły SZJ oparte na normach ISO 9001 - 3 stosowanie prewencji jest jeszcze rzadkością.
Nowoczesne rozumienie jakości wymaga, aby była ona wbudowana w produkt na etapie projektowania lub gruntownej modernizacji. Podkreśla się tutaj projektowanie jakości jako filozofię działania.
(...) Przeobrażenia w zakresie stosowania metod SPC są jeszcze zbyt powolne. Nadal wielu menadżerów uważa, że jakość to kłopot na głowie działu kontroli jakości. Nie dostrzega, że wiele problemów związanych z jakością (ponad 60%) ma swoje źródło w kooperacji, usługach, przygotowaniu produkcji i administracji. Te obszary działalności przedsiębiorstwa nadają się również do analizowania metodami SPC.

11.2. Zdolność jakościowa procesu, urządzeń i dostawców, C_p, C_pk - str. 111

Kontrola jakości produktów powinna być dobra, kontrola procesów powinna być jeszcze lepsza, a stopień opanowania produkcji najlepszy. Odpowiedzialność za jakość przesuwa się z kierownictwa i służb kontroli jakości na bezpośrednich wykonawców. Techniki sterowania procesami ułatwiają realizację tych funkcji.
Przed przystąpieniem do kontroli procesu przy pomocy kart kontrolnych należy wstępnie ocenić stan aktualny poprzez zbadanie zdatności dostawców, procesów i urządzeń.
...
11.3. Quo vadis procesie? - str. 114

Przed przystąpieniem do kontroli procesu przy pomocy kart kontrolnych, należy wstępnie dokonać oceny stanu aktualnego bądź zastanego, przyjętego jako wyjściowy.
Warunkiem niezbędnym dla oceny zdatności procesu jest dobór urządzeń produkcyjnych, prawidłowe prowadzenie procesów technologicznych, praca w oparciu o sprawdzony, przeszkolony i zweryfikowany zespół ludzki, który ma do dyspozycji wszystkie niezbędne środki warunkujące realizację założonego celu.
Po zapewnieniu tych warunków wstępnych można przystąpić do oceny stanu aktualnego opierając się na zarejestrowanych danych, które umożliwiają dokonanie kontroli procesu. Wybór odpowiednich parametrów jest koniecznym kolejnym warunkiem - w tym momencie oczywistym.
Jeżeli rejestrowane cechy (wartości) zmienne, w czasie wstępnego okresu kontroli wykazują tak znaczne wahania jak na rysunku 44a., to trzeba rozpocząć od ustabilizowania procesu, który jest poważnie rozregulowany. Zmienność procesu wynika zarówno ze zmienności systematycznej, jak i z całkowicie przypadkowych momentów prawidłowej pracy np. chwilowa poprawa precyzji procesu bez tendencji trzymania tego stanu w dłuższym okresie czasu.
Rysunek 44b. (...) Ilustruje kolejne fazy niezbędne przy poprawianiu procesu maszyny (pracy maszyny) celem doprowadzenia go (jej) do pełnej zgodności. Faza ta polega na wyeliminowaniu wszystkich źródeł zmienności przypadkowych, które mogą być spowodowane między innymi:
- zmiennością napięcia prądu w sieci,
- niedyspozycją operatora,
- niedopełnieniem warunku jednorodności materiału wyjściowego (surowca),
- niewłaściwym umocowaniem detalu w maszynie,
- nieodpowiednim chłodzeniem,
- sposobem nastawienia maszyny.

Po wyeliminowaniu zmienności przypadkowych wykres dla procesu bądź pracy maszyny nabiera cech wykresu o ciągle powtarzających się, takich samych tendencjach obserwowanych w kolejnych przedziałach czasowych.
...
11.4. Nieustanna poprawa - str. 118

Jedna z podstawowych zasad systemów zapewnienia jakości jest nieustanna poprawa procesów, czyli powolne dążenie do doskonałości i produkcji na poziomie zero defektów. O takiej doskonałości produkcji masowej mówią wspomniane wcześniej zasady Deminga czy innych guru jakości. Warto zauważyć, że zadaniem dobrych menedżerów jest mobilizowanie pracowników do dobrej pracy. Pracownicy świadomi celów przedsiębiorstwa w znakomitej większości chcą dobrze pracować; szef nie powinien im w tym przeszkadzać nadmiarem kierowania, brakiem zaufania, wtrącaniem się w szczegóły. Nieustanna poprawa znaczy stale i zawsze z uporem badać i poprawiać procesy. Jej przeciwieństwem jest zasada: zacząć, zrobić, zaniechać. Niestety w polskich przedsiębiorstwach wprowadzenie SZJ traktuje się instrumentalnie, jako cele sam w sobie, a nie jako środek do osiągnięcia zadowolenia klienta. Często system zapewnienia jakości służy jako wabik dla potencjalnych klientów, ale nie jest pielęgnowany i powoli zamiera.
Bez wątpienia potrzebna jest zmiana sposobu myślenia wszystkich pracowników. Cele doraźne, krótkoterminowe trzeba zastąpić celami perspektywicznymi. Dane uzyskane w czasie monitorowania procesów trzeba bezwzględnie analizować i wykorzystywać dla poszukiwania poprawy. Wąskie, partykularne interesy należy podporządkować celom globalnym i perspektywicznym. Wówczas stanie się oczywiste, że w dużej organizacji ważny jest cel strategiczny, który często osiąga się wykorzystując osiągnięcia i zasoby jednych części przedsiębiorstwa wspomagające pozostałe.
Wszyscy w przedsiębiorstwie, od szeregowego pracownika po prezesa powinni pamiętać, że jakość wyrobów jest podstawowym warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej i konkurencyjnej.
Nieustanna poprawa jakości wymaga wielu zabiegów organizacyjnych...*
(* Uwagi. Wśród zabiegów organizacyjnych, dodał bym bezwzględnie: „Wprowadzenie mądrych systemów motywacyjnych pracowników”. Zaczątek budowy takiego systemu zaprezentowałem w czterech pierwszych odcinkach na swojej „Ekonomika i zarządzanie”. Liczy się efekt końcowy. Idealnie to pasuje do budowy jakości w odpowiednim kierunku i czasie. Ponieważ efektem końcowym nie jest bezpośrednio ani obrót ogółem, ani zysk - marża pokrycia, tylko obrót ukierunkowany, nie grozi to mechanicznym przekładaniem doraźnych korzyści ponad cele strategiczne. Warunkiem jest, oczywiście, posiadanie takich celów porządnie dopracowanych i realizowanych, no i kwalifikacje oraz sprawna organizacja. Z.U.).

