Ricky W. Griffin:
Podstawy Zarządzania Organizacjami
Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998
Przekład Michał Rusiński
================================================================
Cytuję wybrane fragmenty. Strona w budowie.  Inną czcionką i inicjałami „Z.U.” lub pseudonimem „Anonimus”, oznaczyłem uwagi własne :
================================================================
SPIS TREŚCI (skrócony. Z.U.)
Przedmowa do wydania polskiego ......... 21
Przedmowa ......... 25
CZĘŚĆ I. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA
Rozdział 1. Zarządzanie i praca menedżera ........ 34
Istota zarządzania ........ 36
Proces zarządzania ......... 39
Rodzaje menedżerów ......... 45
Główne role i umiejętności ........ 52
Zakres zarządzania ......... 58
Podsumowanie ......... 61
Pytania kontrolne ......... 62
Przykład 1.1. Klęska urodzaju dla State Farm ......... 62
Przykład międzynarodowy 1.2. Interesy z republikami b. ZSRR ......... 63
Rozdział 2. Zarządzanie i praca menedżera ........ 65
Rola teorii i historii w zarządzaniu ........ 66
Spojrzenie klasyczne ......... 73
Spojrzenie behawioralne ......... 78
Spojrzenie ilościowe ........ 83
Podejścia integrujące ......... 86
Współczesna myśl w dziedzinie zarządzania ......... 91
Podsumowanie ......... 95
Pytania kontrolne ......... 96
Przykład 2.1. UPS: gigant, który walczy z konkurencją ......... 94
Przykład międzynarodowy 2.2. Lloyd's ciągle się rozwija ......... 97
CZĘŚĆ II. ŚRODOWISKOWY KONTEKST ZARZĄDZANIA
Rozdział 3. Otoczenie organizacji a skuteczność ........ 100
Charakter otoczenia organizacji ........ 101
Otoczenie zewnętrzne ......... 103
Otoczenie wewnętrzne ......... 115
Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem ........ 118
Skuteczność organizacji ......... 126
Podsumowanie ......... 129
Pytania kontrolne ......... 130
Przykład 3.1. Rozkręcanie Colemana ......... 131
Przykład międzynarodowy 3.2. Czy wszyscy mogą skorzystać na ugodzie Nintendo w sprawie ustalania cen? ......... 132
Rozdział 4. Etyczny i społeczny kontekst zarządzania ........ 134
Etyka indywidualna w organizacjach ........ 135
Odpowiedzialność społeczna a organizacje ......... 143
Państwo a społeczna odpowiedzialność ......... 154
Kierowanie społeczną odpowiedzialnością ........ 158
Podsumowanie ......... 162
Pytania kontrolne ......... 163
Przykład 4.1. Herman Miller: produkcja mebli i budowanie przyszłości ......... 163
Przykład międzynarodowy 4.2. Przegrupowanie priorytetów w Body Shop ......... 164
Rozdział 5. Globalny kontekst zarządzania ........ 166
Istota międzynarodowej działalności gospodarczej ........ 167
Struktura gospodarki globalnej ......... 178
Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego ......... 182
Konkurowanie w gospodarce globalnej ........ 188
Podsumowanie ......... 193
Pytania kontrolne ......... 193
Przykład 5.1. Whirpoll i przemysł urządzeń gospodarstwa domowego wchodzi na rynki zagraniczne ......... 194
Przykład międzynarodowy 5.2. Budowa globalnych samolotów ......... 195
CZĘŚĆ III. PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI
Rozdział 6. Zarządzanie celami organizacji i planowanie ........ 198
Proces planowania ........ 199
Cele organizacji ......... 200
Planowanie w organizacji ......... 206
Planowanie taktyczne ........ 214
Planowanie operacyjne ......... 216
Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi ......... 221
Podsumowanie ......... 227
Pytania kontrolne ......... 228
Przykład 6.1. Jadłospis ConAgry ciągle się rozrasta ......... 229
Przykład międzynarodowy 6.2. Długofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony ......... 230
Rozdział 7. Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne ........ 232
Charakter zarządzania strategicznego ........ 233
Formułowanie strategii ......... 238
Strategia na poziomie przedsiębiorstwa ......... 241
Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej ........ 247
Strategie funkcjonalne ......... 256
Wdrażanie strategii ......... 259
Podsumowanie ......... 262
Pytania kontrolne ......... 263
Przykład 7.1. Odgrzewane zupki Campbella ......... 263
Przykład międzynarodowy 7.2. Strategia „lokalizacji” Hondy ......... 264
Rozdział 8. Podejmowanie decyzji kierowniczych ........ 266
Istota podejmowania decyzji ........ 267
Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji ......... 272
Behawioralne aspekty podejmowania decyzji ......... 279
Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach ........ 286
Podsumowanie ......... 291
Pytania kontrolne ......... 291
Przykład 8.1. Firma techniczna wychodzi na rynek ......... 292
Przykład międzynarodowy 8.2. Sprzedaż zabawek do Japonii ......... 293
Rozdział 9. Narzędzia zarządzania służące do planowania i podejmowania decyzji ........ 295
Prognozowanie ........ 296
Inne techniki planistyczne ......... 305
Narzędzia podejmowania decyzji ......... 314
Silne i słabe strony narzędzi planistycznych ........ 321
Podsumowanie ......... 323
Pytania kontrolne ......... 324
Przykład 9.1. Układanie harmonogramu wykorzystania lotniczego personelu pokładowego ......... 324
Przykład międzynarodowy 9.2. Planowanie przyszłości lasów Nowej Zelandii ......... 326
CZĘŚĆ IV. PROCES ORGANIZOWANIA
Rozdział 10. Elementy struktury organizacyjnej ........ 328
Rozdział 11. Zarządzanie projektowaniem organizacji ......... 360
Rozdział 12. Kierowanie zmianami organizacyjnymi ......... 392
Rozdział 13. Gospodarowanie zasobami ludzkimi ......... 418
CZĘŚĆ V. PROCES PRZYWÓDZTWA
Rozdział 14. Motywowanie pracownika do pracy ........ 456
Istota motywowania   .........   457
       Znaczenie motywowania do pracy   .........   458
       Wcześniejsze podejścia do motywowania   .........   459
Podejście do motywowania od strony treści   .........   460
       Podejście od strony hierarchii potrzeb   .........   460
       Spojrzenie globalne. Rosyjscy robotnicy mają jeszcze jedną szansę   .........   464
       Teoria dwuczynnikowa   .........   465
       Jednostkowe potrzeby ludzkie   .........   467
Podejście do motywowania od strony procesu   .........   468
       Teoria oczekiwań   .........   469
       Teoria sprawiedliwości   .........   473
Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia   .........   475
       Rodzaje wzmocnień w organizacjach   .........   475
       Tworzenie wzmocnień w organizacjach   .........   477
Nowe podejścia do motywowania   .........   479
       Teoria ustalania celów   .........   479
       Podejście japońskie   .........   480
       Popularne strategie motywacji   .........   480
Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji   .........   483
       Wpływ nagradzania w organizacji   .........   483
       Projektowanie skutecznych systemów nagradzania   .........   484
       Nowe podejścia do nagradzania pracowników   .........   485
Podsumowanie   .........   486
Pytania kontrolne   .........   487
Przykład 14.1.  Jak obudzić BankAmerica?   .........   487
Przykład międzynarodowy 14.2. Jak słuchają i jak się troszczą w Hitachi?   .........   488
Rozdział 15. Przywództwo i proces oddziaływania ......... 490
Rozdział 16. Zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi ......... 522
Rozdział 17. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacjach ......... 552
CZĘŚĆ VI. PROCES KONTROLOWANIA
Rozdział 18. Istota kontrolowania ........ 584
Rozdział 19. Zarządzanie jakością, wydajnością i działalnością operacyjną ......... 614
Rozdział 20. Zarządzanie techniką i innowacjami ......... 645
Rozdział 21. Zarządzanie systemami informacyjnymi ......... 673
CZĘŚĆ VII. SZCZEGÓLNE WYZWANIA ZARZĄDZANIA
Rozdział 22. Zarządzanie kulturową różnorodnością ........ 704
Rozdział 23. Przedsiębiorczość i tworzenie nowych przedsiębiorstw ......... 729
Załącznik 1. Kariery menedżerów ......... 760
Załącznik 2. Narzędzia kontroli budżetowej i finansowej ......... 769
Przypisy ......... 785
Indeks rzeczowy ......... 814
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Część I
WPROWADZENIE
DO ZARZĄDZANIA
Rozdział 1  Zarządzanie i Praca Menedżera  str. 34

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać istotę zarządzania, zdefiniować pojęcie zarządzania i menedżerów, a także scharakteryzować ich znaczenie dla organizacji.
- Określić i krótko wyjaśnić cztery podstawowe funkcje zarządzania w organizacjach.
- Opisać różne rodzaje menedżerów z punktu widzenia szczebla i dziedziny organizacji oraz omówić sposób, w jaki ktoś staje się menedżerem.
- W podsumowaniu określić zakres zarządzania w organizacjach.

Przykład wprowadzający  str. 34

     Linie lotnicze Southwest Airlines  CO. nie prowadzą rejsów międzynarodowych, na swoich pokładach nie podają posiłków, nie prowadzą też miejsc pierwszej klasy ani numerowanych, nie uczestniczą w jakimkolwiek komputerowym systemie rezerwacji miejsc, nie przekazują również bagaży pasażerów innym liniom. Są jednocześnie przewoźnikiem o jednej z pewniejszych pozycji finansowych w branży. Ich roczny przychód  przekracza 1 mld dol., zadlużenie jest niewielkie, a zyski stale rosną. Southwest dysponuje 120 samolotami (wszystkie Boeing 737) i obsługuje 32 miasta w 14 stanach.
     Pod kierownictwem dyrektora naczelnego Herberta Kellehera linie Southwest  utrzymały swą zyskowność zapewniając częste krótkodystansowe połączenia pomiędzy miastami amerykańskimi. Na przykład pomiędzy Dallas i Houston odbywają się 83 loty Southwest dziennie, przy czym niektóre bilety kosztują zaledwie 29 dolarów. Żaden z lotów Southwest nie trwa dłużej niż 2 godziny, a wiele z nich krócej niż godzinę.
     W branży gnębionej od dawna problemami z silą roboczą Kelleher jest nazywany przez swych swoich pracowników ciepłym mianem „wujaszka Herbie”. Jednym z kanonów polityki Kellehera jest zapewnienie, że żaden pracownik nie zostanie zwolniony nawet w naprawdę trudnych czasach. Jego troska i przywiązanie do pracowników zostały wielokrotnie nagrodzone. Na przykład w czasie wojny w Zatoce Perskiej, w latach 1990 – 1991, kiedy to nastąpił wzrost cen paliwa do odrzutowców, więcej niż jedna trzecia załogi Southwest liczącej 8 600 ludzi zgodziła się na dobrowolne obniżki płac, by pokryć zwiększony rachunek za paliwo.
     Jednym z prawdziwych wyzwań, przed którymi staje Kelleher w Southwest, jest powstrzymanie wzrostu kosztów. Ze względu na niskie ceny biletów Southwest nie może sobie pozwolić, by samoloty linii stały bezczynnie albo by wyrzucać pieniądze na różne fanaberie. W wielu liniach sprzątniecie i przygotowanie samolotu do kole4jnego lotu zajmuje godzinę, w Southwest na ogół załatwia się to w kwadrans. Również koszty eksploatacyjne firmy są znacznie niższe niż u innych przewoźników. Biorąc to wszystko pod uwagę można się spodziewać, że Southwest Airlines będą latały jeszcze przez długie lata1.     
    
     Dobrze to czy źle, menedżerowie ze swoimi organizacjami wywarli silny wpływ na nasze społeczeństwo2.

Organizacja. Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Książka ta traktuje o menedżerach i ich pracy. W rozdziale 1 badamy ogólną istotę zarządzania, jego wymiary i wyzwania. Wyjaśniamy pojęcia zarządzania i menedżerów, omawiamy proces zarządzania i przedstawiamy ogólny przegląd całej książki, wyróżniamy wreszcie różne typy menedżerów. Opisujemy różne role i umiejętności menedżerów, badamy zakres zarządzania we współczesnych organizacjach. W rozdziale 2 opisujemy ewolucję praktyki i teorii zarządzania. W sumie więc oba pierwsze rozdziały przynoszą wprowadzenie w problematykę, przedstawiając zarządzanie zarówno ze współczesnego, jak i z historycznego punktu widzenia.

Istota zarządzania   str. 36

     Definicje zarządzania są zapewne równie liczne jak książki na ten temat. Część z nich jest stosunkowo zwięzła i uproszczona. Przykładem może być jedna ze starszych definicji, w której autor określa zarządzanie jako „dokładne poznanie tego, czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób”3. Zarządzanie jest jednak złożonym procesem, znacznie bardziej złożonym, niż to sugeruje taka prosta definicja4. Konieczne jest zatem opracowanie takiej definicja zarządzania, która pozwalałaby lepiej uchwycić istotę tej złożoności i płynących z niej wyzwań.
     Być może najlepiej można ją zrozumieć z punktu widzenia teorii systemów. Teoria systemów, której pełniejszy opis znajduje się w rozdziale 2, sugeruje, że wszelkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje nakładów czy zasobów ze swego otoczenia: ludzi, pieniądze, rzeczy i informacje. Zasoby ludzkie obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą. Zasoby pieniężne to kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak i długofalowego funkcjonowania. Zasoby rzeczowe obejmują surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt. Zasoby informacyjne wreszcie to wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji. Przykłady zasobów używanych w czterech bardzo różnych rodzajach organizacji podano w tablicy 1.1.
(...)
     W jaki sposób menedżerowie łączą i koordynują różne rodzaje zasobów? Otóż dokonują oni tego wykonując cztery podstawowe funkcje lub działania kierownicze: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie albo kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie. Tak więc, zgodnie z rysunkiem 1.1. zarządzanie można zdefiniować następująco:

* zarządzanie
Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Ostatnia część naszej definicji zarządzania ma szczególnie ważne znaczenie, akcentuje bowiem podstawowy cel zarządzania - zapewnienie sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.
     Jeżeli w ten sposób rozumiemy zarządzanie, to zdefiniowanie terminu menedżer staje się względnie proste. Menedżer to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania. W szczególności menedżerem jest ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

     Wiele cech składających się na złożoność i niepewność zarządzania wynika z otoczenia, w jakim funkcjonują organizacje.  W części II zajmiemy się szczegółowo środowiskowym kontekstem zarządzania. W rozdziale 3 omawia się ogólnie otoczenie organizacji i efektywność, natomiast rozdziały 4 i 5 traktują szerzej o dwóch specyficznych aspektach otoczenia: rozdział 4 dotyczy etycznego i społecznego kontekstu zarządzania, w rozdziale 5 zaś badamy globalny kontekst zarządzania. Po przestudiowaniu obu tych rozdziałów będziecie lepiej przygotowani do analizy podstawowych typów działań składających się na proces zarządzania.

Proces zarządzania  str. 39

     Zauważyliśmy już, że zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowania i podejmowania decyzji, organizowania, przewodzenia oraz kontrolowania. Ze względu na to, że funkcje te stanowią nić przewodnią tej książki, w tym miejscu dokonamy ich ogólnej prezentacji, zaznaczając, gdzie są one omawiane w pełniejszym zakresie. Podstawowe definicje i wzajemne powiązania pokazano na rysunku 1.2. (zauważmy, że rysunek ten jest rozszerzoną wersją środkowej części rys. 1.1. wzbogaconą o dodatkowe szczegóły).
     Wróćmy do naszego przykładu Herba Kellehera.  Sformułował on jasny zestaw celów, które artykułują jego wyobrażenie o pożądanym kształcie Southwest. Stworzył sprawną organizację, która ma pomóc wcielić tę wizję w życie. Poza tym Kelleher zwraca baczną uwagę na ludzi pracujących w Southwest. Uważnie obserwuje również bieżące wyniki swego przedsiębiorstwa. Każdy z tych typów działań można zaliczyć do jednej z czterech podstawowych  funkcji kierowniczych przedstawionych na rys. 1.2.  Ustalenie celów jest częścią planowania, budowanie organizacji jest częścią organizowania, motywowanie ludzi jest częścią przewodzenia, obserwacja wyników należy do funkcji kontrolnej.   
     Jest wielce prawdopodobne, że w dowolnym momencie menedżer będzie uczestniczył jednocześnie w kilku różnych typach działalności. Na dobrą sprawę konkretne przypadki pracy menedżerskiej dzieli tyle różnic, ile łączy podobieństw. Podobieństwa, które występują w większości sytuacji, są fazami procesu zarządzania. Kluczowe różnice obejmują rozłożenie akcentów, kolejność i implikacje poszczególnych faz7. W następnych fragmentach rozdziału zbadamy po kolei te formy działalności.    

Planowanie i podejmowanie decyzji   str. 40

     W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, część procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań.     
     Cztery rozdziały tworzące część III książki zostały poświęcone planowaniu i podejmowaniu decyzji. Rozdział 6 przedstawia bardziej szczegółowo cele organizacji i sam proces planowania. Rozdział 7 koncentruje się na strategii i planowaniu strategicznym. W rozdziale 8 zawarto szczegółową analizę decyzji kierowniczych. Rozdział 9 zawiera podsumowującą prezentację kilku pożytecznych narzędzi wykorzystywanych przez menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji.

Zarządzanie w praktyce  str. 41

J.B. Hunt nadal świetnie prosperuje

    J.B. Hunt nie jest typowym menedżerem czy przedsiębiorcą. Nie ma tytułu magistra zarządzania – w rzeczywistości opuścił szkołę w wieku 12 lat, przez 21 lat był kierowcą ciężarówki, wielki przełom w jego życiu nastąpił wtedy, gdy wpadł na pomysł wykorzystania rozkładających się łusek ryżu jako podściółki dla drobiu. Jako szef przedsiębiorstwa przewozowego J.B. Hunt Transport Services Inc. wykazującego najszybszy wzrost w skali całego kraju, Hunt dysponuje jednak wszelkimi podstawowymi umiejętnościami kierowniczymi, które większość ludzi  nabywa tylko poprzez wieloletnią naukę i doświadczenie. 
     Hunt ma zawsze w głowie sto pomysłów, co prawda czasem zwariowanych, jak sam chętnie przyznaje. Podziwiając swój czteropiętrowy budynek, oczami wyobraźni widzi już drapacze chmur. To, że bardzo szybko stał się bardzo bogaty, zawdzięcza swoim świetnym pomysłom dotyczącym branży transportu samochodowego – wykorzystania umundurowanych, nie zrzeszonych w związkach kierowców i takiej organizacji tras i ładunków, by zapewnić niemal pełne wykorzystanie ładowności taboru. Inne pomysły – np. produkcji ropy ze zużytych opon – skutecznie „uziemili” jego kierownicy.
     Hunt uważa, że w jego przypadku brak wykształcenia może być atutem, ponieważ wiadomo, że sam nie może prowadzić firmy, że musi zatrudniać dobrych ludzi i dzielić się z nimi odpowiedzialnością. Według dyrektora naczelnego, Kiska Thompsona, nawet te pomysły, które dodały firmie skrzydeł, powstały w zespole, a nie tylko w głowie Hunta.  A jednak jego wyczucie i dążenie do wykorzystania każdej okazji interesu pozwalało mu kierować, udzielać odpowiednich pełnomocnictw i służyć przykładem dla pracowników. Zainwestował w zbytkownie urządzoną siedzibę firmy 15 mln dol., ponieważ był przekonany, że sztuczne palmy i włoska glazura przyciągną właściwych klientów. Jednocześnie zawsze był dusigroszem, np. wszystkie opony kupuje od jednego dostawcy, by zaoszczędzić pół centa na milę. 
     Jeśli zważyć pochodzenie Hunta, jego być może najbardziej zaskakującym przymiotem kierowniczym  jest zdolność do realizacji napiętych działań na podstawie precyzyjnego harmonogramu i starannego planowania. Owe cechy odgrywały decydującą rolę w jego najnowszym przedsięwzięciu, Quantum, zapewniającym kombinowane przewozy kolejowo-samochodowe, w którym kolejowym partnerem jest Santa Fe Pacific Corporation. W 1990 r., kiedy jego normalna 20-procentowa marża zysku zaczęła się kurczyć, a wzrost kosztów robocizny, nadwyżka potencjału przewozowego w branży i stagnacja stawek przewozowych groziły jej dalszym spadkiem, Hunt zamiast walczyć z największym konkurentem transportu samochodowego – koleją – podjął z nim współpracę.  Hunt odbiera ładunki i dostarcza je do jednej z central Santa Fe w Kalifornii, Chicago, Kansas City czy Forst Worth. Przyczepę ładuje na platformę kolejową Santa Fe, przewozi do innej centrali, doczepia do kolejnej ciężarówki  Hunta i transportuje do miejsca przeznaczenia. Cała ta koncepcja spotkała się ze sceptycznym przyjęciem w branży transportowej, wkrótce jednak i inne spółki pospieszyły z własną obsługą przewozów kombinowanych, co potwierdza, że i tym razem Hunt „trafił w dziesiątkę”.         

     Źródła: ...

Organizowanie: koordynacja działań i zasobów   str. 42

     Kiedy menedżer opracuje już wykonalny plan, następną fazą zarządzania będzie taka organizacja zasobów ludzkich i innych, która pozwoli ten plan zrealizować. (...) W General Electric Welch zdecydował, iż każdy z szefów autonomicznych jednostek powinien mieć znaczną swobodę w prowadzeniu działalności, tak jakby były one odrębnymi firmami. Dlatego też szefowie 20 jednostek tworzących GE dysponują znaczną autonomią. Welch zmienił również wiele z biurokratycznych przepisów i procedur firmy. Określenie sposobu grupowania działań i zasobów jest procesem organizowania. Organizowanie jest przedmiotem rozważań w części IV. 
     Rozdział 10 wprowadza podstawowe składowe organizowania, takie jak projektowanie stanowisk pracy, podział na wydziały, stosunki władcze, zakres kontroli, role liniowe i sztabowe. Rozdział 11 wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie łączą te elementy i pojęcia, tworząc z nich ogólny schemat organizacyjny. Przedmiotem rozdziału 12 są zmiany organizacyjne. W rozdziale 13 wreszcie opisane zostały procesy związane z naborem kadr i przypisywaniem im określonych ról w organizacji.

Przewodzenie: kierowanie ludźmi   str. 43

     Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Niektórzy uważają, że jest ono nie tylko najważniejszym ale i najbardziej ambitnym rodzajem działalności kierowniczej. Przewodzenie jest zespołem procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji.
     Kierowanie ludźmi (przewodzenie) obejmuje szereg różnych procesów i czynności. Omówione one zostały w części V. Rozdział 14 traktuje o motywowaniu pracowników, a rozdział 15 przedstawia samo kierowanie działaniami ludzkimi i wysiłki kierujących na rzecz wywarcia wpływu na innych. Przedmiotem rozważań w rozdziale 16 jest zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi. Rozdział 17 wreszcie poświęcony jest komunikowaniu się, kolejnej ważnej części kierowania.

Kontrolowanie: obserwowanie i ocena działań   str. 44

     Końcową fazą procesu zarządzania jest kontrolowanie, albo inaczej - obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów. W miarę jak organizacja dąży do osiągnięcia swych celów, jej kierownictwo musi na bieżąco obserwować uzyskiwane postępy. Musi się zwłaszcza upewnić, że uzyskiwane wyniki pozwolą dotrzeć do punktu docelowego w wyznaczonym czasie. Dobrym porównaniem byłby przykład wyprawy na Marsa. Trudno sobie wyobrazić, by NASA miała po prostu wystrzelić rakietę w ogólnym kierunku planety i dopiero po czterech miesiącach sprawdzić, czy dotarła ona do celu. (Na marginesie. Autor zapomina, że lotem rakiety na Marsa nie kieruje „niewidzialna ręka rynku”, a gospodarką kieruje. Żartuję... Mniejsza z tym z kogo/czego.  Anonimus). NASA  niemalże w trybie ciągłym obserwuje lot statku kosmicznego i wprowadza wszelkie niezbędne  poprawki kursu, by utrzymać go na zaplanowanej trajektorii. Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność niezbędną do skutecznego zarządzania.        
     Funkcje kontrolne badamy w części VI. Rozdział 18 wychodzi od ogólnego charakteru procesu kontroli, z uwzględnieniem rosnącego znaczenia kontroli strategicznej. Szczegółową analizę innych ważnych dziedzin kontroli zarządczej - zarządzanie operacjami, wydajnością i jakością - zawiera rozdział 19. Zarządzanie techniką i innowacją - inny ważny element kontroli - jest opisane w rozdziale 20. Rozdział 21 wreszcie poświęcony jest zarządzaniu informacją, która jest kolejnym decydującym obszarem kontroli organizacji.
     Tak więc wyglądają cztery główne funkcje zarządzania: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie. Poza tymi funkcjami jednak jest jeszcze  szeroka gama szczególnych wyzwań, które coraz silniej zaprzątają uwagę każdego menedżera i są dla niego coraz bardziej doniosłe. W części VII omówiono dwa takie szczególnie  istotne wyzwania. Rozdział 22 poświęcono coraz ważniejszej dziedzinie zarządzania kulturową różnorodnością. Zmiany demograficzne obrazu kraju spowodowały poważne zmiany w środowisku pracy, na które menedżerowie muszą być wrażliwi i na które myszą odpowiednio reagować. Rozdział 22 poświęcono problemom, jakie dla menedżera wynikają z kulturowego zróżnicowania w miejscu pracy, natomiast rozdział 23 omawia istotę przedsiębiorczości oraz zarządzanie małymi i średnimi przedsiębiorstwami.

Rodzaje menedżerów  str.  45

    We wcześniejszych rozważaniach tego rozdziału wskazaliśmy, że menedżerami mogą być ludzie z najrozmaitszych organizacji. Oczywiście, jest też wiele rodzajów menedżerów. Jak pokazują jednak przykłady, kryterium zróżnicowania może być np. typ organizacji. Rysunek 1.3 pokazuje sposób wyróżnienia różnych typów menedżerów w danej organizacji przy użyciu kryterium szczebla i obszaru.
  (...)

Zróżnicowanie według szczebla zarządzania  str. 46

    Menedżerów możemy podzielić w zależności od szczebla w organizacji. Mimo że dla wielkich organizacji typowe jest zarządzanie wieloszczeblowe, najbardziej rozpowszechnione ujęcie wyróżnia trzy szczeble podstawowe: najwyższy, średni oraz szczebel menedżerów pierwszej linii.
    Menedżerowie najwyższego szczebla. Stanowią oni względnie niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. Posługują się tytułami: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych...  Praca menedżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana. (...)   
    Menedżerowie średniego szczebla. Kierownictwo średniego szczebla jest prawdopodobnie najliczniejszą grupą menedżerów w większości organizacji. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.   
    Menedżerowie pierwszej linii. Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy lub kierownika biura .W przeciwieństwie do menedżerów najwyższego i średniego szczebla menedżerowie pierwszej linii spędzają większą część swego czasu na nadzorowaniu pracy podwładnych14.
 
Podział według obszarów działania   str. 47

    Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji. W danej firmie na wszystkich szczeblach mogą występować menedżerowie odpowiedzialni za marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, administrację i inne dziedziny.
    Menedżerowie marketingu.  Kierownicy marketingu pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu – pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji...  Dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję.
    Menedżerowie finansów.  (...)
    Menedżerowie eksploatacji (operacji).  (...)
    Menedżerowie zasobów ludzkich.  (...)
    Menedżerowie administracyjni.  (...)
    Inne typy menedżerów.  (...)

Jak zostać menedżerem?  str. 49

     W jaki sposób uzyskuje się umiejętności konieczne do tego, by stać się menedżerem osiągającym powodzenie w swojej pracy? Najbardziej rozpowszechniona droga, występująca w tyluż odmianach, ilu jest menedżerów, obejmuje pewne powiązanie wykształcenia i doświadczenia. Na rys. 1.4. pokazano, w jaki sposób się to odbywa.
     Rola wykształcenia.  Wielu czytelników zapoznaje się z tą książką dlatego, że uczestniczy w kursie zarządzania w koledżu czy uniwersytecie. Studenci nabywają kwalifikacje kierownicze w zorganizowanym systemie edukacyjnym. Po ukończeniu kursu (i przestudiowaniu niniejszej książki) uzyskają podstawę do rozwoju umiejętności kierowniczych w ramach wyższych kursów.
     W ostatnich latach mnożą się zapisy do szkół i koledżów zarządzania, coraz więcej studentów chce zdobyć choćby niższy stopień wykształcenia w zakresie biznesu i zarządzania30. Rzeczywiście, ukończenie koledżu stało się niemal warunkiem kariery w biznesie. Wśród dyrektorów naczelnych 1000 największych korporacji amerykańskich 916 ma dyplom ukończenia koledżu21. Programy magisterskie zapewniające tytuł magistra zarządzania również notują szybki wzrost... Coraz więcej uniwersytetów zagranicznych, zwłaszcza w Europie, zaczyna oferować programy akademickie z zakresu zarządzania.
Dla większości przyszłych menedżerów uzyskanie stopnia nie jest na ogół końcem kształcenia . Wielu menedżerów średniego i najwyższego szczebla okresowo wraca do uczelni, by uczestniczyć w programach rozwoju kadr kierowniczych, trwających od kilku dni do kilku tygodni.
     Główna przewaga kształcenia jako źródła kwalifikacji kierowniczych polega na tym, że student może przechodzić rozbudowany program nauczania, zaznajamiając się ze współczesnymi badaniami i poglądami na zarządzanie. Wielu słuchaczy koledżów może całkowicie poświęcić nauce swoją energię i uwagę. Ujemną stroną kształcenia w zarządzaniu jest jego bardzo ogólny charakter, spowodowany koniecznością sprostania potrzebom bardzo zróżnicowanego audytorium, co z kolei może utrudniać zdobycie bardziej wyspecjalizowanej, praktycznej wiedzy. Prócz tego, wiele aspektów pracy kierowniczej można wprawdzie omówić w książce, lecz ich praktyczna ocena i zrozumienie możliwe są tylko w praktycznym doświadczeniu.

(Uwagi. „Chcąc ogólnie dobrze sprostać wszystkiemu, najczęściej się dobrze nie sprosta niczemu”. Wprawdzie niedostatek wiedzy ma wyrównywać doświadczenie, ale jeśli doświadczenie jest złe, a „doświadczeni” nie są skłonni do zmiany swoich doświadczeń, sprawy zaczynają przybierać obrót taki, jaki w praktyce zarządzania wokół widać. Kiedyś, w Polsce, lokalnie, usiłowałem przekonać praktyków, aby zechcieli „odświeżyć” nieco swoją wiedzę teoretyczną, a teoretyków żeby byli łaskawi zapoznać się nieco z konkretnymi problemami konkretnej praktyki, ale startowałem ze zbyt niskiego szczebla przekonywania, i moje sugestie, zgodnie z teorią Parkinsona, obie strony z oburzeniem odrzuciły. Rezultaty „odrzucenia” też dobitnie widać. Chyba jednak „coś” i „gdzieś” trzeba inaczej . Anonimus.)

     Rola doświadczenia. Niniejsza książka pomoże czytelnikom w zdobyciu solidnych podstaw kwalifikacji kierowniczych. Nawet jednak gdybyście byli w stanie zapamiętać każde słowo wszystkich podręczników zarządzania, jakie kiedykolwiek powstały, nie mielibyście gwarancji natychmiastowego powodzenia na wyższym stanowisku kierowniczym. Dlaczego? Otóż kwalifikacje kierownicze muszą być również pozyskiwane w praktyce. Większość menedżerów awansowała na swoje obecne stanowiska z innych stanowisk. Żyjąc w ciągłym napięciu, jakie jest udziałem każdego menedżera, i odpowiadając na rozliczne wyzwania, jakie stawia praca kierownicza, pozyskujemy wiedzę i umiejętności, których nie można nauczyć się z książki.
     Dlatego właśnie większość dużych firm, podobnie jak wiele małych, opracowała programy szkolenia kierowniczego dla swoich przyszłych menedżerów. Zatrudniani pracownicy przychodzą z uczelni, z innych organizacji, a także spośród menedżerów pierwszej linii lub pracowników wykonawczych danej organizacji. Ludzie ci systematycznie powoływani są na różne stanowiska. Po pewnym czasie stykają się z większością głównych aspektów organizacji. W ten sposób menedżer uczy się w praktyce.
    Większość dobrych menedżerów zdobywa swoje kwalifikacje poprzez pewne połączenie wykształcenia i praktyki. Podstawą są zazwyczaj jakieś studia, nawet jeśli nie jest to zarządzanie. Następnie taka osoba uczestniczy w początkowej praktyce zawodowej i przechodzi przez całą gamę różnych sytuacji kierowniczych. W toku kariery menedżera w organizacji jego praktyczne doświadczenie może być uzupełniane okazjonalną „aktualizacją” wykształcenia, np. w ramach programów rozwoju kadr kierowniczych.*

(*  Problemy szkolenia menedżerów dość szeroko analizuje Tom Lambert w swojej książce „Problemy zarządzania. 50 praktycznych modeli rozwiązań” , rozdz. 11 „Szkolenia i rozwój zawodowy”, str. 311 – poz. 14 prezentowanej literatury. Osiąganymi rezultatami nie jest zachwycony. 
Od siebie dodam, że solidne i skuteczne szkolenie kadry menedżerskiej, poczynając od tej najwyższej, tym bardziej by się przydało w polskich firmach. Nie trzeba chyba tego uzasadniać.
Sądzę również, że bardzo dużą rolę może tu odegrać Internet, szczególnie przy samokształceniu.
Anonimus).

Spojrzenie globalne  str. 51

     Większość amerykańskich przedsiębiorstw pogodziła się już dziś z koniecznością myślenia w skali globalnej, z czym wiąże się gotowość do poszukiwania zasobów i rynków na całym świecie. Jes6t jednak rzeczą zaskakującą, że większość korporacji amerykańskich nadal nie zapewnia ludziom, którzy mają być wysłani za granicę, szkolenia uwzględniającego różnice kulturowe. Menedżerowie amerykańscy pracujący [poza krajem muszą dysponować wieloma takimi samymi atutami  jak ich koledzy pozostający w kraju, jednakże większość z nich będzie osiągać dobre wyniki tylko pod warunkiem dodatkowego specjalistycznego szkolenia czy praktyki.
     Wiele firm amerykańskich zebrało solidne cięgi, zanim się nauczyły, że to, co się sprawdza w Peorii, nie musi się sprawdzać w Pradze. Pierwszym wymaganiem stawianym menedżerowi globalnemu jest zrozumienie, w jaki sposób różnice kulturowe mogą wpływać na funkcjonowanie organizacji. Godząc się z ogólną zasadą, że aby prowadzić interesy w Rzymie, trzeba się nauczyć robienia interesów po rzymsku, menedżerowie muszą dobrze poznać kraj, w którym przyjdzie im działać.
     Wyposażeni w taką podstawową wiedzę o kulturze danego kraju menedżerowie mogą kontynuować zdobywanie wiedzy, zgłębiając charakterystyczne praktyki gospodarcze danej kultury. Na przykład, czy właściwe jest „przechodzenie od razu do rzeczy”, jak to czynią Amerykanie, czy też takie podejście może się wydać prostackie, jak to jest faktycznie odbierane przez Japończyków? Jakie są priorytety, oczekiwania i założenia nowych klientów?           

Główne role i umiejętności  str. 52

     Jakie właściwie umiejętności rozwijają menedżerowie w toku kształcenia i zdobywania doświadczeń praktycznych? Kwalifikacje kierownicze są talentami niezbędnymi do skutecznego wykonywania zadań. W poniższym fragmencie przyjrzymy się najpierw podstawowym rolom odgrywanym przez menedżerów, a następnie omówimy umiejętności niezbędne do ich skutecznego wypełniania.

Role menedżerskie  str. 52

     Wiele interesujących spostrzeżeń na temat charakteru ról kierowniczych podaje Henry Mintzberg22. Obserwował on blisko codzienną działalność grupy dyrektorów naczelnych, dosłownie śledząc każdy ich krok i odnotowując wszystkie ich czynności. Na podstawie swoich obserwacji doszedł do wniosku, że menedżerowie odgrywają dziesięć różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej.
     Role interpersonalne. Istnieją trzy role interpersonalne, właściwe pracy kierowniczej. Po pierwsze, menedżer jest proszony, by wystąpić jako postać reprezentacyjna...Są to działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne. Menedżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca – angażując, szkoląc i motywując pracowników. Menedżerowie mogą też wypełniać rolę łącznika. Często należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych. 

•  role interpersonalne
   Role kierownicze reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi.

     Role informacyjne. Trzy role informacyjne opisane przez Mintzberga wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej ról interpersonalnych. Proces wykonywania tych ról daje menedżerowi strategiczną pozycję z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menedżer jest także propagatorem, przekazując odpowiednie informacje innym.

•  role informacyjne
   Role menedżera jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania informacji. 

     Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych.
Po pierwsze, menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy...
Druga rola decyzyjna (...) Menedżer odgrywa rolę przeciwdziałającego zakłóceniom ...
Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów.
Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora.

•  role decyzyjne
   Role menedżera jako przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora; przede wszystkim odnoszą się one do decyzji, które trzeba podjąć.

Umiejętności menedżerskie  str. 55

     Oprócz wykonywania rozlicznych ról, menedżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, by osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Jedno z klasycznych studiów na temat menedżerów wskazuje na trzy typy umiejętności kierowniczych: techniczne, interpersonalne (społeczne) i koncepcyjne. Umiejętności diagnostyczne i analityczne są również przesłanką powodzenia w pracy kierowniczej.
     Umiejętności techniczne
Umiejętności techniczne są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji.
     Umiejętności interpersonalne (społeczne)
Menedżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Z oczywistych więc powodów menedżer musi być wyposażony również w umiejętności interpersonalne (społeczne) - w zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienia ich i motywowania.
     Umiejętności koncepcyjne
Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy. Pozwala im to myśleć strategicznie, w szerokiej skali i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości.
     Umiejętności diagnostyczne i analityczne
Menedżer, któremu się powiodło, posiada również umiejętności diagnostyczne i analityczne, czyli umiejętności umożliwiające mu zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Lekarz stawia diagnozę analizując symptomy choroby pacjenta i określając ich prawdopodobną przyczynę. Podobnie menedżer może diagnozować i analizować problem w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie.

Istota pracy kierowniczej  str. 57

     Zauważyliśmy już, że praca menedżera nie rozkłada się w jakimś uporządkowanym, systematycznym wzorcu na przestrzeni całego tygodnia. Przeciwnie: praca menedżera pełna jest niepewności, zmian, nieciągłości i słabo ze sobą powiązanych działań.
     Na wiele jednak sposobów właśnie te cechy pracy kierowniczej decydują o jej bogactwie i sensie. Podejmowanie krytycznych decyzji w warunkach silnego napięcia i nawału pracy (a przy tym decyzji trafnych!) może być głównym źródłem wewnętrznego zadowolenia z pracy. Poza tym menedżerowie są na ogół dobrze opłacani. 

Zakres zarządzania  str. 58

Właściwie każda grupa dwóch lub więcej ludzi współpracujących ze sobą dla osiągnięcia pewnego celu i dysponujących zasobami ludzkimi, materialnymi, finansowymi lub informacyjnymi wymaga uprawiania zarządzania.

Zarządzanie w organizacjach nastawionych na zysk  str. 58

     Duże przedsiębiorstwa.  Większość naszej wiedzy o zarządzaniu pochodzi z dużych organizacji nastawionych na przynoszenie zysku, ponieważ ich egzystencja od dawna zależy od sprawności i skuteczności. 
     Małe i początkujące przedsiębiorstwa.  Mimo, iż wielu ludziom zarządzanie kojarzy się głównie z dużymi przedsiębiorstwami, skuteczne zarządzanie ma również zasadnicze znaczenie dla przedsiębiorstw małych, które odgrywają ważną rolę w gospodarce kraju.
     Zarządzanie międzynarodowe.  Ostatnio obserwujemy dynamiczny rozwój zarządzania międzynarodowego. Głębszą prezentację zarządzania międzynarodowego zawiera rozdział 4. 

Zarządzanie w organizacjach nie nastawionych na zysk (niekomercyjnych)  str. 60

     Organizacje rządowe.  ...
     Organizacje edukacyjne.  ...
     Instytucje ochrony zdrowia.  ...
     Zarządzanie w układach nietradycyjnych.  ...

Podsumowanie  str. 61

Zarządzanie to zestaw czynności (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, kierowanie ludźmi oraz kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.

Podstawowymi działaniami składającymi się na proces zarządzania są: planowanie i podejmowanie decyzji (określanie trybu działania), organizowanie (koordynowanie działalności i zasobów), kierowanie (zarządzanie ludźmi) i kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji). Działania te nie są wykonywane według systematycznego i możliwego do przewidzenia harmonogramu. *

(* Czasami nie, czasami tak, zależnie od sytuacji, i co przez to rozumiemy. W każdym razie, Autor na pewno nie miał na myśli, że w zarządzaniu powinna dominować ciągła improwizacja.  Anonimus).   

Menedżerów można podzielić na typy według szczebla i dziedziny. Używając kryterium szczebla, wyróżniamy menedżerów najwyższego i średniego szczebla oraz menedżerów pierwszej linii.  W podziale według obszarów działania mówimy o menedżerach marketingu, finansów, eksploatacji, zasobów ludzkich, administracji oraz menedżerach wyspecjalizowanych. Większość zdobywa swoje umiejętności i stanowiska dzięki wykształceniu i doświadczeniu.

Menedżerowie odgrywają dziesięć podstawowych ról: trzy role interpersonalne (reprezentanta, przywódcy i łącznika), trzy role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika) oraz cztery role decyzyjne (przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora). Skuteczni menedżerowie na ogół wyposażeni są w umiejętności techniczne, interpersonalne (społeczne), koncepcyjne, diagnostyczne i analityczne.

Procesy zarządzania można stosować w różnych sytuacjach, w organizacjach nastawionych na zysk (duże, małe i początkujące przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa międzynarodowe), a także w organizacjach niekomercyjnych (organizacje rządowe, edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia oraz organizacje nietradycyjne)).

Przykłady i pytania (str. 62 - 64)
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Jakie podstawowe działania obejmuje proces zarządzania? W jaki sposób są one wzajemnie powiązane?
2. Podaj różne typy menedżerów według szczebla i dziedziny organizacji.
3. Opisz krótko dziesięć ról kierowniczych podanych przez Mintzberga. Podaj przykład każdej z nich.
4. Wymień różne umiejętności menedżerów. Podaj przykład na każdą z nich.
Pytania analityczne
5.  Przypomnij sobie ostatni projekt lub zadanie grupowe, w którego wykonaniu brałeś udział. Wyjaśnij, w jaki sposób wykonywana jest każda z czterech podstawowych funkcji kierowniczych.
6.  Pomyśl o różnych rolach i kwalifikacjach menedżerów. Czy kwalifikacje niezbędne do wykonywania pewnych ról różnią się od kwalifikacji potrzebnych do wykonywania innych ról? Dlaczego tak albo dlaczego nie?
7.  Czy wszyscy kierownicy najwyższego szczebla wykonują te same role i wykorzystują te same kwalifikacje niezależnie od wielkości i typu organizacji, w których pracują? Dlaczego tak albo dlaczego nie?
Ćwiczenia
8.  Przeprowadź rozmowę z menedżerem miejscowej organizacji. Dowiedz się, w jaki sposób wykonuje on każdą z funkcji zarządzania, jakie rolę odgrywa, jakich umiejętności potrzebuje w swojej pracy.
9.  Wybierz się do biblioteki i sprawdź...
10.  Obejrzyj program telewizyjny...

Przykład 1.1.
Klęska urodzaju dla State Farm
     Kiedy George Mecherle, emerytowany farmer z Illinois, założył w 1922 r. State Farm Insurance Company, jego celem było stworzenie „uczciwej malej spółki ubezpieczeniowej”, która mogłaby zaoferować ludności wiejskiej niższe składki niż te, które wnosili ich krewni w Chicago. W siedemdziesiąt lat później mała spółka Mecherle jest, jakby nie liczyć, największą i najbogatszą firmą w swojej branży. Jej siedziba nadal mieści się w małym Bloomington, w stanie Illinois, a za główne źródło jej sukcesu można uznać mocne związanie kierownictwa firmy z jej wiejskimi korzeniami oraz wypróbowaną filozofię.
     Chociaż jej podejście do podstawowej działalności niewiele się zmieniło od czasu, gdy przed wielu laty Mecherle przekonywał miejscowych farmerów do sprzedawanych przez siebie polis, State Farm jest uważana za najlepiej zarządzaną spółkę w branży, ustalającą standardy, którym usiłują sprostać inne spółki. Częścią tajemnicy tego sukcesu jest stabilność na najwyższych szczeblach kierowniczych: State Farm od początku była kierowana przez dwie rodziny, w ciągu 70 lat w fotelu dyrektora naczelnego zasiadało tylko pięć osób. 
     Stabilność ta dotyczy również innych menedżerów najwyższego szczebla. Większość menedżerów State Farm całą swoją karierę zawodową związała ze spółką, a jej kultura organizacyjna jest tak spokojna i nie podlegająca zmianom, jak płaski krajobraz otaczający Bloomington. Firma jest mocno związana do tradycji wolnorynkowej, czasami nawet wywołuje wściekłość konkurentów swoją niechęcią do wchodzenia w pragmatyczne przetargi z rządowymi politykami.
     Równie proste są wizja i cel State Farm. „Naszym celem jest troska o tych, którzy wykupili naszą polisę”, mawia dyrektor naczelny...  Ponieważ State Farm jest towarzystwem ubezpieczeń wzajemnych, posiadacze polisy są jednocześnie jego właścicielami; spółka nie wypuszcza akcji w publicznej emisji. Firma zajmuje się ubezpieczonymi przy pomocy 17 500 agentów, przy czym wszyscy oni są raczej niezależnymi przedstawicielami niż pracownikami firmy. State Farm wspomaga ich poprzez 28 w znacznej mierze samodzielnych biur regionalnych...  Biura regionalne angażują nowych agentów – z ogromną starannością i wielkim powodzeniem. Po czterech latach 80% nowych agentów State Farm nadal pracuje dla firmy, co jest wysokim odsetkiem w porównaniu ze średnią dla branży wynoszącą 30%. W latach siedemdziesiątych firma była pozywana do sądu i obwiniana o dyskryminację kobiet w polityce zatrudnienia. Nauczona tym doświadczeniem, State Farm włożyła wiele wysiłku w zatrudnienie kobiet i przedstawicieli mniejszości. Zarówno na szczeblu regionalnym, jak i lokalnym State Farm dąży do utrzymania wizerunku „dobrego sąsiada” z reklam, a badania ankietowe wśród klientów potwierdzają, ogólnie rzecz biorąc, że jest to działanie skuteczne.
     State Farm zamknęła okres lat siedemdziesiątych wzrostem dwukrotnie szybszym niż przeciętny dla całej branży, z wyraźnym wyprzedzeniem w kategoriach składek, realizując zyski porównywalne jedynie ze znacznie mniejszymi spółkami. Jej ostrożna polityka inwestycyjna i nieuleganie pokusom wejścia do innych dziedzin działalności uchroniły ją przed niszczącym wpływem wstrząsów finansowych z końca lat osiemdziesiątych. W okresie, kiedy wielkie firmy redukują swoją działalność i powracają do swych korzeni, State Farm sprawia kwitnące wrażenie, ponieważ nigdy od swoich korzeni nie odeszła.                  

Pytania
1.  Jakie atuty w sferze zarządzania utrzymały State Farm w czołówce branży?
2.  Jakie korzyści i niekorzyści możesz dostrzec w przyjętym przez State Farm systemie, w którym agenci są raczej niezależnymi kontrahentami firmy niż jej pracownikami?
3.  Na jakie kwestie etyczne musiała być wrażliwa spółka kontrolowana od wielu lat przez jedną rodzinę?

Przykład międzynarodowy 1.2.
Interesy z republikami b. ZSRR
(...)  Jednakże chyba najważniejsze jest to, by spółki zachodnie poznały ludzi, z którymi mają do czynienia. Muszą się przygotować na to, że zamiast pozornie podobnych do siebie „rosyjskich” biurokratów mają za partnerów przedstawicieli narodów i kultur tak samo zróżnicowanych jak narody Europy Zachodniej.
Pytania
1.  Jakich szczególnych umiejętności i postaw powinny oczekiwać firmy zachodnie od menedżerów wysyłanych do robienia interesów w republikach b. ZSRR?
2. Jakie zachęty mogą przyciągnąć dobrego menedżera do pracy w b. ZSRR?
3.  Czy możesz sobie wyobrazić problemy etyczne, jakie mogą się pojawić w trakcie zagospodarowywania przez zachodnie firmy zasobów naturalnych w b. ZSRR? 
 
Rozdział 2  Ewolucja Zarządzania  str. 65

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Uzasadnić znaczenie historii i teorii zarządzania, wyjaśnić historyczny kontekst zarządzania, a także omówić prekursorów współczesnej teorii zarządzania.
•  Podsumować i ocenić spojrzenie klasyczne na zarządzanie, w tym badania Hawthorne, ruch stosunków międzyludzkich oraz zachowania organizacyjne.
•  Podsumować i ocenić spojrzenie ilościowe na zarządzanie, w tym ilościową teorię zarządzania i zarządzanie operacyjne.
•  Omówić systemowe i sytuacyjne podejście do zarządzania i wyjaśnić ich możliwości integrowania innych dziedzin zarządzania.
•  Zidentyfikować i opisać współczesną myśl w dziedzinie zarządzania i współczesne wyzwania zarządzania.

Przykład wprowadzający  str. 65
    ( ...)
     Rozdział niniejszy przedstawia przegląd historii i ewolucji myśli w dziedzinie zarządzania, który i wam pozwoli na lepszą ocenę znaczenia historii we współczesnym życiu gospodarczym. Rozpoczynamy od określenia historycznego kontekstu zarządzania. Następnie omówimy trzy tradycyjne spojrzenia na zarządzanie – klasyczne, behawioralne i ilościowe. Potem przedstawimy systemowe oraz sytuacyjne podejścia do teorii zarządzania, które pomagają zintegrować trzy tradycyjne spojrzenia. Na koniec omawiamy popularne teorie zarządzania z lat osiemdziesiątych i niektóre współczesne wyzwania zarządzania.   

Rola teorii i historii w zarządzaniu  str. 66

     Ten fragment ma wykazać, iż znajomość teorii, jak i historii może być przydatna dla praktyków zarządzania. Ustalamy następnie historyczny kontekst zarządzania i ukazujemy ważnych prekursorów teorii zarządzania.

Znaczenie teorii i historii   str. 66

Niektórzy ludzie podają w wątpliwość wartość historii i teorii. Ich argumenty są zwykle oparte na założeniu, że historia nie ma żadnego odniesienia do współczesnego społeczeństwa, a teoria jest wiedzą abstrakcyjną, wyzbytą praktycznej użyteczności.
Dlaczego teoria? Teoria dostarcza po prostu ram pojęciowych dla wiedzy, na podstawie której można planować działania.
Dlaczego historia? Zrozumienie historycznego kontekstu zarządzania daje poczucie ciągłości historycznego dziedzictwa i może pomóc menedżerom w unikaniu błędów popełnionych przez innych.

Historyczny kontekst zarządzania   str. 68

Myśl w dziedzinie zarządzania kształtowała się przez całe wieki pod wpływem trzech głównych zespołów sił. Owe siły społeczne, gospodarcze i polityczne nadal wpływają na współczesną teorię zarządzania.
     Zrozumienie sił społecznych. Siły społeczne są to normy i warunki, którymi odznacza się dana kultura. We wczesnym okresie amerykańskiej przedsiębiorczości właściciele na ogół sami zarządzali swoimi firmami. W miarę jednak rozrastania się przedsiębiorstw, do ich prowadzenia zaczęto zatrudniać zawodowych menedżerów, w tym też okresie zaczęła się organizować siła robocza. Robotnicy w większych organizacjach często byli traktowani z pogardą, a zaciekłe strajki dzieliły pracowników i kierownictwa firm. Vanderbilt np. głosił: „Opinia publiczna? Do diabła z opinią publiczną”. Trudno sobie wyobrazić, by dziś taka arogancja mogła być tolerowana, jednakże przed laty była ona odzwierciedleniem siły i postawy biznesu w społeczeństwie. Na przestrzeni lat nastąpiły ogromne zmiany w umowie społecznej pomiędzy robotnikami i przedsiębiorstwami, dla których pracowali. Z początku robotnicy otrzymywali symboliczną płacę i w swej pracy byli całkowicie zdani na łaskę i niełaskę pracodawcy. Dzisiejsi robotnicy poczynili jednak wielkie postępy. Idee wolności i sprawiedliwości w zakładzie pracy coraz bardziej się upowszechniają, robotnicy są chronieni rozmaitymi prawami federalnymi, same zaś organizacje stają się coraz bardziej wrażliwe na potrzeby robotników9.   
     Zrozumienie sił ekonomicznych. W podobny sposób również siły ekonomiczne, albo czynniki związane z systemami gospodarczymi i ogólnymi warunkami i tendencjami w gospodarce, wpłynęły na kształt teorii zarządzania. (...) 
     Zrozumienie sił politycznych. Siły polityczne obejmują instytucje sprawujące władzę polityczną, a także ogólną politykę i postawę rządu wobec działalności gospodarczej. Czynniki te wywierają zarówno ogólny, jak i konkretny wpływ na teorię zarządzania. (...)

