C. Northcote Parkinson:
Prawo Parkinsona
albo w pogoni za postępem
Książka i Wiedza - 1971
Tłumaczył Juliusz Kydryński
======================================================================
Cytuję wybrane fragmenty. Strona w budowie. Dedykuję ją „reformie służby zdrowia” i   politykom.
 Z.U
======================================================================
SPIS TREŚCI
Przedmowa ............ 5
Prawo Parkinsona
albo rosnąca piramida ......... 9

Lista kandydatów
albo zasady selekcji ......... 21

Dyrektorzy Rady
albo współczynnik niewydolności ............ 37

Wola Ludu
albo doroczne zgromadzenie powszechne ......... 48

Ekran Osobowości
albo formuła cocktailowa ......... 58

Wielkie Finanse
albo punkt zaniku zainteresowania ......... 67

Plany i Budowle
albo gmach administracyjny ......... 77

"Degrengolitis"
albo obezwładniający paraliż ......... 89

Sprawa Emerytury
albo wiek odpoczynku ......... 104
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

PRZEDMOWA

Ludzie bardzo młodzi, nauczyciele, a także ci, którzy piszą książki z zakresu historii ustroju, nauk politycznych i problemów współczesnych, wyobrażają sobie, że świat jest w większym lub mniejszym stopniu miejscem rozsądnym. Przedstawiają oni wybory deputowanych jako swobodne głosowanie na tych, do których lud ma zaufanie. Pokazują, jak najmądrzejsi i najlepsi spośród nich zostają ministrami. Pokazują, jak dyrektorzy przedsiębiorstw, wybrani przez udziałowców, wybierają z kolei na odpowiedzialne stanowiska tych, którzy dowiedli swych zdolności, pełniąc podrzędniejsze funkcje. Istnieją książki, w których śmiało głosi się twierdzenia tego rodzaju, albo też milcząco się je zakłada.

Z drugiej strony ci, którzy orientują się choć trochę w tej problematyce, uważają, że założenia takie są po prostu śmieszne. Uroczyste zgromadzenia ludzi mądrych i dobrych są jedynie wytworem wyobraźni nauczyciela. Dlatego rzeczą zbawienną będzie opublikowanie na ten temat odpowiedniego ostrzeżenia. Niechże studenci nie przestają czytać książek naukowych na temat administracji publicznej lub przemysłowej - ale tylko pod tym warunkiem, że będą traktować te dzieła jako beletrystykę. Umieszczone pomiędzy powieściami Rider Haggarda i H.G. Wellsa, wymieszane z tomami o małpoludach i statkach kosmicznych, podręczniki te nikomu nie zaszkodzą. Jednakże umieszczone gdzie indziej, wśród poważnych dzieł naukowych, mogą wywołać skutki bardziej katastrofalne, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka.

Kiedy zorientowałem się, co ludzie uważają za prawdę w odniesieniu do urzędników administracji publicznej, czy też do planów inwestycyjnych, przeraziłem się i spróbowałem - dla użytku zainteresowanych - rzucić na te sprawy snop światła. Bystry czytelnik odgadnie, że owe przebłyski prawdy nie są oparte na zwykłym doświadczeniu. Co więcej, spodziewając się, że niektórzy czytelnicy będą mniej bystrzy od innych, postarałem się w odpowiednich miejscach napomknąć o niezwykle rozległych badaniach, na których oparte są moje teorie.
(....)
C. Northcote Parkinson
Singapur 1958
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
Prawo Parkinsona
albo
rosnąca piramida   ……..   9

Im więcej mamy czasu na wykonanie jakiejś pracy, tym więcej czasu ona nam zabiera. Powszechne uznanie tego faktu wyraża się w przysłowiowym powiedzeniu: "Najbardziej zajęty człowiek, to ten, który ma mnóstwo czasu". W ten sposób starsza pani, która nie ma nic do roboty, może poświęcić cały dzień na napisanie i wysłanie pocztówki do swej siostrzenicy w Bognor Regis. Godzinę zabierze jej znalezienie pocztówki, drugą - szukanie okularów, pół godziny odnalezienie adresu, godzinę i kwadrans napisanie tekstu, dwadzieścia minut - wahanie, czy wziąć parasol idąc do skrzynki na sąsiednią ulicę. Cały ten wysiłek, który zajętemu człowiekowi zajmuje trzy minuty, może zatem dla innej osoby stać się dniem niepokoju, udręki i zmęczenia.

Przyjmując więc, że stosunek między pracą (zwłaszcza pracą biurową) a czasem niezbędnym do jej wykonania jest dość elastyczny, zobaczymy, że ilość pracy faktycznie wykonanej nie ma nic albo ma bardzo niewiele wspólnego z liczbą osób przy niej zatrudnionych. Brak aktywności nie musi być koniecznie równoznaczny z odpoczynkiem. Brak zajęcia nie musi ujawniać się w manifestacyjnym próżnowaniu. Praca, którą należy wykonać, nabiera znaczenia i staje się bardziej skomplikowana w stosunku wprost proporcjonalnym do czasu, jaki jej można poświęcić. Jest to fakt szeroko znany, lecz mniej uwagi poświęca się jego ogólniejszym konsekwencjom, zwłaszcza w zakresie administracji publicznej.

Politycy i płatnicy podatków uznali (przy sporadycznych okresach zwątpienia), że wzrost liczby urzędników jest spowodowany wzrostem ilości pracy do wykonania. Cynicy podając to przekonanie w wątpliwość wyobrażali sobie, że przy większej liczbie urzędników niektórzy z nich mogliby nic nie robić albo, że wszyscy mogliby pracować w mniejszym wymiarze godzin.
    Lecz ani wiara jednych, ani zwątpienie drugich nie mają z tym zagadnieniem nic wspólnego.
    W istocie rzeczy nie ma w ogóle żadnej współzależności pomiędzy liczbą urzędników a ilością wykonywanej pracy. Wzrostem liczby urzędników rządzi bowiem Prawo Parkinsona i wzrost ten będzie dokładnie taki sam bez względu na to, czy pracy będzie więcej, mniej, czy też nie będzie jej w ogóle. Znaczenie Prawa Parkinsona polega na tym, że jest to prawo wzrostu, oparte na analizie czynników rządzących tym wzrostem.

Ważność tego niedawno odkrytego prawa musi opierać się głównie na danych statystycznych, które zostaną podane poniżej. Przeciętnego czytelnika bardziej zainteresuje wyjaśnienie czynników stanowiących podstawę ogólnej tendencji, którą to prawo definiuje. Pomijając (liczne zresztą) szczegóły techniczne, możemy na początku rozróżnić dwie siły napędowe. Dla naszego obecnego celu mogą one być reprezentowane przez dwa, niemal aksjomatyczne twierdzenia. A mianowicie:
1) urzędnik pragnie mnożyć podwładnych, a nie rywali,
2) urzędnicy przysparzają sobie nawzajem pracy, jedni drugim.

By zrozumieć czynnik 1,  wyobraźmy sobie urzędnika , nazwijmy go A, który twierdzi, że jest przepracowany. Nieważne, czy tak jest w rzeczywistości, czy nie. Nawiasem mówiąc, powinniśmy uwzględnić fakt, że owo uczucie (czy złudzenie)  A  może być po prostu wynikiem spadku energii, co jest normalnym objawem średniego wieku.
    Otóż na owo rzeczywiste czy też rzekome przepracowanie istnieją, mówiąc ogólnie, trzy możliwe rady.
A  może podać się do dymisji; może podzielić się pracą z kolegą, którego nazwiemy  B; może wreszcie poprosić o przydzielenie mu dwóch pomocników  C  i  D.
    Jednakże historia nie notuje zapewne wypadku, żeby  A  wybrał  inne rozwiązanie niż trzecie.   Podając się do dymisji, traci posadę i emeryturę. Prosząc o mianowanie  B, urzędnika w tym samym co on stopniu służbowym,  przysparza sobie tylko rywala do awansu na miejsce opróżnione  przez  W, kiedy  W (nareszcie) pójdzie na emeryturę. Zatem  A  postara się raczej o C i D, zależnych od siebie młodych ludzi. Dodadzą mu oni znaczenia, a ponadto podzieliwszy prace na dwa działy, pomiędzy C i D, będzie jedynym ogarniającym całość.
    W tym miejscu należy sobie koniecznie zdać sprawę, że C i D są w pewien sposób nierozłączni. Mianowanie samego C byłoby niemożliwe. Dlaczego?  Ponieważ C, gdyby był sam, dzieliłby pracę z A i w ten sposób powstałaby niemal taka sama alternatywa, która została odrzucona w pierwszym wypadku z B; tym bardziej podkreślona, że C byłby jedynym możliwym następcą A. Podwładnych musi być wiec dwóch lub więcej, w ten sposób każdego z nich trzyma w karbach obawa przed awansem drugiego. Kiedy z kolei C będzie skarżył się na przepracowanie (co z pewnością zrobi), A, zgadzając się z nim, doradzi mianowanie dwóch urzędników do pomocy C. Ale może uniknąć wewnętrznych sporów tylko wtedy, jeśli doradzi mianowanie dwóch urzędników do pomocy D, którego sytuacja jest zupełnie taka sama. Po zaangażowaniu E, F, G i H, awans A jest właściwie pewny.   

