Monika Kostera :
Zarządzanie personelem
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 1999
------------------------------------------------------------------------------------------------
Cytuję wybrane fragmenty:
------------------------------------------------------------------------------------------------
Z okładki książki

Jesteś menedżerem, kierownikiem lub dyrektorem w jakiejś firmie. Pełnisz odpowiedzialną funkcję i nierzadko pracujesz ponad siły. Codziennie stykasz się z problemami, które są źródłem Twojego zniechęcenia. Dostrzegasz brak dyscypliny pracy, niskie morale załogi, brak zaangażowania ze strony pracowników. Nabierasz przekonania, że nikomu na niczym nie zależy. A jednocześnie wiesz, że załoga też nie jest zadowolona, zbyt często dochodzi do konfliktów między pracownikami lub na linii przełożony - podwładny. Wiele osób odchodzi z pracy. Czy tak musi być?

Oczywiście, że nie. Problemy, z którymi się borykasz, wskazują, że zarządzanie personelem nie jest mocną stroną Twojej firmy. A może w ogóle nie jest praktykowane. Spowoduj zmianę tej sytuacji. Zaangażuj specjalistów, którzy mają do dyspozycji wiele sprawdzonych narzędzi, metod i technik. Po pewnym czasie przekonasz się, że pracownicy to nie tłum obojętnych ludzi, ale zespół samodzielnych, odpowiedzialnych osób, potrafiących solidnie pracować. Muszą jednak widzieć sens tego, co robią, muszą być właściwie ukierunkowani i w różny sposób motywowani. Płaca to nie wszystko.

Książka ułatwi Ci rozwiązanie tego problemu. Znajdziesz w niej nowe pomysły, propozycje rozwiązań, praktyczne wskazówki. Będą one przydatne tylko wówczas, gdy uwierzysz, że pracownicy są najcenniejszym zasobem twojej firmy.
------------------------------------------------------------------------------------------------

Wprowadzenie

Książka, prezentująca podstawy nowoczesnego zarządzania potencjałem społecznym, jest podsumowaniem wielu lat mojej nauki i późniejszych doświadczeń. Na Zachodzie poznałam liczne użyteczne techniki nowoczesnego zarządzania personelem, które warto byłoby przenieść na polski grunt. Jednak nie możemy bezkrytycznie kopiować gotowych systemów personalnych czy kultur organizacyjnych firm zagranicznych. Najpierw trzeba poznać gruntownie ich funkcjonowanie, następnie przemyśleć zdobytą wiedzę i zastanowić się, jak ją wykorzystać w polskich warunkach. Mam nadzieję, że książka pomoże menedżerom w tym zadaniu.

Typowa polska organizacja boryka się z wieloma problemami. Te najbardziej widoczne i bezpośrednio zagrażające jej istnieniu to problemy natury finansowej - zatory płatnicze. Zadłużenie polskich przedsiębiorstw przypomina błędne koło, które, niestety, nadal się kręci. Inny problem wielkiego kalibru to kłopoty ze sprzedażą. Wiele monopoli runęło, z czego cieszy się klient, mniej cieszy się samo przedsiębiorstwo, które w nowej sytuacji jest bezradne. Magazyny wielu firm zawalone są towarami, koszty rosną, a rezerwy topnieją. To dwa podstawowe dylematy typowe dla polskich organizacji Anno Domini 1993. Ale są także inne problemy, z którymi borykają się przedsiębiorstwa. Można sporządzić całą ich listę, ale ograniczę się do zasygnalizowania tych, które występują najczęściej.

• Syndrom przypadkowego pracownika, zmartwienie wielu kierowników i dyrektorów. Nadal zatrudnia się przypadkowe osoby, nie kontroluje się przepływu pracowników, fachowców nie udaje się zatrzymać w organizacji. Trudno natomiast pozbyć się pracowników słabych i mimo deklaracji o wolnym rynku wiele polskich organizacji nie korzysta z możliwości, jakie ten rynek oferuje. Teoretycznie można człowieka zwolnić, praktycznie - rzadko się to czyni. Jeśli już dochodzi do sytuacji kryzysowej, to znów zwalnia się osoby przypadkowe, np. z najkrótszym stażem albo zatrudnione bezpośrednio w produkcji.

• Niejasne kryteria wynagradzania. Wynagrodzenia w polskich organizacjach bywają różne - mniej i bardziej atrakcyjne. Ale zarówno te atrakcyjne, jak i nieatrakcyjne, przyznawane są czasem uznaniowo i tendencyjnie, czasem po prostu nierozważnie i nieudolnie. Pracownicy, zamiast być mobilizowani do pracy przez wynagrodzenia, często są zniechęcani. Dopatrują się w systemie ich przydziału intryg, niesprawiedliwości, czują się pokrzywdzeni i nie mają ochoty pracować.

