Peter F. Drucker:
Zarządzanie w czasach burzliwych
Tytuł oryginału
Managing in Turbulent Times
Copyright 1980 by Peter F. Drucker
Przetłumaczył: Jacek Kajdy
Nowoczesność
Akademia Ekonomiczna w Krakowie
Czytelnik
1995
=====================================================================
Cytuję wybrane fragmenty (strona w budowie). W kilku miejscach dodam uwagi własne, wyróżnione inną czcionką oraz inicjałami „Z.U.” lub pseudonimem „Anonimus” (tymczasowo mogę się ograniczyć tylko do zasygnalizowania uwag).
Anonimus
=====================================================================
Z okładki książki
Autor najsłynniejszych książek o zarządzaniu
Nowe wyzwania - nowe horyzonty
..............................................................................................................
Świat zarządzania stanął wobec nowych wyzwań. I - raz jeszcze posłuchał Petera Druckera...

Pierwsze tomy z tej serii („Praktyka zarządzania” i „Menedżer skuteczny”) były dziełami pionierskimi, otwierały światu XX wieku drogę do skutecznego zarządzania w biznesie.

Czytelnik polski nie zetknął się do dziś z takim obrazem gospodarki i świata, jaki spotka w tej książce. Także i ona ma charakter przełomowy - jak na czasy, których dotyczy.

Jak dwie poprzednie, weszła do kanonu dzieł o zarządzaniu we wszystkich krajach rozwiniętych. Nadal tylko Biblia ma więcej tłumaczeń i wznowień niż książki Druckera.
----------------------------------------------------------------------------------------
SPIS RZECZY
OD WYDAWCÓW ............ 7
WPROWADZENIE ......... 9
Rozdział 1
JAK RADZIĆ SOBIE Z PROBLEMAMI ZASADNICZEGO ZNACZENIA ......... 15
Jak radzić sobie z inflacją ......... 16
Zarządzanie dla płynności i stabilności finansowej ......... 19
Zarządzanie produktywnością ......... 20
Produktywność pracownika umysłowego ......... 28
Koszty utrzymania w biznesie a złudzenie zysku ........ 33
Rozdział 2
ZARZĄDZANIE Z MYŚLĄ O JUTRZE ......... 47
Koncentrowanie środków na rezultatach ........ 47
Jak uwalniać się od tego, co wczorajsze ........ 49
Zarządzanie wzrostem ......... 51
Zarządzanie innowacjami i zmianami ........ 54
Strategie biznesu na jutro ........ 66
Karta punktowa dla menedżerów ......... 72
Rozdział 3
ZARZĄDZANIE W MORZU ZMIAN: NOWA STRUKTURA LUDNOŚCI, NOWA DYNAMIKA DEMOGRAFICZNA ......... 79
Nowe realia ......... 81
Podział produkcji: integracja ponadnarodowa ......... 99
Nowe rynki konsumenta ......... 113
Implikacje dla strategii zarządzania ........ 118
Od "siły roboczej" do "sił roboczych" ........ 121
Koniec obowiązkowego wieku emerytalnego ......... 127
"Dwugłowy potwór" ......... 133
Zapotrzebowanie na miejsca pracy w krajach rozwijających się ....... 136
Potrzeba planowania w kwestii nadwyżki siły roboczej ........ 145
Rozdział 4
ZARZĄDZANIE W BURZLIWYCH ŚRODOWISKACH ......... 155
Zintegrowana gospodarka światowa ......... 156
Ponadnarodowy pieniądz światowy ......... 157
Koniec suwerenności ......... 163
Spękana struktura polityczna świata ......... 169
Kraje prawie rozwinięte w gospodarce światowej ......... 171
Strategie biznesu w gospodarce światowej ......... 179
Społeczeństwo pracownicze ......... 182
"Władza idzie za własnością" ......... 191
Czy związki zawodowe mogą przetrwać? ......... 201
Przedsiębiorstwo jako instytucja polityczna ......... 206
Zarządzanie w środowisku politycznym ........ 218
WNIOSKI: WYZWANIE WOBEC ŚWIATA ZARZĄDZANIA ........ 225
INDEKS ......... 235
....................................................................................................................

OD WYDAWCÓW

Przekazujemy tym razem w ręce polskich i czytających po polsku Czytelników inne dzieło Petera F. Druckera. Tym razem nie jest to już dzieło pionierskie, jak dwa pierwsze tomy z tej serii - ale znowu o przełomowym charakterze. Ponieważ i tej książce współczesny świat gospodarki i polityki zawdzięcza swe postępy - w ciągu tych zaledwie kilkunastu lat od jej ukazania się w 1980 roku.
Zarządzanie w naszych czasach stanęło wobec nowych wyzwań, pasjonujących i trudnych. Nie jest naszą rzeczą streszczać w tych kilku słowach od polskich wydawców dzieło Druckera, które w roku 1980 podjęło te wyzwania i wskazało sposoby, jak sobie z nimi radzić. Nie musimy też reklamować zasług Druckera. Ograniczymy się do stwierdzenia, że nawet myląc się czasem w tych czy innych szczegółach swych diagnoz i przewidywań, Peter Drucker w każdym przypadku otwiera nowe horyzonty, odsłania zupełnie nowe wymiary zarządzania.
Czytelnik polski nie miał do tej pory okazji zetknąć się z takim obrazem gospodarki światowej, jaki przedstawia tu Peter Drucker. Ta książka otwiera nam bramy do nowej wyobraźni na temat gospodarki i na temat zarządzania. Tak, jak otworzyła je kilkanaście lat temu przywódcom gospodarki krajów rozwiniętych. Rzadko której książce w naszej epoce dane było zdziałać tak wiele w tak krótkim czasie.

Jerzy Mikułowski-Pomorski.........................Stefan Bratkowski
rektor Akademii Ekonomicznej ............................w imieniu
w Krakowie .......................................... Nowoczesności i Czytelnika
.....................................................................................................................

WPROWADZENIE

Ta książka koncentruje się na działaniach, strategiach, możliwościach. Na tym, co menedżerowie mogą zrobić, co zrobić powinni, co zrobić muszą. Choć raczej w odwrotnej kolejności: najpierw na tym, co muszą, potem na tym, co „powinni”, wreszcie na tym, co „mogą”. Bo jedno jest pewne: menedżerom przyjdzie pracować i zdobywać się na osiągnięcia w czasach burzliwych. A w czasach burzliwych główne zadanie zarządu polega na tym, by zapewnić instytucji zdolność przetrwania, zapewnić jej strukturalną siłę i zdrowie, zdolność do znoszenia ciosów, zdolność adaptacji wobec nagłych zmian i wykorzystania nowych możliwości.

Książka ta zaczyna się więc od sposobów na kłopoty najtrudniejsze - na inflację i płynność, na produktywność i koszty utrzymania się w biznesie, zwane, jakże myląco, „zyskiem”.

Ale radzić sobie z tym, co najtrudniejsze, oznacza też zarządzanie z myślą o jutrze. Czyli - odrzucanie wszelkich wczorajszości, zarządzanie wzrostem z jakąś jego polityką i strategią, z jakimś sposobem na odróżnianie zdrowego wzrostu od otłuszczenia czy raka. Oznacza również znajomość dostępnych strategii i metod wyboru między nimi. Do czego trzeba z kolei umieć dzisiaj ocenić osiągnięcia menedżerskie w tych dziedzinach, które kształtują biznes jutra.

Są to, rzec można, oczywistości - jak wszystko, co dotyczy problemów zasadniczych. Ale - ile zarządów pracuje nad nimi, ile się nad nimi w ogóle zastanawia?

Burzliwość jest z samej definicji nieregularna, nieliniowa, nieobliczalna. Ale można analizować, przewidywać i radzić sobie z jej ukrytymi przyczynami. Zarządzanie zaś powinno – i może – poradzić sobie z jednym, a najważniejszym czynnikiem, wywołującym ogrom zaburzeń wokół nas; w strukturze bowiem ludności i dynamice demograficznej, zwłaszcza w rozwiniętych krajach Zachodu i Japonii, zachodzą zmiany o skali powodzi. Już dziś z ich powodu integracja gospodarcza przebiega w całym świecie inaczej, niż do tej pory. Wygląda na to, że pod ich wpływem zmierzamy ku jakiejś nowej „ponadnarodowej konfederacji”; oparta na podziale produkcji i sterowaniu rynkowym zastąpi ona w wielu dziedzinach starą „korporację wielonarodową”, oparta na sterowaniu finansowym. Demografia tworzy też nowe rynki konsumenta i przekomponowuje dotychczasowe. Radykalnie zmienia siłę roboczą i to tak, że będzie wiele „sił roboczych”, nadomiar każda z innymi oczekiwaniami i cechami charakterystycznymi. Zmusi to nas do całkowitego porzucenia idei „ustalonego wieku emerytalnego”. I postawi świat menedżerów wobec nowych wymagań – jak też nowych możliwości – związanych z zagospodarowaniem nadwyżek siły roboczej.

Nowe realia, nowe możliwości i nowe zagrożenia pojawiają się i w środowisku naturalnym przedsiębiorstwa oraz instytucji - gospodarka światowa integruje się, a równocześnie rozdrabnia się na coraz więcej państw; rodzi się we wszystkich krajach niekomunistycznych „społeczeństwo pracownicze”, zaś porządek polityczny i proces usprawniania polityki ulegają metamorfozie.

W pewnej chwili dobiegł końca w latach siedemdziesiątych najdłuższy w historii gospodarczej okres ciągłości. W pewnym momencie ostatnich dwunastu lat weszliśmy w fazę burzliwości.
Ćwierć wieku od Planu Marshalla do połowy lat siedemdziesiątych było nie tylko okresem nieslychanego wzrostu gospodarczego, okresem najszybszego i najrozleglejszego wzrostu, jakiego kiedykolwiek zaznała gospodarka światowa. Był to również okres wysokiej przewidywalności. W aspekcie społecznym były to lata gwałtownych zmian. Ale w sferze gospodarki wzrost w najważniejszych krajach postępował w tych latach zgodnie z kierunkami, wytyczonymi przed Drugą Wojną Światową, ba, w większości przypadków – na długo przed Wielkim Kryzysem. A nowy podczas tych lat, bardzo gwałtowny wzrost kilku krajów „drugiej kategorii” – dla przykładu Brazylii, Meksyku, Korei Południowej lub niekomunistycznych chińskich terytoriów Hongkongu, Tajwanu i Singapuru – także przebiegał zgodnie z kierunkami tradycyjnymi i dobrze rozumianymi. Teraz jednak prawdopodobnie wzrost gospodarczy nie będzie w żadnym razie postępował w „tradycyjnym” trybie – choć prawdopodobnie będzie przypadków wzrostu niemało, nawet przy jakiejś surowej depresji.
Analogicznie, technika, na przekór wszystkiemu, co się mówiło o szybkim tempie jej przemian, zachowała przez to ćwierćwiecze dużą w nich ciągłość. Przebiegały one naprawdę szybko, ale głównie w dziedzinach dobrze już rozpoznanych przed II Wojną Światową, opierały się na odkryciach i wynalazkach, których dokonano przed Wielkim Kryzysem, a nie raz przed I Wojną Światową. To się skończyło. Także w technice wchodzimy w okres burzliwy, w okres gwałtownych innowacji, w okres szybkich i radykalnych przesunięć strukturalnych.

W ciągu ćwierćwiecza po I Wojnie Światowej stało się modne planowanie. Ale planowanie, jak się je powszechnie praktykuje, zakłada wysoki stopień ciągłości. Planowanie zaczyna z zasady od wczorajszych trendów i dokonuje ich projekcji w przyszłość - w różnych może „kompozycjach”, ale przy bardzo wielu tych samych elementach i tej samej konfiguracji. Tak się już planować nie da. W okresie burzliwym można z najwyższym prawdopodobieństwem zakładać, że nastąpi wydarzenie wyjątkowe, które zmieni konfigurację - a wydarzenia wyjątkowego nie da się, z samej definicji, „zaplanować”. Tyle, że często można je przewidzieć. Wymaga to strategii na dzień jutrzejszy, strategii antycypujących prawdopodobieństwo i treść największych zmian, strategii umożliwiających danemu biznesowi - czy też szpitalowi, szkole lub uniwersytetowi - wykorzystanie nowych realiów i przekształcanie zaburzeń w szanse.

Książka niniejsza zajmuje się strategiami niezbędnymi do wykorzystania gwałtownych zmian jako szans, strategiami potrzebnymi na to, by przekształcić zagrożenie zmianą w szansę podjęcia działań produktywnych i zyskownych, a tym samym w szansę wniesienia swego wkładu w dorobek społeczeństwa, gospodarki i jednostki.

Czas burzliwy jest czasem niebezpiecznym, ale największe z jego niebezpieczeństw polega na pokusie odwrócenia się tyłem do rzeczywistości. Nowe realia nie pasują ani do założeń Lewicy, ani Prawicy. Nie pokrywają się w ogóle z tym, „co wszyscy wiedzą”. Jeszcze bardziej różnią się od tego, w co wszyscy, niezależnie od politycznych przekonań, wciąż wierzą jako w rzeczywistość. „To, jak jest” różni się całkowicie od tego, co w przekonaniu zarówno Prawicy, jak i Lewicy, „powinno być”. Największe i najniebezpieczniejsze zaburzenia biorą się dziś z kolizji między złudzeniami osób podejmujących decyzje - czy to w rządzie, czy w najwyższych kręgach kierowniczych biznesu, czy wśród przywódców związkowych - a realiami.

Ale czas burzliwy to również czas wielkich szans dla tych, którzy potrafią te nowe realia zrozumieć, zaakceptować i wykorzystać. Jest to przede wszystkim czas szans na przywództwo. Dlatego też jako stały motyw będzie w tej książce przewijać się pewna określona potrzeba - każdy, kto podejmuje decyzje w danym przedsiębiorstwie, musi stawić czoła rzeczywistości i oprzeć się pokusom tego, co „wszyscy wiedzą”, pokusom wczorajszych pewników, które wkrótce staną się szkodliwymi zabobonami dnia jutrzejszego.

Niniejsza książka omawia te nowe realia. Ale zajmuje się bardziej działaniem niż próbą zrozumienia rzeczy, raczej decyzjami, niż analizą. Nie jest to książka „filozoficzna”, ani też nie pyta, „dokąd zmierzamy?” Stara się być praktyczną lekcją dla tych, którzy podejmują decyzje na którymkolwiek polu zarządzania, publicznym lub prywatnym. Nie odpowiada na pytanie „jak?” Próbuje raczej podpowiedzieć menedżerom, co robić.

Peter F. Drucker
Claremont, Kalifornia
Nowy Rok, 1985

--------------------------------------------------------------------------------

Rozdział 1
JAK RADZIĆ SOBIE Z PROBLEMAMI ZASADNICZEGO
ZNACZENIA ......... 15

Jak radzić sobie z inflacją
Zarządzanie dla płynności i stabilności finansowej
Zarządzanie produktywnością
Produktywność pracownika umysłowego
Koszty utrzymania się w biznesie a złudzenie zysku

W czasach burzliwych przedsiębiorstwem trzeba zarządzać tak, by mogło wytrzymać nagłe ciosy i zarazem wykorzystać nagłe, nieoczekiwane szanse. Co oznacza, że w czasach burzliwych trzeba radzić sobie z problemami o zasadniczym znaczeniu, i to radzić sobie dobrze.
W czasach przewidywalnych, takich jakie przeżyliśmy w ciągu ćwierćwiecza od Planu Marshalla do kartelu OPEC, byliśmy skłonni brać te sprawy podstawowe za sferę oczywistości. Ale przybierają one zły obrót, jeśli w podejściu do nich brakuje przestrzegania cały czas zasad staranności, systematyczności i skrupulatności. Dla większości dzisiejszych przedsiębiorstw – dla firm czy też organizacji poza biznesem, i równie dobrze dla instytucji służb publicznych – wcale nie muszą być najgroźniejsze powszechna wrogość wobec biznesu, ograniczenia z tytułu ochrony środowiska, nadgorliwe regulacje, niedobór energii, czy nawet inflacja. Najniebezpieczniejsze może być ukryte pogorszenie stanu rzeczy w sferze owych problemów zasadniczego znaczenia. Zawsze bowiem po długim okresie względnego spokoju mamy do czynienia z niebezpieczeństwem wystąpienia nieoczekiwanych i ukrytych słabości tam, gdzie wszystko wydaje się załatwione, to w trybie nudnej rutyny.
Treść tych zasadniczych problemów nie ulega zmianom. Ale odpowiednio do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych zmieniają się szczegóły sposobów, jakimi sobie z tymi problemami radzimy. Tak więc zarządzanie w czasach burzliwych musi zaczynać od dyskusji nad nowymi, odmiennymi wymaganiami w sferze podstawowych problemów przetrwania i sukcesu w istniejącym biznesie. Takimi podstawowymi problemami są:
- płynność,
- produktywność, oraz
- koszty przyszłości.
Zarządzanie bieżącą działalnością nie wystarcza, choć musi mieć pierwszeństwo.

Jak radzić sobie z inflacją ....... 16

Zanim da się czymś zarządzać z sukcesem, trzeba dokładnie wiedzieć, czym się zarządza. Niestety, dzisiejsi menedżerowie - tak w biznesie, jak i w instytucjach służby publicznej poza biznesem - nie znają faktów. To, co uznają za fakty, to w znacznej mierze złudzenia i półprawdy. Realia ich przedsiębiorstw kryje bowiem i zniekształca inflacja. Dzisiejsi menedżerowie mają nie raz do dyspozycji raporty, informacje i liczby, jakie otrzymywali ich poprzednicy; te liczby uzależniają ich od siebie, wobec czego, jeśli kłamią, stają się dla nich źródłem zagrożenia. A kłamią, w każdym razie, w czasie inflacji. Jesteśmy nadal skłonni uznawać pieniądz za miernik wartości i za wartość samą w sobie, ale w warunkach inflacji to iluzja. Nim spróbujemy sobie radzić z problemami zasadniczego znaczenia , musimy skorygować stosownie do inflacji dane o przedsiębiorstwie - o sprzedaży, pozycji finansowej, aktywach i pasywach oraz dochodach.
W krajach Zachodu i w Japonii biznesy jeden po drugim przez ostatnie dziesięć lat rok po roku deklarowały "rekordowe zyski". W rzeczywistości bardzo niewiele firm (jeśli w ogóle) w tych krajach osiągnęło jakiś zysk. Osiąganie zysku jest w okresie inflacyjnym niemożliwe z definicji, ponieważ inflacja polega na systematycznej destrukcji bogactwa przez rząd. Trzeba powiedzieć, że publiczność wyczuwa to, nawet jeśli tego nie rozumie. Co wyjaśnia, dlaczego deklarowane "rekordowe zyski" spotyka taki sceptycyzm ze strony giełdy i wrogość ze strony szerokiej publiczności. Ale złudzenie "rekordowych zysków" prowadzi także do błędnych działań, fałszywych decyzji, do fałszywych analiz biznesu. Prowadzi do rażąco złego zarządzania.
Większość menedżerów o tym wszystkim wie. A przecież, jak do tej pory, tylko nieliczni próbowali przynajmniej skorygowania dezinformacji produkowanych przez inflację. Wiadomo, co robić, i nie jest to bardzo trudne. Należy przeliczyć w proporcji do inflacji obroty, ceny, stan magazynów, wierzytelności, środki trwałe i ich amortyzację, oraz dochody - bez absolutnej precyzji, ale w granicach rozsądnego prawdopodobieństwa. Dopóki się tego nie zrobi, najpojętniejszy nawet menedżer pozostanie ofiarą złudzeń, które stwarza inflacja. Może on i wiedzieć, że liczby jakie otrzymuje, mylą aż nadto; ale póki je ma przed sobą, będzie podejmował działania raczej na ich podstawie, niż na podstawie swego własnego, ale lepszego rozeznania. I będą to działania głupie, fałszywe, nieodpowiedzialne.
Do innego niebezpiecznego samooszustwa prowadzi wiara, że obecne „dochody”przedsiębiorstwa wykazywane dzięki operowaniu pieniędzmi uzyskanymi w czasie, gdy kapitał kosztował mniej (jak długoterminowe obligacje emitowane w okresie przed inflacją z przedinflacyjnym oprocentowaniem), są prawdziwymi dochodami jakiegoś biznesu. Wcześniej czy później (zwykle wcześniej) trzeba je zastąpić nowymi pieniędzmi; a wówczas dochody muszą starczyć na pokrycie kosztu kapitału w terminie jego nowej transzy. Radząc sobie z inflacją, trzeba pieniądze w biznesie przeszacować dokładnie tak samo, jak każde inne walory o trwałej wartości - a jest pewnikiem, że stopa procentowa zawsze będzie odpowiadała stopie inflacji.
„Zyski remanentowe” (wynikłe z faktu, że kupiliśmy wcześniej tak tanio to, co dzisiaj kosztuje drożej - przyp. red.) nigdy nie są rzeczywistymi zyskami. Jeśli inflacja trwa, to zapasy będzie trzeba zastąpić nowymi po jutrzejszych wyższych cenach. Jeśli inflacja się kończy, zyski remanentowe natychmiast obracają się w straty na wartości zapasów. W każdym przypadku będzie właściwiej uważać realny "zysk remanentowy" za rezerwę na nieprzewidziane okoliczności.
(...) W niektórych krajach, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, system podatkowy mocno wręcz zachęca menedżerów do samouszukiwania się. Amerykański system podatkowy wyraźnie faworyzuje rozpisywanie opcji i emisje bonusowe (premiowe, wypłata dywidend w postaci nowych akcji - przyp. tłum.) wiązane z dochodami przedstawianymi w sprawozdaniach, tak, że "nakręcanie" ich w sprawozdaniach robi się aż nadto interesom samych menedżerów. Ale i w krajach, które jak Japonia nie znają takiego sprzedawania opcji i emisji akcji premiowych, menedżerowie równie usilnie opierają się próbom jakiegokolwiek przeszacowania danych ze sprawozdań wedle stopy inflacji. Z pewnością działa tu głównie "próżność": przypisywać sobie zasługi z tytułu "rekordowych dochodów" jest miłe dla menedżera nawet wtedy, kiedy wie, że liczby te są zwyczajną złudą - i w swej istocie - nieuczciwością.
Często słyszymy argument, szczególnie ze strony księgowych, że danych nie należy przeszacowywać, skoro nie ma żadnej na to dokładnej metody. Ale wyobraźmy sobie lekarzy, którzy nie mogąc uzgodnić szczegółów leczenia bardzo chorego pacjenta, uznaliby go za całkowicie zdrowego, a jego wysoką gorączkę za zwykłe złudzenie. W każdym razie większość danych, które księgowi wyliczają do ostatniego grosza, jest, jak wie każdy księgowy, szacunkiem przy wcale szerokiej skali prawdopodobieństwa, takiej jak margines błędu plus lub minus dwadzieścia procent stosowany wobec danych bilansowych dla środków trwałych.
Nie uwzględnianie inflacji jest wyrazem lenistwa i nieodpowiedzialności. Zarządzanie w czasach burzliwych musi zaczynać się od przeszacowania danych dotyczących przedsiębiorstwa odpowiednio do stopy inflacji, nawet z grubsza, przy realistycznej skali prawdopodobieństwa. Menedżer, który tego zaniedbuje, stara się oszukać innych. Ale oszukuje tylko sam siebie.