Siedmiu urzędników wykonuje teraz pracę, którą przedtem wykonywał tylko jeden. I teraz zaczyna działać czynnik 2, ponieważ tych siedmiu stwarza sobie nawzajem tyle pracy, że wszyscy są całkowicie zajęci, zaś  A  pracuje w rzeczywistości więcej niż kiedykolwiek. Wpływający dokument trafia kolejno do każdego z nich.  ...

Cóż robi A? Byłby całkowicie usprawiedliwiony, gdyby podpisał papier nie czytając go, ponieważ ma wiele innych spraw na głowie. ...  Ale A jest człowiekiem skrupulatnym. Jakkolwiek zaprzątają go problemy, które jego koledzy stwarzają sobie samym i jemu – problemy stworzone przez sam fakt istnienia tych urzędników – A nie jest kimś, kto lekceważyłby swoje obowiązki.

Czyta więc ów projekt uważnie, skreśla niejasne akapity dodane przez C i H i doprowadza dokument do formy nadanej mu pierwotnie przez zdolnego (choć kłótliwego) F. Poprawia błędy językowe – żaden z tych młodych ludzi nie umie pisać gramatycznie i w końcu redaguje odpowiedź tak, jak zostałaby ona napisana, gdyby urzędników C i H nigdy nie było na świecie.

Zbyt wiele osób poświeciło zbyt wiele czasu, żeby uzyskać ten sam rezultat. Żaden z nich nie próżnował. Wszyscy pracowali jak najlepiej. I kiedy A opuszcza wreszcie biuro  i udaje się w drogę powrotną do domu w Ealing, jest już późny wieczór. Ostatnie światła w biurze gasną pośród gęstniejącego mroku, co oznacza koniec jeszcze jednego dnia mozolnej pracy administracyjnej. Z przygarbionymi plecami i gorzkim uśmiechem na ustach A wychodzi jako jeden z ostatnich, przekonany, że siwe włosy i długie godziny przebywania w biurze są ceną, jaką płaci się za powodzenie.

Z powyższego opisu działających tu czynników student nauk politycznych zorientuje się, że urzędnicy administracji  muszą się mnożyć w większym lub mniejszym stopniu.
(…)

Lista kandydatów
albo
zasady selekcji   ……..   21

Problemem, z którym ustawicznie styka się nowoczesna administracja, tak rządowa, jak i przemysłowa, jest problem selekcji personelu. Nieubłagane działanie Prawa Parkinsona sprawia, że trzeba stale dokonywać nominacji, a zagadnienie polega zawsze na tym, w jaki sposób wybrać właściwego kandydata spośród wszystkich ubiegających się o stanowisko. W ustaleniu zasad, według których ma się dokonać wyboru, możemy słusznie rozróżnić metody używane w przeszłości i metody używane obecnie.

Dawne metody, niezupełnie jeszcze zarzucone, należą do dwóch głównych kategorii: brytyjskiej i chińskiej.  Obydwie zasługują na baczną uwagę, choćby tylko z tego powodu, że dawały one najwyraźniej lepsze rezultaty niż jakakolwiek inna metoda  dziś uważana za modną.

Metoda brytyjska (wg starego wzoru) polegała na przeprowadzeniu rozmowy z kandydatem, w czasie której musiał się on „przedstawić”. Stawał przed obliczem starszych gentlemenów, siedzących wokół mahoniowego stołu, którzy przede wszystkim pytali go o nazwisko. Przypuśćmy, że kandydat odpowiedział: „John Seymour”. Wtedy jeden z gentlemenów pytał: „Jest pan może krewnym księcia Somerset?”. Na co kandydat najprawdopodobniej odpowiadał: „Nie, sir”.  Wówczas pytał drugi gentleman:  „Wobec tego jest pan może spokrewniony z biskupem Westminsteru?”  A gdy odpowiedź znów brzmiała: „Nie, sir”, trzeci gentleman pytał rozpaczliwie: „No to z kim właściwie jest pan spokrewniony?”  W wypadku kiedy kandydat odpowiadał: „No cóż, mój ojciec jest handlarzem ryb w Cheapside”, rozmowa była faktycznie zakończona. Członkowie komisji wymieniali znaczące spojrzenia, jeden z nich naciskał guzik dzwonka, a inny mówił do woźnego:  „Wyrzucić tego człowieka”.  Jedno nazwisko można było skreślić z listy bez dalszej dyskusji.

Jeśli następny kandydat nazywał się Henry Molyneux i był siostrzeńcem hrabiego Sefton, jego szanse były dość dobre aż do chwili, gdy zjawił się George Howard i udowodnił, że jest wnukiem księcia Norfolk.

W Admiralicji wersja tej brytyjskiej metody (wg starego wzoru) różniła się jedynie tym, że była nieco zawężona.  Utytułowani krewni tego rodzaju nie robili wrażenia na Komisji Admirałów. Starali się oni natomiast ustalić powiązania służbowe.  Idealny kandydat na drugie pytanie powinien był odpowiedzieć:  „Tak, admirał Parker jest moim wujem. Moim ojcem jest kapitan Foley, moim dziadkiem komandor Foley. Ojcem mojej matki był admirał Hardy. Komandor Hardy jest moim wujem. Mój brat ...”  -   „Ach – odparłby na to admirał przewodniczący – a co pana skłoniło  do wstąpienia do Marynarki?”.  Jednakże odpowiedź na to pytanie nie miałaby już większego znaczenia, protokolant i tak już zanotował, że kandydat się nadaje.

Brytyjską metodę (wg nowego wzoru) wypracowano z końcem XIX wieku jako bardziej odpowiednią dla kraju demokratycznego. Na energiczne pytanie komitetu wybierającego:  „ Do jakich szkół pan uczęszczał?”, padała odpowiedź:  Harrow, Haileybury lub Rugby, czy jeszcze inaczej. Następne i nieodmienne pytanie brzmiało:  „Jakie sporty pan uprawia?”  Obiecujący kandydat odpowiedziałby:  „Grałem w tenisa w reprezentacji Anglii, w krikieta..., w rugby... i w palanta w Winchester”. Wtedy padłoby następne pytanie: „Czy gra pan w polo?” – ale już tylko po to, aby kandydat nie miał o sobie zbyt wielkiego wyobrażenia. Jasne, że nawet jeśli nie grał w polo, należało się już poważnie z nim liczyć. I odwrotnie, niewiele czasu tracono dla kogoś, kto przyznał się, że pobierał nauki w Wiggleworth.  „Gdzie?” – ze zdumieniem pytał przewodniczący, a kiedy powtórzono mu nazwę, dodawał: „Gdzież to jest? – O, w Lancasshire” – mówił wreszcie. I już tylko ze względów formalnych któryś z członków komisji mógł spytać: „Jakie sporty pan uprawia?” Lecz odpowiedź: „Gram w ping-ponga..., uprawiam kolarstwo... i gram w klipę...”, definitywnie usuwała kandydata z listy.                          

Metodę chińską (wg starego wzoru) od razu tak powszechnie naśladowały inne narody, że tylko niewiele osób zdaje sobie sprawę z jej chińskiego pochodzenia. Jest to metoda Pisemnych Egzaminów Konkursowych. (...)
 
System chiński przestudiowali Europejczycy w latach 1815 – 1835 i przejęła go Kompania Wschodnioindyjska w r. 1832.