12. Sterowanie jakością żywności - str. 120

12.1. Dyrektywy UE w sektorze przetwórstwa żywności - str. 120

(...) Prawodawstwo UE dotyczące swobodnego przepływu towarów związanych z rolnictwem zawiera około 1 000 środków prawnych, z czego około 200 ma znaczenie podstawowe dla harmonizacji z krajami stowarzyszonymi. Środki prawne dzielą się na dwie grupy:
a) weterynaria, zdrowie roślin i żywienie zwierząt,
b) rynki rolne.

12.2. System higienicznego zarządzania jakością żywności HACCP - str. 125

Zagrożenia zdrowotne żywności mają trzy źródła:
- występowanie mikroorganizmów chorobotwórczych, ich metabolitów, wirusów, pasożytów, toksyn,
- występowanie pozostałości związków chemicznych (pestycydy, herbicydy, antybiotyki, środki myjące, metale ciężkie),
- występowanie czynników fizycznych takich jak metale, szkło, kamienie itp.
System HACCP jest rozwinięciem dobrej praktyki produkcyjnej i higienicznej z jednej strony i jest kombatybilny z systemami zapewnienia jakości z drugiej. System HACCP bazuje na prewencji, a nie na kontroli „po fakcie” i dlatego jest bardzo blisko związany z normami ISO serii 9000.
Podstawowe zasady systemu HACCP są następujące
1) Analiza zagrożeń przy pozyskiwaniu surowca, uszeregowanie względem ważności i środki zapobiegawcze,
2) Wyznaczenie krytycznych punktów kontroli (CCP) na granicach podprocesów (lub procesów cząstkowych) w których może powstać ryzyko zdrowotne. Do wyznaczenia owych punktów można stosować takie metody jak FEMA, Ishikawy, burza mózgów, drzewo decyzji, analizy Pareto, 5*W (5*dlaczego) itp.
3) Ustalenie dla każdego CCP limitów krytycznych, granic tolerancji dolnej lub górnej dla parametrów opisujących zmienne ciągłe (np. temperatura, wilgotność, gęstość) i nieciągłe atrybuty (np. własności sensoryczne) dla ustalenia czy w danym punkcie krytycznym przebieg procesu jest pod kontrolą,
4) Ustalenie częstotliwości badania (monitorowania) przebiegu procesu na każdym CCP,
5) ustalenie i realizację działań korekcyjnych w celu usunięcia odchyleń,
6) Opracowanie dokumentacji HACCP rejestracja wszystkich działań, wyników, identyfikalność procesów i produktów w zakresie podobnym jak w systemie zapewnienia jakości wg ISO 9000,
7) Okresowa weryfikacja systemu przez zespół ds HACCP.
Szczegółowej analizie wg systemu HACCP trzeba poddać podstawowe grupy procesów: mikrobiologiczne, chemiczne i fizyczne oraz wartość odżywczą na wszystkich etapach tychże procesów. Na przykład w produkcji mleczarskiej analizę HACCP trzeba wprowadzić w sferze przedprodukcyjnej, produkcyjnej i poprodukcyjnej.
Do sfery przedprodukcyjnej można zaliczyć wszystkie działania obejmujące dostarczanie mleka surowego wysokiej jakości, sprawdzania opakowań, materiałów pomocniczych, jakości wody, sprzętu transportowego (cystern itp.) na zgodność z wymaganiami. Kluczowe znaczenie ma tutaj szybki odbiór mleka surowego pozyskanego we właściwy sposób i szybki przerób. Konieczne jest ciągłe szkolenie rolników, zapoznawanie ich z wymaganiami co do surowca i przestrzeganie rygorystycznych zasad odbioru jakościowego. Potrzebna jest szeroka informacja dla hodowców, o tym, że duża zawartość mikroorganizmów, substancji hamujących i antybiotyków przeszkadza w dalszych procesach przetwórczych surowego mleka na masło, sery twarogowe, napoje mleczne, sery dojrzewające, a nadto szkodzi konsumentowi. *
(* Uwagi. Koronny zarzut pod adresem przetwórstwa, podnoszony kiedyś przez hodowców - dostawców mleka: dobre mleko i tak jest później w mleczarni mieszane ze złym. Koronna obrona przetwórstwa: brak środków. Z.U.).
Współpraca producenta surowca (mleka) z przetwórcą musi w najbliższej przyszłości opierać się na następujących zasadach:
- jakość mleka surowego decyduje o jakości produktu końcowego,
- producent surowca będzie zainteresowany materialnie dostarczaniem mleka klasy ekstra lub pierwszej,
- przetwórca jasno określi kryteria jakości i będzie miał środki techniczne do ich oceny.
W sferze produkcyjnej również należy wprowadzać system HACCP lub system zapewnienia jakości wg normy ISO 9002. System ten musi obejmować całą spiralę jakości czyli wszystkie czynności od kontroli surowców i materiałów do produkcji, ocenę dostawców, bieżącą kontrolę i prewencję procesów technologicznych, warunków sanitarnych i porządkowych pomieszczeń, urządzeń produkcyjnych, kontrolę działania maszyn i urządzeń kontrolno-pomiarowych, kontrolę wyrobów gotowych w momencie przekazywania ich do magazynów i hurtowni.
