J.Kay: Podstawy sukcesu firmy

John Kay :
PODSTAWY SUKCESU FIRMY,
Przekład Andrzej Ehrlich,
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996
================================================================
Przytaczam wybrane fragmenty (Strona w budowie.) Dodaję trochę własnych uwag, wyróżnionych inną czcionką i inicjałami „Z.U.” lub pseudonimem „Anonimus”.
================================================================
SPIS TREŚCI
Przedmowa /7
CZĘŚĆ I SUKCES FIRMY /13
1. Struktura strategii /15
2. Dodawanie wartości /37
CZĘŚĆ II STOSUNKI PRZEDSIĘBIORSTWA /53
3. Współdziałanie i koordynacja /56
4. Stosunki umowy /79
CZĘŚĆ III WYROŻNIAJĄCE ZDOLNOŚCI /95
5. Architektura /99
6. Reputacja /126
7. Innowacja /143
8. Zasoby strategiczne /159
CZĘŚĆ IV OD WYRÓŻNIAJĄCYCH ZDOLNOŚCI DO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ /175
9. Rynki /178
10. Fuzje /200
11. Możliwości utrzymania wyróżniających zdolności /222
12. Możliwość zachowania dodanej wartości /249
13. Wartość przewagi konkurencyjnej /264
Dodatek: Zestawienie dodanej wartości /289
CZĘŚĆ V STRATEGIE KONKURENCJI /301
14. Ustalanie cen i sytuowanie na rynku (1) /303
15. Ustalanie cen i sytuowanie na rynku (2) /321
16. Reklama i marka /342
17. Związki pionowe /362
CZĘŚĆ VI STRATEGICZNA ANALIZA FIRMY /383
18. Sektor /385
19. Firma /407
20. Kraj /431
CZĘŚĆ VII PRZYSZŁOŚĆ STRATEGII /451
21. Krótka historia strategii przedsiębiorstw /454
22. Zakończenie /489

Załącznik /496
Bibliografia /497
Indeks firm /517
Indeks rzeczowy /523
-------------------------------------------------------------------------------------------