Przyjęto, że klasyczne wykształcenie i zdolności literackie przydadzą się każdemu kandydatowi na każdym stanowisku w administracji. Przyjęto (niewątpliwie słusznie), że wykształcenie ścisłe nie da kandydatowi nic – z wyjątkiem, być może, samej wiedzy. Wiadomo było na koniec, że właściwie nie można było dokonać odpowiedniego wyboru wśród ludzi, których egzaminowano z rozmaitych przedmiotów. A ponieważ nie sposób rozstrzygnąć, czy ktoś jest mocniejszy niż ktoś inny w fizyce, najwygodniej jest ostatecznie uznać ich obu za bezużytecznych. Jeżeli zaś wszyscy kandydaci muszą napisać wiersz po grecku lub po łacinie, to względnie łatwo jest zdecydować, czyj wiersz jest najlepszy.
    Ludzi wybranych w ten sposób, na podstawie ich znajomości literatury klasycznej, posyłano następnie, aby rządzili Indiami. Tych, którzy mieli niższe noty, zatrzymywano, aby rządzili Anglią. Tych z jeszcze niższymi notami albo odrzucano zupełnie, albo posyłano do kolonii.
    Jakkolwiek byłoby rzeczą całkowicie niesłuszną uważać ten system za niewłaściwy, nikt nie mógł wymagać  od niego rezultatów, jakie dawały systemy stosowane dotychczas. Przede wszystkim nie było żadnej gwarancji, że człowiek, który zdobył najwyższe noty, nie okaże się wariatem, jak to się niekiedy zdarzało. Następnie napisanie wiersza po grecku mogło być jedyną umiejętnością, którą pewni kandydaci posiadali lub mogli kiedykolwiek posiadać. (...)
    Jednakże jakiekolwiek były błędy konkursowego egzaminu pisemnego, dawał on z pewnością lepsze wyniki niż wszelka inna metoda stosowana do tego czasu. Nowoczesne metody sprowadzają się do badania inteligencji za pomocą testu oraz do wywiadu psychologicznego. Wadą testu inteligencji jest to, że wysokie noty otrzymują ci, którzy okazują się później w praktyce nieukami. Kandydat poświęca tyle czasu na studiowanie sztuki odpowiadania na test, że rzadko ma czas na cokolwiek innego. 
    Wywiad psychologiczny stał się dziś tym, co nazywamy próbą ogniową na prywatnej wizycie. Kandydaci spędzają przyjemny weekend pod ścisłą obserwacją.  Jeśli któryś z nich potknie się o wycieraczkę i powie: „Niech to diabli!”, egzaminatorzy zaczajeni za jego plecami, wyciągają notesy i piszą: „Słaba koordynacja fizyczna” i „Brak samokontroli”.
    Nie ma potrzeby szczegółowo opisywać tę metodę, ale jej rezultaty widzimy wszędzie i są wyraźnie opłakane. Osoby, które potrafią zadowolić ten typ egzaminatora, są zwykle ostrożne i podejrzliwe, pedantyczne i zadowolone z siebie, mówią mało i nie robią nic. (...)

Jaką metodę należy zastosować w przyszłości? Klucz do ewentualnego kierunku badań odnaleźć można w pewnym mało reklamowanym aspekcie współczesnej techniki selekcji. Tak rzadko bowiem zdarza się okazja mianowania chińskiego tłumacza w Ministerstwie Spraw Zagranicznych, że używana przy tym metoda jest mało znana.  Ogłasza się, że stanowisko jest wolne, i zaczynają napływać podania do komisji złożonej – dajmy na to – z pięciu osób. Trzech urzędników ministerstwa  i dwóch znakomitych chińskich uczonych. Na stole przed komisją piętrzy się stos 483 formularzy ofert...  Wszyscy kandydaci są Chińczykami i wszyscy bez wyjątku mają pierwszą lokatę uniwersytecką z Pekinu lub z Amoy oraz doktorat filozofii uniwersytetów amerykańskich...  Większość z nich piastowała w swoim czasie ministerialne stanowiska na Formozie. Niektórzy dołączyli fotografie. Inni (zapewne przezornie) powstrzymali się od tego.
    Przewodniczący zwraca się do głównego chińskiego eksperta i mówi: „Może dr Wu zechce nam powiedzieć, którego z tych kandydatów należałoby wciągnąć na naszą listę”. Dr Wu uśmiecha się zagadkowo i wskazuje na stos podań. „Żaden z nich się nie nadaje” – mówi krótko. „Ależ... to znaczy... dlaczego nie?” – pyta zdumiony przewodniczący. „Ponieważ żaden prawdziwy naukowiec w ogóle nie składałby podania. Bałby się utracić twarz, gdyby go nie wybrano”. –  „Więc co teraz zrobimy?” – pyta przewodniczący. – „Sądzę – powiada dr Wu – że moglibyśmy namówić dra Lim, żeby przyjął to stanowisko. Co pan o tym myśli, doktorze Li?” – „Tak sądzę, że moglibyśmy – odpowiada Li – ale oczywiście nie możemy tego robić my sami. Moglibyśmy zapytać dra Tan, czy on uważa, że to stanowisko interesowałoby dra Lim”. – „Nie znam doktora Tan – odpowiada Wu – ale znam jego przyjaciela, dra Wong”. W tym miejscu przewodniczący ma zamęt w głowie, że nie wie, kto i kogo ma namawiać. Ale istotne jest to, że wszystkie oferty idą do kosza, a dyskutuje się tylko nad jednym kandydatem, i to nad tym, który wcale nie składał podania.                    

    Nie zalecamy powszechnego przyjęcia tej nowoczesnej metody chińskiej, lecz wyciągamy z niej pożyteczny wniosek. Ten, że inne metody zawodzą głównie dlatego, iż zgłasza się zbyt wielu kandydatów. Poczyniono już wyraźnie wstępne kroki w celu zmniejszenia ich liczby. Stosuje się teraz powszechną formułę:  „odrzucać wszystkich powyżej pięćdziesiątki i poniżej dwudziestki oraz wszystkich Irlandczyków –  i to nieco redukuje listę. Jednakże i tak pozostaje zbyt wiele nazwisk. Dokonanie wyboru wśród trzystu osób, wszystkich z wysokimi kwalifikacjami i dobrymi rekomendacjami, jest właściwie niemożliwe. Skłaniamy się wobec tego do wniosku, że błąd leży w samym tekście ogłoszenia. Ściągnęło ono zbyt wiele ofert.

 (...)  Ogłasza się, że wakuje odpowiedzialne stanowisko, gdyż poprzednio piastujący je urzędnik zasiada obecnie w Izbie Lordów. Pensja duża, emerytura pokaźna, obowiązki nominalne, przywileje olbrzymie, dodatkowe dochody godne uwagi, a ponadto bezpłatne mieszkanie i służbowy wóz oraz nieograniczone możliwości podróżowania. Kandydaci powinni zgłaszać się natychmiast, lecz po głębokim namyśle, załączając kopie (nie oryginały) jedynie trzech ostatnich świadectw.
Jaki jest rezultat?  ...

(...)  Wystarczy zastanowić się przez małą chwilkę, żeby się przekonać, iż doskonale zredagowane ogłoszenie ...  Zacznijmy od przykładu krańcowego.

Potrzebny:  Akrobata do chodzenia po drucie, luźno zawieszonym 200 stóp ponad rozpalonym piecem hutniczym. Dwa razy wieczorem, trzy razy w sobotę. Pensja 25 funtów tygodniowo. W razie nieszczęśliwego wypadku nie przysługuje renta ani żadne odszkodowanie. Zgłaszać się osobiście: Cyrk „Dziki Kot”, pomiędzy 9 a 10 rano.

Słowa nie muszą być dokładnie te same, lecz ogłoszenie powinno w takim stopniu wykazywać różnicę pomiędzy pokusą finansową  a możliwym ryzykiem, że zgłosi się ...

Nie ma potrzeby żądać w ogłoszeniu szczegółowych kwalifikacji ani zaświadczenia. Ta oferta nie zachęci nikogo, kto naprawdę nie umie chodzić po luźno zawieszonym drucie. Nie ma potrzeby wymagać, aby kandydaci byli w odpowiedniej formie fizycznej, trzeźwi i wolni od zawrotów głowy. Sami to wiedzą. Nie trzeba też zastrzegać się przed zgłaszaniem się kandydatów cierpiących na lęk przestrzeni. Tacy się nie zgłoszą.  ...