Uwagi
Liczb, które „kłamią” - ściślej: przeważnie w sposób nie zamierzony mijają się z pełną prawdą, są czymś zdeformowane, wadliwie dobrane, źle interpretowane itp., w praktyce zarządzania napotykamy bardzo dużo, i dość często nie zdajemy sobie z tego sprawy. Proponuję zapoznać się choćby tylko z moimi stronami „konkretyzacja” i „mleczarstwo". Mnie osobiście się wydawało, choć trochę zmieniłem poglądy pod wpływem lektury dzieł Petera Druckera, że zniekształcenia inflacyjne nie są specjalnie groźne, przynajmniej w porównaniu do innych bardziej wyrafinowanych zniekształceń, bo stosunkowo łatwo można je zauważyć, ocenić skutki, odpowiednio skorygować decyzje, a że księgowi „nie chcą”, a menedżerom czasami to odpowiada, to już zupełnie inna sprawa. Nawiasem mówiąc, zmiany rachunkowości w Polsce obowiązujące od 2002 r., trochę ten problem, niemal „nakazowo” dalej rozwiązują, a że nie do końca - to już wewnętrzna sprawa firm, którym nikt nie zabrania w rachunkowości zarządczej i w controllingu uwzględniać wszystko to, co powinno być w ich interesie uwzględnione. Inna rzecz, ile jest osób, które potrafi to co trzeba, a nie ograniczy się jedynie do zwiększenia kosztów „biurokracji”, kosztów komputeryzacji itp.
Na marginesie: odnoszę wrażenie, że Autor chyba jednak trochę przesadził pisząc : „W krajach Zachodu i w Japonii biznesy jeden po drugim przez ostatnie dziesięć lat rok po roku deklarowały „rekordowe zyski”. W rzeczywistości bardzo niewiele firm (jeśli w ogóle) w tych krajach osiągnęło jakiś zysk".
Po prostu zwykły zdrowy rozsądek podpowiada, że jest mało prawdopodobnym, aby przez dłuższy okres czasu prawie wszyscy stale dokładali do biznesu. Raczej coś kombinowali.
Proponuję jednak uważnie zapoznać się z kolejnymi punktami książki. Najbliższe:
„Zarządzanie dla płynności i stabilności finansowej” oraz „Koszty utrzymania się w biznesie a złudzenie zysku” już nieco prezentuję.
W czym tkwi nieporozumienie? A może Autor ma w pełni rację? Jak uniknąć aby „zysk na papierze” odpowiadał „zyskowi w kieszeni”? Jak nie ulec złudzie różnych przesunięć czasowych, lub temu podobnych kombinacji księgowych, nie mówiąc już o różnej wartości pieniądza w czasie?
Tematy te nie są moją specjalnością, więc ograniczam się jedynie do znaków zapytania.
W odpowiednim zespole można by jednak spróbować przeprowadzić jakąś symulację, i co nie co zaproponować pod kątem rachunkowości zarządczej i controllingu.
A propos. Coś za dużo w ostatnich latach jest głośnych wpadek znanych firm. Coś za dużo jest podejrzeń, nawet w USA, do rachunkowości, a nawet samych firm audytorskich, badających rachunkowość. Znając trochę możliwości metodologiczne „robienia wyników na papierze”, specjalnie więc ta „podejrzliwość” mnie nie dziwi, choć raczej sądziłem, że na „Zachodzie” oraz w Japonii, kontrola i analiza finansowa stoją na wyższym poziomie. Inna rzecz, że przynajmniej cześć analityków, chyba doskonale się we wszystkim orientowała.
Anonimus

Zarządzanie dla płynności i stabilności finansowej ........ 19

W ciągu ostatnich kilku lat stale słyszało się skargi, że "giełdowe kursy akcji są o wiele za niskie". Dowodzi się raz po raz, że spółki sprzedają je przy śmiesznie niskim wskaźniku stosunku ceny do dochodów, a często znacznie poniżej deklarowanej przez firmę jej wartości księgowej lub wartości sprzedażnej. Ale te skargi są na ogół bezzasadne. Można wręcz dowodzić, że te kursy są o wiele za wysokie - jeśli brać pod uwagę czynniki niepewności cechującej nie tylko przyszłość, ale i teraźniejszość. Gdyby rachunki spółek przeszacowywano stosownie do inflacji, dochody wielu firm obróciłyby się w straty. Ponadto, gdyby zestawienia bilansowe spółek przeszacowywano zgodnie z inflacją, wartość księgowa wielu firm, a z pewnością większych firm przemysłowych, byłaby wyraźnie niższa i mogłaby nawet ujawnić przewagę pasywów nad aktywami.
Przede wszystkim - rynek akcji coraz częściej szacuje wartość firm raczej według ich płynności niż według ich dochodów. Notowania na każdej ważniejszej giełdzie papierów wartościowych - w Nowym Jorku, Londynie, Zurichu, Tokio i Frankfurcie - są wręcz ściśle skorelowane ze strumieniem pieniądza i płynnością, a nader słabo, jeśli w ogóle, ze zniekształconymi przez inflację danymi o dochodach. Rynek akcji ma rację. W czasach burzliwych płynność liczy się bardziej niż dochody. A i płynność, inaczej niż dochody ze sprawozdań, jest sensownie miarodajnym wskaźnikiem, nawet w czasach inflacji.
W czasach burzliwych bilans nabiera większej wagi niż rachunek zysków i strat. Innymi słowy, w burzliwych czasach należy w zarządzaniu kłaść większy nacisk na stabilność finansową niż na dochody. W czasach burzliwych jest czymś zasadniczym znać minimum płynności konieczne dla utrzymania się w interesach. Troskę o obroty i pozycję rynkową, o innowacje i dochody, wypada w takich czasach równoważyć troską o stabilność finansową, wypłacalność i płynność. Płynność sama przez się nie jest celem. Ale w czasach burzliwych staje się ogranicznikiem. Staje się potrzebą warunkującą przetrwanie.

Zarządzanie produktywnością ......... 20

Nadanie produktywności swoim zasobom jest w zarządzaniu zadaniem szczególnym, różnym od innych zadań menedżera, od przedsiębiorczości i administrowania. Historia zarządzania jako odrębnej funkcji społecznej zaczęła się sto lat temu wraz z odkryciem, że zasobami można zarządzać pod kątem wydajności. To wyłącznie menedżerowie - a nie natura, prawa ekonomii ani rządy - czynią zasoby wydajnymi. Zasobom można nadawać produktywność w każdej fabryce lub przedsiębiorstwie, każdym domu towarowym, szpitalu, biurze, porcie, laboratorium badawczym. Nadają im tę produktywność - lub ich jej pozbawiają - poszczególni menedżerowie, każdy w swej własnej, osobistej sferze odpowiedzialności.
Sto lat temu Karol Marks w ostatnim, niedokończonym tomie "Kapitału" oparł ową najbardziej śmiałą przepowiednię o "nadchodzącym zgonie" tego, co dziś nazywamy kapitalizmem (sam termin uknuto dopiero po śmierci Marksa), na "prawie nieuchronnie malejącej produktywności kapitału". Marks powtarzał to, co każdy dziewiętnastowieczny ekonomista przed nim akceptował jako pewnik. I jeżeli naprawdę istnieje takie "prawo" spadku produktywności "kapitału" (albo którychkolwiek innych zasobów), to każdy system ekonomiczny byłby w rzeczy samej skazany na zgubę.
Ale przez ironię losu, w której tak się lubuje muza historii, dokładnie wtedy, kiedy Marks z taką pewnością siebie przepowiadał "nieuchronny spadek" produktywności, odkryto jej stały i celowy dzięki zarządzaniu wzrost. Odkrycie to wyjaśnia też, dlaczego w krajach rozwiniętych, które rozwinęły zarządzanie i jego fachowców, nie potwierdził się żaden* z pewników, które dla Karola Marksa były "prawdami naukowymi" - pauperyzacja klasy robotniczej, koncentracja bogactwa w rękach coraz mniejszej grupy "wyzyskiwaczy", czy też polaryzacja społeczeństwa na bardzo małą, kurczącą się grupę "właścicieli" i wielką, rosnącą masę proletariackich "niewolników dniówki".
Punktem zwrotnym było odkrycie przez Fryderyka W. Taylora około 1875 roku, że pracą można zarządzać i dzięki temu uczynić ją produktywniejszą. Przed Taylorem umiano zwiększyć produkcję tylko pracując ciężej i dłużej. Taylor dostrzegł, że można to uzyskać "pracując sprytniej" - czyli produktywniej. Dostrzegł, że za produktywność pracy odpowiada nie pracownik, lecz menedżer. I dostrzegł też - choć nigdy nie ujął swej obserwacji w teorię - że produktywność bierze się z zastosowania do pracy specyficznie ludzkich, a kapitalnych zasobów, czyli wiedzy.
* Pod koniec 20-go i na początku 21-go wieku zaczyna wyglądać na to, że Marks wcale aż tak „za bardzo” totalnie we wszystkim się nie mylił.
Anonimus
Taylor zastosował wiedzę do pracy ludzkiej, i to, zgodnie z dziewiętnastowiecznymi realiami, do pracy fizycznej. Dziś wiemy, że wiedzy należy używać wobec wszelkich zasobów: kapitału, kluczowych zasobów fizycznych, czasu, oraz samej wiedzy. W rzeczy samej wiemy teraz, że solidną teorię gospodarki przyjdzie oprzeć na tym źródle wartości, którym jest produktywność. Dziewiętnastowieczna teoria wartości, opierająca ją na pracy, przejęta bez zmian przez Marksa od poprzedników, poczynając od Adama Smitha aż po Ricarda, była po prostu błędna; nawet marksiści musieli się jej wyrzec. Ale zuchwała próba obejścia się w ogóle bez teorii wartości – podjęta sto lat temu przez Szkołę Austriacką i doprowadzona do szczytu w „wolnej od wartości” analizie ekonomicznej dzisiejszych keynesistów i friedmanistów – zawiodła również. Potrzebujemy zaiste jakiejś prawdziwej teorii ekonomicznej opartej na teorii wartości; ale taką teorię przyjdzie oprzeć na założeniu, że „źródło wszelkiej wartości ekonomicznej stanowi produktywność”.
Na temat rosnącej produktywności dowiedzieliśmy się już do tej pory wcale niemało. Wiemy, że w części owocują nią innowacje, przesuwanie środków ze starych i bezpłodnych już pól ich zatrudnienia do nowych i produktywniejszych. Wiemy, że trzeba pracować nad produktywnością każdego z czynników produkcji: kapitału, zasobów naturalnych, czasu i wiedzy. Ale wiemy i to, że w ostatecznym rachunku liczy się łączna całkowita produktywność wszystkich środków w danym procesie, w danym przedsiębiorstwie, w danym trybie ekonomicznego ich spożytkowania.
Ale przede wszystkim wiemy, że tworzy ją i niszczy, dźwiga lub marnuje to, co nazywamy „mikrogospodarką”: pojedyncze przedsiębiorstwo, fabryka, sklep czy też biuro. I że za produktywność odpowiada zarząd.

Przez minione stulecie we wszystkich krajach rozwiniętych, a przynajmniej we wszystkich krajach gospodarki rynkowej, produktywność stale rosła. Gdziekolwiek postępował rozwój gospodarczy kraju, opierał się na celowym zarządzaniu zasobami dla zwiększenia ich produktywności. Nie odnosi się to tylko do samego przemysłu. Produktywność rosła nawet szybciej w sektorze, w którym, jak „wiedział” każdy dziewiętnastowieczny ekonomista (z Marksem włącznie), w ogóle nie mogło być mowy o wzroście produktywności: w rolnictwie. Nic tak doprawdy nie zmieniło krajobrazu gospodarczego na przełomie dziewiętnastego i dwudziestego wieku, jak eksplozja produktywności farm w krajach uprzemysłowionych i rozwiniętych. Ale dzisiejszy lekarz... A produktywność jednego dolara ulokowanego w banku handlowym...
Ta wybuchowa ekspansja produktywności całkowicie zmieniła nasze spojrzenie na gospodarkę i ekonomię. Marks i cały wiek dziewiętnasty przyjmowali za dane „prawo malejącej stopy zysku”. Dlatego skupiali się na zwiększeniu podaży, na mikroekonomii. Pod koniec pierwszej ćwierci naszego wieku rosnąca produktywność sprawiła, że okazało się to zbędne, albo przynajmniej wyszło z mody. Wydawało się, że produktywność sama sobie da radę. Stąd zainteresowania ekonomistów przesunęły się ku popytowi, a tym samym ku makroekonomii. Keynes był w pełni świadom zupełnego braku jakichkolwiek odniesień jego teorii do produktywności. Kiedy czyniono mu z tego zarzut, co zdarzało się często w początkach jego seminarium w Cambridge, zawsze replikował, że o produktywność zadbają ludzie interesów, byle dać im poprawną makroekonomię, czyli prawidłowe rozwiązania w sferze popytu.
W kontekście lat dwudziestych, kiedy Keynes rozwijał swe tezy, dało się takich pozycji bronić. Dziś już nie. Po stu latach stałego wzrostu produktywności wszystkich zasobów weszła ona w fazę stagnacji, a faktycznie we wszystkich głównych krajach rozwiniętych w ciągu ostatnich dziesięciu czy piętnastu lat spada.
Produktywność znalazła się w niebezpieczeństwie, ponieważ przestano zwracać na nią uwagę. To nie tylko Keynes wierzył, że poradzi ona sobie sama; coraz bardziej wierzyli w to i menedżerowie. A nic nie jest tak niebezpieczne, jak spadek wydajności. Pociąga on nieuchronnie za sobą kurczenie się gospodarki. Stwarza nacisk inflacyjny, konflikty społeczne i wzajemne podejrzenia. Marks miał absolutnie rację twierdząc, że nie ma systemu, który mógłby przetrwać spadek produktywności kapitału – ani produktywności któregokolwiek z kluczowych zasobów.

W Stanach Zjednoczonych General Electric Company, dla przykładu, nie zawdzięcza bynajmniej swej czołowej pozycji samym dokonaniom w sferze techniki. Od Westinghouse’a, najbliższego konkurenta, Numeru Dwa branży, różni ją przede wszystkim produktywność kapitału. GE uzyskuje prawie dwa razy więcej pracy z dolara niż Westinghouse. To samo odnosi się do Siemensa w porównaniu z resztą europejskiego przemysłu urządzeń elektrycznych.

Dla wzrostu produktywności należy konsekwentnie, systematycznie i świadomie zarządzać czterema kluczowymi zasobami. Są nimi: kapitał, kluczowe zasoby fizyczne, czas i wiedza. Każdym z tych zasobów trzeba zarządzać odrębnie i w różny sposób. (...) Co więcej, menedżer musi wiedzieć dokładnie, w co zainwestowano pieniądze w danym przedsiębiorstwie – bo nie można zarządzać danymi zagregowanymi. Pierwszy krok ku zarządzaniu produktywnością kapitału polega na rozpoznaniu, gdzie te wszystkie pieniądze rzeczywiście w biznesie tkwią.; dopiero wtedy można jąć się zarządzania tymi ważnymi zatrudnieniami kapitału.
W jednym biznesie mogą to być wierzytelności... Ale pieniądze mogą również tkwić w środkach trwałych... Pieniądze mogą też tkwić w kosztownych maszynach – a nie ma nic tak bezproduktywnego, nic tak nie marnuje kapitału, jak bezczynność kosztownych maszyn. Mimo to model księgowy rzadko dostarcza takich informacji; gorzej, przyjmując „standardowe koszty” – w typowym rachunku kosztów wręcz je ukrywa.
(...)

Produktywność pracownika umysłowego ......... 28

Dla zarządzania produktywnością ludzi, szczególnie tych wysoko kwalifikowanych , czyli potencjalnie najproduktywniejszych, ale i najkosztowniejszych, menedżerowie winni zaznajomić się z zadaniami, które się takim pracownikom powierza. Nie wystarczy wiedzieć, że Jan Kowalski pracuje w księgowości... wywiązuje się ze swoich obowiązków... musimy wiedzieć, co na nim konkretnie ciąży. (Dobrze byłoby, żebyśmy i sami dobrze wiedzieli, co na współczesnej księgowości powinno ciążyć. Dotyczy to zresztą nie tylko księgowości Anonimus). Produktywność zasobów ludzkich, zwłaszcza zaś pracowników umysłowych, wymaga, by ich przydzielać tam, gdzie można się spodziewać jakichś rezultatów, a nie tam, gdzie wiedza i umiejętności tych ludzi nie mogą dać nic, choćby nie wiem jak dobrze pracowali. Sterowanie przydziałem pracy jest więc kluczem do produktywności pracownika wykwalifikowanego.
Wymaga to, po pierwsze, znajomości mocnych stron ludzi, szczególnie tych z udowodnionym dorobkiem. Co robią oni dobrze? Do czego się nadają? Trzeba ich, po drugie, przydzielać, na ile to możliwe, tam, gdzie ich walory mogą produkować rezultaty. Trzeba im przydzielać - szanse, i to szanse dla nich właściwe. Kiedy Fryderyk W. Taylor wziął się sto lat temu za uproduktywnianie pracy fizycznej, przyjął, że istnieje „jeden prawidłowy sposób” wykonania konkretnej czynności fizycznej, odpowiedni dla znakomitej większości ludzi zaangażowanych do wykonania danej pracy. Zakładał, że większość ludzi jest „przeciętna”. Ale z upływem czasu okazało się, że się mylił, zwłaszcza w odniesieniu do pracy wymagającej umiejętności i wiedzy. Kiedy mówimy o pracy, która wymaga czegoś więcej niż rutynowa wydajność, posłuszeństwo wobec poleceń, odrabianie powtarzalnych, prostych operacji, musimy zakładać, że nie ma zbyt wielu ludzi zdolnych ją wykonać z odpowiednim rezultatem - nie tylko wyraźnie wyższym, ale i znacznie lepszym. Obciąża nas wobec tego odpowiedzialność za przydzielenie takiemu człowiekowi zadania, w rezultacie którego osiągnie on dzięki swym specyficznym walorom rezultaty nieporównywalnie większe niż przeciętne.
Menedżerom trzeba uświadomić, że mają za swoją pensję umożliwić ludziom wykonywanie pracy, za którą z kolei tym ludziom się płaci. Rzeczą menedżera jest postawić każdemu w swej organizacji - najpierw samemu sobie, potem szefowi, później swoim kolegom, wreszcie podwładnym - raz na sześć lub dziewięć miesięcy pytanie:
„Co w tej organizacji robimy, i co ja robię takiego, co pomaga ci wykonywać pracę, za którą ci płacą? A co robimy i co ja robię takiego, co ci przeszkadza?”
Pytać o to należy każdego. Większość menedżerów wychodzi z założenia, że wie, i to zawsze, jak rozplanować rutynową pracę, zarówno tę, której tempo reguluje maszyna, jak urzędniczą - a to po prostu nieprawda.
Pytanie to ma absolutnie krytyczne znaczenie wobec wszystkich operacji z wyjątkiem rutynowych. Należy zakładać, po pierwsze, że dana istota ludzka, pracując, wie lepiej niż ktokolwiek inny, co podnosi jej (lub jego) produktywność, co pomaga, a co nie. I zakłada się, po drugie, że dla pełnej produktywności człowiekowi z wiedzą i umiejętnościami trzeba odpowiedzialności. Do szefa należy rola deski ratunku i wspierania jego motywacji, jego chęci wykonania jakichś zadań, ponieważ ten ktoś doskonale wie, co naprawdę w jego pracy oznacza „produktywność”. Innymi słowy - nie stawianie tego pytania, tłumi motywację. A nawet w pracy rutynowej - z czego Taylor pierwszy zdał sobie sprawę - jedynym prawdziwym „ekspertem” jest osoba, która tę pracę wykonuje.
Produktywność ludzka wymaga wreszcie, jak nas o tym przekonali Japończycy, stałego uczenia się. Wymaga, by ludzi stale coś dopingowało do przemyślenia, co mogą ulepszyć w tym, co już robią. Wymaga przyswojenia sobie przez Zachód specyficznie japońskiej koncepcji uczenia się, pochodzącej z filozofii Zen: że człowiek uczy się po to, by lepiej robić to, co już potrafi robić dobrze*). Co prawda, przesłankę jej stanowi psychologiczne poczucie bezpieczeństwa w grupie pracowniczej – by nikt nie obawiał się, że „wypracuje” z roboty siebie, kolegów czy sąsiadów przy maszynie obok lub z sąsiedniego pokoju biurowego. Pracodawcy muszą dlatego zaangażować się w prognozowanie nadwyżek siły roboczej oraz w szkolenie i odpowiednie rozmieszczenie ludzi. Ale przede wszystkim wymaga to gotowości do systematycznego zadawania pracownikom pytań i do wysłuchiwania ich odpowiedzi. Wymaga akceptacji faktu, że ktoś, kto wykonuje daną pracę, prawdopodobnie wie o niej więcej niż ktoś, kto ją nadzoruje – albo przynajmniej wie o tej pracy coś innego. Jest to szczególnie ważne w przypadku ludzi, którzy w swą pracę wkładają wiedzę i umiejętności. Z samej definicji pracownik wykwalifikowany musi wiedzieć o swoim zadaniu i swojej pracy więcej niż ktokolwiek inny, bo jeśli tak nie jest, to znaczy, że albo mu brak odpowiedniej wiedzy albo odpowiednich umiejętności.