Zarządzanie w praktyce  str. 69

Wkład spoza dyscypliny
     Są teoretycy, którzy całe życie poświęcili studiowaniu zarządzania i zachowań organizacyjnych, a czasopisma naukowe z tej dziedziny pełne są świeżych idei i teorii pokazujących, jak najlepiej pracować z ludźmi i kierować nimi w organizacjach. A jednak często najbardziej radykalne zmiany w dziedzinie zarządzania są wynikiem wkładu wielu ludzi spoza tej dziedziny. Autsajderzy, nieobciążeni tradycjami i założeniami, które leżą u podstaw głównej części teorii zarządzania, mogą czasami zakwestionować te założenia, występując w obronie cennych, nowych podejść do zarządzania.
     Tak np. antropolodzy są dość często stereotypowo postrzegani jako badacze, którzy lepiej się czują studiując egzotyczne kultury niż amerykańskie życie gospodarcze, a jednak sektor prywatny zatrudnia rekordową wprost ich liczbę. Antropolodzy mogą dostrzec takie sprawy dotyczące kultury korporacji, które mogły umknąć uwadze ludzi pracujących w tej kulturze od lat. Na przykład antropolog Julian Orr zapragnął zbadać, w jaki sposób Xerox mógłby poprawić swój długotrwały i kosztowny program szkoleniowy dla techników serwisu. Po przejściu takiego właśnie kursu Orr zaczął załatwiać zgłoszenia serwisowe i stwierdził, że technicy spędzają znaczną część swojego czasu pracy nie na naprawie sprzętu, a na wyjaśnianiu klientom sposobu jego obsługi. Spostrzeżenie to powinno pomóc Xeroxowi w poprawieniu programu szkoleniowego, a technikom obsługi w lepszym zaspokajaniu potrzeb klientów.
     Również i filozofowie dowiedli, że ich dyscyplina może się przyczynić do poprawy kondycji finansowej firmy. Doktor filozofii pracujący w firmie doradztwa gospodarczego wykorzystuje swoje wykształcenie w dziedzinie logiki do takich praktycznych celów, jak przekonanie trybunału upadłościowego, że firma fałszywie przedstawia przyczyny swego bankructwa.
     W szerszej skali sama podstawa funkcjonowania większości przedsiębiorstw amerykańskich - pogoń za zyskiem - została zakwestionowana przez myślicieli z dyscyplin tak różnorodnych jak fizyka kwantowa, cybernetyka i religia. Mimo znacznych różnic dzielących te podejścia, ci, którzy nawołują do „nowego paradygmatu” amerykańskich organizacji - radykalnej zmiany motywacji i sposobu ich funkcjonowania - są na ogół zgodni, że organizacje przyszłości muszą się koncentrować na ludziach i przyjąć spojrzenie systemowe, uznające wszechstronne wzajemne powiązania wszystkich aspektów środowiska. Przy tak szybkich zmianach rynków i środowiska gospodarczego nikt nie może sobie pozwolić na ignorowanie poważnego wizjonera z jakiejkolwiek specjalności, który ma przepis na to, jak lepiej zarządzać zmianami i organizacją przyszłości.
Źródła: ...

Prekursorzy teorii zarządzania  str. 70

Mimo iż duże przedsiębiorstwa istnieją zaledwie kilkaset lat, zarządzanie uprawiano od tysiącleci. W tej części rozdziału opisujemy zarządzanie w starożytności i wskazujemy ważnych pionierów zarządzania.
Zarządzanie w starożytności.
Egipcjanie stosowali przy budowie piramid takie funkcje zarządzania, jak planowanie, organizowanie i kontrolowanie. Aleksander Wielki posługiwał się sztabową organizacją w koordynacji działań w toku swoich kampanii wojennych. Cesarstwo rzymskie rozwinęło dobrze wykształconą strukturę organizacyjną... Na temat praktyk i koncepcji zarządzania wypowiadał się Sokrates w 400 roku p.n.e.; Platon w 350 p.n.e. opisał specjalizację pracy; Alfarabii wyliczył kilka cech przywództwa w 900 roku n.e.
Pionierzy zarządzania.
Poważniejsze badania nad zarządzaniem zaczęły się rozwijać dopiero w XIX wieku. Robert Owen (1771 - 1858), brytyjski przemysłowiec i reformator, był jednym z pierwszych menedżerów, który dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich organizacji. Do jego czasów na robotników fabrycznych patrzono w bardzo podobny sposób jak na maszyny czy sprzęt. Owen, który sam był właścicielem fabryk, był przekonany, że robotnicy mają prawo do poszanowania i godności... Wychodził z założenia, że większa troska o robotnika zaowocuje zwiększoną produkcją. Mimo że nie znalazł naśladowców wśród sobie współczesnych, jego idee zostały później rozwinięte w behawioralnym podejściu do zarządzania... Charles Babbage (1792 - 1871), angielski matematyk, koncentrował uwagę na efektywności produkcji. Babbage wiązał wielkie nadzieje z podziałem pracy i był orędownikiem zastosowania matematyki do takich problemów, jak efektywne wykorzystanie pomieszczeń i materiałów. W tym sensie jego praca wyprzedziła zarówno klasyczne, jak i ilościowe spojrzenie na zarządzanie. Babbage dostrzegał jednak również element ludzki. Rozumiał, że harmonijne stosunki pomiędzy kierownictwem i siłą roboczą mogą przynosić korzyści obu stronom, dlatego też był zwolennikiem takich rozwiązań, jak systemy udziału w zyskach. Pod wieloma względami Babbage był twórcą nowoczesnej teorii i praktyki zarządzania.

Spojrzenie globalne  str. 72

Powstanie zarządzania na Dalekim Wschodzie

     W latach osiemdziesiątych tego stulecia Korea Pd., Tajwan, Hongkong i Singapur dołączyły do Japonii jako ważne źródło wyrobów, a także idei w dziedzinie zarządzania, przekazywanych do Stanów Zjednoczonych. W sferach gospodarczych Zachodu z podziwem obserwowano zwycięski pochód „pięciu smoków” z jednej gałęzi do drugiej. Początkowo niektóre firmy zachodnie próbowały dorównać sukcesom swoich dalekowschodnich rywali, importując takie elementy azjatyckiego stylu zarządzania, jak kółka jakości czy obozy szkoleniowe dla kadry kierowniczej. Powoli jednak zachodni menedżerowie przekonywali się, że tajemnica sukcesu „pięciu smoków” nie tkwi w jakiejś szczególnej technice, lecz w całej filozofii, zakorzenionej zarówno w czasach bardzo odległych, jak i we współczesności.
     Niektóre aspekty dalekowschodniego zarządzania można prześledzić wstecz aż do Konfucjusza, chińskiego urzędnika, który żył około 500 lat p.n.e.
     Jak na ironię, niektóre nowocześniejsze elementy zarządzania dalekowschodniego zrodziły się w Stanach Zjednoczonych. Jedną z głównych postaci, która po drugiej wojnie światowej pojechała do Japonii, by pomóc odbudować japońską gospodarkę, był amerykański statystyk, dr W. Edwards Deming. Deming był orędownikiem nowego podejścia do zarządzania, opartego na statystycznych koncepcjach innego Amerykanina, Waltera Shewharta. Deming przekonywał japońskich przedsiębiorców by skoncentrowali się na ciągłej poprawie swoich działań poprzez rozpoznanie i usuwanie marnotrawstwa w każdym aspekcie pracy. Mimo że firmy zachodnie dopiero niedawno zaczęły zwracać uwagę na prace Deminga, jego idee wywarły tak wielki wpływ na Dalekim Wschodzie, że najwyższym zaszczytem dla firmy japońskiej jest zdobycie Nagrody Deminga, nazwanej jego imieniem.
 (Uwagi: Nieco inaczej, pełniej, przedstawia koncepcje Deminga John Bank w swojej książce „Zarządzanie Przez Jakość” – poz. 15 prezentowanej literatury. Przyp. Z.U.).
     Przedsiębiorstwa zachodnie nauczyły się już, że nie mogą osiągnąć postępu przez proste kopiowanie technik, które zdają się sprawdzać w przypadku „pięciu smoków”. Być może jednak zachodni menedżerowie będą mogli zacząć nadrabiać zaległości, ucząc się, w jaki sposób menedżerowie z Dalekiego Wschodu łączą stare i nowe nauki.

Spojrzenie klasyczne  str. 73

Spojrzenie klasyczne na zarządzanie wykształciło się w pierwszych latach naszego stulecia. Idee te stanowią pierwsze dobrze rozwinięte ramy teoretyczne zarządzania. Ich pojawienie się było zarówno naturalnym przedłużeniem wspominanych przed chwilą pionierskich prac, jak i wynikiem ewolucji wielkich przedsiębiorstw i praktyki zarządzania. Klasyczne spojrzenie na zarządzanie obejmuje dwa różne podejścia: „naukowe zarządzanie” Taylora i „zarządzanie administracyjne” Fayola (klasyczną teorię organizacji).
• podejście klasyczne
Składa się z dwóch wyodrębnionych gałęzi: naukowego zarządzania i zarządzania administracyjnego (klasycznej teorii organizacji).
• naukowe zarządzanie
Podejście do zarządzania zajmujące się poprawą wyników osiąganych przez poszczególnych robotników.
- spowalnianie pracy
Pracownicy celowo pracują w tempie wolniejszym od możliwego.

Naukowe zarządzanie   str. 73

     Wydajność jako poważny problem gospodarczy pojawiła się w ciągu kilku pierwszych lat naszego stulecia. Gospodarka się rozwijała, kapitał był łatwo dostępny, ale jednocześnie panował niedobór rąk do pracy. Dlatego menedżerowie zaczęli poszukiwać sposobów bardziej efektywnego wykorzystywania siły roboczej. Reagując na tę potrzebę, eksperci zaczęli się koncentrować na sposobach poprawy wyników osiąganych przez pojedynczych robotników. Ich praca doprowadziła do powstania naukowego zarządzania. Do wczesnych orędowników naukowego zarządzania zaliczamy Fredericka W. Taylora (1856-1915), Franka Gilbretha (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878-1972), Henry Gantta (1861-1919) i Harringtona Emersona (1853-1931)14.  Główną rolę odgrywał Taylor.

■  Fryderyk Taylor był pionierem w dziedzinie wydajności pracy. Wprowadził liczne innowacje w sposobie projektowania stanowisk pracy i w sposobach szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje wykonywać. Innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i lepsze morale pracowników. Taylor sformułował również podstawowe idee naukowego zarządzania. 

     Jedną z pierwszych posad Taylora była praca brygadzisty w Midvale Steel Company w Filadelfii. Właśnie w Midvale obserwował on zjawisko, które nazwał spowalnianiem pracy...  Taylor badał i mierzył czas każdego elementu pracy robotników stalowni. Określił, co powinien wytwarzać robotnik, a następnie zaprojektował najbardziej efektywny sposób wykonywania poszczególnych elementów danego zadania. Potem wprowadził akordowy system wynagrodzeń.
Po opuszczeniu Midvale Taylor pracował jako konsultant dla kilku firm...  (...)  Zdobywając te doświadczenia, sformułował podstawowe idee, które złożyły się na to, co nazwano później naukowym zarządzaniem.  
Prace Taylora wywarły wielki wpływ na przemysł Stanów Zjednoczonych. Stosując jego zasady, wiele organizacji osiągnęło przyrost sprawności. Byli jednak i tacy, którzy umniejszali jego zasługi. (...) 
     Małżeństwo współczesnych Taylorowi Franka i Lilian Gilbrethów tworzyło zespół inżynierów przemysłowych. Jedno z najbardziej interesujących osiągnięć Franka Gilbretha dotyczyło sztuki układania cegieł. (...)  Również i Lilian Gilbreth wniosła ważny wkład do kilku różnych dziedzin pracy, przyczyniła się do ukształtowania psychologii przemysłu, wniosła również sporo do kierowania personelem. Pracując zarówno wspólnie, jak i oddzielnie, Gilbrethowie opracowali liczne techniki i strategie eliminacji nieefektywności.
     Innym twórcą naukowego zarządzania był Henry Gant. Współpracował on z Taylorem w firmach Midvale...  Później, pracując już samodzielnie, opracował inne techniki poprawy rezultatów pracy robotnika. Do dziś stosuje się jedną z nich, nazwaną  „wykresem Granta”. (...)
     Podobnie jak Taylor, Gilbrethowie i Grant, również Harrington Emerson był doradcą organizacyjnym. Jako biegły, Emerson utrzymywał, że koleje mogłyby zaoszczędzić 1 mln dol. dziennie, stosując naukowe zarządzanie. Był on również orędownikiem wyspecjalizowanych kół kierowniczych.   

Zarządzanie administracyjne   str. 75

Podczas gdy naukowe zarządzanie zajmuje się pracą poszczególnych pracowników, zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją. Głównymi twórcami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol (1841-1925), Lyndall Urwick (1891-1983), Max Weber (1864-1920) i Chester Barnard (1886-1961).

Tablica 2.1. Zasady sprawnego zarządzania według Fayola (wyciąg)
Podział pracy ... specjalizacja ...
Autorytet  ...
Dyscyplina  ...
Jedność rozkazodawstwa  ... jeden przełożony ...
Jedność kierownictwa  ...  jeden kierownik ...
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu  ...
Wynagrodzenie  ...  sprawiedliwe ...
Centralizacja  ...
Hierarchia  ...
Ład  ...
Sprawiedliwość  ...
Stabilizacja personelu  ...
Inicjatywa  ...
Esprit de corps (harmonia)  ... praca zespołowa, duch zespołu...

    Henri Fayol był najwybitniejszym rzecznikiem kierunku administracyjnego w zarządzaniu. Jako francuski przemysłowiec, Fayol przez dłuższy czas nie był znany amerykańskim menedżerom i uczonym, aż do wydania jego najważniejszej pracy, Administracja przemysłowa i ogólna, przetłumaczonej na angielski w 1930 r.18. Czerpiąc ze swych doświadczeń w pracy kierowniczej próbował on usystematyzować praktykę zarządzania, by dać wskazówki innym menedżerom. Fayol jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Był przekonany, że funkcje te trafnie odzwierciedlają treść procesu zarządzania.
    Po zakończeniu kariery jako oficer armii9 brytyjskiej, Lyndall Urwick stał się uznanym teoretykiem i konsultantem zarządzania. Połączył on naukowe zarządzanie z dorobkiem Fayola i innych teoretyków kierunku administracyjnego. Przyczynił się również do postępu nowoczesnego myślenia na temat funkcji planowania, organizowania i kontrolowania. Urwick jest ceniony nie tyle za własne oryginalne osiągnięcia, ile za syntezę i interpretację prac innych.   
    Mimo że Max Weber żył i pracował w tym samym okresie co Fayol i Taylor , jego wkład został dostrzeżony i uznany dopiero po latach. Weber był niemieckim socjologiem, a jego najważniejsza praca została przetłumaczona na angielski dopiero w 1947 r.19.  Praca Webera na temat biurokracji stworzyła podwaliny współczesnej teorii organizacji, omówionej szczegółowo w rozdziale 11. Koncepcja biurokracji, jak o tym będzie jeszcze mowa, oparta jest na racjonalnym zestawie wytycznych do kształtowania struktury organizacji w sposób najbardziej efektywny.   
    Ważny wkład do zarządzania wniósł Chester Barnard, były prezes New Jersey Bell Telephone Co., w swojej książce The Functions of the Executive (Funkcje dyrektora)20, w której zaproponował ważną teorię akceptacji autorytetu. Twierdził on, że podwładni oceniają zasadność poleceń przełożonego i następnie decydują, czy je zaakceptować. Polecenie zostanie zaakceptowane, jeśli podwładny je rozumie, jest zdolny je wykonać i uważa je za właściwe. Trafność spostrzeżeń Barnarda wzmacnia jego doświadczenie w pracy na najwyższych szczeblach kierowniczych.      

Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia klasycznego  str. 77

     Osiągnięcia i ograniczenia klasycznego podejścia zostały ujęte zbiorczo we tablicy 2.2.
Spojrzenie klasyczne jest podstawą, na której rozwinęły się wszystkie późniejsze teorie, a wiele spostrzeżeń tego ujęcia zachowuje do dziś aktualność. Twórcy ujęcia klasycznego pierwsi skupili uwagę na zarządzaniu jako znaczącym polu badań. Kilka aspektów ujęcia klasycznego ma ważne znaczenie dla dalszego omówienia w tej książce np. planowania, organizowania i kontrolowania.
     Należy jednak również zdawać sobie sprawę z ograniczeń klasycznej perspektywy. Teoria ta zajmowała się stabilnymi, prostymi organizacjami; obecne organizacje są często bardzo złożone i podlegają nieustannym zmianom. Zaproponowała też uniwersalne wytyczne, które nie pasują do każdej organizacji. Trzecie ograniczenie klasycznej teorii zarządzania polega na słabości roli jednostki w organizacjach. Rolę tę w sposób znacznie pełniejszy ujmuje podejście behawioralne.

Tablica 2.2. (wyciąg)
Ogólne podsumowanie. Spojrzenie klasyczne obejmowało dwa główne kierunki. Naukowe zarządzanie koncentrowało się na pracownikach organizacji i na sposobach podniesienia ich wydajności. Uznanymi pionierami naukowego zarządzania byli Frederick Taylor. ...  Kierunek administracyjny koncentrował się na całej organizacji i na sposobach uczynienia jej bardziej sprawną i skuteczną. Wybitnymi teoretykami kierunku administracyjnego było Henri Fayol, ...
Okres największego zainteresowania.  Od 1895 r. do połowy lat trzydziestych XX wieku; ponowne zainteresowanie tym podejściem w ostatnich latach, jako narzędziem obniżki kosztów i zwiększenia wydajności. 
Osiągnięcia.  Stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne.
Ograniczenia. Bardziej odpowiednie dla stabilnych i prostych organizacji niż dla organizacji współczesnych, dynamicznych i złożonych. Często  zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w pewnych sytuacjach.

Spojrzenie behawioralne  str. 78

     Pierwsi zwolennicy kierunku klasycznego w zasadzie patrzyli na organizację i stanowiska pracy z mechanicznego punktu widzenia: organizacja była dla nich maszyną  a robotnicy – jej trybami. Mimo, że większość teoretyków kierunku klasycznego uznawała rolę jednostek, koncentrowali się oni jednak na kontrolowaniu i standaryzacji zachowania tych jednostek. Natomiast spojrzenie behawioralne kładło znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy.
     Spojrzenie behawioralne rozwijane było przez wielu autorów i przedstawicieli różnych kierunków teoretycznych. Jednym z takich kierunków była psychologia przemysłowa, stosująca pojęcia psychologii do środowiska przemysłowego. Za ojca psychologii przemysłowej uchodzi Hugo Münstberg (1863-1916), wybitny psycholog niemiecki.
Innym ważnym orędownikiem behawioralnego podejścia do zarządzania była Mary Parker Follet.

Eksperymenty Hawthorne   str. 79

     Z pewnością zarówno Münstberg, jak i Follet wnieśli ważny wkład do rozwoju behawioralnego podejścia do zarządzania, jednakże pierwotnym jego katalizatorem był cykl badań przeprowadzonych w pobliżu Chicago w zakładzie Hawthorne firmy Western Electric w latach 1927 – 1932. Badania, początkowo wspierane przez General Electric Co., prowadzone były przez Eltona Mayo i jego współpracowników23.  Mayo był pracownikiem naukowym i konsultantem w Uniwersytecie Harvarda.  Pierwsze badanie obejmowało zmianę oświetlenia miejsca pracy wybranej grupy robotników i porównanie jej konsekwencji dla wydajności z wydajnością innej grupy, która pracowała przy niezmienionym oświetleniu. O dziwo, po zwiększeniu oświetlenia dla jednej grupy rosła wydajność obu. Ten wzrost wydajności utrzymywał się nawet po powrocie do poprzednich warunków oświetlenia. (...)
     Inny eksperyment polegał na ustaleniu akordowego planu zachęt płacowych dla grupy dziesięciu robotników montujących końcówki dla central telefonicznych. Zgodnie z wcześniejszymi teoriami, pracownik powinien zawsze dążyć do maksymalizacji swojej płacy, wytwarzając możliwie najwięcej jednostek produktu. Tymczasem Mayo i jego współpracownicy stwierdzili, że sama grupa nieformalnie ustaliła właściwy poziom produkcji dla swych członków. Pracownice, które te wewnętrzne normy przekraczały, otrzymywały miano „naganiaczy” [rate busters], te zaś, które wytwarzały mniej, nazywano „dłubaczami” [chisters]. Robotnice starały się utrzymywać w przyjętej normie, by uzyskać akceptację grupy. Dochodząc do tego poziomu, zwalniały tempo, by uniknąć nadprodukcji.           (...)
     Inne badania, w tym program wywiadów obejmujący kilka tysięcy robotników, doprowadziły Mayo i jego współpracowników do wniosku, że ludzkie zachowanie w miejscu pracy ma znacznie większe znaczenie, niż dotąd sądzono. Na przykład w eksperymencie z manipulowaniem oświetleniem uzyskane wyniki powiązano z faktem, że grupy być może po raz pierwszy były obiektem szczególnej uwagi i przychylnego zainteresowania nadzoru. Akordowe systemy płac nie działały dlatego, iż płace okazały się mniej istotnym bodźcem określającym wielkość produkcji niż społeczna akceptacja. Krótko mówiąc, procesy indywidualne i społeczne odgrywały poważną rolę w kształtowaniu postaw i zachowań robotników24.

■  Badania w Hawthorne były cyklem pierwszych eksperymentów koncentrujących się na zachowaniu w pracy. W jednym z eksperymentów badacze starali się odpowiedzieć na pytanie, jak zmienia się wydajność pod wpływem zmian warunków pracy. Badania te i późniejsze eksperymenty doprowadziły naukowców do wniosku, że element ludzki ma w pracy ogromne znaczenie.

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (human relations)  str. 80

     Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, który zrodził się na gruncie eksperymentów Hawthorne i który przez wiele lat był popularnym podejściem do zarządzania, postawił tezę, że robotnicy reagują przede wszystkim na społeczny kontekst pracy, włączając w to przygotowanie społeczne, normy grupowe oraz dynamikę kontaktów międzyludzkich. Podstawowe założenie tego ruchu polegało na przyjęciu, że troska menedżera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników25. Do autorów, którzy walnie przyczynili się do rozwoju tego kierunku, należeli Abraham Maslow i Douglas McGregor.
     W 1943 r. Maslow wysunął teorię sugerującą, że człowiek jest motywowany przez potrzeby, układające się w hierarchię i obejmujące bodźce pieniężne oraz społeczną akceptację26. Hierarchię Maslowa, która jest być może najbardziej znaną teorią w ramach kierunku stosunków międzyludzkich, przedstawiono szczegółowo w rozdziale 14. Istotę ruchu na rzecz stosunków międzyludzkich najlepiej pokazać na przykładzie modelu teorii X i teorii Y Douglasa McGregora (zob. tablica 2.3)27.
........................................................................................................................

Wyciąg z tablicy 2.3. Teoria X i teoria Y
założenia teorii X
1. Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy.
2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami.
3. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.
Założenia teorii Y
1. Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia.
2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągania celów, do których są przywiązani.
3. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów.
4. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują.
5. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania problemów organizacji.
6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.
........................................................................................................................
Teorię X i teorię Y opracował Douglas McGregor. Twierdził on, że teoria X najlepiej przedstawia poglądy naukowego zarządzania, podczas gdy teoria Y reprezentuje podejście od strony stosunków międzyludzkich. Był przekonany, że teoria Y jest najlepszą filozofią dla wszystkich menedżerów.

Pojawienie się zachowania organizacyjnego  str. 81

     Münsterberg, Mayo, Maslow, McGregor i inni wnieśli wartościowy wkład do zarządzania. Jednakże współcześni teoretycy zauważyli, że wiele twierdzeń zwolenników podejścia od strony stosunków międzyludzkich miało uproszczony charakter i niewłaściwie opisywało zachowanie w procesie pracy. Na przykład, założenie, iż zadowolenie robotnika prowadzi do poprawy wyników, okazało się mało istotne, jeśli w ogóle było trafne28. Jeżeli już, to raczej zadowolenie pojawia się na skutek dobrych wyników, nie jest ich warunkiem (Problemy te są omawiane w rozdziale 14).
     Współczesne behawioralne spojrzenie na zarządzanie jest znane jako podejście od strony zachowania organizacyjnego. Uznaje ono, że zachowanie jest czymś znacznie bardziej złożonym, niżby mogli sądzić zwolennicy ruchu nas rzecz stosunków międzyludzkich. Dziedzina zachowania organizacyjnego czerpie z szerokiej, interdyscyplinarnej podstawy psychologii, socjologii, antropologii, ekonomii i medycyny. Kierunek ten przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie i odnosi się do procesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych29. Procesy te są istotnymi elementami współczesnej teorii zarządzania. Ważnymi tematami są: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa, polityka organizacyjna, konflikt międzyludzki oraz struktura i projekt organizacji30. Dziedzinę tę cechuje też zorientowanie sytuacyjne (omówione w dalszej części rozdziału). To, co mamy do powiedzenia na temat organizowania (rozdziały 10 - 13) i przewodzenia (rozdziały 14 - 17), powstało pod silnym wpływem koncepcji zachowania organizacyjnego.

Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia behawioralnego  str. 82

Tabela 2.4. zawiera skrótową prezentację spojrzenia behawioralnego i wylicza osiągnięcia i ograniczenia tego podejścia. Główne osiągnięcia wiążą się ze sposobem, w jaki podejście to zmieniało sposób myślenia menedżerów. Obecnie menedżerowie chętniej uznają znaczenie procesów behawioralnych, traktując pracowników już nie tylko jako narzędzia, ale i cenne zasoby. Jednocześnie zachowanie organizacyjne jest nadal koncepcją bardzo nieprecyzyjną jako narzędzie przewidywania zachowania. Nie zawsze spotyka się z akceptacją i zrozumieniem menedżerów praktyków. Osiągnięcia szkoły behawioralnej nadal czekają na pełne spożytkowanie.

Tablica 2.4. (wyciąg)
- Ogólne podsumowanie
Spojrzenie behawioralne koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach trzydziestych i czterdziestych. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli Elton Mayo, Abraham Maslow oraz Douglas McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym.
- Okres największego zainteresowania
Stosunki międzyludzkie cieszyły się szczytowym zainteresowaniem w okresie od 1931 r. do końca lat czterdziestych. Kierunek zachowania organizacyjnego powstał w końcu lat pięćdziesiątych i jest obecnie przedmiotem wielkiego zainteresowania badaczy i menedżerów
- Osiągnięcia
Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem.
- Ograniczenia
Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów.
Współczesne rezultaty badań uczonych rozwijających kierunek behawioralny często nie docierają do menedżerów praktyków w formie dla nich zrozumiałej.

Spojrzenie ilościowe  str. 83

Najnowszą z trzech głównych szkół myślenia o zarządzaniu jest spojrzenie ilościowe. Podejście klasyczne zrodziło się w pierwszych latach naszego wieku, podejście behawioralne zaczęło wyłaniać się w latach dwudziestych i trzydziestych, natomiast spojrzenie ilościowe rozwinęło się w pełni dopiero w czasie II wojny światowej. W czasie wojny zarówno w Anglii, jak i w Stanach Zjednoczonych uformowano zespoły składające się z menedżerów, urzędników państwowych i pracowników naukowych, których zadaniem była pomoc armii w bardziej sprawnym i skutecznym wykorzystywaniu zasobów do prowadzenia działań wojennych.
Po wojnie niektóre firmy konsultacyjne, jak ..., zaczęły używać tych technik do rozmieszczenia pracowników, wyboru lokalizacji zakładów produkcyjnych i planowania magazynów. Tak więc w zasadzie podejście to zajmuje się zastosowaniem metod ilościowych w zarządzaniu. Konkretniej, zarządzanie ilościowe koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów. Podejście ilościowe ma dwie gałęzie: ilościową teorię zarządzania i zarządzanie operacyjne.

Ilościowa teoria zarządzania

Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się zwłaszcza na opracowywaniu modeli matematycznych. Model matematyczny jest uproszczonym przedstawieniem systemu, procesu lub relacji.
W początkowych latach swego rozwoju ilościowa teoria zarządzania skupiała się na modelach, równaniach i podobnych formach odzwierciedlania rzeczywistości.
W ostatnich latach, wraz z upowszechnieniem się komputerów osobistych, techniki wywodzące się z ilościowej teorii zarządzania stały się bardziej wyrafinowane. Na przykład, tacy producenci samochodów jak ... mogą wykorzystywać realistyczną symulację komputerową do badań nad zachowaniem się konstrukcji samochodów w czasie kolizji. Daje im to dokładniejszą informację i pozwala uniknąć kosztów związanych z niszczeniem samochodów w toku „prawdziwych prób”32.

Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania i może być zastosowane bezpośrednio do sytuacji kierowniczych. Właściwie zarządzanie operacyjne można traktować jako formę zastosowania ilościowej teorii zarządzania. Techniki zarządzania operacyjnego zajmują się, ogólnie rzecz biorąc, wspomaganiem organizacji w bardziej efektywnym wytwarzaniu produktów lub usług i można je zastosować do szerokiej gamy problemów33.
(...) Wszystkie te techniki i procedury stosowane są bezpośrednio do operacji, są one jednak również pomocne w takich dziedzinach jak finanse, marketing i zarządzanie zasobami ludzkimi. Ich wykorzystanie omawiamy szerzej w rozdziale 19.

Osiągnięcia i ograniczenia spojrzenia ilościowego  str. 85 

Podobnie jak inne podejścia do zarządzania, również podejście ilościowe ma ważne osiągnięcia, ale i pewne ograniczenia. Skrótowo przedstawiono je w tabeli 2.5. Niewątpliwie dostarczyło ono menedżerom wielkiej liczby narzędzi i technik podejmowania decyzji, które zwiększyły zrozumienie ogólnych procesów organizacyjnych. Szczególnie użyteczne okazało się w dziedzinie planowania i kontrolowania. Jednakże modele matematyczne nie mogą w pełni wyjaśnić indywidualnych zachowań i postaw. Niektórzy sądzą, że czas strawiony na dopracowaniu się biegłości w technikach ilościowych zmniejsza jednocześnie tempo nabywania innych umiejętności kierowniczych. Ponadto modele matematyczne wymagają zazwyczaj przyjęcia zestawu pewnych założeń, które mogą oddalać model teoretyczny od rzeczywistych warunków.

Tablica 2.5. (wyciąg)
- Ogólne podsumowanie
Spojrzenie ilościowe koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Ilościowa teoria zarządzania zajmuje się opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne koncentruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania menedżerów.
- Okres największego zainteresowania
Od lat czterdziestych do chwili obecnej.
- Osiągnięcia
Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji.
Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych.
Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.
- Ograniczenia
Podejście ilościowe nie jest w stanie wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach.
Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane kosztem innych potrzebnych umiejętności.
Modele mogą wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

Podejścia integrujące  str. 86

Warto zauważyć, że klasyczne, behawioralne i ilościowe podejścia do zarządzania nie muszą być ze sobą sprzeczne lub wzajemnie się wykluczać. Mimo że każde z tych trzech spojrzeń przyjmuje odmienne założenia i daje inne prognozy, mogą się one również wzajemnie uzupełniać. Właściwie całkowite zrozumienie zarządzania wymaga doceniania wszystkich trzech podejść. Spojrzenia systemowe i sytuacyjne pomogą nam zintegrować opisane podejścia i rozszerzyć naszą wiedzę na ten temat.

Spojrzenie systemowe

Spojrzenie systemowe wprowadziliśmy pokrótce w rozdziale 1, przedstawiając definicję zarządzania. System jest wzajemnie powiązanym zespołem elementów funkcjonujących jako całość34. Jak pokazano na rys. 2.3, patrząc na organizację jako na system możemy zidentyfikować cztery podstawowe elementy: nakłady, procesy transformacji, wyniki i sprzężenie zwrotne. Pierwszy element - nakłady - składa się z zasobów rzeczowych, ludzkich, finansowych i informacyjnych pobieranych przez organizację z otoczenia.
(...) Spojrzenie systemowe akcentuje również znaczenie podsystemów - systemów w ramach szerszego systemu. Na przykład, funkcje marketingu, produkcji i finansów ... są samodzielnymi systemami, są jednak również podsystemami w ramach całej organizacji. Ze względu na ich współzależność zmiana w jednym podsystemie może również wpłynąć na inne podsystemy. Menedżerowie muszą więc pamiętać, że choć podsystemami organizacji można zarządzać do pewnego stopnia autonomicznie, nie należy jednak zapominać o ich współzależności.

Synergia
Dwa współpracujące podsystemy produkujące więcej, niż wynosiłaby łączna suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno.

Synergia sugeruje, że jednostki organizacyjne (albo podsystemy) mogą często działać bardziej skutecznie pracując razem niż oddzielnie. We współczesnej Europie banki i spółki ubezpieczeniowe łączą swe wysiłki w celu sprzedaży szerokiej gamy instrumentów finansowych, których oddzielna sprzedaż mogłaby natrafić na trudności36. Synergia jest ważnym pojęciem dla menedżerów, kładzie bowiem nacisk na znaczenie zgodnej i skoordynowanej współpracy.
Entropia wreszcie jest normalnym procesem prowadzącym do rozpadu systemu. Gdy organizacja nie obserwuje sprzężenia zwrotnego z otoczeniem i nie wprowadza odpowiednich korekt, może ponieść fiasko.

Spojrzenie sytuacyjne

Innym ważnym wkładem w nowoczesne myślenie o zarządzaniu jest podejście sytuacyjne. Podejścia klasyczne, behawioralne i ilościowe można nazwać podejściami uniwersalnymi, jako że próbowały one określić najlepszą metodę zarządzania organizacjami. Spojrzenie sytuacyjne sugeruje natomiast, że uniwersalne teorie nie mają zastosowania, ponieważ każda organizacja jest jedyna w swoim rodzaju, a zachowanie kierownicze w danej sytuacji jest uwarunkowane elementami niepowtarzalnymi, właściwymi tylko tej sytuacji37. Inaczej to ujmując, można powiedzieć, że skuteczne zachowanie kierownicze w danej sytuacji nie zawsze może być uogólniane na inne sytuacje.
...
Schemat integrujący

Zauważyliśmy, że spojrzenia klasyczne, behawioralne i ilościowe mogą się wzajemnie uzupełniać oraz że podejścia systemowe i sytuacyjne mogą pomóc w ich zintegrowaniu. Schemat integrujący różne podejścia do zarządzania pokazano na rys. 2.4. Wyjściową przesłanką tej konstrukcji jest uznanie, że menedżer, nim się weźmie za próbę zastosowania którejś z koncepcji czy idei podpowiadanych przez któreś z trzech podejść, musi dostrzec współzależność jednostek składających się na organizację, wpływ, jaki na nią wywiera otoczenie, a także potrzebę reakcji na niepowtarzalne cechy każdej sytuacji.
Wychodząc z tych podstawowych przesłanek, menedżer musi używać różnych narzędzi, technik, pojęć i teorii podejścia klasycznego, behawioralnego i ilościowego. Na przykład, menedżerowie mogą nadal wykorzystywać wiele podstawowych technik naukowego zarządzania. W wielu współczesnych sytuacjach naukowe badanie sytuacji roboczych i technik produkcji może wpłynąć na zwiększenie wydajności. Menedżerowie nie powinni jednak polegać wyłącznie na tych technikach, nie powinni również ignorować elementu ludzkiego. Również spojrzenie behawioralne może być przydatne dla współczesnych menedżerów. Sięgając do współczesnych idei zachowania organizacyjnego, menedżer może lepiej ocenić rolę potrzeb pracownika i jego zachowań w miejscu pracy. Szczególne znaczenie mają motywacja, przewodzenie, komunikowanie się i procesy grupowe. Podejście ilościowe z kolei dostarcza menedżerowi wielu użytecznych narzędzi i technik. Rozwój i wykorzystanie modeli ilościowej teorii zarządzania i zastosowanie metod zarządzania operacyjnego mogą pomóc menedżerom w zwiększeniu ich sprawności i skuteczności.
Menedżer powinien niebawem zrozumieć, że potrzeba mu szerszej perspektywy. Takich szerszych rozwiązań dostarcza ujęcie systemowe i sytuacyjne. Jak pokazuje schemat integracyjny na rys. 2.4. stosowanie technik zaczerpniętych z kilku szkół sprawdza się lepiej niż próba rozwiązania wszelkich problemów w ramach jednego ujęcia. Aby rozwiązać problem spadku wydajności, menedżer może sięgnąć do naukowego zarządzania (być może same stanowiska pracy są zaprojektowane nieefektywnie lub też robotnicy są nieodpowiednio wyszkoleni), zachowania organizacyjnego (motywacja robotników może być niska, prócz tego produkcja może być hamowana przez normy grupowe) lub zarządzania operacyjnego (rozkład pomieszczeń może być nieodpowiedni, kiepska gospodarka magazynowa może powodować braki materiałowe). Zanim przystąpi do realizacji jakichkolwiek planów poprawy, powinien próbować ocenić ich wpływ na inne dziedziny organizacji.

Współczesne myśli w dziedzinie zarządzania  str. 91

W ostatnich latach wzrosło zainteresowanie teorią i praktyką zarządzania. Zainteresowanie to znajduje odbicie we wzroście sprzedaży na masowym rynku książek poświęconych tej tematyce i w fascynacji takimi charyzmatycznymi dyrektorami, jak Lee Iacocca. W tej części rozdziału podsumujemy niektóre popularne teorie i określimy współczesne wyzwania zarządzania.

Popularne teorie zarządzania z lat osiemdziesiątych  str. 92

Wielu pisarzy próbowało rozwinąć nowe, wizjonerskie modele i teorie zarządzania. Choć jest jeszcze zbyt wcześnie na ocenę ich wartości, prace takich autorów, jak William Ouchi, Thomas Peters i Robert Waterman, przyciągnęły uwagę wielu menedżerów.
Model typu Z. Model typu Z, zgodnie z poglądem Williama Ouchi'ego z 1981 r., jest próbą zintegrowania różnych praktyk gospodarczych rozpowszechnionych w Stanach Zjednoczonych i w Japonii w jeden model pośredni.
...
Troska o doskonałość. Inną popularną teorią zarządzania jest tzw. ruch na rzecz doskonałości. Podejście to, po raz pierwszy przedstawione przez Thomasa J. Petersa i Roberta H. Watermana Jr., sugeruje, że „doskonałe” firmy, albo te, które mają długą, znaczoną sukcesami historię, robią pewne rzeczy w sposób systematyczny, który odróżnia je od innych firm. Podstawowy zespół cech, który - jak się zakłada - prowadzi do doskonałości, obejmuje: 1) terminowe załatwianie spraw, 2) ścisły kontakt z klientem, 3) popieranie autonomii i przedsiębiorczości, 4) makymalizację wydajności pracy, 5) wykorzystanie bezpośredniego podejścia do kierowania, 6) zajmowanie się tym, na czym firma zna się najlepiej, 7) utrzymywanie prostej, mało rozczłonkowanej struktury organizacyjnej, 8) jednoczesne popieranie zarówno decentralizacji, jak i centralizacji.
Ruch na rzecz doskonałości był również ważnym źródłem inspiracji dla innych teoretyków i naukowców, zajmujących się zarządzaniem, chociaż i on nie ustrzegł się krytyki.

Współczesne wyzwania zarządzania  str. 93

Sprawą, która czyni pracę menedżera tak emocjonalną, jest nieustanne pojawianie się wciąż nowych wyzwań. W tej części rozdziału wskazujemy i pokrótce omawiamy szereg współczesnych wyzwań, przed którymi stają dziś wszyscy menedżerowie.

•  Współczesne wyzwania zarządzania
obejmują globalizację działalności gospodarczej, jakość i wydajność, zmniejszenie rozmiarów produkcji i redukcję personelu, problemy własności, etyki i odpowiedzialności społecznej, a także różnorodność siły roboczej.

Globalizacja działalności gospodarczej
W rozdziale 1 zaznaczyliśmy, że znaczenie międzynarodowej działalności gospodarczej nieustannie wzrasta. Drobni detaliści handlują towarami z całego świata. Firma w dowolnym kraju może uzyskać fundusze od dowolnego kredytodawcy z Nowego Jorku, Tokio czy Londynu. Międzynarodowe wyzwania stojące przed menedżerami badamy w rozdziale 5.

Jakość i wydajność.
Innym obszarem zainteresowania, który wyłonił się w ostatnich latach, jest jakość i wydajność. Firmy amerykańskie, próbując zrozumieć tajemnicę sukcesu firm japońskich i zachodnioniemieckich, przekonały się, że ich zagraniczni odpowiednicy mają przewagę w jakości.
Do problemów tych ustosunkujemy się w kilku rozdziałach, zwłaszcza w rozdziale 19.
Zmniejszenie rozmiarów produkcji i redukcja personelu.
Problemy redukcji i cięć omawiamy w rozdziale 12.
Własność.
(...) Omawiamy te problemy w rozdziałach 3 i 7.
Etyka i społeczna odpowiedzialność.
Kwestie te są omawiane w rozdziale 4. W tym samym rozdziale porusza się pokrewny kompleks zagadnień, związanych z zagrożeniem i ochroną środowiska.
Różnorodność siły roboczej.
Ostatnia wreszcie grupa problemów, przed którymi stają współcześni menedżerowie, dotyczy różnorodności siły roboczej. Pod wpływem rozmaitych czynników - globalizacji, procesu starzenia się ludności, a także napływu robotników do nowych zajęć i zawodów - ukształtowała się siła robocza, której wewnętrzne zróżnicowanie nie ma równego sobie w historii. Menedżerowie w każdej organizacji stwierdzają, że muszą się nauczyć większej wrażliwości na potrzeby, sposób percepcji i aspiracje wielu różnych typów robotników. Różnorodność siły roboczej omawiamy bardziej szczegółowo w rozdziale 22.

Podsumowanie  str. 95

Teorie są ważnym narzędziem porządkowania wiedzy oraz podstawą działania. Zrozumienie historycznego kontekstu oraz poznanie prekursorów zarządzania i organizacji daje poczucie historycznego dziedzictwa, pomaga również menedżerom uniknąć powtarzania błędów innych. Są dowody wskazujące, iż zainteresowanie zarządzaniem sięga tysięcy lat wstecz, jednakże naukowe podejście do zarządzania pojawiło się dopiero w ostatnim stuleciu. W ciągu kilku pierwszych dziesięcioleci tego wieku wyłoniły się trzy główne podejścia do zarządzania. Nazywamy je spojrzeniem klasycznym, behawioralnym i ilościowym.

Ujęcie klasyczne miało dwa główne odgałęzienia: naukowe zarządzanie i zarządzanie administracyjne. Naukowe zarządzanie zajmowało się poprawą efektywności i metod pracy pojedynczego robotnika. Zarządzanie administracyjne interesowało się przede wszystkim najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu. Obie gałęzie niewiele uwagi poświęcały roli robotnika.

Spojrzenie behawioralne, które cechuje zainteresowanie zachowaniem indywidualnym i grupowym, wyłoniło się przede wszystkim w wyniku badań w zakładach Hawthorne. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich uznał znaczenie i potencjał procesów behawioralnych w organizacjach, jednakże przyjął wiele nadmiernie optymistycznych założeń co do charakteru tych procesów. Koncepcja zachowania organizacyjnego, bardziej realistyczna wersja podejścia behawioralnego, jest przedmiotem zainteresowania wielu współczesnych menedżerów.

Spojrzenie ilościowe i dwa składające się na nie kierunki: ilościowa teoria zarządzania i zarządzanie operacyjne, próbują zastosować techniki ilościowe do podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Dziedziny te również mają wielkie znaczenie dla współczesnych menedżerów. Do ich rozwoju przyczyniło się ogromne rozpowszechnienie komputerów osobistych.

Wszystkie te ujęcia trzeba uznać za wzajemnie się uzupełniające, a nie sprzeczne. Każde z nich ma coś do zaoferowania. Najważniejsze jest zrozumienie, w jaki sposób można się nimi sprawnie posługiwać. Wydaje się też, że dwa nowsze ujęcia, systemowe i sytuacyjne, kryją w sobie wielkie możliwości, jeśli chodzi zarówno o podejście do zarządzania, jak i ramy pozwalające na integrację innych ujęć.

Wśród nowych popularnych przyczynków do teorii zarządzania na szczególną uwagę zasługuje podejście typu Z oraz troska o doskonałość. Do głównych wyzwań, przed którymi stają współcześni menedżerowie, należą: globalizacja działalności gospodarczej, znaczenie jakości i wydajności, redukcje i cięcia, problemy własności, etyka i społeczna odpowiedzialność, a wreszcie różnorodność siły roboczej.

Przykłady i pytania  str.96 - 98
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Podsumuj skrótowo klasyczne, behawioralne i ilościowe podejście do zarządzania i wskaż główne osoby, które przyczyniły się do ich rozwoju.
2. Podsumuj skrótowo eksperyment Hawthorne. Do jakich głównych wniosków doszli autorzy?
3. Opisz ujęcie sytuacyjne i naszkicuj jego przydatność dla studiów i praktyki zarządzania. 
4.  Jakie współczesne wyzwania napotykają menedżerowie?
Pytania analityczne
5. Jakie warunki społeczne, polityczne i ekonomiczne mogły wpłynąć na rozwój każdego z głównych podejść do zarządzania? Dlaczego?
6. Jakie są główne atuty i ograniczenia czy niedostatki każdego z głównych spojrzeń na zarządzanie? Dlaczego?
7. Jakie wydane ostatnio popularne książki gospodarce miały szczególne powodzenie? Wymień niektóre czołowe postacie życia gospodarczego, których idee spotkały się z szerokim zainteresowaniem i akceptacją. 
Ćwiczenia
8. Wybierz się do biblioteki i znajdź materiał o Konfucjuszu. Opisz krótko jego główne idee. Które z nich twoim zdaniem nadawałyby się do zastosowania w zarządzaniu we współczesnych Stanach Zjednoczonych?
9. Wskaż miejscową firmę, która istnieje od dawna. Przeprowadź rozmowę z obecnym właścicielem na temat historii przedsiębiorstwa i przekonaj się, czy znajomość przeszłości pozwoli ci lepiej zrozumieć jego obecne praktyki. 
10. Przeczytaj historię wybranej firmy. Przygotuj dla grupy ćwiczeniowej krótkie sprawozdanie wskazujące wpływ historii firmy na jej obecną działalność.
Przykład 2.1.
UPS: gigant który walczy z konkurencją
...
Pytania
1.  Dlaczego UPS  rozszerza swoją działalność na cały świat i wchodzi na rynek innych usług, a nie trzyma się wyłącznie dziedziny, którą już dawno opanowała?
2.  Jakie zmiany w myśleniu o zarządzaniu od czasu pojawienia się naukowego zarządzania mogły zmusić UPS do zmiany jej postawy wobec robotników?
3.
Przykład międzynarodowy 2.2.
Lloyd’s  ciągle się rozwija
...
Pytania
1. Czy dziś byłoby możliwe powołanie organizacji o strukturze Lloyda?
2.
3.
........................................................................................................................

Część II
ŚRODOWISKOWY KONTEKST
ZARZĄDZANIA

Rozdział 3  Otoczenie Organizacji A Skuteczność  str. 100
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Omówić charakter otoczenia organizacji i określić trzy rodzaje otoczenia interesujące większość organizacji.
•  Opisać zewnętrzne otoczenie organizacji, wskazać składowe otoczenia ogólnego i celowego oraz omówić ich wpływ na organizację.
•  Wskazać składowe otoczenia wewnętrznego i omówić ich wpływ na organizację.
•  Wskazać i opisać, w jaki sposób otoczenie wpływa na organizację i jak organizacje reagują na swe otoczenie.
•  Omówić podstawowe modele skuteczności organizacji i opisać, jak można je wykorzystać łącznie.
........................................................................................................................

Przykład wprowadzający   str. 100

     Branża turystyczna w 1991 r. zebrała srogie cięgi. Głównymi czynnikami były wojna w Zatoce Perskiej i recesja, które łącznie przyczyniły się do tego, że wielu urlopowiczów nie oddalało się zbytnio od domu. Szczególnie dotknięta została branża rejsów wycieczkowych. Dodatkowo, zatonięcie greckiego statku wycieczkowego w sierpniu sprawiło, że jeszcze więcej ludzi odłożyło lub opóźniło swoje rejsy. Żeby odzyskać klientów, większość linii żeglugowych organizujących takie rejsy zaczęła oferować głębokie zniżki. Pozwoliły one zapełnić puste kabiny, ale jednocześnie zredukowały marżę zysku.
     Firmą, która żeglowała po tym wzburzonym morzu niemalże tak, jakby było ono gładką tonią sadzawki, były jednak Carnival Cruise Lines Inc. Przez wiele lat większość linii wycieczkowych kierowała swój wysiłek marketingowy na starszych i zamożnych klientów. Tymczasem Carnival wybudowały dla siebie trwałą nisze rynkową wśród młodszych klientów. A właśnie oni, nie zrażeni ryzykiem, nadal podróżowali.
     Carnival skupiły swą główną uwagę na klientach w wieku 25 – 39 lat. Ich reklamy akcentują zabawę – w przeciwieństwie do wypoczynku – a występują w nich popularne postacie branży rozrywkowej... Reklamy są pokazywane w kasynach okrętowych i na pokładach. Oferując krótkie rejsy w cenie zaledwie kilkuset dolarów, Carnival przyciągnęły wielu klientów, którzy w przeciwnym razie albo nie byliby zainteresowani rejsem, albo nie byłoby ich na to stać.  
     Carnival Lines kontrolują ponad 26% rynku i planują strategię agresywnej ekspansji skierowaną na pozyskanie jeszcze większego udziału. (...)

 Branża  rejsów wycieczkowych została dotknięta czynnikami ekonomicznymi i wstrząsami międzynarodowymi. Carnival Cruise Lines zachowały jednak swą sprawność dzięki jasnemu rozeznaniu charakteru swoich klientów i sprytnemu pielęgnowaniu swego wizerunku. W okresie, kiedy inne linie wycieczkowe ograniczają działalność, Carnival dąży do ekspansji. Czynniki ekonomiczne i międzynarodowe, klienci oraz konkurenci to jedynie niektóre z wielu elementów otoczenia, które oddziałują nie tylko na Carnival, ale i na każdą organizację we współczesnym świecie.
     Jak zauważyliśmy w rozdziale 1, menedżerowie muszą dysponować głębokim zrozumieniem i umiejętnością oceny środowiska, w którym funkcjonują oni i ich organizacje. Bez takiego zrozumienia przypominaliby jeden ze statków Carnival, który traci ster i dryfuje bez możliwości manewru czy zmiany kursu. Rozdział niniejszy jest jednym z trzech poświęconych środowiskowemu kontekstowi zarządzania. Po przedstawieniu charakteru otoczenia organizacji opisujemy otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne. Następnie zajmiemy się relacjami pomiędzy organizacją i otoczeniem. Ze względu na to, że sposób kierowania tymi relacjami w znacznej mierze określa skuteczność organizacji, zamkniemy nasze rozważania omówieniem modeli efektywności, tj. inaczej – skuteczności organizacji.           

Charakter otoczenia organizacji   str. 101

W celu zilustrowania wagi otoczenia dla organizacji rozważmy analogie z pływakiem przeprawiającym się przez rzekę. Musi on przed wypłynięciem ocenić szybkość prądu, przeszkody a także odległość. Jeśli oceni te elementy właściwie, dotrze do zamierzonego miejsca na drugim brzegu rzeki.  Jeśli jednak zrozumie je niewłaściwie...  Organizacja przypomina pływaka, a otoczenie rzekę.  Organizacja musi rozumieć podstawowe elementy swego otoczenia, by mogła wśród nich prawidłowo manewrować.

Rys. 3.1. Organizacja i jej otoczenie
...
Organizacje mają otoczenie zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Otoczenie zewnętrzne składa się z dwóch warstw: jednej nazywanej otoczeniem ogólnym i drugiej zwanej otoczeniem celowym.
... 
Otoczenie zewnętrzne   str. 103

Jak zauważyliśmy przed chwilą, otoczenie zewnętrzne organizacji składa się z dwóch warstw. Otoczenie ogólne organizacji obejmuje niezbyt wyraźnie określone wymiary i siły, wśród których działa organizacja i które mogą wywierać wpływ na jej działania. Elementy te nie muszą być związane z innymi konkretnymi organizacjami. Ogólne otoczenie większości organizacji ma wymiar ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy. Otoczenie celowe składa się z konkretnych organizacji lub grup, które mogą wpływać na organizację. Otoczenie celowe może obejmować konkurentów, klientów, dostawców, związki zawodowe, właścicieli i sojuszników strategicznych.
...
Otoczenie ogólne  str. 103

Każdy wymiar ogólnego otoczenia zawiera warunki i wydarzenia, które mogą na wiele ważnych sposobów oddziaływać na organizacje.
Wymiar ekonomiczny.  Wymiar ekonomiczny ogólnego otoczenia organizacji  to ogólna kondycja systemu gospodarczego, w którym działa organizacja2. Do szczególnie ważnych czynników ekonomicznych należą inflacja, stopy procentowe, bezrobocie i popyt.
Wymiar techniczny.  ...
Wymiar socjokulturowy.  ...
Wymiar prawno-polityczny.  ...
Wymiar międzynarodowy.  ...