(...)  Weźmy teraz dla porównania mniej krańcowy przykład:

Potrzebny Archeolog z wysokimi kwalifikacjami akademickimi, który chciałby spędzić piętnaście lat na odkopywaniu grobów Inków  w Helsdump nad Rzeką Aligatorów. Przyznanie szlachectwa wzgl. równorzędnych zaszczytów gwarantowane. Emerytura przysługuje, lecz nikt jeszcze z niej nie skorzystał. Pensja 2000 funtów rocznie. Podanie w trzech egzemplarzach należy składać  do dyrektora Instytutu Grzebalnego, Sickdale, III, USA.   ...    

(...)  Kiedy król musiał wybrać człowieka, który miał poślubić jego najstarszą, względnie jedyną córkę i tym samym odziedziczyć królestwo, projektował zazwyczaj jakieś zawody z przeszkodami, z których jedynie właściwy kandydat mógł wyjść zwycięsko i z których rzeczywiście ( w wielu wypadkach) właściwy kandydat w ogóle wychodził z życiem.   
(...)   

Dyrektorzy i Rady
albo
współczynnik niewydolności   ……..   37

Cykl życia komitetu jest dla naszej wiedzy o sprawach współczesnych czymś tak podstawowym, że aż dziwne, iż nie poświecono więcej uwagi nauce o komitetologii. Pierwsza i najbardziej podstawowa zasada tej nauki to ta, że komitet jest w swej istocie czymś raczej organicznym niż mechanicznym: nie jest budowlą , lecz rośliną. Zapuszcza korzenie i rośnie, kwitnie, przekwita i więdnie, rozrzucając ziarno, z którego kolejno wykiełkują inne komitety.  Tylko ci, którzy pamiętają o tej zasadzie, mogą pogłębić swoje zrozumienie struktury i historii współczesnego rządu. 

Obecnie przyjęto, że komitety dzielą się:
a)  te, z których każdy indywidualny ich członek odnosi jakąś korzyść, oraz
b)  te, z którymi  każdy poszczególny ich członek musi tylko w jakaś sposób współpracować.

Przykłady z zakresu grupy b są jednak dla naszego celu raczej mało ważne; w gruncie rzeczy są ludzie, którzy wątpią, czy komitety zaliczane do tej grupy są w ogóle komitetami. Natomiast na przykładzie znacznie silniejszej grupy a możemy najłatwiej nauczyć się zasad wspólnych (z pewnymi odchyleniami) wszystkim komitetom. W grupie a najgłębiej zakorzenione i najbujniejsze są te komitety, które dają swym członkom najwięcej władzy i prestiżu.   W większości krajów świata komitety te nazywa się „gabinetami”.   Niniejszy rozdział opiera się na rozległych studiach gabinetów narodowych w czasie i przestrzeni.
...
(...)  Przyjmowano innych członków, niektórych ze względu na ich specjalną wiedzę, lecz częściej dlatego, że nieprzyjęcie ich powodowałoby większe kłopoty. Ich opozycję można było uciszyć jedynie poprzez ich udział przy podejmowaniu każdej decyzji.

(...)  Stosunkowo niewielu z nich wybrano z myślą, że są, będą lub kiedykolwiek byli użyteczni. Prawdopodobnie większość z nich  wybrano po to, aby zjednać sobie jakieś stronnictwo.

(...)  Wygłaszają mowy, a potem opowiadają przyjaciołom o tym, co wyobrażają sobie, że powiedzieli. Ale im bardziej ci jedynie reprezentatywni członkowie podkreślają swoje prawa, tym głośniej inne stronnictwa domagają się własnej reprezentacji.  
(...)

Wola ludu
albo
zgromadzenie powszechne   ……..   48

Wszyscy dobrze znamy podstawową różnicę pomiędzy parlamentem angielskim a francuskim; różnice te naśladują inne tego rodzaju zgromadzenia, wywodzące się od każdego z nich. Wszyscy zdajemy sobie sprawę, że ta główna różnica nie ma nic wspólnego z narodowym temperamentem, lecz wynika z rozkładu miejsc na sali zebrań.

Brytyjczycy, wychowani na sportowych grach drużynowych, wchodzą do swej Izby Gmin z uczuciem ludzi, którzy chętnie robiliby co innego. A jeśli nie mogą grać w golfa lub tenisa, to mogą przynajmniej udawać, że polityka jest grą opartą na podobnych zasadach. Ale w takim wypadku parlament budziłby jeszcze mniej zainteresowania, niż budzi. Wobec tego instynkt nakazał Brytyjczykom stworzyć dwie przeciwne drużyny z sędzią i sędziami liniowymi oraz kazał im debatować aż do wzajemnego wyczerpania.

Izba Gmin jest tak urządzona, że – w praktyce – każdy jej członek zmuszony jest do opowiedzenia się po jednej lub drugiej stronie, zanim jeszcze zapozna się z odpowiednimi argumentami lub nawet (w pewnych wypadkach) zanim jeszcze się dowie, co jest właściwie przedmiotem dyskusji. Od urodzenia uczono go, że należy walczyć na korzyść swojej drużyny, i to oszczędza mu nadmiernego wysiłku umysłowego.   Wśliznąwszy się na swój fotel pod koniec przemówienia, wie dokładnie, w jaki sposób argumentować od punktu, do którego doszedł mówca.

Jeśli mówca znajduje się po tej samej co on stronie Izby, będzie wolał:  „Doskonale!  Brawo!”    Jeśli zaś mówca jest kimś ze strony przeciwnej, może spokojnie wołać:  „Hańba”, lub tylko:  „Oooo!”    Nieco później, być może, będzie miał czas zapytać sąsiada, na jaki temat mianowicie toczy się debata.  

Ludzie siedzący po przeciwnej stronie mylą się całkowicie i wszystkie ich argumenty są zwykłymi bzdurami.  I odwrotnie: ludzie siedzący po tej samej stronie co on są prawdziwymi mężami stanu, a ich mowy są szczególnym połączeniem mądrości, elokwencji i umiarkowania.    Nie sprawia też najmniejszej różnicy fakt, czy on sam studiował politykę w Harrow, czy też...  W obydwu szkołach nauczył się, kiedy należy wydawać okrzyki radosne, a kiedy obelżywe. Ale system brytyjski zależy w zupełności od rozkładu miejsc. Gdyby ławy nie stały naprzeciw siebie, nikt nie potrafiłby odróżnić prawdy od fałszu, mądrości od głupoty – chyba że oczywiście wszystkiemu by się przysłuchiwał.  Ale słuchanie wszystkiego byłoby śmieszne, gdyż połowa przemówień musi z konieczności zawierać same nonsensy.

We Francji popełniono początkowo błąd, sadzając reprezentantów w półkolu, wszystkich twarzą do mównicy. Można by sobie wyobrazić wynikający stąd nieład, gdyby nie był on powszechnie znany. Nie można było utworzyć naprawdę przeciwnych drużyn i nikt (bez słuchania) nie mógł orzec, który argument był bardziej przekonywający. Istniała jeszcze dalsza niewygoda w tym, że wszystkie przemówienia wygłaszane były po francusku –  ...Stany Zjednoczone mądrze powstrzymały się od naśladowania tego wzoru. Ale nawet bez względu na trudności językowe system francuski jest wystarczająco zły.