Laboratorium analityczne i mikrobiologiczne musi posiadać odpowiednie urządzenia, odczynniki, metody i personel aby rzetelnie prowadzić oznaczenia. Często potrzebne są tutaj znaczne działania inwestycyjne.
W produkcji żywności ważna jest również sfera poprodukcyjna, która obejmuje cały ciąg dystrybucji towarów z magazynu producenta do odpowiedniego klienta. Ona również powinna być poddana pod nadzór HACCP.
System HACCP łatwiej jest wdrożyć w zakładach dużych, skoncentrowanych, w których panuje dobry przepływ informacji i porozumienie kierownictwa i pracowników. System HACCP nie jest sztywny - wprost przeciwnie, musi to być system żywy, reagujący na postęp nauki, zmianę sytuacji zdrowotnej, preferencje konsumenta. Jego stosowanie przez zakład służy wzrostowi zaufania klientów lokalnych, krajowych i zagranicznych w zakresie bezpieczeństwa żywności, ułatwia dostosowanie się do norm europejskich i wprowadzenie znaku CE lub klucza europejskiego.
Peturbacje występujące w ciągu roku 1997 pomiędzy polskimi eksporterami produktów mleczarskich na rynku UE wykazują, że wprowadzenie zasad Dobrej Praktyki Higienicznej a następnie systemów HACCP lub nawet systemów zapewnienia jakości np. ISO - PN 9002 certyfikowanych przez PCBC powinno w przyszłości ułatwić dyskusję i relacje handlowe. Wprowadzenie systemu HACCP i PN - 95/A-86002 wymagać będzie od mleczarni zbudowania systemu monitorowania jakości. Utworzenie laboratoriów nie będzie tanie i nie może być bezinwestycyjne i musi obejmować poza sferą produkcji i przerobu mleka także laboratoria.
System HACCP w krajach UE będzie obowiązywał od 1 stycznia 1999 r.

12.3. System zapewnienia jakości ISO 9002 w przedsiębiorstwach przetwarzających surowce - str. 128

Ze względu na niewielką rolę projektowania procesów produkcyjnych w Zakładach Mleczarskich i innych przedsiębiorstwach przetwarzających żywność odpowiedni będzie system wg PN - ISO - 9002 _„Model zapewnienia jakości w produkcji, instalowaniu i serwisie”. Schemat blokowy normy przedstawiono na rysunku 46, na którym osiemnaście podstawowych punktów normy zaszeregowano do trzech obszarów: systemu jakości, procesów operacyjnych i działań wspierających.
Bodaj jednym z najważniejszych jest punkt 4.1. Odpowiedzialność kierownictwa, która polega na sformułowaniu polityki jakości, organizowaniu zarządzania jakością i systematycznej kontroli. Polityka jakości Zakładu Mleczarskiego musi być znana pracownikom i dostawcom surowca. Kolejny istotny punkt to 4.3. Przegląd umowy z dostawcami surowca. Umowa powinna dokumentować jasno i czytelnie wymagania dotyczące surowca, rozwiązywać problem dostaw różniących się od normy lub specyfikacji (poprzez realizację na przykład systemu cenowego powiązanego z normą) i określić, że dostawca jest zdolny do spełnienia wymagań jakościowych zawartych w umowie.
Punkt 4.5. Dostawy. Zasadniczą sprawą jest uzyskanie przeświadczenia, że dostawca zapewni surowiec, który spełni oczekiwania producenta. Rozwinięcie tego punktu normy to...
Odbiorca musi dbać o to by spełnić wymagania punktu 4.10. Sprzęt kontrolny i probierczy...
Zakład Mleczarski musi też realizować punkt 4.17. Szkolenie dla własnych pracowników i dostawców. Zwłaszcza współpraca z dostawcami surowca ma istotne znaczenie dla realizacji założeń polityki jakości. Jest tu miejsce na wyjaśnianie zasad HACCP, potrzeby restrukturyzacji sektora, zasad rynku konkurencyjnego, systemu cen, wpływu jakości surowca na dalsze procesy technologiczne itp.
Istotne dla obiektywizacji informacji, oraz zarządzania na podstawie faktów a nie wyobrażeń jest realizowanie zapisu punktu 4.18 Metody statystyczne. Proste metody statystyczne pozwalają obiektywnie ocenić dostawców pod względem jakości dostarczanego surowego mleka. Ich wprowadzenie jest także konieczne dla oceny jakości własnych służb kontrolnych i analitycznych. Badania rozkładu normalnego kart kontrolnych w dłuższym okresie czasu połączone z analizą Pareto czy Ishikawy przyniosą z pewnością dobre wyniki.
Niebagatelne znaczenie dla jakości surowca mlecznego ma też zapis punktu 4.14. Transport wewnętrzny, magazynowanie, pakowanie i dostarczanie. Elastyczne potraktowanie tego zapisu i rozciągnięcie na sferę przedprodukcyjną (u dostawcy i pomiędzy dostawcą i odbiorcą) może doprowadzić do skrócenia łańcucha dostawczego i w rezultacie do zachowania jakości surowego mleka. Błędy w tym zakresie mogą bowiem doprowadzić do obniżenia jakości mleka.