Menedżerowie są oczywiście świadomi, że muszą zarządzać produktywnością. Ale większość z nich żywi przekonanie, że chodzi tu o to, jak przehandlować środki mniej produktywne na produktywne bardziej. Większość menedżerów – i wielu ekonomistów – wierzy na przykład, że zarządzanie produktywnością polega na zastępowaniu kosztowniejszej i mniej produktywnej pracy żywej bardziej produktywnymi od niej maszynami, albo odwrotnie.
Nie ma wielu dowodów, że taka substytucja jako sposób na podniesienie ogólnej produktywności naprawdę kiedykolwiek się sprawdziła. Niewiele firm, które zainstalowały komputery, by zmniejszyć zatrudnienie urzędników, doczekało się spełnienia swych oczekiwań; większość użytkowników komputerów znalazła, że potrzebuje wciąż więcej i więcej, i to kosztowniejszych urzędników, tyle, że zwie się ich „operatorami” czy też programistami. Podobnie dawne obawy, że automatyzacja zaowocuje bezrobociem na wielką skalę, nie potwierdziły się w ogóle; wszystko, czego automatyzacja może dokonać, to przesunąć zatrudnienie ze zgoła niskopłatnej pracy fizycznej do znacznie wyżej płatnej pracy techników i specjalistów. (...)

Tak więc substytucyjna teoria produktywności, mimo swej popularności, zawsze była podejrzana. A teraz w ogóle traci sens. (...)

Pracy umysłowej, inaczej niż pracę fizyczną, nie można zastąpić inwestycją kapitałową. Przeciwnie, inwestycja kapitałowa stwarza zapotrzebowanie na więcej pracy umysłowej. (...)

Menedżerowie powinni więc zarządzać odrębnie produktywnością każdego z czterech podstawowych zasobów: kapitału, zasobów fizycznych o krytycznym znaczeniu, czasu i wiedzy. W ostatecznym rachunku liczy się całkowita, łączna produktywność danej instytucji w wykorzystywaniu swych zasobów.

Uwagi
Autor ma niewątpliwie rację, że „w ostatecznym rachunku liczy się całkowita, łączna produktywność”, ale w szczegółach ją uzasadniających, jak z tymi komputerami i automatyzacją, raczej „nieco przeholował”, nawet jak na wczesne lata osiemdziesiąte. Jak jest teraz – „każdy” widzi. Nie ma chyba potrzeby rozwijać. A wtedy! Oczywiście, na tle „powszechnej” nieznajomości zagadnień, dość często, szczególnie z komputerami, występowały sytuacje patologiczne, jeszcze częściej nieporozumienia, ale bez przesady z uogólnieniami. Z reguły każdy nowy wynalazek, prędzej czy później, stwarza nowe potrzeby, raz potrzebne, raz wynaturzone; jest to jednak cecha praktyki, niekoniecznie zgodnej z samą ideą wynalazku.
Na marginesie. Niespodziewanie, i całkiem niedawno, spotkałem się z argumentacją, sam nie wiem, czy na serio, że to komputery są winne niesłychanemu obecnie rozrostowi biurokracji, a najgorsze to nas dopiero czeka, po wejściu do Unii Europejskiej. W pewnym sensie, rozumowaniu temu przyznaję nawet rację. Gdyby komputerów nie było, przeolbrzymia ilość tych wszystkich ewidencji, przetworzeń i przesyłania danych, byłaby po prostu niemożliwa. A tak... Tylko tak rozumując, prapoczątkiem biurokracji był już wynalazek „gęsiego pióra”, którym umiał się posługiwać starożytny i średniowieczny skryba (nie będę się spierał, czy to akurat było gęsie pióro).
Anonimus

Koszty utrzymania się w biznesie a złudzenie zysku ......... 33

Zarządzanie w sferze problemów o podstawowym znaczeniu obejmuje i kwestię, jak zarobić dzisiaj na koszty utrzymania się w biznesie jutro. Firmę, która nie zarobi na nie, musi spotkać uwiąd i zanik. To nie są przyszłe koszty; to koszty, które ponosi się teraz , choć wypłacą się później. Są to koszty "skumulowane" lub "odroczone" - a nauczyliśmy się już dawno, że są to prawdziwe koszty, które trzeba wykazywać w bieżącej rachunkowości biznesu. Biznes, który nie zarobi na skumulowane koszty utrzymania się w interesach, zubaża gospodarkę i sprzeniewierza się swemu podstawowemu społecznemu obowiązkowi - ma bowiem utrzymać zdolność powierzonych przedsiębiorstwu i jego menedżerom zasobów do przysparzania bogactwa i miejsc pracy.
"Zysk" - nigdy nie dość tego powtarzać - jest złudzeniem rachunkowym. Z wyjątkiem rzadkich przypadków rządowego monopolu - jak na przykład OPEC - zyski nie istnieją; istnieją tylko odroczone koszty utrzymania się w interesach. Co najważniejsze, kapitał stanowi jeden z zasobów. I nie ma żadnych, czego do tej pory powinniśmy już wszyscy się nauczyć, "wolnych zasobów". Dlatego też minimalnym kosztem utrzymania się w biznesie jest koszt kapitału.
Ale działalność gospodarcza sama przez się obejmuje koszty odroczone, koszty utrzymania się w biznesie, na które trzeba zarobić dziś , jeśli biznes - czy gospodarka - ma istnieć jutro.
Nie wystarczy już zarobić na pokrycie kosztów przeszłych i teraźniejszych. Przedsiębiorstwo nie osiąga punktu zwrotu nakładów, kiedy pokrywa koszty wedle modelu rachunkowego, koszty, które już się wypłaciły. Koszty utrzymania się w biznesie zostały już poniesione - a jeszcze właśnie się nie wypłaciły. Należnych kwot nie da się prawdopodobnie ustalić z taką precyzją, z jaką księgowy może określić to, co już się zwróciło. Ale łatwo je określić w granicach prawdopodobieństwa, przy tym samym marginesie błędu, jakie przyjmuje się wobec sporej części liczb księgowych, takich jak szacunek wartości środków trwałych, patentów lub zaległych roszczeń. Tak naprawdę dokładność, z jaką można ustalić koszty utrzymania się w biznesie, jest znacznie wyższa niż w przypadku większości liczb konwencjonalnych bilansów czy rachunku strat i zysków. Od ukazania się sto lat temu najwcześniejszych prac angielskiego ekonomisty, Alfreda Marshalla, pozostaje aksjomatem ekonomicznym, że w gospodarce rynkowej koszty utrzymania się w biznesie nie mogą być niższe niż koszt kapitału. Przedsiębiorstwo, które na pełnej kwocie pieniądza zaangażowanego w dany biznes zarabia mniej niż wynosi bieżące oprocentowanie kapitału, działa z definicji na poziomie deficytu i okrada swoją przyszłość.*

(* To jest tylko mój „znak zapytania”: co by się stało, gdyby odpowiednio duża kapitałowo ilość przedsiębiorstw, nagle postanowiła przerwać działalność gospodarczą, sprzedać wszystko, a uzyskane środki ulokować gdzieś bankach, licząc na to, że zwykłe oprocentowanie kapitałów bardziej im się opłaci niż prowadzenie przedsiębiorstw? Mnie się wydaje, że jeśli zjawisko przybrało by większe rozmiary, to zakończyłoby się zwykłym powszechnym, nawet nie kryzysem gospodarczym, ale wprost „krachem”. Z drugiej strony, sam mógłbym z praktyki przytoczyć sporo przykładów, że gdyby w jakiś sposób, nisko oprocentowane fundusze uzyskane przez poszczególne przedsiębiorstwa na określone inwestycje, które zakończyły się olbrzymimi stratami, ktoś zdołał "przechytrzyć pożyczkodawców" i, zamiast na inwestycje, ulokował je w „innym banku”, to zamiast olbrzymich strat, miałby całkiem godziwe zyski, i to „na rękę”, a nie tylko „w ułudzie księgowości”. Żartuję. - Straty księgowe – zyski zresztą też - w księgowości również mogą być „ułudą”. Zresztą, powiązania w gospodarce „makro” i „mikro” oraz między nimi, są tak złożone, że przy mojej niedostatecznej wiedzy na te tematy pozostaje mi tylko żartować.
Anonimus.).

Zgodzi się z tym każdy, gdy chodzi o rolnika, który zjada ziarno siewne niezbędne do wiosennego siewu. Jeśli nie przenosimy tego rozumowania na przedsiębiorstwo w biznesie, to w znacznej mierze pod wpływem złudzenia "zysku". Każdy wie, że ziarno siewne rolnika to nie jest zysk, nawet, jeśli jest to nadwyżka. Natomiast nikt - włącznie z menedżerami biznesu - nie pojmuje, że "zysk" ze sprawozdawczości finansowej też nie jest zyskiem: to "ziarno siewne". To "koszt utrzymania się w biznesie" - koszt rzeczywisty i autentyczny, jakkolwiek odroczony.
(...) W rezultacie proces tworzenia kapitału w społeczeństwach rozwiniętych coraz bardziej zależy od tego, na ile zorganizowane instytucje pozarządowe - głównie, oczywiście, biznes - zdolne są zarobić na koszty utrzymania się w interesach, a więc zapewnić społeczeństwu owo "ziarno siewne".
Dla większości ludzi biznesu, jak i dla większości ekonomistów, jest to oczywiste. Dlatego też ludzie interesu i ekonomiści coraz bardziej interesują się procesem tworzenia kapitału, coraz bardziej świadomi nieadekwatności tempa, w jakim biznesy zarabiają dziś na koszty utrzymania się w interesach. Ale publiczność, politycy, przywódcy związkowi, a nawet szefowie różnych organizacji - nie mówiąc już o pracownikach wszystkich szczebli, od poziomu warsztatów po tak funkcjonalne i techniczne dziedziny, jak zarządzanie sprzedażą czy badania - tego oczywistego faktu w ogóle nie dostrzegają. Zaciemnia obraz panująca retoryka "zysku". "Zysk", mówi się nam, stanowi nagrodę dla inwestora. "Zysk", mówi się nam, zwraca to, co zainwestowano w przeszłości. A przecież trudno o coś dalszego od prawdy. To, czemu myląco przyczepia się etykietę "zysku", jest autentycznym kosztem, kosztem przyszłości przedsiębiorstwa i gospodarki. Zaś stopa zysku, która nie jest równa kosztowi kapitału, nie jest żadnym "zyskiem". Jest stratą, tak dla firmy, jak dla gospodarki.
Obowiązek pokrycia kosztów należy z pewnością do menedżerów. Tego nigdy nikt nie kwestionował. Tak więc menedżerowie ponoszą odpowiedzialność za to, czy ich firma zarobi na koszty utrzymania się w interesach, czy też nie.
(...) Dramatycznej ilustracji, czym to grozi, jeśli instytucje służb publicznych traktują koszty utrzymania się w interesach jako raczej "koszty przyszłości", dostarcza niepowodzenie Brytyjskiej Państwowej Służby Zdrowia, która od roku 1950 do dnia dzisiejszego nie umie rozliczyć się ze znanych, ustalonych i wymiernych kosztów koniecznego budownictwa szpitalnego. Rachunki służby zdrowia brało się zwykle za zbilansowane, przy czym pełne koszty płacili podatnicy. W rzeczywistości popadła ona w ogromny, ukryty deficyt. Stąd dzisiaj w wielu okolicach Zjednoczonego Królestwa czeka się długo, ba, coraz dłużej...*
(* Coś mi to trochę przypomina, ale z "osiągnięciami" chyba większymi, jak na tak krótki czas. Z.U.)
(...) Menedżerowie winni ponadto przemyśleć koszty utrzymania się w interesach pod kątem pokrycia - lub przynajmniej zidentyfikowania - tych kosztów, które mogą lub na pewno przewyższają bieżącą stopę kosztu kapitału. Koszty utrzymania się w interesach przez następne kilka lat prawie na pewno, o czym już wspominaliśmy, będą wyższe od kosztu kapitału dla szpitala i uniwersytetu. A już na pewno będą znacznie wyższe dla, na przykład, tradycyjnych stalowni, gdzie trzeba ogromnie dużo kapitału na nowe procesy i na automatyzację, a jednocześnie na duże inwestycje w ochronę środowiska i w bezpieczeństwo, oraz na energooszczędne technologie. Jeżeli tych kosztów bieżące wpływy nie pokryją, przedsiębiorstwo nie osiągnie swego punktu zwrotu nakładów.
Trzeba równie pilnie dostosować do realiów ekonomicznych wynagrodzenia menedżerów. Jak długo będą oni brać extra-wynagrodzenie oparte na deklarowanych "zyskach", będą przeciwstawiać się zmianom w sprawozdawczości bilansowej. Dodatkowych wynagrodzeń, opartych na zysku, nie powinno się nigdy wypłacać, zanim nie pokryje się bieżących wpływów kosztu utrzymania się w interesach. Ukryć, że nie zarobiono na prawdziwe koszty, na koszty utrzymania się w interesach, oznacza oszustwo. Wypłacenie sobie "premii" opartej na nieistniejącym zysku jest malwersacją.
Ale przede wszystkim trzeba zmienić retorykę i sposób posługiwania się całkowicie mylącymi danymi z księgowości. Koszty utrzymania się w interesach powinno się przedstawiać udziałowcom, społeczeństwu, podatnikowi. W swojej retoryce menedżerowie muszą coraz mocniej podkreślać odpowiedzialność za zarobienie na koszty ryzyka, zmian, innowacji oraz jutrzejszych miejsc pracy dla dzisiejszych młodych ludzi i dla nowych ludzi w kręgu siły roboczej.
(...) Ale menedżer - czy to w biznesie, czy w instytucji służby publicznej - niech raczej nie czeka na Komisję Giełdową i księgowych. Powinien wręcz od razu podjąć zarządzanie kosztami utrzymania się w interesach, mając je za prawdziwe koszty. Inaczej łatwo może odkryć w burzliwych inflacyjnych czasach, że jego przedsiębiorstwo tonie pod ciężarem rzeczywistych strat mimo deklarowanych w sprawozdaniach, rok po roku, "rekordowych zysków".

(Uwagi. Chciałbym:
- móc przytoczyć, co później na te same tematy pisze sam Autor?
- jak na jego bardzo ostrą krytykę zareagowali inni?
- co się od tamtych czasów w tych sprawach zmieniło w rachunkowości?
- jakie są oceny stanu faktycznego na dzisiaj?
Niestety, nie mogę tego zrobić, bo sam nie wiem! Ściślej, trochę mi się "o uszy obiły fragmenty", ale nie na tyle, żeby się nimi posłużyć, a tym bardziej je analizować.
Po prostu, jeśli "prezentacja literatury" powinna być dobrze do końca dopracowana, i w każdej pozycji, to chyba jest zupełnie oczywistym, że przerasta to, przynajmniej kilka razy, siły pojedynczego hobbysty. Na marginesie: mój system "motywacji ukierunkowanego obrotu", prezentowany w czterech pierwszych odcinkach na stronie "ekonomika", z zamiarem rozwinięcia na stronie "mleczarstwo", odchodzi od premiowania zysku (marży pokrycia), na rzecz rozwiązań - wg mnie - o wiele trafniejszych. Można to rozwinąć przy premiowaniu menedżerów. Z.U.).

Rozdział 2
ZARZĄDZANIE Z MYŚLĄ O JUTRZE ......... 47

Koncentrowanie środków na rezultatach
Jak uwalniać się od tego co wczorajsze
Zarządzanie wzrostem
Zarządzanie innowacjami i zmianami
Strategie biznesu na jutro
Karta punktowa dla menedżerów

Problemy zasadniczego znaczenia należą do dnia dzisiejszego przedsiębiorstwa. Ale wszystkie instytucje żyją i działają w dwóch wymiarach czasu naraz: w czasie teraźniejszym i przyszłym. Jutro tworzy się dzisiaj, w większości przypadków nieodwracalnie. Dlatego menedżerowie zawsze muszą zarządzać zarówno dniem dzisiejszym - w sferze problemów o zasadniczym znaczeniu - jak i dniem jutrzejszym. W czasach burzliwych nie mogą zakładać, że dzień jutrzejszy będzie przedłużeniem dzisiejszego. Przeciwnie, muszą zarządzać z myślą o zmianach; o zmianach jako szansie i jako zagrożeniu.

Koncentrowanie środków na rezultatach ...... 47

W czasach burzliwych przedsiębiorstwo musi utrzymać formę iście sportową - szczupłe i muskularne, zdolne zarówno do podźwignięcia obciążeń, jak i do szybkiego ruchu i wykorzystywania szans. Jest to szczególnie ważne, kiedy czasy burzliwe przychodzą po długich latach względnego spokoju, beztroski i przewidywalności. Bez wyzwań życie każdą organizację znosi ku zastojowi, wygodzie, rozlazłości. Allokację środków dobiera się wtedy raczej siłą bezwładu i tradycji niż pod kątem rezultatów. A przede wszystkim organizacja taka lubi unikać nieprzyjemności. Podczas, gdy nie ma nic nieprzyjemniejszego i mniej popularnego niż koncentrowanie środków na rezultatach, ponieważ to zawsze oznacza konieczność mówienia "nie".
Jednym ze sposobów na kontrolę rozdziału środków i na ich koncentrację są dwa budżety - budżet operacyjny, dla działań w toku i budżet szans, dla proponowanych przedsięwzięć nowych i odmiennych. Budżet operacyjny będzie znacznie bardziej pojemny niż budżet szans, który nawet w firmach-olbrzymach rzadko wypełnia więcej niż kilka stron. Niemniej obu należy poświęcić tyle samo czasu i uwagi najwyższego kierownictwa. Zarządzanie stawia obu tym budżetom zupełnie różne pytania. W przypadku budżetu operacyjnego zadaje się pytanie: „czy ten wysiłek i wydatek są naprawdę konieczne? Jeśli nie – to jak możemy się z tego wycofać?” Ale jeśli odpowiedź brzmi „Tak, trzeba to zrobić”, to należy postawić pytanie: „Ile trzeba co najmniej, by się to nie wykoleiło?” Wobec budżetu szans pierwsze pytanie brzmi: „Czy to jest naprawdę szansa dla nas?” I jeśli odpowiedź brzmi „Tak”, pytamy: „Jakie jest optimum wysiłków i środków, które ta szansa może pochłonąć, dając produktywny użytek? I kto jest właściwą osobą do pracy nad tym?”

Ale koncentrowanie środków na rezultatach wymaga również systematycznego zaangażowania w to, co nazwałbym „korporacyjnym kontrolowaniem wagi”, a co sprowadza się do tego, że podejmując nowy wysiłek skreśli się jakiś mniej obiecujący lub mniej produktywny. Jest to szczególnie ważne dla pracy sztabowej, czy to w kadrach, czy w marketingu, badaniach naukowych lub innej sztabowej dziedzinie. Zawsze należy pytać eksperta z danej dziedziny: „Czego zamierzasz poniechać, angażując się w coś nowego?” Kierownictwo z zasady nie powinno sankcjonować nowych działań lub wysiłków w żadnej sztabowej specjalności, póki nie odrzuci jakiś starych i mniej produktywnych. Ponieważ w pracy o charakterze sztabowym tylko skupienie wysiłków na czymś przynosi rezultaty.