Przedmowa - str. 7

W 1986 r. zacząłem poszukiwać odpowiedzi na pytanie : „Jakie są przyczyny powodzenia w przemyśle ?”, mając zapewnione poważne środki na ten cel. Istnieją, być może, ważniejsze pytania, ale było to na pewno najważniejsze spośród tych, do których byłem przygotowany pod względem naukowym. Podjąłem więc to wyzwanie.
     Było oczywiste, że nie brakuje danych. Każda korporacja jest zobowiązana do przekazywania szczegółowych informacji na temat swojej działalności. W krajach zachodnich istnieje wiele czasopism, w których analizowana jest działalność czołowych przedsiębiorstw. W opisach sytuacyjnych, historiach firm i biografiach przemysłowców przedstawiano, w jaki sposób podejmowano decyzje i rozwiązywano problemy. Zacząłem dochodzić do wniosku, że brakuje nie informacji, lecz odpowiednich metod badawczych, ułatwiających zrozumienie tego, co już jest wiadome. Podstawowym celem dla mnie stało się opracowanie takich metod, a celem tej książki - ich opisanie. Jeżeli uda mi się doprowadzić do tego, by menedżer wysokiego szczebla rzadziej mówił : „To dla mnie coś nowego”, a częściej zaś : „To pozwala mi wyciągnąć wnioski z moich doświadczeń”, przyjęty przeze mnie cel zostanie osiągnięty.
     Byli tacy, którzy mówili mi, że postawiłem sobie zadanie niemożliwe do zrealizowania, albo też, że nie warto go realizować. Mówiono, że problemy przedsiębiorstw są zbyt złożone, by można było w odniesieniu do nich stosować techniki analityczne, a ponadto każda sytuacja jest wyjątkowa, a zatem dokonanie uogólnień nie jest możliwe. Dowodzono nawet, że do kryzysu gospodarczego w krajach zachodnich przyczyniło się stosowanie metod analitycznych przy badaniu problemów przedsiębiorstw.
     Być może jest to prawdą, że nie jest możliwe dokonanie uogólnień dla wszystkich przedsiębiorstw, że nie da się sformułować ogólnych teorii dotyczących źródeł sukcesu lub upadku korporacji. Wydaje się to jednak mało prawdopodobne, i to nie tylko dlatego, że podobne uwagi poprzedzały znacznie poważniejsze osiągnięcia naukowe,... Na pierwszy rzut oka zagadnienia będące przedmiotem rozważań w tej książce powinny poddawać się badaniu za pomocą metod analitycznych. Jestem przekonany, że przedstawione w tej książce narzędzia będą rzeczywiście pomocne przy rozstrzyganiu tych kwestii. Jeżeli nie, zapewne będzie to oznaczać, że są one nieodpowiednie. Nie oznacza to jednak, że takich narzędzi nie będziemy potrafili stworzyć.
     Zacząłem od zadawania pytań menedżerom skutecznie działających przedsiębiorstw w celu wyjaśnienia źródeł ich powodzenia. Mówili mi, że sukces zależy od wytwarzania właściwego wyrobu po właściwej cenie we właściwym czasie. Podstawowymi sprawami były: znajomość rynku, motywowanie pracowników, stawianie wysokich wymagań dostawcom i dystrybutorom. Zdałem sobie sprawę z tego, że to wszystko jest prawdziwe, ale że ci, którzy odpowiadali na moje pytania, mówili o swoim powodzeniu, lecz nie wyjaśniali jego przyczyn.
    Wiele napisano na temat zarządzania strategicznego. Kiedy się jednak pominie retorykę, większość podręczników dotyczących strategii składa się z wykazu zagadnień, które kierownicy wysokich szczebli powinni rozważać przy wytyczaniu celów swoich przedsiębiorstw. W literaturze tej stawiane są pytania, ale nie ma tam wielu odpowiedzi.
Ekonomiści badali funkcjonowanie przemysłu, ale przedmiotem ich zainteresowania była raczej polityka państwa niż polityka przedsiębiorstwa. Ja zaś byłem przekonany, że powodzenie w przemyśle zależy od działalności przedsiębiorstw, a nie od decyzji rządów. Socjologowie badali funkcjonowanie organizacji, ale niewielu z nich porównywało cechy firmy z ekonomicznym środowiskiem, wyznaczającym jej konkurencyjną efektywność.
     Doszedłem do wniosku, że najważniejszym zagadnieniem dla zrozumienia powodzenia lub niepowodzenia firmy jest kwestia dostosowania jej zdolności do stojących przed nią wyzwań. Wniosek ten prowadził bezpośrednio do podstawowych zagadnień poruszanych w książce. Przede wszystkim należy zdać sobie sprawę, że nie ma żadnych recept czy podstawowych rodzajów strategii, automatycznie zapewniających powodzenie przedsiębiorstwu. Nie może ich być, bo gdyby były, to powszechne ich stosowanie wyeliminowałoby wszelkie ewentualnie wynikające z nich przewagi konkurencyjne. Podstawy powodzenia danej firmy są właściwe tylko dla niej.