12.4. Znaczenie badań laboratoryjnych w zapewnianiu jakości żywności - str. 130

W dobie ożywionego handlu żywnością, jej nadmiaru* (* Względnego nadmiaru: ceny, rejony świata, zasoby konsumentów itp. Znaczna część ludności świata zwyczajnie głoduje. Z.U.) wzrostu konsumpcji, nasilającej się konkurencyjności zewnętrznej i wewnętrznej, potrzebna jest szybka i skuteczna poprawa sytuacji w całym łańcuchu produkcji, przetwórstwa i dystrybucji. Wiele zależy w tej dziedzinie od pracy laboratoriów analitycznych.
W laboratoriach należy odpowiedzieć na następujące pytania:
a) czy jesteśmy w stanie przeprowadzić oznaczenia i badania właściwe, zgodnie z wymogami normy, procedury, metody badawczej,
b) czy nasze oznaczenia przeprowadzamy poprawnie, czy systematycznie je dokumentujemy,
c) czy prowadzimy kontrolę inspekcyjną,
d) czy posiadamy sprawne narzędzia, metody pomiarowe, odczynniki o odpowiedniej czystości, urządzenia o odpowiedniej dokładności itp.
Najlepszą odpowiedzią na te pytania będzie stopniowa akredytacja laboratoriów analitycznych w przemyśle spożywczym i mleczarskim.
Wiarygodność laboratorium kontrolującego parametry surowców, półproduktów i produktów gotowych zapewniają:
1. Wewnętrzna kontrola jakości
a) stosowana w celu zbadania czy metody, aparatura, odczynniki, pracownicy laboratorium w pewnym dłuższym okresie czasu działają w sposób porównywalny i standardowy,
b) stosowanie wzorcowych substancji o określonym składzie lub zawartości oznaczonego składnika (np. antybiotyku, kwasowości) poprzez analizy równoległe lub dodawanie znanej ilości analizowanej substancji do próbki,
c) polegająca na badaniach powtórnych tej samej próbki przy użyciu tej samej metody.
2. Zewnętrzna kontrola jakości:
a) międzylaboratoryjne badania porównawcze,
- potwierdzenie biegłości i kompetencji laboratoriów,
- określenie powtarzalności międzylaboratoryjnej,
- wykrycie błędów systematycznych...
b) badania naznaczone przez jednostkę nadrzędną.
Stosowanie zewnętrznej kontroli jakości pracy laboratoriów w zakładach mięsnych, gastronomicznych, mleczarniach itp. pracujących na surowcu naturalnym o dużej nietrwałości jest trudne. Nic jednak nie stoi na przeszkodzie aby sprawdzić jak laboratoria wykonują standardowe oznaczenia próby kontrolnej przygotowanej w laboratorium wiodącym na materiałach referencyjnych.
Udokumentowane badania muszą być poddane w laboratorium a nawet lepiej w cyklu badań międzylaboratoryjnych ocenie statystycznej, które pozwolą oszacować: dokładność, precyzję (rozproszenie), współczynnik zmienności, błąd prawdopodobny i przeciętny przedział ufności, powtarzalność dla pojedynczego laboratorium, powtarzalności międzylaboratoryjnej, powtarzalności między analitykami itp. Dyrektywa 92/46/EEC wymaga utworzenia w każdym kraju co najmniej jednego laboratorium referencyjnego.
Analiza statystyczna prowadzona w dłuższym okresie czasu uwiarygadnia działania laboratorium i buduje zaufanie do jego wyników, a wreszcie stanowi etap na drodze do uzyskania akredytacji.
Celowe jest zbudowanie trójszczeblowej sieci laboratoriów. Na szczycie piramidy znajduje się krajowe laboratorium referencyjne. Jego struktura organizacyjna i zasady działania muszą być oparte na normie EN 4500 "Ogólne zasady działania laboratoriów badawczych" i brać pod uwagę pozostałe normy europejskie z tej rodziny norm. Laboratorium referencyjne w danym kraju jest akredytowane przez właściwy organ. W przypadku Polski jest to Polskie Centrum Badań i Certyfikacji - PCBC.
Niższy szczebel organizacyjny mogą zajmować regionalne laboratoria, których liczba może wynikać np. z rysujących się regionów produkcji. Dolny szczebel w strukturze organizacyjnej zajmują laboratoria zakładowe.
W każdym laboratorium bez względu na jego rangę konieczne jest wprowadzenie wewnętrznej kontroli jakości dla zapewnienia wiarygodności badań.
(...) Powyższe rozważania można podsumować następującymi wnioskami:
1) System kontroli/prewencji musi być niezależny i niezawisły.
2) Wyniki badań każdej partii surowca, oraz wyniki badań okresowych powinny być monitorowane dla każdego dostawcy i poddane ocenie statystycznej. Powstanie w ten sposób baza danych o jakości surowca a w efekcie ranking dostawców. Dostawcy nie spełniający kryteriów jakościowych powinni otrzymać ostrzeżenie ale i pomoc ze strony odbiorcy.
3) Metody oznaczania zanieczyszczeń mikrobiologicznych w żywności metodami tradycyjnymi docelowo powinny być zastępowane szybkimi testami instrumentalnymi lub farmerskimi. Wadą tych dwóch ostatnich jest wysoka cena urządzeń i odczynników.
4) Niedoskonałości metod, długi czas do uzyskania wyników stwarzają potencjalne niebezpieczeństwo, że nawet dobrej jakości surowiec może być zepsuty, zakażony przez domieszkę złego surowca. Ta groźba powinna uzmysłowić Zakładom konieczność inwestowania w sprzęt i metody badawcze. Ich koszt, przy dużej liczbie oznaczeń zamortyzuje się w krótkim czasie, a nadto wyraźnie wpłynie na poprawę jakości. Możliwe będzie wprowadzenie prewencji w miejsce kontroli po fakcie (wynik po kilkudziesięciu godzinach, gdy surowiec już dawno został przetworzony).