Jak uwalniać się od tego, co wczorajsze ....... 49

Po długich latach względnego spokoju i przewidywalności każde przedsiębiorstwo - biznes lub instytucja służby publicznej poza biznesem - prawdopodobnie aż pęka w szwach od wczorajszych obietnic. Są to produkty lub usługi, z których już nic nie ma ; nabytki i przedsięwzięcia, które tak ponętnie wyglądały na początku, a teraz, pięć lat później, wciąż są tylko nadziejami; inteligentne pomysły, których nie udało się przekształcić w osiągnięcia; produkty i usługi, zapotrzebowanie na które w wyniku zmian społecznych i gospodarczych zanikło, a także produkty i usługi, które zestarzały się, bo osiągnęły już swe cele. Statek spędzający długi czas na morzu trzeba oczyścić z przylepionych skorupiaków, bo ich dalsze wożenie na sobie ujmuje mu szybkości i sprawności. Podobnie i przedsiębiorstwo, które długi czas żeglowało po spokojnych wodach, trzeba oczyścić z produktów, usług i przedsięwzięć, które stały się „dniem wczorajszym”.
Każdemu przedsiębiorstwu trzeba zawsze takiej systematycznej polityki skreślania, a już szczególnie w czasach burzliwych. Każdy produkt, każdą usługę – na zewnątrz i wewnątrz – każdy proces, każdą działalność trzeba co kilka lat stawiać przed pytaniem: „Gdybyśmy już w tym nie tkwili, czy dziś weszlibyśmy w to, wiedząc tyle, ile dzisiaj wiemy?”. A jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to nie mówi się wtedy: „Przestudiujmy to jeszcze raz”. Stawia się pytania: „Jak możemy się z tego wydostać; albo, przynajmniej, jak w to nie pakować już dodatkowych środków?”
Stawia się takie pytania i podejmuje odpowiednie działania wtedy, gdy instytucja odnosi sukcesy, a nie wtedy gdy ma kłopoty. Ponieważ najprawdopodobniej właśnie wtedy przeznacza ona swe środki na przeszłość, na rzeczy, które kiedyś coś dawały, na cele, które kiedyś pozostawały niezaspokojone.
Na ogół niewiele instytucji służb publicznych próbuje przemyśleć zmienione okoliczności, w których działają. Większość żywi przekonanie, że wszystko, czego się od nich wymaga, to żeby intensywniej pracowały i zbierały więcej pieniędzy.
Ale także w biznesie stanowczo zbyt wielu menedżerów spogląda na swoje produkty, usługi i działalność jak na „dobre uczynki”, jak na obowiązek moralny lub dzieło Pana Niebios, zamiast jak na krótkotrwałą ludzką aktywność, dającą się uzasadnić tylko wtedy, gdy przynosi wyniki i zadawala klienta. Stanowczo za mało biznesów gotowych jest odrzucić dzień wczorajszy, a w konsekwencji za mało ich ma do dyspozycji środki na jutro. W czasach burzliwych biznes musi być zdolny zarówno do przetrzymania nagłych, ciężkich ciosów, jak i do skorzystania z nagłych, nieoczekiwanych sposobności. Podstawowymi wymaganiami są bowiem i koncentracja środków na rezultatach, i uwalnianie się od pożerającej zasoby, nieproduktywnej przeszłości.

Zarządzanie wzrostem ...... 51

W każdym biznesie trzeba zarządzać wzrostem. A do tego trzeba mieć strategię wzrostu. W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych wierzono, że wszystko musi rosnąc samo przez się, a wzrost nie ma żadnych granic.
W latach siedemdziesiątych zyskało popularność przekonanie, że wzrost się skończył na zawsze. Oba poglądy są zwodnicze.
Nic nie może rosnąć w nieskończoność, a co dopiero przy stopie wzrostu wykładniczego. Tyle, że od wczesnych lat osiemnastego wieku, mniej więcej co pięćdziesiąt lat, rozwinięte kraje gospodarki światowej doświadczały „szalonej dekady”, kiedy wzrost był wszystkim i wszystko miało rosnąc wiecznie.
...
Po każdym z tych „szalonych okresów” następował masowy kociokwik, kiedy wszyscy byli gotowi uwierzyć, że wzrost zatrzymał się na dobre. A nie zatrzymał się nigdy i nie ma potrzeby wierzyć, że zatrzyma się teraz.
...
Biznes musi rozróżniać między prawidłowym rodzajem wzrostu a wadliwym... Zasady są tu proste: każdy wzrost , który w krótkim okresie czasu owocuje ogólnym zwiększeniem produktywności zasobów przedsiębiorstwa, jest wzrostem zdrowym. Należy go podsycać i wspierać. Ale wzrost, który skutkuje tylko ilością i nie podnosi w dość krótkim okresie czasu ogólnej produktywności, to otłuszczenie.

Zarządzanie innowacjami i zmianami ....... 54

W technice, podobnie jak w ekonomii, ćwierćwiecze od Planu Marshalla do wczesnych lat siedemdziesiątych było okresem nadzwyczaj szybkiego wzrostu i rozwoju - a mimo to było również latami ciągłości. Najważniejszą cechą techniki okresu powojennego nie były innowacje; odkąd podczas II Wojny Światowej nowoczesne armie z nowoczesnym uzbrojeniem i nowoczesną myślą spenetrowały najbardziej oddalone zakątki świata, nowoczesna technika rozprzestrzeniła się wszędzie.
O ile jednak technika rozprzestrzeniała się w ciągu powojennego ćwierćwiecza coraz szybciej, to sama poruszała się w dużej mierze ścieżkami wytyczonymi wcześniej.
...
Komputer powstał jako działające urządzenie w roku 1945, pod sam koniec II Wojny Światowej. Trzydzieści lat później, w połowie lat siedemdziesiątych, wraz z mikroprocesorem, układami scalonymi i logiką języka powszechnego, komputer po raz pierwszy stał się narzędziem codziennego użytku.
Biorąc pod uwagę te trzydzieści czy czterdzieści lat na wdrożenie, mamy dziś przed sobą okres zasadniczych zmian w technice. Inaczej niż ćwierćwiecze po II Wojnie Światowej będzie to raczej okres zmian strukturalnych niż modyfikacji, rozszerzania czy eksploatacji. Nadchodzący okres przesunie zmiany techniczne w nowe sfery.
Jednym z takich obszarów nadchodzących zmian w technice jest elektronika. Jej podstawy naukowe stworzono w późnych latach trzydziestych i wczesnych czterdziestych. Lata osiemdziesiąte będą więc prawie na pewno okresem silnego oddziaływania techniki i prawdziwych innowacji.
Główne uderzenie nastąpi w telekomunikacji.
...
Strategie biznesu na jutro ....... 66

W ciągu ostatnich dwudziestu pięciu lat czy trzydziestu lat idea "planowania" udowodniła swoją wysoką produktywność.*

(* Idea planowania mocno się później "zachwiała" pod wpływem zaskakujących wydarzeń, popełnionych błędów itp. Niektórzy autorzy - i niektóra praktyka - zaczęli wręcz negować sens planowania. W praktyce bardzo mocno przejawiło się to w krajach byłego systemu "centralnego planowania", prawdopodobnie z jednej strony jako "reakcja psychologiczna", a z drugiej jako reakcja na słabość "zbiurokratyzowanego planowania", słabość planistów, przeformalizowanie rozwiązań w teorii itp. Wg mnie idea planowania na nowo uzyska pełne "uznanie" pod warunkiem, że będzie mądrzejsza: przede wszystkim mniej sformalizowana, a bardziej elastyczna. Trochę szerzej ten temat zacząłem "markować" w uwagach na stronach "Strategor" , "J.Kay" i paru innych, a zamierzam go skonkretyzować na stronie "mleczarstwo". Kiedy - ?
Anonimus.).

Można było zakładać raczej kontynuację trendów w dość wąskim zakresie niż nagłe ostre przesunięcia. Można było rozpoczynać od dnia dzisiejszego, dokonując jego projekcji w przyszłość - co rozumieją zwykle przez "planowanie" zarówno ludzie interesu czy politycy, jak i ekonomiści. Można było przypuszczać, że jutro będzie kontynuacją dnia dzisiejszego przy różnej może kompozycji "mieszanki", ale przy tej samej podstawowej konfiguracji.
Dziś najbardziej prawdopodobnym założeniem jest wydarzenie wyjątkowe, które tę konfigurację zmieni w sposób drastyczny.
Zdarzeń wyjątkowych zaplanować się nie można. Można jednak je przewidzieć, czy też raczej - można się przygotować do wyciągnięcia z nich korzyści. Można ustalić taką strategię na jutro, która antycypuje największe prawdopodobne zmiany, strategię, która umożliwi biznesowi lub instytucji służby publicznej wyciągnięcie korzyści z tego, co nieprzewidziane i nieprzewidywalne. Planowanie stara się dzisiejsze trendy zoptymalizować na jutro. W doborze strategii chodzi o wykorzystanie nowych i odmiennych szans dnia dzisiejszego.
(...) Typowy biznes - a jeszcze bardziej nieobliczona na zysk instytucja służby publicznej - wierzy głęboko, że najwygodniejszą, najmniej ryzykowną i należycie zyskowną strategią jest taka, która mierzy w "błogą przeciętność". Ale się myli. Na wielu rynkach prosperuje się tylko przy pozycjach skrajnych; albo w roli jednego z kilku liderów rynku, którzy dyktują standardy, albo na pozycjach specjalistów, którzy operują w wąskim przedziale produktów lub usług, z taką za to przewagą wiedzy, jakości usług i umiejętności dostosowania się do szczególnych potrzeb, że stanowią klasę dla siebie. Miejsce pośrednie rzadko bywa czymś pożądanym, a nawet może nie zapewnić przetrwania.*

(* W błogą przeciętność wierzą firmy, i to im się sprawdza, gdy wszyscy wokół nich wierzą tak samo. W Polsce dopiero wejście firm zachodnich wprowadziło stan zagrożenia. Niestety, zbyt dużą część kadry kierowniczej i specjalistycznej nadal mamy za słabą, nadal chce ona mieć "błogi spokój" po staremu, "psiocząc na Zachód", rządy, politykę itp., zamiast sama wziąć się porządnie do nauki i pracy. Rezultaty widać. Zbyt dużo firm "wpadło w tarapaty" bynajmniej nie tylko z powodu "siły wyższej".
Inna rzecz, że ten wyścig do „ponadprzeciętności”, o ile wszyscy mu ulegną a nie zapewni się odpowiednich regulatorów rywalizacji, w pewnej perspektywie czasowej prowadzi do nikąd, albo wręcz do katastrofy.
Anonimus).
...
Karta punktowa dla menedżerów ....... 72

Przyjaciele biznesu i jego krytycy, agencje rządowego nadzoru, seminaria z zarządzania i poświęcone mu czasopisma debatują w tych dniach gorąco nad "rewizyjną" kontrolą wobec zarządów. Ci, którzy ją proponują" występują zwykle z wnikliwym badaniem podstawowych zalet zarządu: jego morale i rzetelności, jego kreatywności, wyznawanych przezeń "wartości społecznych", jego zdolności empatii, itd. "To nonsens", replikują oponenci: "jedyne co się liczy, to wydajność, którą wyznacza dolna kreska.
Pozwolę sobie niedwuznacznie stwierdzić, że mylą się obie strony. Trzeba dokonywać ocen zarządu. Ale jest również prawdą, że oceniać można tylko wydajność. To, o czym mówią propagatorzy rewizyjnych kontroli zarządów - na przykład rzetelność czy kreatywność - lepiej zostawić literaturze.
Niemniej "dolna kreska" też nie jest właściwym miernikiem wydajności zarządu. Dolna kreska mierzy raczej wydajność biznesu, niż samego zarządu. A dzisiejsza wydajność biznesu jest po większej części rezultatem wydajności, lub jej braku, poprzednich zarządów w minionych latach.
Oczywiście dzisiejsi menedżerowie są kimś znacznie więcej niż biernymi kustoszami przeszłości. Mogą modyfikować decyzje, które odziedziczyli. W rzeczywistości jednym z ich najważniejszych i najtrudniejszych zadań jest wykupić się jakoś od decyzji, kiedy okazują się fałszywe - a tak przecież bywa z decyzjami odnoszącymi się do przyszłości. Ale dzisiejsi menedżerowie są zarazem odpowiedzialni za tworzenie przyszłości biznesu, przy ciągłym wydłużaniu się okresu wdrożenia, który w niektórych dziedzinach sięga i ponad dziesięciu lat.
Dlatego też wydajność w zarządzaniu oznacza w poważnej mierze dobrą robotę w przygotowaniu dzisiejszego biznesu do jego jutra. Tu właśnie trzeba pomiaru wydajności zarządu - lub przynajmniej jego oceny, szczególnie w czasach burzliwych.

Przyszłe losy biznesu kształtuje przede wszystkim wydajność obecnego zarządu w pewnych czterech dziedzinach, co do których dla każdej można określić średnią wydajność zarządu. I w każdej z nich zarząd, poznawszy swe notowania, może swoją wydajność bardzo podnieść.

1. Wydajność w gospodarowaniu kapitałem: prawie każda firma ma szczegółowo opracowane procedury dla decyzji kapitałowych. W firmach, w których dyrektorzy pionów dysponują właściwie całkowitą swobodą, kierownictwo najwyższego szczebla nadal zastrzega dla siebie ostateczne decyzje co do całkiem nawet niewielkich lokat kapitałowych. Większość zarządów spędza mnóstwo czasu na podejmowaniu decyzji o przeznaczeniu kapitału, ale tylko nieliczne zwracają uwagę na to, co się dzieje po zatwierdzeniu takiej decyzji. W wielu firmach nie ma nawet jak się tego dowiedzieć. Wszyscy wprawdzie o tym wiedzą, jeśli nowy zakład wartości wiele milionów dolarów opóźnia się albo kosztuje znacznie więcej niż pierwotnie planowano. Ale kiedy ruszy, jego wydajność rzadko porównuje się z oczekiwaniami, które doprowadziły do tej inwestycji. A już pomniejszym inwestycjom, choć w swej masie są równie ważne, rzadko się ktoś po decyzji przygląda.
A jednak jest kilka lepszych sprawdzianów kompetencji i wydajności zarządu niż jego wydajność w gospodarowaniu kapitałem czy rzeczywiste rezultaty decyzji o inwestycjach kapitałowych, mierzone przez porównanie z oczekiwanymi. General Motors wiedzą to od około pięćdziesięciu lat; ich system obserwowania wydajności decyzji menedżerskich w zakresie inwestycji kapitałowych opisano publicznie po raz pierwszy w 1927 roku.
Należy najpierw zmierzyć dochód uzyskany z danej inwestycji, porównując go z dochodem oczekiwanym w chwili, gdy podjęto o niej decyzję, a następnie – zbadać wpływ tej decyzji na dochód i rentowność całego biznesu, znów porównując wyniki z oczekiwanymi w chwili podjęcia decyzji. Nie jest trudno zmontować takie sprzężenie zwrotne z rezultatami decyzji o przeznaczeniu kapitału. Z wyjątkiem największych i najbardziej złożonych firm nie trzeba tu komputera – starczy arkusz papieru. Trzeba głównie woli zaangażowania w uczciwą kalkulację, kiedy podejmuje się decyzję, i trzeba – intelektualnej uczciwości, by stanąć twarzą w twarz z rzeczywistymi rezultatami.

(Uwagi
Autor ma niewątpliwie rację. Pytanie tylko, jeśli rezultaty gospodarowania kapitałem budzą zastrzeżenia, a Zarząd nie poczuwa się do obowiązku rzetelnego rozliczenia, to:
- gdzie jest Rada Nadzorcza?
- gdzie jest Walne Zgromadzenie…?
- jak się ma do tego udzielenie absolutorium Zarządowi?
- jaki wpływ i wartość, na udzielnie absolutorium, mają badania i opinie biegłych? Pytanie pomocnicze: jak często oni w ogóle wykrywają jakieś„retusze księgowe”, pozorowania przestrzegania procedur, i rzeczywiście obiektywnie merytorycznie – a nie tylko „formalnie-księgowo” – oceniają stan firmy i prawidłowość gospodarowania, w tym gospodarowania kapitałem?
Dla czystości obrazu ograniczam się do sytuacji, gdy inwestycje, zamiast poprzednich zysków, doprowadzają tylko do strat i długów.
Nie chcę generalizować. Trafne inwestowanie jest rzeczą trudną. Zawsze mogą się trafić wpadki. Trzeba zrozumieć także wpadki zawinione, o ile mieszczą się w granicach przyzwoitości. Brak oficjalnej reakcji na złe wyniki i udzielenie absolutorium, może być zarówno wynikiem niewiedzy „udzielających” lub błędnej oceny przyczyn, jak i świadomego „rozgrzeszenia” bez zbytniego formalizowania.
Przypadki „wpadek”, które znam osobiście, miały charakter raczej patologiczny, wynikający z niskiego poziomu zarządzania w ogóle w danej firmie czy firmach. Gdy nie jest przestrzegane prawie nic, co tu analizować!
Niepokój jednak budzą coraz liczniejsze doniesienia medialne o nagłych, zaskakujących upadkach wielkich firm i aluzje o „maskujących technikach księgowych” i niewykryciu w porę lub milczeniu o tym, przez firmy audytorskie.
Obawiam się, że mamy do czynienia ze zbyt niskim poziomem odpowiedniej wiedzy w ogóle, co ułatwia „manipulowanie” i „kombinowanie” a utrudnia dobre gospodarowanie. Można się z tego śmiać, wspominając czasy PRL, teraz jednak coraz bardziej jest „nie do śmiechu”.
Anonimus).

2. Wydajność decyzji kadrowych: wszyscy są zgodni, że rozwój tudzież rozmieszczenie kadr kierowniczych i fachowych decydują o postawach kierowania każdą organizacją. To jedyny sposób na pewność, że dzisiejsze decyzje wydadzą owoce. Decyzje dotyczące przyszłości, czyli menedżerskie decyzje o zaangażowaniu dzisiejszych zasobów ekonomicznych w przyszłą niepewność, z samej swej natury muszą napotkać na trudności.
Ducha organizacji i rozwoju jej ludzi nie da się łatwo oszacować, nie mówiąc już o naukowym przetestowaniu. Ale nie jest tak trudno oszacować ich rezultaty, czyli, innymi słowy, oszacować wydajność decyzji, konfrontując je z oczekiwaniami, które legły u podstaw tych decyzji. Wszystko, czego tu trzeba, to „karta punktowa”, oceniająca rezultaty przez porównanie z oczekiwaniami.

(Uwagi. Moim zdaniem, oprócz „karty punktowej”, potrzebna jest także odpowiednia wiedza do trafnej oceny, bo „byle jak”, to i ignorant potrafi. Czy to trzeba uzasadniać? Czy ignoranci w roli oceniających szefów lub innych władz, są tak rzadkim zjawiskiem, że można je pominąć milczeniem? Ile i jakiej potrzeba wiedzy ogólnej oraz ile i jakiej wystarczy wiedzy specjalistycznej, aby trafnie ocenić wyniki i przyczyny takiej a nie innej pracy np. specjalisty?, szefa niesamodzielnej komórki organizacyjnej itp.?
Anonimus).