     Ta wyjątkowość jest wynikiem kontraktów i stosunków nawiązywanych przez daną firmę, którą należy traktować jako zbiór stosunków między różnymi zainteresowanymi w niej stronami - pracownikami, klientami, inwestorami, akcjonariuszami. Skuteczna firma to taka, która nadaje tym stosunkom szczególny charakter i działa w środowisku, w którym ten charakter przynosi maksymalne korzyści. Znaczna część książki poświęcona jest istocie tych stosunków, sposobom, dzięki którym nabierają one szczególnego charakteru oraz temu, jak skuteczne firmy dobierają sobie środowisko i jak nim zarządzają odpowiednio do swoich zdolności. Jestem przekonany, że opis tego procesu wyjaśnia źródła sukcesu firmy, gałęzi przemysłu i gospodarki narodowej jako całości.
     Książka została podzielona na siedem części. Części I i II przedstawiają podstawowe elementy niezbędne do dalszej analizy. Część I wyjaśnia pojęcia powodzenia i niepowodzenia przedsiębiorstwa oraz przedstawia podstawowy cel firmy - tworzenie dodanej wartości. Firma tworzy dodaną wartość dzięki szczególnym cechom stosunków wiążących ją z zainteresowanymi w niej stronami - pracownikami, klientami, udziałowcami i dostawcami. Część II zajmuje się tymi stosunkami i rozmaitymi ich postaciami.
     Ten szczególny zbiór stosunków zapewnia skutecznej firmie wyróżniające ją zdolności – coś, co może ona robić, a czego nie mogą robić jej potencjalni konkurenci. Część III zajmuje się możliwymi postaciami takich wyróżniających firmy zdolności. Wyróżniająca zdolność staje się źródłem przewagi konkurencyjnej jedynie wtedy, kiedy znajdzie zastosowanie na odpowiednim rynku. Część IV omawia dostosowanie rynków do zdolności. W częściach III i IV zdefiniowano podstawowe zagadnienia dotyczące strategii korporacji. Wiąże się z tym odpowiedź na pytanie: „Jaką dziedziną działalności się zajmujemy?”
     W części V omówiono strategię konkurencji. Przeanalizowano w niej stosunki z konkurentami na wybranym rynku, a więc zagadnienia ustalania cen, określania pozycji rynkowej, reklamy i marki firmowej, oraz stosunki pionowe firmy z jej dostawcami i dystrybutorami. W części VI, poświęconej analizie strategicznej, łączone są poszczególne wątki na poziomie firmy, gałęzi przemysłu i kraju. Dla wielu czytelników lektura książki może się tu zakończyć, część VII bowiem jest przeznaczona dla tych, którzy pragną porównać ten sposób analizy z innymi podejściami badawczymi pozwalającymi na zrozumienie zachowań przedsiębiorstwa. W książce dokonano pewnej syntezy w odniesieniu do koncepcji wywodzących się z wielu źródeł. Oryginalność poglądów dotyczy jedynie sposobu wykorzystania różnych koncepcji, wywodzących się z historii gospodarczej, ekonomii, prawa i socjologii, nie zaś nowego pojmowania różnych zagadnień. Zamiast podawania autorów poszczególnych myśli w tekście, zamieściłem względnie pełne dane bibliograficzne, służące...
     Kiedy pisałem rozdział 21, coraz wyraźniej uświadamiałem sobie, że praktycznie biorąc wszystkie odnośniki dotyczą artykułów lub książek pisanych po angielsku, a większość z nich pochodzi z USA... Książka ta jest pisana z perspektywy europejskiej, przytoczone w niej przykłady oraz opisy pochodzą w większości z Europy.
     Europejska perspektywa bezpośrednio wpływa na sposób ustanawiania stosunków handlowych i kierowania nimi. Kultura gospodarcza USA jest mocno indywidualistyczna i oparta na wykorzystywaniu okazji. Do porozumienia dochodzi się w wyniku „twardych” negocjacji, a wyraża się je w postaci konkretnego kontraktu. Jest to środowisko, w którym firmy nie wahają się przed korzystaniem z drogi sądowej, by wymusić przestrzeganie tych kontraktów - mogą też to robić bez narażania na szwank dalszej handlowej współpracy. Japoński sposób prowadzenia interesów charakteryzuje się złożonymi, lecz nieformalnymi układami stosunków, gdzie wiele reguł ma charakter domniemany, oczywisty jedynie dla zainteresowanych stron. Europa mieści się gdzieś w pośrodku. Sądzę, że niewielu autorów amerykańskich rozumie znaczenie tych różnic kulturowych i ich wpływ na konkurencyjną przewagę firm i krajów. Jeżeli zaś nie rozumieją ich Europejczycy, to grozi nam kombinacja najgorszych cech obu tych stylów zamiast najlepszych, które moglibyśmy wykorzystać. Wracam do tych kwestii w rozdziałach 20 i 22.