12.5. Preferencje, oceny sensoryczne i decyzje konsumentów - str. 134

12.5.1. Pojęcie preferencji - str. 134

Preferencje konsumenckie obok potrzeb zajmują ważną pozycję w strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Najogólniej preferencje można określić jako subiektywną reakcję polegającą na wyborze jednego produktu spośród dwu lub wielu w warunkach możliwości dokonania takiego wyboru. Preferencje odnoszone są więc do opinii konsumenta o danym produkcie, określają relacje między postawami wobec przedmiotów tej samej kategorii np. wobec marek, stanowią swego rodzaju skalę ocen.
Preferencja odnosi się do opinii o danym produkcie jako takim lecz nie dotyczy konkretnego, właśnie teraz ocenianego artykułu spożywczego.
Konsument, biorąc pod uwagę własne potrzeby dokonuje oceny użyteczności różnych produktów przedkładając jedne nad drugie. Preferencje są więc następstwem indywidualnej skali wartościowania użyteczności produktów przez konsumenta.
Zmienność czynników kształtujących preferencje powoduje, iż konsument nie posiada stałej skali preferencji w stosunku do całego asortymentu, w którym może dokonać wyboru.

12.5.2. Badanie opinii konsumentów - str. 135

Metody oceny jakości zależą od tego czy ocenę przeprowadza producent, hurtownik, sprzedawca czy wreszcie klient. Każdy z nich postrzega rzeczywistość z innego punktu widzenia i ocenia jakość własnymi metodami. Producent ocenia produkty spożywcze metodami obiektywnymi i subiektywnymi. Do obiektywnej oceny jakości można zaliczyć ...
Opinie konsumenckie i zachowania na rynku poznaje się zwykle metodą ankietowania...
Istnieją różne metody i sposoby przygotowania kwestionariuszy. Na przykład w czasie badań determinantów spożywania mleka i przetworów mlecznych można wykorzystać dwa kwestionariusze. Pierwszy dotyczy sensorycznego i przyjemnościowego postrzegania mleka i zawiera pytania o wiek, płeć i wykształcenie, 17 pytań związanych z sensorycznymi i przyjemnościowymi cechami mleka, jedno pytanie o lubieniu różnych gatunków mleka i wreszcie jedno pytanie o sytuacje, w której ankietowany pije mleko tłuste, półtłuste czy odciągnięte. Uczestnicy badania odpowiadali według skali siedmiopunktowej...
Drugi kwestionariusz może zawierać pytania dotyczące upodobań, wiedzy na temat własności żywieniowej mleka lub produktu spożywczego, intencji jego spożywania. Dodatkowe pytania mogą być związane ze zwyczajami konsumpcji i zachowaniami.
Nowością w ostatnio prezentowanych badaniach jest zastosowanie wielu pytań o cechy sensoryczne różnych rodzajów mleka.