Otoczenie celowe  str. 103

Ze względu na to, że wpływ ogólnego otoczenia jest często niejasny i długofalowy, większość organizacji koncentruje się raczej na otoczeniu celowym. Chociaż jest ono również dość złożone, dostarcza więcej użytecznych informacji niż otoczenie ogólne, albowiem menedżer może rozpoznać czynniki otoczenia szczególnie interesujące organizację, a nie zajmować się bardziej abstrakcyjnymi wymiarami otoczenia ogólnego. 
Konkurenci.  ...
Klienci.  ...
Dostawcy.  ...
Regulatorzy.  Jednostki, które mogą kontrolować, regulować lub w inny sposób oddziaływać na politykę i praktyki organizacji. Inną podstawową formą regulatora jest grupa interesu. 
Siła robocza.  ...
Właściciele.  ...
Sojusznicy strategiczni.  ...

Otoczenie wewnętrzne   str. 115

Jak to już pokazano na rys. 3.1., organizacje mają również otoczenie wewnętrzne, obejmujące ich zarząd, pracowników i kulturę.

Zarząd
...
Pracownicy
...
Kultura
Kultura organizacji jest to zestaw wartości, które pomagają jej członkom zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak pracuje, co uważa za ważne. Kultura jest pojęciem nieuprzedmiotowionym, które wymyka się obiektywnemu pomiarowi czy obserwacji. Niemniej jednak odgrywa ona ważną rolę w kształtowaniu zachowania menedżerów19 jako podstawa wewnętrznego otoczenia organizacji.
Znaczenie kultury.  ...
Czynniki określające kulturę.  ...
Kierowanie kulturą organizacji.   ...
...
Stosunki pomiędzy organizacją i jej otoczeniem   str. 118

W dotychczasowych rozważaniach nazywaliśmy i opisywaliśmy  rozmaite wymiary otoczenia organizacji. Ze względu na to, że organizacje są systemami otwartymi, na wiele różnych sposobów wchodzą w interakcje z tymi różnymi wymiarami. Przenieśmy teraz naszą uwagę na te właśnie wzajemne oddziaływania.  Omówimy przede wszystkim , w jaki sposób otoczenie oddziałuje na organizacje, następnie wymienimy kilka sposobów reakcji organizacji na ich otoczenie.

Jak otoczenie oddziałuje na organizacje?

Do opisu sposobu oddziaływania otoczenia na organizacje można użyć trzech podstawowych charakterystyk: zmienności i złożoności otoczenia, sił konkurencyjnych oraz zakłóceń otoczenia.
Zmienność i złożoność otoczenia.   ...
Pięć sił konkurencji.   Zagrożenie ze strony nowych konkurentów, próby wymanewrowania rywali, zagrożenie substytutami, siła nabywców, siła dostawców.
Zakłócenia w otoczeniu.   ...

Jak organizacje reagują na swe otoczenie?

Jak organizacja powinna reagować na tę mnogość problemów, przeszkód i możliwości kryjących się w jej otoczeniu? Oczywiście każda organizacja musi ocenić swoją sytuacje i reagować stosownie do wiedzy i osądu swojego wyższego kierownictwa28.  Rysunek 3.5 ilustruje sześć  podstawowych sposobów reakcji organizacji na jej otoczenie. Jedną z nich, odpowiedzialność społeczną, omawiamy w rozdziale 4.
Zarządzanie informacją.   ...
Odpowiedź strategiczna.   ...
Fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze.   ...
Projektowanie organizacji.   ...
Bezpośredni wpływ na otoczenie.   ...

Skuteczność organizacji   str. 126

W rozdziale 1 odnotowaliśmy różnicę pomiędzy sprawnością i skutecznością organizacji. Sprawność oznacza mądre zastosowanie zasobów bez niepotrzebnego marnotrawstwa, skuteczność oznacza robienie właściwych rzeczy. Jeżeli rozpatrywać to w kontekście wzajemnego oddziaływania organizacji i ich środowiska, okazuje się, że skuteczność jest związana z tym, na ile dobrze organizacja rozumie, reaguje i wpływa na swoje otoczenie.  

•  modele skuteczności organizacji
Podejście systemowo-zasobowe, podejście celowe, podejście od strony procesów wewnętrznych, podejście strategicznego „elektoratu”.
...
Spojrzenie globalne
Próba odzyskania dawnego blasku
     Nazwisko Mikimoto było kiedyś lepiej znane w Japonii niż Honda czy Sony, a kobiety na całym świecie z dumą obnosiły jego produkt – perły. Perły Mikimoto zapełniały szkatułki od Szanghaju po Paryż od czasu, gdy Kokichi Michimoto opracował w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku nową metodę hodowli pereł.
     To, że mało kto dziś kojarzy nazwisko Mikimoto, pokazuje, co się może stać z firmą, która nie reaguje na zmiany w otoczeniu. Ze względu na poważne problemy z zanieczyszczeniem wód, hodowla pereł w Japonii stała się ryzykownym przedsięwzięciem. Poza tym perły utraciły część swojego blasku na rynku biżuterii, stanowią obecnie zaledwie 10% sprzedaży całej branży w Japonii. Gdyby Mikomoto dostrzegł te tendencje i odpowiednio zareagował, mógłby wykorzystać renomę swej firmy do przeniesienia operacji do innej dziedziny, nie związanej z perłami. Spadkobiercy Mikomoto prowadzący firmę do lat osiemdziesiątych pozostali wierni produktowi założyciela firmy, choć  niekoniecznie jego innowacyjności, i dopiero po przejęciu steru przez byłego bankiera w 1984 r. firma zaczęła poważnie rozszerzać swój asortyment i reagować na zmiany gustów.
(...)

Podsumowanie  str.129

Otoczenie odgrywa ważną rolę jako czynnik sukcesu czy porażki firmy. Każda organizacja ma otoczenie zewnętrzne i wewnętrzne.

Na otoczenie zewnętrzne składają się dwie warstwy: otoczenie ogólne i otoczenie celowe. Otoczenie ogólne obejmuje elementy bliżej nie sprecyzowane, wśród których działa organizacja, a które mogą wpływać na jej działania. Należy do nich pięć wymiarów: ekonomiczny, techniczny, socjokulturowy, prawno-polityczny i międzynarodowy.

Otoczenie celowe składa się z konkretnych elementów, wśród których działa organizacja i które najpewniej będą wpływać na te działania. Jest siedem takich elementów: konkurenci, klienci, dostawcy, regulatorzy, siła robocza, właściciele, strategiczni sojusznicy.

Otoczenie wewnętrzne składa się z zarządu organizacji, jej pracowników i kultury. Szczególnie ważnym elementem jest kultura. Menedżerowie muszą rozumieć nie tylko jej znaczenie, ale i czynniki ją określające i sposób kierowania nią.

Organizacje i ich otoczenie wywierają na siebie nawzajem wieloraki wpływ. Wpływ otoczenia na organizację może się wyrażać w niepewności, siłach konkurencji i zaburzeniach. Organizacje ze swej strony oddziałują na swe otoczenie celowe, wykorzystując zarządzanie informacją, reakcje strategiczne, fuzje, przejęcia, zakupy, sojusze, projektowanie struktury organizacji, wpływy bezpośrednie i odpowiedzialność społeczną. Czasami też próbują wywierać wpływ na szersze elementy swojego otoczenia ogólnego.
 
Kluczowym kryterium pozwalającym ocenić, jak organizacja radzi sobie w stosunkach z otoczeniem, jest poziom jej skuteczności. Skuteczna organizacja z powodzeniem pozyskuje zasoby, odpowiednio nimi zarządza, osiąga wytyczone cele i zaspokaja potrzeby swojego „elektoratu”. Kluczowym czynnikiem skuteczności jest odpowiednie planowanie.

Przykłady i pytania  str. 130 - 133
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Co to jest ogólne otoczenie organizacji?  Wskaż i omów każdy z głównych wymiarów ogólnego otoczenia.
2. Co to jest celowe otoczenie organizacji?  Jakie są główne wymiary tego otoczenia?
3. Jakie są główne siły wpływające na stosunki organizacji i otoczenia? Opisz je.
4. Co to jest skuteczność organizacji? Jak się ją bada i ocenia.
Pytania analityczne
5. Czy potrafisz sobie wyobrazić wymiary otoczenia celowego, które nie są omówione w tekście? Wskaż ich powiązania z już omówionymi.  
6.  Niektóre organizacje stają się częściowymi właścicielami innych firm poprze fuzje i zakupy. W jaki sposób charakter częściowej własności komplikuje relacje pomiędzy organizacją i otoczeniem?  
7.  W jaki sposób każdy z elementów celowego otoczenia organizacji oraz otoczenia wewnętrznego może oceniać skuteczność organizacji? Czy organizacja może być równie skuteczna dla każdej z tych grup? Dlaczego tak lub dlaczego nie?
Ćwiczenia
8.  Wybierz się do biblioteki i zbadaj jakąś firmę. Określ jej poziom skuteczności według każdego z czterech podstawowych modeli. Zaprezentuj uzyskane wyniki w grupie ćwiczeniowej.
9.  Przeprowadź wywiad z menedżerem miejscowej organizacji na temat otoczenia jego organizacji – ogólnego, celowego i wewnętrznego. Czy w czasie wywiadu zostały wskazane wszystkie główne wymiary. Dlaczego tak albo nie?
10.  Opisz pokrótce kilka elementów otoczenia twojego koledżu czy uniwersytetu. Szczegółowo opisz poszczególne wymiary i podaj konkretne przykłady ilustrujące wpływ każdego z wymiarów na twoją instytucję.

Przykład 3.1.
Rozkręcanie Colemana
     Nazwisko Colemana jest tak dobrze znane, że stało się prawie rzeczownikiem pospolitym. Założyciel  W.C. Coleman zaczął sprzedawać latarnie sklepikarzom w 1900 r., obecnie latarnie Coleman Co. Inc. przeważają w oświetleniu amerykańskich kempingów. Kieszonkowa latarka Colemana była jednym z najwierniejszych przyjaciół żołnierzy amerykańskich w czasie drugiej wojny światowej.
     Przy wizerunku firmy tak silnie związanym z tradycją nie powinno dziwić, że Coleman w latach osiemdziesiątych został dotknięty czymś, co można by nazwać „zahamowanie”. Firma potrzebowała całych dwóch miesięcy na dostawę towaru do wielkich detalistów...., a nad podłogą jej wielkiego zakładu o powierzchni 350 000 stóp kwadratowych wisiały wieszaki wypełnione częściami. Ogromne zapasy skrywały problemy w procesie montażu. 
     W 1989 r. nowi właściciele firmy sprowadzili konsultantów, którzy mieli nadać firmie nowy napęd. Jednej rzeczy konsultanci na pewno nie zrobili: nie wywierali nacisku na szybszą pracę robotników, albowiem takie podejście niemal na pewno wywołałoby opór i zwiększyło błędy. Konsultanci zajęli się natomiast marnotrawstwem, zaczynając od ogromnych zapasów firmy. Wszystkie te części obrastające kurzem na wieszakach przedstawiały sobą w istocie ogromne ilości zamrożonej gotówki; jednym z pierwszych zadań firmy było puszczenie tego kapitału w ruch. Zaczęto stosować techniki wytwarzania  oparte na systemie zapasów dokładnie na czas, co spowodowało drastyczne ich zmniejszenie.
     Kiedy ustąpił ten zalew zapasów, wyraźniej ukazały się problemy, które on przez długi ukrywał. (...)
     Nastąpiły również zmiany w innych częściach firmy. (...)
     Zmiany u Colemana były ogromne. Podniesiono wydajność o 35%, jednocześnie zmniejszając odpady o 69%, a koszty utrzymania zapasów spadły o 10 mln dol. (...)      
(...)
 
Pytania
1. Dlaczego radykalne zmiany u Colemana wymagały pomocy zewnętrznych konsultantów?
2. Obniżenie poziomu zapasów ...
3. Przejście z systemu akordowego na stawki godzinowe ...

Przykład międzynarodowy 3.2.
Czy wszyscy mogą skorzystać na ugodzie w Nintendo w sprawie ustalania cen?
...
Pytania
1.
2.
3. 

Rozdział 4   Etyczny I Społeczny Kontekst Zarządzania  str. 134
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Omówić kształtowanie się etyki indywidualnej i opisać trzy dziedziny specjalnej troski etycznej menedżerów.
• Prześledzić rozwój koncepcji społecznej odpowiedzialności i określić, wobec kogo lub wobec jakiej organizacji dana organizacja może być uważana za odpowiedzialną.
•  Wskazać i opisać cztery typy podejścia organizacji do odpowiedzialności społecznej.
•  Wyjaśnić związki pomiędzy państwem i organizacjami w odniesieniu do odpowiedzialności społecznej.
•  Opisać niektóre typy działań, jakie mogą podejmować organizacje w celu kierowania społeczną odpowiedzialnością.

Przykład wprowadzający  str. 134

    Wiele przedsiębiorstw, pobudzonych wznoszącą się falą ruchu ochrony środowiska i świadomości społecznej w ciągu ostatnich kilku lat, zaczęło rozumieć, że dbanie o środowisko jest równocześnie dbaniem o interes firmy.
(...)
     W rozdziale niniejszym badamy szczegółowo podstawowe problemy etyki i społecznej odpowiedzialności. Najpierw analizujemy etykę jednostkową  i jej kontekst organizacyjny, a potem rozszerzamy nasze rozważania na sporny w pewnej mierze problem społecznej odpowiedzialności. Omawiamy niektóre sposoby, które wykorzystuje państwo próbując przekonać organizacje do przyjęcia praktyk uwzględniających warunek społecznej odpowiedzialności, a następnie badamy, w jaki sposób same organizacje mogą bardziej skutecznie działać na tym polu.   

Etyka indywidualna w organizacjach   str. 135

     Etykę definiujemy jako osobiste przekonania jednostki dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego2. Definicja ta przekazuje istotę treści tego pojęcia, jednakże przynajmniej trzy jej implikacje usprawiedliwiają szerszą dyskusję. Po pierwsze trzeba pamiętać, że etyka może być zdefiniowana  w kontekście jednostkowym – to ludzie mają etykę, organizacje jej nie mają.* Po drugie, zakres tego, co uznaje się za zachowania etyczne, jest różny u poszczególnych osób. Po trzecie, etyka jest względna, a nie absolutna. Chociaż zachowanie etyczne zawsze jest takie właśnie w czyimś postrzeganiu, zwykle odwołuje się jednak do zachowania mieszczącego się w ramach  pewnych ogólnie przyjętych norm społecznych. Zachowanie nieetyczne zatem to zachowanie , które nie spełnia takich powszechnie przyjętych norm społecznych.  

*   Mam wątpliwości.  Organizacje składają się z ludzi. Ludzie mają jakąś tam etykę. Nie widzę więc powodów, żeby od zasad tej etyki odstępować przy ocenie postępowania całej organizacji.
Anonimus   

Kształtowanie się etyki indywidualnej   str. 136

Wpływ rodziny...
Wpływ kolegów...
Doświadczenia życiowe...
Osobiste wartości i normy moralne...
Czynniki sytuacyjne...

Etyka zarządzania  str. 137

Etyka zarządzania obejmuje normy zachowania kierujące poszczególnymi menedżerami w ich pracy. Chociaż etyka może na wiele różnych sposobów wpływać na pracę kierowniczą, na szczególną uwagę zasługują trzy obszary specjalnego zainteresowania...: 

     Stosunek firmy do jej pracowników. Zachowanie menedżerów określa normy etyczne, zgodnie z którymi firma traktuje swoich pracowników. Obejmuje to takie dziedziny, jak nabór i zwalnianie pracowników, warunki  płacy i pracy, a także uznawanie prywatnej sfery życia pracowników. Na przykład, wielu ludzi uzna za nieetyczne postępowanie menedżera, który zatrudnia członka rodziny albo bliskiego krewnego albo który zwalania kogoś z racji jego religii (zresztą to ostatnie działanie jest w Stanach Zjednoczonych nie tylko nieetyczne, ale również nielegalne). Za nieetyczne pogwałcenie sfery prywatności pracownika uznaje się na ogół np. rozpuszczanie pogłoski, że pracownik cierpi na AIDS albo że ma niedozwolony romans.   
     Stosunek pracowników do firmy.  Również stosunek pracownika do firmy rodzi liczne problemy etyczne, zwłaszcza odnoszące się do konfliktu interesów, poufności, a także uczciwości w rozliczaniu wydatków. Konflikt interesów powstaje wówczas, gdy decyzja korzystna dla danej jednostki przynosi jednocześnie uszczerbek organizacji. Na przykład, jeżeli menedżer odpowiedzialny za wybór dostawcy przyjmuje prezenty od jakiegoś dostawcy zabiegającego o kontrakt, to najczęściej przyznaje go temu dostawcy, mimo że inny dostawca oferuje firmie lepsze warunki.  
     Stosunek firmy do innych podmiotów gospodarczych. Etyka zarządzania wchodzi również w grę w stosunkach pomiędzy firmą i innymi podmiotami gospodarczymi. Normalna etyka gospodarcza w stosunkach z klientami sugeruje, by produkty spełniały wymogi bezpieczeństwa, były opatrzone informacją na temat ich cech, sposobu użycia oraz ograniczeń zakresu użycia, a także miały rozsądną cenę6. Również zachowanie menedżerów podyktowane jest normami etycznymi – nierzetelne praktyki gospodarcze (np. sztuczne zaniżanie cen w celu wyparcia konkurenta z rynku) czy oczernianie konkurentów (zamieszczanie w reklamach fałszywych sugestii dotyczących produktów konkurencji) są przykładem nieetycznego traktowania konkurentów. Normy etyczne wymagają również uczciwości menedżerów w stosunku do akcjonariuszy. Dyrektor naczelny ... został ostatnio oskarżony o naruszenie przepisów Komisji Papierów Wartościowych i Giełdy. Miał on jakoby wprowadzić zmiany w zapisach finansowych, tak by wyglądało, że firma dysponuje większymi niż w rzeczywistości rezerwami finansowymi; inwestorom przedstawiał firmę jako wysoce zyskowną, podczas gdy w rzeczywistości ponosiła straty7.  Menedżerowie powinni być również uczciwi i rzetelni w stosunkach z dostawcami, pośrednikami (dealerami) i związkami zawodowymi. Nieetyczne jest przekonywani9e dostawcy, iż niezbędne są  znaczne upusty6 cenowe, albo związków zawodowych – że konieczne są ustępstwa płacowe wobec grożących rzekomo strat, gdy w rzeczywistości firma oczekuje zysków. 

     (Osobiście dodał bym: stosunek firmy do całego otoczenia. Po prostu firma powinna zachowywać się przyzwoicie w stosunku do wszystkich i wszystkiego, w tym w stosunku do danego kraju, społeczności lokalnej, ochrony środowiska naturalnego, poszanowania dóbr wspólnych itp. Zachowanie przyzwoite wcale nie musi oznaczać jakiegoś zasadniczego konfliktu pomiędzy zyskiem a etyką. Niestety, chyba jakieś wynaturzenie powoduje, że etyka zbyt często i w zbyt wielu sprawach przegrywa z zyskiem i egoizmem.
Zachowanie etyczne w stosunku do otoczenia, jest pojęciem węższym od społecznej odpowiedzialności wobec otoczenia, omawianej przez Autora w dalszej części.
Anonimus)

Etyka w kontekście organizacyjnym  str. 139

     Koniecznie trzeba zauważyć, że etyczne bądź nieetyczne działania konkretnych menedżerów nie zachodzą w próżni8. W rzeczywistości przeważnie zdarzają się one w sprzyjającym kontekście organizacyjnym. Na ów etyczny kontekst organizacji składają się działania innych równorzędnych menedżerów oraz menedżerów wyższego szczebla, a także kultura organizacji. Ostatni skandal na Wall Street dotyczył firmy ... zamieszanej w nielegalne transakcje na rynku obligacji. Sytuacja taka powstała w kontekście organizacyjnym akcentującym przede wszystkim dorabianie się i kontrolę informacji.
     Punktem wyjścia zrozumienia etycznego kontekstu zarządzania są jednostkowe normy etyczne. Niektórzy wolą narazić się raczej na ryzyko osobistych kłopotów lub wręcz utraty pracy, niż zrobić coś nieetycznego. Niektórzy zaś łatwiej ulegają wpływom nieetycznego zachowania innych oraz związków sytuacyjnych i mogą być gotowi popełnić nawet poważne przestępstwo dla kariery lub korzyści materialnych. Niektóre organizacje otwarcie dopuszczają nieetyczne praktyki gospodarcze, o ile leżą one w interesie firmy.
     Również otoczenie organizacji kształtuje kontekst zachowania etycznego. I tak np. w gałęzi wysoce konkurencyjnej lub regulowanej menedżer może odczuwać silniejszą presję na uzyskanie wysokich wyników. W Japonii sukces menedżera jest często zależny od różnych powiązań menedżera z ważnymi osobami.   

Kierowanie zachowaniem etycznym  str. 140

Wiele organizacji, częściowo pod wpływem ostatniej serii skandali etycznych, a w części z poczucia zwiększonej świadomości, jakie znaczenie ma zachowanie etyczne i nieetyczne, kładzie ostatnio ponownie większy nacisk na postawę etyczną pracowników32. Akcentowanie tego elementu przybiera rozmaite formy, jednakże każda próba wzmocnienia etycznego aspektu postępowania pracowników powinna przede wszystkim dotyczyć najwyższego kierownictwa. To przecież właśnie ta grupa buduje kulturę organizacji i określa, jakie zachowania będą akceptowane, a jakie nie.

Zarządzanie w praktyce  str. 141
Koszmarna historia implantów firmy Dow Corning
...

Odpowiedzialność społeczna a organizacje   str. 143

Jak się przekonaliśmy, w etykę wyposażone są jednostki. Same organizacje nie mają wprawdzie etyki, jednakże wchodzą w stosunki ze swoim otoczeniem w sposób, który często narzuca dylematy i wymaga decyzji etycznych. Społeczna odpowiedzialność to zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym funkcjonuje15.

Historyczne poglądy na społeczną odpowiedzialność  str. 144

W ciągu ostatnich stu lat zaszły ogromne zmiany w poglądach organizacji, rządu i szerokiej opinii publicznej na społeczną odpowiedzialność. W ewolucji podejścia do tego problemu możemy wyróżnić trzy krytyczne podejścia zwrotne16.
era przedsiębiorców.  Okres w końcu XIX wieku, kiedy to nieliczni właściciele przedsiębiorstw (tzw. kapitanowie przemysłu) zbudowali olbrzymie imperia w różnych branżach.
era wielkiego kryzysu.  Okres od 1929 r. do końca lat trzydziestych, w których opinia publiczna obciążała kręgi gospodarcze winą za problemy gospodarcze i dążyła do państwowej regulacji działalności gospodarczej w celu uniknięcia takich problemów w przyszłości.
era społeczna.  Okres wielkich społecznych niepokojów lat sześćdziesiątych, kiedy to przedsiębiorstwa obciążono odpowiedzialnością za problemy społeczne i domagano się od nich ich rozwiązania.

Obszary społecznej odpowiedzialności  str. 146

Organizacje mogą być społecznie odpowiedzialne wobec swojego „elektoratu”, wobec środowiska przyrodniczego oraz wobec ogólnego dobrobytu społecznego.
     Elektorat organizacji.  Niemalże wszystko, co firma robi, ma wpływ na interesy ludzi, którzy są właścicielami lub inwestują w organizację. (...)
     Firma uczestnicząca w społecznie nieodpowiedzialnych praktykach wobec któregoś z uczestników jej „elektoratu” sama się prosi o kłopoty. Na przykład menedżerowie... wydali pół miliona dolarów na zakup luksusowego domu w..., gdzie mieli być przyjmowani klienci. Firma utrzymywała również  pięć dyspozycyjnych odrzutowców, wykorzystywanych dowolnie przez członków jej kierownictwa. Chociaż zabawianie gości i podróże są normalną  częścią prowadzenia interesów, firma posunęła się jednak zbyt daleko. Udzielała również wysokich pożyczek pracownikom, oprocentowanych na 2%. Szerzył się nepotyzm w polityce zatrudnienia. Bliższa analiza wyników... w tamtym okresie wykazała, że firma wydawała zbyt dużo na przywileje dyrektorów, że konflikty interesów osłabiły zdolność dyrekcji do oceny sytuacji, że stosowano niewłaściwe metody księgowania, że menedżerowie ukrywali przed akcjonariuszami istotne informacje, a także że zarząd zaniedbał kontrolowania poczynań menedżerów najwyższego szczebla.  Negatywne skutki takiej polityki uderzyły w innych uczestników „elektoratu” firmy – inwestorów..., rząd..., sądownictwo (ostatecznie nieprawidłowości w firmie stały się przedmiotem postępowania sądowego) i pracowników... (...)     
      Rozpatrzmy teraz drugi przykład: Levi Straussa. Firma wydaje 2,4% swoich dochodów przed opodatkowaniem na cele społeczne, szanuje godność swych pracowników i dostawców, odgrywa ważną rolę w stowarzyszeniach handlowych, nie jest obciążona większymi skandalami etycznymi, cieszy się szacunkiem konkurentów, utrzymuje dobre stosunki z państwowymi agencjami regulacyjnymi, prócz tego łoży na programy stypendialne koledżów i uniwersytetów. Te fakty wskazują, że menedżerowie Levi Straussa doskonale sobie radzą z utrzymaniem dobrych stosunków z „elektoratem” firmy.   
     Środowisko przyrodnicze. Drugim krytycznym obszarem społecznej odpowiedzialności jest stosune3k do środowiska społecznego. Jeszcze niedawno wiele organizacji bez żadnych ograniczeń usuwało ścieki, odpady produkcyjne i śmieci. (...)
     Ogólny dobrobyt społeczny. Niektórzy sądzą, że poza odpowiedzialnym podejściem do „elektoratu” i środowiska organizacje gospodarcze powinny również wspierać ogólny dobrobyt społeczny. (...)  

Argumenty za i przeciw społecznej odpowiedzialności  str. 149

     Pozornie wydaje się, że panuje dość daleko posunięta zgodność poglądów co do potrzeby społecznie odpowiedzialnego postępowania organizacji. W rzeczywistości jednak przeciwnicy tej szerszej interpretacji społecznej odpowiedzialności dysponują kilkoma przekonującymi argumentami26.  Niektóre najistotniejsze argumenty obu stron tej aktualnej dyskusji podsumowano w tablicy 4.2, a inne przedstawiono w dalszej części rozdziału.
     Argumenty przeciwnika.  Niektórzy, w tym słynny ekonomista Milton Friedman, twierdzą, że rozszerzenie interpretacji społecznej odpowiedzialności może zagrażać gospodarce amerykańskiej, odciągając działalność gospodarczą od podstawowego powołania, które polega na przysparzaniu zysku właścicielom. Na przykład środki, które Chewron Corporation albo General Electric Co. przeznacza na cele socjalne albo charytatywne, mogłyby być rozdzielone pomiędzy właścicieli w postaci dywidendy.
     Kolejne argumenty przeciwko odpowiedzialności społecznej koncentrują się na możliwości konfliktu interesów.  ...
     Krytycy przekonują wreszcie że organizacjom brak doświadczenia niezbędnego do właściwej oceny i podejmowania decyzji dotyczących wartościowych programów społecznych. 
     Argumenty za.  Ci, którzy wypowiadają się za społeczną odpowiedzialnością. Twierdzą, że choćby dlatego, iż organizacje gospodarcze wywołują wiele problemów, takich jak zanieczyszczenie atmosfery i wód oraz wyczerpywanie zasobów, powinny one odegrać ważną rolę w ich rozwiązywaniu. Twierdzą również, że z uwagi na to, iż korporacje są osobami prawnymi wyposażonymi w większość tych samych przywilejów co prywatni obywatele, nie powinny się uchylać od obowiązków obywatelskich.
Podczas gdy każdy ze skrótowo tu przedstawionych argumentów jest wyraźnym usprawiedliwieniem społecznie odpowiedzialnych zachowań organizacji, dalszym podstawowym argumentem za postawą społecznej odpowiedzialności są same względy zysku. Na przykład, organizacje świadczące w sposób jasny i dostrzegalny na cele społeczne mogą poprawić  swoją reputację i pozyskać większy udział w rynku dla swoich wyrobów.   

Podejście do kwestii społecznej odpowiedzialności  str. 151

Jak się przekonaliśmy, niektórzy skłonni byliby powierzyć organizacjom szerszą rolę społeczną, inni natomiast twierdzą, że rola ta i tak jest już zbyt duża.  (...) organizacja może przyjąć cztery typy postawy wobec swoich społecznych zobowiązań, sięgając od najmniejszego do największego zakresu społecznie odpowiedzialnych praktyk.
Opór.  Te nieliczne organizacje, które przyjmują postawę oporu wobec społecznej odpowiedzialności, zazwyczaj robią możliwie niewiele dla rozwiązania problemów społecznych lub ekologicznych. Typową ich reakcją w przypadku przekroczenia etycznej lub prawnej granicy  dzielącej praktyki akceptowane od nie akceptowanych jest wypieranie się odpowiedzialności lub tuszowanie sprawy.
Społeczny obowiązek.   Odmienną postawą jest postawa społecznego obowiązku, kiedy to organizacja gotowa jest zrobić wszystko, czego od niej wymaga prawo, i nic poza tym.
Społeczna reakcja,   Firma, która przyjmuje postawę społecznej reakcji, wypełnia swoje obowiązki prawne i etyczne, a w wybranych przypadkach  gotowa jest wyjść poza nie.
Społeczny wkład.   Najwyższy poziom społecznej odpowiedzialności, jaki może wykazywać firma, występuje  w przypadku postawy społecznego wkładu. Firmy stosujące takie podejście biorą sobie do serca argumenty na rzecz większej społecznej odpowiedzialności. Uznają się za odpowiedzialnych członków społeczeństwa i aktywnie poszukują możliwości wniesienia swojego wkładu.

Państwo a społeczna odpowiedzialność   str. 154

W przeglądzie historycznym pokazaliśmy już rosnący udział państwa w kształtowaniu roli organizacji we współczesnym społeczeństwie. Stosunki pomiędzy organizacjami i państwem są jednak ulicą dwukierunkową. Jak pokazano na rys. 4.4, rząd i organizacje wykorzystują różne metody w dążeniu do uzyskania wzajemnego wpływu.

Spojrzenie globalne
Międzynarodowa filantropia korporacji
...

W jaki sposób państwo oddziałuje na organizacje?
Regulacja bezpośrednia.  Rząd najczęściej oddziałuje na organizacje poprzez regulacje, tj. stanowienie prawa i przepisów, co organizacje mogą, a czego nie mogą robić. W celu egzekwowania tych aktów prawnych państwo tworzy specjalne agencje mające nadzorować i kontrolować pewne aspekty działalności gospodarczej. Na przykład Agencja Ochrony Środowiska..., Federalna Komisja Handlu oraz Zarząd Żywności i Leków..., Komisja ds. Równych Szans Zatrudnienia, Krajowa Rada Stowarzyszeń Pracowniczych oraz Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia..., Komisja Papierów Wartościowych i Giełdy...  Wymieniliśmy tu główne agencje regulacyjne, jednakże istnieje znacznie więcej agencji bardziej wyspecjalizowanych, zarówno na szczeblu federalnym jak i stanowym.
Regulacja pośrednia. Inne formy regulacji mają charakter pośredni. Na przykład, rząd może pośrednio oddziaływać na społeczną odpowiedzialność organizacji za pomocą ustawodawstwa podatkowego. W rezultacie może wpływać na sposób wydatkowania środków przeznaczonych przez firmy  na cele społeczne. Przypuśćmy, że Rząd pragnie, by organizacje więcej łożyły na szkolenie osób długotrwale bezrobotnych. Kongres może przyjąć ustawę przewidującą bodźce podatkowe dla firm inwestujących w infrastrukturę szkoleniową. To może zachęcić firmy do większej aktywności na tym polu. Oczywiście są krytycy przekonani, że już dziś zakres regulacji jest nadmierny. Utrzymują oni, iż system wolnego rynku ostatecznie i tak zrealizuje te same cele, którym służy regulacja, z tym że po niższym koszcie zarówno dla organizacji, jak i dla państwa. (A że po wyższym koszcie dla bezrobotnych, to już ich zmartwienie! Anonimus)    

Jak organizacje wpływają na rząd?
Kontakty osobiste.  Wielu dyrektorów firm i przywódców politycznych obraca się w tych samych kręgach społecznych...
Lobby. Wykorzystywanie pewnych osób czy grup do formalnego reprezentowania organizacji...
Komitety działań politycznych.   Same firmy nie mogą świadczyć bezpośrednio na rzecz kampanii politycznych, jeśli chcą być w zgodzie z prawem. Wpływają więc na działania rządu poprzez komitety działań politycznych. Są to specjalne organizacje powołane do zabiegania o pieniądze i następnie do rozdzielania ich pomiędzy kandydatów politycznych.
Przysługi.  (...)  W ostatnich latach przyjęto liczne przepisy mające na celu zwalczanie nielegalnych praktyk i określające, jakie rodzaje usług organizacje mogą świadczyć na rzecz urzędników państwowych, a jakich im świadczyć nie wolno.   

Kierowanie społeczną odpowiedzialnością   str. 158

Wymagania większej społecznej odpowiedzialności, nakładane na współczesne organizacje przez coraz bardziej doświadczoną i wykształconą opinię publiczną, są obecnie ostrzejsze niż kiedykolwiek przedtem. (...) 
Formalne wymiary organizacji
Pewne wymiary kierowania społeczną odpowiedzialnością .są formalną  i planowaną działalnością organizacji. Do formalnych wymiarów organizacji, które mogą pomóc w kierowaniu społeczną odpowiedzialnością, zaliczamy stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych oraz działalność filantropijną35.
Stosowanie prawa.   ....
Stosowanie norm etycznych.   ....
Działalność filantropijna.   ...

Nieformalne wymiary organizacji
Poza formalnymi wymiarami kierowania społeczną odpowiedzialnością istnieją również wymiary nieformalne. Wśród bardziej skutecznych sposobów wyjaśniania podejścia organizacji do społecznej odpowiedzialności można wymienić dwa: zapewnienie odpowiedniego przywództwa i kultury oraz dopuszczenie „dzwonka alarmowego”.
Przywództwo i kultura organizacji.   ...
Uruchomienie dzwonka alarmowego. Oznacza to ujawnienie przez pracownika nielegalnego czy nieetycznego postępowania innych członków organizacji. Sposób reagowania organizacji na tę praktykę jest często wskaźnikiem jej postawy wobec problemu odpowiedzialności społecznej. Osoby ujawniające nieprawidłowości, aby zostały wysłuchane, muszą czasem przejść złożoną, wielokanałową procedurę, a ich wysiłki mogą się nawet skończyć zwolnieniem z pracy. Jednakże wiele organizacji sprzyja takiemu działaniu. Zazwyczaj osoba, która zauważy podejrzane zachowanie, zgłasza taki przypadek  przede wszystkim swojemu przełożonemu. Jeśli nie spowoduje to żadnych skutków, może następnie poinformować menedżerów wyższego szczebla albo komitet ds. etyki, o ile taki istnieje. Czasami osoba taka znajduje posłuch dopiero w agencji regulacyjnej lub w środkach masowego przekazu38. Na przykład skandal...  Pewien menedżer  w dziale badań i rozwoju firmy zaczął podejrzewać, że sok wcale nie jest „stuprocentowy”. Szef potraktował go nieprzychylnie. Menedżer, który odkrył fałszerstwo, nie znalazł też zrozumienia u prezesa firmy. W końcu zwrócił się do środków masowego przekazu, które sprawę odpowiednio nagłośniły, co doprowadziło wreszcie do wszczęcia śledztwa.      

Ocena społecznej odpowiedzialności
    Każda organizacja, która ma poważny stosunek do sprawy społecznej odpowiedzialności, musi dopilnować, by jej wysiłki w tym względzie przyniosły pożądane korzyści. W zasadzie wymaga to zastosowania pojęcia kontroli społecznej odpowiedzialności. Wiele organizacji wymaga, aby pracownicy i kandydaci do pracy zapoznali się z wytycznymi albo kodeksem etycznym i następnie podpisali oświadczenie o gotowości przestrzegania tych zasad. Organizacja powinna również ocenić, jak reaguje na przypadki zachowania wątpliwego etycznie lub prawnie. Czy natychmiast się nimi zajmuje? Czy zamieszani w sprawę ponoszą karę. A może stosuje się taktykę odwlekania i tuszowania sprawy? Odpowiedź na te pytania może pomóc organizacji w wyrobieniu sobie poglądu na jej podejście do sprawy społecznej odpowiedzialności.
    Poza tym niektóre organizacje od czasu do czasu przeprowadzają analizę społecznego zachowania firmy.  (...) 

Podsumowanie  str. 162

Etyka to indywidualne, osobiste przekonania dotyczące zachowania słusznego i niesłusznego. Etyka kształtuje się pod wpływem rodziny i rówieśników, doświadczenia życiowego, osobistych wartości i zasad, a także czynników sytuacyjnych. Ważnymi obszarami troski o etykę są w przypadku menedżerów: stosunek firmy do pracowników, stosunek pracowników do firmy oraz stosunki firmy z innymi podmiotami gospodarczymi. Na etyczny kontekst organizacji składa się indywidualna etyka poszczególnych menedżerów oraz to, co wynika z praktyk organizacji. W kierowaniu zachowaniem etycznym organizacja wykorzystuje przywództwo, kulturę, szkolenie, zbiory zasad (kodeksy postępowania) i wytyczne.

Odpowiedzialność społeczna  jest zespołem obowiązków spoczywających na organizacji, dotyczących ochrony i umacniania społeczności, w której organizacja ta funkcjonuje. Poglądy na społeczną odpowiedzialność rozwijały się począwszy od ery przedsiębiorców  przez epokę wielkiego kryzysu i erę społeczną aż do dzisiejszych czasów. Organizacje mogą być uważane za odpowiedzialne wobec swojego „elektoratu”, wobec środowiska przyrodniczego i wobec ogólnego dobrobytu społecznego. Jednakże w poszczególnych organizacjach można napotkać silne argumenty zarówno za, jak i przeciw społecznej odpowiedzialności. Podejście przyjęte przez organizację wobec społecznej odpowiedzialności może odpowiadać mniejszemu lub większemu zaangażowaniu – poczynając od oporu, przez społeczny obowiązek, społeczną reakcję, aż po społeczny wkład.

Państwo oddziałuje na organizacje przez regulacje, tj. stanowienie praw i przepisów określających, co przedsiębiorstwu wolno, a czego nie wolno w objętej nimi dziedzinie.  Ze swej strony organizacje starają się wpływać na decyzje rządu  poprzez kontakty osobiste, komitety działań politycznych i różnego rodzaju przysługi.

Organizacje w formalnym kierowaniu społeczną odpowiedzialnością wykorzystują trzy typy działalności: stosowanie prawa, stosowanie norm etycznych i działalność filantropijną. Nieformalnymi  środkami kierowania społeczną odpowiedzialnością są: przywództwo, kultura i dopuszczenie możliwości zgłaszania przez pracowników dostrzeżonych nieprawidłowości (tzw. „dzwonek alarmowy”). Organizacje powinny oceniać efektywność swoich praktyk dotyczących społecznej odpowiedzialności tak samo jak efektywność każdej innej strategii.

Przykłady i pytania   str. 163 - 165
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.  Co to jest etyka? W jaki sposób kształtuje się etyka jednostkowa?
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.  Jaki jest związek pomiędzy prawem i zachowaniem etycznym? Czy zachowanie bezprawne może być etyczne?
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 4.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 4.2.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
 
Rozdział 5   Globalny Kontekst Zarządzania  str. 166

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Opisać charakter międzynarodowej działalności gospodarczej, w tym znaczenie pojęcia, najnowsze tendencje, zarządzanie międzynarodowe oraz zarządzanie na rynku międzynarodowym.
•  Omówić strukturę gospodarki globalnej i jej wpływ na międzynarodowe zarządzanie.
•  Rozpoznać i omówić środowiskowe wyzwania zarządzania międzynarodowego.
•  Opisać podstawowe problemy wynikające z konkurencji w gospodarce globalnej.

Przykład wprowadzający  str. 166

W Europie dojrzewa poważne starcie. Jego uczestnikami nie są państwa albo armie. Walka toczy się pomiędzy producentami  przetworów zbożowych.
(...)
W niniejszym rozdziale analizujemy globalny kontekst zarządzania. Rozpoczynamy od opisu istoty przedsiębiorstwa międzynarodowego, następnie omawiamy struktury rynku globalnego w kategoriach różnych gospodarek i różnych systemów gospodarczych. Dalej wprowadzamy i omawiamy podstawowe środowiskowe wyzwania zarządzania. W dalszych rozważaniach koncentrujemy się na problemach konkurencji w gospodarce globalnej. Rozdział zamyka charakterystyka funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania, jako wyzwań kierowniczych w gospodarce globalnej.      

Istota międzynarodowej działalności gospodarczej  str. 167

Przedsiębiorstwa rozrzucone po całym świecie wywierają silny wpływ na nasze życie codzienne.
Naprawdę, staliśmy się częścią globalnej wioski i mamy gospodarkę globalną, w której nie istnieje organizacja zupełnie odizolowana od wpływu rynków zagranicznych i zagranicznej konkurencji. Coraz więcej firm uważa się za firmy międzynarodowe albo wielonarodowe2. Co oznacza ten termin i jak doszło do wykształcenia się takiej struktury? Na początek zajmiemy się tymi właśnie problemami.

Znaczenie pojęcia przedsiębiorstwa międzynarodowego  str. 168

Istniej wiele różnych form i szczebli przedsiębiorstwa międzynarodowego. Linie rozgraniczające są w tym przypadku być może dość arbitralne, jednakże pozwalają one wyróżnić cztery formy przedsiebiorstw3.  

Wyciąg z rys. 5.1. Od stopnia najniższego do najwyższego. Przedsiębiorstwo:
•  krajowe  •  międzynarodowe •  wielonarodowe  •  globalne  •
Rzeczywiście, większość współczesnych dużych firm działa jako przedsiębiorstwa międzynarodowe lub wielonarodowe.
Przedsiębiorstwo krajowe.   Przedsiębiorstwo, które nabywa całość swoich zasobów i sprzedaje całość swoich produktów i usług w jednym kraju.
Przedsiębiorstwo międzynarodowe.   Przedsiębiorstwo, które zlokalizowane jest głównie w jednym kraju, lecz pozyskuje znaczną część swoich zasobów lub dochodów z innych krajów.
Przedsiębiorstwo wielonarodowe.   Przedsiębiorstwo, które nabywa surowce, zaciąga pożyczki, produkuje swoje wyroby i sprzedaje je na rynku o zasięgu światowym.
Przedsiębiorstwo globalne.   Przedsiębiorstwo, które przekracza granice państwowe i nie jest przywiązane do jednego kraju macierzystego.

Tendencje w międzynarodowej działalności gospodarczej  str. 170

Aby zrozumieć przyczyny pojawiania się tych różnych poziomów w umiędzynarodowionej działalności gospodarczej, musimy na chwilę spojrzeć w przeszłość. Przed czterdziestu laty, kiedy ktoś chciał na świecie kupić samochody, sprzęt elektroniczny albo obrabiarki, w zasadzie miał tylko jedną możliwość – Stany Zjednoczone. Po II Wojnie Światowej Stany Zjednoczone były dominującą siłą gospodarczą w świecie. Niemal wszystkie kraje europejskie były zniszczone przez wojnę. Większości krajów Azji nie wiodło się wcale lepiej. Miejsca nie dotknięte zniszczeniami – Kanada, Ameryka Południowa i Środkowa oraz Afryka – nie były jeszcze na tyle silne ekonomicznie, by zagrozić dominacji Stanów Zjednoczonych.
...  
Zarządzanie procesem umiędzynarodowienia  str. 171

Menedżerowie powinni również zrozumieć, że globalny kontekst ich działania dyktuje dwa związane ze sobą, ale jednak różne rodzaje wyzwań. Jeden występuje wtedy, gdy organizacja decyduje się na zmianę poziomu swego międzynarodowego zaangażowania. Na przykład, firma zamierzająca przejść ze statusu firmy międzynarodowej do wielonarodowej musi odpowiednio pokierować tym procesem zmian. Innego rodzaju wyzwania pojawiają się wówczas, gdy organizacja osiągnęła już pożądany zakres międzynarodowego zaangażowania i w tym otoczeniu musi skutecznie funkcjonować. W tej części rozdziału pokazano pierwszą grupę wyzwań, następna wprowadza drugi typ. Po podjęciu decyzji o zwiększeniu zakresu swej działalności międzynarodowej organizacja może przyjąć. Kilka alternatywnych strategii. Najbardziej podstawowe pokazano na rys. 5.2.
...        
Działalność importowa i eksportowa.  ...
Licencja.  ...
Wspólne przedsięwzięcia/sojusze strategiczne.  ...
Inwestycje bezpośrednie.  ...

Zarządzanie na rynku międzynarodowym  str. 176

Nawet wtedy, gdy firma nie dąży aktywnie do zwiększenia pożądanego zakresu umiędzynarodowienia, jej menedżerowie odpowiadają za jej skuteczne funkcjonowanie przy danym poziomie międzynarodowego zaangażowania. W pewnym sensie praca menedżera w międzynarodowym przedsiębiorstwie nie musi się zbytnio różnić od pracy menedżera w przedsiębiorstwie ograniczającym się do jednego kraju. W obu przypadkach menedżer odpowiada za pozyskiwanie zasobów i materiałów, wytwarzanie produktów czy świadczenie usług, rozwijanie zasobów ludzkich, reklamę czy nadzorowanie przepływów pieniężnych.
Jednocześnie zaś każda z tych dziedzin może się w przypadku firmy międzynarodowej cechować znacznie większą złożonością.
...
Spojrzenie globalne
...
Struktura gospodarki globalnej  str. 178

Menedżerom pragnącym działać w globalnym otoczeniu z pewnością pomocne okaże się zrozumienie struktury gospodarki globalnej. Mimo niepowtarzalności każdego kraju, a właściwie nawet i różnych regionów w danym kraju, możemy jednak zauważyć pewne zasadnicze podobieństwa i różnice. Opiszemy tu trzy różne elementy gospodarki globalnej: dojrzałe systemy i gospodarki rynkowe, gospodarki krajów rozwijających się i inne gospodarki.

rys. 5.3. Gospodarka globalna
...
Dojrzałe gospodarki i systemy rynkowe  str. 178

Gospodarka rynkowa oparta jest na prywatnej własności przedsiębiorstwa, a strategia przedsiębiorstwa jest określana przez czynniki rynkowe, jak podaż i popyt. Do dojrzałych gospodarek rynkowych należą: Stany Zjednoczone, Japonia, Wielka Brytania, Francja, Niemcy, Szwecja.  Kraje te łączy kilka rzeczy. Na przykład alokacja zasobów. Dokonuje się tam poprzez siły rynkowe. Inną cechą jest własność prywatna, chociaż akurat ten wymiar dopuszcza pewną zmienność. Francja np. ma wśród gospodarek rynkowych względnie wysoki udział własności państwowej.    
Mapa na rys. 5.3 ukazuje trzy względnie dojrzałe systemy rynkowe. Przez systemy rynkowe rozumiemy grupy krajów utrzymujących  wysoki poziom wzajemnych obrotów handlowych. Jednym z takich dojrzałych systemów rynkowych jest Ameryka Północna. Stany Zjednoczone, Kanada i Meksyk są dla siebie poważnymi partnerami handlowymi...
Innym dojrzałym systemem rynkowym jest Europa. Do niedawna była ona podzielona na dwa różne obszary gospodarcze.  ...  Wspaniałym przykładem systemu rynkowego jest Unia Europejska.  ...   W pewien sposób pojawienie się tych krajów (z Europy Wschodniej. Przyp. Z.U.) spowolniło i skomplikowało działalność gospodarczą na Zachodzie, na dłuższą metę jednak nowe rynki Wschodu mogą uczynić Europę jeszcze ważniejszą częścią gospodarki światowej.
Jeszcze innym dojrzałym systemem rynkowym jest tzw. Obrzeże Pacyfiku. Jak pokazuje rys. 5.3, obejmuje ono Japonię, Chiny, Tajlandię, Malezję, Singapur, Indonezję, Koreę Południową, Tajwan, Hongkong, Filipiny i Australię. 

Gospodarka krajów rozwijających się  str. 180

W przeciwieństwie do opisanych wysoko rozwiniętych, dojrzałych gospodarek rynkowych inne kraje mają gospodarkę określoną mianem rozwijającej się. Jest to gospodarka względnie nisko rozwinięta i niedojrzała. Cechuje ją na ogół słaby przemysł, słaba waluta, stosunkowo ubodzy konsumenci.
...  
Inne gospodarki  str. 181

Istnieją również w świecie systemy gospodarcze, które nie poddają się klasyfikacji  na dojrzałe gospodarki rynkowe czy kraje rozwijające się. Jednym z takich rejonów nie objętych wymienionymi kategoriami są naftowe kraje Bliskiego Wschodu.
...
Środowiskowe wyzwania dla zarządzania międzynarodowego  str. 182

Zauważyliśmy już, że zarządzanie w kontekście globalnym stawia przed menedżerami dodatkowe wyzwania. Jak pokazano na rys. 5.4, na dodatkowe zbadanie zasługują zwłaszcza trzy grupy wyzwań stawianych przez otoczenie międzynarodowe – otoczenie ekonomiczne, otoczenie polityczno-prawne oraz otoczenie kulturowe.

Otoczenie ekonomiczne  str. 182

System gospodarczy.  ...
Zasoby naturalne.  ...
Infrastruktura.  ... 

Otoczenie polityczno-prawne  str. 184

Stabilność rządu.  ...
Zachęty dla handlu międzynarodowego.  ...
Kontrola handlu międzynarodowego.  ...
Wspólnoty gospodarcze.  ...

Otoczenie kulturowe  str. 186

Wartości, symbole, wierzenia.  ... 
Język.   ...

Konkurowanie w gospodarce globalnej  str. 188

Konkurowanie w gospodarce globalnej jest zarówno wielkim wyzwaniem, jak i obszarem wielkich możliwości dla współczesnego życia gospodarczego. Charakter tych wyzwań zależy od rozmaitych czynników, w tym od wielkości organizacji. Ponadto zarządzanie międzynarodowe ma również implikacje dla podstawowych funkcji planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania.

Globalizacja a wielkość organizacji  str. 188

Chociaż na rynkach międzynarodowych mogą ze sobą konkurować organizacje o każdej wielkości, są jednak pewne podstawowe różnice w wyzwaniach i możliwościach napotykanych przez przedsiębiorstwa wielonarodowe, organizacje o średniej wielkości oraz organizacje małe.

Organizacje wielonarodowe.  ...
Organizacje o średniej wielkości.  ...
Małe organizacje.  ... 

Wyzwania kierownicze w gospodarce globalnej  str. 190

Planowanie w gospodarce globalnej.  ...
Organizowanie w gospodarce globalnej.  ...
Przewodzenie w gospodarce globalnej.  ...
Kontrolowanie w gospodarce globalnej.  ... 
 
Podsumowanie  str. 193

Przedsiębiorstwo międzynarodowe stało się jedną z najważniejszych cech gospodarki światowej. Nabycie umiejętności poruszania się w gospodarce światowej jest ważnym wyzwaniem, przed którym staje wielu współczesnych menedżerów. Przedsiębiorstwa mogą mieć zasięg głównie krajowy, międzynarodowy, wielonarodowy lub globalny. Menedżerowie muszą rozumieć zarówno procesy umiędzynarodowienia, jak i sposób zarządzania przy różnych poziomach umiędzynarodowienia działalności gospodarczej.

Po to, by konkurować w gospodarce globalnej, menedżerowie muszą rozumieć jej strukturę. Dojrzale gospodarki i systemy rynkowe dominują we współczesnej gospodarce globalnej.  Szczególnie ważne są Ameryka Północna, Europa i obrzeże Pacyfiku. W przyszłości większą rolę mogą odegrać rozwijające się gospodarki Europy Wschodniej, Ameryki Południowej  i Afryki. Duże znaczenie mają również kraje Bliskiego Wschodu – eksporterzy ropy.

Wiele wyzwań kierowniczych w kontekście globalnym dotyczy niepowtarzalnych problemów z międzynarodowym otoczeniem. Chodzi tu zarówno o ekonomiczne, jak i polityczno-prawne oraz kulturowe otoczenie zarządzania międzynarodowego.

Podstawowe problemy konkurowania w gospodarce globalnej zmieniają się w zależności od tego, czy organizacja jest przedsiębiorstwem wielonarodowym, organizacją średniej wielkości czy wręcz małą. W organizacjach międzynarodowych w specyficzny sposób wykonywane są podstawowe funkcje kierownicze planowania, organizowania, przewodzenia (kierowania ludźmi) oraz kontrolowania.