(...)  Winniśmy jednakże zwrócić uwagę na to, że koniec końców o danej sprawie decydują w rzeczywistości głosy bloku centralnego. Nie jest to prawdą w Izbie Gmin, gdzie nie dopuszczono do powstania takiego bloku. Ale na innych konferencjach centralny blok jest ogromnie ważny. Zasadniczo ów blok obejmuje następujące elementy:

a.  Tych, którym nie udało się zrozumieć żadnego z memorandów napisanych wcześniej i jeszcze przed wieloma tygodniami rozesłanych wszystkim, którzy mieli być obecni.

b.  Tych, którzy są zbyt głupi na to, żeby w ogóle zrozumieć obrady. Łatwo ich rozpoznać, ponieważ mają skłonność do szeptania miedzy sobą: „O czym ten facet gada?”

c.  Głuchych, którzy siedzą osłaniając ucho dłonią i mruczą:  „Że też ludzie nie mogą mówić głośniej”.

d.  Tych, którzy jeszcze nad ranem byli zalani w trupa, zwlekali się z łóżka (nie wiadomo po co) z piekielnym bólem głowy i z przekonaniem, że i tak wszystko nie ma sensu.

e.  Starców, których punktem honoru jest utrzymanie dobrej formy...  „Przyszedłem tutaj na piechotę – szepczą. – Nieźle jak na osiemdziesięciodwuletniego mężczyznę, prawda?”

f.  Słabeuszy, którzy niewyraźnie obiecali popierać obie strony i nie wiedzą, jak z tego wybrnąć. Zastanawiają się nad tym, czy lepiej powstrzymać się od głosowania, czy udać chorych.

Pierwszym krokiem dla pozyskania głosów centralnego bloku jest zidentyfikowanie i policzenie jego członków. Po dokonaniu tego, wszystko już zależy od miejsca, na którym usiądą. Najlepsza technika polega na odkomenderowaniu znanego i zaufanego członka partii do nawiązania rozmowy z wymienionymi typami z centralnego bloku, zanim jeszcze  zgromadzenie się rozpocznie. W tej wstępnej pogawędce zdecydowani zwolennicy winni starannie unikać wspominania o głównym przedmiocie obrad. Powinni wyuczyć się przytoczonych niżej gambitów otwarcia, odpowiednich do kategorii typów wymienionych wyżej, a do których naturalnie zaliczają się ludzie z centralnego bloku:
...
(...)  Podczas kiedy przeciwnik  zajmował się opracowywaniem przemówień i redagowaniem poprawek, strona operująca wyższą techniką skoncentrowała swoje wysiłki na unieruchomieniu każdego uczestnika centralnego bloku pomiędzy dwoma sprytnymi działaczami.  W krytycznej chwili głosowania podniesienie się rąk po obu jego stronach rzeczywiście zmusi niezdecydowanego do naśladowania tego gestu. Gdyby przypadkiem zasnął, jak to często się często zdarza członkom centralnego bloku z kategorii d  i  e,  jego rękę uniesie kolega siedzący po jego prawej stronie.  Tę zasadę wprowadzono jedynie po to, żeby zapobiec uniesieniu obu rąk śpiącego, wiadomo bowiem, że taki gest wywoływał niepożądane komentarze.

W ten sposób przy tak zabezpieczonym centralnym bloku wniosek zostanie przyjęty znaczną większością głosów, lub też odrzucony, jeśli taka była intencja.  Można przyjąć, że niemal w każdej dyskusyjnej sprawie, o której zadecydować ma wola ludu, decydują ludzie będący członkami centralnego bloku.   Dlatego szkoda czasu na przemówienia.  Jedna partia nigdy się nie zgodzi, a druga już się zgodziła.  Pozostaje blok centralny, a jego członkowie dzielą się na tych, którzy nie słyszą tego, o czym się mówi, i na tych, którzy tego nie rozumieją, jeśli nawet słyszą.

Ekran osobowości
albo
formuła cocktailowa   ……..   58

Zasadniczym składnikiem techniki nowoczesnego życia jest cocktail party.  Wszelkie kongresy międzynarodowe, naukowe i przemysłowe obracają się wokół tej instytucji. Wiadomo, że te zebrania są niemożliwe bez jednego przynajmniej przyjęcia cocktailowego. Jednakże dotychczas zbyt mało studiów naukowych poświęcono jego funkcji i ewentualnej korzyści. Nadszedł więc czas, żeby wnikliwie rozważyć to zagadnienie. Co właściwie mamy zamiar osiągnąć, wydając cocktail? (...) 

(...)  Znalezienie ludzi, którzy naprawdę coś znaczą, jest teraz zupełnie proste. Są to ludzie zgrupowani w kwadracie E/7 pomiędzy H + 75 a H + 90. Najważniejszą osobą ze wszystkich będzie ta, która stoi w samym środku grupy.

Studenci zdają sobie sprawę, że ważność tej formuły zależy od tego, aby nie była ona powszechnie znana.  Dlatego też treść tego rozdziału należy uważać za poufną i trzymać ją w zupełnej tajemnicy. Studenci socjologii muszą zatrzymać te informacje dla siebie. Szeroka publiczność nie powinna ich czytać  pod żadnym warunkiem.

Wielkie finanse
albo
punkt zaniku zainteresowania   ……..   67

Ludzie, którzy znają się na wielkich finansach, należą do dwóch kategorii:  tych, którzy sami posiadają olbrzymie fortuny, i tych, którzy nie mają ani grosza.  Dla rzeczywistego milionera milion funtów jest czymś realnym i łatwym do pojęcia.  Dla uczonego matematyka  lub wykładowcy ekonomii (przyjmując, że obaj oni właściwie umierają z głodu) milion funtów jest ostatecznie czymś równie realnym co tysiąc, ponieważ nikt z nich nigdy nie posiadał żadnej z tych sum. Ale świat jest pełen ludzi, którzy mieszczą się pomiędzy tymi dwiema kategoriami, którzy nie mają pojęcia o milionach, lecz dobrze umieją liczyć w tysiącach, i to właśnie z nich składają się głównie komisje finansowe.  Rezultatem tego stanu rzeczy  jest zjawisko często już obserwowane, lecz nigdy dotąd nie zbadane . Można by je nazwać Prawem Trywialności. Mówiąc pokrótce, oznacza ono, że czas spędzony na rozpatrywaniu danego punktu zagadnienia jest odwrotnie proporcjonalny do sumy, o którą chodzi.

Skoro się nad tym zastanowić, trzeba przyznać, że stwierdzenie, jakoby prawo to nigdy jeszcze nie było badane, jest niezupełnie słuszne. Dokonano już pewnej pracy na tym polu, lecz badania szły drogą, która prowadziła do nikąd.  ...

(...)  Jeśli więc mamy dokonać w tych badaniach jakiegoś postępu, musimy zignorować to wszystko, co uczyniono dotychczas. Musimy zacząć od początku i w pełni zrozumieć sposób, w jaki rzeczywiście pracuje komisja finansowa.  Na użytek masowego czytelnika można to przedstawić  następująco, w formie dramatycznej:

Przewodniczący: Przechodzimy teraz do Punktu Dziewiątego. Zreferuje to nasz skarbnik, Mr McPhail.

Mr McPhail: Leży przed panem, sir, kosztorys reaktora atomowego, uwidoczniony w załączniku H raportu podkomisji. Jak pan widzi, ogólny projekt i plany zostały zaakceptowane przez profesora McFission. Całkowity koszt wyniesie 10 000 000 funtów. Przedsiębiorcy, panowie McNab i McHash, sądzą, że prace powinny zostać ukończone w kwietniu 1963 r. Nasz konsultant, inżynier McFee, ostrzega jednak, że powinniśmy liczyć się z ich ukończeniem najwcześniej w październiku. Pogląd ten popiera znany geofizyk, dr McHeap, powołując się na prawdopodobną konieczność palowania fundamentów. Plan głównego budynku leży przed panem – patrz załącznik IX – jego odbitka na stole. Z przyjemnością udzielę wszelkich dalszych informacji, jakich zażądają członkowie komisji.        

Przewodniczący:  Dziękuję za pańskie wyczerpujące objaśnienie proponowanego planu, panie McPhail. Proszę teraz obecnych tu członków o wyrażenie swojego zdania.

W tym miejscu musimy koniecznie przerwać i zastanowić się nad tym, jakiego zdania mogą być członkowie komisji.  Przypuśćmy, że jest ich jedenastu, łącznie z przewodniczącym, lecz wyłączywszy sekretarza.  Z tych jedenastu członków czterech – łącznie z przewodniczącym – nie wie co to jest reaktor. Trzech spośród pozostałych nie orientuje się, do czego on służy.  A z tych, którzy to wiedzą, zaledwie dwóch ma niejasne pojęcie, ile powinien kosztować. Jednym z nich jest Mr Isaacson, drugim Mr Brickworth. Każdy z nich może coś na ten temat powiedzieć.  Przypuśćmy, że Mc Isaacson mówi pierwszy.