12.5.3. Sensoryczna ocena jakości żywności - str. 140

Jakość produktów żywnościowych zależy wyraźnie od ich właściwości sensorycznych takich jak smak, zapach, wygląd, barwa, konsystencja itp. Każdą z tych właściwości opisuje kilka a czasem nawet kilkanaście charakterystyk szczegółowych, właściwych dla danego produktu. Charakterystyki te mogą być dobrze zdefiniowane w gronie wyszkolonych specjalistów. Mówimy wówczas o panelu zamkniętym. Jego przeciwieństwem jest panel otwarty, w którym każdy oceniający stosuje własny zbiór terminów opisujących cechy produktu.
O tym jak skomplikowany jest problem oceny sensorycznej świadczy zestawienie cech specyficznych galaretek mlecznych. Dwanaście najważniejszych cech sensorycznych wybranych na podstawie obliczeń statystycznych spośród ponad siedemdziesięciu przedstawiono w tabeli 23.
...
Najważniejsze cechy sensoryczne dla podstawowych produktów mleczarskich: sera białego, mleka i lodów waniliowych wyszczególniono w tabeli 24.
...
Przemysł mleczarski w Europie Zachodniej przywiązuje dużą wagę do badań preferencji konsumentów. Okazuje się bowiem, że preferencje te nie są jednolite w różnych krajach, grupach społecznych lub wiekowych. Badano metodami sensorycznymi i chemicznymi, które zostały wzmocnione analizą wielowariancyjną, preferencje dotyczące jogurtów
(...) Konsumenci podejmując decyzję o kupnie wyrobów mleczarskich kierują się także szerokim wachlarzem uwarunkowań marketingowych, socjoekonomicznych i psychologicznych.
Bez wątpienia podstawowym... czynnikiem jest cena, chęć wypróbowania nowego artykułu..., zaufanie do firmy i atrakcyjność opakowania..., wielkość opakowania..., preferencje rodziny... Reklama, chęć zmiany nawyków czy szkodliwość opakowania są dla konsumentów mniej istotne...

12.5.4. Obiektywne metody oceny jakości - str. 144

Określenie metod sensorycznych jako "subiektywne" traci ostatnio nieco na ostrości ze względu na rozwój precyzyjnych metod postępowania. Jednak nadal wynik badania uzależniony jest od zmysłów człowieka, jego wrażliwości zmysłowej, stanu psychofizycznego. Wynik oceny sensorycznej podawany jest jako zmienna nieciągła (alternatywna) na skali 0-1 lub kilkupunktowej...
Po przeciwnej stronie znajdują się metody "obiektywne" oparte o obserwacje mikrobiologiczne, chemiczne, fizyczne, biochemiczne w których mierzy się zmienne ciągłe związane z jakością produktów. Dokładność i precyzja wyników zależą od rodzaju konkretnej wielkości pomiarowej i zastosowanej metody lub przyrządu pomiarowego. Wiele przyrządów i metod jest obecnie połączonych i sterowanych komputerowo co zwiększa precyzję, dokładność, powtarzalność pomiarów i ułatwia opracowanie wyników.
(...) Tabela 27. Kryteria oceny jakości mleka wg PN-95/A-86002. Mleko surowe do skupu
...
13. Koszty jakości - str. 148

Koszty związane z jakością są ponoszone przez przedsiębiorstwo na projektowanie, wdrażanie, utrzymanie i eksploatowanie systemu zarządzania jakością, jego ciągłe usprawnianie a także ponoszone w związku z wadami systemu i wadami wyrobów i usług. Szczegółowe kategorie i rodzaje kosztów podane są w tabeli 29

Tabela 29. Kategorie i rodzaje kosztów jakości
(wyciąg: kategorie i przykłady)*
---------------------------------------------------------------------------------------------
- wewnętrzne - strata materiału, czasu, energii, poprawianie..., dodatkowa kontrola..., analiza, wypadki...
- zewnętrzne - naprawa wadliwych wyrobów, rekompensata za źle wykonane..., koszty napraw lub wymiany w ramach gwarancji i rękojmi, odstępowanie klientów od transakcji, obsługa skarg, zażaleń, sporów, odszkodowania, utrata lub zmniejszenie rynku, utrata dobrego imienia
- zapewnienia jakości - inspekcje i kontrole surowców, audyty u dostawców, kontrola wyposażenia, kalibracje, pomiary, badanie preferencji konsumentów, ranking dostawców
- opracowanie i utrzymanie systemu - opracowanie dokumentacji, specyfikacji, instrukcji, planowanie jakości, wdrażanie systemu, zakupy wyposażenia, szkolenia pracowników
----------------------------------------------------------------------------------------------
(* Przy budowie systemu rejestracji - ewidencji - analityki proponuję przemyśleć temat: „Zmienne i stałe koszty jakości”. Zaliczenie danych kosztów do zmiennych lub stałych może się różnić w poszczególnych firmach i uzależnione jest także od rozpatrywanego horyzontu czasowego. Takie rozróżnienie przydaje się szczególnie przy analityce opłacalności poszczególnych asortymentów. A tak w ogóle: lepiej odrazu myśleć o wkomponowaniu „systemu kosztów jakości” do systemu „rachunkowości zarządczej” lub controllingu, które też warto tworzyć zawczasu, nie czekając aż nas lepiej zorganizowani wyprą z rynku. Z.U.).