Przykłady i pytania  str. 193 – 196
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 5.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 5.2.
Budowa globalnych samolotów
...
Pytania
1.
2.
3.
 ................................................................................................................................................
Część III
PLANOWANIE
I PODEJMOWANIE
DECYZJI
Rozdział 6  Zarządzanie Celami Organizacji
I Planowanie  str. 198
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Opisać w skrócie proces planowania.
•  Omówić zadania celów organizacji, wskazać różne rodzaje celów, omówić kto te cele wyznacza, i opisać sposób zarządzania wielorakimi celami.
•  Określić różne rodzaje planów organizacji oraz ich różny horyzont, omówić, kto planuje, i opisać planowanie sytuacji nieprzwidzialnych (planowanie awaryjne).
•  Omówić sposób opracowywania i realizacji planów taktycznych.
•  Opisać podstawowe typy planów operacyjnych wykorzystywanych przez organizacje.
•  Określić główne bariery w ustalaniu celów i planowaniu, sposób ich przezwyciężania przez organizacje oraz wykorzystywanie zarządzania poprzez cele do realizacji planów.

Przykład wprowadzający  str. 198

     Zastanówmy się nad różnymi doświadczeniami Hewlett-Packard Co. i jednej z konkurencyjnych firm. Przed kilku laty najwyższe kierownictwo w HP ustaliło cel zmniejszenia ogólnych wydatków na naprawy gwarancyjne o 90% w ciągu 5 lat. Każdy pracownik organizacji otrzymał na piśmie charakterystykę tego celu i opis sposobów jego osiągnięcia.
     Wybranym menedżerem w każdym wydziale powierzono odpowiedzialność za nadzorowanie procesu dochodzenia do tego celu. Wszyscy pracownicy dowiedzieli się również, że firma będzie płacić premie w postaci udziału w zysku w razie osiągnięcia celu. Ostatecznie realizacja tych zamierzeń wymagała czasu krótszego niż 5 lat. Wkrótce potem najwyższe kierownictwo ogłosiło inny cel – zmniejszenie o 90% częstości występowania defektów oprogramowania. Do jego realizacji przystąpiono w podobny sposób. Jak na razie HP osiąga i w tym przypadku bardzo dobre wyniki.
     Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy HP zapowiedział swój cel zmniejszenia kosztów napraw gwarancyjnych, w jednej z głównych firm konkurencyjnych na najwyższym szczeblu kierowniczym sformułowano jeszcze śmielszy zamiar. Firma miała znacząco poprawić wszystkie aspekty swego funkcjonowania i zająć pozycję światowego lidera w sprawach jakości. Celu tego nie podano do wiadomości pracowników, nie przedstawiono również żadnych wytycznych do jego realizacji.
     W ciągu następnych kilku lat  publikacje firmy wspominały o jej zaangażowaniu w sprawę poprawy jakości, niewiele jednak było mowy o tym, co firma robi, by ten cel w praktyce osiągnąć. Klienci firmy nadal donosili o braku poprawy jakości produktów, niektórzy nawet skarżyli się na jej spadek. Mniej więcej w tym samym czasie, kiedy HP osiągnął swój pierwszy cel, jego konkurent  ogłosił poważny spadek dochodu i masowe zwolnienia pracowników1.

Chociaż Hewlett-Packard i jego konkurent są pod pewnymi względami podobni, pod innymi jednak dzielą ich poważne różnice. Różnią się np. podejściem do planowania. Różnią się również sposobem wytyczania i osiągania celów. HP wyznacza jasne i dokładne cele, decyduje o najlepszych celach ich realizacji, zapewnia sobie aktywny udział pracowników i na ogół działa w tym zakresie skutecznie. Konkurent natomiast ustala cele mało przejrzyste i nieprecyzyjne, przywiązuje niewiele uwagi do sposobu ich osiągania, nie angażuje pracowników i jest znacznie mniej skuteczny.        

Proces planowania   str. 199

     Planowanie jest działalnością uniwersalną. Uprawiają ją wszystkie organizacje, nie ma jednak dwóch organizacji, które by to robiły w sposób identyczny. Rysunek 6.1 daje ogólny obraz procesu planowania, wyznaczający wzorzec, który próbuje realizować wiele organizacji.  Mimo, że większość firm stosuje te ogólne ramy, każda ma swoje niuanse i odmiany.
     Jak pokazuje rys. 6.1, planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Jeśli menedżerowie tego kontekstu nie rozumieją, nie będą w stanie opracować skutecznych planów. Dlatego też zrozumienie otoczenia ma podstawowe znacznie , jako pierwszy krok w planowaniu.  Poprzednie trzy rozdziały obejmowały wiele podstawowych problemów środowiskowych, które wywierają wpływ na organizację i na sposób jej planowania.  Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i kierunki. Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów. Z tego powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami do opracowania planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec - cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach. W niniejszym rozdziale omawiamy cele oraz plany taktyczne i operacyjne. W rozdziale 7 jest natomiast mowa o planach strategicznych.

Cele organizacji   str. 200

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menedżerów.

Funkcje celów  str. 200

Cele w organizacji spełniają cztery ważne funkcje3.
Po pierwsze, stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji.
Po drugie, praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości. 
Po trzecie, cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji4.
Cele dają wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

Rodzaje celów  str. 201

Organizacje ustalają wiele różnych celów. Ogólnie rzecz biorąc, cele te różnią się szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi.
Szczebel.   Cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. Jak zauważyliśmy wcześniej, cztery podstawowe szczeble celów obejmują misję oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Dziedzina.   ...
Ramy czasowe.   ...

Odpowiedzialność za ustalanie celów  str. 205

Kto ustala cele? W rzeczywistości odpowiedź jest całkiem prosta: wszyscy menedżerowie powinni uczestniczyć w procesie wytyczania celów. Każdy menedżer odpowiada jednak na ogół za wyznaczanie celów na swoim szczeblu w organizacji. Powołanie organizacji i cele strategiczne są na ogół określane przez zarząd i menedżerów najwyższego szczebla. Następnie menedżerowie najwyższego i średniego szczebla wspólnie opracowują cele taktyczne. Wreszcie menedżerowie średniego i niższego szczebla wspólnie odpowiadają za ustalanie celów operacyjnych.

Zarządzanie wielorakimi celami  str. 205 

Organizacje ustalają wiele różnych celów, pomiędzy którymi czasem dochodzi do sprzeczności lub konfliktów. Przed kilku laty np. Firma Nike Inc. przeżywała problemy związane z niespójnością celów.  Firma wytwarzała wysokiej jakości obuwie (cel produkcyjny), które jednak nie było szczególnie modne (cel marketingowy). W rezultacie firma poniosła poważne straty udziału w rynku, kiedy Reebok International Ltd. zaczął robić buty dobrej jakości i do tego modne. Nike zdołała odzyskać swoją pozycje w branży, kiedy niespójność celów została rozpoznana i skorygowana8.
Aby rozwiązać takie problemy, menedżerowie muszą rozumieć koncepcje optymalizacji. Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.

Planowanie w organizacji   str. 206

Pamiętając o oczywistym powiązaniu celów i planów organizacji, zwrócimy teraz uwagę ku różnym pojęciom i problemom związanym z samym planowaniem. W tej części rozdziału omówimy zwłaszcza rodzaje planów, ramy czasowe planowania, umiejscowienie odpowiedzialności za planowanie oraz planowanie sytuacji nieprzewidzianych. W „Spojrzeniu globalnym” pokazujemy dodatkowo ustalanie celów i sporządzanie planów w Japonii.

Rodzaje planów w organizacji  str. 206

Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Plany strategiczne. Plany strategiczne to plany opracowywane dla realizacji celów strategicznych. Dokładniej mówiąc, plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych10. Plany te ustalane są przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii. Dalsze omówienie planowania strategicznego zawiera rozdział 7.    
Plany taktyczne. Plan taktyczny, nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, jest opracowywany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem.
Plany operacyjne. Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.

Ramy czasowe planowania  str. 208

Jak już zauważyliśmy, plany strategiczne koncentrują się raczej na długim okresie, plany taktyczne – na średnim, a plany operacyjne – na krótkim.
Plany długookresowe.  Plan długookresowy obejmuje swym zasięgiem okres wieloletni, być może nawet kilka dziesięcioleci. Wielkie firmy, takie jak General Motors Corp...., zazwyczaj opracowują plany na okresy 10-20 letnie.
Plany średniookresowe. Plan średniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii.
Plany krótkookresowe. Menedżer opracowuje również plan krótkookresowy, nastawiony na okres roku lub krótszy. Takie plany w znacznym stopniu wpływają na codzienne życie menedżera.

Spojrzenie globalne  str. 209
Najpotężniejsze sojusze gospodarcze świata
     Gdyby istniały w Stanach Zjednoczonych, zostałyby rozszarpane skargami o naruszanie ustawodawstwa antymonopolowego, składanymi przez agencje rządowe i konkurentów. W Japonii jednak sojusze gospodarcze, znane pod nazwą keiretsu, nie tylko są tolerowane, ale wręcz uznawane za niezbędny czynnik stabilności Japonii i wyprzedzenia w stosunku do konkurentów na świecie.
     Członków keiretsu łączą więzi zarówno poziome, jak i pionowe. Toyota jest częścią keiretsu, który obejmuje 175 jej głównych dostawców i 4 000 poddostawców. (...) 

Odpowiedzialność w zakresie planowania  str. 210

Opisaliśmy już pokrótce rozkład odpowiedzialności za wyznaczanie celów. Obecnie możemy rozszerzyć nieco tamto spojrzenie i zbadać bardziej szczegółowo sposób, w jaki różne części organizacji uczestniczą w ogólnym procesie planowania.
Personel planistyczny.  Niektóre duże organizacje dopracowują się profesjonalnego personelu planistycznego. Organizacje mogą sięgać po takie rozwiązania z najrozmaitszych powodów. W szczególności personel planistyczny może zmniejszyć obciążenie pracą poszczególnych menedżerów, pomóc skoordynować ich działalność planistyczną, zastosować do jakiegoś problemu wiele różnych narzędzi i technik, spojrzeć na sprawę z szerszej perspektywy niż indywidualny menedżer i wznieść się ponad osobiste gusta i patriotyzm wydziałowy.
Planistyczny zespól zadaniowy. Organizacje czasami używają do opracowania planów planistycznej grupy roboczej (zespołu zadaniowego). Taki zespól często składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednią dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować członków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne okoliczności.
Zarząd.  Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy. W niektórych firmach zarząd odgrywa aktywną rolę w procesie planowania. W innych firmach zarząd wybiera kompetentnego dyrektora naczelnego i jemu właśnie powierza planowanie.
Dyrektor naczelny.  Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne najważniejszym ogniwem w procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną rolę w procesie planistycznym i odpowiada za realizację strategii.
Komitet dyrektorów.  Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W toku tych spotkań opracowywane są materiały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych menedżerów, a także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie.
Kierownictwo pierwszej linii. Ostatnim wreszcie przedmiotem działań planistycznych większości organizacji jest kierownictwo pierwszej linii. Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposażone w formalną władzę i odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich ważna rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze, są oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menedżerów w trakcie formowania i realizacji planów. Po drugie, to właśnie menedżerowie liniowi średniego i niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez kierownictwo najwyższego szczebla.  

Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne)  str. 212

     Innym ważnym typem planowania jest opracowywanie planów na wypadek sytuacji nieprzewidzianych (awaryjnych). Chodzi tu o określenie alternatywnych kierunków działań, które zostaną podjęte, jeżeli zamierzony plan działania zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub zdezaktualizowany w wyniku nowych okolicznoci19. Dlatego też firma opracowuje dwa plany zapasowe oparte na założeniu zmian wyjątkowo korzystnych i wyjątkowo niekorzystnych.
     Mechanizm planowania awaryjnego pokazano na rys. 6.3. (...)
     Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (budowanie planów „na wszelki wypadek”) nabiera coraz większego znaczenia dla większości organizacji, zwłaszcza dla tych, które działają w szczególnie złożonym lub dynamicznym otoczeniu. Planowanie awaryjne jest użyteczną techniką pozwalającą menedżerom skutecznie zmagać się z niepewnością i zmiennością20.

Planowanie taktyczne  str. 214

Jak zauważyliśmy wcześniej, celem opracowywania planów taktycznych jest realizacja pewnej części planu strategicznego. Pewnie słyszeliście kiedyś powiedzenie: „wygrać bitwę, ale przegrać wojnę”. Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia natomiast wytycza plan wojny. Plan taktyczny jest więc zorganizowanym szeregiem posunięć, mających doprowadzić do realizacji planów strategicznych. Strategia koncentruje się na zasobach, otoczeniu i misji firmy, podczas gdy taktyka zajmuje się głównie ludźmi i działaniem21.

Opracowywanie planów taktycznych

Chociaż skuteczne planowanie taktyczne zależy od wielu czynników zmieniających się w zależności od sytuacji, mimo to jednak można wskazać na pewne podstawowe wytyczne, które trzeba uwzględnić.
Po pierwsze, menedżer musi pamiętać, że planowanie taktyczne powinno się odnosić do szeregu celów taktycznych wynikających z szerszego celu strategicznego.
Po drugie, podczas gdy strategie są często formułowane w kategoriach ogólnych, taktyka zajmuje się konkretnymi zasobami i kwestiami czasu.
Planowanie taktyczne wymaga wreszcie użycia zasobów ludzkich. Menedżerowie uczestniczący w planowaniu taktycznym spędzają znaczną część swego czasu na pracy z ludźmi. Muszą umieć przyjmować informacje płynące zarówno z samej organizacji, jak i spoza niej, przetwarzać je możliwie najefektywniej i przekazywać swoim potencjalnym użytkownikom.    

Realizacja planów taktycznych 

Niezależnie od jakości formułowanego planu taktycznego, ostateczne powodzenie zależy od sposobu jego realizacji. Z kolei pomyślna realizacja zależy od mądrego wykorzystania zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyślanych posunięć, które sprawią, że właściwe rzeczy zostaną zrobione we właściwym czasie i we właściwy sposób. Menedżer może mieć doskonały pomysł, który jednak może się skończyć fiaskiem, jeśli zabraknie odpowiedniego wykonania.
Właściwe wykonanie planu zależy od wielu czynników. (...) W szczególności należy zapewnić łączność pionową i poziomą oraz integrację działań...

Planowanie operacyjne  str. 216

Kolejnym elementem skutecznego planowania w organizacji jest opracowanie i realizacja planów operacyjnych. Są one wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla.

Plany jednorazowe  str. 216 

Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planów jednorazowych są programy i projekty.

Programy.  Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy.

Projekty. Projekt przypomina program, różni się od niego jednak węższym zakresem i mniejszą złożonością.  Projekt może być częścią szerszego programu, może to być jednak również samodzielny plan jednokrotnego użytku.  

Plany ciągłe (trwale obowiązujące)  str. 218

Podczas gdy plany jednorazowe stosowane są w sytuacjach niepowtarzalnych, plan ciągły wykorzystywany jest do działań powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie poprawić efektywność poprzez standaryzację procesu decyzyjnego. Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły postępowania. 
Wytyczne polityki.  Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są najbardziej ogólną formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub sytuację.
Standardowe procedury działania.  Innym typem planu ciągłego jest standardowa procedura działania. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach.
Przepisy i reguły postępowania.  Najwęższy rodzaj planów ciągłych to przepisy i reguły postępowania. Opisują one dokładnie sposób wykonywania określonych działań. W rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej podstawy...

Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi   str. 221

Rzecz jasna, wszystkie omówione dotąd elementy ustalania celów i planowania zakładają jakąś formę zarządzania tym procesem. Prócz tego jednak dobrze byłoby zrozumieć, że na drodze skutecznego ustalania celów i planowania pojawiają się niekiedy bariery, które bardzo utrudniają cały proces. Dlatego tak ważne jest poznanie sposobów przezwyciężania tych barier.

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu  str. 221

Rolę barier w procesie skutecznego ustalania celów i planowania mogą spełniać różne okoliczności. Niektóre z nich, występujące najbardziej powszechnie, pokazano w tablicy 6.3.
(...)
Niewłaściwe cele. Niewłaściwe cele mogą wystąpić w różnych formach. (...) Organizacje same proszą się o kłopoty, jeśli zbyt wielki akcent kładą na jeden typ celów, zaniedbując inne. 
Niewłaściwy system nagradzania. W pewnych warunkach nieodpowiedni system wynagradzania działa jak bariera dla ustalania celów i planowania. (...) Jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedżerowie mogą przeoczyć problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i formułowaniem planów uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie.  
Dynamiczne i złożone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest również barierą dla skutecznego ustalania celów i planowania. Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mogą utrudniać organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń.
Niechęć do ustalania celów. Inną barierą w procesie skutecznego planowania jest obserwowana u niektórych menedżerów niechęć do ustalania celów dla siebie i podległych jednostek. Jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w czasie, to bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie lub nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej będą hamować wysiłek planistyczny firmy.
Opór wobec zmian. Inną barierą w ustalaniu celów i planowaniu jest opór wobec zmian. Z samej swej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji. Jak pokażemy to w rozdziale 12, ludzie na ogół stawiają opór zmianom.
Ograniczenia. Kolejną poważną przeszkodą w procesie planowania są różne ograniczenia swobody działania. Powszechnie występuje niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i silna konkurencja. Czynnikiem ograniczającym jest również czas. Bardzo łatwo powiedzieć: „Jestem dzisiaj zbyt zajęty, żeby planować, zajmę się tym jutro”. Skuteczne planowanie wymaga czasu, energii i niezachwianej wiary w jego znaczenie. 

Przezwyciężanie barier  str. 223

Na szczęście można podać kilka wskazówek ułatwiających skuteczne ustalanie celów i planowania. Niektóre z nich zamieszczono w tablicy 6.3.

Główne bariery:
                                    Niewłaściwe cele
                                    Niewłaściwy system nagradzania
                                    Dynamiczne i złożone otoczenie
                                    Niechęć do ustalania celów
                                    Opór wobec zmian
                                    Przeszkody
Przezwyciężanie barier:
                                     Zrozumienie roli i celów planowania
                                     Komunikacja i współuczestnictwo
                                     Spójność, rewizja i aktualizacja
                                     Skuteczne systemy nagradzania

Zrozumieć znaczenie celów i planów. Jednym z najlepszych sposobów ułatwienia procesu wyznaczania celów i planowania jest rozpoznanie ich podstawowych zadań. Organizacja powinna również zauważyć, że są granice skutecznego ustalania celów i planowania. Planowanie nie jest żadnym panaceum, które rozwiąże wszelkie problemy organizacyjne, nie jest też żelaznym zestawem procedur, które należy przestrzegać za wszelką cenę.
Komunikacja i uczestnictwo. Mimo że zarówno cele jak i plany mogą brać początek na wyższych szczeblach organizacji, muszą zostać doprowadzone do wszystkich jej członków. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzieć, na czym polega nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą one integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by ludzie odpowiedzialni za realizację celów i planów od samego początku uczestniczyli w ich opracowywaniu.
Spójność, przegląd i aktualizacja. Należy zapewnić zarówno poziomą, jak i pionową spójność celów. Spójność pozioma oznacza potrzebę ustalenia niesprzecznych celów w przekroju całej organizacji. Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celów na różnych szczeblach – strategicznym, taktycznym i operacyjnym.
Skuteczny system nagradzania. Ogólnie rzecz biorąc, ludzi należy nagradzać zarówno za skuteczne stawianie celów i planowanie, jak i za ich pomyślną realizację. Ze względu na to, że niepowodzenie jest czasami rezultatem czynników leżących poza możliwością wpływu menedżera, należy dopilnować, by ludzie czuli, iż nieosiągnięcie celu nie zawsze musi się wiązać z sankcjami.* (*Warto sankcji nie mylić ze skutkami nieudanych przedsięwzięć. Ryzyko może obejmować nie tylko właścicieli. Anonimus) 

Wykorzystanie zarządzania przez cele do realizacji planów  str. 225

Szeroko wykorzystywaną metodą równoległego zarządzania procesami ustalania celów i planowania , zapewniającą ich skuteczność, jest zarządzanie przez cele.

Charakter i zadania zarządzania przez cele. Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie.
(...) Mimo ogromnego znaczenia podstawowych celów i planów organizacji opracowanych na najwyższym szczeblu, istotą zarządzania przez cele jest wspólne ustalanie celów i planów. Owa współpraca odbywa się w kilku wyraźnych fazach. Po pierwsze, menedżerowie informują podwładnych o tym, jakie ustalono cele i plany dla organizacji i podległych im jednostek. Następnie menedżerowie odbywają spotkania ze swymi podwładnymi, których celem jest wypracowanie zestawu celów i planów dla każdego podwładnego, wspólnie i z pełnym obustronnym poparciem. (warto w tym miejscu pamiętać o jasnym i uczciwym przedstawieniu motywacji dla pracowników: choćby tylko takiej, że firma będzie istniała, i bez absolutnej konieczności nie będzie redukować miejsc pracy ani obcinać wynagrodzeń. Naturalnie, jest to tylko pewne minimum, skuteczne w sytuacji bezrobocia, i nie wszystkich może skłonić do lojalności. Anonimus). Następnie cele są precyzowane tak, by można je było możliwie dokładnie zweryfikować (skwantyfikować).  (...) 
     W trakcie przybliżania się podwładnych do osiągania celów dobrze byłoby dokonywać okresowych przeglądów. (...) Na koniec okresu... Badane są przyczyny zarówno sukcesów jak i porażek, a stopień realizacji celu jest podstawą nagradzania pracownika. .      
Skuteczność zarządzania przez cele.  Wiele organizacji... używa jakieś formy zarządzania przez cele. Jak można się spodziewać, ta forma zarządzania ma zarówno zalety jak i wyraźne słabości. Główną korzyścią jest lepsza motywacja pracowników. Poprzez dokładne określenie stawianych przed nimi oczekiwań i dopuszczenie ich do współkształtowania celów i zadań, a także poprzez oparcie systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań organizacja tworzy potężny system motywacyjny dla swoich pracowników.     
    Proces dyskusji i współpracy sprzyja również komunikacji. Możliwa jest bardziej obiektywna ocena wyników, przy ograniczeniu niebezpieczeństwa sądów arbitralnych  i subiektywnych. (...)
    Z drugiej strony jednak zastosowanie zarządzania przez cele może się niekiedy zakończyć niepowodzeniem, o ile realizacja programu była niewłaściwa. Być może najważniejszą przyczyną fiaska bywa brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla. (...)

Podsumowanie  str. 227

Proces planowania jest pierwszą podstawową funkcją kierowniczą, która musi być wykonywana w organizacjach. Rozumiejąc kontekst otoczenia menedżerowie opracowują szereg różnych typów planów.

Cele spełniają cztery podstawowe role: dają wskazówki i ukierunkowanie, ułatwiają planowanie, inspirują motywację i wsparcie oraz sprzyjają ocenie i kontroli. Można wyróżnić poszczególne rodzaje celów w zależności od szczebla, dziedziny i ram czasowych. Do procesu ustalania celów należy włączyć wszystkich menedżerów organizacji. Powinni oni poświęcić szczególną uwagę zarządzaniu wielorakimi celami poprzez optymalizację i inne podejścia.

Cele są ściśle związane z planowaniem. Do podstawowych typów planów należą plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany opracowuje się w różnych przekrojach czasowych; mamy więc plany długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe. Wśród głównych członków organizacji odpowiedzialnych za skuteczne planowanie można wymienić personel planistyczny, planistyczne zespoły zadaniowe, zarządy, dyrektorów naczelnych, komitety dyrektorów i kierownictwo liniowe. Planowanie awaryjne pomaga menedżerom zabezpieczyć się na wypadek nieoczekiwanych zmian.

Po opracowaniu planów menedżer musi określić sposób ich realizacji. Temu służą plany taktyczne i operacyjne. Plany taktyczne opracowywane są na średnich szczeblach kierowniczych, mają średni horyzont czasowy i średni zasięg tematyczny. Plany taktyczne opracowuje się w celu realizacji określonych części planu strategicznego. Muszą wynikać ze strategii, dotyczyć konkretnych problemów zasobów i czasu oraz zasobów ludzkich. Równie ważna jest skuteczna realizacja planów taktycznych.

Plany operacyjne powstają na niższych szczeblach organizacji, mają krótszy horyzont czasowy i węższy zakres tematyczny. Wynikają z planu taktycznego, a ich zadaniem jest osiągnięcie jednego lub większej liczby celów operacyjnych. Głównymi typami planów operacyjnych są plany jednokrotnego użytku i plany ciągłe. Plany jednorazowe mają wytyczać działanie, które najpewniej w przyszłości się nie powtórzy. Przykładem planów jednorazowych są programy i projekty. Plany ciągłe natomiast  wytyczają działania, które prawdopodobnie jeszcze nie raz się powtórzą. Do planów stałych należą wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły działania.    

Skuteczne wyznaczanie celów i planowanie może napotkać różne bariery. Mogą to być niewłaściwe cele, nieodpowiedni system nagradzania, dynamiczne i złożone otoczenie, niechęć do ustalania celów, opór stawiany zmianom oraz różne ograniczenia. Bariery te można przezwyciężać poprzez zrozumienie roli celów i planów, komunikację i współuczestnictwo wszystkich pracowników, spójność planów, przeglądy i aktualizację, a także skuteczny system nagradzania. Szczególnie użyteczną techniką zarządzania jest zarządzanie przez cele, tj. proces wspólnego ustalania celów i planowania.

Przykłady i pytania   str. 228 – 231
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.  Opisz istotę celów organizacji. Upewnij się, że nie pominąłeś roli i typów celów. 
2.  Czym jest planowanie taktyczne? Co to jest planowanie operacyjne? Jakie są pomiędzy nimi podobieństwa i różnice?
3.  Co to jest planowanie awaryjne (zapasowe)? Czy elastyczność w przygotowaniu i realizacji jest równoznaczna z planowaniem awaryjnym? Dlaczego tak albo dlaczego nie?
4.  Na jakie bariery może natrafić ustalanie celów i planowanie? Jak je można przezwyciężyć? Czy możesz sobie wyobrazić jakieś sposoby przezwyciężania barier inne niż podane w tekście?
Pytania analityczne
5. Niemal z definicji, organizacje nigdy nie osiągają wszystkich swoich celów. Dlaczego?
6. Jakiego typu plan organizacja powinna przygotować najpierw – taktyczny czy operacyjny? Dlaczego? Czy kolejność przygotowania rzeczywiście ma znaczenie, jeśli i tak opracowuje się oba typy planów?
7.  Pomyślcie o przykładach każdego planu operacyjnego, jaki wykorzystywaliście w pracy, w szkole, a nawet w życiu osobistym.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 6.1.
Jadłospis ConAgry ciągle się rozrasta
...
Pytania
1.
2.
3.

Przykład międzynarodowy 6.2.

Długofalowa hazardowa rozgrywka firmy Sony

     Jak długo firma może czekać, by jej się opłacała inwestycja? Krytycy amerykańskich praktyk gospodarczych – w tym japońscy dyrektorzy – uważają, że przedsiębiorstwa amerykańskie zbyt często opierają swoje decyzje na przewidywanym bilansie firmy na koniec kwartału czy roku. Krytycy ci sądzą, że taka krótkookresowa zachęta do grania według schematu „szybkiego wzbogacenia się” i zaniedbywania tych inwestycji w badania i rozwój, które mogą doprowadzić do rzeczywistego długofalowego wzrostu.
     Pod wpływem tej krytyki wielu przedstawicieli amerykańskiego biznesu ze szczególną uwagą firmy Columbia Pictures Enetertainment Inc.  Właśnie w tę firmę Sony, jedna z najbardziej nowoczesnych firm japońskich, zainwestowała 6,5 mld dol. i jak na razie nie uzyskała z tego żadnego namacalnego zysku. Czy oznacza to, że firma wykroczyła w swym długofalowym planowaniu poza racjonalne granice?
     Firma Sony oparła swój dokonany w 1989 r. zakup największej hollywoodzkiej wytwórni na przekonaniu, że „oprogramowanie” rozrywki nakręca rynek sprzętu dla tej branży. Innymi słowy, ludzie kupujący odtwarzacze video to ci, którzy chcą oglądać filmy w domu. Choć jest to rozumowanie nie pozbawione sensu, pewien ekonomista, Benjamin Stein, porównuje je do pomysłu, iż każdy właściciel restauracji powinien mieć również wielkie gospodarstwo.
     Z pewnością firma Sony osiągała bardzo dobre wyniki, gdy ograniczała się tylko do produkcji sprzętu. W 1950 r. wyprodukowała pierwszy japoński magnetofon, a w następnych latach wielokrotnie wpływała na światową listę przełomowych innowacji technicznych. Wejście firmy do przemysłu usług rozrywkowych może być wynikiem jednej z ważnych porażek w produkcji sprzętu (odtwarzacz Betamax). Chociaż wejście firmy Sony na rynek VCR wykazywało pod pewnymi względami wyższość nad konkurencyjną technologią VHS, ta ostatnia przyjęła się jako branżowy standard, w części dlatego, iż Hollywood zaczął produkować filmy w formacie VHS.
     Tak więc obecnie Sony może kontrolować produkcję rozrywki od początku do końca, od studia do salonu. Nowa Play Station pokazuje, jak może wyglądać w przyszłości integracja hardware i software, na które postawiła firma. Zamiast kaset  podobnych do używanych w grach Nintendo, Play Station wykorzystuje płyty kompaktowe. Gry łączą film, grafikę, muzykę i efekty specjalne. Sony ma nadzieję, że wielu miłośników Nintendo przerzuci się na tę bardziej wyrafinowaną ofertę.
     W produkcji płyt do gier Sony oprze się na swoich kosztownych nabytkach. CBS Record i Columbia Pictures. Sony może inscenizować i robić zdjęcia zarówno z myślą o kinie, jak i o grach. Na przykład w czasie kręcenia filmu  „Hook” szef oddziału publikacji elektronicznych firmy niejednokrotnie wizytował plan zdjęciowy, poszukując tam odpowiednich scen i muzyki do wykorzystania w grach wideo.
     Pewna synergia pomiędzy poszczególnymi elementami rozrywkowego imperium firmy Sony nie sprawi oczywiście, że inwestycja w Columbii szybko się zwróci. Na razie jednak Sony nie zamierza się spieszyć i chce poprawić jakość swoich zakładów w przekonaniu, że daje to dobrą pozycję wyjściową w konfrontacji z następną rewolucją w kinie lub rozrywce domowej.             

Pytania
1.  Dlaczego Sony nie obawiała się przyjęcia tak długotrwałej perspektywy, której wyrazem był zakup Columbia Pictures?    
2.  Jakie czynniki utrudniają wielu amerykańskim menedżerom koncentracje na długim okresie? 
3. Czy pakując pieniądze w przedsiębiorstwo, które aktualnie nie przynosi znacznych zysków, firma Sony nie jest czasem nieuczciwa wobec swych akcjonariuszy?

Rozdział 7  Zarządzanie Strategią I Planowanie Strategiczne str. 232

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Opisać charakter zarządzania strategicznego.
•  Opisać sposób formułowania strategii.
•  Omówić znaczenie i główne podejścia do strategii na poziomie przedsiębiorstwa.
•  Omówić znaczenie i główne podejścia do strategii na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej.
•  Wymienić i omówić główne typy strategii na poziomie funkcjonalnym.
•  Opisać główne sposoby wdrażania strategii.

Przykład wprowadzający  str. 232

     W latach sześćdziesiątych jedna z najpomyślniej rozwijających się firm w branży przetwórstwa żywności – H.J. Heinz Company – podjęła decyzję o wejściu na nowe rynki i sięgniecie po czołowe miejsce w branży. Przez blisko stulecie rodzina Heinz zadawalała się utrzymywaniem stałego wzrostu i stabilnymi zyskami, broniąc osiągniętego udziału w rynku i wprowadzonego nań asortymentu – głównie keczupu, marynat, chrzanu i innych przypraw.
     Firma kupiła ...  Rozszerzenie działalności o te nabytki  dało Heinzowi duży udział w różnych segmentach rynku.
     W 1979 r. dyrektorem naczelnym firmy został ...  Od razu wyznaczył on cele wymagające jeszcze szybszego wzrostu. Po to, by je osiągnąć, pozbył się produktów, w których firma miała mniejsze sukcesy, i przesunął fundusze na reklamę z produktów dobrze już usadowionych na rynku (jak keczup) ku wyrobom napotykającym silniejszą konkurencję (jak żywność dla kotów). Agresywnie wdziera się też  na rynki zagraniczne.
     Jak dotąd wszystko wskazuje na to, że wysiłki... opłacają się.         

Przed kilku laty menedżerowie u Heinza zrozumieli, że powolny, stały wzrost nie jest skutecznym sposobem zarządzania na coraz bardziej konkurencyjnym i dynamicznym rynku. Wybrali więc drogę agresywnej ekspansji i wzrostu. Nie wszystkie firmy zdolne są osiągnąć taki wzrost jak Heinz, zresztą wcale nie każda firma musi wzrastać w takim tempie. W warunkach, w jakich przyszło działać Heinzowi, obrane podejście było – jak się wydaje – prawidłowe. Krótko mówiąc, Heinz podjął skuteczne zarządzanie strategiczne.
     W niniejszym rozdziale poddajemy szczegółowemu badaniu zarządzanie strategiczne. Badamy ogólny charakter zarządzania strategicznego. Następnie omawiamy sposób formułowania strategii. Opisujemy również trzy podstawowe poziomy zarządzania strategicznego – przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej i funkcjonalny. Na koniec omawiamy faktyczny sposób realizacji strategii.  
 
Charakter zarządzania strategicznego  str. 233

W rozdziale 6 opisaliśmy plan strategiczny jako ogólny plan wyznaczający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytety o działania niezbędne do osiągnięcia celów strategicznych. Zarządzanie strategiczne to jednak coś więcej. Jest to sposób myślenia o zarządzaniu – i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych. Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych2. Do pełnego zrozumienia praktycznego funkcjonowania zarządzania strategicznego konieczne jest przede wszystkim zrozumienie składowych strategii, różnych szczebli strategii, a także rozróżnienie pomiędzy formułowaniem u realizacją strategii.
 
Składowe strategii

Co właściwie jest przedmiotem strategii? Na jakie pytania próbuje ona odpowiedzieć? Ogólnie rzecz biorąc, dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych dziedzinach: zasięgu, dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji i synergii3.
Zasięg.   Zasięg strategii określa, na jakich rynkach organizacja będzie konkurować.
Dystrybucja zasobów.   Strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy różne zastosowania.
Wyróżniająca kompetencja.   Strategia powinna określić dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami. 
Synergia.   Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny.

Poziom strategii

Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie techniki, jednostki lub poziomie funkcjonalnym.
Strategia na poziomie firmy.   ...
Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej.   ...
Strategia na poziomie funkcjonalnym.  ...

Formułowanie i realizacja strategii

Warto również dokonać rozróżnienia pomiędzy formułowaniem i wdrażaniem strategii7.Na rys. 7.1 pokazano powiązania pomiędzy formułowaniem i realizacją strategii na wszystkich trzech poziomach.
...
Formułowanie strategii  str. 238

Chociaż każda organizacja ma swe własne niepowtarzalne podejście do formułowania strategii, większość z nich jednak wykorzystuje ogólne ramy składające się z czterech kroków: ustalenia celów strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji i próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia.
Cele strategiczne  ...
Analiza otoczenia  ...
Analiza organizacji  ...
Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia ...

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa  str. 241

Jak już zauważyliśmy, działania składające się na formułowaniu strategii w ramach organizacji odbywają się na trzech podstawowych poziomach: przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) oraz funkcjonalnym. W tej części koncentrujemy się na dwóch dominujących podejściach do strategii na poziomie przedsiębiorstwa – „wielkiej” strategii oraz portfelu przedsiębiorstwa.

„Wielka” strategia
„Wielka” strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Są trzy podstawowe rodzaje „wielkiej” strategii, którą mogą wybrać firmy: wzrostu, stabilizacji oraz cięć.
wielka strategia   Ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie firmy.
strategia wzrostu   Strategia przewidująca wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach.
pokrewna dywersyfikacja   Wzrost poprzez rozszerzenie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na którym organizacja aktualnie działa.
niezależna dywersyfikacja  Wzrost poprzez rozszerzenie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością firmy.   
strategia cięć   Zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji.
strategia  stabilizacji  Strategia zakładająca utrzymanie status quo.

Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa

Ogólna „wielka” strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek (dziedzin działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach (tzn. kiedy jest zdywersyfikowana), a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne, musi zastosować odmienne podejście. Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywesyfikowaną jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako zbiór jednostek, z których każda może mieć  swą konkurencyjną strategię.

Strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarcze.   ...
Macierz BCG.   Macierz BCG klasyfikuje poszczególne strategiczne jednostki operacyjne  według stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku w rynku (wysokiego lub niskiego). Metoda ta została pierwotnie opracowana dla General Electric przez Boston Consulting Group (Bostońską Grupę Konsultingową)21. (...)
Selektor jednostek GE. Metoda macierzy BCG, choć użyteczna, jest jednak dość uproszczona. Dlatego właśnie w General Eletric zastosowano ostatnio macierz bardziej skomplikowaną, nazwaną selektorem jednostek23.  Na jednej osi macierzy zaznaczono atrakcyjność gałęzi, określoną na podstawie takich czynników jak tempo wzrostu, stopa zysku, sezonowość i technika. Druga zaś wyznacza siłę danej jednostki, określoną udziałem w rynku, atutami i słabościami konkurencyjnymi, jakością zarządzania i podobnymi czynnikami. Atrakcyjność gałęzi i atuty jednostki są określone jako wysokie, średnie i niskie. Macierz ma więc nie cztery, lecz dziewięć pól. (...)        

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej  str. 247

Po określeniu strategii przedsiębiorstwa menedżerowie muszą opracować strategie na poziomie każdej jednostki operacyjnej24. Strategia na poziomie jednostki pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku. Nawet jeśli organizacja konkuruje tylko na jednym rynku, musi opracować własną strategię konkurencyjną dla tego rynku. Najbardziej rozpowszechnione podejście do strategii na poziomie jednostki to model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl życia produktu.

Model adaptacyjny

Model adaptacyjny opiera się na przekonaniu, że menedżerowie powinni próbować dopasować strategię jednostki do0 podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu25.  W szczególności model ten sugeruje, że różne stopnie złożoności otoczenia i jego zmienności wymagają różnych form strategii.
Strategia obrony.  ...
Strategia poszukiwacza.   ...
Strategia analityka.   ...
Strategia biernej reakcji.   ...

Strategie konkurencyjne Portera

Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie, które – jak sądzi – nadają się do szerokiej gamy organizacji w różnych gałęziach27. Porter sugeruje, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z trzech strategii: zróżnicowania, przywództwa pod względem kosztów albo koncentracji na niszy rynkowej. Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która będzie najlepiej służyła danej jednostce28.
Zróżnicowanie.   ...
Przywództwo pod względem kosztów.   ...
Koncentracja na niszy rynkowej.   ...

Cykl życia produktu

Sam cykl życia produktu nie jest prawdziwą strategią, natomiast stwarza przydatny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystywać przy budowie strategii. Podstawową myśl, która legła cyklu życia produktu, pokazano na rys. 7.5.
Po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas, zanim ten produkt się przyjmie. Następnie może on przeżywać okres szybkiego wzrostu. W końcu jednak popyt nań słabnie i rynek danego produktu osiąga dojrzałość. Na koniec produkt może wejść w fazę spadku.
...
Strategie funkcjonalne  str. 256

Jeszcze inny podstawowy poziom planowania strategicznego obejmuje opracowanie strategii funkcjonalnych. Koncentrują się one na sposobie podejścia przez organizację do jej podstawowych działań funkcjonalnych. Wiele organizacji opracowuje strategię marketingową, finansową, produkcyjną, badawczo-rozwojową oraz strategię zasobów ludzkich. 
Strategia marketingowa  ...
Strategia finansowa  ...
Strategia produkcyjna  ...
Strategia dotycząca zasobów ludzkich  ...
Strategia badawczo-rozwojowa  ...

Wdrażanie strategii  str. 259
...
Wdrażanie przez strukturę  ...
Wdrażanie przez przywództwo  ...
Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne  ...
Wdrażanie przez zasoby ludzkie  ...
Wdrażanie przez technikę  ...

Podsumowanie  str. 262

Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym i ciągłym procesem kierowniczym, którego celem jest formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających nadrzędnemu priorytetowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych. Jego składowe obejmują zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię.

Formułowanie strategii składa się z czterech ogólnych kroków. Po pierwsze, opracowywane są cele strategiczne. Następnie przeprowadza się analizę otoczenia. Konieczna jest również analiza samej organizacji. Na koniec atuty i słabości organizacji dopasowuje się do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu, aby opracować ostateczną strategię.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie o właściwe dziedziny działalności firmy. Wielkie strategie obejmują strategię wzrostu, cięć i stabilizacji. Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa obejmuje określenie strategicznych jednostek operacyjnych i następnie ich klasyfikację przy użyciu macierzy lub selektora jednostek.

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej zajmuje się sposobami konkurowania w danej dziedzinie działania firmy. Model adaptacyjny sugeruje uzgodnienie strategii z warunkami otoczenia poprzez przyjęcie postawy (strategii) obrońcy, poszukiwacza albo analityka. Strategie konkurencyjne Portera obejmują zróżnicowanie, ogólne przywództwo pod względem kosztów oraz koncentrację na niszy rynkowej.

Pięć podstawowych strategii funkcjonalnych to strategia marketingowa, finansowa, produkcyjna, zasobów ludzkich oraz strategia badawczo-rozwojowa. Są one zazwyczaj opracowywane dla każdej jednostki operacyjnej przedsiębiorstwa.

Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjno-kontrolnych, zasobów ludzkich oraz techniki.

Przykłady i pytania  str. 263 - 265
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Omówić istotę zarządzania strategicznego. Upewnij się, że omówiłeś zarówno składowe, jak i poziomy strategii.
2. Co oznacza formułowanie strategii?  Opisz realizację strategii. Odróżnij formułowanie strategii od jej wdrażania.
3. Rozróżnij strategię na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki i funkcjonalnym. Czy organizacja może mieć wszystkie trzy? Dlaczego tak albo dlaczego nie?
4. Opisz krótko: portfel jednostek, model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera, cykl życia produktu oraz dowolne dwie strategie funkcjonalne.
Pytania analityczne
5. W jaki sposób organizacja może zapewnić wysoką jakość planowania strategicznego? Czy organizacja będzie w każdych warunkach gotowa podjąć planowanie strategiczne? Dlaczego tak lub dlaczego nie?
6. Jak organizacja może zapewnić, by wszystkie strategie opracowane na różnych poziomach organizacji były wzajemnie zgodne?
7. Jaki jest wpływ organizacji na jej strukturę? Dlaczego? Jaki wpływ może mieć strategia organizacji na typ przywództwa reprezentowanego przez wyższych menedżerów organizacji? Dlaczego?
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 7.1.
Odgrzewane zupki Cambella
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 5.2.
Strategia „lokalizacji” Hondy
     Mogą  upłynąć jeszcze lata, nim pojawi się zgoda co do tego, w jaki sposób korporacja globalna powinna ukształtować swą strukturę i jak powinna postępować. Czy powinna być scentralizowana i wytwarzać standardowy system wyrobów, który mógłby być modyfikowany w celu dopasowania do lokalnych gustów, czy też powinna być raczej luźną konfederacją autonomicznych jednostek lokalnych?  Honda Motor Co. Ltd. jest już dość zaawansowana w drodze do uzyskania odpowiedzi na to pytanie, a swoją strategię nazywa „lokalizacją”.
     Na długo przed pierwszym kryzysem naftowym Honda dostrzegła zainteresowanie niektórych konsumentów oszczędnym środkiem transportu. W 1959 r. w Los Angeles utworzono American Honda Motor i można to uznać za pierwszy krok na drodze do „lokalizacji” Hondy.
     Od tego czasu doszły jeszcze inne czynniki przemawiające za taką strategią, w tym wahania kursów walutowych, a zwłaszcza ograniczenia importowe i ataki na firmy japońskie, podsycane przez nerwowych amerykańskich producentów samochodów. Honda twierdzi jednak, że „lokalizacja” jest po prostu dobrą strategią gospodarczą..
     Obecnie Honda uzyskuje ponad 60% dochodów ze sprzedaży na rynkach zagranicznych i wytwarza w 77 zakładach w 40 krajach. Pierwszym elementem tej strategii lokalizacji jest więc lokalizacja produktu. Na przykład amerykańscy motocykliści, kupując motor, poszukują przede wszystkim szybkości i mocy silnika, natomiast w Azji Południowo-Wschodniej poszukiwany jest na ogół tani w eksploatacji, niezawodny środek transportu, wreszcie australijscy pasterze interesują się transportem raczej powolnym. Aby sprostać tym różnym wymaganiom Honda przeznacza 5% swojego zysku brutto na badania i rozwój.
     Honda lokalizuje również zyski w przekonaniu, że „firma inwestująca za granicą musi się uważać za firmę miejscową i próbować łączyć swe losy na dobre i złe z krajem lokalizacji” (H. Sigura, 1990, s. 78). Honda inwestuje więc w Stanach Zjednoczonych zyski American Honda; 1,7 mld dol. zainwestowała  np. w zakład w Ohio. Ta sam filozofia legła u podstaw lokalizacji produkcji, która wspiera zarówno wzrost firmy jak i kraju przyjmującego. Honda osiąga ten cel, zwiększając w produkcie udział wartości dodanej wytworzonej przez miejscowych robotników i wykorzystując miejscowych dostawców i części.
     Honda zbudowała swój pierwszy zakład  produkcji samochodów w Stanach Zjednoczonych w 1982 r.; po dziesięciu latach  sprzedawała auta zrobione w Ohio na rynku japońskim. W 1991 r. zaprojektowano i zbudowano w całości w Stanach Zjednoczonych model Accord, który stał się obiektem potężnej kampanii reklamowej. Honda przewodzi w globalnej lokalizacji i po rynku amerykańskim zmierza tę samą strategię zastosować w Europie.       

Pytania
1.  Na jakie ryzyko może natrafić Honda, realizując swoją strategie lokalizacji, którego mogłaby uniknąć po prostu importując samochody wyprodukowane w Japonii do Stanów Zjednoczonych?  
2.  Gdybyś miał budować plan strategiczny dla Hondy, czy próbowałbyś ruszyć z lokalizacją wszystkich czterech elementów (produkcji, zysków, produktu i zarządzania) jednocześnie, czy też wybrałbyś któryś na początek?  
3.  Czy dla Hondy lokalizacja zysków i ogólniej – pomoc krajowi lokaty ma sens ekonomiczny, czy też sądzisz może, że ten element lokalizacji ma po prostu charakter zabiegu propagandowego, mającego na celu ograniczenie zastrzeżeń pod adresem coraz większej obecności Hondy w Stanach Zjednoczonych?
 
Rozdział 8  Podejmowanie Decyzji Kierowniczych  str. 266
Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Zdefiniować podejmowanie decyzji oraz omówić typy decyzji i warunki podejmowania decyzji.
•  Omówić racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji, włącznie z etapami podejmowania decyzji.
•  Opisać behawioralny charakter podejmowanych decyzji.
•  Omówić grupowy proces podejmowania decyzji, włącznie z zaletami i wadami grupowego decydowania, i sposoby skutecznego nim zarządzania.

Przykład wprowadzający  str. 266
...
Istota podejmowania decyzji  str. 267
(...)  Tak więc jako punkt wyjścia w zrozumieniu podejmowania decyzji musimy najpierw zbadać jego istotę, a także typy decyzji i warunki, w jakich te decyzje są podejmowane.

Definicja podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji może się odnosić to do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś więcej. Jeden z kroków w tym procesie może np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest niezbędna, i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i wprowadzenie go w życie2.  

Typy decyzji
Menedżerowie muszą podejmować wiele różnych typów decyzji. Ogólnie rzecz biorąc jednak, większość decyzji mieści się w jednej z dwóch kategorii: zaprogramowanych i niezaprogramowanych4.
Decyzje zaprogramowane.   ...
Decyzje nie zaprogramowane.   ... 

Warunki podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji w warunkach pewności.   ...
Podejmowanie decyzji w warunkach ryzyka.   ...

Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji  str. 272
Wielu menedżerów lubi o sobie myśleć jako o kimś, kto podejmuje decyzje racjonalne.
...
Klasyczny model podejmowania decyzji
Klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym , sugerującym, w jaki sposób menedżer powinien podjąć decyzję. Zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżera, przyjmuje również, iż podejmowane przezeń decyzje zawsze leżą w interesie organizacji.

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji
Menedżer, który rzeczywiście chce podejść do decyzji racjonalnie i logicznie, powinien próbować przejść kroki opisane w tablicy 8.1. Owe etapy racjonalnego podejmowania decyzji pomogą skoncentrować się na faktach i logice oraz uchronić się przed nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami.
•  etapy racjonalnego podejmowania decyzji
Rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną;  zidentyfikować właściwe warianty; ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.
Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej.   ...

Tablica 8.1. Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji
...
Spojrzenie globalne
W 1984 r. Michael Marks, wędrowny handlarz i emigrant z Polski, wyłożył swój towar na małym straganie na miejskim rynku. Obawiając się o swój kiepski angielski, wywiesił tabliczkę z napisem:  „Nie pytaj o cenę, wszystko kosztuje pensa.”  Taki był początek jednego z najlepszych i najbardziej szanowanych brytyjskich przedsiębiorstw handlu detalicznego.
Po upływie stulecia roczne obroty firmy Marks & Spencer  osiągają 10 mld dol.  Firma jedną nogą mocno stoi na gruncie brytyjskiej przeszłości, a drugą śmiało wkracza w gwałtownie wzrastającą gospodarkę globalną przyszłości.
...
Identyfikowanie alternatywnych wariantów.   ...
Ocena wariantów.   ...
Wybór wariantu.   ...
Wdrażanie wybranego wariantu.   ...
Obserwacja i ocena wyników.   ... 

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji  str. 279

Gdyby do wszystkich decyzji podchodzić tak logicznie, jak to opisano w poprzedniej części rozdziału, byłoby więcej udanych decyzji. Jednakże decyzje są często podejmowane z niewielkim uznaniem dla logiki i racjonalności. Według Kepner-Tregoe, firmy konsultingowej z siedzibą w Princeton, amerykańskie firmy w mniej w mniej niż 20% przypadków używają racjonalnych technik podejmowania decyzji16. Nawet wtedy, gdy organizacje próbują decydować logicznie, nie zawsze im się to faktycznie udaje. Na przykład menedżerowie w Coca-Coli postanowili zmienić formułę Coce po czterech latach szerokich badań marketingowych, analiz gustów i racjonalnych rozważań – a jednak ich decyzja była zła.*  Natomiast czasami, kiedy decyzję podejmuje się bez specjalnego odwoływania się do logiki, mimo wszystko może się ona okazać prawidłowa. Główną składową działania tych sił jest behawioralny aspekt podejmowania decyzji17. Model administracyjny lepiej odzwierciedla te subiektywne względy. Inne aspekty behawioralne obejmują czynniki polityczne, intuicję i narastanie zaangażowania, skłonność do podejmowania ryzyka oraz etykę.

*  W publikacji „elektronicznej” (internetowej), nie jesteśmy praktycznie ograniczeni  „objętością” publikacji. Dla zainteresowanych „szczegółami” możemy  tematy rozwijać, w formie „drzewa”, odsyłając, kogo to interesuje, do dalszych poziomów konkretnego rozwinięcia danego „przypadku” (tematu). Przypadek „Coca-Coli” aż „się prosi do przykładowej konkretyzacji”:
-  dlaczego decyzja była zła (o ile faktycznie była zła)?
-  na czym to polegało? 
-  co na tym zaważyło?
-  czy można było uniknąć złej decyzji?
-  jakie wnioski wyciągnięto na przyszłość?

Na marginesie „logiki” i „racjonalności”.
Punktem wyjścia wnioskowania logicznego i racjonalnego są uznane fakty. Wszystko byłoby  „pięknie”, gdyby nie „drobiazg”: uznane fakty bardzo często nie do końca są prawdziwe, nie do końca są pełne, nie do końca są jednakowo interpretowane. W ekonomii i zarządzaniu aż się „roi” od takich „faktów”. Do tego jeszcze dochodzą świadomie uproszczone modele (dla łatwiejszego zrozumienia zasad), o czym się później zapomina, traktując je jako metody „uniwersalne i ostateczne”. Nic więc dziwnego, że intuicja dość często wygrywa z taką „logiką i racjonalnością”. 
Całość „faktów niekoniecznie prawdziwych” uzupełniają przeróżne systemowe zniekształcenia, nie do końca rozpoznane w ekonomii (ekonomice), rachunkowości i statystyce (abstrahując od zniekształceń celowych, z reguły znanych konkretnie tylko „wtajemniczonym”).
Na moich stronach jest już sporo zarysowanych takich masowych, systemowych (nie ze złej woli, nawet nie z formalnej niekompetencji; sprawy są bardziej złożone)  zniekształceń, o dużym ciężarze gatunkowym dla jakości zarządzania i podejmowania decyzji.
Jak to „odkręcić”, z pożytkiem dla ogółu?
Anonimus

Model administracyjny

Jednym z pierwszych, którzy zauważyli, że decyzje nie zawsze są podejmowane zgodnie z zasadami racjonalności i logiki, był Herbert A.Simon18. Później został wyróżniony nagrodą Nobla w ekonomii. Zamiast dyskutować, jak należy podejmować decyzje, jego podejście do procesu podejmowania decyzji, zwane dziś modelem administracyjnym, opisuje faktyczny sposób ich podejmowania. Jak pokazano na rys. 8.4, w modelu zakłada się, że menedżerowie:
1)  dysponują niepełną i niedoskonałą informacją,
2)  są ograniczeni w swojej racjonalności,
3)  są skłonni zadawalać się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

Podsumowując można powiedzieć, że model klasyczny i administracyjny  przedstawiają zupełnie odmienny obraz procesu podejmowania decyzji.  Który jest bardziej poprawny?  Właściwie wszystkie mogą być wykorzystane do lepszego zrozumienia mechanizmu podejmowania decyzji kierowniczych. Model klasyczny ma charakter normatywny: wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą przynajmniej próbować  podchodzić do swoich decyzji w sposób bardziej racjonalny i logiczny. Model administracyjny może być wykorzystany przez menedżerów w celu dopracowania się lepszego zrozumienia ich wewnętrznych skłonności myślowych i ograniczeń. W następnych fragmentach opisujemy dokładniej inne czynniki behawioralne wpływające na decyzje.
     