• Niska dyscyplina i niskie morale - któż z nas nie słyszał skarg kierowników i dyrektorów różnych szczebli na ten temat. Niestety, mają swoje uzasadnienie w rzeczywistości. Są pracownicy, którzy nie reagują na żadne argumenty przełożonych i sprawiają wrażenie, jakby ich nic nie obchodziło poza wypłatą. Nierzadko dochodzi do sytuacji kryzysowych - załoga odmawia współpracy i ogłasza strajk. Podjęte negocjacje kosztują wszystkich zainteresowanych dużo zdrowia i energii, a porozumienie wydaje się nieosiągalne. Strony mówią obok siebie, czasem przeciwko sobie, ale nie rozmawiają ze sobą. Często żądania strony pracowniczej wydają się dyrekcji abstrakcyjne, świadczące o całkowitym niezrozumieniu tego, co się dziej w organizacji. Oto przykład. W pewnym przedsiębiorstwie opracowano strategię opartą na niskich kosztach pracy, dzięki której przedsiębiorstwo mogłoby konkurować skutecznie z producentami zagranicznymi. Tymczasem, tuż po przystąpieniu do prywatyzacji, załoga ogłosiła strajk, domagając się podwyżki płac średnio o 100 %. Taka podwyżka podważała sens i celowość strategii. Pracownicy nie przyjmowali do wiadomości żadnych argumentów, sprawiali wrażenie, jakby nie rozumieli, o czym mówi strona przeciwna. Być może naprawdę nie rozumieli. W polskich przedsiębiorstwach system informacji nadal niedomaga. „Góra” i „dół” prawie nic o sobie nie wiedzą, nie mają wspólnego języka, nie potrafią ze sobą rozmawiać. Częstą przyczyną konfliktu między pracodawcą i pracownikami nie jest zła wola czy brak dyscypliny, ale właśnie brak informacji.

• Brak wrażliwości na koszty, syndrom lawinowego marnotrawstwa - oto zjawisko, które szczególnie niepokoi menedżerów w dobie kryzysu. W wielu firmach i instytucjach, mimo braku pieniędzy, nadal nie zwraca się należytej uwagi na koszty związane z ich funkcjonowaniem (np. opłaty za rozmowy telefoniczne, za prąd, ogrzewanie). Słabo opłacani pracownicy traktują często te „dodatkowe” możliwości jako rekompensatę, która im się należy, ponieważ: „Marnie mi płacą, to przynajmniej sobie podzwonię”. W tej sytuacji próby odwoływania się do poczucia gospodarności pracowników czy inicjowania akcji oszczędzania są nieskuteczne. Z jednej strony, pracownicy uważają, że takie działania są wymierzone przeciwko nim, a więc mają charakter represyjny. Z drugiej strony, wyeliminowanie jakiegoś źródła nieuzasadnionego kosztu, np. marnotrawstwa papieru, i tak nie przyniesie pożądanych korzyści, jeśli nie zostanie zapewniona stała, systematyczna kontrola. Nierzadko się więc zdarza, że pracownicy są nie tylko niewrażliwi na marnotrawstwo, ale otwarcie je popierają w obronie źle pojętego własnego interesu.

• Syndrom braku odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiskach, czyli brak orientacji we własnym potencjale ludzkim. Często firmy zatrudniają cennych i wartościowych pracowników, ale na niewłaściwych, tj. przypadkowych stanowiskach, w nieodpowiedniej strukturze organizacyjnej. Nawet światły menedżer, wiedząc, że problem tkwi nie tyle w ludziach, ile w naszej organizacji, nie może rozwiązać problemu bez odpowiednich narzędzi.

• Syndrom szefa orkiestry. Przełożony musi sam ze wszystkim sobie poradzić. W polskiej organizacji szef, czy to liniowy, czy funkcjonalny, oprócz obowiązków związanych z jego stanowiskiem, wykonuje wiele czynności dodatkowych, nie należących do zakresu jego obowiązków (np. rozmowy z kandydatami na pracowników, przyuczanie do pracy, zwalnianie). Nic dziwnego, że nadal aktualny jest wizerunek szefa wiecznie zapracowanego, zabieganego kierownika, który ma mnóstwo spraw na głowie, a na nic nie ma czasu.

Długo by jeszcze wymieniać, lista nie jest zamknięta i każdy z Czytelników niejedno mógłby do niej dodać.

(Dodaję: 1.Syndrom przypadkowego kierownika. 2.Syndrom - przykład idzie z góry. 3. Syndrom - marnotrawstwo organizacyjne jest dziesiątki albo i setki razy większe od sumy marnotrawstwa indywidualnego. „Wszyscy” to widzą, i wyciągają wnioski. 4. Syndrom ogólnego braku wiary w uczciwość, rzetelność, prawdomówność, kompetencje i sens samorealizacji w pracy „nie na własny rachunek”. Z.U.).

Ale niewiele z tego wyniknie. Czas podejść do tych problemów konstruktywnie. Co możemy zrobić, żeby w naszej organizacji te problemy rozwiązać? Mam nadzieję, że książka okaże się pomocna w znalezieniu odpowiedzi.

---------------------------------------------------------------------------------------------
Wybrane myśli | Literatura | Strona główna |