3. Wydajność w sferze innowacji: czego oczekiwano od wysiłku badawczego, od wysiłku rozwojowego, od nowego biznesu lub nowego produktu? I jakie są rzeczywiste rezultaty – w rok, dwa, trzy, pięć lat później? Stale się nam tłumaczy, że nie można przewidzieć ani zaprojektować wyników badań. Ale można je zmierzyć, a przynajmniej ocenić, i wtedy rzutować je wstecz , na obietnice i oczekiwania z okresu, gdy wysiłek badawczy zainicjowano. I to samo dotyczy wysiłku rozwojowego, nowego biznesu, nowego produktu, nowego rynku o wszelkich w ogóle innowacji.
...
4. Strategie a wydajność: na koniec, wydajność zarządu można i powinno się mierzyć konfrontacją ze strategiami danego biznesu. Czy zaszło faktycznie to, czego oczekiwała określona strategia? I czy cele, które przyjęto, były w świetle rzeczywistego rozwoju celami właściwymi, tak w samym biznesie, jak na rynku, w gospodarce i społeczeństwie?
...
Rozdział 3
ZARZĄDZANIE W MORZU ZMIAN:
NOWA STRUKTURA LUDNOŚCI,
NOWA DYNAMIKA DEMOGRAFICZNA ......... 79

Nowe realia
Podział produkcji: integracja ponadnarodowa
Nowe rynki konsumenta
Implikacje dla strategii zarządzania
Od „siły roboczej” do „sił roboczych”
Koniec obowiązkowego wieku emerytalnego
„Dwugłowy potwór”
Zapotrzebowanie na miejsca pracy w krajach rozwijających się
Potrzeba planowania w kwestii nadwyżki siły roboczej

Żadna z pierwszostronicowych sensacji dziennikarskich, którymi tak nieprzerwanie się nas bombarduje - ani OPEC, ani wszystkie, powszechnie nam przepowiadane deficyty żywności, metali czy minerałów, ani żaden inny "kryzys" dnia - nie są nawet w przybliżeniu tak ważne, ani tak realne, jak postępujące zmiany w strukturze ludności i dynamice demograficznej. Dostrzega ją wszelako niewiele biznesów i jeszcze mniej rządów. Najważniejszą zmianą nie jest tak szeroko dyskutowana „bomba populacyjna” w krajach rozwijających się, choć to zaiste ogrom. Naprawdę ważną, a ciągle niedostrzeganą, nadciągającą zmianą jest nieunikniony deficyt siły roboczej w krajach rozwiniętych, a zwłaszcza niedobór młodych ludzi gotowych do podjęcia tradycyjnej pracy w produkcji i usługach.
...
Uwagi wstępne
Łatwo krytykować znając aktualne fakty i abstrahując od przyczyn. Przyczyny jednak można usunąć. Co wyniknie wtedy?
Poglądy P.F. Druckera w sprawie niedoboru siły roboczej w krajach rozwiniętych przez długie lata były zgodne ze stanem faktycznym. W krajach socjalistycznych ten niedobór był jeszcze o wiele ostrzejszy. Wyglądało na to, że zmiany demograficzne proces ten pogłębią. A tu niemal powszechnie narastające bezrobocie? Co się stało?” Nawet, z grubsza, wiadomo co. Temat wymaga szerszego rozwinięcia i to w kontekście konkretnych krajów. Nie czuję się w tym jeszcze zbytnio kompetentny, nawet w odniesieniu do aktualnej sytuacji w Polsce, choć fragmentarycznie, wydaje mi się, że orientuję się całkiem dość dobrze. Odkładam.
Na marginesie: „bomba populacyjna” w wielu krajach ten już zaczyna być, dla nich samych przede wszystkim, coraz groźniejsza. Jeśli w jakimś kraju, w okresie powojennym, nastąpił dziesięciokrotny przyrost ludności, to raczej żyje się im gorzej niż gdyby ten przyrost był tylko pięciokrotny. Zasoby Ziemi bynajmniej nie są nieograniczone. Możliwości techniczne ludzi też.
Anonimus

Nowe realia ....... 81

W XXI wieku struktura ludności i dynamika demograficzna znów mogą być stabilne, a nawet statyczne. Ale w ostatnich dziesięcioleciach XX wieku struktura ludności będzie najmniej stabilnym i najdrastyczniej zmieniającym się elementem gospodarki, społeczeństwa, polityki światowej, a prawdopodobnie i najważniejszą przyczyną zaburzeń.
Ekonomiści, przedsiębiorcy i politycy zawsze wiedzieli, jak bardzo liczy się zaludnienie. Ale nie poświęcali mu na ogół większej uwagi i nie bez racji. Zmiany demograficzne bowiem rozciągały się w takiej skali czasowej , że nie miały znaczenia dla decyzji, jakie ludzie biznesu i politycy musieli podejmować; rozpiętość czasowa ich decyzji sięgała od pięciu do dziesięciu lat – przy czterdziestu lub pięćdziesięciu latach rozpiętości tradycyjnych zmian ludnościowych.
Ale w drugiej połowie XX wieku ta ostatnia rozpiętość czasowa ulega mutacji. Obecne zmiany ludnościowe przebiegają w nadzwyczaj krótkich okresach. I stały się radykalne, nieobliczalne, sprzeczne – a jednak bardziej przewidywalne niż cokolwiek innego.
We wszystkich rozwiniętych krajach wolnego świata odnotowano po II Wojnie Światowej „eksplozje urodzin”.
Ale potem kraje wolnego świata jeden po drugim doznały równie bezprecedensowego „deficytu urodzeń”.
We wszystkich krajach rozwiniętych, znów z wyjątkiem Wielkiej Brytanii, lata powojenne przyniosły bezprecedensowe przesuniecie edukacyjne, które drastycznie zmieniło wiek podejmujących pracę oraz oczekiwania przystępujących do niej młodych ludzi na temat samej pracy i dalszej kariery.
We wszystkich krajach rozwiniętych przewidywana długość życia podniosła się wprost niewiarygodnie. Kiedy Stany Zjednoczone w 1935 roku ustawą o ubezpieczeniach społecznych wprowadziły emerytury państwowe, statystycy ubezpieczeniowi obliczali medianę dla oczekiwanej długości życia mężczyzn na poziomie pięćdziesięciu ośmiu lat. Teraz wynosi ona ponad 70 lat i nadal rośnie. Dla tych, którzy czterdzieści pięć lat temu dożyli wieku 65 lat, przewidywana dalsza długość życia wynosiła jeszcze tylko kilka miesięcy. Dziś mężczyzna lub kobieta w tym wieku może oczekiwać, że będzie jeszcze żyć trzynaście do czternastu lat. A większość ludzi, którzy dziś w rozwiniętych krajach dochodzą do sześćdziesiątego piątego roku życia, jest fizycznie i umysłowo „w wieku średnim”, w pełni zdolna do normalnego funkcjonowania.

Nie ma praktycznie różnicy miedzy rozwiniętymi krajami gospodarki rynkowej a rozwiniętymi krajami komunistycznymi co do przesunięcia edukacyjnego oraz wydłużenia okresów życia i sprawności zawodowej. Wszędzie znacznie większy, niż pięćdziesiąt lat temu, procent młodzieży pozostaje w szkole pięć do siedmiu lat dłużej. Wszędzie najszybciej rosnącym segmentem ludnościowym jest i będzie grupa ludzi w starszym wieku.

W okresie powojennym skład siły roboczej zmienił się drastycznie. Kiedy Stany Zjednoczone w 1935 roku po raz pierwszy stworzyły statystykę bezrobocia, przyjęto bez dyskusji i sporów, że „zatrudniony” oznaczał dorosłego mężczyznę – głowę gospodarstwa domowego, mającego na utrzymaniu rodzinę i pracującego w pełnym wymiarze czasu.

Amerykańska statystyka zatrudnienia i bezrobocia wciąż zakłada, że każdy zatrudniony pracuje w pełnym wymiarze czasu i że każdy „bezrobotny” gotów jest podjąć stałą pracę na pełnym etacie. (...)
Siła robocza traci swą jednorodność i będzie nadal ulegała rozdrobnieniu. Ten proces rozszczepienia będzie postępował w podziale wedle wieku i w podziale wedle płci…
Coraz więcej będzie też ludzi , którzy widzą w swej pracy okazje do spożytkowania swych specjalistycznych umiejętności, a zwłaszcza wysokich umiejętności technicznych, i którzy widzą w swym pracodawcy – czy to będzie uniwersytet, szpital, czy biznes – „udogodnienie”. Ich „lojalność” i „wierność” będą odnosić się raczej do ich sztuki, ich narzędzi, ich dyscypliny fachowej, metodologii niż do firmy, uniwersytetu czy społeczności. Coraz częściej będziemy zatrudniać ludzi, którzy przypominają wczorajszego wędrownego rzemieślnika, pracującego przez pewien czas w pełnym wymiarze godzin dla jednego pracodawcy, a potem w niepełnym wymiarze godzin dla innego.
Równie ważna będzie zmiana w znaczeniu pojęcia „wiek”. Do dziewiętnastego stulecia nie było żadnego „wieku emerytalnego” ani żadnych „planów emerytalnych” – oczekiwano po prostu wczesnych zgonów.
…
Kraje rozwinięte muszą wybierać: albo przyjąć do wiadomości, że tradycyjny wiek emerytalny stracił sens, co właśnie robią Stany Zjednoczone – albo udawać, że urzędowo i obowiązkowo przechodzi się w pewnym wieku na emeryturę, a potem przymykać oczy na fakt, że „emeryci” nadal pracują... Tradycyjna „obowiązkowa” emerytura w jakimkolwiek ustalonym wieku bierze w łeb po części dlatego, że ludzie osiągający ten wiek w dobrej formie fizycznej i umysłowej nie mogą znieść bezczynności, a częściowo dlatego, że gospodarka nie może ich w tej bezczynności utrzymywać, skoro ludzie powyżej sześćdziesięciu pięciu lat stanowią w każdym kraju rozwiniętym jedną piątą lub jedną czwartą dorosłej ludności.

Ale równie ważna jest zmiana na przeciwległym krańcu – co do wieku rozpoczynania pracy. Nic prawie nie wskazuje, że praca stawia dzisiaj wyższe wymagania. (? Z.U.) ...
Teraz, kiedy można oczekiwać, że ludzie pozostaną przy pracy o tyle dłużej, wymaga się od podejmujących pierwszą pracę wyższego poziomu edukacji, być może głównie z tą myślą, by moment podjęcia pracy realnie i jak najbardziej opóźnić.
(...) Oznacza to w sensie jakościowym, że tradycyjna praca fizyczna nie usatysfakcjonuje większości młodych ludzi podejmujących pierwszą pracę – a na pewno większości młodych mężczyzn. Liczą oni raczej na karierę niż jakąś robotę. Oczekują, że będą pracować jako personel wykwalifikowany, i że zajmować będą posady kierownicze, fachowe, a przynajmniej techniczne. Nie są przygotowani ani kwalifikowani, ani technicznie ani mentalnie, do tradycyjnych robót dnia wczorajszego – roboty w gospodarstwie rolnym, w fabryce, w kopalni, ani do jakiegokolwiek rodzaju pracy fizycznej, kwalifikowanej czy niewykwalifikowanej.

Sumując: (...) We wszystkich krajach rozwiniętych niezwykle maleje podaż wkraczających na rynek pracy młodych ludzi, gotowych podjąć pracę tradycyjną. Stoimy wobec poważnego niedoboru tradycyjnych robotników do tradycyjnych zajęć, a zwłaszcza do tradycyjnej pracy produkcyjnej.
Najtrudniejsza będzie sytuacja w rozwiniętych krajach świata komunistycznego, w europejskiej Rosji i jej europejskich satelitach. W tych krajach nie ma żadnych rezerw urodzonych z eksplozji , które łagodziłyby deficyt (jak pamiętamy, informacje te nie dotyczą Polski – przyp. red.) [wyjątek polski bardzo się teraz „przydał”: do zwiększenia bezrobocia – przyp. Z.U.]. Udział kobiet w sile roboczej już jest niezwykle wysoki. Również i tam emeryci już pracują [jeśli ich jeszcze nie wyrzucili z braku pracy – przyp. Z.U.] – co najmniej w niepełnym wymiarze godzin, choćby tylko ze względu na niskie emerytury. A jedyną dostępną podaż siły roboczej krepuje najmniej wydajny na świecie system produkcji rolnej – kolektywne gospodarstwa rolne, które Stalin narzucił Rosji wtedy, gdy okazały się systemem gospodarki rolnej błędnym i technicznie, i ekonomicznie. [Och, żeby teraz były jakieś rezerwy do wchłonięcia bezrobotnych, oraz wychodzących „na dziadów” niepracujących emerytów – przyp. Z.U.].
…
Uwagi (wcale nie pod adresem P.F. Druckera)

Proszę mi wybaczyć odrobinę sarkazmu, wtrąconą wyżej. Po prostu, wraz ze zmianą ustroju, w Polsce, z „marszu”, prawie natychmiast:
- niemal powszechne „lekceważenie sobie pracy”, zastąpione zostało „strachem przed utratą pracy”,
- „puste półki” a „pełne portfele”, zastąpione zostały „pełnymi półkami” a „pustymi portfelami”,
- zasada: „nam się należy”, „wszyscy mamy jednakowe żołądki”, zastąpiona zostało zasadą: „a radźcie sobie sami”.

Wcale nie uważam, że „kuracja wstrząsowa” była błędem, ale do „jasnej...” należało, natychmiast, z marszu przystąpić, do masowego szkolenia fachowego menedżerów (od góry do dołu), wymienić kogo trzeba, nie dopuszczać do jaskrawych, masowych patologii przystosowawczych, patrzeć na morale i cele ludzi, którzy rwali się do władzy lub kurczowo jej się trzymali, nieraz nadgorliwie zmieniając „skórę”.
Kto to miał wszystko zrobić? – fachowe, nie nazbyt egoistyczne elity, gdyby takie były!
Do tego doszły, niezbyt korzystne dla „szarych ludzi”, zmiany w samym kapitalizmie światowym.
Jak jest dzisiaj, i co można jeszcze „odkręcić” lub poprawić?
Ech, szkoda słów!
Anonimus

Wyjątkowy dylemat rosyjski ........ 92

W tym świecie zmian populacyjnych pozycja Związku Sowieckiego jest wyjątkowa, ponieważ jest on jednocześnie krajem rozwiniętym w swej europejskiej części i krajem rozwijającym się w radzieckiej Azji. Skrajnie przeciwstawna dynamika demograficzna obu tych części skłania do poważnych wątpliwości na temat możliwości samego przetrwania Związku Sowieckiego do końca obecnego stulecia.
Rosja jest jedynym dziewiętnastowiecznym imperium, które przetrwało. Jest jedynym państwem, które swymi granicami obejmuje demografie za równo rozwiniętego świata, jak i świata rozwijającego się, obie w postaci krańcowej.
(...)

Koniec migracji ......... 95

Zachodnie kraje rozwinięte, które też stoją w obliczu ostrego spadku podaży tradycyjnej siły roboczej, nie mogą już oczekiwać, że uda się wyrównać niedobór nowymi imigrantami z rozwijających się rejonów przed-industrialnych. Okres po II Wojnie Światowej rozwiązał swe relatywne mniejsze problemy ludnościowe przez masowe migracje. Takie rozwiązanie nie będzie już na przeważającej części obszaru świata możliwe.
...
(Uwagi. W ostatnich latach - miesiącach bezrobocie dość mocno wzrosło chyba w większości krajów świata, w tym w USA i w Niemczech. Wcześniej mocno się zachwiała gospodarka "Azjatyckich Tygrysów", stawianych uprzednio za wzór. Nawet w Japonii sprawy się znacznie gorzej mają niż w czasie, gdy ktoś chciał z Polski uczynić "drugą Japonię". Również w Polsce wszyscy wiemy, jaka jest sytuacja na rynku pracy, i jak na nią reagują nasi "Zachodni" sąsiedzi w perspektywie wejścia Polski do Unii Europejskiej. Świat się zmienia! - bardzo szybko. Peter Drucker miał rację pisząc o "czasach burzliwych". W niczym nie umniejsza jego zasług to, że nie mógł wszystkiego trafnie przewidzieć. O sytuacji bieżącej wiemy z mediów itp. Cenne pozycje literatury, która siłą rzeczy nie może być "na bieżąco", warto wg mnie przypominać, komentować i uzupełniać w Internecie, bo można "prawie natychmiast", gdy "dzieje się coś nowego." Czy to będą robić autorzy, czy ktoś inny, nie jest specjalnie ważne. Ważne jest jednak aby te uzupełnienia i komentarze nie były "rozproszone" w oderwanych publikacjach, bo mało kto zada sobie trud "pamiętania" i "uzupełniania" a czytając "stare dzieła" bez należytego rozeznania, łatwo można sobie "pokręcić" rzeczy nadal trafne a mało znane, z nieaktualnymi. Anonimus).

Podział produkcji: integracja ponadnarodowa ......... 99

W krajach rozwiniętych koszt pracy tradycyjnej, a szczególnie tradycyjnej pracy produkcyjnej, musi rosnąć z powodu niedoboru siły roboczej.*
...
*. Z tym niedoborem siły roboczej to już raczej przeszłość. Problemem staje się rosnące bezrobocie, choć oczywiście występują prace „niechciane” i deficyty w konkretnych zawodach.
Anonimus

Zapotrzebowanie na nowe teorie, nowe koncepcje, nowe mierniki ......... 104

Podział produkcji gwałtownie się rozwija, chociaż ten wzrost mało się dostrzega. Jak do tej pory nie mamy żadnej dlań teorii, żadnych koncepcji ani żadnych środków miary. A różni się on całkowicie od tego, co się powszechnie nazywa "handlem międzynarodowym", ponieważ reprezentuje ponadnarodową integrację, ledwie do tej pory znaną ekonomistom i statystykom rządowym.
Teoria handlu międzynarodowego niewiele się zmieniła od czasu, kiedy ją dwieście lat temu postulował Adam Smith.
...
Od korporacji wielonarodowej do ponadnarodowej konfederacji ....... 106

Jeśli podział produkcji zaczyna w świecie nadchodzących lat przeważać jako forma integracji gospodarczej, oznacza to, że stare "korporacje wielonarodowe" raczej nie mają przyszłości. Ale równie mało jest prawdopodobne, by ich jutro przybrało kształt, jaki przybrać powinno zdaniem ich krytyków, szczególnie z krajów rozwijających się.
...
Nowe rynki konsumenta ......... 113

Wpływ struktury ludnościowej i dynamiki demograficznej na rynki krajowe mógł wydawać się w porównaniu z ich wpływem na gospodarkę międzynarodową i międzynarodowe rynki umiarkowany. Ale w żadnym razie nie można go lekceważyć. Dynamika demograficzna powoduje przegrupowania na rynkach konsumenta w krajach rozwiniętych.
Przed I Wojną Światową istniały "rynki", ale nie było żadnego "rynku". W Stanach Zjednoczonych istniały na przykład w tym czasie rynki regionalne, które nie miały ze sobą prawie żadnych kontaktów.
...
Implikacje dla strategii zarządzania ........ 118

Zmiany demograficzne i ich dynamika są tak rozległe i oddziaływują tak przenikliwie, że wpływają na instytucje wszelkiego rodzaju, tak na biznes, jak i służby publiczne. Ale wobec zróżnicowania w swych zmianach dynamika demograficzna będzie wpływać na każdą instytucję, a nawet na każdy biznes, w odmienny sposób.
...
Od „siły roboczej” do „sił roboczych” ........ 121

Rządy i statystycy rządowi, wspierani przez ekonomistów i menedżerów, nadal mówią o "sile roboczej". Ale określenie to coraz bardziej myli. Coraz to więcej jest różnych "sił roboczych", każda z odmiennymi oczekiwaniami, odmiennymi potrzebami, odmiennymi cechami charakterystycznymi. Wydarzenia gospodarcze i społeczne, takie jak depresja, oddziałują na nie w różny w różny całkiem sposób. Biorąc je więc za kategorię jednorodną, jak to zwykle czynią polityka kadrowa i systemy świadczeń socjalnych, i jak nalegają na to wszystkie związki zawodowe, można tylko spowodować kłopoty.

Mylące statystyki bezrobocia ........ 121

Wszystkie kraje rozwinięte wciąż trzymają się jednej statystyki bezrobocia. Typowa jego statystyka, jak w Stanach Zjednoczonych, była pomyślana jako liczba dorosłych mężczyzn będących głowami rodzin i pozostających bez pracy. Ale grupa ta wszędzie na Zachodzie stanowi dziś mniejszość siły roboczej w ujęciu łącznym. Statystyki więc, którymi się posługujemy, zupełnie mylą i wszędzie błędnie się je interpretuje. Większość Amerykanów czytających comiesięczne dane o „bezrobociu” automatycznie przyjmuje, że dotyczą one doświadczonych, dorosłych mężczyzn, którzy mieli pracę w pełnym wymiarze czasu i teraz aktywnie takiejże pracy poszukują. Niemniej ludzie przedstawiani w statystykach amerykańskich jako „bezrobotni” w większości nie są dorosłymi mężczyznami, nigdy przedtem nie wykonywali pracy w pełnym wymiarze godzin i nawet nie można liczyć na nich z taką ofertą, nie mówiąc już o tym, że takiej pracy nie poszukują.
...
(...) W Stanach Zjednoczonych podczas recesji lat 1973-74 liczba i procent w pełni zatrudnionych dorosłych mężczyzn – głów rodzin spadały tylko przez cztery miesiące. Przez resztę tego okresu stale rosły. I przez ten okres stale utrzymywały się powyżej „stopy pełnego zatrudnienia” wynoszącej 96 procent. Innymi słowy, w ciągu prawie całego tego okresu domniemanego bezrobocia, gospodarka Stanów Zjednoczonych w rzeczywistości doświadczyła poważnego niedoboru siły roboczej - o czym miał okazję przekonać się natychmiast każdy, kto próbował zatrudnić mechanika albo montera.