Siły polityczne w podejmowaniu decyzji
Czynniki polityczne są kolejnym ważnym elementem składającym się na behawioralny charakter podejmowania decyzji. Polityka organizacji zostanie omówiona w rozdziale 15. W tym miejscu warto wspomnieć o szczególnie ważnym dla podejmowania decyzji elemencie polityki, tj. koalicjach.  
Koalicja
Nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany dla osiągnięcia wspólnego celu.
...
Intuicja i narastanie zaangażowania
Dwoma kolejnymi procesami behawioralnymi wpływającymi na podejmowanie decyzji, które wykraczają poza logikę i racjonalność, są intuicja i narastanie zaangażowania w wybranym kierunku działania.
Intuicja.   ...
Narastanie zaangażowania.   ...

Skłonność do podejmowania ryzyka a podejmowanie decyzji
...
Etyka a podejmowanie decyzji
...
Grupowe podejmowanie decyzji w organizacjach  str. 286

W coraz większej liczbie współczesnych organizacji ważne decyzje są podejmowane nie przez jednostki, lecz przez grupy.
...
Formy grupowego podejmowania decyzji

Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy interaktywne, grupy delfickie oraz grupy nominalne.
Grupy interaktywne.   Grupa interaktywna jest najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjęcie decyzji zleca się już istniejącej lub nowo powołanej grupie. Takimi już istniejącymi grupami mogą być wydziały funkcyjne, regularne grupy robocze albo stałe komitety. Nowo powołane grupy robocze mogą być komitetami ad hoc, zespołami zadaniowymi lub zespołami roboczymi. (...)
Grupy delfickie.   Grupa delficka jest wykorzystywana czasami do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów. Metoda ta została opracowana przez Rand Corp. Zaklada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię, wyrażoną w ich własnym imieniu. Potem następuje powiązanie i „uśrednienie” otrzymanych poglądów. (...)
Grupy nominalne.   W przeciwieństwie do metody delfickiej, w której uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą, członkowie grupy nominalnej spotykają się. Tylko nominalnie jednak są grupą – nie ma tu możliwości swobodniej dyskusji jak w grupie interaktywnej. Grupy nominalne są najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych i innowacyjnych rozwiązań i pomysłów. (...)  Po wyliczeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardziej otwarta dyskusja. (...)

Korzyści grupowego podejmowania decyzji

Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji w porównaniu z indywidualnym podsumowano w tablicy 8.2.  Jedną z korzyści grupowego podejmowania decyzji jest po prostu to, że w grupie nagromadzona jest większa ilość informacji – zgodnie ze starym powiedzeniem: co dwie głowy, to nie jedna.
...
Wady grupowego podejmowania decyzji

Być może największym mankamentem grupowego podejmowania decyzji jest czasochłonność i – co za tym idzie – konieczność poniesienia wyższych kosztów.
Decyzje grupowe mogą również stanowić niepożądany kompromis30. 
Myślenie grupowe.  Sytuacja taka powstaje, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

Zarządzanie procesami grupowego podejmowania decyzji

Menedżerowie w rozmaity sposób mogą się przyczynić do wzrostu skuteczności grupowego podejmowania decyzji. Przede wszystkim muszą oni być świadomi zalet i wad tego rozwiązania.
Aby zapobiec pojawieniu się myślenia grupowego, każdy członek grupy powinien krytycznie ocenić wszystkie możliwe rozwiązania. Po to, by członkowie grupy zaprezentowali różne stanowiska, przywódca nie powinien zbyt wcześnie ujawnić własnego poglądu. Przynajmniej jednemu członkowi grupy należy powierzyć rolę advocatus diaboli.  Po ustaleniu wstępnej decyzji grupa powinna odbyć jeszcze jedno spotkanie, na którym każdy członek grupy, który tego zapragnie, będzie miał możliwość ponownego wyrażenia swojej opinii.
 
Podsumowanie  str. 291

Decyzje są integralną częścią wszelkiej działalności kierowniczej, jednakże największe znaczenie mają dla procesu planowania. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednej możliwości spośród ich zestawu. Proces podejmowania decyzji obejmuje rozpoznanie i zdefiniowanie charakteru sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych wariantów, wybór rozwiązania "najlepszego" i w końcu jego praktyczne zastosowanie. Decyzje występują powszechnie w dwóch typach: decyzji zaprogramowanych i nie zaprogramowanych. Decyzje mogą być podejmowane w warunkach pewności, ryzyka i niepewności.

Racjonalne spojrzenie na podejmowanie decyzji opiera się na modelu klasycznym. Model ten zakłada, że menedżerowie wyposażeni są pełną informację i że postępują racjonalnie. Głównymi krokami w racjonalnym podejmowaniu decyzji są: 1) rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji, 2) zdefiniowanie alternatywnych rozwiązań, 3) ocena wariantów, 4) wybór najlepszego rozwiązania, 5) wdrożenie wybranego rozwiązania i 6) śledzenie i ocena skuteczności wdrożonego rozwiązania.

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji opierają się na modelu administracyjnym. Model ten zakłada, że menedżerom może zabraknąć pełnej informacji i że nie zawsze będą się oni zachowywać racjonalnie. Model administracyjny uznaje również koncepcję ograniczonej odpowiedzialności i zadawalania się pierwszym wystarczającym rozwiązaniem. Ważną rolę odgrywa również działalność polityczna koalicji, intuicja menedżerów, a także ich skłonność do coraz większego przywiązywania się do przyjętego kierunku działania.  Innym ważnym aspektem behawioralnym podejmowania decyzji  jest skłonność do podejmowania ryzyka. Ponadto także etyka wpływa na sposób podejmowania decyzji kierowniczych.

W celu zwiększenia skuteczności podejmowania decyzji menedżerowie często wykorzystują grupy interaktywne, metodę delficką oraz grupy nominalne. Ogólnie rzecz biorąc, grupowe podejmowanie decyzji ma pewne zalety, ale i mankamenty w porównaniu z decyzjami indywidualnymi.

Przykłady i pytania   str. 291 - 294
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 8.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 8.2.
Sprzedaż zabawek dla Japonii
...
Pytania
1.      
2.
3.
 
Rozdział 9  Narzędzia Zarządzania Służące Do Planowania I Podejmowania Decyzji  str. 295

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Opisać podstawowe typy prognozowania stosowane przez większość organizacji.
•  Zidentyfikować i przedyskutować używane przez menedżerów techniki planistyczne.
•  Zidentyfikować i opisać rozpowszechnione narzędzia podejmowania decyzji wykorzystywane w organizacjach.
•  Omówić silne i słabe strony ilościowych narzędzi planowania i podejmowania decyzji.

Przykład wprowadzający  str. 295

     Dayton-Hudson Corp. jest jednym z największych detalistów w Stanach Zjednoczonych. Jedną z najbardziej zyskownych jednostek należących do Dayton-Hudson jest Target, sieć sklepów sprzedaży półhurtowej. Podczas gdy Wal-Mart, jeden z głównych konkurentów Target, rozwija się szybko, ekspansja Target jest powolna i metodyczna. Zawsze gdy dyrektorzy rozważają otwarcie nowego sklepu, przechodzą systematyczny ciąg kroków, które mają zapewnić przedsięwzięciu maksimum szans powodzenia.
     Po pierwsze, starannie analizują rozmiary potencjalnego rynku, uwzględniając takie czynniki jak liczba klientów i ich średni wiek oraz dochód. Starannie oceniają również konkurencję.  Przy wykorzystaniu skomplikowanych modeli prognostycznych...
     Przyjmując te liczby menedżerowie Target wykorzystują następnie inny zestaw procedur do oceny różnych lokalizacji na potencjalnym rynku, uwzględniając takie zmienne jak odległość od głównych tras przelotowych, opłaty komunalne i stawki podatkowe. Po ustaleniu lokalizacji menedżerowie wykorzystują jeszcze inne modele matematyczne do określenia optymalnych rozmiarów nowego sklepu.
     Po podjęciu decyzji o rozmiarach sklepu menedżerowie określają niezbędną liczbę stanowisk kasowych, ich przybliżoną przepustowość, liczbę zatrudnionych osób oraz wielkość magazynu. Każdy z tych czynników jest wyliczony za pomocą różnych procedur statystycznych, które uwzględniają koszty ponoszone przez organizację, popyt klientów i podobne czynniki1. 

     W rozdziale niniejszym omawiamy podstawowe narzędzia i techniki, które mogą być wykorzystane przez menedżerów do podniesienia skuteczności i sprawności planowania i podejmowania decyzji. Najpierw opiszemy prognozowanie, niezwykle ważne narzędzie, a potem omówimy kilka innych technik planistycznych. Następnie zaprezentujemy inne instrumenty odnoszące się bardziej do podejmowania decyzji. Zamkniemy nasze rozważania oceną silnych i słabych stron różnych narzędzi i technik.

Prognozowanie  str. 296

Aby planować, menedżerowie muszą przyjmować założenia dotyczące przyszłych wypadków. W odróżnieniu jednak od starodawnych wróżbitów, planiści nie mogą po prostu patrzeć  w szklaną kulę. Muszą opracować prognozy prawdopodobnych przyszłych warunków. Prognozowanie jest procesem opracowywania założeń lub przesłanek dotyczących przyszłości, które mogą być wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji2.

Prognozowanie sprzedaży i dochodów
Jak sugeruje sam termin, prognozowanie sprzedaży zajmuje się przewidywaniami przyszłej wielkości sprzedaży. Ponieważ do finansowania zarówno bieżącej, jak i przyszłej działalności operacyjnej niezbędne są zasoby pieniężne (uzyskiwane głównie ze sprzedaży), znajomość przyszłego kształtowania się sprzedaży ma doniosłe znaczenie.
...
•  prognozowanie sprzedaży  ...
•  prognozowanie dochodu   ...
...
Uwagi
W działalności praktycznej celowe jest podejście konkretyzacyjne, z interdyscyplinarną znajomością istotnych szczegółów w ich wzajemnym powiązaniu. Praktycy, z przyczyn naturalnych, samo podejście konkretyzacyjne muszą stosować, ale już z tą znajomością istotnych..., to bywa bardzo różnie, raczej przeważnie źle (chyba, że działalność jest tak prosta, że nie wymaga znajomości...), o czym zazwyczaj, wiedzący „źle”, nie zdają sobie sprawy. Na ich usprawiedliwienie można dużo powiedzieć, poczynając od tego, że z jednej strony jest to temat trudny, chyba nawet trudniejszy, choć inaczej, niż nawet najbardziej zmatematyzowane ogólnoteoretyczne rozważania, a z drugiej, że „z dawien dawna” niemal wszyscy go sobie lekceważą, a przykład wyjściowy  daje „ogólnoteoretyczna teoria”.
„Przykładowy konkretny przykład” trochę już zamarkowałem na swojej stronie „mleczarstwo”, i utknąłem w jego rozwinięciu, z szeregu przyczyn, poczynając od niedostatków własnej wiedzy.
Anonimus

Prognozowanie rozwoju techniki

Prognozowanie rozwoju techniki koncentruje się na przewidywaniu, jakie technologie  mogą się pojawić w przyszłości i kiedy będą się one nadawać do realizacji z ekonomicznego punktu widzenia.
...
Inne typy prognozowania

Dla wielu organizacji równie ważne są także inne typy prognozowania. Prognozy zasobów określają przyszłe zapotrzebowanie organizacji na zasoby ludzkie, surowcowe i inne oraz ich dostępność. Prognozy gospodarcze rysują przyszłe warunki ogólnoekonomiczne. Niektóre organizacje podejmują prognozy ludnościowe i dotyczące rozmiarów rynku, inne próbują prognozować przyszłą politykę fiskalną rządu i różne regulacje, które mogą być wprowadzone przez rząd w okresie objętym prognozą. Właściwie niemal każda składowa otoczenia organizacji może być odpowiednim terenem prognozowania.

Techniki prognostyczne

Do sporządzania różnorodnych prognoz, o jakich wspomniano, menedżerowie wykorzystują kilka różnych technik. Dwiema rozpowszechnionym technikami ilościowymi są analiza szeregów czasowych oraz modelowanie przyczynowe.
Analiza szeregów czasowych.   ... 
Modelowanie przyczynowe.   ...
Tablica 9.1. Podsumowanie prognostycznych technik modelowania przyczynowego
...
Jakościowe techniki prognostyczne.   ...

Inne techniki planistyczne   str. 305

Oczywiście, planowanie to coś więcej niż zwykłe prognozowanie. Inne narzędzia i techniki pomocne w realizacji różnorodnych zadań planistycznych to programowanie liniowe, analiza punktu krytycznego i symulacje.

Programowanie liniowe

Programowanie liniowe jest jednym z najszerzej wykorzystywanych ilościowych narzędzi planowania10. Jest to procedura obliczania optymalnej kombinacji zasobów i czynności11. Jej stosowanie ma uzasadnienie wówczas, gdy trzeba osiągnąć jakiś cel (np. kwotę sprzedaży czy pewien poziom produkcji) przy pewnym zestawie warunków ograniczających (takich jak ograniczony budżet na reklamę lub ograniczone możliwości produkcyjne).
...
Analiza punktu krytycznego

Programowanie liniowe jest nazywane procedurą normatywną, ponieważ zaleca optymalne rozwiązanie problemu. Analiza punktu krytycznego jest natomiast procedurą opisową, albowiem po prostu opisuje relacje pomiędzy zmiennymi; podejmowanie decyzji pozostawia menedżerowi. Analizę punktu krytycznego możemy zdefiniować jako procedurę identyfikacji punktu, w którym dochody zaczynają pokrywać związane z nimi koszty. Można jej użyć do analizy  wpływu na zyski różnych kombinacji cen i produkcji albo też różnych rozmiarów produkcji13.
...
Symulacja

Symulacja organizacyjna jest modelem sytuacji z prawdziwego życia, w którym można manipulować w celu wykrycia sposobu jego działania (słowo symulować oznacza powielać lub przedstawiać). 
Problemy symulacji są pod pewnymi względami podobne do tych, którymi zajmuje się programowanie liniowe, jednakże symulacja jest bardziej przydatna w sytuacjach złożonych, odznaczających się rozmaitymi ograniczeniami i możliwościami. Opracowanie skomplikowanych modeli symulacyjnych może wymagać doświadczenia zewnętrznych specjalistów lub konsultantów, a złożoność symulacji prawie zawsze wymaga użycia komputera. Z tych powodów symulacja najprawdopodobniej będzie wykorzystywana jako technika planowania w dużych organizacjach, dysponujących wymaganymi zasobami16.

PERT

PERT  (skrót od Program Evaluation and Review Technique) wykorzystuje sieć do planowania projektów obejmujących liczne działania i ich powiązania. Opracowany został przez amerykańską marynarkę wojenną w celu koordynacji działań 3 000 wykonawców opracowujących projekt nuklearnej łodzi podwodnej Polaris. Jego zastosowaniu przypisuje się skrócenie o dwa lata pracy nad projektem17. Następnie był on w najrozmaitszy sposób wykorzystywany przez wielkie firmy. Celem PERT jest ukazanie krytycznych odcinków czasu, które wywierają wpływ na cały projekt. Procedura PERT obejmuje 6 podstawowych kroków:
1.  Zidentyfikować działania, jakie mogą być wykonane, i zdarzenia, które będą oznaczać ich zakończenie.
2.  Opracować sieć ukazującą relacje pomiędzy działaniami i zdarzeniami. 
3.  Wyliczyć czas niezbędny do wystąpienia każdego zdarzenia i od przejścia od jednego zdarzenia do następnego.
4.  Zidentyfikować w ramach sieci najdłuższą ścieżkę, która prowadzi do realizacji projektu. Jest ona nazywana ścieżką krytyczną.
5.  Udoskonalić sieć.
6.  Użyć sieci do kontroli projektu.
Załóżmy, że menedżer marketingu...
...
Narzędzia  podejmowania decyzji  str. 314

Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z podejmowaniem decyzji niż z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi  należą macierze wypłat i drzewa decyzji.

Macierz wypłat
Macierz wypłat określa prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich18.
... 
Drzewo decyzyjne
Drzewa decyzyjne przypominają macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji.
...
Inne narzędzia podejmowania decyzji
Podejmowanie decyzji ułatwia, poza macierzami wypłat i drzewami decyzyjnymi, wiele innych metod ilościowych20.
Modele zapasów.   ...
Model kolejki.   ...
Model dystrybucji.   ...
Teoria gier.   ...
Sztuczna inteligencja.   ...

Silne i słabe strony narzędzi planistycznych  str. 321

Podobnie jak w przypadku innych problemów zarządzania, opisane tu narzędzia planistyczne mają zarówno mocne strony jak i słabości.

Słabości i problemy

     Jedną ze słabości narzędzi planowania i podejmowania decyzji omawianych w niniejszym rozdziale jest to, że nie zawsze dokładnie odzwierciedlają one rzeczywistość. Nawet przy najbardziej skomplikowanej technice, wspomaganej komputerami o dużej mocy, rzeczywistość zawsze jest w jakiś sposób uproszczona. Wiele problemów nie nadaje się do analizy ilościowej, albowiem ważne ich elementy są nieuchwytne lub nie poddają się kwantyfikacji. Takim ważnym czynnikiem decyzji kierowniczych jest np. zadowolenie i morale pracownika.
     Użycie tych narzędzi i technik może być ponadto dość  kosztowne. Na przykład tylko wielkie firmy mogą sobie pozwolić na opracowanie własnych modeli ekonometrycznych. Mimo że eksplozja komputerów zwiększyła dostępność narzędzi ilościowych, pewne wydatki zawsze trzeba ponosić, a wiele opisywanych technik nie znajduje jeszcze powszechnego zastosowania.   
     Wreszcie mogą się pojawić problemy, gdy menedżerowie są zmuszeni polegać na specjalistach wykorzystujących skomplikowane modele. Eksperci wyszkoleni w użyciu złożonych procedur matematycznych mogą nie zrozumieć lub nie doceniać innych aspektów zarządzania.

Uwagi
Wg mnie, najpowszechniejszą i najbardziej szkodliwą słabością narzędzi planowania i podejmowania decyzji, jest zwykła, niedostateczna znajomość konkretnych zagadnień w ich kompleksowym interdyscyplinarnym powiązaniu. Problemu nie rozwiążą nawet najpotężniejsze komputery i najbardziej wyrafinowane modele matematyczne, jeśli w konkretnych sprawach pominie się istotne elementy.
Do rozwiązania chyba większości „słabych stron”, po prostu trzeba przede wszystkim innego podejścia w myśleniu. Eksperci „wyszkoleni w użyciu złożonych procedur matematycznych”  powinni współpracować z praktykami znającymi wystarczająco dobrze całokształt danego zagadnienia. Problem rozbija się przeważnie o to, że zarządzający  znają zwykle całokształt zagadnienia – ale tylko ogólnikowo i niekoniecznie trafnie, natomiast specjaliści-praktycy zazwyczaj orientują się (też nie zawsze dobrze) tylko w jakimś wąskim wycinku. Praca zespołowa,  z kolei napotyka na bariery konkurencji. Poza tym występuje  naturalna tendencja do „biurokratyzowania”, jeśli się nie rozumie całości.  
Anonimus       

Mocne strony i korzyści

     Narzędzia planistyczne i decyzyjne dają jednak również wiele korzyści. Zwłaszcza w sytuacjach poddających się kwantyfikacji umożliwiają one wykorzystanie złożonych procesów matematycznych w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Właściwie zaprojektowane modele i formuły pomagają podejmującym decyzje w racjonalnym myśleniu. (...)  Tak więc racjonalne narzędzia  i techniki planistyczne zmuszają menedżera do wzniesienia się ponad osobiste uprzedzenia i predyspozycje. Wreszcie, eksplozja komputerów gwałtownie zwiększa dostępność skomplikowanych technik planistycznych, w znacznie szerszych układach niż kiedykolwiek przedtem. 
     Należy przy tym pamiętać o podstawowej sprawie: narzędzia i techniki planistyczne są środkiem do celu, a nie celem samym w sobie. Podobnie jak stolarz używa w pewnych sytuacjach piły ręcznej, w innych zaś elektrycznej, menedżer musi zauważyć, że dany model może być w pewnych sytuacjach użyteczny, w innych zaś nie, gdyż wymagają one odmiennego podejścia. Cechą wyróżniającą dobrego menedżera jest umiejętność dostrzegania tej różnicy.  

 Podsumowanie  str.  323

Menedżerowie wykorzystują rozmaite narzędzia i techniki przy opracowywaniu planów i podejmowaniu decyzji. Jedną z szeroko stosowanych metod jest prognozowanie. Ważnymi ilościowymi technikami prognozowania są: analiza szeregów czasowych i modelowanie przyczynowe; szeroko wykorzystuje się również techniki jakościowe.

Menedżerowie korzystają też w różnych okolicznościach z innych narzędzi i technik planistycznych. Programowanie liniowe pomaga zoptymalizować zasoby i czynności, analiza punktu krytycznego pomaga zidentyfikować wielkość sprzedaży produktów czy usług pozwalającą na pokrycie kosztów, symulacje pomagają modelować rzeczywistość. Wreszcie metoda PERT pomaga planować czas niezbędny do realizacji projektu.

W podejmowaniu decyzji przydają się inne narzędzia i techniki. Na przykład budowa macierzy wypłat pomaga menedżerowi lepiej ocenić oczekiwaną wartość różnych wariantów. Rozszerzeniu oczekiwanych wartości na wiele decyzji służy drzewo decyzyjne. Do innych popularnych narzędzi i technik decyzyjnych należą modele zapasów, modele kolejek, modele dystrybucji, teoria gier i sztuczna inteligencja.

Z każdym z tych narzędzi, z każdą techniką oraz ich wykorzystywaniem przez menedżera wiążą się rozmaite atuty i słabości. Kluczem do sukcesu jest wiedza o tym, kiedy którą technikę można i należy stosować, a także umiejętność odczytywania wyników i ich zastosowania w praktyce.

Przykłady i pytania   str. 324 - 326
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 9.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 9.2.
Planowanie przyszłości lasów Nowej Zelandii
...
Pytania
1.      
2.
3.
 
........................................................................................................................
Część IV
PROCES ORGANIZOWANIA
Rozdział 10  Elementy Struktury Organizacyjnej   str. 328

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Zidentyfikować podstawowe elementy struktury organizacyjnej.
•  Opisać alternatywne podejścia do projektowania stanowisk pracy.
•  Omówić przesłanki i najbardziej rozpowszechnione podstawy grupowania stanowisk pracy w wydziały.
•  Opisać podstawowe elementy ustalania stosunków służbowej podległości.
•  Omówić rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w organizacjach.
•  Omówić podstawowe działania koordynacyjne podejmowane przez organizacje.
•  Opisać podstawowe sposoby zróżnicowania stanowisk w ramach organizacji.

Przykład wprowadzający   str. 328

      H. Ross Perot, który w 1962 r. opuścił IBM, założył Electronic Data System Inc. (w skrócie EDS).  Podstawową usługą świadczoną przez firmę były zlecone przez inne firmy prace komputerowe. EDS rozwijała się  bardzo pomyślnie i wkrótce doszła do wielomiliardowych obrotów.
      Od początku Perot kierował EDS żelazną ręką: swoim menedżerom pozostawiał niewiele swobody i autonomii w podejmowaniu decyzji bez uprzedniego konsultowania się z nim. Wprowadził również ścisłe instrukcje dotyczące sposobu ubierania się. Zatrudniał dobrych ludzi, hojnie ich wynagradzał, oczekując od nich w zamian poświecenia i lojalności.
      W 1984 r. firma EDS została zakupiona przez General Motors Corp., a Perot wszedł do zarządu GM. Kontrakt przewidywał przejęcie przez EDS operacji komputerowych GM. Jednocześnie Perot chciał współdecydować o sposobie kierowania GM, często krytykował strategię firmy i podejście do prowadzenia interesów. Po dwóch latach nieustannego konfliktu GM wykupił udziały Perota w EDS, a ten opuścił firmę.
      Następca Perota, Les Alberthal, szybko zabrał się do przekształcania organizacji.  Jego pierwszym ważnym zadaniem była pełna integracja EDS ze strukturą organizacyjną GM, co okazało się zadaniem znacznie trudniejszym, niżby się można było spodziewać. Alberthal zaczął również szerzej delegować uprawnienia decyzyjne, niż to robił Perot. Poza tym zliberalizował wymagania dotyczące ubioru menedżerów, wiele wysiłku włożył w zaskarbienie sobie (a nie wymuszenie) lojalności pracowników EDS.
      Alberthala opłaciły się sowicie: od momentu odejścia Perota roczne dochody EDS wzrosły o ponad 25%. Firma uzyskała również pełną kontrolę nad operacjami komputerowymi GM, i wszystko przemawia za tym, że robi to bardzo sprawnie. Dodatkowym efektem był ogromny spadek rozmiarów fluktuacji personelu w EDS1.

Zarówno Ross Perot, jak i Les Alberthal musieli podjąć decyzję, którą musi podjąć każdy dyrektor naczelny: jaką część uprawnień decyzyjnych zachować dla siebie, a jaką powierzyć innym. Perot postanowił większą ich część zarezerwować dla siebie; Alberthal natomiast zdecydował przekazać znaczną ich część swoim menedżerom. Niezależnie od rezultatu tego wyboru, jest to tylko jeden z wielu problemów, przed jakimi stają menedżerowie decydujący o strukturze organizacyjnej firmy,
      W niniejszym rozdziale omawiamy wiele kluczowych elementów struktury organizacji, które mogą być kontrolowane przez menedżerów. Jest on pierwszym z czterech rozdziałów poświęconych organizowaniu – drugiej podstawowej funkcji kierowniczej zidentyfikowanej w rozdziale 1. W części III opisaliśmy planowanie, tj. decydowanie o tym, co należy robić. Organizowanie, przedmiot części IV, skupia się na odpowiedzi na pytanie, jak to robić. Zaczynamy nasze rozważania od omówienia pojęcia struktury organizacyjnej. W dalszych fragmentach badamy podstawowe elementy konstrukcyjne wykorzystywane przez menedżerów do budowy organizacji.                     

Elementy konstrukcyjne organizacji   str. 329

Organizowanie to decydowanie o tym, w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji. Przy konstruowaniu organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych działań konstrukcyjnych: projektowanie stanowisk pracy, grupowanie stanowisk pracy, ustalanie hierarchicznej zależności  (stosunków służbowej podległości) pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, rozdzielanie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska, koordynację czynności pomiędzy stanowiskami  oraz zróżnicowanie stanowisk pracy. 

Projektowanie stanowisk pracy   str. 330

Pierwszym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest projektowanie stanowisk pracy. (...)

Specjalizacja stanowisk pracy    str. 331

Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy. (...)

Korzyści i ograniczenia specjalizacji    str. 331

     Specjalizacja przynosi organizacji cztery korzyści4. Po pierwsze, robotnik wykonujący wąskie, proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym dużą wprawę. Po drugie, skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego. Po trzecie, im węziej określimy zadania pracownika na danym stanowisku, tym łatwiej można opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on posługiwał. Po czwarte, w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce wyspecjalizowaną pracę, menedżer może stosunkowo niewielkim kosztem przyuczyć następnego kandydata. Choć mówiąc o specjalizacji myślimy na ogół w kategoriach stanowisk wykonawczych, wiele organizacji rozszerzyło podstawowe elementy specjalizacji na pracowników kierowniczych i fachowych5.
     Jednocześnie zaś specjalizacja może mieć również ujemne skutki. Przedmiotem głównej krytyki jest wpływ wykonywania wysoce wyspecjalizowanej pracy na znużenie i niezadowolenie pracownika. (...)

Alternatywy dla specjalizacji    str. 332

By przeciwdziałać  negatywnym skutkom specjalizacji, menedżerowie poszukiwali innych podejść do projektowania stanowisk pracy, które pozwoliłyby na lepsze wzajemne zrównoważenie wymagań organizacji w zakresie sprawności  i wydajności oraz indywidualnych potrzeb twórczości i autonomii. Do alternatywnych podejść należy rotacja pracowników między stanowiskami, rozszerzenie stanowisk pracy, wzbogacenie pracy, podejście oparte na cechach pracy oraz zespoły robocze.  (...)

Grupowanie stanowisk pracy   str. 336

Drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie stanowisk organizacyjnych według pewnego logicznego układu. Po ustaleniu podstawowych przyczyn grupowania stanowisk pracy wskażemy pewne wspólne podstawy tworzenia działów i wydziałów. 

Uzasadnienie grupowania    str. 336

W małych organizacjach właściciel-menedżer może osobiście nadzorować zatrudnionych pracowników. W miarę jednak wzrostu organizacji taki osobisty nadzór staje siew coraz trudniejszy. W konsekwencji tworzone są nowe stanowiska kierownicze, których zadaniem jest nadzór nad pracą innych.    

Rozpowszechnione podstawy grupowania    str. 337

     Na rys. 10.2. przedstawiono część schematu organizacyjnego Apex Computers, hipotetycznej firmy, która wytwarza i sprzedaje komputery i oprogramowanie. Schemat pokazuje, że Apex wykorzystuje w procesie grupowania wszystkie cztery najbardziej rozpowszechnione kryteria: produkt, funkcję, klientów i lokalizację.
     (...) 

Ustalanie relacji podporządkowania   str. 341

Dalszym elementem konstrukcyjnym organizacji jest ustalanie stosunków podporządkowania pomiędzy różnymi stanowiskami. Załóżmy np., że właściciel-menedżer drobnego przedsiębiorstwa właśnie przyjął dwóch nowych pracowników: jednego, który będzie zajmował się marketingiem, a drugiego do spraw produkcji. Czy kierownik marketingu będzie podlegał kierownikowi produkcji, czy też obaj będą bezpośrednio podporządkowani właścicielowi-menedżerowi? Pytania te odzwierciedlają podstawowe problemy, które trzeba rozwiązać przy ustalaniu stosunków służbowych zależności oraz przy wyjaśnianiu hierarchii zależności i zakresu zarządzania.    

Hierarchia podporządkowania    str. 341

Pojecie hierarchii podporządkowania jest nienowe, popularność zyskało sobie  w początku naszego wieku. Autorzy wcześniejszych prac na ten temat twierdzili, że wszystkie stanowiska w organizacji powinny zostać powiązane jasnymi i wyraźnymi liniami podległości. W rzeczywistości hierarchia podporządkowania obejmuje dwie składowe: pierwsza nazywa się jednością rozkazodawstwa. Sugeruje ona, że każda osoba w organizacji powinna zostać powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym i tylko jednym szefem (jak przekonamy się w rozdziale 11, nasze modele struktury organizacyjnej z powodzeniem naruszają tę przesłankę). Druga, nazywana zasadą skalarną, sugeruje, że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy. Z tej myśli wyprowadzono popularne powiedzonko „dalej nie ma na kogo spychać”, które oznacza, że ktoś w organizacji musi ponosić ostateczną odpowiedzialność za każdą decyzję.       

Zarządzanie w praktyce    str. 341
...
Wąska czy szeroka rozpiętość zarządzania?    str. 342

    Ustalenie relacji podporządkowania zakłada również określenie liczby osób podlegających jednemu menedżerowi. W ten sposób zostaje ustalona rozpiętość zarządzania (czasem nazwana również zasięgiem kontroli).  Całe lata menedżerowie i badacze próbowali określić optymalną rozpiętość zarządzania. (...)
    Dziś wiemy, że rozpiętość zarządzania jest decydującym czynnikiem kształtującym strukturę organizacyjną. Jednakże nie istnieją uniwersalne recepty na rozpiętość optymalną lub idealną17. W dalszej części rozdziału podsumujemy pewne ważne zmienne, które wpływają na właściwą rozpiętość zarządzania w szczególnych sytuacjach. Przede wszystkim jednak opiszemy, w jaki sposób rozpiętość zarządzania wpływa na ogólną strukturę organizacji.            

Organizacje wysmukłe czy spłaszczone  str. 343

Jaka to różnica, czy struktura organizacji jest wysmukla, czy spłaszczona? Jedno z pierwszych badań firmy Sears, Roebuck and Co. potwierdziło, że struktura spłaszczona prowadzi do wyższego poziomu morale i wydajności pracownika18.  Dowiedziono również, że struktura wysmukła jest kosztowniejsza (ze względu na większą liczbę menedżerów niezbędnych do jej obsługi). A poza tym wywołuje problemy z komunikacją (ze względu na większą liczbę osób, przez które musi przechodzić informacja). Z drugiej strony, szeroka rozpiętość zarządzania w strukturze spłaszczonej może obciążyć menedżerów dodatkowymi obowiązkami administracyjnymi (bo jest ich mniej) oraz szerszymi obowiązkami z tytułu nadzoru (ponieważ każdemu menedżerowi podlega większa liczba podwładnych). Struktura spłaszczona może ucierpieć, o ile dodatkowe obowiązki staną się nadmierne19.   

Określenie właściwej rozpiętości zarządzania  str. 345

W jaki sposób menedżerowie określają właściwą rozpiętość dla swoich niepowtarzalnych sytuacji? Choć nie istnieje doskonała formuła, badacze wskazywali na zestaw czynników, które wpływają na rozpiętość zarządzania w konkretnych warunkach21. Niektóre z tych czynników wyliczono w tablicy 10.1.

Tablica 10.1. Czynniki wywierające wpływ na rozpiętość zarządzania
1.  Kompetencja przełożonych i podwładnych (im jest ona większa, tym szersza jest potencjalna rozpiętość).
2.  Fizyczne rozproszenie podwładnych (im jest ono większe, tym węższa jest potencjalna rozpiętość).
3.  Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).
4.  Stopień pożądanej interakcji (im jej więcej, tym węższy potencjalny zasięg).
5.  Zakres występowania standardowych procedur (im ich więcej, tym szerszy potencjalny zasięg).
6.  Podobieństwo nadzorowanych zadań (im są one bardziej podobne, tym szerszy potencjalny zasięg).
7.  Częstość występowania nowych problemów (im większa, tym węższy potencjalny zasięg).
8.  Preferencje przełożonych i podwładnych.   
 
Układ władzy w organizacji   str. 347

Kolejnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest określenie, w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. 

Proces delegowania  str. 347

•  delegowanie
 Proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień.

Decentralizacja i centralizacja    str. 349

    Podobnie jak jedne osoby mogą delegować swoją władzę na innych, również w całych organizacjach wykształcają się struktury władzy wiążące różne stanowiska i wydziały. Decentralizacja jest procesem systematycznego delegowania władzy i autorytetu formalnego w ramach organizacji na menedżerów niższego i średniego szczebla. Centralizacja jest procesem systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.
    Jakie czynniki decydują o faktycznym zakresie decentralizacji czy centralizacji w organizacji?  Jednym z nich, występującym powszechnie, jest zewnętrzne otoczenie organizacji. Zazwyczaj im większa złożoność i niepewność otoczenia, tym większa tendencja do decentralizacji.          

Działalność koordynacyjna    str. 351

Piątym głównym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja 
•  koordynacja
Proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

Potrzeba koordynacji  str. 351

Podstawowym argumentem za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonywania swoich funkcji wymagają jednak zarówno informacji, jak i zasobów z innych jednostek.   

Strukturalne techniki koordynacji  str. 352

W większości organizacji koordynacja jest niezbędna. Wypracowano przy tym wiele technik zapewniających spełnienie jej wymagań. Do najbardziej przydatnych narzędzi utrzymania koordynacji współzależnych jednostek zaliczamy hierarchię organizacyjną, reguły i procedury, reguły i procedury, role łącznikowe, zespoły zadaniowe i wydziały integracyjne29. 

Różnicowanie stanowisk   str. 353

Ostatnim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej, który wymaga omówienia, jest rozróżnienie pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi.
•  stanowiska liniowe
Stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągniecie celów organizacji.
•  stanowiska sztabowe
Mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.   

Różnice pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi    str. 354

Najbardziej oczywistą różnicą pomiędzy linią i sztabem jest cel – menedżerowie liniowi pracują bezpośrednio nad osiągnięciem celów organizacji, podczas gdy menedżerowie sztabowi doradzają i wspierają. Istnieją jednak i inne różnice. (...)

Intensywność administracyjna    str. 355

Organizacje niekiedy próbują wyważyć względne znaczenie stanowisk liniowych i sztabowych w kategoriach intensywności administracyjnej. Intensywność administracyjna to stopień, w jakim stanowiska kierownicze koncentrują się w części sztabowej.  Organizacja o wysokiej intensywności administracyjnej to taka, w której stanowiska sztabowe występują względnie licznie w stosunku do liczby stanowisk liniowych; dla niskiej intensywności administracyjnej właściwe są względnie liczne stanowiska liniowe.     

Podsumowanie str. 355

Organizacje zbudowane są z wielu elementów konstrukcyjnych. Najbardziej powszechne to: projektowanie stanowisk pracy, ich grupowanie, ustalanie stosunków podporządkowania, rozkład władzy, koordynacja działań i zróżnicowanie stanowisk.

Projektowanie stanowisk pracy jest to określanie obowiązków poszczególnych jednostek w procesie pracy. Najbardziej powszechną formą jest specjalizacja stanowisk pracy. Ze względu na różne niedostatki specjalizacji stanowisk pracy menedżerowie eksperymentowali z rotacją stanowisk, rozszerzaniem i wzbogacaniem pracy, podejściem od strony cech stanowiska pracy i zespołami roboczymi jako alternatywnymi podejściami.

Po zaprojektowaniu stanowisk pracy są one grupowane w wydziały. Najbardziej rozpowszechnione kryteria takiego grupowania to wyrób, funkcja, klient i lokalizacja. Każde kryterium ma zalety i wady. Większe organizacje stosują wielorakie podstawy grupowania na różnych szczeblach.

Ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytyczenia linii podległości. Rozpiętość zarządzania częściowo określa, czy struktura organizacji jest względnie wysmukła, czy spłaszczona. W ostatnich latach występowała tendencja do struktur bardziej spłaszczonych. Na idealną rozpiętość wpływa wiele czynników sytuacyjnych.

Rozkład władzy wychodzi od jej delegowania. Delegowanie jest procesem, w toku którego menedżer przekazuje część swoich obowiązków innym. Systematyczne delegowanie obowiązków i uprawnień w całej organizacji przybiera postać decentralizacji. Centralizacja natomiast oznacza zachowanie władzy i autorytetu formalnego na najwyższym szczeblu organizacji. Właściwy zakres decentralizacji kształtuje się pod wpływem wielu czynników.
 
Koordynacja jest procesem jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji. Głównym powodem koordynacji jest istnienie pomiędzy wydziałami współzależności: sumującej się, sekwencyjnej i wzajemnej. Uzyskanie odpowiedniej koordynacji wymaga od menedżerów stosowania różnych technik.

Stanowisko liniowe to stanowisko na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji. Stanowisko sztabowe natomiast służy wiedzą fachową, radą i wsparciem stanowiskom liniowym. Intensywność administracyjna to zakres, w jakim stanowiska kierownicze są skoncentrowane w części sztabowej.

Przykłady i pytania  str. 356 - 359
...

Rozdział 11  Zarządzanie Projektowaniem Organizacji  str. 360

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać podstawową istotę projektu organizacji.
- Zidentyfikować i wyjaśnić dwa podstawowe uniwersalne spojrzenia na projekt organizacji.
- Zidentyfikować i wyjaśnić różne elementy wpływu czynników sytuacyjnych na projekt organizacji.
- Opisać rozpowszechnione podstawowe formy projektu organizacji.
- Opisać problemy wyłaniające się w projektowaniu organizacji.

Przykład wprowadzający
...
Charakter projektu organizacji  str. 361

    Co to jest projekt organizacji? W rozdziale 10 zauważyliśmy, że specjalizacja stanowisk pracy i rozpiętość zarządzania należą do typowych elementów konstrukcyjnych struktury organizacyjnej. Opisaliśmy tam również, jak może się zmieniać właściwy poziom specjalizacji i właściwa rozpiętość zarządzania. Natomiast nie wspomnieliśmy właściwie o możliwych wzajemnych relacjach obu tych elementów.
    Projekt organizacji to ogólny wzorzec strukturalnych składowych i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją. Tak więc projekt organizacji jest środkiem wdrażania strategii i realizacji planów osiągania celów organizacji.   

Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji   str. 362

W rozdziale 2 wprowadziliśmy rozróżnienie pomiędzy sytuacyjnym i uniwersalnym podejściem do rozwiązywania problemów zarządzania. Pamiętamy, że podejścia uniwersalne próbują wskazać jeden najlepszy sposób zarządzania organizacją, a podejścia sytuacyjne sugerują, że właściwie zachowanie menedżera w danej sytuacji zależy od niepowtarzalnych elementów tej sytuacji3. Podstawą naszej dzisiejszej wiedzy na temat projektu organizacji  są wczesne podejścia uniwersalne: model biurokratyczny i model behawioralny.

Model biurokratyczny

W rozdziale 2 wspominaliśmy o pionierskiej roli w klasycznej teorii organizacji wpływowego niemieckiego socjologa Maxa Webera. Centralną częścią rozważań Webera był biurokratyczny model organizacji4. Zgodnie z ujęciem Webera biurokracja jest modelem struktury organizacyjnej opartej na zalegalizowanej władzy formalnej. Wielu ludzi wiąże biurokrację z „biurokratyczną mitręgą”, skostnieniem i spychaniem odpowiedzialności na innych. 
    Weber mawiał, że biurokratyczna forma organizacji jest logiczna, racjonalna i sprawna.* Jego model miał być wzorcem, do którego powinny dążyć wszystkie organizacje; „jedyną najlepszą metodą działania. Według Webera idealna biurokracja wykazuje pięć podstawowych cech.
1.  Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta.
2.  Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań.
3.  Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji.
4.  Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi.
5.  Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.
    Głównym atutem modelu biurokratycznego jest fakt, że niektóre jego elementy (takie jak oparcie się na regułach i zatrudnianie na podstawie wiedzy fachowej) rzeczywiście często poprawiają sprawność. Niestety, dążenie do osiągnięcia biurokracji idealnej może dać pewne niepożądane skutki, takie jak nieelastyczność oraz zaniedbywanie ludzi i procesów społecznych.

* Później jednak sam trochę w to zwątpił: Zachowanie człowieka w organizacji, poz. 58 prezentowanej literatury, str. 444.
Anonimus

Model behawioralny

    Innym uniwersalnym modelem projektu organizacji był model behawioralny, który rozwijał się równolegle do szkoły stosunków międzyludzkich w myśli o zarządzaniu. Badacz zarządzania Rensis Likert obserwował kilka wielkich organizacji, by określić, co decyduje o tym, że jedne są sprawniejsze od innych7. Stwierdził, że te spośród wybranych przezeń organizacji, które wykorzystywały biurokratyczny model struktury, były raczej mniej skuteczne niż te, które wykorzystywały model behawioralny; te aktywniejsze zwracały większą uwagę na rozwój grup roboczych i wykazywały większą troskę o procesy interpersonalne.
    Likert opracował ramy koncepcyjne opisujące organizacje w kategoriach ośmiu kluczowych procesów: przywództwa, motywacji, komunikacji, interakcji, podejmowania decyzji, ustalania celów, kontroli i końcowych wyników. Likert był przekonany, że każdą organizację można ulokować w zestawie wymiarów opisujących te elementy. Twierdził, że podstawowa biurokratyczna forma organizacji, nazwana przez niego projektem systemu 1, zakotwiczona jest na jednym końcu każdego wymiaru. Cechy charakterystyczne organizacji systemu 1 w ramach zaproponowanych przez Liberta zebrano w tablicy 11.1.
    W tablicy tej przedstawiono również cechy charakterystyczne drugiej skrajnej formy projektu organizacji opisanej przez Likerta, nazywanej systemem 4 i opartej na modelu behawioralnym.
    (...)
    Podobnie jak model biurokratyczny, również i podejście behawioralne  ma zarówno mocne jak i słabe strony. Główną mocną jego stroną jest akcentowanie zachowania ludzi poprzez podkreślanie wartości pracowników organizacji. Likert i jego współpracownicy utorowali w ten sposób drogę do bardziej humanistycznego podejścia do projektowania organizacji. Niestety, przedstawiciele podejścia behawioralnego, podobnie jak biurokratycznego, również twierdzą, że istnieje jeden najlepszy sposób projektowania organizacji – w tym przypadku taki jak w systemie 4. Widzimy jednak, że wiele przemawia za tym, że nie istnieje jedno najlepsze podejście do projektu organizacji9. To, co się sprawdza dla jednej organizacji, nie musi sprawdzać się dla innej, a nawet to, co się sprawdza w jednej organizacji, może się zmienić wraz ze zmianą jej sytuacji. Dlatego też modele uniwersalne, jak biurokracja i system 4, zostały zastąpione nowszymi modelami, które uwzględniają czynniki sytuacyjne. W następnej części rozdziału  identyfikujemy szereg czynników, które pomagają określić najlepszy projekt organizacji w danej sytuacji.             
 
Wpływ sytuacji na projekt organizacji   str. 366

Spojrzenie sytuacyjne  na projekt organizacji oparty jest na założeniu, że projekt optymalny dla danej organizacji zależy od całego zestawu czynników sytuacyjnych10. Tu omówimy cztery takie czynniki – technikę, otoczenie, rozmiary i cykl życia organizacji. W następnej części rozdziału omawiamy wpływ strategii.     

Technika podstawowa
...
Otoczenie
...
Wielkość organizacji
...
Cykl życia organizacji
...
Strategia a projekt organizacji   str. 372

Innym ważnym czynnikiem wpływającym na projekt organizacji jest strategia przyjęta przez jej najwyższe kierownictwo20.  Ogólnie rzecz biorąc, na projekt organizacji wywiera wpływ zarówno strategia na poziomie przedsiębiorstwa, jak i strategia jednostki operacyjnej oraz strategia funkcjonalna. 

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa
...
Strategia na poziomie jednostki
...
Strategia na poziomie funkcjonalnym
...
Zarządzanie w praktyce
...
Podstawowe formy struktury organizacyjnej   str. 375

Ze względu na to, że na projekt organizacji wywierają wpływ takie czynniki jak technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji oraz jej strategia, nie powinno dziwić, iż organizacje przyjmują rozmaite struktury organizacyjne. Większość z nich można jednak podciągnąć pod którąś z następujących czterech podstawowych kategorii. Inne są pewnymi hybrydami opartymi na połączeniu dwóch, trzech lub wszystkich czterech form podstawowych.   

Struktura funkcjonalna  (forma U)

Struktura funkcjonalna jest rozwiązaniem opartym na funkcjonalnym podejściu do strukturyzacji, opisanym szczegółowo w rozdziale 10. Ekonomista Oliver E. Williamson nazwał ją mianem struktury typu U (od: unitary structure, struktura unitarna, jednolita, spójna, albo uniwersalna)21. W tym rozwiązaniu członkowie organizacji są grupowani w wydziałach funkcjonalnych, takich jak wydział marketingu czy produkcji. Do sprawnego funkcjonowania organizacji niezbędny jest znaczny stopień koordynacji pomiędzy poszczególnymi wydziałami.  (...)

Struktura konglomeratowa (struktura typu H)

Inną rozpowszechnioną formą struktury organizacyjnej jest podejście konglomeratowe albo typu H22. Struktura konglomeratowa jest wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek. Forma H (od : holding) jest zasadniczo spółką holdingową, która powstała w wyniku niezależnej dywersyfikacji. Podejście to jest oparte w sposób luźny na grupowaniu stanowisk pracy według wyrobu. (...)

Struktura wielobranżowa (typu M)

    W strukturze wielobranżowej, która staje się coraz bardziej popularna, również wykorzystuje się podział według wyrobu, jednakże w przeciwieństwie do formy H samodzielne jednostki są tu jednak ze sobą powiązane. Tak więc struktura wielobranżowa albo typu M (od: multidivisional), oparta jest na licznych samodzielnych jednostkach organizacyjnych w powiązanych ze sobą obszarach w ramach szerszej organizacji. Struktura ta powstaje w wyniku dywersyfikacji pokrewnej. Pewne dziedziny są zdecentralizowane na szczeblu jednostki, inne natomiast scentralizowane na poziomie przedsiębiorstwa.
    Jedną z najważniejszych korzyści z organizacji przedsiębiorstwa w formie M jest możliwość koordynacji i wspólnego wykorzystania zasobów.
  
Spojrzenie globalne
...
Struktura macierzowa

Struktura macierzowa jest kolejnym rozpowszechnionym podejściem do projektu organizacji, opartym na nakładających się dwóch kryteriach26. Podstawą macierzy jest zestaw wydziałów funkcjonalnych. Następnie na wydziały funkcjonalne nakłada się zestaw  grup wyodrębnionych  według wyrobu albo wydziałów tymczasowych. Pracownicy są w ramach struktury macierzowej jednocześnie członkami wydziału funkcjonalnego (np. technicznego) i zespołu projektu. Na najwyższym szczeblu organizacji mamy jednostki funkcjonalne, na których czele stoją wicedyrektorzy ds. techniki, produkcji, finansów i marketingu. Z boku schematu organizacyjnego mamy szereg stanowisk określonych mianem kierownika projektu. Każdy z nich stoi na czele grupy projektu  złożonej z przedstawicieli pracowników wydziałów funkcjonalnych. Z rysunku widać, że macierz jest odzwierciedleniem struktury wielokrotnego podporządkowania – każdy członek organizacji może podlegać zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu.

Struktury hybrydowe

Niektóre organizacje wykorzystują strukturę będącą połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacyjnej.

Problemy pojawiające się w projektowaniu organizacji   str. 383

Przez lata pojawiały się różne problemy związane z projektem organizacji. Najważniejsze z nich dotyczą sposobu wykorzystania przez organizacje ich struktury do zarządzania informacją, rodzaju struktur wykorzystywanych  przez organizacje globalne  oraz znaczenia elastyczności organizacji. 

Zarządzanie informacją  str. 383

    Jak zauważyliśmy w rozdziale 3, otoczenie organizacji staje się coraz bardziej burzliwe, złożone i niepewne. W miarę wzrostu niepewności wzrasta ilość informacji, które organizacja musi przetworzyć. Jednocześnie przełomowe postępy w technice informacyjnej pozwalają menedżerom na przetworzenie większych ilości informacji w sposób coraz bardziej efektywny. Menedżerowie mają coraz większą świadomość tego, że owe wymagania i możliwości przetwarzania informacji wpływają na strukturę organizacyjną.
    Jedna z konsekwencji dotyczy rozpiętości zarządzania i liczby szczebli w organizacji. Innowacje w technice informacyjnej umożliwiają menedżerowi utrzymywanie kontaktu z coraz większą liczbą kolegów i podwładnych.

Organizacje globalne
...
Dostosowanie organizacji  str. 386

Na koniec trzeba wspomnieć, że wiele organizacji tworzy dziś swoje własne projekty struktury, maksymalizujące ich zdolność dostosowania się do zmiennych warunków i zmieniającego się otoczenia. Próbują tego dokonać, unikając zbytniego rozczłonkowania  i nadmiernej sztywności. Jak już zauważyliśmy, biurokratyczne organizacje są oporne wobec zmian, powolne i nieelastyczne.. By więc uniknąć tych problemów, organizacje próbują możliwie silnie odróżniać się od typowych biurokracji  - przyjmując względnie nieliczne formuły, ogólne opisy stanowisk pracy itd.
 
Podsumowanie  str. 388

Projekt organizacji jest ogólnym wzorcem składowych i rozwiązań strukturalnych wykorzystywanych w zarządzaniu całą organizacją. Pierwszymi uniwersalnymi modelami projektu organizacji były: model biurokratyczny i model behawioralny. Modele te próbowały określić normatywnie właściwy sposób projektowania wszelkich organizacji.

Sytuacyjne spojrzenie na projekt organizacji oparte jest na założeniu, że projekt optymalny jest funkcją czynników sytuacyjnych. Takimi czteroma ważnymi czynnikami są technika, otoczenie, wielkość i cykl życia organizacji.

W ukształtowaniu projektu organizacji pomocna jest również jej strategia. Dotyczy to w różny sposób strategii na poziomie przedsiębiorstwa, jednostki operacyjnej  i funkcjonalnym.

Współcześnie wiele organizacji przyjmuje jeden z czterech podstawowych projektów: funkcjonalny, konglomeratowy, wielobranżowy oraz macierzowy. Inne organizacje wykorzystują projekty hybrydowe, wyprowadzone z dwóch lub większej liczby podstawowych wariantów.

Wśród problemów pojawiających się przy projektowaniu organizacji można wymienić: wykorzystanie projektu organizacji do zarządzania informacją, projektowanie przedsiębiorstw międzynarodowych oraz maksymalizację zdolności dostosowawczej organizacji.