Mr Isaacson:  No cóż, panie przewodniczący, ja wolałbym mieć nieco więcej zaufania do naszych przedsiębiorców i do konsultanta. Gdybyśmy  przede wszystkim zwrócili się do profesora Lewi i gdybyśmy zawarli kontrakt z panami Dawidem i Goliatem, byłbym pewniejszy tego całego planu.  Pan Lyon-Daniels nie zabierałby nam czasy denerwującymi przypuszczeniami na temat zwłoki w ukończeniu prac, a dr Mojżesz Bullrush powiedziałby nam definitywnie, czy palowanie będzie potrzebne czy nie.

Przewodniczący: Jestem pewien, że wszyscy umiemy ocenić troskę pana Isaacsona o wykonanie tej pracy w możliwie najlepszy sposób. Ale zdaje mi się, że jest już trochę  za późno na to, żeby powoływać  nowych doradców technicznych.  Przyznaję, że zasadniczy kontrakt musi jeszcze zostać podpisany, ale wydaliśmy już bardzo poważne sumy. Jeśli odrzucimy porady, za które już zapłaciliśmy, będziemy zmuszeni zapłacić drugie tyle.
(Inni członkowie mruczą potakująco). 

Mr Isaacson: Chciałbym, żeby moje uwagi zostały zaprotokołowane.

Przewodniczący:  Oczywiście. Zapewne Mr Brickworth ma w tej sprawie coś do powiedzenia?

Otóż Mr Brickworth jest tutaj bodaj jedynym człowiekiem, który wie, o czym mówi. Wiele miałby do powiedzenia.  Nie ma zaufania do okrągłej sumy 10 000 000 funtów.  Dlaczego to ma kosztować właśnie tyle?  Dlaczego musi się burzyć stary budynek, żeby zrobić miejsce na nowy fundament?    Dlaczego tak wielką sumę przeznaczono na „nieprzewidziane wydatki?  I kto to w ogóle jest ten McHeap?  Czy to ten sam, którego w zeszłym roku zaskarżyło Towarzystwo Naftowe „Trickle and Driedup”? 
Ale Brickworth nie wie, od czego zacząć. Jeśli zacznie mówić  o odbitce planu, inni członkowie komisji nie potrafią jej odczytać.  Musiałby zacząć od wyjaśnienia, czym w ogóle jest reaktor, a nikt nie chciałby się przyznać, że tego jeszcze nie wiedział.  Lepiej nic nie mówić.

Mr Brickworth:  Nie mam nic do powiedzenia.

Przewodniczący: Czy ktoś jeszcze z członków komisji chce zabrać głos? Doskonale. A zatem mogę przyjąć, że plany i kosztorys zostały zatwierdzone? Dziękuję. Czy mogę podpisać zasadniczy kontrakt w imieniu panów? (pomruk zgody). Dziękuję. Możemy teraz przejść do punktu dziesiątego. 

Wliczając kilka sekund na szeleszczenie papierami i rozwijanie wykresów, czas poświęcony Punktowi Dziewiątemu wynosił dokładnie dwie i pół minuty. Zebranie przebiega sprawnie. Ale niektórym z jego uczestników jest trochę głupio w związku z Punktem Dziewiątym. Zastanawiają się w duchu, czy istotnie okazali w tym wypadku swoją ważność.  Jest już zbyt późno, żeby kwestionować schemat reaktora, pragnęliby jednak – zanim zebranie dobiegnie końca – zademonstrować, że są przytomni i doskonale wiedzą, co się tu dzieje. 

Przewodniczący:  Punkt Dziesiąty. Pomieszczenie na rowery dla urzędników. Otrzymano kosztorys od panów Bodger i Woodworm, którzy podejmują się wykonać tę  pracę za sumę 350 funtów. Plany i specyfikacje leżą przed wami panowie.
...
Dyskusja żywo się rozwija. Suma 350 funtów mieści się doskonale w pojęciu wszystkich.  Każdy potrafi też sobie unaocznić wygląd pomieszczenia na rowery.  Dlatego dyskusja trwa czterdzieści pięć minut, a jej możliwym wynikiem jest zaoszczędzenie jakiś 50 funtów.  Członkowie zebrania wygodnie rozpierają się w krzesłach z uczuciem dobrze spełnionego obowiązku.

Przewodniczący:  Punkt Jedenasty. Napoje orzeźwiające podawane na zebraniach Połączonego Komitetu Opieki Społecznej.  Miesięcznie 35 szylingów.
...
Teraz rozpoczyna się jeszcze bardziej zajadła dyskusja. Wśród członków komisji mogą być tacy, którzy nie widzą różnicy pomiędzy azbestem a ocynkowanym żelazem, lecz każdy z nich zna się na kawie  -  wie, co to jest, jak powinno się ją robić, gdzie ją należy kupować – i czy w ogóle należy ją kupować. Ten punkt porządku dziennego członkowie komisji omawiają godzinę i kwadrans, a zakończą – prosząc sekretarza o dodatkowe informacje i postanowią rozstrzygnąć tę sprawę na następnym zebraniu. (...)

(...)  Wiele jeszcze badań zostaje do przeprowadzenia, lecz rezultaty końcowe – po ich opublikowaniu – będą z pewnością ogromnie interesujące i przyniosą ludzkości natychmiastową korzyść.

Plany i budowle
albo
gmach administracyjny   ……..   77

Każdy, kto bada instytucje ludzkości, dobrze zna typowy test, według którego można ustalić znaczenie poszczególnego urzędnika. Ilość drzwi, które należy przejść, liczba jego osobistych sekretarzy, liczba aparatów telefonicznych na jego biurku – te trzy cyfry  wzięte razem z grubością dywanu w centymetrach dały nam prosty wzór, zgadzający się niemal na całym świecie. Jest sprawą mniej znaną, że ten sam rodzaj obliczeń stosuje się, lecz na odwrót, do samej instytucji. (...)
 
(...)  Wspomniane instytucje – jakkolwiek bardzo żywotne i produktywne – pracują w tak podłych i prowizorycznych warunkach, że z ulgą chcielibyśmy zwrócić się do instytucji urządzonej od samego początku wygodnie i z godnością. Zewnętrzne drzwi z brązu i ze szkła umieszczone są pośrodku symetrycznej fasady. Wyglansowane buty prześlizgują się łagodnie po błyszczącym chodniku do lśniącej i cichej windy. Niezwykle kulturalna panienka z recepcji powie coś szeptem karminowych warg do śnieżnobiałej słuchawki.  Wskaże ci chromowany fotel, przepraszając olśniewającym uśmiechem za krótką, lecz nieuniknioną chwilę czekania. Podnosząc wzrok znad barwnego magazynu, zauważysz, jak szerokie korytarze wiodą promieniście ku departamentom A, B i C.   Spoza zamkniętych drzwi dobiega stłumiony szmer  zdyscyplinowanej pracy.  W minutę później grzęźniesz po kostki w dywanie w gabinecie dyrektora, brnąc wytrwale ku jego odległemu, schludnemu biurku. Zahipnotyzowany niewzruszonym spojrzeniem szefa, onieśmielony obrazem Matisse’a, wiszącym na ścianie, poczujesz, że znalazłeś nareszcie ośrodek sprawnej działalności.

W rzeczy samej nie odkryłeś niczego w tym rodzaju. Wiadomo, że doskonałość zaplanowanego układu osiągają tylko instytucje znajdujące się w stanie upadku. Ten wyraźnie paradoksalny wniosek oparty jest na bogatych badaniach archeologicznych i historycznych, których bardziej poufnym szczegółami nie mamy tu potrzeby się zajmować.  Za ogólną zasadę przyjęto jednak metodę wybierania i oznaczania dat powstania tych gmachów, które jak się zdawało, były doskonale zaprojektowane dla celów, którym miały służyć.  Ich studia porównawcze skłoniły do przyjęcia wniosku, że doskonałość planowania jest objawem upadku. W okresie panujących odkryć i postępu nie ma czasu na planowanie doskonałych siedzib.  Czas na to przychodzi później, wtedy, kiedy cała ważna praca została już wykonana. Doskonałość, wiemy o tym, jest ostatecznością; a ostateczność jest śmiercią.