Uwagi. Niestety, małe problemy z bezrobociem, to już przeszłość ,niemal na całym świecie. O Polsce, to aż „strach wspominać”! „Kurczą” się też „państwa opiekuńcze”. Dokąd zmierza świat, ze swym postępem technicznym, brutalną konkurencją i maksymalizacją zysków dla zwycięzców? Co z pokonanymi?
Na marginesie. Sytuacja bezrobotnych (jak i sama statystyka bezrobocia), sporo się różnią w poszczególnych krajach. Na pewno nie wszyscy zarejestrowani jako bezrobotni, faktycznie poszukują pracy. Na pewno zdarzają się sytuacje, że „ tylu zarejestrowanych bezrobotnych”, a tu konkretny pracodawca nie może znaleźć potrzebnych mu pracowników. Nie zmienia to jednak faktu, że narasta bezrobocie „strukturalne”, a z brakiem pracy i perspektyw, stykają się już nie jacyś nieudacznicy, ale normalni, często wysokowykwalifikowani ludzie.
Co zawodzi w stosunkach społecznych, planowaniu i organizacji?
Anonimus

Potrzeba zróżnicowania polityki kadrowej ........ 123

Ludzie biznesu, powtórzmy, nie mogą zmienić mylących statystyk bezrobocia; mogą tylko nauczyć się odczytywać je we właściwy sposób. Ale mogą zmienić w swych przedsiębiorstwach politykę kadrową, która staje się czymś równie przestarzałym i sprowadzającym na manowce, jak statystyka bezrobocia. W większości instytucji polityka kadrowa opiera się na założeniu jednorodności siły roboczej...
...
(...) Skrajnym przykładem tego, jak postępować nie należy, są reguły niektórych katolickich zakonów żeńskich. Zakony wymierają, ponieważ nie potrafią pozyskać nowych członków. Większość z nich doświadczyła w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych znacznego wzrostu liczby powołań, ale procent odchodzących, wcześniej minimalny, rósł jeszcze szybciej. Co prawda, wstąpić do zakonu chciało niewiele młodych kobiet - te mają teraz aż za dużo innych możliwości wyboru. Ale coraz więcej głęboko religijnych katoliczek, nauczycielek lub pielęgniarek, przekroczywszy pięćdziesiątkę, w obawie, że pozostaną same i samotne, chce zostać zakonnicami. Tymczasem zakon aplikuje im taki sam tryb nowicjatu, jak piętnastolatkom bez wykształcenia i doświadczenia w pracy. I nie ma nic dziwnego w ich protestach: "Przez dwadzieścia lat opiekowałam się dziećmi mojego brata. Prowadziłam w szkole czwartą klasę albo nocną zmianę w szpitalu. Umiem szyć - szyłam przez dwadzieścia lat wszystkie ubranka dla dzieci mego brata. Ale kiedy wstąpiłam do zakonu, skierowano mnie do podstawowej klasy szycia i trzy godziny mi wykładano, jak się gotuje wodę".

... i opcji do świadczeń socjalnych ....... 125

W rezultacie stuletniego prania mózgów przez przywódców siły roboczej pracodawcy doszli do tego, że uwierzyli w ujednolicone świadczenia socjalne. Wszyscy uskarżają się na ich koszty. Dziś "dodatki" są prawie tak duże jak sama płaca podstawowa. Niemniej spora część tych pieniędzy przynosi dość małe korzyści temu, kto miał je otrzymać.
(...) Czego dziś pilnie potrzeba , to takiej polityki świadczeń, która zaakceptuje niejednorodność siły roboczej w okresie zmian demograficznych. „Korzyść” dla jednego pracownika oznacza dla innego jedynie koszt. Ułamek płac czy pensji, jaki dany pracodawca chce i może potrącić na świadczenia pracownicze, powinien być taki sam dla każdego pracownika lub dla każdej kategorii zatrudnionych. Ale na co te pieniądze pójdą, powinno zależeć od potrzeb, okoliczności, sytuacji rodzinnej i cyklu życiowego poszczególnego pracownika. Polityka świadczeń winna przyjąć kształt zbioru opcji, z którego poszczególny pracownik może wybrać łączny zestaw, który za pozostające do dyspozycji pieniądze daje mu (lub jej) najwięcej. Wybór świadczeń właściwych dla tej czy innej osoby najlepiej pozostawić jej samej.
Ten pomysł będzie przekleństwem dla przywódców związkowych... będzie przekleństwem dla rządowych biurokratów... Sprzeciwią mu się i pracodawcy, .którym się zdaje, że wygoda administracyjna...

Koniec obowiązkowego wieku emerytalnego ....... 127

We wszystkich krajach rozwiniętych stanie się kwestią ekonomicznego przetrwania problem, jak opóźnić przejście na emeryturę, co zrobić, by następowało ono w sposób elastyczny, zależny od osobistych decyzji. Społeczeństwo i gospodarka po prostu nie potrafią utrzymać tylu ludzi, ilu by inaczej musiały utrzymać. A starsi ludzie będą coraz częściej opierać się wysyłaniu ich na emeryturę i będą mieli dość siły, by swoją wolę wymusić.
W Stanach Zjednoczonych w 1935 roku na każdą osobę powyżej sześćdziesiątego piątego roku życia przypadało jedenastu ludzi pracujących; dziś ten stosunek wynosi jeden do trzech. Z rokiem 1990 zbliży się do relacji jeden do dwóch.
Ludzie pracujący będą opierać się płaceniu na innych, którzy nie pracują, choć są do pracy fizycznie i umysłowo zdolni.
Dopóki nie wydłużymy tak lub inaczej wieku produkcyjnego, będziemy również w gospodarkę każdego kraju wbudowywali nacisk inflacyjny. ...
(...) Ale główną siłą, działającą w kierunku wydłużenia okresu życia produkcyjnego, nie będzie gospodarka. Ludzie starsi, dostatecznie „młodzi” fizycznie i umysłowo, będą potrzebowali jakiegoś zajęcia, by wyjść z domu i być produktywnym.
...
Uwagi
Wszystko byłoby „pięknie”, gdyby nie zaczęło narastać bezrobocie, a maleć wzrost gospodarczy (nawet gdyby statystycznie wzrastał <<PKB>>, to wcale nie oznacza, że większości jest lepiej lub nawet będzie kiedyś lepiej) . Coś się na tym świecie solidnie pokręciło. Szkoda, że w tym przypadku, nie w kierunku przewidywanym przez Autora. Różnie są oceniane przyczyny: postęp techniczno-organizacyjny rugujący ludzi, zachłanność elit, globalna konkurencja, za dużo ludzi itp. Przypuszczam, że w stosunkowo niedalekiej przyszłości ponownie będzie musiało dojść do wzmocnienia roli państwa, organizacji międzynarodowych i planowania, bo inaczej żywioł rynku, konkurencji, egoizmu i liczenia na opatrzność, „załatwi cały glob”. W dawnych wiekach podobne sprawy załatwiały wojny, epidemie, migracje, kolonie itp. Teraz wypada chyba ludzkości sięgnąć „po większy rozum”. Jak jednak praktycznie nakłonić, „do rozumu dla ogółu”, tych, którym dobrze, i wcale nie chcą zmian, a mają władzę lub decydujący wpływ na władzę?
Anonimus

Potrzeba drugiej kariery zawodowej ......... 131

Skoro pracownik umysłowy nie ma ochoty "odchodzić na emeryturę" w jakimkolwiek określonym wieku, będzie po czterdziestce lub pięćdziesiątce poszukiwał drugiej kariery zawodowej. Nie jest łatwo znaleźć nową pracę w wieku sześćdziesięciu pięciu lat, jeśli ktoś nigdy przedtem nie zmienił posady. A każdy rodzaj pracy umysłowej, jeśli się ją wykonuje zbyt długo, powoduje przesyt. W naszych instytucjach pełno jest ludzi po czterdziestce, śmiertelnie znudzonych, bo za długo robili to samo.
Najbardziej dokuczliwe są być może fakultety wyższych uczelni, a to z tego prostego powodu, że jako pracodawcy najbardziej pracownika ograniczają. Młody naukowiec, który zaczyna wykłady o rewolucji francuskiej, kocha swój przedmiot; piętnaście lat później, choć ma ledwie czterdzieści parę lat, jest nim znudzony. Jedyną książkę, jaką w sobie nosił, napisał już dawno; teraz wije się w mękach nad dwiema recenzjami książek rocznie. Jego wykłady powtarzają się; nawet jego dowcipy są stare, chociaż młodzież nadal obowiązkowo się śmieje. Ale przepisy akademickie czynią zupełnie niemożliwym, by mógł uczyć o innych okresach historycznych, nie mówiąc już o całkowitym opuszczeniu wydziału historii.
Podobnie restrykcyjne są szpitale: nie ma żadnej możliwości przeniesienia technika rentgenowskiego na fizykoterapię lub technikę medyczną. Nawet biznes, choć to zdecydowanie najbardziej elastyczne i mobilne środowisko, wciąż ma skłonność do utrzymywania menedżera czy fachowca w jednej dziedzinie pracy i w tym samym otoczeniu, aż do zupełnego znudzenia. On się wcale nie „wypalił”, ale trzeba go umieścić w innym środowisku, by stanął wobec innych wyzwań, by znowu „poczuł grę”. Trzeba mu drugiej kariery. Trzeba mu nowego środowiska, z nowymi kolegami i nowymi wyzwaniami.
(...)

Dwugłowy potwór ....... 133

Jak mówi stare porzekadło, „nie da się z lekarzami prowadzić szpitala i nie da się go prowadzić bez nich”. Podobnie każdy administrator uniwersytetu zawsze powiadał, nawet jeśli tylko do siebie: „Nie można prowadzić uniwersytetu razem z gremium profesorskim, ale, niestety, bez niego też nie”. Odnosi to się do wszystkich nowoczesnych organizacji, z przedsiębiorstwem włącznie. Wszystkie przedsiębiorstwa stają się „dwugłowymi potworami”, zależnymi w swej wydajności od fachowców, a ci skłonni są raczej poświęcać się swojej dyscyplinie zawodowej niż samej instytucji, ba są w tym produktywniejsi, im bardziej są swojej dyscyplinie oddani, choć równocześnie muszą pracować dla osiągnięcia celów całej instytucji. Pojawienie się „dwugłowego potwora” wynika też z dynamiki demograficznej. Menedżerowie muszą się nauczyć zarządzania w czasach burzliwych, których to mamy jeszcze jeden przykład.
Specjaliści zawsze opierali się próbom ich rozliczania. Z samej istoty być specjalistą oznacza – jak argumentowali zawsze lekarz, prawnik, inżynier lub ksiądz – że nie jest się rozliczanym przez laików i że podstawę akceptacji specjalisty stanowią kwalifikacje, a nie wydajność. Tak też i było, ale dziś już tego nie da się utrzymać. To się sprawdzało, jak długo specjaliści stanowili jedynie skromne peryferie, bez których społeczeństwo mogło się doskonale obejść. Jednakże w nowoczesnym społeczeństwie „specjaliści” – czyli ludzie, którzy widzą siebie jako posiadaczy wyodrębnionej, zorganizowanej wiedzy, odpowiedzialnych głównie wobec niej samej – stanowią samo jądro społeczeństwa i jego zdolności do osiągnięć. Nie są już więcej ozdobą ani luksusem. A ich żądanie, by mogli usprawiedliwiać się za pomocą dyplomu – tradycyjne żądanie fachowca – nie ma już podstaw. Społeczeństwo musi domagać się, by przemyśleli oni, z czego powinni się rozliczać i żeby brali odpowiedzialność za swój wkład.
Standardowa odpowiedź mówi, że wkład specjalisty nie jest „wymierny”. Ale produkt pracownika fizycznego też nie był „wymierny”, i to jeszcze sto pięćdziesiąt lat temu – zanim Fryderyk W. Taylor rozpoczął swe badania, dzięki którym można mierzyć pracę fizyczną.* (*Taylor Frederick Winslow, 1856-1915. Tayloryzm – jeden z pierwszych systemów naukowej organizacji pracy, stworzony pod koniec XIX w. przez Taylora. Przypuszczam, że początki mierzenia pracy fizycznej sięgają już kilku tysięcy lat albo i wcześniej. Po prostu jest to proces naturalny choć wcale nie musiał być dokumentowany. Przyp. Anonimus). Będzie rozsądnie przyjąć, że i pracę fachowca da się przynajmniej uczynić możliwą do oceny.
(...)

Zapotrzebowanie na miejsca pracy w krajach rozwijających się ......... 136

Dynamika demograficzna zmienia priorytety i ograniczenia polityki społecznej - i w krajach rozwijających się, i w krajach rozwiniętych. Zmusi ona menedżerów by sięgnęli po przywództwo w procesie zmieniania szeroko utartych wyobrażeń i priorytetów, tudzież w poszukiwaniu nowych rozwiązań dla bezpieczeństwa pracy i dochodów, odrzucając zarówno podejście Zachodu, z jego zasiłkami dla bezrobotnych i karnymi ograniczeniami w zwalnianiu ludzi z pracy, jak i japońską koncepcję "dożywotniego zatrudnienia".
Dla świata rozwijającego się głównym priorytetem będzie tworzenie miejsc pracy dla wielkiej masy młodych ludzi. To będzie musiało uzyskać pierwszeństwo wobec dumy narodowej, wobec tradycyjnych poglądów, sloganów, sentymentów i resentymentów. To kwestia przetrwania – a najpierw trzeba przeżyć.
Człowiek interesów ze świata rozwiniętego powinien raczej trzymać się z daleka od kraju rozwijającego się, który tego priorytetu nie akceptuje. Byłoby to zbyt niebezpieczne, ponieważ taki kraj prawie na pewno nie zdobędzie się ani na dokonania, ani na wydajność, ani na rozwój.
(...)
Ale biedne kraje nie mogą sobie pozwolić na utrzymanie wielkich mas, które nie produkują nawet wtedy, kiedy kręcą kądzielą. Tylko bardzo bogate kraje mogą utrzymać klientów opieki społecznej.
„Odpowiednią” technologią dla każdego kraju rozwiniętego czy rozwijającego się nie jest to, co największe lub najmniejsze. Nie chodzi również o to, jak uważano w latach pięćdziesiątych, co wchłania najwięcej kapitału; to marnotrawstwo. I nie chodzi o to, co wchłania najwięcej robocizny, ponieważ to również oznacza marnotrawstwo. „Odpowiednie” jest to, co czyni dostępne zasoby najbardziej produktywnymi – i zarazem stwarza też najwięcej miejsc pracy.

Zapotrzebowanie na miejsca pracy w krajach rozwiniętych ....... 140

Powszechną rzeczywistością w krajach rozwiniętych będzie raczej niedobór niż nadwyżka siły roboczej w tradycyjnych rodzajach zatrudnienia, tak w produkcji, jak i w usługach. A jednak menedżerowie tych krajów będą musieli pracować nad tworzeniem miejsc pracy i nad tym, jak istniejącym miejscom pracy przydać znaczenia, poczucia wyzwania i odpowiedzialności.
Kraje rozwinięte nie będą bowiem cierpieć na niedobór ludzi wykształconych, a nawet młodych wykształconych ludzi. Zamiast tego będą miały w ciągu kilku następnych lat do czynienia z ich nadwyżką...
...
(...) Menedżerowie podobnie jak politycy w krajach rozwiniętych będą musieli nauczyć się, że zaspokajanie "zapotrzebowania na pracę" będzie w coraz większym stopniu oznaczać tworzenie produktywnych miejsc pracy dla pracowników umysłowych, czyli osób wykształconych.
...
(...) To zakłada, że we wszystkich krajach rozwiniętych będą prawdopodobnie rosły w następnych dziesięcioleciach standardy i wymagania wobec nauczycieli.
...
Potrzeba planowania w kwestii nadwyżki siły roboczej ....... 145

W stosunku do pracownika dnia wczorajszego, pracownika fizycznego, nowe priorytety polityki społecznej wymagają czegoś zasadniczo nowego: zorganizowanego przewidywania, zorganizowanego przyspieszenia i zorganizowanego planowania w kwestii nadwyżek siły roboczej.
W każdym z krajów rozwiniętych musimy wyjść poza ubezpieczenie na wypadek bezrobocia, jak i poza dożywotnie zatrudnienie. Nie wystarcza już ani jednio, ani drugie, i oba coraz gorzej spełniają zadanie, które spełnić miały. Dziś trzeba, żeby menedżerowie zaangażowali się w dożywotnie miejsca w gospodarce, zabezpieczając pracownika przed konsekwencjami nadwyżek powodowanych czy to ekonomicznymi czy technicznymi zmianami strukturalnymi, a równocześnie utrzymując (ba, zwiększając) zdolność gospodarki do zmian strukturalnych, do adaptacji, do innowacji.
Kraje rozwinięte będą musiały wykazać się zdolnością do szybkiego wprowadzania innowacji. Do zautomatyzowania tych procesów przemysłowych, które mogą być zautomatyzowane- jeśli wręcz mają zachować swój przemysł. I do kasowania pracochłonnych stadiów produkcji i pracochłonnych branż. Będą musiały szybko rozwijać nowe, wiedzochłonne stadia produkcji i wiedzochłonne branże. I będą musiały przestawić się stosunkowo szybko na nowe źródła energii. Krótko mówiąc, będą musiały (jak widzieliśmy w części 2) wykazać się zdolnością do inicjowania zmian strukturalnych. Dla zapewnienia rozkwitu i spoistości społecznej sama zdolność przystosowania już nie wystarczy.
Nie da się wykręcić od tych kłopotów tradycyjnymi sposobami, a zwłaszcza tradycyjnym protekcjonizmem.
...
(...) Zasadnicze znaczenie ma z pewnością nie gospodarczy, a psychologiczny aspekt problemu. Opór wobec zmian technologicznych czy strukturalnych rodzi się ze strachu: ze strachu przed nieznanym, przed zagubieniem, przed osamotnieniem, przed zejściem na margines.
(...) Planowanie w kwestii nadwyżki siły roboczej musi być przedsięwzięciem opartym na kooperacji. Muszą uczestniczyć w nim pracownicy - a wszędzie tam, gdzie istnieje związek zawodowy, będzie on z pewnością nalegał na swój udział. Ale inicjatywa musi wychodzić od menedżerów, ponieważ tylko zarząd danej firmy, uniwersytetu czy szpitala potrafi przewidzieć przyszłe nadwyżki siły roboczej z kilkuletnim wyprzedzeniem.
Planowanie w kwestii nadwyżek siły roboczej jest rzeczą poważnej odpowiedzialności menedżerów, głównym zadaniem przy zaburzeniach w zarządzaniu. A planowanie to trzeba również wykorzystać jako istotną szansę dla skutecznego przywództwa w przedsiębiorstwie, społeczności lokalnej i w społeczeństwie.

Rozdział 4
ZARZĄDZANIE W BURZLIWYCH
ŚRODOWISKACH ......... 155

Zintegrowana gospodarka światowa
Ponadnarodowy pieniądz światowy
Koniec suwerenności
Spękana struktura polityczna świata
Kraje prawie rozwinięte w gospodarce światowej
Społeczeństwo pracownicze
„Władza idzie za własnością”
Czy związki zawodowe mogą przetrwać?
Przedsiębiorstwo jako instytucja polityczna
Zarządzanie w środowisku politycznym

We wszystkich trzech sferach środowiska swego działania - gospodarczej, społecznej i politycznej - zarządzanie staje wobec nowych realiów, nowych wyzwań, nowych niepewności. Gospodarczo świat się integruje i uzależnia wzajem jak nigdy przedtem. Mamy teraz do czynienia z naprawdę gospodarką światową, a ta zmierza ku pieniądzowi ponadnarodowemu, który staje się coraz bardziej niezależny od jakiejkolwiek narodowej waluty - albo co najmniej od niej "odłączony". Nie ma już "waluty kluczowej". Tradycyjna koncepcja suwerenności gospodarczej, która jeszcze tak niedawno zdawała się święcić ostateczny triumf w ekonomice keynesowskiej, szybko obraca się w przedmiot kpin. Jednakże w tym samym czasie, gdy światowa gospodarka integruje się coraz bardziej, struktura polityczna świata ulega postępującemu rozdrobnieniu, a proces ten najwyraźniej nie dobiegł jeszcze końca. Im mniej zaś rządy mają efektywnej władzy, tym mocniej podkreślają swoją kontrolę.
W sferze społecznej jedną z prawdziwych innowacji tego stulecia jest społeczeństwo pracownicze. W każdym kraju rozwiniętym biznes, a już zwłaszcza duży, prowadzi się na korzyść zarabiających poprzez płace i i pensje, czyli pracowników. Praktycznie wypłaca się w tym trybie cały produkt narodowy. W Stanach Zjednoczonych, czołowym kraju świata "kapitalistycznego", pracownicy poprzez swoje fundusze emerytalne stali się jedynymi już "kapitalistami" (tj. ludźmi żyjącymi z kapitału - przyp. red.) i dominują w kręgu właścicieli dużych biznesów w kraju. Stany Zjednoczone uspołeczniły wielki biznes bez nacjonalizacji. Niemniej nie ma do tej pory mowy o żadnej pracowniczej odpowiedzialności w proporcji do pracowniczej władzy, żadna też instytucja społeczna nie wyraża realiów własności pracowniczej. A przy tym, jeśli wczoraj "pracownicy" znaczyło "proletariusze", dziś coraz częściej oznacza wysoko wykształconych fachowców z klasy średniej. Oznacza raczej pracowników umysłowych niż pracowników fizycznych. Ale jak do tej pory nie zrobiono nic, by uczynić pracownika odpowiedzialnym w proporcji do jego własności i jego statusu. Prawomocność zarówno zarządzania, jak związków zawodowych, zostaje zakwestionowana; okres przejściowy grozi jej poważnym ryzykiem.
Wreszcie, systemy polityczne we wszystkich krajach rozwiniętych spluralizowały się. Ich społeczeństwa stały się społeczeństwami instytucji. (...)

(Uwagi na marginesie. Realia polskie. Dzwoni dozorca do dyrektora: "Panie dyrektorze, w kubłach na śmieci grzebie jakiś prominent - czyt. «kapitalista» -, co mam robić?”
Anonimus).