Przykłady i pytania  str. 389 - 391
...
Rozdział 12  Kierowanie Zmianami Organizacyjnymi (str. 392)

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać istotę zmian organizacyjnych włącznie z czynnikami działającymi na rzecz zmian i zmianami planowanymi a zmianami dostosowawczymi.
- Zidentyfikować i opisać główne obszary zmian organizacyjnych.
- Omówić założenia, techniki i skuteczność rozwoju organizacji.
- Omówić potrzebę podejścia do ożywienia organizacji.

Przykład wprowadzający   str. 392
...
Charakter zmian organizacyjnych   str. 393
...
Siły działające na rzecz zmian
...
Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza?
...

Zarządzanie zmianami w organizacjach   str. 396

Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Menedżer nie może tak po prostu skinąć czarodziejską różdżką i wprowadzić niczym magik planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć szanse powodzenia. Aby realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników7.     

Kroki w procesie zmian
...
Przyczyny oporu stawianego zmianom  str. 398

Po to, by skutecznie kierować zmianami, menedżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór.   Menedżerowie muszą wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór.
Niepewność.  ...
Zagrożenie osobistych interesów.  ...
Odmienne postrzeganie.  ...
Uczucie straty.  ...

Przezwyciężenie oporu stawianego zmianom  str. 399

Menedżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany napotykają opór. Choć nie ma stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu.
Współuczestnictwo.  ...
Uświadamianie i komunikacja.  ...
Ułatwianie.  ...
Analiza pola siłowego.  Aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił nie sprzyjających zmianom i następnie próbować je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ.   

Obszary zmian w organizacji   str.  401

Zauważyliśmy już, że zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi17.  
Zmiana strategii
(...)
Zmiana struktury i projektu organizacji
(...)
Zmiana techniki i operacji
(...) 
Zmiany ludzi   str.  405

Inny obszar zmian w organizacji dotyczy zasobów ludzkich. Na przykład organizacja może zdecydować o zmianie poziomu kwalifikacji swojej siły roboczej. (...)
Zmiany organizacyjne mogą się również koncentrować na sposobie postrzegania i oczekiwaniach. Pracownicy mogą mieć poczucie...  Z kolei kierownictwo może...
Zmiany mogą być również ukierunkowane na postawy i wartości pracowników. W wielu współczesnych organizacjach menedżerowie próbują odchodzić od nieprzyjaznych stosunków z robotnikami i zastępować je stosunkami współpracy. 

Doskonalenie organizacji   str. 406

Zmiana w organizacji i doskonalenie organizacji są ze sobą powiązane...

Przesłanki doskonalenia organizacji
Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, percepcji zachowań i oczekiwań.
...
Ożywienie organizacji   str. 411
... 

Podsumowanie  str. 413

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejkolwiek części organizacji. Zmiana może być wywołana siłami działającymi wewnątrz organizacji lub poza nią. Ogólnie rzecz biorąc, lepsza jest zmiana planowana niż dostosowawcza (relatywna).

Zarządzanie procesem zmian ma wielkie znaczenie. Model Lewina daje ogólne spojrzenie na kroki składające się na ten proces, chociaż zwykle bardziej skuteczny jest model kompleksowy. Ludzie wykazują skłonność do stawiania oporu zmianom, co jest spowodowane związaną z nimi niepewnością, zagrożeniem osobistego interesu, odmiennym ich postrzeganiem i uczuciem straty. Metody przezwyciężenia tego oporu obejmują współuczestnictwo, kształcenie i komunikację, ułatwianie i analizę pola siłowego.

Wykorzystuje się wiele różnych technik zmian lub interwencji. Najbardziej rozpowszechnione dotyczą zmian strategii, struktury i projektu, techniki i ludzi.

Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, sposobu postrzegania, zachowań i oczekiwań.  Skuteczne wykorzystanie tego podejścia opiera się na kilku ważnych przesłankach. Panują sprzeczne opinie co do skuteczności technik  OD.

Ożywienie oznacza wlanie w organizację nowej energii, żywotności i siły. Taki zastrzyk jest czasami potrzebny, by przezwyciężyć entropię. Podstawowymi krokami w ożywieniu organizacji są: kurczenie działalności, umocnienie (konsolidacja) i ekspansja. Podstawą ożywienia może być dowolna zmiana organizacyjna lub działalność rozwojowa.

Przykłady i pytania   str. 414 - 417

Rozdział 13  Gospodarowanie Zasobami Ludzkimi  str. 418

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia, włącznie z jego strategicznym znaczeniem i jego związkiem z czynnikami prawnymi i społecznymi.
- Omówić przyciąganie przez organizację zasobów ludzkich, włącznie z ich planowaniem, naborem i selekcją, jak również rozpowszechnione metody selekcji.
- Opisać, w jaki sposób organizacje rozwijają zasoby ludzkie, włączając w to szkolenie i rozwój, ocenę wyników i ich omówienie z zainteresowanym pracownikiem (informację zwrotną).
- Omówić, w jaki sposób organizacje utrzymują zasoby ludzkie, włączając ustalenie systemów wynagrodzeń i świadczeń oraz planowanie karier.
- Opisać stosunki pracownicze, w tym sposoby powoływania związków zawodowych i mechanizm negocjacji zbiorowych.

Przykład wprowadzający  str. 418
...
Gospodarowanie zasobami ludzkimi w kontekście otoczenia  str. 419

Gospodarowanie zasobami ludzkimi odbywa się w kontekście złożonego i nieustannie zmieniającego się otoczenia. Trzema szczególnie ważnymi składowymi tego kontekstu są: strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi oraz prawne i społeczne otoczenie.

Strategiczne znaczenie gospodarowania zasobami ludzkimi

     Zasoby ludzkie mają ogromne znaczenie dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Gospodarowanie zasobami ludzkimi (albo – jak się je niekiedy nazywa – zarządzanie personelem) w wielu organizacjach bywało spychane do klasy zadań drugorzędnych, jednakże w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci jesteśmy świadkami gwałtownego wzrostu jego znaczenia. (...)

Prawne otoczenie gospodarowania zasobami ludzkimi
...
Zmiany społeczne a gospodarowanie zasobami ludzkimi
...
Zarządzanie w praktyce
Molestowanie seksualne w miejscu pracy
...

Przyciąganie zasobów ludzkich   str. 428
...
Rozwój zasobów ludzkich  str. 436
...
Utrzymanie zasobów ludzkich  str. 444
...
Kierowanie stosunkami pracowniczymi  str. 446
...  

Podsumowanie  str. 451

Przedmiotem gospodarowania zasobami ludzkimi jest pozyskiwanie, doskonalenie i utrzymywanie potrzebnych organizacji zasobów ludzkich. Ma ono znaczenie strategiczne oraz znajduje się pod wpływem otoczenia prawnego i społecznego.

Ważną częścią funkcji gospodarowania zasobami ludzkimi jest przyciąganie zasobów ludzkich.  Planowanie kadr wychodzi od analizy stanowisk pracy, a następnie koncentruje się na prognozowaniu przyszłego zapotrzebowania organizacji na pracowników zarówno spośród już zatrudnionych w organizacji jak i spoza niej, a także na planowaniu programów, których zadaniem jest zapewnienie we właściwym momencie odpowiedniej liczby i typu pracowników. W toku procesu doboru kadr następuje przyciągnięcie, ocena i ostateczne zaangażowanie kandydatów ubiegających się o pracę. Do metod oceny kandydatów należą formularze podań o przyjęcie do pracy, sprawdziany, rozmowy kwalifikacyjne oraz środki oceny. Wiarygodność poszczególnych metod wykorzystywanych w toku selekcji kandydatów musi zostać odpowiednio sprawdzona.

Organizacje muszą również pracować nad doskonaleniem swoich zasobów ludzkich.  Szkolenie personelu i doskonalenie kadr kierowniczych umożliwia pracownikom właściwe wykonywanie powierzonej im pracy i przygotowanie się do pracy na innych stanowiskach w przyszłości. Ocena wyników ma istotne znaczenie dla określenia potrzeb szkoleniowych, podejmowania decyzji o podwyżkach i awansach oraz zapewnienia pracownikom odpowiedniej zwrotnej informacji. Można stosować zarówno obiektywne, jak i orzekające metody oceny; dobry system przeważnie wykorzystuje kilka metod. Zawsze należy pamiętać o problemie wartości informacji pochodzących z takich ocen, albowiem niełatwo jest trafnie ocenić różne aspekty jakiejś osoby na danym stanowisku. 

Równie ważne jest utrzymanie zasobów ludzkich. Stawki płac muszą zostać ustalone w odpowiedniej proporcji do innych stanowisk w ramach organizacji oraz do stawek na takim samym lub podobnym stanowisku w innych organizacjach na rynku pracy. Właściwie zaprojektowane systemy płac, działające bodźcowo lub związane z wynikami i zasługami w pracy, mogą zachęcić do lepszej pracy, a dobry program świadczeń pozapłacowych może się przyczynić do łatwiejszego przyciągnięcia i utrzymania pracowników. Ważnym aspektem gospodarowania zasobami ludzkimi jest również planowanie kariery.

Jeżeli takie będzie życzenie większości pracowników firmy na stanowiskach niekierowniczych, mają oni prawo do reprezentacji związkowej. Kierownictwo ma obowiązek prowadzenia ze związkiem zawodowym negocjacji zbiorowych, których celem jest uzgodnienie umowy zbiorowej. Po uzgodnieniu umowy spory pracowników z kierownictwem rozstrzygane są w ramach procedury rozpatrywania i załatwiania skarg.

Przykłady i pytania  str. 452 - 454
...
........................................................................................................................
Część V
PROCES PRZYWÓDZTWA
Rozdział 14   Motywowanie Pracownika Do Pracy  str. 456

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Scharakteryzować istotę motywowania, włącznie z jego znaczeniem i podstawowymi wcześniejszymi podejściami do zagadnienia.
•  Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony treści.
•  Zidentyfikować i opisać główne podejścia do motywowania od strony procesu.
•  Omówić podejścia do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.
•  Zidentyfikować i opisać nowe spojrzenie na motywowanie, a także popularne strategie motywowania.
•  Opisać rolę systemów nagradzania w motywowaniu.

Przykład wprowadzający   str. 456

     Nie bez racji można twierdzić, że Lincoln Electric w Cleveland w stanie Ohio ma najwyżej motywowanych robotników z wszystkich współczesnych firm amerykańskich i że robotnicy ci są trzykrotnie bardziej wydajni niż ich koledzy w innych firmach. W dodatku Lincoln, produkujący przemysłowe silniki elektryczne i sprzęt spawalniczy, przeżył bez strat prawie 60 lat i od ponad 40 lat nie musiał zwalniać ludzi.
     Sukcesy firmy Lincoln Electric w stosunkach z pracownikami nie są wynikiem jakiejś fanaberii czy nowego podejścia. W 1934 r. najwyższe kierownictwo firmy wprowadziło bodźcowy system płac, którego celem było wzmocnienie motywacji pracowników. Początkowe podejście było proste; stworzyć pracownikom urozmaicone szanse uzyskania większych zarobków za cięższą  pracę. Mimo że w ciągu tych wszystkich lat system ten był rozwijany i doskonalony, jego podstawowe założenia są wykorzystywane po dziś dzień: im więcej wysiłku wkłada w pracę pracownik Lincolna, tym więcej zarabia.
     Jak działa ten system? Po pierwsze, podstawowe wynagrodzenie każdego pracownika jest związane bezpośrednio z jednostkową wydajnością. Po drugie, jako specjalne nagrody na koniec roku przyznawane są premie. Na koniec roku każdy pracownik podlega ocenie z punktu widzenia solidności, pomysłów, ilości wyprodukowanych wyrobów i ich jakości.
     Sukces Lincolna nie przeszedł niezauważony. Tylko w ciągu ostatnich siedmiu lat niemal 4 000 menedżerów z innych firm odwiedziło obiekty Lincolna w Cleveland, by się nauczyć czegoś o sposobie motywowania robotników do pracy. Wielu z nich zdobyło nowe spojrzenie na sposób przekonywania robotników przez organizację do osiągania lepszych wyników. Inni wyjeżdżają kręcąc głową i twierdząc, że u nich taki system nie zda egzaminu1.  

Nie trudno zrozumieć, jak funkcjonuje system bodźców u Lincolna. Trudniej wszakże zrozumieć, dlaczego tak jest. Odpowiedź tkwi w motywacji pracownika. Niemal każda organizacja może mieć właściwie motywowaną siłę roboczą. Menedżerowie organizacji muszą jednak wymyślić, jak to zrobić, by program tak jak u Lincolna sprawdził się również u nich. Tamten program był inicjowany w prostszych czasach, a menedżerowie mieli całe dziesięciolecia na jego doskonalenie. Dzisiejsi menedżerowie muszą wychodzić od znacznie bardziej złożonego spojrzenia na ludzkie pragnienia, by skłonić ich do osiągnięcia lepszych wyników w pracy.           

Istota motywowania   str. 457

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób2. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną  przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.  

Znaczenie motywacji do pracy   .........   458  

     Wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez motywację (pragnienie pracy), możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy) oraz środowisko pracy (narzędzia, materiały, a także informację niezbędną do wykonywania pracy). Jeżeli pracownikowi brak zdolności do wykonywania danej pracy, menedżer może poddać go szkoleniu lub zastąpić innym pracownikiem. Trudniejsza sytuacja powstaje wtedy, gdy problemem jest niedostateczna lub niewłaściwa motywacja do pracy. Zachowanie jednostki jest złożonym procesem, a menedżer może mieć trudności z ustaleniem przyczyn niedostatecznej motywacji i doprowadzenie do zmiany zachowania. Znaczenie motywacji polega więc na tym, że określa ona wyniki pracy, a jednocześnie jest czymś nieuchwytnym.
     (...)

Wcześniejsze podejścia do motywowania   .........   459   

     Nasza wiedza na temat motywowania może wychodzić od przeglądu wcześniejszych podejść. Ogólnie rzecz biorąc, rozwój teorii motywacji przebiegał od podejścia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania)  do podejścia od strony zasobów ludzkich.
     Podejście tradycyjne.  Najlepszym przykładem tradycyjnego podejścia do motywacji pracownika jest praca Fredericka W. Taylora4. Jak zauważyliśmy w rozdziale 2, Taylor sugerował używanie bodźcowego systemu płac. Był przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na poszczególnych stanowiskach niż sami robotnicy, i zakładał, że powszechną siłą motywacyjną jest pieniądz. Podejście tradycyjne zakładało również, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i że dochód pieniężny jest dla pracowników ważniejszy od charakteru samej pracy. Chociaż rola pieniądza jako czynnika motywacyjnego nie podlega dyskusji, zwolennicy podejścia tradycyjnego ujmowali rolę wynagrodzenia pieniężnego bardzo wąsko i nie dostrzegali innych czynników motywacyjnych.
     Podejście od strony stosunków międzyludzkich (stosunków współdziałania).  Podejście od strony stosunków międzyludzkich (zarysowane również w rozdziale 2) wywodzi się z prac Eltona Mayo i jego współpracowników, będących owocem działań prowadzonych w zakładach Western Electric5. Zwolennicy tego podejścia  kładli nacisk na rolę procesów społecznych w środowisku pracy. Do ich podstawowych założeń należała teza, że pracownik odczuwa potrzebę, by być użytecznym i ważnym, że ma silne potrzeby społeczne i że potrzeby te są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze. Zwolennicy podejścia od strony stosunków międzyludzkich radzili menedżerom, żeby działali tak, aby pracownicy czuli się ważni, i żeby pozwolili im na pewien zakres samodzielności i samokontroli w wykonywaniu codziennych obowiązków. Oczekiwano, że złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe potrzeby społeczne robotników i w rezultacie stworzy silniejszą motywację do pracy. Dopuszczenie symbolicznych form współuczestnictwa miało wzmóc motywację, choć w istocie był to udział iluzoryczny.    
     Podejście od strony zasobów ludzkich.  O ile przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu i współuczestnictwa wzmocni motywację, podejście od strony zasobów ludzkich zakłada, że sam udział ma wartość zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji. Podejście to przyjmuje, że ludzie mają potrzebę uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko pozornego.   

Podejście do motywowania od strony treści   str. 460

Podejście do motywowania od strony treści koncentruje się na pierwszej części procesu motywowania – na potrzebach i związanym z ich niezaspokojeniem poczuciu niedostatku. Dokładniej, podejście od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”. Przywódcy związkowi często twierdzą, że robotników można motywować wyższą płacą, krótszym czasem pracy i lepszymi warunkami pracy. Z kolei eksperci sugerują, że motywacje można wzmocnić, zapewniając pracownikom szerszą autonomię i większą odpowiedzialność. Oba te poglądy są przykładem spojrzenia na motywowanie od strony treści. Dwoma szeroko znanymi podejściami do motywowania od strony treści jest teoria hierarchii potrzeb i teoria dwuczynnikowa.     

Podejście od strony hierarchii potrzeb   .........   460   

W teorii tej przyjmuje się, że ludzie mają rozmaite potrzeby, które można uszeregować według hierarchii ważności. Najbardziej znana jest hierarchia potrzeb Maslowa oraz teoria ERG.
----------
hierarchia potrzeb Maslowa
Teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać  pięć kolejnych potrzeb – fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.
----------
Hierarchia potrzeb Maslowa. Abraham Maslow, psycholog reprezentujący kierunek stosunków międzyludzkich, twierdził, że ludzie dążą do zaspokojenia pięciu poziomów potrzeb6.  Hierarchię potrzeb zaproponowanych przez Maslowa pokazano na rys. 14.2. (...)  U samego dołu hierarchii są potrzeby fizjologiczne. Potrzeby te muszą zostać zaspokojone, zanim w ogóle weźmie się pod uwagę inne potrzeby.  Następne w kolejności są potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i emocjonalnego – potrzeby bezpieczeństwa.
Potrzeby przynależności odnoszą się do procesów społecznych. Obejmują one potrzebę miłości i przywiązania oraz akceptacji ze strony kolegów.
Potrzeby szacunku w rzeczywistości obejmują dwa różne zespoły potrzeb: potrzebę pozytywnego obrazu we własnych oczach, szacunku dla samego siebie oraz potrzebę uznania i szacunku w oczach innych.
Maslow sugerował, że pięć kategorii potrzeb ludzkich układa się w pewną hierarchię. (...)
Zaproponowana przez Maslowa koncepcja hierarchii potrzeb ma pewną intuicyjną logikę i została przyjęta przez wielu menedżerów. Badania ujawniły jednak słabość i braki tej teorii: nie zawsze u pracowników organizacji występuje pięć poziomów potrzeb, nie zawsze też ich kolejność odpowiada postulowanej przez Maslowa7. Co więcej, przedstawiciele różnych kultur mogą mieć różne kategorie i hierarchie potrzeb. Na przykład, potrzeby niższego rzędu mają na Haiti tak zasadnicze znaczenie, że potrzeby wyższego rzędu na dobrą sprawę w ogóle się nie liczą.     
Teoria ERG. W reakcji na podobne głosy krytyczne Clayton Alderfer w swojej teorii motywacji ERG zaproponował odmienną hierarchię potrzeb8. Litery E, R. i G  oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness), i wzrost albo rozwój (growth).   Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy szczeble. Potrzeby egzystencji odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa. Potrzeba kontaktów społecznych koncentruje się na związkach ludzi z ich otoczeniem społecznym (Maslowa potrzeby przynależności i szacunku odnoszą się do pozyskiwania szacunku innych). Potrzeba wzrostu (czy rozwoju), najwyższy szczebel w schemacie Alderfera, obejmuje potrzeby szacunku dla samego siebie i samorealizacji.   
----------
teoria ERG
Teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach – egzystencji, związku i wzrostu.
----------
Chociaż teoria ERG  przyjmuje, że motywowanie  zachowania układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice. Po pierwsze, teoria ERG sugeruje, że ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.
Po drugie, teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa. (...)
     Teoria ERG jest stosunkowo nowa w zestawieniu z hierarchią potrzeb Maslowa, jednakże badania zdają się wskazywać, że może być ona lepszym, wierniejszym objaśnianiem motywacji w organizacjach9. Menedżerowie nie powinni oczywiście zbyt mocno polegać na jakimkolwiek jednym podejściu w swoim myśleniu o motywowaniu pracowników.

Teoria dwuczynnikowa   .........   465   

     Tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy zakładało, że zadowolenie i niezadowolenie są skrajnymi stanami pewnego kontinuum. Ludzie mogą być zadowoleni, niezadowoleni albo odczuwać  coś pośredniego.
     Po to, by dowiedzieć się czegoś więcej o motywacji do pracy fachowców i relacji pomiędzy zadowoleniem i niezadowoleniem, Frederick Herzberg przeprowadził 200 rozmów z księgowymi i inżynierami. Prosił ich o przypomnienie sobie sytuacji, kiedy byli zadowoleni ze swej pracy i czuli silną motywację, oraz sytuacji przeciwnych, gdy niezadowoleniu towarzyszył brak motywacji. Ku swemu zaskoczeniu stwierdził, że z zadowoleniem i niezadowoleniem związane były różne zestawy czynników – tzn. że ktoś może wskazywać na „niską płacę” jako źródło niezadowolenia, co niekoniecznie musi oznaczać, że „wysoka płaca” będzie powodem do zadowolenia.
     Spostrzeżenie to doprowadziło Herzberga do wniosku, że tradycyjne spojrzenie na zadowolenie z pracy jest niepełne. Przeprowadzone przezeń wywiady wykazały istnienie nie jednego, a dwóch różnych wymiarów: jednego sięgającego od zadowolenia do jego braku i drugiego sięgającego od niezadowolenia do jego braku. Spojrzenie takie nazywamy teorią dwuczynnikową10. 
----------
teoria dwuczynnikowa
Teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników – czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.
----------  
Na podstawie tych obserwacji Herzberg twierdzi, że proces motywowania pracowników składa się z dwóch etapów. W pierwszym menedżerowie muszą dopilnować właściwych czynników higieny psychicznej. (...)  Pracownicy, których menedżerowie próbują „zadowolić” tylko poprzez czynniki higieniczne, zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum. Menedżerowie powinni więc przejść do drugiego etapu: dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć. (...)
     Mimo że teoria dwuczynnikowa Herzberga zdobyła sobie wielu zwolenników wśród menedżerów, ma ona jednak również swoich krytyków. Jeden z kierunków krytyki wskazuje na możliwość rozmaitych interpretacji wyników uzyskanych przez Herzberga w rozmowach z pracownikami. Inny zarzut podnosi niereprezentatywność  badanej próbki dla całej populacji oraz fakt, że późniejsze badania nie zawsze zdołały potwierdzić tę teorię11. Obecnie teoria Herzberga nie cieszy się zbyt wielkim szacunkiem wśród badaczy przedmiotu. Wywarła ona jednak poważny wpływ na menedżerów i odegrała dużą rolę w uświadomieniu znaczenia motywacji do pracy.                     

Jednostkowe potrzeby ludzkie   .........   467   

     Poza tymi teoriami badania koncentrowały się na specyficznych jednostkowych potrzebach ludzkich, które również odgrywają ważną rolę w organizacjach: osiągnięć, afiliacji i władzy12.  Potrzeba osiągnięć jest najbardziej znana. Jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości. Dawid O. McClelland, psycholog, który pierwszy zidentyfikował tę potrzebę, twierdzi, że jedynie około 10% ludności w Stanach Zjednoczonych wykazuje silnie potrzebę osiągnięć.
     Na podobieństwo potrzeby przynależności Maslowa, potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji. Ludzie o silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości nawiązywania przyjaźni. Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych. Badania wykazały, że osoby o silnie wykształconej potrzebie władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, będą też zajmowały stanowiska związane z nadzorowaniem pracy innych.
     Podsumowując można powiedzieć, że główne podejścia do motywowania od strony treści koncentrują się na potrzebach indywidualnych. Hierarchia potrzeb Maslowa, teoria ERG, teoria dwuczynnikowa oraz teorie potrzeby osiągnięć, afiliacji i władzy wnikają w sprawę czynników sprawczych, przynoszą jednak niewiele wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania.  

Podejście do motywowania od strony procesu  str. 468

Spojrzenie od strony procesu zajmuje się sposobem powstawania motywacji. Zamiast próbować identyfikować lub wyliczać bodźce motywacyjne, podejście od strony procesu koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne zachowania, by zaspokoić swoje potrzeby, i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu celów. Do popularnych podejść do motywowania od strony procesu zaliczmy teorię oczekiwań oraz teorię sprawiedliwości. 

Teoria oczekiwań   .........   469   

Teoria motywacji oparta na koncepcji oczekiwań jest znana w wielu różnych formach i pod różnymi szyldami. Opiszemy tu tylko jej formę najbardziej podstawową.
----------
teoria oczekiwań
Teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.
----------
(...)
Implikacje dla menedżerów. Menedżerowie pragnący poprawić motywację swoich podwładnych mogą podjąć kolejne kroki, wdrażające podstawowe idee teorii oczekiwań. Zacząć trzeba od odgadnięcia, jakich wyników (tj. nagród) pragnęliby poszczególni pracownicy. Po drugie, należy zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do realizacji celów organizacji. Następnie należałoby dopilnować, by pożądany poziom osiągnięć był możliwy do uzyskania. Trzeba się też upewnić co do istnienia związku pomiędzy pożądanym poziomem wyników (albo nagród) z pożądanymi osiągnięciami. Następnie należałoby poddać całą sytuację analizie z punktu widzenia ewentualnej sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by nagrody miały odpowiednią wysokość. Na koniec należałoby się upewnić, że cały system jest sprawiedliwy (równy dla wszystkich)18.  
     Firma A&P ze sporym powodzeniem zastosowała u siebie teorię oczekiwań. W sklepach A&P w Filadelfii pracownicy zgodzili się na 25-procentową obniżkę płacy, jednakże uzyskali jednocześnie możliwość wyższych premii za lepszą pracę. Każdy pracownik wie, co trzeba robić, żeby uzyskać premię. Pracownicy zarabiają więcej niż poprzednio, a jednocześnie sklepy osiągają wyższą zyskowność19.   Również system bodźcowy w firmie Lincoln Electric w sposób oczywisty jest zgodny z teorią oczekiwań. 
     Teoria ta ma jednak również pewne ograniczenia.  Mimo że jest ona pomyślana sensownie i uzyskała ogólne potwierdzenie w badaniach empirycznych, jej zastosowanie jest dość trudne20.  Żeby rzeczywiście w całości wykorzystać ją w miejscu pracy, menedżer musi zidentyfikować wszystkie potencjalne wyniki dla każdego pracownika, określić wszystkie odpowiednie wielkości oczekiwane i następnie jakoś to wszystko zbilansować e celu maksymalizowania motywacji pracownika.        

Teoria sprawiedliwości   .........   473   

     Po tym, jak potrzeby uruchomiły proces motywacji i wybrany został sposób działania, od którego oczekuje się ich zaspokojenia, jednostka ocenia rzetelność albo sprawiedliwość  uzyskanego wyniku. Znaczna część współczesnego myślenia o sprawiedliwości została ukształtowana przez teorię motywacji opracowaną przez J. Stacy Adamsa. Jego teoria motywacji oparta na sprawiedliwości głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy21. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości. (...)
     Implikacje dla menedżerów. Najważniejszym wnioskiem wynikającym dla menedżerów z teorii sprawiedliwości jest stwierdzenie, że jeżeli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Drugi wniosek sugeruje, że menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter „innych”, z którymi dany pracownik się porównuje.         

Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia   str. 475

Trzeci element procesu motywacyjnego odnosi się do problemu trwałości niektórych zachowań w czasie i zmienności innych. Jak się przekonaliśmy, spojrzenie od strony treści zajmuje się potrzebami, a spojrzenie od strony procesu wyjaśnia, dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą.
----------
•  teoria wzmocnienia
Podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą kary jest mniejsze.
----------

Rodzaje wzmocnień w organizacjach   .........   475   

Menedżerowie mogą w układzie organizacyjnym korzystać z czterech podstawowych rodzajów wzmocnienia: wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji26. (...)

Tworzenie wzmocnień w organizacjach   .........   477   

Ważny jest nie tylko rodzaj wzmocnienia, ale również wybór odpowiedniego momentu i częstotliwości wzmocnienia.  (...)

Nowe podejścia do motywowania  str. 479

Poza rozpowszechnionymi tradycyjnymi metodami i teoriami motywowania wyłaniają się ostatnio inne obiecujące podejścia, jak np. teoria ustalania celów i podejście japońskie.

Teoria ustalania celów   .........   479   

Teoria ustalania celów sugeruje, że menedżer i podwładny powinni wspólnie i w sposób systematyczny ustalać cele dla podwładnego. Cele te powinny wykazywać umiarkowany stopień trudności, powinny też być konkretne, a przy tym takie, żeby pracownik był skłonny je zaakceptować i zaangażować się w ich realizację. Menedżerowie powinni bezpośrednio wiązać nagrody z osiąganiem przez podwładnego wyznaczonych celów. Teoria ustalania celów pomaga menedżerom dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb, wyjaśnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Stwarza więc ona całościowe ramy dla zintegrowania innych podejść. Są wszelkie dane po temu, by oczekiwać, że teoria ustalania celów będzie sobie zdobywała coraz większą popularność w organizacjach.

Podejście japońskie   .........   480   

Tak zwane podejście japońskie właściwie nie jest żadną teorią czy modelem, lecz raczej filozofią zarządzania, która zdobywa sobie coraz większą popularność. Pod wielu względami wyrasta ona z ujęcia od strony zasobów ludzkich. Podstawowym celem podejścia japońskiego jest doprowadzenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami. W ujęciu historycznym widzimy w Stanach Zjednoczonych całą gamę takich stosunków - od antagonistycznych po zaledwie obojętne. W Japonii natomiast menedżerowie i robotnicy postrzegają siebie jako jedną grupę, czego rezultatem jest duże zaangażowanie i motywacja wszystkich uczestników.

Popularne strategie motywacji   .........   480   

Menedżerowie, którzy chcą motywować swoich pracowników, mogą zastosować konkretne strategie motywacyjne, wyprowadzane z jednej lub kilku teorii omawianych w poprzednich  częściach rozdziału. (...) 
•  modyfikacja zachowania
   Technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji
•  modyfikowany tydzień roboczy
   Strategia motywacji

Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji   .........   483

Poza opisanymi strategiami podstawowym narzędziem wpływania na motywację pracowników jest system nagradzania w organizacji. System nagradzania w organizacji są to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

Wpływ nagradzania w organizacji   .........   483

     Nagradzanie w organizacji może wpłynąć na postawy, zachowania i motywację. Menedżerowie muszą więc dokładnie zrozumieć i ocenić jego znaczenie. 
     Wpływ nagradzania na postawy.  (...)
     Wpływ nagradzania na zachowanie.  (...)  
     Wpływ systemów nagradzania na motywację.  (...)

Projektowanie skutecznych systemów nagradzania   .........484
...
Nowe podejścia do nagradzania pracowników   .........   485
...

Podsumowanie  str. 486

Motywacja to zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w pewien sposób. Motywowanie jest ważnym zadaniem dla menedżerów, ponieważ motywacja, obok indywidualnych możliwości i uzdolnień oraz czynników po stronie otoczenia, decyduje o indywidualnych osiągnięciach pracownika. Podejście do motywowania ewoluowało od spojrzenia tradycyjnego poprzez podejście od strony stosunków międzyludzkich do podejścia od strony zasobów ludzkich.

Podejście do motywowania od strony treści zajmuje się czynnikami sprawczymi motywacji. Popularne teorie treści motywacji obejmują hierarchię potrzeb Maslowa, teorię ERG oraz teorię dwuczynnikową Herzberga. Inne ważne potrzeby to potrzeba osiągnięć, afiliacji (przynależności) i władzy.

Podejście do motywowania od strony procesu zajmuje się samym mechanizmem motywacyjnym. Teoria oczekiwań sugeruje, że ludzie są motywowani do pracy, jeżeli są przekonani, że ich wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami, że te osiągnięcia będą prowadziły do nagród i że pozytywne aspekty wyników przeważą nad aspektami negatywnymi. Teoria sprawiedliwości oparta jest na założeniu, że ludzie mają motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej.

Spojrzenie oparte na teorii wzmocnienia koncentruje się na sposobie podtrzymywania motywacji. Podstawowe jego założenie mówi, że zachowanie pociągające za sobą nagrody (skutki pozytywne) będzie powtarzane, podczas gdy zachowanie wywołujące skutki negatywne - raczej nie. Wzmocnienie może przybrać formę wzmocnienia pozytywnego, unikania, karania i eliminacji. Rozkład aktów wzmocnienia może przybrać postać schematu o stałej częstotliwości, zmiennej częstotliwości, stałym stosunku lub stosunku zmiennym.

Do nowych ujęć motywowania pracowników należą teoria ustalania celów i podejście japońskie. Popularne strategie motywacyjne obejmują modyfikację zachowania, zmodyfikowany tydzień roboczy, przeprojektowanie pracy i programy współuczestnictwa, zastosowane jako element wzmacniający motywację.

Systemy nagradzania w organizacji są głównym mechanizmem wykorzystywanym przez menedżerów w kierowaniu motywacją. Właściwie zaprojektowane systemy mogą poprawić postawy, motywację i zachowania. Skuteczne systemy nagradzania muszę zapewnić wystarczające nagrody na poziomie jednostkowym, spełniając przy tym wymagane sprawiedliwości nagradzania. Współczesne systemy nagradzania obejmują systemy związane z osiągnięciami (zasługami) oraz różne typy systemów bodźcowych.

Przykłady i pytania  str. 487 - 489
...

Rozdział 15  Przywództwo i Proces Oddziaływania  str. 490

Cele
Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Opisać istotę przywództwa i odróżnić przywództwo od zarządzania.
•  Omówić i ocenić podejście do przywództwa według cech.
•  Omówić i ocenić modele przywództwa koncentrując się na zachowaniach.
•  Zidentyfikować i opisać główne sytuacyjne podejście do przywództwa.
•  Omówić polityczne zachowanie w organizacjach i możliwości kierowania nim.

Przykład wprowadzający  str. 490 

     Thurman John Rodgers, który założył w 1983 r. w wieku 35 lat Cypress Semiconductor, jest przekonany, że jego głównym zadaniem jest stworzenie środowiska pracy sprzyjającego pełnemu rozwojowi jednostek twórczych i mających motywację do pracy. W tym celu zachęca on ludzi do podejmowania ryzyka i sowicie ich wynagradza, gdy im się powiedzie. Ponadto dokłada wszelkich wysiłków, by uniknąć biurokratycznych przeszkód i innych cech organizacji, które w jego mniemaniu legły u podstaw kiepskich wyników osiąganych przez inne przedsiębiorstwa.
     Cypress Semiconductor Corp. jest szybko rozwijającą się firmą elektroniczną, mającą swą siedzibę w słynnej Dolinie Krzemowej. W ciągu pierwszego roku działania Cypress osiągnął sprzedaż w wysokości około 3 mln dol. Do 1992 r. sprzedaż firmy wzrosła do ponad 300 mln dol., co przekształciło ją w jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się firm świata.
     W swojej roli dyrektora naczelnego jest bez wątpienia menedżerem. Ustala cele dla firmy, nadzoruje jej strukturę, motywuje pracowników i utrzymuje odpowiednią kontrolę. Prowadząc swą firmę na coraz wyższy poziom, Rodgers wychodzi jednak daleko poza te podstawowe funkcje kierownicze.
     Opracował szczegółowo system informacyjny, który pozwala mu nadzorować wyniki każdego z 1 500 pracowników w przekroju tygodniowym. Twierdzi, że nie chodzi mu o karanie ludzi. Zamiast tego identyfikuje pracowników, którzy nie osiągają odpowiednich rezultatów i następnie spotyka się z nimi, by stwierdzić, w jaki sposób może im pomóc w osiągnięciu poprawy.
     Chociaż nie wszystkich taki system zadawala, większość pracowników w Cypress jest przekonana, że Rodgers jest świetnym menedżerem. Dostrzegają również, że jego zachowanie daleko wykracza poza zachowanie typowego menedżera. Właściwie wolą go nazywać  przywódcą niż szefem1. 

Dyrektor T.J. Rodgers wykazuje stosunkowo rzadkie połączenie umiejętności, które wyróżnia go spośród wielu innych: jest zarówno mądrym przywódcą, jak i wytrawnym menedżerem, który dostrzega wyzwania niezbędne do odgrywania obu ról. Wie, kiedy podejmować twarde decyzje, kiedy przewodzić, kiedy przewodzić i zachęcać pracowników, a kiedy powstrzymywać się od ingerencji i pozwolić im robić swoje. Jak dotychczas firma wiele skorzystała z jego wysiłków.
     W niniejszym rozdziale dokładniej przyglądamy się takim ludziom jak Rodgers, koncentrując się na przywództwie i jego roli w zarządzaniu. Charakteryzujemy istotę przywództwa i śledzimy trzy główne podejścia do badania przywództwa – według cech, zachowania i sytuacji. Po rozpatrzeniu nowo pojawiających się spojrzeń na przywództwo, kończymy rozdział, opisując inne podejście do oddziaływania na innych – polityczne zachowanie w organizacjach.      
      
Istota przywództwa  str. 491

     W rozdziale 14 opisaliśmy motywację pracownika. Z punktu widzenia menedżera próba motywowania ludzi jest równoznaczna z próbą wpływania na zachowania innych. W tej części rozdziału podajemy najpierw definicję przywództwa, by następnie odróżnić je od zarządzania i na zakończenie odnieść je do problemu władzy.   

Znaczenie przywództwa  str. 491

     Przywództwo jest zarówno procesem, jak i pewną właściwością2. Jako proces przywództwo polega na użyciu wpływu, bez sięgania po środki przymusu...  Jako właściwość przewodzenie jest zestawem cech przypisywanych jednostkom, które są postrzegane jako przywódcy. 

Przywództwo a zarządzanie  str. 492

Z podanych definicji powinno jasno wynikać, że przywództwo i zarządzanie, choć ze sobą powiązane, nie pokrywają się. Ktoś może być menedżerem albo przywódcą, albo i tym, i tym, albo ani jednym, ani drugim4. Niektóre podstawowe różnice zestawiono w tablicy 15.1.  (...)   

Władza a przywództwo  str. 493
...
W poszukiwaniu cech przywódczych  str. 498
...
Zachowania przywódców  str. 499
... 
Badania Uniwersytetu w Michigan  str. 499
...
Badania Uniwersytetu stanu Ohio  str. 500
...
Siatka kierownicza  str. 501
...
Sytuacyjne podejście do przywództwa  str. 502
...
Teoria NLW  str. 504
...
Teoria ścieżki do celu  str. 507
...
Zarządzanie w praktyce  str. 509
...
Model Vrooma-Yettona-Jago  str. 510
...
Inne podejście sytuacyjne  str. 513
...
Nowe spojrzenie na przywództwo  str. 514
...
Substytuty przywództwa   str. 514
...
Przywództwo transformacyjne  str. 515
...
Zachowanie polityczne w organizacjach  str. 516
...
Najczęściej spotykane zachowania polityczne   str. 517
...
Kierowanie zachowaniem politycznym  str. 517
...
Podsumowanie  str. 518

Jako proces, przywództwo jest wykorzystaniem nie polegającego na przymusie wpływu do kształtowania celów grupy (zespołu) albo organizacji, motywowania zachowań sprzyjających osiągnięciu tych celów i łatwiejszego zdefiniowania kultury grupy lub organizacji. Rozumiane jako właściwość, przywództwo jest zestawem cech przypisywanych osobom postrzeganym jako przywódcy. Przywództwo i zarządzanie są często ze sobą związane, są to jednak dwie różne sprawy. Menedżerowie i przywódcy wykorzystują władzę formalną, władzę nagradzania, władzę przymusu, władzę odniesienia oraz władzę ekspercką.

Podejście do przywództwa od strony cech zakłada, że przywódców wyróżnia wśród innych pewna podstawowa cecha lub zestaw cech.  Podejście od strony zachowań przywódczych zakłada, że zachowanie skutecznych przywódców czymś się różni od zachowania innych ludzi. W wyniku badań przeprowadzonych na uniwersytecie w Michigan i uniwersytecie stanowym w Ohio zidentyfikowano dwie podstawowe formy zachowania przywódczego: jedną zorientowaną na pracę i wyniki oraz drugą zorientowaną na dobrobyt i poparcie pracownika. Z pomocą siatki kierowniczej próbuje się szkolić menedżerów, by wykazywali wysoki poziom w ramach obu form zachowania.  

Przedstawiciele podejścia sytuacyjnego do przywództwa dostrzegają, że właściwe formy zachowania przywódczego nie mogą być stosowane uniwersalnie, i próbują określić sytuacje, w których właściwe będą określone zachowania. Teoria NLW sugeruje, że zachowania przywódcze powinny być orientowane na zadania albo na stosunki międzyludzkie w zależności od stopnia korzystności sytuacji.  Teoria ścieżki do celu sugeruje, że właściwe zachowanie przywódcze może mieć charakter nakazowy, wspierający, partycypacyjny albo zorientowany na dokonania, w zależności od osobistych cech podwładnych i otoczenia. Model Vrooma-Yettona –Jago utrzymuje, że przywódcy powinni zmieniać zakres, w jakim pozwalają podwładnym współuczestniczyć w podejmowaniu decyzji, w zależności od cech problemu. Model pionowo powiązanych par oraz teoria cyklu życia należą do nowszych teorii sytuacyjnych. 

Nowe spojrzenie na przywództwo obejmuje koncepcję substytutów przywództwa oraz rolę przywództwa transformacyjnego w organizacjach.

Zachowanie polityczne jest innym typem procesu wywierania wpływu, często wykorzystywanym w organizacjach. Menedżerowie mogą podejmować kroki na rzecz ograniczenia skutków zachowania politycznego.

Przykłady i pytania  str. 519 - 521
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 15.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 15.2.
Prezes Kim odzyskuje kontrolę
...
Pytania
1.      
2.
3.
  
Rozdział 16   Zarządzanie Procesami Interpersonalnymi i Grupowymi  str. 522

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Opisać interpersonalny charakter organizacji.
•  Zdefiniować i zidentyfikować typy grup w organizacjach i omówić powody, dla których ludzie łączą się w grupy, oraz etapy kształtowania grup.
•  Zidentyfikować i omówić cztery podstawowe cechy dojrzałych grup.
•  Wyjaśnić, w jaki sposób organizacje tworzą zespoły i kierują nimi.
•  Omówić interpersonalne i międzygrupowe konflikty w organizacjach.

Przykład wprowadzający  str. 522

     Frederik Smith po raz pierwszy zaproponował pomysł prywatnej dostawy poczty w terminie jednodniowym w swojej pracy semestralnej. Jego profesor w Yale... stwierdził, że pomysł jest niewykonalny. Nie zrażony tym pesymizmem, Smith kontynuował swoje plany i w 1973 r. uruchomił Federal Ezpress Corp.
     Po raczej powolnym starcie Federal Express wykazywał systematyczny wzrost i stał się wielonarodową organizacją dysponującą własnym zestawem 255 samolotów i 34 000 skomputeryzowanych samochodów dostawczych i biur na całym świecie. Roczne obroty firmy przekraczają 5 mld dol. i jest ona uważana za jedną z najlepiej zarządzanych organizacji w Stanach Zjednoczonych.
     W ostatnich jednak latach wzrost Federal Express uległ pewnemu zwolnieniu w warunkach połączonego nacisku konkurentów... oraz nowej technologii, zwłaszcza telefaksów.  Żeby odzyskać utracony teren, firma zaczęła się rozglądać za nowymi, innowacyjnymi sposobami jeszcze skuteczniejszego konkurowania i obniżania kosztów.
     Taką poważną nową inicjatywą Federal Express było stworzenie setek zespołów roboczych.   (...)

     Menedżerowie w Federal Express dostrzegli i wykorzystali to, co wielu ekspertów coraz częściej uznaje za olbrzymi zasób każdej organizacji – siłę grupy. Pracownicy Federal Express, zamiast jak poprzednio działać jako jednostki odpowiadające przed przełożonym, działają teraz jako członkowie grupy. Członkowie grupy sami ustalają godziny pracy, powierzają sobie zadania do wykonania i nabierają nowych umiejętności w drodze rotacji pomiędzy różnymi stanowiskami. 
     Niniejszy rozdział traktuje o procesach prowadzących do takich działań jak opisane przedsięwzięcia Federal Express  i wynikających z takich działań. Zaczynamy od charakterystyki interpersonalnego charakteru organizacji. Następnie wprowadzamy podstawowe koncepcje dynamiki grup. Potem wyjaśniamy cechy dojrzałych grup i wykorzystanie zasobów w organizacjach. Kończymy omówieniem konfliktu interpersonalnego i grupowego.     

Interpersonalny charakter organizacji  str. 523

     W rozdziale 1 zauważyliśmy, że praca menedżera z planowanych i nie planowanych spotkań, rozmów telefonicznych i podobnych działań. Rzeczywiście, menedżerowie większą część swego czasu spędzają na kontaktach i wzajemnym oddziaływaniu z innymi ludźmi w organizacji i poza nią. Przytoczony poniżej rozkład dnia jest typowym zapisem dnia prezesa firmy... (...) 
     Rzecz jasna, stosunki interpersonalne przenikają wszelkie organizacje i są żywotną częścią wszelkiej działalności kierowniczej.

Dynamika interpersonalna  str. 524

     Charakter stosunków interpersonalnych w organizacji może być różny, tak samo jak różni są poszczególni członkowie organizacji. Stosunki interpersonalne mogą być osobiste i pozytywne. Dzieje się tak wówczas, gdy ich uczestnicy wzajemnie się znają, żywią do siebie wzajemny szacunek i przywiązanie oraz lubią utrzymywać ze sobą kontakty. Dynamika interpersonalna może jednak również być osobista, ale negatywna. (...)
     Większość stosunków mieści się gdzieś pomiędzy tymi skrajnymi przypadkami.

Wyniki zachowań interpersonalnych  str. 525

Zachowania interpersonalne mogą pociągać za sobą najrozmaitsze zdarzenia. (...)  Dobre stosunki interpersonalne w całej organizacji mogą być nawet źródłem synergii. Ludzie, którzy się nawzajem wspierają i którym się ze sobą dobrze pracuje, mogą zdziałać znacznie więcej niż ludzie, którzy nie udzielają sobie wzajemnie wsparcia i którzy ze sobą nie umieją pracować.

Grupy w organizacjach  str. 525

Grupy są wszechobecną częścią życia organizacji i podstawą wykonania znacznej części pracy. Wykształcają się one zarówno wewnątrz, jak i poza normalnymi strukturalnymi granicami organizacji. Mianem grupy określamy co najmniej dwie osoby, które wchodzą ze sobą w regularne stosunki dla osiągnięcia wspólnego celu4.  

Spojrzenie globalne  str. 526
ODS – eksperyment w sprawach grupowych

     Czasami życie w japońskiej ODS Corporation sprawia wrażenie, jak gdyby zostało stworzone przez badacza zachowań organizacyjnych, który pragnie badać procesy grupowe.. Pracownicy ODS spędzają aż  siedem godzin w tygodniu na zebraniach – zebraniach zespołów dotyczących konkretnych projektów, zebraniach sekcji do omówienia sprzedaży, spotkaniach menedżerów dla formułowania strategii, spotkaniach tygodniowych, na których ogół pracowników omawia przepisy firmy, oraz na spotkaniach-maratonach każdego kwietnia i października.
     Wydaje się, że tematyka spotkań pokrywa wszystkie aspekty życia firmy. Na corocznym trzydniowym spotkaniu w sprawie płac, kiedy posiedzenia ciągną się do późnej nocy, pracownicy mogą np. przekonywać, że oni czy ich współpracownicy zostali ocenieni zbyt nisko w czasie ostatniej kwalifikacji płacowej. 250 pracowników firmy może dyskutować oceny we wszystkich siedmiu kategoriach pracy i osobowości, może też zmieniać te oceny. Pracownicy decydują również o rym, kogo powołać w skład  zarządu firmy i jak rozdzielić zyski.
     A firma rzeczywiście te zyski przynosi, pomimo setek roboczogodzin spędzonych co tydzień na zebraniach. ODS zajmuje się badaniami, reklamą i doradztwem dla innych firm, projektowaniem wyrobów i tworzeniem znaków firmowych dla takich gigantów jak Sony Corp. Firma osiągnęła sukces i z tego powodu cieszy się powszechnym szacunkiem w Japonii, mimo że wiele pomysłów jej założyciela, Takahiro Yamaguchi, zwłaszcza dotyczących komunikacji, kłóci się z japońską tradycją gospodarczą i kulturą.
     Chociaż Yamaguchi nie przeczy, że jego styl komunikacji wiele zawdzięcza nie-Japończykom, upiera się, iż jego celem jest zrealizowanie pomysłów, o których inne japońskie firmy tylko mówią. Firmy japońskie wsławiły się swoim partycypacyjnym zarządzaniem i wpajaniem robotnikom poczucia, że to, co jest dobre dla firmy, jest również dobre dla robotnika. A jednak Yamaguchi oskarża japońskich przywódców przedsiębiorstw o to, że izolują się od swoich pracowników, z których duża część  jest niezadowolona.
     Jeżeli robotnicy naprawdę mają utożsamiać swoje szczęście z sukcesem firmy, powiada Yamaguchi, zarządzanie musi być elastyczne i podatne. Jest przekonany, że interpersonalna harmonia , z której znani są japońscy robotnicy, da się urzeczywistnić tylko wtedy, gdy konflikty są ujawniane, tak jak w ODS. Jego pracownicy mówią, że Yamaguchi żyje według własnej filozofii, poświęcając pracownikom swój czas i energię. I to właśnie jego filozofia, w równym stopniu jak badania i twórcze umiejętności jego firmy, przyciąga klientów do ODS. 

     Źródła...     

Typy grup  str. 527

Ogólnie rzecz biorąc, organizacje obejmują grupy funkcjonalne, grupy zadaniowe oraz grupy nieformalne lub grupy interesu6.

Grupy funkcjonalne. Grupa funkcjonalna to grupa stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym. Wydział marketingu..., wydział zarządzania... oraz personel pielęgniarski... są przykładami grup funkcjonalnych.   

Grupy zadaniowe.  Grupa zadaniowa to grupa stworzona przez organizację dla realizacji stosunkowo wąskiego zakresu zadań (celów). Na przykład, Ford Motor Co. wykorzystał zespół zadaniowy do zaprojektowania swojego modelu Taurusa. Kiedy projektowanie zostało zakończone, zespól zadaniowy został rozwiązany.

Grupy nieformalne albo grupy interesu.  Grupa nieformalna albo grupa interesu jest tworzona przez członków dla celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji. (...) Grupy nieformalne mogą być potężną siłą, której menedżerowie nie powinni ignorować. 

Dlaczego ludzie łączą się w grupy?  str. 529
...
Przyciąganie interpersonalne.   ... 
Działania grupowe.   ...
Cele grupowe.   ...
Zaspokajanie potrzeb.   ...
Korzyści instrumentalne.   ...

Etapy kształtowania się grup  str. 530

Wyobraźmy sobie różnice dzielące zbiór pięciu osób, które właśnie zebrały się, by stworzyć grupę, i inną grupę, która funkcjonuje od lat, niczym dobrze smarowany mechanizm. (...)  

Cechy dojrzałych grup  str. 532
... 
Struktura ról   str. 533  
...
Niejasność roli.   ...
Konflikt ról.   ...  
Przeciążenie roli.   ...
Wnioski.   ...

Normy zachowań   str. 536
...
Upowszechnianie norm.   ...
Zmiany norm.   ...
Przestrzeganie norm.   ...

Spójność wewnętrzna   str. 538
...
Przywództwo nieformalne   str. 540
...
Wykorzystanie zespołów w organizacjach  str. 541
...
Tworzenie zespołów roboczych  str. 541

W organizacji zespół to grupa pracowników funkcjonujących jako jednostka, często przy niewielkim nadzorze lub całkowitym jego braku, wykonująca funkcje organizacyjne. Pierwsze formy zespołów stanowiły samodzielne grupy robocze i kółka jakości. Obecnie mówi się czasami o zespołach samokierujących się, zespołach międzyfunkcjonalnych lub zespołach wysokich osiągnięć.    

Kierowanie zespołami roboczymi  str. 542

Oczywiście, zespoły nie są rozwiązaniem pasującym do każdej sytuacji. Ogólnie, najbardziej przydatne są wtedy, gdy zadania, jakie trzeba wykonać, są złożone i reprezentują wysoki stopień współzależności: sam zespól służy jako mechanizm rozwiązywania takiej złożonej sytuacji i kierowania wspólzależnością21.   

Konflikty interpersonalne i międzygrupowe  str. 543

Większość ludzi wiąże konflikt z antagonizmem, wrogością, nieprzyjemnością i sprzecznością poglądów. Właściwie większość ludzi, w tym menedżerów i teoretyków zarządzania, tradycyjnie traktowała konflikt jako problem, którego należy unikać24. W ostatnich latach jednak coraz częściej rozumiemy, że chociaż konflikt może być poważnym problemem, pewne jego typy mogą się okazać korzystne. Przy braku konfliktu mogą się wkradać samozadowolenie i stagnacja, co może się negatywnie odbić na wynikach. Umiarkowany poziom konfliktu może wyzwolić motywację, kreatywność, innowacje i inicjatywę. Nadmierne natężenie konfliktu może wytworzyć niepożądane wyniki, takie jak wrogość i brak współpracy. Menedżerowie muszą znaleźć i utrzymać optymalny poziom konfliktu, który sprzyja najwyższemu poziomowi wyników. Tak więc menedżerowie muszą się troszczyć o kierowaniem konfliktem w swoich organizacjach. Punktem wyjścia jest zrozumienie konfliktu.