Przypadkowemu turyście, przejętemu nabożną czcią przed Bazyliką Świętego Piotra w Rzymie, musi się wydawać, że Bazylika i Watykan tworzyły idealną oprawę dla władzy papieskiej u samego szczytu jej prestiżu i potęgi.  Tutaj – rozmyśla turysta – musiał Innocenty III  rzucać swe grzmiące klątwy.  Tutaj musiał Grzegorz VII układać prawa.  Ale rzut oka do przewodnika przekona turystę, że naprawdę potężni papieże panowali na długo przedtem, zanim wzniesiono obecną kopułę, a nierzadko panowali gdzie indziej. Więcej jeszcze, późniejsi papieże utracili połowę swego autorytetu, gdy prace nad budową jeszcze trwały.   Juliusz II, który zadecydował o podjęciu budowy, i Leon X, który zaaprobował szkic Rafaela, zmarli na długo przedtem, zanim budowle przybrały  obecny kształt. Pałac Bramantego był budowany aż do r. 1565, wielki kościół został poświęcony dopiero w  r. 1626, a plac kolumnowy ukończony w r. 1667.  Wielkie dni papiestwa minęły, zanim jeszcze w ogóle zaprojektowano tę doskonałą  siedzibę. W okresie jej ukończenia już o nich niemal zapomniano.    
...
Łatwo można udowodnić, że to następstwo wydarzeń wcale nie jest wyjątkowe. Taką właśnie kolejność możemy dostrzec w historii Ligi Narodów. Koncentrowały  się wokół niej wielkie nadzieje od jej zaczątków w r. 1920 aż do roku mniej więcej 1930. Najpóźniej około r. 1933 okazało się, że eksperyment się nie udał.  Jednakże fizyczne ucieleśnienie Ligi, Pałac  Narodów, otwarto dopiero w r. 1937. Była to z pewnością budowla godna podziwu. Głęboka  myśl ożywiała plany budowy sekretariatu i sal obrad, pomieszczeń dla komisji i restauracji. Było tam wszystko, na co stać ludzką pomysłowość, z wyjątkiem, rzecz jasna, samej Ligi.  W roku, w którym Pałac oficjalnie otwarto, Liga właściwie przestała istnieć.
(...)

„Degrengolitis”
albo
obezwładniający paraliż   ……..   89

Na każdym kroku spotykamy pewien typ organizacji (administracyjnej, handlowej czy akademickiej), w której wyżsi urzędnicy są zaharowani i tępi, ci trochę niżsi – rozwijają pewną aktywność jedynie we wzajemnych intrygach, najmłodsi zaś – są sfrustrowani albo lekkomyślni. Niewielkie stawia się sobie zadania. Niczego się nie osiąga. A zastanawiając się  nad tym smutnym obrazem, dochodzimy do wniosku, że kierownicy tych instytucji zrobili wszystko, na co ich było stać, walczyli z przeciwnościami losu, a w końcu przyznali, że ponieśli klęskę.   

W świetle ostatnich studiów okazuje się jednak, że nie ma potrzeby przyznania się do takiej klęski.  Poważny bowiem procent instytucji umierających, dotychczas zbadanych, znalazł się w stanie ostatecznego upadku celowo i po długotrwałym wysiłku.  Upadek ten jest wyraźnie wynikiem choroby, lecz choroby w dużej mierze dobrowolnie sobie zainfekowanej.  Od pierwszych oznak tego stanu postęp choroby podsycano, jej przyczyny pogłębiano, a objawy witano z radością. Jest to choroba polegająca na założeniu własnej niższości, całkowita degrengolada – nazwijmy ją „degrengolitis”. Dolegliwość powszechniejsza, niż często się przypuszcza, i dużo łatwiej postawić jej diagnozę niż przeprowadzić kurację. 

Nasze studia organizacyjnego paraliżu rozpoczniemy zgodnie z logiką, od opisu przebiegu choroby, począwszy od pierwszych jej oznak aż do stadium ostatecznego.    Następny etap naszych badań będzie dotyczył symptomów i diagnozy.   Etap trzeci powinien  by zalecać jakieś sposoby leczenia, lecz na ten temat niewiele wiadomo.

Brytyjski specjalista zadawala się zwykle w zupełności prześledzeniem objawów i zdefiniowaniem ich przyczyny. Francuz – odwrotnie – zaczyna od przepisania sposobów leczenia, a dopiero później omawia  diagnozę, jeśli w ogóle ją omawia. W naszym wypadku skłonni będziemy przyjąć metodę brytyjską, która może nie pomóc pacjentowi, lecz która jest bez kwestii metodą bardziej naukową. Lepiej jest podróżować z nadzieją w duszy niż po prostu przybywać na miejsce.

Pierwszą oznaką niebezpieczeństwa jest pojawienie się w hierarchii organizacji osobnika, który łączy w sobie potężne nagromadzenie  niekompetencji i zazdrości.  Żadna z tych cech nie wyróżnia się sama przez się i większość ludzi posiada każdą z nich w pewnej proporcji.  Lecz kiedy te dwie cechy osiągają pewne nasilenie – oznaczmy je formułą N3 Z5 – następuje reakcja chemiczna.  Dwa elementy stapiają się, stwarzają nową substancję, którą określimy nazwą „degrengoliny”. 

Następne albo wtórne stadium choroby ma miejsce wtedy, gdy zarażony osobnik zdobywa całkowite lub częściowe kierownictwo organizacji centralnej.  W wielu wypadkach stadium to następuje bez okresu zakażenia początkowego, jeśli zarażone indywiduum przystępuje właśnie do pracy na tym szczeblu. W tym stadium łatwo rozpoznać owo indywiduum po uporze, z jakim walczy o usuniecie z organizacji wszystkich zdolniejszych od siebie, a także po uporze, jaki napotyka u niego zaangażowanie lub awans kogoś, kto mógłby okazać się zdolniejszym po upływie pewnego czasu. Centralna administracja stopniowo zaczyna roić się od ludzi głupszych od przewodniczącego, od dyrektora, od kierownika.

Jeśli prezes instytucji jest postacią drugorzędną, będzie starał się o to, aby sztab jego najbliższych współpracowników składał się tylko z postaci trzeciorzędnych, a ci z kolei o to, aby ich podwładni byli czwartorzędni.  Powstaje wkrótce istotne współzawodnictwo głupoty, ludzie pragną uchodzić za jeszcze głupszych, niż są w rzeczywistości.

Następne, czyli trzecie z kolei stadium początków tej choroby następuje wówczas, kiedy w całej instytucji od góry aż do dołu, nie przebłyskuje  już ani iskierka inteligencji. To jest właśnie ów stan upadku, opisany prze nas na początku. Gdy stadium to zostało osiągnięte, instytucja jest – praktycznie biorąc – martwa.

Może pozostawać w tym stanie prze dwadzieścia lat. Może spokojnie się rozkładać. Może nawet – na koniec – powrócić do zdrowia.  Przypadki wyzdrowienia są rzadkie. Ktoś mógłby się dziwić, że wyzdrowienie bez leczenia jest w ogóle możliwe. Jednakże jest to kuracja całkiem naturalna i dokładnie przypomina proces, gdy różne żyjące organizmy rozwijają w sobie odporność na trucizny, zabójcze dla nich przy pierwszym zetknięciu. Jest to tak, jak gdyby cała instytucja została spryskana roztworem DDT, gwarantującym zniszczenie wszelkich zdolności. Z biegiem lat praktyka ta przynosi pożądane rezultaty. Lecz w końcu pewne jednostki uodparniają się. Ukrywają swoje zdolności pod maską idiotycznego dobrego humoru.

Rezultat jest taki, że pracownicy, którym wyznaczono zadanie zniszczenia zdolności, nie potrafią (wskutek swej głupoty) znaleźć ich tam, gdzie je widzą.  Zdolny urzędnik przedostaje się poprzez  zewnętrzne linie obronne i toruje sobie drogę ku szczytowi.  Wędruje tam, bełkocąc coś o golfie i głupawo chichocząc, gubiąc dokumenty i zapominając nazwisk, a wygląda tak samo jak wszyscy.   Dopiero gdy zdobywa wysokie stanowisko, nagle zrzuca maskę i objawia się niby demon wśród tłumu wróżek z pantominy.  Wśród przenikliwych okrzyków trwogi wysocy urzędnicy  odnajdują istotę zdolną tuż obok siebie. Jest już za późno, żeby można było na to coś poradzić. Stało się, choroba jest w odwrocie i w ciągu następnych dziesięciu lat możliwe jest zupełne wyzdrowienie.  Ale  te przykłady  naturalnej kuracji są niezwykle rzadkie.  W normalnym biegu wydarzeń choroba przechodzi przez wymienione, rozpoznane jej stadia i staje się – mogłoby się wydawać – nieuleczalna. 
... 
(...) W trzecim i ostatnim stadium  tej choroby miejsce zadowolenia z siebie zajmuje apatia.