Zintegrowana gospodarka światowa ......... 156

We wczesnych latach siedemdziesiątych Stany Zjednoczone pod rządami prezydenta Nixona porzuciły dolara jako „walutę kluczową”. Opowiedziały się za płynnymi kursami walutowymi dla dolara, a to oznaczało płynne kursy walutowe także dla wszystkich innych walut. Od tego czasu niemal wszędzie w sposób otwarty i bezwstydny używano kursów dewizowych walut krajowych jako narzędzia krajowej polityki, manipulując nimi dla osiągnięcia krótkoterminowych gospodarczych i jeszcze bardziej krótkoterminowych politycznych korzyści u siebie w domu. Pieniądz, zamiast być miernikiem wartości, stal się w niemal wszystkich krajach rozwiniętych „jokerem” w grach politycznych, społecznych i gospodarczych.
Od wczesnych lat siedemdziesiątych, kiedy płynne kursy walutowe stały się nową ortodoksją, mamy do czynienia z dwiema szkołami myślenia ekonomicznego. Większość ekonomistów, przynajmniej w krajach anglojęzycznych, żywi przekonanie, że płynne kursy walutowe mają być czymś, co pozostanie, że są czymś pożądanym i wręcz niezbędnym, i że jakakolwiek próba powrotu do sztywnych kursów walutowych spowoduje natychmiastową katastrofę.
Mniejszość – o budzącym jednak szacunek rozmiarze – jest pewna czegoś przeciwnego. Płynne kursy walut, jej zdaniem, tylko zachęcają rządy do marnotrawstwa. Tworzą one tylko i eksportują inflację. Mamią jedynie rządy mirażem rozwiązań gospodarczych, zgubnych już w nieodległej nawet perspektywie, nie mówiąc już o dalszej. Przede wszystkim zwalniają zaś rządy z resztek dyscypliny gospodarczej, zachęcając je w ten sposób do nieodpowiedzialności, demagogii tudzież inflacji. Świat musi, zdaniem tej mniejszości, wrócić do stałych kursów walutowych i to możliwie szybko.

Ponadnarodowy pieniądz światowy ......... 157

Oba poglądy wydają się nie do pogodzenia. A jednak gospodarka światowa jest w połowie drogi do zinstytucjonalizowania obu.
…
Koniec suwerenności ......... 163

Nowoczesne państwo narodowe zbudowano na twierdzeniu, że terytorium polityczne i terytorium gospodarcze muszą pokrywać się ze sobą, a ich jedność wykuć ma rządowa kontrola pieniądza – teza ta, sformułowana po raz pierwszy w XVI stuleciu, była wtedy wstrząsającą herezją. Słowem – kluczem dla tej nowej jednostki polityczno-gospodarczej była „suwerenność”. Do późnych lat XVI wieku systemy gospodarcze i polityczne nie miały ze sobą nic wspólnego. Pieniądz pozostawał w zasadzie poza polityczną kontrolą, jeśli nie liczyć pokaźnych dochodów, jakie uzyskiwał władca z zastrzeżonego dla siebie prawa bicia monety. Do wieku XVII handel był albo ponadnarodowy, albo czysto lokalny. W Europie 1500 roku, zanim długotrwała inflacja wieku szesnastego zniszczyła ówczesny system gospodarczy, dalekosiężny handel prowadziły miasta handlowe, XVI-wieczny odpowiednik dzisiejszych wielonarodowych korporacji, równie kontrowersyjny, równie krytykowany, podobnymi obrzucany obelgami. Krajowa gospodarka organizowała się wokół jakiegoś miasta z targiem, stanowiącego ośrodek samowystarczalnej gospodarki rolnej, a ta, choć liczyła w pieniądzu, posługiwała się nim tylko w bardzo ograniczonym obiegu. Handel zaś dalekosiężny ze swymi wolnorynkowymi cenami i lokalna gospodarka miast rynkowych ze sztywną reglamentacją cen rozwijały się w prawie zupelnej od siebie izolacji.
(…)

Spękana struktura polityczna świata ......... 169

Podczas, gdy gospodarka świata rzeczywiście stała się „gospodarką światową”, w strukturze politycznej świata notujemy coraz więcej pęknięć i coraz więcej rozdrobnienia.
…
Kraje prawie rozwinięte w gospodarce światowej ......... 171

Dokładnie tak, jak w krajach rozwiniętych przegrupowują się stosownie do dynamiki demograficznej (zobacz cz. 3) rynki konsumenckie, również rynki i gospodarki w gospodarce światowej przegrupowując się stosownie do dynamiki rozwoju.
…
Strategie biznesu dla gospodarki światowej ......... 179

Biznes w krajach rozwiniętych będzie musiał nauczyć się żyć w dwóch światach równocześnie: w gospodarce światowej, z jej ponadnarodowym pieniądzem, i w państwie narodowym, w którym pieniądz coraz bardziej staje się sługą doraźnych celów politycznych. Gospodarka światowa zapewni rosnącą integrację gospodarczą, podczas gdy struktura gospodarcza świata, z państwami narodowymi, będzie przechodzić pogłębiający się proces rozszczepiania, produkując coraz to mniejsze jednostki suwerenności narodowej.
Z kariery pieniądza ponadnarodowego w gospodarce światowej wynika, że biznes krajowy każdego państwa musi dostosować swą rachunkowość do inflacji. Inaczej po prostu w ogóle nie będzie niczego wiedział o swojej rzeczywistości gospodarczej. Konieczność prowadzenia różnych ksiąg dla krajowej gospodarki w walucie narodowej i dla gospodarki międzynarodowej w pieniądzu ponadnarodowym będzie wystarczającym utrudnieniem, nawet bez inflacji. Duże korporacje wielonarodowe, które z konieczności prowadzą księgowość w walucie każdego kraju, gdzie się zainstalowały, i które muszą następnie uzgadniać te księgi i łączyć je w jeden całościowy zestaw liczb, nie uważają tej gimnastyki ani za prostą ani za łatwą. Ale jeśli rachunkowości w warunkach krajowych nie dostosuje się do inflacji, to uzgodnienie ze sobą ksiąg dla różnych krajów i uzgodnienie potem rachunkowości krajowej z rachunkowością ogólnoświatową staje się wręcz niemożliwe.
Biznesy, nawet całkiem małe, będą musiały zaczynać swe analizy strategiczne i planowanie raczej od gospodarki światowej, niż od własnej gospodarki krajowej. Po pierwsze, dostępne dane na temat gospodarki światowej są nadal w miarę wiarygodne, podczas gdy dane o gospodarce krajowej … ulegają coraz to dalej idącym zniekształceniom.
…
Społeczeństwo pracownicze ......... 182

W sferze społecznej świat menedżerów w krajach rozwiniętych stanie w ciągu następnych kilku lat wobec swej największej szansy, ale i wobec największego zagrożenia. Społeczeństwo w krajach rozwiniętych stało się społeczeństwem pracowniczym. Menedżerowie zyskują tym samym szansę oparcia swej legitymacji władzy na nowej, mocnej i trwałej podstawie. Ale stają też wobec groźby utraty zarówno tej legitymacji, jak i swej autonomii. Związkom zawodowym grozi utrata ich funkcji, choć gdyby menedżerowie zostawili próżnie w miejsce władzy, daliby związkom ostatnią jeszcze szansę utrwalenia ich siły, jeśli nawet nie mogą służyć swemu pierwotnemu społecznemu przeznaczeniu.
W każdym kraju rozwiniętym pracownicy poprzez swe płace i pensje otrzymują większą część – prawie całość – produktu narodowego. W każdym kraju rozwiniętym od 85 do 90 procent produktu gospodarki wypłaca się w postaci płac i pensji. A większa część reszty też w praktyce stanowi wynagrodzenie; rekompensata dla pracujących na własny rachunek, czy to specjalistów (takich jak lekarze) czy właścicieli sklepów, nie jest „zyskiem”, ani tym bardziej „dochodem z kapitału”; jest wynagrodzeniem za świadczoną usługę pracy. Nawet ogromna część deklarowanych „zysków” amerykańskiego biznesu to w rzeczywistości również dochód pracowniczy, czyli płace odłożone. Używa się ich przede wszystkim do tworzenia pracowniczych funduszów emerytalnych albo wypłaca się je w postaci dywidend od posiadanych przez nie papierów wartościowych; a obie te pozycje razem wynoszą w biznesie amerykańskim około dwóch trzecich zysków po opodatkowaniu. I bardzo niewiele w rzeczywistości pozostaje na to, by pokryć koszty kapitału i tworzyć kapitał na przyszłość.
Według starej marksowskiej definicji „wyzyskiwacz” to ktoś, kto uzyskuje dochód bez pracy własnej, kosztem „mas pracujących”. W krajach rozwiniętych jedynymi grupami, do których ta definicja pasuje , są ludzie „niepełnosprawni”, niepracujący i oficjalni „ubodzy”, utrzymywani na koszt pracujących. W Stanach Zjednoczonych - gdzie „płatności transferowe” mogą być nadal nieco niższe niż w zachodniej Europie – rodzina „w niekorzystnym położeniu” otrzymuje obecnie większy dochód z tytułu tych świadczeń niż przeciętna pracująca rodzina robotnicza zarabia dzięki swojej pracy. Płatności z tytułu programów opieki społecznej i ubezpieczeń społecznych nie są opodatkowane, a pokaźne bezgotówkowe dochody , wypłacane w postaci kuponów żywnościowych, subsydiów czynszowych albo opieki zdrowotnej, nie są w urzędowych statystykach zaliczane do „dochodu”. W rezultacie odbiorcy płatności transferowych w rzeczywistości otrzymują równowartość od 10.000 do 11.000 dolarów rocznie przed opodatkowaniem na jedno gospodarstwo domowe, co stanowi więcej, niż zarabia przeciętne robotnicze gospodarstwo domowe (chyba, że ma dwóch żywicieli). Według tradycyjnej marksowskiej terminologii można by odbiorców płatności transferowych słusznie nazwać „wyzyskiwaczami”; ale nie wyobrażam sobie, by ktoś nazwał ich „kapitalistami”.
O ile „kapitalista” jest właścicielem środków produkcji – znów standardowa marksowska definicja – to jedynymi „kapitalistami” są pracownicy danego kraju. W ten czy w inny sposób gospodarkę każdego rozwiniętego kraju i interesy w jej obrębie prowadzi się na ich korzyść. Jak do tej pory, tylko w Stanach Zjednoczonych pracownicy są rzeczywiście właścicielami, lub przynajmniej, w terminologii prawniczej, „właścicielami pożytków z majątku”. Za pośrednictwem swych funduszów emerytalnych pracownicy amerykańskiego biznesu są właścicielami prawie jednej trzeciej kapitału akcyjnego firm, których akcje są w obrocie giełdowym, czyli wszystkich dużych firm Ameryki. Inne fundusze… Tym sposobem pracownicy poprzez swe fundusze emerytalne są właścicielami , mniej więcej, od jednej trzeciej do dwóch piątych kapitału akcyjnego amerykańskiego przemysłu. Te pracownicze fundusze emerytalne są jedynymi wielkimi właścicielami, jedynie one pasują do tradycyjnej definicji „kapitalisty”.
(Uwagi…)
Gdzie indziej te same realia są zinstytucjonalizowane odmiennie. Najbardziej pouczający jest być może przykład Japonii.
„Dożywotnie zatrudnienie”… („przeminęło z wiatrem”…. Przyp. Z.U.).
…
W europejskich krajach rozwiniętych sytuacja jest bardziej skomplikowana.
(…) W społeczeństwie pracowniczym tylko pracownicy mogą być naprawdę „kapitalistami” czy „właścicielami dużego biznesu”. Oczywiście, w pojedynkę pracownicy z reguły nie są bogaci; w najlepszym przypadku żyją dostatnio. Wszelako razem stanowią jedyne dostępne źródło koniecznych w gospodarce olbrzymich sum kapitału. Nowoczesna gospodarka uczyniła „kapitalistę niemodnym przez swój własny postęp jako gospodarki kapitalistycznej”. W wyniku tego postępu trzeba do inwestowania aż tak dużego kapitału, że stało się praktycznie niemożliwe, by którykolwiek lub grupa ludzi bogatych mogli go dostarczyć.
…
(Uwagi…)

Zatrudniona klasa średnia ......... 187

Pracownik, który w krajach rozwiniętych stał się w ten sposób jedynym autentycznym „kapitalistą”, wygląda bardzo odmiennie od Marksowskiego „proletariusza” czy też od „uciemiężonego robotnika” z retoryki związków zawodowych. Może nadal być „niebieskim kołnierzykiem”, pracownikiem fizycznym. Ale gospodarczo jest on „klasą średnią”, z charakterystycznym dla klasy średniej wysokim bezpieczeństwem dochodu. W krajach rozwiniętych pracownik fizyczny w przemyśle wytwórczym, górnictwie, budownictwie – czyli w typowych zajęciach XIX-wiecznego „proletariusza” – może teraz przez długie okresy bezrobocia spodziewać się pełnego właściwie dochodu, a często nawet więcej dzięki zwolnieniu od podatku.
…
(Uwagi…)

Władza idzie za własnością ......... 191

Prawie trzysta lat temu, w roku 1700, jeden z ojców nowoczesnej myśli politycznej, Anglik James Harrington, wytłumaczył w swojej pracy „Oceania”, że „Wspaniała Rewolucja” angielska w 1688 roku była nieuchronna, ponieważ potęga ekonomiczna, która przeszła w ręce ziemiaństwa, nie pokrywała się już z władzą polityczną pozostającą w rękach króla i wielkich nobilów. „Władza” – powiedział Harrington, parafrazując Arystotelesa – idzie za własnością”. Władza polityczna musi być w zgodzie z siłą ekonomiczną, i vice versa.

… A odpowiedzialność idzie za wiedzą

Równie stary aksjomat, pochodzący co najmniej z czasów Arystotelesa, dodaje, że „odpowiedzialność idzie za wiedzą”. Ale nie wystarczy stwierdzić, że na wiedzy ciąży odpowiedzialność wysokiego stopnia. Wiedzę trzeba odpowiedzialnością obciążyć, inaczej bowiem staje się nieodpowiedzialna i arogancka. Staje się „nową klasą” Irvinga Kristola – arogancką, choć rozgoryczoną, chciwą, choć „wyalienowaną”.
W dzisiejszych krajach rozwiniętych narusza się obie te zasady. Pracownicy są właścicielami; są „kapitalistami”. Jednakże ani tego nie wiedzą, ani nie są włączeni w sprawowanie władzy, ani też nie obciąża ich odpowiedzialność z tytułu własności. (...)
(...)
(Uwagi…)

Czy związki zawodowe mogą przetrwać? ......... 201

Także i w związkach zawodowych pojawienie się społeczeństwa pracowniczego stwarza nowy ośrodek zawirowań. Skoro nasze społeczeństwo jest społeczeństwem pracowniczym, w którym biznesy egzystują głównie ze względu na korzyści pracowników, a pracownicy są jedynymi „kapitalistami”, jedynymi prawdziwymi „właścicielami” , to staje pod znakiem zapytania samo przetrwanie związków zawodowych.
…
Uwagi – chyba niezupełnie tak było, nawet w „tamtych czasach”, i raczej niezupełnie tak jest obecnie.
Anonimus

Przedsiębiorstwa jako instytucja polityczna ......... 206

Nowoczesne państwo, jakie wyłoniło się z inflacji i wojen religijnych XVI stulecia, opierało się na przesłance istnienia społeczeństwa tylko w jednej instytucji politycznej, a mianowicie – centralnego rządu. Nie ma żadnych innych poza nim legitymizowanych instytucji. Nowoczesna doktryna polityczna twierdziła stanowczo, że nie ma poza nim żadnych legitymizowanych ośrodków władzy ani wewnątrz, ani na zewnątrz państwa. Nowoczesne państwo zaczęło od odebrania politycznych funkcji istniejącym instytucjom. Arystokraci stali się posiadaczami ziemskimi, raczej bogatymi członkami wspólnoty niż lokalnymi władcami. Kościoły stały się jednostkami administracyjnymi rejestrującymi urodzenia, małżeństwa i zgony. Wolne miasta straciły swą samorządność i stały się jednostkami struktury administracyjnej. (...)

Społeczeństwo instytucji ......... 207

Nasze podręczniki wciąż nieszczerze chwalą polityczną i społeczną teorię „nowoczesnego państwa”. Ale w tym stuleciu realia zmieniły się drastycznie. W tym stuleciu, a szczególnie w ciągu trzydziestu lat od końca II wojny światowej, społeczeństwo stało się społeczeństwem instytucji. Sto pięćdziesiąt lat temu każde zadanie społeczne spełniano w rodzinie lub spełniała je rodzina, albo też nie dopełniano go wcale. Opieka nad chorymi i nad starcami, wychowanie dzieci i dystrybucja dochodu, nawet starania o pracę – wszystko to, jeśli już w ogóle ktoś to robił, robiła rodzina. Każde z tych zadań rodzina spełniała kiepsko. Tak więc przejście do wydajności instytucji niosło bardzo wielkie jej postępy. Ale też oznaczało to, że społeczeństwo staje się pluralistyczne. Dziś każde zadanie realizuje się w instytucji i przez instytucję, zorganizowaną na wieczne czasy, a zależną od przywództwa kierowniczego realizowanego w jakiejś formalnej strukturze przez menedżerów.
Każdą z instytucji nowoczesnego społeczeństwa stworzono dla jakiegoś określonego celu. Od każdej z tych instytucji oczekiwano świadczenia usług najwyższej jakości, a zarazem koncentracji na jednym rodzaju usług. Innymi słowy, oczekiwano, że inne kwestie społeczne instytucja będzie traktowała jako ograniczenia.
Wraz z pojawieniem się społeczeństwa instytucji wszystko to się zmieniło. Rząd centralny, im bardziej się rozrastał, tym bardziej tracił na sile. Instytucje o wyspecjalizowanych celach stawały się stopniowo nośnikami celów społecznych, społecznych wartości, społecznej efektywności. Dlatego też wkroczyła w nie polityka.