System zarządzania lub zapewnienia jakości realizowany w przedsiębiorstwie może być systemem wewnętrznym lub zewnętrznym, o różnym stopniu złożoności i zbudowany na normach serii PN-ISO 9000 lub innych. Wady systemu mogą powodować tworzenie się zapasów towarów wychodzących z użycia, opóźnienia produkcji, nieterminowość usług, wadliwą produkcję, nieterminowość dostaw, przeróbki i poprawki. Wady wyrobów wymagają napraw gwarancyjnych, odszkodowań, postępowania wyjaśniającego, załatwianie reklamacji. Klienci kupujący wadliwe wyroby tracą ponadto dobrą opinię o producencie.* (* Zaniechanie dalszych zakupów - utracone korzyści. Z.U)
Tak więc koszty jakości to nie tylko koszty związane z zapewnieniem lub zarządzaniem jakością, inspekcją, prewencją, testowaniem, zniszczonymi materiałami. Tworzą się one w rezultacie różnorodnych działań wywierających wpływ na jakość , a związanych ze sprzedażą i marketingiem, zawieraniem kontraktów, projektowaniem i badaniami, zakupami i magazynowaniem, produkcją i jej kontrolą/prewencją, wytwarzaniem, dostawą i instalowaniem oraz obsługą posprzedażną.
Organizacje i przedsiębiorstwa na ogół nie rejestrują tego rodzaju kosztów. Na ich wysokość mają też wpływ dostawcy, poddostawcy, agenci, przewoźnicy, sprzedawcy, konsumenci i odbiorcy.
Według zachodnich szacunków koszty jakości sięgały w latach osiemdziesiątych ponad 10% dochodu narodowego. W wielu przedsiębiorstwach szacuje się je na poziomie 10 - 20% wartości sprzedaży... Dalej szacuje się, że ponad 90% kosztów jakości stanowią kategorie kosztów wewnętrznych i zewnętrznych, które w bardzo małym stopniu wpływają na wartość dodaną produktu. W Polsce do tej kategorii można doliczyć nadmierną materiałochłonność, nadmierną energochłonność i niską wydajność pracowników.
Niepotrzebne i możliwe do uniknięcia koszty podnoszą cenę wyrobów i usług, i w ten sposób obniżają konkurencyjność cenową producenta, wpływają na płace i standard życia pracowników.
Pomimo, iż koszty jakości są znaczne, i że duża ich część może być zredukowana nie wiadomo jak inwestycje w prewencję i działania naprawcze wpływają na sytuację ekonomiczną przedsiębiorstw. Szacuje się, że tylko 40% przedsiębiorstw zachodnich zna swoje koszty jakości. W Polsce sytuacja jest jeszcze trudniejsza i wymaga energicznej zmiany.
Pomiary kosztów jakości przeprowadzone skrupulatnie wskażą kategorie, w których koszty są duże i tym samym wytyczą kierunki naprawy. Poziom kosztów w poszczególnych komórkach organizacyjnych i kategoriach, umożliwi porównanie między produktami, procesami i jednostkami organizacyjnymi. Pomiar kosztów jakości może też ukazać anomalie i wynaturzenia dotąd ukryte. Wreszcie obiektywny pomiar kosztów jest pierwszą czynnością na drodze do ich obniżenia, a także umożliwia podejmowanie bardziej uzasadnionych decyzji jak, kiedy i gdzie inwestować w działania prewencyjne lub w wymianę wyposażenia technicznego.
W przedsiębiorstwie które zamierza wprowadzić analizę kosztów jakości warto zastanowić się nad tym, jak mierzyć składniki kosztów wymienione w tabeli.

Należy:
- określić na wstępie cel i strategię,
- uwzględnić koszty rejestrowane w księgowości,
- w razie wątpliwości szukać danych niezależnych,
- rozpocząć od rejestracji kosztów usterek,
- uważać koszty zapewnienia jakości jako docelowy poziom kosztów jakości,
- na początek wykorzystać dane łatwo dostępne,
- koncentrować się na istotnych kosztach, które można obniżyć podnosząc jakość,
- analizować i przedstawiać koszty jakości w sposób czytelny dla ludzi biznesu,
- traktować 'ekonomicznie uzasadnione' koszty jakości z podejrzliwością.

Nie wolno natomiast:
- oczekiwać, że księgowi wystąpią z inicjatywą,
- oczekiwać, że powszechny system księgowy wygeneruje pożyteczne informacje z punktu widzenia kosztów jakości,
- wierzyć, że księgowi powiedzą co jest, a co nie jest związane z kosztami jakości,
- przeceniać trudności z definiowaniem kosztów,
- być zbyt ambitnym,
- oczekiwać zbyt wiele na początku,
- polegać na przypuszczeniach,
- porównywać bez podstaw,
- zakładać, że proste czynności będą łatwe do oceny kosztowej,
- zapominać, że koszty prewencji są trudne do oceny,
- koncentrować się wyłącznie na tym co wiemy,
- bezkrytycznie przyjmować podziały na kategorie wymienione w tabeli 29. "
{*Uwagi - pod adresem mleczarstwa. [Nie znam szczegółów innych branż przetwórstwa rolno-spożywczego].
Warto
przemyśleć wprowadzenie:

• rachunkowości zarządczej - controllingu; tylko znowu, tego nie wolno zrobić „na pałę”, „aby formalnie było”. Trzeba mądrze, ze znajomością specyfiki mleczarstwa i to nie z powierzchowną tradycyjną znajomością, ale znajomością opartą na wszechstronnej interdyscyplinarnej i kompleksowej analizie. Może gdzieś „na Wielkim Świecie” już to ktoś zrobił i zechce podzielić się swoją wiedzą. Warto poszukać. A jeśli okaże się, że nikt, że jeśli nawet, to tylko dla siebie, że znana jest jedynie rutyna, albo hasła - tym lepiej dla polskiego mleczarstwa, przynajmniej dla tej jego części, która postawi na wiedzę i rozum;

• systemów motywacyjnych pracowników, wspierających jakość, i nie tylko jakość. Kto uważnie przeanalizował ideę mojego ukierunkowanego obrotu, nawet w tej wersji obecnej, będącej tylko „zarysem”, opartym zresztą na założeniu, że Czytelnik zna problematykę teoretycznie i praktycznie, zapewne zauważył, że tam wcale nie chodzi o jakieś drobiazgi techniczne: jaka prowizja i od czego, jaka marża lub rabat dla kogo i od czego, tylko w ogóle, stosując analogię sportową, o „podniesienie poprzeczki wiedzy o kilka wysokości”. Czy to realne? Znowu wracając do analogii sportowej: nawet absolutny „fajtłapa”, mający problemy z pokonaniem wysokości 110 cm, wyczynowcem, nawet „podwórkowym” zapewne nigdy nie zostanie, ale te 130 cm będzie w stanie pokonać, co mu zazwyczaj na zdrowie wyjdzie, brzuszek spadnie, sflaczałe mięśnie się wzmocnią, a nawet - podobno - (w zdrowym ciele, nie musi być młode ciele ale zdrowy duch) umysł będzie jaśniejszy;

• pełnej, mądrej, znającej wszechstronnie specyfikę branży, analityki, planowania i informacji ekonomiczno-techniczno-finansowej, w tym kosztów i efektów jakości. Znowu, nie mogę wykluczyć, że gdzieś już jest to rozpracowane i są chętni do podzielenia się wiedzą, ale raczej wątpię... Czyli ze słabości innych, można, oby nie zbyt późno, wyciągnąć konstruktywne wnioski dla siebie;

• nawet nie pełnego - to jest mało realne dla przeogromnej większości, ale wyraźnie bardziej niż obecnie nowoczesnego, mądrego zarządzania, które choć trochę zniweluje przewagę kapitałową firm Zachodnich. (niestety, obecnie nie tylko kapitałową).

Aby to wszystko, co zaproponowałem było choć trochę realne dla obecnie przeciętnej firmy, konieczne jest szkolenie, bardzo intensywne mądre szkolenie, łączące nie tylko teorię z praktyką, nawet branżową ale i z całą specyfiką konkretnych firm, w dodatku przy uwzględnieniu wiedzy i predyspozycji szkolonych.

Kiedyś, przed kilkunastu laty, moje wymagania pod adresem szkolących, opisane co nie co w marcu 2000 r. w odcinku 7 na ówczesnej mojej stronie głównej a obecnej „ekonomika i zarządzanie”(aktualnie – także i w paru innych stronach, w odpowiednim kontekście), zdaje się trochę ich „przeraziły”, i wybrnęli z honorem chcąc się ograniczyć do szkolenia ogólnoteoretycznego. Teraz podejście ogólnoteoretyczne nadal ma się „dobrze”. Nie ma też problemów ze szkoleniem praktycznym, np. jak naliczać „VAT”, nie będzie też chyba ze szkolenie w sprawie ustawowej zmiany przepisów rachunkowości od 2002 r., natomiast z takim, do którego dążę...? Problem także w tym, że tu nie wystarczą sama wiedza i umiejętności, ale trzeba także wręcz ogromnego uznanego autorytetu aby złagodzić opory, nie zadrażnić „własnego ja” szkolonych itp.

Zanim jednak przystąpi się do konkretnego precyzowania szkolenia, proponuję zadbać najpierw o samokształcenie, poczynając choćby tylko od „przekartkowania wybranych myśli” z prezentowanej przeze mnie literatury. Zebrało się już tego ponad dwa tysiąc stron wydruku w przeliczeniu na format „A-4”. Niby dużo ale zawsze chyba łatwiej niż samodzielne „przebicie się” przez kilkadziesiąt tysięcy stron książek i czasopism, z których ja wybrałem fragmenty. Naturalnie, kto ma czas i chęci, nie powinien na tym poprzestać.
Życzę powodzenia!

Na marginesie. Z uwagami wybiegłem dość daleko poza zakres tematyczny książki. Często się też powtarzam przy prezentacji poszczególnych książek, również od czasu do czasu dość daleko wybiegając poza ich zakres. Robię to celowo ponieważ jednym z głównych założeń moich stron jest w miarę możliwości kompleksowa prezentacja problematyki zarządzania. Nawet fragmenty dzieł prześmiewców i literatury ogólnej są i jeszcze mocniej będą prezentowane odrębnie lub włączane wcale nie tylko jako „przerywniki”.
Anonimus}.
=======================================================================
Literatura | Strona główna | Mleczarstwo | Restrukturyzacja | Ekonomia |