Na marginesie. Problemem może być, gdy szkodliwy konflikt wywołują sami menedżerowie, np. swoją niekompetencją i prywatą, a „rozproszeni” właściciele (i niezbyt kompetentni ich przedstawiciele) po prostu się nie znają na niuansach zarządzania. Odmian szkodliwych konfliktów sprowokowanych przez „górę” menedżerską, jest sporo. Abstrahuję, w tym miejscu, od konfliktów wynikających z ewentualnych  sprzeczności interesów grupowych (np. ścisła, kadra kierownicza, pracownicy, akcjonariusze, spółdzielcy, udziałowcy  itp.), ograniczając się tylko do skutków czystej niekompetencji, czasami dodatkowo spotęgowanej osobistą prywatą lub cechami charakteru.   
Anonimus

Zarządzanie w praktyce   str. 544

     Łączenie się w zespoły dla uratowania produktu

     Stany Zjednoczone zawsze przewodziły w światowej produkcji obrabiarek, a firma Cincinnati Milacron zawsze plasowała się w amerykańskiej czołówce, zwłaszcza w dziedzinie maszyn do wyrobu kształtek plastykowych. Jednakże japońska konkurencja i reakcja Milacron – rezygnacja z wytwarzania niektórych prostych pozycji asortymentu – wkrótce zagroziła udziałowi w rynku i reputacji firmy. Kolejnym posunięciem w walce konkurencyjnej była nowa maszyna o nazwie Vista oraz nowy sposób opracowywania produktu – praca zespołowa.  
     Sprzedaż maszyn do wyrobu kształtek plastykowych szła pomyślnie. W połowie lat osiemdziesiątych jednak, kiedy firmy amerykańskie były wypierane z rynku, dwaj dyrektorzy firmy postanowili wspólnie zastanowić się, jakie cechy powinna posiadać maszyna, która mogłaby skutecznie konkurować z produktami japońskimi. Zdecydowali, że nowa maszyna musiałaby być o 40% tańsza niż jej poprzedniczki, o 40% szybsza i sprawniejsza, oraz że trzeba ją przygotować w rok, a nie – jak to się normalnie odbywało – w dwa lata.
     Milacron stworzył dziesięcioosobowy zespół składający się z przedstawicieli działów zaopatrzenia, marketingu, zapasów, produkcji i obsługi mechanicznej. Biura tych osób zlokalizowano obok siebie, a sami członkowie zespołu odpowiadali bezpośrednio przed wiceprezesem. Prowadzili zapis czynności roboczych, by przyszłe zespoły mogły się uczyć na ich sukcesach i porażkach. Uzgodnili, że nie będą mówić o projekcie z osobami postronnymi, by nie narażać się na śmieszność przy sugerowaniu pomysłów spoza swojej „działki”. Jako grupa spotykali się tylko raz na tydzień, unikając podejmowania decyzji w czasie zebrań. Pragnęli, by decyzje były podejmowane szybko, w miarę pojawiania się problemów.
     Grupa robocza rozpoczęła pracę od dokonania przeglądu przyszłych klientów i rozglądając się za konkurencyjnymi maszynami. Jej członkowie podejmowali decyzje kierując się zdrowym rozsądkiem. Decyzje te mogłyby zostać odrzucone, gdyby musiały przechodzić przez normalne kanały wydziałowe. Na przykład zdecydowano pracować w systemie miar metrycznych, a nie angielskich, starano się też wykorzystać łatwo dostępne części amerykańskie i ograniczyć do minimum ich liczbę. Zamiast szukać tanich części, szukano tanich, sensownych metod ich składania.
     Wynik? Sprzedaż Visty 2,5-krotnie przewyższyła  sprzedaż poprzedniczki już w pierwszym roku produkcji. Maszyna wykorzystuje o 50% mniej części i jest o 40%  tańsza w produkcji. „Dzienniki pokładowe zespołu pozostawiły  Milacron spuściznę, której trudno nie dostrzec.

     Źródła...                         

Przyczyny konfliktu   str. 545

Niektóre z przyczyn konfliktu w organizacjach wynikają z projektu organizacji; inne odnoszą się do jednostki lub grupy.
     Współzależność.  ...
     Różnice celów.  ...
     Konkurencja o zasoby.  ...
     Dynamika interpersonalna.  ...
 
Kierowanie konfliktem   str. 546

     Żeby sobie najskuteczniej poradzić z konfliktem, menedżer musi go stymulować w konstruktywny sposób, może zapobiec jego powstawaniu  oraz rozwiązywać go, skoro już do niego dojdzie26. 
     Pobudzanie konfliktu.  ...
     Ograniczanie konfliktu.  ...
     Rozwiązywanie konfliktu.  ...

Podsumowanie  str. 548

W całej organizacji występuje dynamika interpersonalna. Może ona być pozytywna i osobista, bezosobowa i profesjonalna, albo negatywna i osobista. Interakcje z innymi ludźmi mogą powodować zaspokojenie potrzeb, poparcie społeczne, synergię, konflikt i kształtowanie się grup.

Grupa to co najmniej dwie osoby wchodzące ze sobą w regularne wzajemne oddziaływania dla osiągnięcia wspólnego celu lub wykonania wspólnego zadania.  W organizacjach tworzą się następujące ogólne typy grup: funkcjonalne, zadaniowe oraz nieformalne albo grupy interesu. Ludzie łączą się w grupy funkcjonalne albo zadaniowe dla realizacji kariery. Powody łączenia się w grupy nieformalne albo grupy interesu obejmują wzajemną akceptację, komunikację i podejmowanie decyzji, motywację i wydajność oraz kontrolę i organizację.

Czterema ważnymi cechami grup dojrzałych są struktury ról, normy grupowe, spoistość (zwartość) grupy i przywództwo nieformalne. Struktury ról definiują specjalistów od zadania oraz specjalistów socjoemocjonalnych i mogą być dotknięte niejasnością roli, konfliktem ról lub przeciążeniem roli. Normy grupowe to standardy zachowań członków grupy. Spoistość grup to zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni w stosunku do siebie i grupy oraz zaangażowani w jej sprawy. Spoistość grup może wzrastać lub maleć pod wpływem wielu czynników.  Szczególnie ważna jest zależność pomiędzy normami osiągnięć i spoistością.  Przywódcy nieformalni to tacy przywódcy, których wybrali sami członkowie grupy.

Coraz więcej organizacji wykorzystuje zespoły. Zespół to grupa pracowników funkcjonująca jako jednostka, często bez przełożonego lub z niewielkim zakresem nadzoru, wykonująca funkcje organizacyjne. Wprowadzenie zespołów jest formą zmiany organizacyjnej. Idealne zespoły powinny być zwarte i przyjmować normy wysokich osiągnięć.

Konflikt może być konstruktywną albo destrukcyjną siłą w organizacjach. Menedżerowie mogą w pewnych sytuacjach stymulować konstruktywne formy konfliktu. Możliwe jest również unikanie lub rozwiązywanie konfliktu przez użycie kilku technik.  

Przykłady i pytania  str. 548 – 551
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 16.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 16.2.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
 
Rozdział 17   Zarządzanie Komunikowaniem Się W Organizacjach  str. 552

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Opisać rolę i znaczenie komunikowania się w pracy menedżera.
•  Zidentyfikować podstawowe formy komunikacji interpersonalnej; podać ich zalety i wady.
•  Zidentyfikować ogóle formy komunikacji grupowej i organizacyjnej oraz podać ich cechy.
•  Omówić behawioralne elementy komunikowania się.
•  Opisać, w jaki sposób można usprawnić proces komunikowania się.
•  Opisać, w jaki sposób można zarządzać komunikowaniem się w organizacji.

Przykład wprowadzający  str. 552

     Czy zasadnicza troska o komunikowanie się może przynieść dochody rzędu 50 mln dol.? Dyrektor Naczelny Brook  Furniture Rental, Bob Crawford, sądzi, że tak. Brook jest szybko rozwijającą się firmą wynajmującą meble do mieszkań i biur, której stopa zysku przekracza odpowiednie wskaźniki dla innych firm branży.
     Crawford jest przekonany, że jego koncentracja na komunikowaniu się ma podstawowe znaczenie dla powodzenia firmy. W szczególności Crawford dokłada wszelkich starań, aby wytworzyć kulturę, w której pracownicy mogą się swobodnie wypowiadać, kwestionować decyzje podejmowane przez innych, zgłaszać sugestie i krytykę. Sądzi, że pracownicy są najlepszym źródłem nowych idei w każdej organizacji i pragnie zapewnić, by idee te ujrzały światło dzienne. 
     Crawford potrafi też docenić umiejętność słuchania. Twierdzi, że zdolność słuchania jest jedną z najważniejszych umiejętności kierowniczych. Regularnie organizuje seminaria dla menedżerów, by pomóc im w wyrobieniu sobie tej umiejętności, przy czym chodzi o sztukę słuchania zarówno pracowników, jak i klientów.
     Crawford robi wiele dla utrzymania drożnych kanałów komunikowania się. Na przykład, często sam prowadzi programy szkoleniowe dla nowych pracowników. Pozwala mu to na osobiste zaprezentowanie „historii” firmy i udzielenie odpowiedzi na ważne pytania. Prócz tego, często towarzyszy również przedstawicielom handlowym w ich wizytach u klientów. Crawford twierdzi i w tym przypadku, że sprzyja to skutecznej komunikacji firmy z jej klientami1.

Menedżerowie na całym świecie są zgodni co do tego, że większą część swego czasu spędzają na komunikowaniu się. Menedżerowie muszą komunikować się z innymi, aby przekazać im swoją wizję i cele stawiane przed organizacją. Również dla innych pracowników komunikowanie się z menedżerami jest bardzo ważne, gdyż pozwala na lepsze zrozumienie tego, co się dzieje w otoczeniu, oraz tego, w jaki sposób wraz z całą organizacją mogą oni zwiększyć skuteczność działania.       
 
Komunikowanie się a praca menedżera  str. 553
...
Definicja komunikowania się  str. 553
...
Rola komunikowania się w zarządzaniu  str. 554
...
Proces komunikowania się  str. 555
...
Formy komunikacji interpersonalnej  str. 557

Menedżerowie muszą rozumieć różne rodzaje komunikacji. Komunikowanie się ustne i pisemne ma głównie charakter interpersonalny; dlatego właśnie te dwie formy zostaną tu omówione łącznie. Inne formy komunikowania się w organizacji zostaną omówione w następnej części rozdziału.     

Komunikacja ustna  str. 557
... 
Komunikacja pisemna  str. 558
...
Wybór właściwej formy  str. 559
...
Formy komunikacji grupowej i organizacyjnej  str. 560

     Poza obu opisanymi przed chwilą czystymi formami komunikacji interpersonalnej menedżerowie zajmują się innymi odmianami komunikowania się w organizacji. Każda z nich wymaga komunikacji ustnej lub pisemnej, jednakże każda sięga do szerokich wzorców komunikacji w całej organizacji. Jak pokazano na rys. 17.2, chodzi o komunikację pionową i poziomą, sieci komunikacyjne oraz winorośl.
     (...)  

Komunikacja pionowa  str. 560
... 
Komunikacja pozioma  str. 562  
...
Sieci komunikacyjne   str. 563
...
Winorośl  str. 564
Winorośl to nieformalna sieć komunikacyjna, która może przenikać całą organizacje.
(...) 
Inne formy komunikowania się   str. 566
...
Behawioralne elementy komunikacji  str. 567

W pewnej mierze winorośl, zarządzanie „w ruchu” i komunikacja nieformalna mają charakter behawioralny. Częścią każdego systemu komunikacji w organizacji mogą być również dwa dalsze ważne elementy behawioralne – percepcja i komunikacja pozawerbalna.

Percepcja  str. 567

Percepcja to zestaw procesów używanych przez ludzi do odbierania i interpretowania informacji płynących z otoczenia. Percepcja obejmuje nie tylko pięć zmysłów, ale również świadomość, sens i interpretację. Percepcja odgrywa istotną rolę w odbiorze i rozszyfrowaniu informacji. Każdy z nas jest nieustannie bombardowany informacjami płynącymi z otoczenia. Na każdym kroku spotykamy się z informacjami, i to w takiej ilości, że nie jesteśmy w stanie ich przetworzyć. 
(...) 
Zarządzanie w praktyce  str. 568
...
Komunikacja pozawerbalna  str. 570
...
Poprawa skuteczności komunikowania się  str. 571

Menedżer świadomy znaczenia komunikacji i jej wszechobecności w pracy, powinien wiedzieć, w jaki sposób maksymalizować potencjalne korzyści w komunikacji i minimalizować potencjalne problemy, tzn. w jaki sposób skutecznie się komunikować26. Menedżerowie powinni zacząć od uświadomienia sobie czynników, które mogą zakłócić komunikację, i od poznania sposobów przeciwdziałania takim zakłóceniom.        

Bariery w komunikowaniu się   str. 572

     Kilka czynników może zakłócić proces komunikowania się lub służyć jako bariera do skutecznego komunikowania się. Są to: cechy nadawcy, cechy odbiorcy, dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą i odbiorcą oraz czynniki leżące po stronie otoczenia (zob. tablica 17.2)27.
     Cechy nadawcy.  ...
     Cechy odbiorcy.  ...
     Dynamika interpersonalna.  ...

Przezwyciężanie barier w komunikowaniu się  str. 574

     Przy tak wielu czynnikach, które zakłócają proces komunikowania się, menedżerowie mogą się na szczęście uciec do kilku technik poprawy jego skuteczności28. Jak pokazano w tablicy 17.3, techniki te mogą być wykorzystane przez nadawcę, odbiorcę lub obu. (...)
     Techniki dla nadawcy.  ...
     Techniki dla odbiorcy.  ...
     Techniki dla nadawcy i odbiorcy.  ...

Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji  str. 576 

Menedżerowie nie tylko mogą być osobiście dobrymi komunikatorami, ale także mogą wpływać na poprawę skuteczności systemu komunikowania się w organizacji. Można tego dokonać przez wprowadzenie formalnych systemów informacyjnych oraz przez wykorzystanie możliwości stwarzanych
przez komunikację elektroniczną.  

Formalne systemy informacyjne  str. 576
...
Komunikacja elektroniczna  str. 576
...
Spojrzenie globalne  str. 576
...

Podsumowanie  str. 578

Komunikacja jest procesem przekazywania informacji od jednej osoby do drugiej. Skuteczna komunikacja jest procesem wysyłania wiadomości w taki sposób, by treść wiadomości odebranej była możliwie jak najbardziej zbliżona do treści wiadomości zamierzonej. Komunikowanie się jest wszechobecną, ważną częścią pracy menedżera. Proces komunikowania się składa się z kodowania treści przez nadawcę i przekazywania jej jednemu lub kilku odbiorcom, którzy otrzymują wiadomość i rozszyfrowują jej treść.  W procesie dwustronnego komunikowania się czynności te powtarzają się, przy czym role nadawcy i odbiorcy ulegają odwróceniu. Cały proces w dowolnym swym odcinku może zostać zakłócony przez różne czynniki.

Komunikacja interpersonalna koncentruje się na komunikacji w niewielkim gronie osób. Obie ważne formy komunikacji interpersonalnej – ustna i pisemna – wykazują charakterystyczne zalety i wady, toteż menedżer powinien starannie rozważyć jedne i drugie, wybierając stosowny środek komunikacji.

Istnieje duża rozmaitość form komunikowania się w organizacji. W układzie pionowym komunikacja może  się odbywać pomiędzy przełożonymi i podwładnymi, zarówno w górę jak i w dół, chociaż na ogół bardziej wskazana jest komunikacja obustronna. Komunikacja w poziomie obejmuje osoby na równorzędnych stanowiskach. Członkowie grupy powiązani  są ze sobą według powtarzalnego wzorca zwanego siecią komunikacyjną. Nieformalną sieć komunikacyjną pomiędzy członkami organizacji określamy mianem „winorośli”. 

Dwoma behawioralnymi elementami komunikacji są percepcja i komunikacja pozawerbalna. Percepcja składa się z procesów wykorzystywanych przez jednostkę do odbierania i interpretowania informacji dopływających z otoczenia. Ważnymi elementami procesu percepcji są percepcja selektywna oraz organizacja percepcji. Komunikacja pozawerbalna obejmuje wyraz twarzy, ruchy ciała, kontakt fizyczny, gesty, intonację.

Kierowanie procesem komunikowania się wymaga rozpoznania barier dla skutecznej komunikacji i zrozumienia, w jaki sposób możliwe jest ich przezwyciężenie.  Zarówno nadawca, jak i odbiorca mogą poznać i opanować skuteczne techniki poprawy komunikacji. Organizacje wykorzystują w kierowaniu komunikacją zarówno podejście menedżerskie, jak i operacyjne. W nadchodzących latach rozwój komunikacji kierowniczej i organizacyjnej dokonywać się będzie pod przemożnym wpływem komunikacji elektronicznej w postaci sieci komputerowych, systemów przetwarzania tekstów, telefonów komórkowych, telefaksów itp.  

Przykłady i pytania  str. 579 - 582
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 17.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 17.2.
...
...
Pytania
1.
2.
3.  
........................................................................................................................
Część VI
PROCES KONTROLOWANIA
Rozdział 18  Istota Kontrolowania   str. 584

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
•  Opisać istotę kontrolowania w organizacjach, włącznie z jego celem, znaczeniem, obszarami, odpowiedzialnością za kontrolę oraz powiązaniem planowania i kontrolowania.
•  Zidentyfikować i wyjaśnić ogólne kroki w procesie kontrolowania.
•  Zidentyfikować i wyjaśnić główne formy kontroli operacji i opisać przyczyny, dla których organizacje korzystają z wielorakich systemów kontrolnych.
•  Omówić dwa ogólne podejścia do kontroli w organizacji.
•  Opisać kontrolę strategiczną.
•  Opisać, w jaki sposób menedżerowie mogą skutecznie kierować procesem kontrolowania.
•  Opisać główne problemy wyboru stylu kontrolowania.

Przykład wprowadzający   str. 584

     Bombay Co. założyło w 1975 r. dwóch przedsiębiorców jako firmę sprzedaży wysyłkowej. (...) Dzisiaj pasaże handlowe w całej Ameryce Północnej mieszczą kilkaset sklepów Bombay Co.  Firma rejestruje obroty znacznie przekraczające 100 ml. dol., jej zyski w 1990 r. przekroczyły 12 mln dol.
     Co było przyczyną sukcesu Bombay? (...)

Menedżerowie Bombay Co. osiągnęli spory sukces. (...)

Kontrolowanie w organizacjach  str. 585
...
Cel kontrolowania  str. 586 
...
Obszary kontroli  str. 586
...
Znaczenie kontroli  str. 587
...
Odpowiedzialność za kontrolę  str. 589

Powiązanie planowania i kontrolowania  str. 589

Menedżerowie powinni ściśle wiązać planowanie i kontrolowanie. Jak to powiązano w rozdziale 1, planowanie jest zazwyczaj pierwszą częścią procesu zarządzania.
Funkcje organizowania i przewodzenia pozwalają organizacji wykonywać jej właściwe zadania, natomiast kontrolowanie wiąże się bezpośrednio z planowaniem.
Funkcjonowanie organizacji wymaga ciągłego przechodzenia od planowania do kontrolowania i na odwrót. Menedżer sporządza plan i następnie wykorzystuje system kontrolny do obserwowania postępu na rzecz wykonania tego planu.
...
(Uwagi: Oj, ostrożnie i fachowo trzeba z tym, przynajmniej w Polsce. Zbyt dobra jest jeszcze pamięć o starych błędach (i ich skutkach)  w planowaniu i kontroli wykonania planów.  Lepiej ich nie powtarzać.
Częstokroć od kontroli realizacji planu, lepsza jest porządna analiza.
Temat wymaga obszernego rozwinięcia, z wyspecyfikowaniem odpowiednich zagadnień. Przewija się on na wielu moich stronach, poczynając od „konkretyzacji”. Różne też mogą być wnioski, między innymi zależnie od tego, co i jak planujemy.
Z.U.).

Etapy procesu kontrolowania   str. 590

      Niezależnie od typu czy liczby systemów kontrolnych, jakich potrzebuje organizacja, każdy proces kontroli powinien objąć cztery ogólne etapy9. Pokazano je na rys. 18.2. (1. Ustalanie norm. 2. Mierzenie wyników. 3. Porównywanie wyników z normami. 4. Ocena wyników – utrzymanie status quo, korekta odchyleń, zmiana norm.

Ustalanie norm  str. 591
...
Mierzenie wyników  str. 592 
...
Porównywanie wyników z normami  str. 593 
...
Ocena i reagowanie  str. 593

      Końcowym etapem w procesie kontroli jest ocena wyników... i następnie podjęcie stosownych działań. Ocena ta w dużej mierze opiera się na analitycznych i diagnostycznych umiejętnościach menedżera, o których mowa w rozdziale 1. Po dokonaniu tej oceny zazwyczaj podejmowane jest jedno z trzech działań.
      (...)

Formy kontroli operacji  str. 594
...
Kontrola wstępna  str. 595
...
Kontrola równoległa  str. 596
...
Kontrola końcowa  str. 596
...
Wielorakie systemy kontrolne  str. 597 
...
Formy kontroli organizacyjnej  str. 597
...
Kontrola biurokratyczna  str. 597

Kontrola biurokratyczna jest formą kontroli organizacyjnej odznaczającą się formalnymi i mechanistycznymi rozwiązaniami strukturalnymi, będącymi dziełem specjalistów od kontroli zatrudnionych w aparacie zarządzającym. (...) *

* Mówiąc dosadnie, w języku potocznym, „Biurokracja jest to bezmyślne stosowanie się do przepisów/zasad równie bezmyślnie ustalonych”. Czasami sprawy są oczywiste niemal dla każdego, a nonsensów nie można legalnie zmienić z powodu zwykłej siły bezwładu albo uporu kogoś zaślepionego. Zwykle prowadzi to do całego szeregu negatywnych zjawisk...  W zarządzaniu gospodarczym, tzw. podejście biurokratyczne w negatywnym rozumieniu tego słowa, chyba zazwyczaj polega na niedostatku wiedzy zarządzających...  Niemal idealnym tego przykładem była tu gospodarka „realnego socjalizmu”, w tym tzw. „negatywne dostosowanie się społeczeństwa”. Sprawy są jednak złożone a ocena stanu faktycznego i  przyczyn jest  kontrowersyjna. Moim zdaniem, na słabość kontroli gospodarczego zarządzania i słabość  analiz gospodarczych wpłynęła wtedy zdecydowanie słabość narzędzi ekonomicznych... 
      Mówiąc ogólnie o biurokracji, warto jednak pamiętać, że
„Model machiny biurokratycznej powstał w reakcji na osobiste uzależnienie, nepotyzm, okrucieństwo, złośliwość i subiektywne osądy cechujące praktykę kierowniczą pierwszego okresu rewolucji przemysłowej.”
      Późniejsze wady tego systemu, choć w wielu przypadkach zupełnie oczywiste, nie przesądzają jednak o wartości całego systemu:
„Parafrazując ironiczną uwagę Churchilla na temat demokracji, można powiedzieć o biurokracji, że jest najgorszą  z możliwych teorii organizacji, poza tymi, które były wypróbowane.”
      Oba powyższe cytaty pochodzą z książki: Zachowanie człowieka w organizacji, str. 440, poz. 58 prezentowanej literatury.
Co na ten temat można powiedzieć dzisiaj?
Anonimus
 
Kontrola angażująca pracowników  str. 599
...
Zarządzanie w praktyce  str. 599
...
Kontrola strategiczna  str. 600
...
Spojrzenie globalne  str. 602
...
Zarządzanie procesami kontroli  str. 602

Jeżeli menedżer naprawdę pragnie skutecznie kontrolować, musi zrozumieć etapy i szczeble kontroli. Menedżerowie muszą również wiedzieć, jak zbudować skuteczny system kontrolny, a także jak przezwyciężać pojawiający się niekiedy opór przeciw kontroli.

Opracowanie skutecznych systemów kontrolnych  str. 603

Co się składa na skuteczny system kontrolny?  Systemy kontroli są na ogół najbardziej skuteczne wówczas, gdy zostaną zintegrowane z planowaniem i są przy tym elastyczne, dokładne, terminowe i obiektywne.
Integracja z planowaniem   ...
Elastyczność   ...
Dokładność   ...
Aktualność   ...
Obiektywizm   ...  

Zrozumienie oporu wobec kontroli  str. 605

Właściwie zaprojektowane systemy kontroli są przydatne i skuteczne, ale mimo to wielu ludzi może się przeciwstawiać kontroli. Do powszechnie występujących przyczyn takiego stanu rzeczy należą:  nadmierna rozbudowa kontroli, niewłaściwa koncentracja kontroli, nagradzanie nieefektywności i odpowiedzialność za podejmowane działania.
Nadmiernie rozbudowana kontrola   ...
Niewłaściwa koncentracja   ...
Nagradzanie nieefektywności   ...
Odpowiedzialność za wyniki   ....

Przezwyciężanie  oporu wobec kontroli  str. 606

Tworzenie skutecznej kontroli   ...
Pobudzanie współuczestnictwa   ...
Wykorzystanie zarządzania przez cele   ...
Wykorzystanie zapisów kontrolnych i bilansów   ...

Wybór stylu kierowania  str. 607

W jaki sposób menedżer powinien dopracować się własnego stylu kontroli? Jedno z podejść do wyboru stylu kontroli opiera się na czterech czynnikach: stylu zarządzania, stylu organizowania, miernikach osiągnięć i pragnieniu współuczestnictwa przejawianego przez pracowników.
Pytania, które należy sobie zadać przy wyborze strategii kontroli... (str.608, tablica 18.1). Z odpowiedzi na pytania w tablicy 18.1 wynika forma kontroli organizacyjnej, jaką powinien zastosować menedżer. Drzewo decyzyjne pokazane na rys. 18.5 ilustruje, w jaki sposób różne odpowiedzi prowadzą do różnych typów kontroli.
...

Podsumowanie   str. 610

Kontrola jest to regulowanie działalności organizacji w taki sposób, by ułatwić osiągnięcie celów. Celem kontroli jest prowadzenie organizacji ku wytyczonym celom, toteż kontrola ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, jest ona skierowana na zasoby finansowe, rzeczowe, ludzkie i informacyjne. Odpowiedzialność za kontrolę obciąża menedżerów, kontrolera a także – w coraz szerszym zakresie – pracowników wykonawczych. Planowanie i kontrolowanie są ze sobą ściśle powiązane.
 
Proces kontroli obejmuje cztery podstawowe etapy: ustalanie norm oczekiwanych osiągnięć, mierzenie faktycznych wyników, porównanie wyników z normami oraz podjęcie stosownych działań.

Istnieją trzy podstawowe formy kontroli operacji. Kontrola wstępna koncentruje się na nakładach wchodzących do sytemu. Kontrola równoległa, być może najbardziej skuteczna forma kontroli, koncentruje się na samym procesie przekształcania. Kontrola końcowa koncentruje się na efektach procesu przekształcania; dostarcza ona informacji dla przyszłego planowania i nagradzania pracowników. Większość organizacji wymaga wielorakich systemów kontroli.

Istnieją dwie podstawowe formy kontroli organizacyjnej: kontrola biurokratyczna i angażująca pracowników.  Każda reprezentuje pewien typ skrajny, a większość organizacji stosuje jakąś pośrednią formę kontroli organizacyjnej.

Kontrolę strategiczną podejmuje się, aby zapewnić osiągniecie celów strategicznych. Większa część wysiłków kontroli strategicznej nakierowana jest na jedną lub kilka metod wdrażania strategii.
 
Aby zwiększyć skuteczność kontroli, należy zapewnić pełną integrację planowania i kontroli. System kontroli powinien również być możliwie elastyczny, ścisły, aktualny i obiektywny. Wielu pracowników stawia opór kontroli organizacyjnej, wywołany przerostem kontroli, jej niewłaściwym nakierowaniem, przypadkami nagradzania nieefektywności oraz obawą przed odpowiedzialnością za rezultaty. Menedżerowie mogą ułatwić  przezwyciężenie tego oporu, koncentrując się na elementach poprawiających skuteczność kontroli.  Dodatkowo, mogą dopuścić szersze współuczestnictwo pracowników, wykorzystywać zarządzanie przez cele, a także wprowadzić system zapisów kontrolnych i bilansów.  

Wytyczenie właściwej strategii kontroli będzie łatwiejsze, jeżeli określone zostaną następujące cztery czynniki sytuacyjne: styl zarządzania, styl organizacji, dokładność mierników osiągnięć oraz chęć pracowników do współuczestniczenia w podejmowaniu decyzji. Na tej podstawie menedżerowie mogą przyjąć biurokratyczne podejście do kontroli albo podejście angażujące pracowników bądź też jakieś połączenie obu form.

Przykłady i pytania  str. 611 - 613
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 18.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 18.2.
...
...
Pytania
1.
2.
3.  
 
Rozdział 19   Zarządzanie Jakością, Wydajnością I Działalnością Operacyjną   str. 614

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Wyjaśnić znaczenie jakości i kompleksowego zarządzania jakością.
- Wyjaśnić znaczenie zarządzania wydajnością, tendencje oraz sposoby jej poprawy.
- Wyjaśnić istotę zarządzania działalnością operacyjną, jego znaczenie i rolę w strategii.
- Zidentyfikować i omówić składowe projektowanie systemów operacyjnych.
- Zidentyfikować i omówić składowe wykorzystanie systemów operacyjnych i scharakteryzować zarządzanie działalnością operacyjną jako kontrolę.

Przykład wprowadzający   str. 614
...
Zarządzanie jakością  str. 615

Jakość stała się centralnym problemem współczesnego zarządzania organizacjami. Katalizatorem jej pojawienia się jako pierwszoplanowego przedmiotu zainteresowania zarządzania było umiędzynarodowienie gospodarki, zwłaszcza ekspansja japońskich przedsiębiorstw międzynarodowych. 

Istota jakości  str. 615 

Amerykańskie Towarzystwo Kontroli Jakości definiuje jakość jako ogól cech produktu i usługi decydujących o ich zdolności do zaspokojenia stwierdzonych lub potencjalnych potrzeb1.

Znaczenie jakości  str. 616
Konkurencja   ...
Wydajność  ...
Koszty   ...

Zarządzanie w praktyce  str. 617
...
Kompleksowe zarządzanie jakością  str. 618
Najszersze podejście do zarządzania jakością nazwano kompleksowym zarządzaniem jakością.
Strategiczne zaangażowanie   ...
Zaangażowanie pracowników   ...
Technologia   ...
Materiały   ...
Metody   ...
 
Zarządzanie wydajnością   str. 621
...
Istota wydajności  str. 621
W sensie ogólnym wydajność jest ekonomiczną miarą efektywności, która ujmuje wartość produkcji na jednostkę nakładów użytych do jej wytworzenia9. Wydajność może być oceniana na różnych poziomach analizy i w różnych formach. 
Poziomy wydajności.  Przez poziom wydajności rozumiemy jednostki analizy (podmioty) używane do wyliczania lub definiowania wydajności.
Formy wydajności. Istnieje wiele różnych form wydajności. Wydajność (produktywność) całkowita (wieloczynnikowa) jest określona następującą formułą: produktywność = produkcja/nakłady.
Największy problem z wydajnością wieloczynnikową polega na konieczności wyrażenia wszystkich składowych we wspólnych jednostkach... W konsekwencji większość organizacji uznaje za bardziej przydatne liczenie cząstkowych współczynników wydajności. (...)

Uwagi.
Wydajność można definiować na setki różnych sposobów, które, zależnie od kontekstu, mogą być zarówno trafne, jak i nie, pożyteczne praktycznie lub nie, albo wręcz mylące. Po prostu, wydajność zazwyczaj jest tylko jednym z elementów osiągnięcia celu głównego, a nie celem samym w sobie. Są też, w kontekście celu głównego, są spore, nie zawsze w pełni zauważalne,  problemy z trafnością mierników wydajności, szczególnie, że mogą być one wykorzystywane do działań dla grupowych celów, niekoniecznie zgodnych z celami całej organizacji.
Fatalnie „wpadł” na tym centralny system zarządzania w byłej gospodarce socjalistycznej. Po prostu gospodarka była zbyt złożona, żeby dało się wszystko „poszufladkować”,  i metodami tradycyjnymi,  skontrolować i przeanalizować.
Temat, dla jego przedstawienia,  wymaga szerokiego rozwinięcia, także z wioskami na dzisiaj.
Anonimus
 
Znaczenie wydajności  str. 622 

Z wielu powodów menedżerowie przywiązują dużą wagę do utrzymywania przez firmę wysokiego poziomu wydajności. Jest to podstawowy determinant poziomu rentowności organizacji...

(Niekoniecznie, np. jeśli nakłady na wysoką wydajność przekraczają korzyści z uzyskania tej wydajności, albo, np. jeśli „gardłowym” problemem nie jest wydajność, tylko jakość, rynek zbytu, koszty pracy  itp.  Po prostu firma musi podchodzić kompleksowo i racjonalnie do wszystkich istotnych elementów wypracowania odpowiedniej rentowności, a w żadnym wypadku do każdego z nich w oderwaniu od innych. Zresztą, można i tak zdefiniować wydajność, że jej poprawa faktycznie będzie oznaczała poprawę rentowności.  Anonimus) 

Tendencje wydajności  str. 623 

Stany Zjednoczone mają najwyższy poziom wydajności na świecie. Na przykład japońscy robotnicy produkują tylko 73% tego, co robotnicy amerykańscy, a niemieccy – 82%. (...)
     Na marginesie: przenoszenie produkcji, tam gdzie taniej. Po co rozwijać!
     Anonimus 

Poprawa wydajności  str. 624

W jaki sposób jednostka gospodarcza albo gałąź może podnieść swą wydajność? Liczne sugestie ekspertów można ogólnie podzielić na dwie szerokie kategorie: poprawy działalności operacyjnej oraz zwiększenia zaangażowania pracowników.
     (...)

Zarządzanie jakością i wydajnością
poprzez zarządzanie  działalnością operacyjną   str. 625
...
Znaczenie operacji  str. 626
...
Wytwarzanie i produkcja  str. 626
...
Operacje usługowe  str. 627
...
Rola działalności operacyjnej w strategii organizacji  str. 628 
Z tego, co powiedziano, jasno wynika, że zarządzanie działalnością operacyjną jest bardzo ważnym zadaniem każdej organizacji. (...)

Projektowanie systemów operacyjnych  str. 630
...
Struktura produkcji i usług  str. 630
...
Zdolności produkcyjne  str. 630
...
Obiekty  str. 631
...
Spojrzenie globalne  str. 634
...
Wykorzystanie systemów operacyjnych  str. 635
...
Zarządzanie operacyjne jako kontrola  str. 635
...
Zarządzanie zaopatrzeniem  str. 636
...
Zarządzanie zapasami  str. 637
...
Techniki kontroli operacji  str. 638

Dla ułatwienia kontroli operacji opracowano kilka wyspecjalizowanych technik. (...)

Podsumowanie  str. 641

Współcześnie nie ma menedżerów, którzy nie zajmowaliby się sprawą jakości. Jej znaczenie wynika z jej wpływu na konkurencyjność, wydajność i koszty. Kompleksowe zarządzanie jakością to obejmujący całą organizację wysiłek mający na celu podniesienie jakości przy zastosowaniu różnych metod działania.

Również wydajność* jest przedmiotem żywego zainteresowania menedżerów. Wydajność pozwala zmierzyć efektywność wykorzystania przez organizację jej zasobów do wytwarzania produktów lub usług. Stany Zjednoczone nadal zajmują czołowe miejsce w świecie pod względem wydajności, jednakże dystans w stosunku do innych krajów uprzemysłowionych zmniejsza się.  

Do kwestii jakości i wydajności często podchodzi się poprzez zarządzanie operacjami, które jest zestawem czynności kierowniczych stosowanych przez organizacje w wytwarzaniu produktów i usług. Zarządzanie operacjami jest ważną częścią zarządzania zarówno organizacjami przemysłowymi, jak i usługowymi. Odgrywa też ważną rolę w strategii organizacji.

Punktem wyjścia w zarządzaniu działalnością operacyjną jest zaprojektowanie systemów informacji. Główne obszary zainteresowania to projekt produktu i usługi, zdolności produkcyjne, obiekty i technika.

Zaprojektowane i wprowadzone w życie systemy operacyjne odgrywają ważną rolę w procesie kontroli. Stosowanie systemów operacyjnych może dotyczyć m.in. zarządzania zaopatrzeniem i zapasami. Menedżerowie w trakcie kontroli operacji mogą się posłużyć  kilkoma wyspecjalizowanymi technikami.

*  Na marginesie.
W „realnym socjalizmie”, pod „pięknymi hasłami”, i „naukowymi modelami”, oficjalnie liczona wydajność zbyt często zamieniała się w jej karykaturę. Przykładów jest sporo na wielu moich stronach, poczynając od „konkretyzacji”. Jakim „cudem”, przez dziesiątki lat, zarówno władze jak i wspierający ich teoretycy, potrafili to ignorować, właściwie przechodzi „ludzkie pojęcie”.  Chyba, że faktycznie nauki ekonomiczne są opóźnione w rozwoju o jakieś sto lat (chyba przesadzam: może jedynie z pięćdziesiąt).
Jak jest na „dzień dzisiejszy!”.
Naturalnie, zasadnicze problemy są nie tylko z wydajnością, ale z jakimś bardziej wnikliwym „życiowo” podejściem do wielu tematów, zarówno w skali mikro jak i makro.
Może też przesadzam, zanadto uogólniając znane mi przypadki?
Anonimus

Przykłady i pytania  str. 641 - 644
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 19.1.
General Motors ciągle szuka recepty na sukces
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 19.2.
Jakość przez ameby
...
Pytania
1.
2.
3.  
 
 
Rozdział 20  Zarządzanie Techniką I Innowacjami  str. 645

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Omówić technikę i organizację i opisać przykłady techniki dotyczącej produkcji i usług.
- Omówić cechy twórczych jednostek i opisać etapy procesu twórczego.
- Opisać proces innowacji, formy innowacji oraz powody, dla których organizacjom nie udają się innowacje.
- Opisać, w jaki sposób organizacje mogą promować innowacje.

Przykład wprowadzający   str. 645

Od momentu założenia w 1946 r. podstawowym celem firmy Sony była innowacja. Założyciele firmy – trzech japońskich inżynierów – pragnęli stworzyć organizację, która by promowała nowe pomysły oraz nowe sposoby projektowania i wytwarzania wyrobów elektroniki użytkowej.
(...)

Technika i organizacja  str. 646
Technika produkcji  str. 646 
Automatyzacja.  ...
Komputery i produkcja.  ...
Robotyzacja.  ...

Technika usługowa  str. 652
...
Twórczość i innowacja   str. 652
Twórczość jest to zdolność jednostki do wytwarzania nowych idei czy pomysłów lub do nowego spojrzenia na znane już idee.

Twórcza jednostka  str. 653
Organizacja, która chce wprowadzać na rynek nowe, ciekawe produkty, musi mieć twórczych pracowników. Co decyduje o tym, że dana osoba jest twórcza? W jaki sposób ludzie nabywają umiejętności tworzenia?
Doświadczenie życiowe.  Mówiąc o doświadczeniach życiowych, mamy na myśli to, co człowiek przeżywa w dzieciństwie i wczesnych latach dojrzałych. (Czyżby w „późnych latach dojrzałych” nie można już było zdobywać doświadczenia? Anonimus). 
Osobowość.   Dla większości ludzi twórczych charakterystyczne są szerokie zainteresowania, zamiłowanie do złożoności, wysoki poziom energii, niezależności i autonomii, duża pewność siebie i silne przekonanie o własnym twórczym charakterze.
Zdolności poznawcze.   Zdolność danej osoby do inteligentnego myślenia i skutecznego analizowania sytuacji i danych.

Proces twórczy  str. 655 
Przygotowanie   ...
Inkubacja   ...
Przełomowe odkrycie   ...
Weryfikacja   ....

Innowacje organizacyjne   str. 658
Jeśli organizacja chce pomyślnie wprowadzać nowe produkty i usługi, musi wiązać indywidualną twórczość z innowacją.  Innowacyjne organizacje mogą przyciągać i rozwijać twórczych pracowników i potem korzystać z tworzonych przez nich nowych produktów i usług.  

Zarządzanie w praktyce  str. 658
...
Proces innowacji  str. 659
Organizacje dysponujące twórczymi pracownikami często mają liczne pomysły na nowych produktów i usług, a także kilka prototypowych produktów, które weryfikują twórcze rozwiązania tych pracowników. (...)

Formy innowacji  str. 661
Innowacje mogą być radykalne albo stopniowe, techniczne albo kierownicze, a także produktowe lub procesowe.

Niepowodzenia innowacji  str. 664 
Mogą być przynajmniej trzy przyczyny takich niepowodzeń:
Niedostatek zasobów.
Niepowodzenia w rozpoznaniu możliwości.
Opór wobec zmian.

Wspieranie innowacji w organizacjach  str. 665

Na przestrzeni lat opracowano ogromną ilość pomysłów dotyczących promocji innowacji w organizacjach. W „Spojrzeniu globalnym” omawiamy zabiegi firm amerykańskich o wykorzystanie japońskich innowacji. Inne konkretne sposoby promocji innowacji opisano w dalszej części rozdziału.

System nagradzania  str. 666

    Organizacja używa swego systemy nagradzania, by zachęcić pracowników do pewnych zachowań i odstręczać od innych. Menedżerowie mogą również wykorzystać system nagradzania do popierania twórczości i innowacji, zapewniając finansowe i niefinansowe nagrody osobom i grupom rozwijającym innowacyjne idee. Kiedy członkowie organizacji zrozumieją, że działalność twórcza wiąże się z nagrodami, będą bardziej skłonni do twórczej pracy.  
    Organizacje nie tylko muszą nagradzać zachowania twórcze, lecz również powinny unikać karania pracowników za to, że ich twórcze pomysły nie zawsze dają w rezultacie pomyślne innowacje. W samej naturze procesu twórczego i procesu innowacji leży to, że wiele pomysłów na nowy produkt po prostu nie sprawdza się na rynku. (...)   

Przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna  str. 667
(...)

Spojrzenie globalne  str. 668

Podłączyć się do japońskich prac B + R

Jak na ironię, ostatnie amerykańskie poszukiwania źródeł japońskich sukcesów gospodarczych często prowadzą z powrotem na drugą stronę Pacyfiku, tj. do Stanów Zjednoczonych. Podczas gdy firmy amerykańskie tradycyjnie nie paliły się do wykorzystania czy choćby zbadania technologii opracowanych poza Stanami Zjednoczonymi, Japończycy od dawna zrozumieli wartość przyciągania najlepszych pomysłów, niezależnie od tego, w jakim języku myślą ich autorzy. (...)  

Kultura organizacyjna  str. 668
(...)
 
Podsumowanie  str. 669

Organizacja musi odpowiednio zarządzać zarówno techniką, jak i innowacjami, jeżeli pragnie osiągać wytyczone cele. Technika to zestaw procesów i systemów wykorzystywanych przez organizacje do przekształcania zasobów w produkty lub usługi. Innowacja to kierowany wysiłek organizacji mający na celu opracowanie nowych produktów lub usług i nowych zastosowań dla produktów lub usług już istniejących.

Przełomy techniczne dotyczą zarówno przemysłu jak i usług. Technika produkcyjna obejmuje automatyzację, systemy komputerowego wspomagania projektowania i produkcji  (CAD/CFAM lub CIM), elastyczne systemy wytwarzania oraz zastosowania robotów.  Branże usługowe, takie jak bankowość, ochrona zdrowia czy komunikacja, również doznają zmian spowodowanych postępami techniki.
 
Zarówno twórczość, jak i innowacja mają duże znaczenie w nowoczesnych organizacjach. Twórczość to zdolność jednostki do wymyślania nowych idei lub do nowego spojrzenia na pomysły już przez kogoś wysunięte. Wiele twórczych jednostek wywodzi się ze środowisk, w których ich zdolności zostały odpowiednio dostrzeżone i nagrodzone. Często wykazują one wspólne cechy osobowości i umiejętności poznawcze. Wśród najważniejszych jest zdolność do myślenia analitycznego i syntetycznego. Proces twórczy jest złożony, jednakże często daje się w nim wyróżnić cztery etapy: przygotowania pomysłu, inkubacji, przełomowego odkrycia i weryfikacji.

Organizacja musi łączyć indywidualną twórczość z organizacyjnym aspektem procesu innowacji, tylko bowiem w ten sposób może wprowadzać nowe produkty i usługi. Proces innowacji obejmuje sześć etapów: rozwój, zastosowanie, uruchomienie, wzrost, dojrzałość i schyłek. Innowacje mogą być radykalne lub stopniowe, techniczne lub kierownicze, albo produktowe i procesowe. Innowacje produktowe i procesowe są chyba najważniejsze. We wczesnych fazach procesu innowacji największy wpływ na wyniki organizacji mają innowacje produktowe. W późniejszych fazach na znaczeniu zyskują innowacje procesowe.

Wielu organizacjom nie udaje się  wprowadzić nowych produktów lub usług. Organizacje te mogą cierpieć ba niedostatek potrzebnych zasobów (takich jak twórczy pracownicy i środki finansowe), mogą nie dostrzegać pojawiających się możliwości lub opierać się zmianom, jakich wymagają innowacje.

Organizacje mogą sięgnąć po wiele po wiele różnych instrumentów, by problemy te przezwyciężyć. Są to m.in. system nagradzania, przedsiębiorczość wewnątrzorganizacyjna oraz kultura organizacji. Wykorzystując przedsiębiorczość  wewnątrzorganizacyjną organizacje powinny pobudzać kształtowanie ról wynalazcy, orędownika produktu, sponsora.   

Przykłady i pytania  str. 670 - 672
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.
2.
3.
4.
Pytania analityczne
5.
6.
7.
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 20.1.
Cierpliwość się opłaca
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 20.2.
Rower stworzony dla Ciebie
...
Pytania
1.
2.
3.  
 
 
Rozdział 21   Zarządzanie Systemami Informacyjnymi  str. 673

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Opisać rolę i znaczenie informacji w pracy menedżera.
- Zidentyfikować podstawowe elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych.
- Omówić podstawowe czynniki określające potrzeby organizacji w zakresie systemu informacyjnego.
- Opisać podstawowe rodzaje systemów informacyjnych wykorzystywanych przez organizację.
- Omówić, w jaki sposób można zarządzać systemami informacyjnymi.
- Opisać, w jaki sposób systemy informacyjne wpływają na organizacje.
- Zidentyfikować najnowsze postępy w zarządzaniu informacją.

Informacja a menedżer  str. 674

Informacja była zawsze integralną częścią pracy każdego menedżera. Jej znaczenie jednak... coraz szybciej wzrasta. Jej rosnące znaczenie wynika z coraz większej złożoności otoczenia...

Rola informacji w pracy menedżera  str. 674

W rozdziałach 1 i 17 naświetliliśmy rolę komunikacji w pracy menedżera. Zważywszy, że informacja jest ważną częścią komunikacji, zarządzanie i informacja muszą być ze sobą ściśle związane.
Główną częścią przetwarzania informacji jest rozróżnienie pomiędzy danymi i informacjami. Dane to nie obrobione (surowe) liczby i fakty odzwierciedlające jakiś jeden aspekt rzeczywistości. Informacja natomiast to dane przedstawione w sposób mający jakieś znaczenie. Interpretacja... danych stanowi informację.

Cechy użytecznej informacji  str. 676

Ogólnie rzecz biorąc, użyteczna informacja jest dokładna, aktualna, pełna i odpowiednia.
Informacja dokładna - dostarcza wiarygodnego odzwierciedlenia rzeczywistości

Uwagi. Nic dodać, nic ująć pod warunkiem, że „dokładność” nie przerodzi się w „perfekcyjne liczenie groszy” przy braku szacunku do spraw merytorycznych (skutkujących milionami).  Np. wynik finansowy możemy w informacji podawać z dokładnością do przysłowiowego jednego grosza, nie informując jedynie, że on w każdej chwili może ulec zmianie o kilkaset tysięcy; albo, rentowność poszczególnych wyrobów podajemy „perfekcyjnie” z dokładnością dwóch znaków po przecinku, abstrahując jedynie od „drobiazgu”, że na skutek różnych umownych rozwiązań, głównie w rachunku kosztów, faktycznie nie panujemy nawet nad poprawnością wyliczeń kierunków opłacalności poszczególnych asortymentów, rzędu po kilka, kilkanaście, a czasami i kilkadziesiąt procent, na czym firma może tracić nawet miliony. 
Z.U.

Podstawowe rodzaje systemów informacyjnych  str. 683

Organizacje używające systemów informacyjnych, zwłaszcza organizacje duże, często stwierdzają, że potrzebują kilka rodzajów systemów, by skutecznie zarządzać posiadaną informacją. Do najbardziej ogólnych rodzajów systemów informacyjnych zaliczamy  systemy przetwarzania danych transakcyjnych, systemy informacji kierownictwa, systemy wspomagania decyzji i systemy informacji najwyższego kierownictwa11.

Systemy przetwarzania danych transakcyjnych   str. 683

Jest to pierwsza, historycznie rzecz biorąc, skomputeryzowana forma systemu informacyjnego, stosowana przez wiele przedsiębiorstw. System przetwarzania danych transakcyjnych… to system, którego zadaniem jest załatwianie rutynowych i powtarzalnych transakcji w przedsiębiorstwie.
…
Systemy informacji kierownictwa  str. 684

Następny etap w ewolucji zarządzania informacją jest na ogół nazywany systemem informacji kierownictwa (SIK). Jest to system gromadzący kompleksowe dane, organizujący i sumujący je w formie przydatnej dla menedżerów funkcjonalnych i następnie zaopatrujący tych menedżerów w informacje niezbędne do ich pracy.
…
Systemy wspomagania decyzji  str. 685

Coraz bardziej rozpowszechnia się ostatnio system informacyjny nazywany systemem wspomagania decyzji (SWD). SWD jest szczegółowym i potężnym systemem, który może automatycznie wyszukiwać, przetwarzać  i  sumować  informacje potrzebne menedżerom do podejmowania konkretnych decyzji.
…
Systemy wspomagania decyzji są niezwykle złożone. Ich opracowanie wymaga znacznych nakładów czasu i zasobów; równie czasochłonne i kosztowne jest utrzymywanie systemu i przyuczenie menedżerów do jego skutecznego wykorzystania. Wydaje się, iż w systemach tych kryją się duże możliwości poprawy jakości informacji dostępnej menedżerom podejmującym ważne decyzje.

Uwagi.  Bez wielkich słów i kosztów, można stworzyć bardzo trafny system SWD. Problemem jest tylko, żeby menedżerowie posiadali odpowiednią wiedzę merytoryczną, potrafili posługiwać się systemem, a dane bazowe były prawdziwe. Proponuję zajrzeć na moją stronę branżową „mleczarstwo”. Ja utknąłem na problemie, że osoby „kompetentne” do podejmowania decyzji, a nawet analizowania, normalnie, po prostu, mają „problemy z komputerem”, nie za bardzo znają  ekonomikę, finanse i w ogóle nowoczesne zarządzanie. W dodatku rachunkowość serwuje dezinformacyjny rachunek kosztów, a ekonomika branży, zwyczajnie, tylko bardzo powierzchownie  rozpoznała ekonomikę branży, czego, naturalnie, informatycy nie wiedzą, traktując ją poważnie, podobnie jak i dane rachunkowości o kosztach.
Mówiąc krótko:  przy odpowiednich kwalifikacjach odpowiednich osób, problem można rozwiązać skutecznie i tanio. Niestety, główny problem tkwi w uzyskaniu tych kwalifikacji. Formalne, powszechnie stosowane systemy podnoszenia kwalifikacji, raczej nie napawają optymizmem. Zbyt dużo w nich pozornej ogólnikowej „perfekcji”, a za mało wnikliwego, konkretnego podejścia do tematów.
Anonimus   

Systemy informacji najwyższego kierownictwa  str. 687

Systemy informacji najwyższego kierownictwa (SINK) są najnowszą formą systemu informacyjnego. Jest to system zaprojektowany tak, by zaspokoić szczególne potrzeby menedżerów najwyższego szczebla  w zakresie przetwarzania informacji. Ze względu na to, że często takim menedżerom brakuje podstawowych umiejętności w obchodzeniu się z komputerem, a to, czego potrzebują, to wysoce specjalistyczna informacja niedostępna w innych typach systemów, raczej niechętnie sięgają oni do systemów informacyjnych organizacji.
Menedżerowie najwyższego szczebla nie potrzebują wiedzy technicznej, by skorzystać z SINK; systemy te skonstruowano bowiem w postaci „przyjaznej użytkownikowi”. Najczęściej takie systemy  wykorzystują „ikony” i symbole i wymagają niewielu komend. Dostarczana przez nie informacja pozwala menedżerom  pominąć szczegóły i dotrzeć bezpośrednio do ogólnych tendencji i wzorców, które mogą mieć wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji.  Systemy te raczej syntetyzują informację, zamiast ją szczegółowo analizować. Wykazują więc nad innymi systemami przewagę zarówno pod względem możliwości, jak i łatwości obsługi. Podają również informację przykrojoną do specyficznych potrzeb menedżera14
. 
Uwagi. Tak zapewne jest, gdy na „niższych szczeblach” wszystko jest prawidłowo dopracowane. Gdy nie jest, te systemy „informacji naczelnego kierownictwa”, mogą całkiem łatwo, przekształcić się w systemy  „dezinformacji naczelnego kierownictwa”.
Do tego, w Polsce, przynajmniej w niektórych branżach, dochodzą  powszechne dezinformacje z rachunku kosztów i wyników, tym groźniejsze, że oparte na słabo rozumianych przez menedżerów systemach informatycznych, są przyjmowane bezkrytycznie jako wyrafinowana wiedza.
Niestety, zbyt często zawodzi zarówno wiedza ekonomiczna, jak i interdyscyplinarna współpraca przy budowie systemu.
Czy to naprawdę jest tak szalenie trudne do porządnego dopracowania? 
Gdyby nie przeogromna siła bezwładu!
Anonimus.