Siła niewielkiej mniejszości ......... 214

Taki proces nabiera podwójnego znaczenia w społeczeństwie pluralistycznym, w którym małe, mające na oku jeden tylko cel, często wręcz paranoidalne grupy dochodzą potęgi zgoła niewspółmiernej ze swym rzeczywistym rozmiarem.
Teoria nowoczesnego państwa zakłada, że będzie w nim jakaś „większość” i jakaś „mniejszość”, a z gry między nimi wyłoni się jakaś ogólnonarodowa „wola ogółu”. Przyjmowała też, że obie, zarówno większość, jak mniejszość, będą zajmowały się całym spektrum możliwych decyzji społecznych i politycznych. Wszystko, co poza tym, uważano za „warcholstwo”, zło i niegodziwość. Nowoczesna partia polityczna wyrosła jako środek integrowania „wichrzycieli” wokół dobra i woli ogółu, obracając „wichrzycielstwo” w „programy”. Odkąd Edmund Burke w Anglii po raz pierwszy przeciwstawił integrującą siłę partii warcholskiemu ekstremizmowi Rewolucji Francuskiej, koncepcja partii integrującej stała się ośrodkiem nowoczesnej teorii politycznej i nowoczesnej praktyce politycznej.
Powrotna zmiana, od partii integrującej do konfrontacyjnego wichrzycielstwa, zaczęła się w początkach naszego stulecia. Jako jeden z czynników tej zmiany wystąpiły związki zawodowe, które naciągnęły koncepcję „woli ogółu” i „dobra ogółu” do swojej własnej koncepcji, aż przesadnie ograniczonej do jednego tylko celu. Ale związki zawodowe wciąż jeszcze system przyswajał. W Europie wsysały go ideologiczne struktury partii „socjalistycznych”, „komunistycznych” lub „partii pracy”, które zajmowały jakieś stanowisko w każdej sprawie porządku dziennego i próbowały – przez czas długi z niemałym sukcesem – objąć poszczególne parafialne interesy związkowe jakimś szerokim consensusem ideowym. W Stanach Zjednoczonych związki zawodowe na ogół unikały ideologicznego zabarwienia, zawężały natomiast swe zainteresowania do ograniczonych celów ekonomicznych, dających się doskonale pogodzić z szerokim consensusem w kwestiach społecznych, politycznych i kulturalnych. W istocie, poza wąską sferą swych celów ekonomicznych, amerykańskie związki zawodowe były wybitnie konserwatywną siłą, przywiązaną do tradycyjnych wartości, czy to do rodziny lub kościoła, czy do amerykańskiej polityki zagranicznej lub amerykańskiego systemu konstytucyjnego.
Ale wyrosły nowe i odmienne siły, by rzucić wyzwanie koncepcji tradycyjnej. Być może najwcześniejszą z nich była skromna jak na Stany Zjednoczone mniejszość – licząca nie więcej, niż 5 procent wyborców – która narzuciła większości prohibicję, niezdolna zupełnie do zwrócenia uwagi na cokolwiek innego i wszystkiego innego poza tym nieświadoma. (...)
Wkrótce potem w Indiach Gandhi wykazał, że podobnie skromna mniejszość może biernym oporem i sabotażem sparaliżować najpotężniejszą władzę. Co prawda, gdyby Brytyjczycy lat dwudziestych wierzyli nadal w swoją imperialną misję i mieli nadal wolę narzucania swojej woli dość niewielkiej oponującej mniejszości – w razie potrzeby siłą – szybko zmiażdżyliby ruch Gandhiego. Ale kiedy tego spróbowali, ich próba zduszenia nikłej mniejszości przekształciła się naraz w „masakrę w Amritsarze”, bo kompletnie zamroczony alkoholem generał brytyjski próbował zrobić to, co wtedy jeszcze uważano za właściwą rzecz do zrobienia, czyli rozproszyć tłum siłą. I to nie reakcja Indii na Amritsar dała Gandhiemu sukces. Dała go reakcja w Wielkiej Brytanii.
Te dwa wydarzenia oznaczały zdecydowaną zmianę w dynamice politycznej. Ukazały bezsilność partii politycznych – grup, które starają się włączać indywidualne interesy w jakąś większościową koalicję – wobec niewielkich mniejszości krzyżowców jednej idei, którzy twierdzą z najgłębszym przekonaniem, że liczy się jeden i tylko jeden przedmiot negacji, i że los świata, a przynajmniej społeczeństwa, zawisa od spełnienia jednego jedynego celu, od tego, że się nie je mięsa, nie pije alkoholu, nie zanieczyszcza środowiska, nie ryzykuje wypadków czy też raka, i to za wszelką cenę. Tam, gdzie partie próbują, z definicji, stworzyć consensus dla możliwości działania, wichrzyciele starają się zablokować działania poprzez konfrontację. Tworzą tysiącosobowy tłum gandystów w Amritsarze na subkontynencie zaludnionym przez kilkaset milionów. Wykonują swą władzę nie dzięki poparciu, jakie mogą uzyskać, lecz poprzez działania, które mogą zablokować. Ich władza nie wynika ze zgody, lecz ze sprzeciwu.
Partie znów coraz mniej mobilizują do działania. Moc osiągania rezultatów przesunęła się do bardzo małych grup, które nie mają w ogóle żadnego programu pozytywnego, a tylko negatywny, mają bowiem tylko jakiegoś wroga. Często się dostrzega, że w związkach zawodowych Anglii dominują „radykałowie”, „bojownicy” lub „lewicowcy”, choć reprezentują oni tylko 2 do 3 procent członków. Wyjaśnia tę przewagę letarg ogromnej większości umiarkowanych, którzy nie przychodzą na zebrania, nie głosują i niczym się za bardzo nie przejmują. Ale mniejszość dysponuje w rzeczywistości swą blokującą siłą dzięki temu właśnie, że przejmuje się tylko jedną sprawą i że z zasady nie obchodzą jej konsekwencje jej działań. Liczy się tylko negacja.
Każde indywiduum lub grupa, która wierzy w jedną najwyższą wartość, inną niż nadprzyrodzona prawda objawiona, jest paranoidalna z definicji. Pozostali z nas są zdrowi na umyśle, wiedzą bowiem właśnie, że świat jest złożony i że nie ma żadnej wartości ostatecznej z wyjątkiem jednej może, która nie jest z tego świata. A w polityce nowoczesnej, paranoidalnej czy też nie, coraz mniej obserwujemy budowania zgody, a coraz więcej konfrontacji i zachowań wrogich. Próby poszukiwania wspólnego mianownika utożsamiania się z hasłami skrajnymi i obchodzącymi jak najmniej klientów.
Małą grupę z jej jednokierunkowym poświeceniem dla jednego absolutu można zwać „paranoidalną” także w innym jeszcze znaczeniu tego słowa. Odmawia ona przyznania, że mogłaby nie mieć racji lub że być może sięga dla spełnienia swego celu do niewłaściwych metod. Jeśli rezultaty nie zgadzają się z jej oczekiwaniami, to tylko jeszcze jeden dowód potęgi szatana. Nigdy nie weźmie ona porażki za wskazówkę, że mogła się mylić, nie mówiąc już o tym, że być może jej wysiłki zostały źle skierowane.
(Uwagi…)

Zarządzanie w środowisku politycznym ......... 218

Z tego wypierania konsensusu przez konfrontację, a poszukiwania wspólnego mianownika przez jedno-zadaniowy fanatyzm, wynika, że tradycyjne metody, jakimi operowali menedżerowie na arenie politycznej, sprawdzać się już nie będą. Menedżerom zawsze zalecano, by starali się rozumieć potrzeby polityka i współpracowali z nim. Rada zawsze brzmiała tak samo: trzymaj się blisko polityka, czy to w parlamencie, czy to w administracji państwowej, staraj się go poznać i daj mu poznać siebie, przewiduj jego potrzeby i pracuj z nim. (...)
Ale na nową sytuację to już nie wystarczy. Nie można ułagodzić paranoika: każda taka próba utwierdza go w podejrzeniach. Można mu tylko odebrać przywództwo. Menedżer dzisiejszy nie może ograniczyć się tylko do reagowania, musi działać. Nie może dłużej czekać; musi przejąć inicjatywę i zostać działaczem.

Menedżer jako aktywista polityczny ......... 218

Nowy menedżer, czy to w jakimś biznesie, w szpitalu czy uniwersytecie, osiągnie skuteczność tylko wtedy, gdy przestanie widzieć siebie – i być widzianym – w roli przedstawiciela jakiegoś „specjalnego interesu”. Na arenie politycznej, zatłoczonej przez „krzyżowców” różnych „świętych spraw”, musi stanąć jako reprezentant wspólnego dobra, jako rzecznik „woli ogółu”. Nie można już dłużej polegać na tym, że proces polityczny będzie siłą integrującą; musi sam stać się czynnikiem integrującym.
W Stanach Zjednoczonych grupa złożona z dyrektorów naczelnych wielkich spółek, Okrągły Stół Biznesu, odgrywa rolę autorów polityki, którzy analizują problemy ekonomiczne i społeczne, by formułować dla nich rozwiązania, zanim staną się przedmiotem politycznych kontrowersji. Starała się siedzieć cicho, unikała rozgłosu, trzymała się zdala od pełnego światła – i szło jej wcale dobrze. Podobne działania właściwe aktywistom politycznym podjął w Zjednoczonym Królestwie Brytyjski Instytut Zarządzania. Opowiedział się za tezą, że krąg ludzi zarządzania jest prawomocnym rzecznikiem dobra powszechnego tudzież interesów ekonomicznych społeczeństwa. A w Japonii dawno uformowane, potężne stowarzyszenia szefów najwyższego szczebla podobnie przechodzą od zgłaszania swego „nie” wobec propozycji politycznych, które uznają za szkodliwe, do tworzenia strategii, które uważają za konstruktywne i zgodne z interesem narodowym (doświadczenie japońskie w poszukiwaniu przez biznes konstruktywnych rozwiązań razem z naukowcami i przedstawicielami administracji państwowej, Keidanren, ma nawet dłuższą tradycję, niż można by wnioskować ze słów Autora – przyp. red.).
Świat zarządzania musi dla swej efektywności zbudować jakąś klientelę, która go zaakceptuje w roli reprezentanta interesów producentów i roli rzecznika woli ogółu. To zakłada takie strategie, jak dyskutowane w poprzednich rozdziałach antycypowanie i zabezpieczenie na wypadek nadwyżek siły roboczej. To zakłada, że świat zarządzania weźmie na się odpowiedzialność za włączenie własności pracowniczej w rządy nad korporacją, a kompetencji pracowników – w sferę odpowiedzialności obywatelskiej. To zakłada, że świat zarządzania przestanie mówić o „zysku” i zaakceptuje swoją odpowiedzialność za zarobienie na koszty przyszłości społeczeństwa, na koszty utrzymania się w interesach. I to zakłada, że świat zarządzania zaakceptuje również odpowiedzialność za podjęcie roli reprezentanta dobra powszechnego, nie kontynuując dalej roli reprezentanta jednego interesu, interesu „biznesu”, ponieważ w tej roli może tylko przegrać. (...)
Dopóki menedżerowie nie zaakceptują odpowiedzialności za objęcie przywództwa w sprawach wspólnych interesów, będą w pluralistycznym środowisku politycznym coraz bardziej tracili na siłach i będą nadal przegrywali w polityce konfrontacji.
Wymagania ze strony nowego środowiska politycznego mogą brzmieć coś „tylko dla wielkich”. Ale upolitycznienie wielkich instytucji wymaga przywództwa i aktywności od zarządzających wszystkimi kategoriami biznesu, włącznie z tymi średniej wielkości, a nawet biznesem małym. O ile wielka firma, której naczelny zasiadać może przy Okrągłym Stole Biznesu, ma do czynienia ze sprawami ogólnokrajowymi i międzynarodowymi, to firma średniej wielkości czy mała może znaleźć sobie miejsce w sprawach lokalnych lub stanowych.
Bez względu na swą skalę biznes operuje i żyje w społeczeństwie, w którym odpowiedzialność za spełnianie głównych potrzeb społeczności lokalnej spada na instytucje, zaprojektowane pierwotnie dla wydajności w sferze jednego tylko zadania. I wszystko jedno, jak duży jest biznes – lub szpital czy uniwersytet – zarządzanie będzie musiało zaakceptować fakt, że społeczeństwo przygląda się swoim instytucjom z myślą o osiąganiu celów nie mających związku z własnymi celami instytucji, celów takich jak, przykładowo, preferencyjne zatrudnienie dla „mniejszości” w kręgu profesorskim uczelni niezależnie od czyjegoś poziomu naukowego i zdolności dydaktycznych. Menedżerowie będą musieli działać w środowisku politycznym, w którym większości, reprezentujące consensus i zdolne do działania, zatracają dynamizm na rzecz małych, zorientowanych na jeden cel mniejszości, zdolnych tylko negować. Menedżerowie coraz częściej będą odkrywać, że w czasach burzliwych muszą być przywódcami i występować w pluralistycznym społeczeństwie jako czynnik integracyjny, uzupełniając tymi rolami zarządzanie własnymi instytucjami.
(Uwagi…)

Wnioski:
WYZWANIE WOBEC ŚWIATA
Zarządzania ......... 225

Rzadko, jeśli w ogóle, nowa podstawowa instytucja, nowa czołowa grupa społeczna, nowa funkcja o centralnym znaczeniu, wyłoniła się z niebytu tak szybko, jak, poczynając od przełomu wieków, zarządzanie. Rzadko w historii ludzkości jakaś nowa instytucja tak szybko udowodniła swą niezbędność. A jeszcze rzadziej towarzyszyło takim narodzinom równie mało opozycji, tak niewiele zakłóceń, tak mało kontrowersji.

Od chwili, kiedy pisałem te słowa, nie minęło jeszcze dziesięć lat.*⁾
*⁾ W pierwszym rozdziale "Management: Tasks, Responsibilities, Practices", wyd. 1974.
Pierwsze dwa zdania są nadal w porządku. Nigdy przedtem żadna przywódcza grupa społeczna, żadna nowa instytucja społeczna nie wyłoniła się z niebytu tak błyskawicznie jak zarządzanie, w roku 1900 wręcz właściwie nieznane, a dziś wszechświatowe i wszechobecne. I rzadko się takiej grupie zdarzyło, jeśli w ogóle, tak szybko udowodnić swą niezbędność. Ale nie można już twierdzić, że zarządzanie styka się z niedużą opozycją, wywołuje mało zakłóceń i mało kontrowersji. Przeciwnie, zarządzanie doznaje szalonych ataków. Znajduje się w samym centrum zawirowań. Stało się wysoce kontrowersyjne.
Nie ma większych powodów, by martwić się o jego przetrwanie. Jeśli tylko ludzkość nie wysadzi się sama w powietrze w jakiejś ogólnoświatowej katastrofie, instytucje powołane do życia przez wydarzenia ostatnich lat będą działały dalej: nie stracą, a nawet raczej nabiorą ważności.
Forma jednak, którą przybierze zarządzanie, może być jutro całkiem odmienna od dzisiejszej. Ograniczenia, kontrole, struktura, władza i retoryka i zarządzania mogą się zmienić wręcz drastycznie. Pod wieloma względami czas teraźniejszy, następne dziesięć lub dwadzieścia lat, będzie "okresem dojrzewania" w dziejach zarządzania, który zadecyduje, jak będzie wyglądało dojrzałe zarządzanie, jaką osobowość przyjdzie mu reprezentować i jak wiele z jego obietnic da się obrócić w solidne dokonania epoki dojrzałości.
Wyzwania czasów burzliwych, z którymi stykają się wszystkie instytucje, biznes i równie dobrze instytucje służb publicznych, dotyczą wszystkich szczebli zarządzania i wszystkich grup w jego strukturze. Średni dozór z pierwszej linii może stanąć wobec najbardziej wyprowadzających z równowagi wyzwań, do których jest najmniej przygotowany. W organizacji opartej na wiedzy „średni dozór” musi stać się tym, kto pomaga, odwodem intelektualnym, nauczycielem. A nowe elementy świata siły roboczej, czy to kobiety pracujące w niepełnym wymiarze godzin czy emeryci, wymagają innego przywództwa, niż to, do którego szkoli się tradycyjnie ludzi ze średniego dozoru. Ci ludzie są najsłabiej przystosowani do drastycznych przesunięć w poziomie wykształcenia i w oczekiwaniach sił roboczych jutra – i muszą nauczyć się wielu rzeczy, by stanąć na wysokości jutrzejszych zadań.
Ale średni pułap zarządzania również staje wobec wyzwań. Samo określenie „średni szczebel” traci sens w kontekście tego, co nazwałem „dwugłowym potworem”. Wraz z podziałem produkcji ludzie uważani teraz za „średni szczebel” i „kierowników działów funkcjonalnych”, będą musieli nauczyć się, jak pracować z ludźmi, nad którymi nie mają bezpośredniej kontroli, jak pracować w skali ponadnarodowej, i jak tworzyć, utrzymywać i kierować systemami, systemami których żaden nie mieści się w sferze tradycyjnych zadań średniego szczebla zarządzania. Będzie wręcz bardzo trudno odróżnić w organizacji jutra „kierownika średniego szczebla” od „starszego specjalisty”, zaś obu ich od ludzi wykonujących, choć może w wąskiej sferze działania, prace najwyższego kierownictwa.
Najostrzejsze z nadchodzących wyzwań i największe zmiany będą dotyczyły z pewnością kierownictwa najwyższego szczebla. Z łatwością można wykazać, że zasadnicze zmiany w układzie społecznym i politycznym, takie jak przejęcie władzy przez partię totalitarną czy całkowite przejęcie gospodarki przez państwo, miałyby bardzo niewielki wpływ na pozycje w pierwszej linii zarządzania, na średni dozór lub menedżera średniego szczebla. Musieliby oni może wypełniać więcej formularzy, ale to mniej więcej wszystko, co by się w ich sytuacji zmieniło. Natomiast kierownictwo najwyższego szczebla zmieniłoby się drastycznie, i to nie tylko ludzie zajmujący najwyższe stanowiska , ale funkcje, stosunki i rozkład odpowiedzialności. A jednak nawet w tej sytuacji kierownictwo najwyższego szczebla będzie nadal potrzebne, oczywiście pod warunkiem, że społeczeństwo będzie chciało, by jego instytucje funkcjonowały.
To kierownictwo najwyższego szczebla staje wobec wyzwania, które dotyczy ustalania kierunków rozwoju dla przedsiębiorstwa i zarządzania w sferze problemów o podstawowym znaczeniu. To ono będzie musiało przebudować swą strukturę, by sprostać wyzwaniom „morza zmian”, zmian w strukturze ludności i dynamice demograficznej – czy będzie to pojawienie się ponadnarodowej konfederacji czy będą to zmiany w składzie siły roboczej i jej stosunku do przedsiębiorstwa. I to przede wszystkim ono będzie musiało zająć się zaburzeniami w swym środowisku, pojawieniem się gospodarki ogólnoświatowej i społeczeństwa pracowniczego, zapotrzebowaniom na przedsiębiorstwa – w trosce o ukierunkowanie procesu politycznego, koncepcji politycznych i rozwiązań społecznych.
We wszystkich krajach rozwiniętych kierownictwa najwyższego szczebla przechodzą gwałtowne zmiany. W Stanach Zjednoczonych ludzie najwyższego szczebla w wielkich przedsiębiorstwach… spędzają do 80 procent swego czasu na kontaktach zewnętrznych, a zwłaszcza na kontaktach z wszelkiego rodzaju agendami państwowymi i wszelkiego rodzaju „publicznościami”. Co dotyczy w coraz większym stopniu również małego biznesu tudzież instytucji służb publicznych poza światem interesów.
Ponad dwadzieścia pięć lat temu w „Praktyce zarządzania” opowiadałem się zdecydowanie za rozwijaniem niezależności rady nadzorczej przy jasnych jej obowiązkach i jakimś własnym programie pracy. Teraz to w końcu stało się faktem. Rada nadzorcza będzie znowu organem, który za coś naprawdę odpowiada, i będzie funkcjonowała jako część układu rządów nad instytucją. Ale kierownictwu najwyższego szczebla narzuca to i nowe, dodatkowe obciążenia.
Prosiłoby się aż, by wobec tych wymagań przyjąć w rozwijaniu kierownictwa najwyższego szczebla wzór modelu japońskiego. W wielkim biznesie japońskim ten najwyższy szczebel nie „działa”; „pozostaje w stosunkach”. Zajmuje się stosunkami zewnętrznymi – z administracją państwową, z bankiem, z daną grupą przemysłową, itd. Biznes prowadzą ludzie młodsi, szefowie działów, którzy składają się na zarząd firmy. Sprawą kierownictwa najwyższego szczebla jest, by ludzie na stanowiskach reprezentowali odpowiednie kwalifikacje; to japońskie kierownictwo najwyższego szczebla najwięcej czasu poświęca faktycznie sprawom kandydatów do sukcesji w zarządzaniu. I oczywiście angażuje się w ważniejsze decyzje. Ale samym biznesem nie zarządza.
Są pewne oznaki, że instytucje Zachodu też zmierzają w tym kierunku.
W jednym z największych banków Ameryki przewodniczącemu rady nadzorczej, prezesowi i dwom wiceprzewodniczącym najwięcej czasu schodzi na stosunkach zewnętrznych.
Obciążenie stosunkami zewnętrznymi, żądanie, by szefowie najwyższego szczebla stali się aktywistami i przywódcami, kłóci się także z tradycyjnym podejściem amerykańskim, przy którym spędzają oni prawie cały swój czas na zarządzaniu biznesem, delegując sferę stosunków zewnętrznych swoim podwładnym. Jak ukazał cytowany wyżej list od administratora szpitala, kierownictwo najwyższego szczebla nie może już liczyć, że w stosunkach zewnętrznych wyręczy je branżowe stowarzyszenie. Musi samo być aktywne w sprawach i dziedzinach o krytycznym znaczeniu; musi mieć czas na opanowanie wiedzy na najwyższym poziomie i na swą rolę przywódców.
Wskazuje to, że w przyszłości obciążenie pracą, a przede wszystkim przygotowanie do stanowisk najwyższego szczebla znów stanie się głównym polem dla pomysłów, eksperymentów tudzież innowacji. Zaczęliśmy pracować nad strukturą kierownictwa najwyższego szczebla w czasie II Wojny Światowej; dziesięć czy piętnaście lat później myśleliśmy, że mamy to za sobą i że znamy wszystkie odpowiedzi. Teraz będziemy znowu musieli zacząć od próby zdefiniowania samych pytań.
W nadchodzących latach punkt ciężkości w zarządzaniu będzie przesuwał się ku strukturze, składowi i kwalifikacjom kierownictwa najwyższego szczebla i jego ludzi. „Najwyższy szczebel” będzie jutro obejmował, szczególnie w dużych organizacjach, znacznie więcej ludzi, niż miał ich tradycyjnie. Nauczyliśmy się w ciągu ostatnich dwudziestu pięciu czy też trzydziestu lat, że nawet biznes średnich rozmiarów potrzebuje zespołowego kierowania na najwyższym szczeblu i że nie wystarczy mu pojedynczy naczelny - bo to zajęcie wymaga, jak na solistę, zbyt wielu różnych typów temperamentu, jest aż nadto wielowymiarowe i niesie ze sobą za dużo pracy.
Przy podziale produkcji, na przykład, szef każdego z zakładów produkcyjnych jest członkiem kierownictwa najwyższego szczebla całego przedsiębiorstwa. Konferencja ponadnarodowa jest pewną „sieciową” organizacją, w której istnieje nie jedno, a wiele kierownictw najwyższego szczebla, a prawie każdy w niej odpowiedzialny za jakiś kawałek całości musi, dla możliwości konstruktywnego funkcjonowania, rozumieć wszystkie decyzje dotyczące przedsiębiorstwa jako całości.
Mało która nowa instytucja społeczna czy jakaś nowa społeczna funkcja narodziła się tak szybko, jak w naszym stuleciu zarządzanie. Rzadko, jeśli w ogóle, potrafiła którakolwiek z nich stać się tak szybko niezbędna. Ale równie rzadko jakaś nowa instytucja, jakaś nowa grupa przywódcza, stawała wobec równie wymagającej, równie dopingującej, równie podniecającej próby, jak ta, którą przejść muszą teraz w czasach burzliwych zarządy biznesów i pozabiznesowych instytucji i służb publicznych.
================================================================
Literatura | Strona główna | ================================================================