(...)  Opisaliśmy  więc chorobę tak, jak się ją widzi od wewnątrz, a następnie od zewnątrz. Znamy jej początki, rozwój, wyniki infekcji, a także objawy, po których poznaje się jej obecność. Brytyjska myśl medyczna rzadko kiedy wychodzi poza tę fazę badań. Skoro chorobę raz zidentyfikowano, nazwano, opisano i wytłumaczono, Brytyjczycy są zwykle już zupełnie zadowoleni i gotowi do badań następnego zagadnienia. Jeśli ich zapytać o sposób leczenia, patrzą ze zdziwieniem i polecają dać zastrzyki penicyliny, a przedtem (lub potem) usunąć pacjentowi wszystkie zęby. Od razu staje się jasne, że ten aspekt problemu ich nie interesuje.        

Czy powinniśmy zająć takie samo stanowisko? Czy też, jako uczeni zajmujący się zagadnieniami politycznymi i społecznymi, powinniśmy zastanowić się, czy i co można na to poradzić?   Szczegółowa dyskusja nad jakąś możliwą kuracją byłaby z pewnością przedwczesna, lecz bardzo ogólne wskazanie kierunku, w którym można by szukać rozwiązania, byłoby rzeczą pożyteczną. Można by przynajmniej wyłożyć pewne zasady.

Pierwsza z owych zasad brzmi: Instytucja dotknięta chorobą nie może sama się zreformować.    Wiemy, że istnieją przykłady, iż choroba znika bez leczenia, tak samo jak występuje bez ostrzeżenia;  przypadki te jednak są rzadkie, a specjaliści uważają je za nieprawidłowe i niepożądane.  Kuracja, jakakolwiek byłaby jej istota, musi przyjść z zewnątrz.  Może być rzeczą fizycznie możliwą, żeby pacjent sam sobie usunął wyrostek robaczkowy pod miejscowym znieczuleniem, ale taka praktyka spotkałaby się z niechęcią i szeregiem zastrzeżeń.

Zatem pierwszą zasadą , jaką spokojnie możemy ogłosić, będzie ta, iż pacjent i chirurg nie powinien być tą samą osobą. Kiedy instytucja znajduje się w zaawansowanym stadium choroby, potrzebne są usługi specjalistów, a nawet w pewnych wypadkach usługi  największego z żyjących autorytetów, samego Parkinsona.  Honorarium, które trzeba by zapłacić, byłoby oczywiście bardzo wysokie, lecz w wypadku tego rodzaju wydatek nie stanowi naturalnie przeszkody. Jest to przecież bądź co bądź sprawa życia i śmierci.  

Drugą zasadą, którą możemy wyłożyć, jest ta, że początkowe stadium choroby można leczyć zwykłymi zastrzykami, następne – wymaga w pewnych wypadkach leczenia chirurgicznego, trzecie zaś – należy uznać za nieuleczalne. W swoim czasie lekarze przebąkiwali coś o buteleczkach i pigułkach, ale to sposób przestarzały. W innym okresie mówiono mgliście o psychologii, lecz to także  już sprawa przestarzała;  od tego czasu większość psychoanalityków uznano za obłąkanych.

Sądzimy, że drugie stadium choroby nadaje się do operacji. Wszyscy czytelnicy-fachowcy słyszeli o pracach ogólnie łączonych z nazwiskiem Cutlera Walpole.  Operacja dokonana po raz pierwszy przez tego wielkiego chirurga  polegała po prostu na usunięciu zakażonych organów i na równoczesnym wprowadzeniu świeżej krwi, przetoczonej z podobnego organizmu.

Czasami operacja ta się udaje. Należy tylko dla porządku dodać, że czasami się nie udaje. Szok może się okazać zbyt wielki dla organizmu.   O świeżą krew może być trudno, a nawet jeśli się ją uzyska, może nie udać się zmieszanie jej z krwią już poprzednio krążącą w organizmie.  Z drugiej strony ta drastyczna metoda daje niewątpliwie najlepszą szansę zupełnego wyleczenia.

Wydaje się, że w trzecim stadium nic już nie można zrobić.  Instytucja jest – w praktyce – całkowicie martwa.  Można ożywić ją na nowo, lecz tylko wówczas, jeśli zmieni się jej nazwę, siedzibę i cały sztab pracowników.

Sprawa emerytury
albo
wiek odpoczynku   ……..   104

Słuszną jest rzeczą, że wśród wielu problemów, omawianych i rozwiązanych w tej książce, sprawą emerytury zajmujemy się na końcu. Stanowiła ona przedmiot obrad wielu komisji badawczych, lecz relacje, jakie się słyszało, były zawsze beznadziejnie sprzeczne, a ostateczne zalecenia mętne, nieprzekonywające i  niejasne. Wiek przymusowej emerytury określa się pomiędzy 55 a 75 rokiem życia, lecz są to określenia dowolne i nienaukowe.
    Każdy wiek ustanowiony przez przypadek lub zwyczaj można by obronić tym samym argumentem. Tam gdzie wiek emerytalny określono na lat 65, obrońcy tego systemu zawsze uznają, na podstawie doświadczenia, że siły umysłowe i energia wykazują oznaki osęłabienia w wieku lat 62. Z dużym pożytkiem można by dojść do tego wniosku, gdyby w instytucjach, w których wiek emerytalny ustalono na lat 60, nie zaobserwowano innego zjawiska. Tam – jak nam powiedziano – okazuje się, że ludzie tracą siły, w pewnym stopniu, w wieku lat 57. I jak na złość mężczyźni,  których wiek emerytalny oznaczono na 55 lat, tracą pełnię sił w wieku lat 52. Krótko mówiąc, wygląda na to, że zdolność do pracy zaczyna się zmniejszać w wieku emerytury E minus 3, bez względu na to, jaki wiek został dla E określony. Jest to fakt interesujący sam przez się, jednak nie pomaga bezpośrednio wtedy, kiedy trzeba zadecydować , jaki wiek powinno się oznaczyć dla E. 
    Ale chociaż  wiek E minus 3 nie jest nam bezpośrednio pomocny, to pozwala on zorientować się, że dotychczasowe badania prowadzone były w niewłaściwym kierunku. Często dokonywana obserwacja, że ludzie różnią się od siebie i niektórzy starzeją się  około pięćdziesiątki, podczas gdy inni są pełni energii jeszcze w wieku lat 80 lub 90, może odpowiadać  prawdzie, lecz i tutaj fakty prowadzą do nikąd.
    Prawdą jest, że wiek emerytalny nie pozostaje w żadnym związku z człowiekiem, którego emeryturę mamy na myśli. Powinniśmy wziąć pod obserwację  jego następcę: człowieka Y, który ma zająć miejsce człowieka X, gdy ten ostatni znajdzie się w stanie spoczynku. Dobrze wiadomo, że w swej pomyślnie  przebiegającej karierze przejdzie on następujące etapy:

    1)  Wiek Kwalifikacji              (K)
    2)  Wiek Dyskrecji                  (D)    =  K + 3
    3)  Wiek Awansu                     (A)    =  D + 7
    4)  Wiek Odpowiedzialności    (O)   =  A + 5
    5)  Wiek Autorytetu                (AA)  =  O + 3
    6)  Wiek osiągnięć                   (OO)  =  AA + 7
    7)  Wiek Wyróżnienia                (W)    =  OO + 9
    8)  Wiek Godności                    (G)    =  W + 6
    9)  Wiek Mądrości                     (M)    =  G + 3
   10)  Wiek Zahamowania            (Z)     =  M + 7

    Skalą powyższą rządzi wartość liczbowa K. Zatem K należy rozumieć jako termin techniczny. Nie znaczy to, że człowiek w wieku K  wie coś na temat spraw, którymi ma się zajmować.
    (…)

======================================================================

| Literatura | Strona główna |