Zarządzanie systemami informacyjnymi  str. 688

Z dotychczasowych rozważań wynika, jak wielka jest wartość i znaczenie systemów informacyjnych. Należy jednak odpowiedzieć jeszcze na kilka ważnych pytań. W jaki sposób opracowuje się takie systemy i jak są one wykorzystywane w codziennej praktyce.

Tworzenie systemów informacyjnych  str. 688

Tworzenie systemu informacyjnego obejmuje kilka podstawowych kroków...  Pierwszy polega na określeniu potrzeb informacyjnych organizacji i ustaleniu, jakie cele proponowany system ma realizować.  Absolutnie konieczne, o ile projekt ma przynieść pozytywne wyniki, jest uzyskanie dlań pełnego poparcia i odpowiedniego zaangażowania finansowego najwyższego kierownictwa. Jeśli się już podejmuje decyzję o opracowaniu i zainstalowaniu systemu informacyjnego, przeważnie tworzy się grupę zadaniową, której celem jest nadzorowanie całości. W takiej grupie muszą być odpowiednio reprezentowani docelowi użytkownicy systemu.
(...)

Integracja systemów informacyjnych  str. 690

W dużych i złożonych organizacjach powstaje też problem integracji systemów informacyjnych. Integracja może obejmować powiązanie różnych systemów informacyjnych w ramach tej samej organizacji lub systemów należących do zupełnie różnych organizacji17.
(...)
Zastosowanie systemów informacyjnych  str. 691

Sprawdzianem wartości systemu informacyjnego jest jego praktyczne zastosowanie. Idealny system informacyjny powinien być prosty w użyciu i nietechniczny, tzn. posługiwanie się nim nie powinno wymagać szczególnej wiedzy w dziedzinie komputerów. 

Wpływ systemów informacyjnych na organizacje str. 692

Systemy informacyjne są, rzecz jasna ważną częścią większości nowoczesnych organizacji. Ich wpływ przejawia się na wiele różnych sposobów. W szczególności, systemy informacyjne wpływają na wyniki, na samą organizację, a także na ludzi należących do tej organizacji.
■  System informacyjny firmy powinien być łatwo dostępny dla każdego, kto potrzebuje z niego skorzystać.

Wpływ na wyniki
...
Wpływ na organizację
...
Wpływ na zachowanie
...

Ograniczenia systemu informacyjnego  str. 694

Menedżerowie powinni sobie również zdać sprawę z ograniczeń systemów informacyjnych25. (...)
Systemy informacyjne do pewnych zadań czy problemów po prostu się nie nadają. (...)
Informacja może nie być tak ścisła, aktualna, pełna i odpowiednia, jakby się mogło wydawać. Ludzie zwykle myślą, że tylko dlatego, iż obliczenia wykonano za pomocą komputera, odpowiedź musi być poprawna – zwłaszcza jeśli zostaje wyliczona z dokładnością do kilku miejsc po przecinku. Jeśli jednak wyjściowe informacje były obarczone błędem, przenosi się on oczywiście na wszelkie otrzymane wyniki.
Na koniec trzeba powiedzieć, że system informacyjny może być przedmiotem sabotażu...

Uwagi
Prawdopodobnie największym ograniczeniem systemu informacyjnego, przynajmniej w sprawach złożonych, jest niedostateczna współpraca interdyscyplinarna różnych specjalistów tworzących i obsługujących system. Czasami/ często  - także niedostatek odpowiednich kwalifikacji.
Anonimus 

Najnowsze postępy w zarządzaniu informacją  str. 695

Ze względu na niezwykle perspektywy, jakie otwierają systemy informacyjne, a pomimo pewnych ich ograniczeń, prowadzone są ciągle prace nad odkryciem nowych, jeszcze bardziej wyrafinowanych podejść do zarządzania informacją. W tej części  pokazano niektóre najciekawsze spośród nich.

Telekomunikacja
...
Sieci i systemy eksperckie
...

Podsumowanie  str. 697

Informacja jest żywotnie ważną częścią pracy każdego menedżera. Żeby informacja mogła być użyteczna, musi być dokładna, terminowa, pełna i odpowiednia.

(Uwagi. Osobiście bym podkreślił, że informacja powinna być także prawdziwa. Prawdziwa obiektywnie, a nie jedynie pod jakimś formalnym kątem. Jak trafnie zauważyło wielu: „informacja fałszywa jest gorsza od żadnej. Tym gorsza, im trudniej poznać, że fałszywa.” Temat wymaga bardzo szerokiego rozwinięcia. Na marginesie - nie tylko socjalizm miał monopol na przeinaczanie prawdy. Z.U.).

Na zarządzanie informacją najlepiej patrzeć jako na część procesu kontroli. Systemy informacyjne zawierają pięć podstawowych składowych: urządzenie wprowadzające (wejściowe), procesor, urządzenie przechowujące informacje, urządzenie wyjściowe i system kontrolny. Choć mogą one występować w różnych formach, zarówno ręczne jak i skomputeryzowane systemy informacyjne obejmują wszystkie te składowe.

Potrzeby organizacji w zakresie zarządzania informacją są określane od strony organizacyjnej przez jej otocznie i wielkość, a od strony kierowniczej przez pole działania menedżera i jego szczebel organizacji. Planowanie systemu informacyjnego musi uwzględniać każdy z tych czynników.

Podstawowymi rodzajami systemów informacyjnych są systemy: przetwarzania danych transakcyjnych, podstawowych informacji kierowniczych, wspomagania decyzji oraz informacji najwyższego kierownictwa. Każdy z nich dostarcza pewnych typów informacji i ma szczególną wartość dla określonego typu menedżerów.

Zarządzanie systemami informacyjnymi obejmuje przede wszystkim decyzje o sposobie ich wprowadzania. Oczywiście, można tu wykorzystać szeroki zestaw konkretnych działań i kroków. Potem następuje integracja systemów. Wreszcie – menedżerowie powinni umieć posługiwać się systemem.

Systemy informacyjne oddziałują na organizacje w rozmaity sposób. Podstawowe kierunki oddziaływań to wpływ na wyniki, na samą organizację i na zachowania jej członków. Menedżerowie powinni również mieć świadomość, że systemy informacyjne mają swoje ograniczenia, i nie wiązać z nimi nierealistycznych oczekiwań.  

Najnowsze postępy w systemach informacyjnych obejmują przełomy w telekomunikacji, wykorzystanie sieci i systemów eksperckich. Każda z tych możliwości otwiera przed organizacją obiecującą perspektywę bardziej skutecznego zarządzania informacją.

Przykłady i pytania  str. 698 - 701
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1.  Jakie są cechy użytecznej informacji?  W jaki sposób zarządzanie informacją może wspomóc kontrolę w organizacji?
2.  Jakie są elementy konstrukcyjne systemów informacyjnych?  Jak są one ze sobą powiązane?
3.  Co to jest system informacji kierowniczej. Jak taki system można wykorzystać dla dobra organizacji?
4.  Co to jest system ekspercki?  Czy takie systemy mają jakieś poważniejsze perspektywy zastosowania w organizacjach gospodarczych?  Dlaczego tak albo dlaczego nie?

Pytania analityczne
5.  Pod jakimi względami  system informacyjny przypomina system kontroli zapasów czy system kontroli produkcji?  W czym się od nich różni?
6.  Mówi się, że dokonująca się rewolucja informacyjna przypomina rewolucję przemysłową pod względem wpływu na organizacje i społeczeństwo. Jakie są przesłanki takiego poglądu? Dlaczego mogłoby to być jednak stwierdzenie przesadne?
7.  Czy może zdarzyć się tak, że dyrektor naczelny do spraw informacji zgromadzi w swym ręku nadmierną władzę? Jeśli tak, to w jaki sposób można by temu zapobiec?  Jeśli nie, to dlaczego?
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 21.1.
Wschodząca supergwiazda handlu detalicznego
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 21.2.
Systemy informacyjne kluczem do zwycięstwa w walce
konkurencyjnej w branży dostaw paczek 
...
Pytania
1.
2.
3.  
 
 ........................................................................................................................
Część VII
SZCZEGÓLNE WYZWANIA
ZARZĄDZANIA
Rozdział 22   Zarządzanie Kulturową Różnorodnością str. 704

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Omówić istotę kulturowej różnorodności, jej znaczenie i związane z nią tendencje.
- Zidentyfikować i opisać główne wymiary różnorodności w organizacjach.
- Opisać indywidualne i organizacyjne strategie podejścia do rozwiązywania problemu różnorodności.
- Omówić sześć cech charakterystycznych w pełni wielokulturowej organizacji.

Przykład wprowadzający   str. 704
...
Istota kulturowej różnorodności  str. 705

Kulturowa różnorodność urosła do rangi ważnego problemu w wielu organizacjach, i to nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale i w wielu innych krajach.
•  Pęd w kierunku globalizacji... 
Znaczenie kulturowej różnorodności  str. 706 
...
Przyczyny kulturowej różnorodności  str. 706
...
Wymiary różnorodności   str. 708

Jak już wskazano, do scharakteryzowania organizacji można wykorzystać wiele różnych wymiarów różnorodności. W niniejszym fragmencie omawiamy wiek, płeć, pochodzenie etniczne i inne wymiary różnorodności. 

Rozkład według wieku  str. 708
...
Płeć  str. 709 
...
Czynnik etniczny  str. 710 
...
Inne wymiary różnorodności  str. 711
...
Wpływ różnorodności na organizacje   str. 711

Nie ulega kwestii, że organizacje stają się coraz bardziej różnorodne. Jaki jest jednak wpływ tej różnorodności na organizacje?  Jak widzimy, stwarza ona dla organizacji zarówno możliwości, jak i wyzwania. Poza tym we współczesnych organizacjach różnorodność odgrywa kilka ważnych ról.

Różnorodność w innych krajach  str. 711
...
Spojrzenie globalne  str. 713
...
Różnorodność jako siła napędowa zmian społecznych  str. 714
...
Różnorodność jako element przewagi konkurencyjnej  str. 715 
...
Różnorodność jako źródło konfliktu  str. 716

     Niekiedy różnorodność w organizacji może się również stać ważnym źródłem konfliktu, który może zaistnieć z rozmaitych powodów. Może się on pojawić wtedy, gdy ktoś sądzi, iż podstawą decyzji kadrowej (przyjęcia pracownika, awansu lub zwolnienia) jest odmienność danej osoby. Załóżmy np., że kierownik traci awans na rzecz swej koleżanki. Jeśli jest przekonany, że podstawą tego awansu nie są wyższe kwalifikacje tej osoby, lecz proste dążenie organizacji do „poprawy statystyki” w kadrze kierowniczej, nie będzie przyjaźnie nastawiony ani do swojej koleżanki, ani do całej organizacji.
     Źródłem konfliktu  mogą być również nieporozumienia czy trudności wynikające podczas kontaktowania się ze sobą przedstawicieli różnych grup. (...)
     Konflikt może być również wynikiem innych elementów zróżnicowania. Załóżmy np., że amerykański menedżer publicznie wychwala znakomitą pracę swojego pracownika – Japończyka. Działanie tego menedżera wynika z panującego w amerykańskiej kulturze przekonania, że takie uznanie jest istotnym elementem nagradzania. Ponieważ jednak kultura japońska znacznie wyżej ceni lojalność grupową i tożsamość grupową niż osiągnięcia indywidualne, takie wyróżnienie może wywołać u pracownika uczucie wstydu i zażenowania. W ten sposób działanie podjęte w najlepszej intencji może nieoczekiwanie wywołać skutki odwrotne od zamierzonych. 
     Konflikt może być również spowodowany obawą, nieufnością albo osobistymi uprzedzeniami. (...) Ludzie mogą również po prostu nie być skłonni do zaakceptowania innych, w jakiś sposób odmiennych. U wielu ludzi nadal wielką rolę odgrywają osobiste uprzedzenia i tendencyjność w ocenie, które mogą prowadzić do potencjalnie szkodliwego konfliktu17.              

Kierowanie różnorodnością w organizacjach  str. 717

Ze względu na ogromne możliwości zwiększenia przewagi konkurencyjnej, tkwiące w różnorodności, jak również ze względu na możliwe następstwa konfliktu związanego z różnorodnością, w ostatnich latach wiele uwagi przywiązuje się do poprawy kierowania różnorodnością przez jednostki i organizacje18. W kolejnych fragmentach rozdziału omawiamy wpierw indywidualne strategie rozwiązywania problemów różnorodności, a następnie organizacyjne podejścia do zarządzania różnorodnością.

Indywidualne strategie rozwiązywania problemów różnorodności  str. 717

     Poszczególne jednostki mogą współuczestniczyć w wysiłku organizacji na rzecz odpowiedniego kierowania różnorodnością, wykazując zrozumienie, tolerancję i komunikację oraz umiejętność wczuwania się w sytuację innych19.
Zrozumienie.  Niektórzy menedżerowie doprowadzili do zupełnie niepotrzebnej skrajności podstawowe pojęcie równych szans zatrudnienia. Wiedzą, że prawo im dyskryminować ludzi ze względu na takie cechy, jak płeć czy kolor skóry. Idąc tym tropem mogą dojść do przekonania , że wszyscy zasługują na identyczne traktowanie Przekonanie takie może powodować problemy, jeśli je przełożyć na zachowania zatrudnionych ludzi w miejscu pracy. Ludzie nie są przecież tacy sami; chociaż należy im się sprawiedliwe i uczciwe traktowanie, menedżerowie muszą zrozumieć, że w rzeczywistości różnice pomiędzy ludźmi naprawdę istnieją. Jest więc ważne, by menedżerowie zrozumieli, że czynniki kulturowe sprawiają, iż ludzie zachowują się różnie, i że z tymi różnicami trzeba się pogodzić
Wczuwanie się.  Ze zrozumieniem wiąże się wczuwanie się: ludzie powinni próbować zrozumieć punkt widzenia innych.  
Tolerancja.  Na przykład, pewna organizacja podała ostatnio, że doświadcza poważnego konfliktu pomiędzy pracownikami  amerykańskimi i ...  Ci ostatni sprzeczali się o każdy powstały problem. Menedżerowie amerykańscy  preferują bardziej harmonijny sposób prowadzenia interesów i konflikt ten stopniowo budził ich zniecierpliwienie. Wreszcie po poważnych i długich rozmowach okazało się, że wielu ... pracowników po prostu lubi się kłócić i uznaje spory za część procesu pracy.  Amerykańscy pracownicy firmy nie gustują w ciągłych sporach, ale są skłonni  tolerować ten styl pracy jako podstawową różnicę kulturową...  (Mnie się wydaje, że tolerancja powinna być obustronna i prowadzić do racjonalnych rozwiązań, a w konkretnym przypadku, do obustronnych ustępstw: jedni powinni starać się zrozumieć intencje i racje „lubiących się kłócić”, a drudzy nieco powściągnąć swoje „zamiłowanie do kłótni”. Anonimus)     
Komunikacja.  By komunikacja mogła spełnić swoje zadanie, musi być obustronna. Jeśli ktoś zastanawia się, czy pewne jego zachowanie nie jest czasem dla kogoś obraźliwe, powinien się po prostu o to spytać. Podobnie osoba, która się czuje obrażona...  Dopóki tego typu wymiana poglądów przebiega w atmosferze przyjaznej i nieagresywnej...

Organizacyjne podejście do kierowania różnorodnością  str. 719

Polityka organizacji   ...
Praktyki organizacji   ...
Szkolenie w zakresie różnorodności   ...
Kultura organizacji   Ostatecznym sprawdzianem zaangażowania organizacji w kierowanie różnorodnością jest jej kultura. Niezależnie od tego, co menedżerowie mówią lub piszą, jeśli nie będą głęboko przekonani, że różnorodność jest ideą wartą kultywowania, nie stanie się ona integralną częścią organizacji. Organizacja, która rzeczywiście pragnie promować różnorodność, musi tak ukształtować swoją kulturę, by w sposób niedwuznaczny akcentowała zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz różnorodności we wszystkich jej formach i we wszystkich częściach organizacji. Przy poparciu najwyższego kierownictwa, wzmocnionym jasnym i spójnym zestawem środków polityki i praktycznych działań organizacji, różnorodność może się stać podstawowym elementem organizacji.
      
W stronę organizacji wielokulturowej  str. 722

Wiele współczesnych organizacji boryka się z problemami kulturalnej różnorodności. W rozdziale 5 zauważyliśmy, że chociaż wiele organizacji nabiera coraz bardziej globalnego charakteru, nie istnieje jeszcze organizacja prawdziwie globalna. Podobnie, mimo pogłębiania się różnorodności organizacji, istnieje tylko niewiele organizacji prawdziwie wielokulturowych. (...)

Zarządzanie w praktyce  str. 724
...
Podsumowanie  str. 724

W grupie czy organizacji mamy do czynienia z kulturową różnorodnością, gdy jej członkowie różnią się pod pewnymi względami.  We współczesnych organizacjach następuje wzrost różnorodności spowodowany zmianami demograficznymi, dążeniem organizacji do poprawy jakości siły roboczej, naciskiem ustawodawstwa i wzrostem globalizacji.

Różnorodność ma kilka podstawowych wymiarów. Trzy najważniejsze to wiek, płeć i narodowość. Współcześnie zachodzi ogólne zjawisko starzenia się siły roboczej. Ponadto pracę zawodową podejmuje coraz większa liczba kobiet, w wielu jednak sytuacjach mamy do czynienia ze zjawiskiem „szklanego sufitu”. W Stanach Zjednoczonych następuje również stopniowy spadek udziału białych w łącznej sile roboczej i wzrost udziału ludności pochodzenia latynoskiego. 

Różnorodność wywiera wieloraki wpływ na organizacje. Ważnym czynnikiem jest tu potrzeba zrozumienia różnorodności w innych krajach. Różnorodność jest także siłą napędową zmian społecznych. Wiele organizacji zaczyna rozumieć, że organizacje zróżnicowane mają przewagę konkurencyjną. Wreszcie różnorodność może być również źródłem konfliktu.

Kierowanie różnorodnością w organizacjach może być dziełem zarówno jednostek, jak i samych organizacji. Do indywidualnych podejść do różnorodności zaliczamy zrozumienie, wczuwanie się w położenie innych, tolerancję i komunikację. Do głównych podejść organizacyjnych zaliczamy środki polityki, przyjęte praktyki organizacji, szkolenie w zakresie różnorodności i kulturę organizacji.

Jeżeli w ogóle istnieją już organizacje prawdziwie wielokulturowe, to jest ich naprawdę niewiele. Podstawowymi cechami, którymi odznaczają się organizacje osiągające taki stan, są: pluralizm, pełna integracja strukturalna, pełna integracja sieci nieformalnych, brak uprzedzeń i dyskryminacji, brak luki w identyfikacji organizacyjnej opartej na grupowej tożsamości kulturowej oraz niski poziom konfliktu międzygrupowego, który można przypisać różnorodności. 

Przykłady i pytania  str. 725 - 728
Pytania kontrolne
Pytania przeglądowe
1. Jakie są przyczyny wzrostu różnorodności w wielu współczesnych organizacjach?
2.  Wskaż główne wymiary różnorodności i omów najnowsze tendencje dla każdego z nich.
3.  Podsumuj podstawowy wpływ różnorodności na organizację.
4.  Omów cztery podstawowe podejścia indywidualne i cztery główne pode3jścia organizacyjne do kierowania różnorodnością.
Pytania analityczne
5.  W tekście rozdziału zarysowano wiele różnych korzyści, jakie organizacja może czerpać z różnorodności. Czy potrafisz wymienić jakieś skutki negatywne?
6.  Jakie są podstawowe wymiary różnorodności, które wywierają największy wpływ na twoją osobistą sytuację?
7.  Jakie umiejętności powinieneś pozyskać w czasie nauki, które przygotują cię do skutecznej kariery zawodowej w otoczeniu zróżnicowanej siły roboczej? 
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 22.1.
Monsanto uczy się cenić różnorodność
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 22.2.
Powolny wzrost liczby pracujących kobiet w Japonii 
...
Pytania
1.
2.
3.    
    
Rozdział 23  Przedsiębiorczość I Tworzenie Nowych Przedsiębiorstw str. 729

Cele

Po przestudiowaniu tego rozdziału powinniście umieć:
- Scharakteryzować istotę przedsiębiorczości.
- Omówić pojęcie drobnego przedsiębiorstwa i jego rolę w gospodarce...
- Zidentyfikować główne przyczyny sukcesu i porażki małego przedsiębiorstwa.
- Omówić główne elementy zarządzania małym przedsiębiorstwem.
- Omówić przedsiębiorczość w dużych firmach.

Przykład wprowadzający   str. 729
..

Istota przedsiębiorczości str. 730

Przedsiębiorczość  jest procesem organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej oraz podejmowania związanego z nią ryzyka2. Przedsiębiorcą jest ktoś, kto podejmie działanie określone mianem przedsiębiorczości. W tym świetle właściciel  przedsiębiorstwa, który zatrudnia zawodowego menedżera do jego prowadzenia, sam zaś oddaje się innym zainteresowaniom, nie jest przedsiębiorcą. 
...
Znaczenie małych przedsiębiorstw  str. 732

Co to jest małe przedsiębiorstwo?  W praktyce stosuje się najrozmaitsze definicje...  (...)

Wpływ małych przedsiębiorstw

Małe przedsiębiorstwo odgrywa ważną rolę w gospodarce Stanów Zjednoczonych. Ponad 99% z 17 mln amerykańskich przedsiębiorstw to firmy małe.  (...)

Główne dziedziny działania małych przedsiębiorstw

Ogólnie rzecz biorąc, małe przedsiębiorstwa na ogół dobrze sobie radzą w sferze usług, handlu detalicznego i hurtowego. Często natomiast nie sprawdzają się w produkcji. (...)

Małe przedsiębiorstwa a gospodarka globalna

Wielu ludzi stawia znak równości pomiędzy przedsiębiorstwem międzynarodowym i tzw. wielkim biznesem. W rzeczywistości jednak wiele małych firm rozwijało się dzięki temu, że zdołały sobie wykroić niszę w gospodarce globalnej. (...)

Sukcesy i porażki małych przedsiębiorstw  str. 736

Chociaż wiele przedsiębiorstw spośród tych, które są uruchamiane co roku, odnosi sukcesy, jeszcze więcej ponosi fiasko. W niniejszym fragmencie omawiamy rozpowszechnione przyczyny sukcesów i porażek małych przedsiębiorstw.

Powszechne przyczyny sukcesu

Na sukces małego przedsiębiorstwa składa się wiele elementów, wśród najczęściej wymienianych są jednak: ciężka praca, pragnienie osiągnięć, pęd do rozwoju i zdolność do poświęceń, popyt rynkowy na oferowany produkt lub usługę, kompetencja kierownicza, a także szczęście13. 
...
Rozpowszechnione przyczyny niepowodzeń

Do podstawowych przyczyn niepowodzeń małych przedsiębiorstw należą: brak kompetencji kierowniczej lub odpowiedniego doświadczenia, zaniedbanie, słabe systemy kontrolne oraz niedostateczne wyposażenie w środki finansowe16.
...
Plan biznesowy  str. 739

Przedsiębiorcy muszą bardzo szczegółowo planować, by przekształcić ideę produktu czy usługi w praktyczną działalność. Kiedyś można było osiągnąć sukces, po prostu nie szczędząc  sił i czasu w pracy. Chociaż oba czynniki nadal mają niemałe znaczenie, rosnąca złożoność technologii, rynków i innych czynników otoczenia wymaga poświęcenia wielkiej uwagi planowaniu.
Plan biznesowy jest dokumentem opracowanym przez przedsiębiorcę w ramach przygotowań do uruchomienia nowego przedsiewziecia18.
Sam akt przygotowania planu biznesowego zmusza przyszłych przedsiębiorców do skrystalizowania swego poglądu na skuteczne uruchomienie przedsięwzięcia – od momentu podjęcia decyzji o rozpoczęciu działalności aż po uruchomienie nowego przedsiębiorstwa. W zasadzie plan biznesowy zmusza ich do opracowania całego przedsięwzięcia na papierze, zanim pochłonie ono czas i pieniądze. (...)   

Problemy własności  str. 741

W okresie uruchamiania przedsięwzięcia należy rozwiązać wiele bardzo ważnych problemów. Czy można zaczynać od zera, jak zorganizować własność przedsiębiorstwa  i jak zdobyć fundusze – są to wszystko problemy wymagające decyzji.

Różne podejścia do uruchamiania przedsięwzięcia

Pierwszą sprawą, którą musi podjąć przedsiębiorca przy planowaniu przedsięwzięcia, jest rozstrzygnięcie, czy kupić istniejące przedsiębiorstwo, czy też założyć zupełnie nowe. Prócz tego trzeba określić, czy przedsiębiorstwo będzie zupełnie niezależne, czy też będzie powiązane umownie z jakąś siecią. 

Formy własności
Własność jednoosobowa   ...
Spółka osobowa   ...
Spółka akcyjna   ...
Inne formy własności   ...

Źródła finansowania
...
Zarządzanie małymi przedsiębiorstwami  str. 745

Jeszcze przed kilku laty wśród menedżerów i naukowców panowało przekonanie, że koncepcje i podejścia zarządzania znajdują zastosowanie do wszelkich przedsiębiorstw niezależnie od ich wielkości. Obecnie jednak uważa się powszechnie, że przedsiębiorca kierujący małym przedsiębiorstwem napotyka zupełnie odmienne warunki działania, a te z kolei dyktują odmienne podejście do zarządzania. Oznacza to konieczność innego spojrzenia na planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, jeśli pojęcia te mają się odnosić do małych przedsiębiorstw. 

Planowanie w małym przedsiębiorstwie  str. 745

Planowanie ma zasadnicze znaczenie dla sukcesu przedsiębiorcy, ale jednocześnie żadna chyba funkcja nie jest tak niedoceniana. Wielu przedsiębiorców uważa, że planowanie jest wyłącznie sprawą olbrzymich korporacji... Przedsiębiorcy muszą się starannie wystrzegać takich sądów, gdyż zaniedbanie planowania może zagrozić potencjalnemu sukcesowi ich przedsięwzięcia, nim jeszcze w ogóle zacznie ono działać.
    Podstawowy kontekst planistyczny jest dla typowego drobnego przedsiębiorstwa znacznie prostszy niż ten, z którym mają do czynienia wielkie firmy. Jego otoczenie jest z reguły znacznie mniej złożone: przedsiębiorstwo takie ma zazwyczaj do czynienia z niewielu tylko regulatorami , łatwiej przychodzi mu zidentyfikować  otoczenie docelowe, a horyzont planistyczny jest nieco krótszy. Ponadto plany taktyczne, plany działania i plany awaryjne będą mniejsze i łatwiej będzie nimi kierować. (...)
    Przedsiębiorca musi sporządzać swoje plany dla poszczególnych cyklów życia, przez które będzie przechodzić mała firma. 
    (...) 
    (...)  Najlepszym sposobem stawiania czoła problemom, jakie towarzyszą wzrostowi , jest ciągłe uaktualnianie planu biznesowego. Na przykład, stała aktualizacja planu finansowego uczuli przedsiębiorców na problemy z gotówką. Szczególnie przydatnym narzędziem jest tu budżet pieniężny, gdyż zwraca uwagę na ewentualne przyszłe niedobory środków płynnych25. 

(Zapowiedź uwag. Z.U.).

Organizowanie w małym przedsiębiorstwie  str. 747

Przy wysokim stopniu niepewności otoczenia, charakterystycznym dla współczesnej działalności gospodarczej, niewielu przedsiębiorców dysponuje kwalifikacjami niezbędnymi do odniesienia sukcesu wyłącznie własnymi siłami. Do II wojny światowej życie gospodarcze było krepowane tylko nielicznymi przepisami i podatkami, grono wielkich konkurentów również było nieliczne. Nieliczne były również sprawozdania a komputerów w ogóle nie było. Od tego czasu jednak prostota ustąpiła miejsca złożoności.
    Określenie potrzeb w zakresie kwalifikacji.  Przy ograniczonych zasobach przedsiębiorcom często nie pozostaje nic innego jak określić organizację raczej w kategoriach kwalifikacji niż w kategoriach osób. Mimo że nie stać ich na zaangażowanie pełnoetatowego księgowego lub analityka rynku, muszą zorganizować swoje przedsiębiorstwo tak, jakby takim specjalistom dysponowali. Tylko przez taką procedurę mogą zapewnić, by niezbędne kwalifikacje nie zostały przeoczone.

Tablica 23.2. Identyfikacja zapotrzebowania na kwalifikacje
...
Charakterystyki stanowisk pracy  ...
...
Pomoc w zarządzaniu ...

Tablica 23.3. Źródła pomocy dla przedsiębiorców
...
Przewodzenie w małym przedsiębiorstwie   str. 752

Wśród wszystkich cech, jakie powinien wykazywać przedsiębiorca, który ma ambicję być skutecznym przywódcą, na pierwsze miejsce wysuwa się chęć osiągnięcia doskonałości w każdym przepracowanym dniu. Przedsiębiorca musi wyznaczać ton, który motywuje do najwyższej jakości pracy.
    Jednym ze sposobów, w jaki przedsiębiorcy mogą motywować pracowników do wyróżniania się w pracy, jest stawianie przed nimi wysokich oczekiwań. Przedsiębiorcy, którzy oczekują od pracowników celujących wyników, często je uzyskują. Tylko wysoko motywowani pracownicy mogą wytwarzać i sprzedawać lepsze produkty, które pomagają wykreować lojalność klientów wobec przedsiębiorstwa. Przedsiębiorcy na ogół również pragną, by pracownicy byli lojalni wobec przedsiębiorstwa, powinni się jednak wystrzegać oczekiwania ślepej lojalności, niezależnej od tego, w jaki sposób traktują swoich pracowników, zarówno w dobrych jak i w złych czasach. Prawdziwie lojalny pracownik pracuje na miarę swych możliwości i dąży do doskonałości w swojej pracy. W istocie prawdziwa lojalność jest lojalnością wobec pracy, a nie przedsiębiorcy.
    Poza motywowaniem pracowników do osiągania celujących wyników przedsiębiorcy muszą również pomagać pracownikom w osiąganiu ich osobistych celów przy jednoczesnym wypełnianiu obowiązków wobec organizacji.   Mogą przy tym skorzystać z kilku metod. 

Po pierwsze, przedsiębiorcy powinni pomóc swym pracownikom w psychicznym nastawieniu się na dokonania.

Po drugie, podobnie jak trenerzy muszą być blisko swoich graczy, by skutecznie odgrywać rolę przywódcy, tak też przedsiębiorcy muszą być blisko swoich pracowników. Drużyny, które stale wygrywają, mają trenerów, którzy znają się na swojej pracy i wiedzą, jak przekazać tę wiedzę graczom. Gracze widzą jasno swoje zadania, ponieważ trener pozwala im zrozumieć, czego się od nich oczekuje. Wiedzą, w jaki sposób wykonywać powierzone im zadania, ponieważ trener dokładnie  rozpracował plan meczu i sposoby walki z konkurencją. Gracze wykonują powierzone im zadania dokładnie, ponieważ trener stworzył atmosferę rzetelności, zaufania i przyjacielskiej współpracy.  
Stworzenie takiej atmosfery pracy nie jest rzeczą łatwą. Nie ma dwóch graczy – czy też pracowników – dokładnie takich samych. To, co jednych pociąga, może innych odstręczać. Ponieważ każdy pracownik jest skomplikowany i niepowtarzalny, przedsiębiorcy muszą zrozumieć ich potrzeby, by pomóc im dać z siebie możliwie jak najwięcej. 

Po trzecie, przedsiębiorcy, jako przywódcy, mogą pomóc pracownikom osiągnąć odpowiedni status i uzyskać pozytywną opinię o nich samych i o ich pracy. Mogą tego dokonać przez przekazanie pracownikom części odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i przez obdarzanie pracowników większą odpowiedzialnością, kiedy tylko będą gotowi na jej przyjęcie; powinni także brać sobie do serca pomysły i sugestie pracowników oraz oceniać pracowników ściśle według zasług i odpowiednio ich nagradzać.   

Przedsiębiorcy, którzy stosują się do tych wskazówek, mają większe szanse na sukces, niż ci, którzy tego nie robią. Umacniając w pracownikach poczucie własnej wartości o poprawiając ich pozycję, przedsiębiorcy  sami mogą podnieść swoje walory jako przywódcy.
 
Kontrolowanie w małym przedsiębiorstwie   str. 753     

Omówienie spraw kontroli zamyka cały cykl. Bez kontroli pozostałe trzy funkcje menedżerskie – planowanie, organizowanie i przewodzenie – są pozbawione znaczenia, ponieważ tylko przez kontrolę przedsiębiorcy mogą określić, na ile skutecznie wykonywane są te funkcje. Nie wystarczy ustalenie celów, a następnie organizowanie i przewodzenie, aby doprowadzić do ich realizacji. Przedsiębiorcy muszą systematycznie mierzyć osiągnięte postępy i dokonywać korekt na podstawie wyników tych pomiarów. Potrzebują do tego informacji, która pozwoli się im zorientować, czy wytyczone cele zostały zrealizowane.
    Pomimo wielkiego znaczenia kontroli wielu przedsiębiorców często z niej rezygnuje. Jedną z przyczyn tego stanu rzeczy może być przekonanie, że kontrola jest funkcją wykonywaną wyłącznie w wielkich przedsiębiorstwach. Przy takim podejściu nie może dziwić, że tak wielu przedsiębiorców od początku prześladują kłopoty.   
    Szczególnie ważna jest informacja księgowa, której użyteczność może się przejawiać na różne sposoby. (...)  
    Kluczowym elementem procesu kontroli jest informacja, która pozwala przedsiębiorstwom porównać wyniki faktycznie osiągnięte z planowanymi. Informacja ta pozwala im nie tylko mierzenie osiągnięć, ale również weryfikowanie zasadności celów i działań oraz – w razie potrzeby – ich korektę.

Uwagi.
Informacja księgowa jest niewątpliwie ważna. Warto się jednak upewnić, czy ona czegoś nie zniekształca, np. rachunku kosztów, i w jakim zakresie jej informacje są jeszcze aktualne. To, że księgowość odpowiada urzędowym standardom, wcale jeszcze nie przesądza faktu, czy odpowiada także potrzebom konkretnego zarządzania. W dużych a nawet średnich firmach temat jest już dość dobrze znany. Dla małych  może być czasami zaskoczeniem.
Porównanie z planem – sprawa oczywista. Naturalnie, nie można się ograniczyć tylko do prostego porównania z planem.
Anonimus 

Zarządzanie w praktyce   str. 754
...
Przedsiębiorczość w wielkich firmach  str. 755

Mówiąc ściśle, przedsiębiorczość wymaga, by sam przedsiębiorca był osobą prowadzącą firmę, jednakże w ostatnich latach notuje się duże zainteresowanie zaszczepianiem ducha przedsiębiorczości w dużych organizacjach29.  Menedżerowie zrozumieli, że organizacja stała się senna i ociężała, a tym samym wrażliwa na próby przejęcia lub atak konkurencji. W rozdziale 20 opisaliśmy koncepcję innowatora wewnątrzorganizacyjnego - kogoś, kto rozwija ideologię przedsiębiorczości w kontekście dużej organizacji. Role innowatora wewnątrzorganizacyjnego i przedsiębiorcy są podobne. Największa różnica merytoryczna polega na tym, że innowator wewnątrzorganizacyjny pracuje w szerszym kontekście, a przedsiębiorca bierze na siebie większy zakres osobistego ryzyka.

Organizacje często posuwają się bardzo daleko w próbach utrzymania ducha przedsiębiorczości w okresie wzrostu.  (...)  Kierownicy sklepów są osobiście odpowiedzialni za wyniki swoich placówek, a jeśli są one dobre, to i nagrody są wysokie. Celem tych działań jest stworzenie poczucia przynależności raczej do sieci setek drobnych przedsiębiorstw niż do jednego wielkiego30.

Podsumowanie  str. 755

Przedsiębiorczość jest procesem organizowania, prowadzenia i podejmowania ryzyka w odniesieniu do przedsięwzięcia gospodarczego. Przedsiębiorca to ktoś, kto podejmuje działania objęte definicją przedsiębiorczości. Nowe przedsiębiorstwo założone przez przedsiębiorcę może szybko wzrastać, utrzymywać stałe rozmiary lub też kurczyć się (zamierać).

Małe przedsiębiorstwo to takie, które ma niezależnego właściciela i niezależne kierownictwo i które ma względnie niewielki wpływ na swoje otoczenie. Małe przedsiębiorstwa mają duże znaczenie ze względu na swoje wyniki finansowe, innowacje, tworzenie miejsc pracy, nowych rodzajów działalności  i wkład do rozwoju wielkich przedsiębiorstw.  Wiele małych przedsiębiorstw  działa w usługach, handlu hurtowym i detalicznym; mniej ich jest w przemyśle przetwórczym.

Cztery powszechnie występujące czynniki powodzenia małych przedsiębiorstw to: ciężka praca, zapał i poświęcenie przedsiębiorcy, popyt rynkowy na oferowany produkt lub usługę, kompetencje menedżerskie i szczęście. Cztery podstawowe przyczyny porażki to: niekompetencja lub brak doświadczenia w pracy kierowniczej, zaniedbanie, słabość systemów kontrolnych i niedostateczne wyposażenie w kapitał (niedoinwestowanie).

Przy uruchomianiu przedsiębiorstwa  przedsiębiorca musi rozważyć szereg  problemów, włącznie  z przygotowaniem dobrze przemyślanego planu biznesowego (który jest dokumentem opracowanym przez przedsiębiorcę w toku przygotowań do otwarcia nowego przedsiębiorstwa) i podjęciem decyzji w przedmiocie własności. Inne ważne względy obejmują problemy ewentualnego franchisingu oraz wybór pomiędzy zakupem istniejącego przedsiębiorstwa i uruchomieniem nowego.

Przedsiębiorcy muszą planować, organizować, przewodzić i kontrolować, dokładnie tak jak ich odpowiednicy w większych przedsiębiorstwach. Każda funkcja kierownicza ma tu jednak niepowtarzalne aspekty  odnoszące się do małych przedsiębiorstw.  

Przykłady i pytania  str. 756 – 759
Pytania przeglądowe
1.
2. 
3. 
4. 
Pytania analityczne
5. 
6.  
7. 
Ćwiczenia
8.
9.
10.
Przykład 23.1.
...
...
Pytania
1.
2.
3.
Przykład międzynarodowy 23.2
Sogeti i przyszłość oprogramowania   str. 758

Większość ludzi myśląc o oprogramowaniu komputerowym wyobraża sobie programy do przetwarzania tekstów typu WordPerfect, arkusze kalkulacyjne typu 1-2-3 oraz firmy takie jak Microsoft Corp. i Lotus Development Corp. Kiedy jednak analitycy powiadają, że światowe wydatki na oprogramowanie przekraczają dziś wydatki na sprzęt, nie mają na myśli gotowych programów, jakie się kupuje dla dowolnego komputera. Większość oprogramowania, jakie powstaje na całym świecie, przygotowywana jest z myślą o konkretnych firmach i niepowtarzalnych potrzebach w tym zakresie.
...

Pytania
1.
2.
3.     

Załącznik 1 Kariery Menedżerów str. 760

Być może najważniejszą różnicą pomiędzy pracą i karierą jest poziom psychicznego zaangażowania pracownika. Kiedy pracownik myśli o swojej pracy tylko w kategoriach codziennych czynności wykonywanych między godziną 8 a 17 i o wysokości zapłaty, a nie obchodzi go, co będzie robił za rok albo za dwa lata, ani nie zastanawia się, na ile ważna jest dla niego sama praca, to znaczy, że traktuje ją tylko jako „robotę”. Kiedy jednak patrzy na swoją pracę w kontekście kariery, wykazuje znacznie żywsze zaangażowanie. Patrzy na swoją karierę w perspektywie długookresowej i dostrzega, że składa się na nią szereg etapów, które łącznie pochłoną całe jego aktywne zawodowo życie. Mimo, że pieniądze są ważne, są one tylko jednym z wielu elementów (obok możliwości awansu, uznania i osobistego zadowolenia), które wpływają na zachowanie tej osoby.
...
Załącznik 2 Narzędzia Kontroli Budżetowej I Finansowej str. 769

W  niniejszym załączniku badamy szereg narzędzi kontroli budżetowej i finansowej. Najpierw dajemy przegląd technik i metod kontroli. Następnie omawiamy budżety i kontrole budżetową oraz inne narzędzia kontroli finansowej.

Kontrola budżetowa   str. 769

Sporządzanie budżetu jest procesem wyrażającym zestaw planowanych czynności  w jakimś przyszłym okresie w wielkościach liczbowych; budżet  jest wiec planem wyrażonym w liczbach1. Organizacje mogą budować budżety dla grup roboczych, wydziałów, oddziałów lub dla całej organizacji.  Zwykle okresem budżetowym jest rok, chociaż powszechne są ujęcia budżetowe w przekroju kwartalnym lub miesięcznym. Budżety są na ogół wyrażane w kategoriach finansowych, jednakże niekiedy mogą być również wyrażane w jednostkach produkcji, czasu lub w innych mierzalnych czynnikach.
Budżety są podstawą większości systemów kontrolnych.

Typy budżetów  str.770

Większość organizacji opracowuje i wykorzystuje trzy różne rodzaje budżetów – finansowy, operacyjny i niepieniężny.
Budżet finansowy
Ukazuje w skrócie, skąd organizacja spodziewa się uzyskać środki pieniężne na jakiś przyszły okres i w jaki sposób planuje je wykorzystać.
Budżet przepływów pieniężnych albo budżet pieniężny
Prognoza wszystkich przychodów i wydatków pieniężnych – miesięcznych, tygodniowych a nawet dziennych.

Stałe i zmienne koszty w budżetach  str. 773

     Niezależnie od celu, większość budżetów musi uwzględnić trzy rodzaje kosztów - stałe, zmienne i częściowo zmienne. Koszty stałe to wydatki ponoszone przez organizację niezależnie od tego, czy ona w ogóle funkcjonuje. Koszty zmienne - koszty zmieniające się wraz z zakresem działalności operacyjnej. Koszty częściowo zmienne - koszty, które zmieniają się, choć nie w bezpośrednim związku ze skalą działalności operacyjnej.
     Koszty zmienne to koszty zmieniające się w zależności od skali działalności operacyjnej. Najlepszym przykładem kosztu zmiennego jest koszt surowców wykorzystywanych w produkcji.
     Koszty częściowo zmienne również ulegają zmianom, ale w mniej bezpośredni sposób. Na przykład, koszty działalności reklamowej zmieniają się w zależności od sezonu i konkurencji. Inne ważne pozycje kosztów częściowo zmiennych obejmują pracę bezpośrednią, naprawy sprzętu i urządzeń fabrycznych oraz konserwacje. Przy opracowaniu budżetu menedżerowie muszą precyzyjnie uwzględniać wszystkie trzy rodzaje kosztów. Zwykle najłatwiej poradzić sobie z kosztami stałymi. Czynsz np. jest niemal zawsze regulowany umową najmu i nie podlega zmianom do wygaśnięcia umowy. Koszty zmienne często mogą być przedmiotem prognozy - chociaż z mniejszą precyzją - na podstawie prognozowanych operacji. Koszty częściowo zmienne są najtrudniejsze do przewidzenia, ponieważ ulegają zmianom, chociaż nie w bezpośrednim związku z działalnością operacyjną. Menedżer często musi się tu opierać na doświadczeniu i ocenie.
     Na koniec należy zauważyć, że wiele firm amerykańskich dokonuje powtórnej oceny sposobu przypisywania kosztów do różnych produktów. Historycznie rzecz biorąc, większość kosztów stałych przypisywano na podstawie materiałów i roboczogodzin potrzebnych do wytworzenia danego produktu. Niestety, procedury takie wprowadzają błąd do szacunków kosztów poszczególnych produktów.  

Opracowywanie budżetów  str. 775

Tradycyjnie budżety były opracowywane przez najwyższe kierownictwo i kontrolera, a następnie przekazywane do wykonania menedżerom niższego stopnia. Niektóre organizacje nadal idą tym tropem, jednakże wiele współczesnych organizacji dopuszcza menedżerów niższego szczebla do uczestnictwa w omawianym procesie.
…
(...) To „oddolne” podejście do ustalania budżetu ma dwie główne mocne strony, które podkreślają jego zwolennicy.  Po pierwsze, menedżerowie poszczególnych jednostek z pewnością najlepiej znają swoje potrzeby. Mogą oni zwrócić uwagę na szczególne sytuacje, które czasem umykają uwadze najwyższego kierownictwa, i prawdopodobnie uwzględnią wszystkie ważne elementy opracowując własne budżety.  Po drugie, prawdopodobieństwo zaangażowania menedżerów w realizację budżetu będzie wyższe, jeśli będą oni uczestniczyć w jego opracowaniu.

(Uwagi. Menedżerowie poszczególnych jednostek niewątpliwie lepiej znają swoje potrzeby,  ale też wcale nie muszą być zainteresowani, aby je obiektywnie przedstawiać. Ponadto, lepiej znając swoje potrzeby, z reguły słabiej orientują się w potrzebach całości. Sytuacja doskonale znana, począwszy od problemów „centralnego planowania” aż po współczesne ustalanie budżetu przy „deficycie środków”. Różnie też próbuje się z tego wybrnąć. Ogólnie można powiedzieć, że im lepsza organizacja i większa wiedza, tym łatwiej znaleźć lepsze rozwiązania.
Anonimus).

Budżety zerowe  str. 777

Pionierem budowy budżetów zerowych (zero-base budgeting - ZBB) była w 1990 r. firma  Texas  Instruments  Incorporated.  Zostały one spopularyzowane przez prezydenta Jimmy  Cartera w zastosowaniu do administracji federalnej w końcu lat siedemdziesiątych4.  Pomysł leżący u podstaw ZBB jest zupełnie prosty. W ramach konwencjonalnego systemu przygotowania budżetu wychodzi się od budżetu za ubiegły rok, skorygowanego w górę ( w większości wypadków) lub w dół. Menedżerowie koncentrują się na uzasadnieniu każdego proponowanego wzrostu wydatków. Bieżący budżet jest traktowany jako dany, a dyskusja toczy się wokół zalet proponowanych zmian. Natomiast w ramach systemu ZBB każda jednostka sporządzająca budżet zaczyna co roku od „czystego konta”. Powoduje to konieczność uzasadnienia całego budżetu, a nie tylko propozycji korekt w roku bieżącym.
Pierwszym krokiem w przygotowaniu ZBB jest rozbicie działań organizacji na „zestawy decyzyjne”. Każdy zestaw reprezentuje jakąś działalność lub zestaw działalności i wyszczególnia koszty, korzyści oraz konsekwencje jego niezatwierdzenia. Następnie zestawy decyzyjne są szeregowane według ważności. Na koniec do każdego zestawu przydziela się środki w zależności od jego względnej rangi.

Mocne i słabe strony budżetów  str. 778

Budżety zapewniają szereg korzyści, jednakże mają również potencjalne wady. Po stronie plusów można zapisać ułatwianie skutecznej kontroli. Przypisując wartości pieniężne operacjom menedżer może je lepiej śledzić i określać dziedziny, w których mogą się pojawić problemy. Ponadto budżety ułatwiają koordynacje i komunikacje pomiędzy wydziałami. Budżety pozwalają również na zapis wyników organizacji. Wreszcie – budżety są naturalnym uzupełnieniem planowania.
Z drugiej strony, niektórzy menedżerowie stosują budżety w sposób nadmiernie sztywny. Nie dostrzegają, że zmiana warunków może usprawiedliwiać korektę budżetu. Poza tym proces opracowywania budżetów może być bardzo pracochłonny. Wreszcie – budżety mogą ograniczać innowacje i zmiany.

Inne narzędzia kontroli finansowej  str. 779

Mimo, że najbardziej rozpowszechnionymi środkami kontroli finansowej są budżety, w użyciu są również inne narzędzia. Obejmują one sprawozdania finansowe, analizę wskaźnikową i rewizję finansową.

Sprawozdania finansowe  str. 779

Sprawozdanie finansowe jest to dokument odzwierciedlający jakiś aspekt warunków finansowych organizacji. Istnieją pewne powszechnie przyjęte i wymagane sposoby przygotowania i prezentacji sprawozdań finansowych7. Dwoma sprawozdaniami finansowymi przygotowywanymi i używanymi przez niemal wszystkie organizacje  są bilans i rachunek wyników.
Bilans.  Bilans jest wykazem aktywów i zobowiązań organizacji ujętych na określony moment, zwykle koniec roku finansowego organizacji. Suma aktywów bieżących i trwałych musi być równa sumie wszystkich zobowiązań.
Rachunek wyników. O ile bilans stanowi „fotografię” sytuacji finansowej organizacji na określony moment, rachunek wyników ujmuje wyniki w pewnym okresie. Tym okresem dla rachunku wyników  jest zwykle jeden rok, który zbiega się z rokiem finansowym firmy.

Analiza wskaźnikowa  str. 781

Sprawozdania finansowe organizacji dostarczają pożytecznych informacji menedżerom, właścicielom i innym zainteresowanym podmiotom. Informacje ze sprawozdań finansowych są używane do wyliczenia szeregu różnych wskaźników, pozwalających na jeszcze bardziej dokładny wgląd w sytuację finansową firmy.
Wskaźniki płynności
Do poznania stopnia płynności aktywów organizacji (tzn. łatwości ich zamiany na gotówkę) służy kilka wskaźników płynności. Najbardziej rozpowszechniony – wskaźnik bieżący – uzyskiwany jest przez podzielenie bieżących aktywów przez bieżące zobowiązania.
Wskaźniki zadłużenia
Wskaźniki zadłużenia odzwierciedlają zdolność organizacji do pokrywania jej długookresowych zobowiązań finansowych. Rozpowszechnionym wskaźnikiem zadłużenia jest stosunek łącznych zobowiązań do łącznych aktywów.
Wskaźnik rentowności
Trzecim ważnym wskaźnikiem finansowym jest wskaźnik rentowności aktywów (return on assets – ROA). ROA jest wyrażonym w procentach zyskiem inwestorów na 1 dolara posiadanych aktywów. Pełni on dla inwestorów i menedżerów funkcje miernika pozwalającego określić, który z kilku alternatywnych wariantów inwestycyjnych jest najbardziej zyskowny. Powszechnie stosowaną formułą służącą  do obliczania ROA jest:
dochód netto
----------------  =  ROA
aktywa  łącznie

Inne wskaźniki. Wskaźniki płynności, zadłużenia i rentowności są szeroko wykorzystywanymi formami analizy finansowej. Innym często używanym wskaźnikiem jest wskaźnik opłacalności inwestycji (return on investmen – ROI). ROI jest obliczany za pomocą podzielenia dochodu netto przez kapitał własny. Wskaźnik ten przedstawia zysk inwestora na każdy dolar kapitału własnego.
Menedżerowie i inwestorzy interesują się również innymi wskaźnikami. (...) 

Rewizje finansowe  str. 783

O ile większość technik kontrolnych ma również inne cele, rewizje (auditis) są wykorzystywane niemal wyłącznie do kontroli. Rewizje są to niezależne oceny systemu księgowego, finansowego i operacyjnego organizacji. Dwoma podstawowymi typami takiej kontroli są kontrola zewnętrzna i kontrola wewnętrzna.
Rewizja zewnętrzna. ...
Rewizja wewnętrzna. ...

Skuteczne wykorzystanie technik kontroli finansowej  str. 784

Aby skutecznie posługiwać się budżetami i innymi technikami kontroli finansowej menedżerowie muszą pamiętać o kilku sprawach. Przede wszystkim nie powinni zapominać, że są to tylko narzędzia. Podobnie jak dobry młotek i piła mogą pomóc cieśli w budowie domu, tak też dobry system kontroli finansowej może pomóc menedżerowi w skutecznym działaniu.  
Ponadto kontrola finansowa spisuje się najlepiej, jeśli zostanie zintegrowana z innymi narzędziami informacyjnymi (por. rozdz.21). Informacja finansowa jest często ważnym materiałem dla innych systemów informacyjnych, a te systemy z kolei są najbardziej skuteczne wówczas, gdy mogą przetwarzać informację finansową i dostarczać ją z powrotem do menedżerów. Na przykład, dobry system informacyjny może powiedzieć menedżerowi dokładnie, jak wyglądają bieżące aktywa i zobowiązania. Taka uaktualniona informacja może być następnie przekazana bankowi, w którym firma zabiega o kredyt.

Przypisy  str. 785 - 813

Indeks rzeczowy  str. 814 – 827
================================================================
Wstęp | Literatura | Strona główna |