Część I SUKCES FIRMY

1 STRUKTURA STRATEGII - str. 15

W rozdziale tym opisuję historię trzech legendarnych już firm. W 1959 r. BMW było na skraju bankructwa. Firma odzyskała kondycję, stając się jednym z najrentowniejszych producentów samochodów na świecie. Honda, w ciągu pięciu lat od momentu wejścia na rynek amerykański, stał się czołowym dostawcą motocykli w USA. Glaxo, brytyjskie przedsiębiorstwo znane przede wszystkim z produkowanej żywności dla niemowląt, wprowadziło na rynek produkt, który stał się najlepiej sprzedawanym lekiem na świecie w całej historii przemysłu farmaceutycznego.
     Istotę sukcesu najłatwiej można zrozumieć, gdy się go przeciwstawi niepowodzeniu. Opowiadam więc też o tym , jak Saatchi & Saatchi próbował stworzyć pierwszą międzynarodową, interdyscyplinarną firmą doradczą, jak Groupe Bull usiłowała stać się europejskim rywalem IBM i w jaki sposób EMI wykorzystało największe osiągnięcie w radiografii od czasów odkrycia promieni Roentgena. Działania podejmowane przez te firmy doprowadziły je na skraj załamania finansowego.
     Historie tych przedsiębiorstw wskazują, w jaki sposób powodzenie korporacji zależy od skutecznego dostosowania zewnętrznych stosunków firmy do wyróżniających ją zdolności. BMW, Honda i Glaxo są firmami, które rozpoznały swe szczególne zdolności, wybrały rynki najlepiej dostosowane do ich możliwości i opracowały skuteczne strategie konkurencji. Niekiedy robiły to z pewnym opóźnieniem i nie zawsze w sposób świadomy, ale ten właśnie proces stworzył podstawy ich późniejszych sukcesów.
     Na podstawie historii pozostałych trzech firm można określić najczęściej spotykane przyczyny niepowodzenia. Groupe Bull po prostu nie miała zdolności odpowiednich do jej aspiracji. Saatchi mylnie pojmował istotę swoich silnych stron w konkurencji i ponosząc duże koszty wszedł na rynki, na których jego zdolności były bezwartościowe. EMI nie zdołało wykorzystać swoich wyróżniających zdolności w długim okresie ze względu na wadliwe kształtowanie stosunków z konkurentami i klientami. Stosowało ono błędną strategię konkurencji.
     Sukces korporacji, osiągnięty przez BMW, Hondę i Glaxo, nie stanowi urzeczywistnienia wizji, aspiracji czy misji - nie jest wynikiem strategii „życzeniowej”. Jest wynikiem starannej oceny silnych stron firmy oraz otoczenia, w którym ona działa. Starannie opracowany plan korporacji nie zawsze prowadzi do sukcesu. Strategia skutecznych firm jest elastyczna i nastawiona na korzystanie z okazji . Jednakże w przedsiębiorstwie osiągającym sukces strategia jest zarazem racjonalna, analityczna i wykalkulowana. Elastyczność nie oznacza oczekiwania na coś, co się samo pojawi. Okazje są dobre tylko dla tych firm, które wiedzą, czy z nich skorzystać, czy je odrzucić. Sukces korporacji jest pochodną przewagi konkurencyjnej, wynikającej z wyróżniających ją zdolności, najczęściej wywodzących się ze szczególnego charakteru jej stosunków z dostawcami, klientami lub pracownikami, zdolności, które zostały precyzyjnie zidentyfikowane i wykorzystane na odpowiednich rynkach. Pozostała część książki rozwija te poglądy i wyjaśnia rozmaite rodzaje zdolności wyróżniających skuteczne firmy oraz sposoby ich efektywnej identyfikacji, doskonalenia i wykorzystywania.

                                        ---------- • ----------

     Czy miało sens, aby Benetton, włoski producent dzianin, rozwijał działalność w dziedzinie handlu detalicznego, czy też miał rację, udzielając licencji na prowadzenie większości swoich sklepów indywidualnym przedsiębiorcom? Czy Saatchi & Saatchi powinien podejmować próby stworzenia ogólnoświatowego przedsiębiorstwa reklamowego? Jaki segment rynku był najodpowiedniejszy dla BMW? Są to typowe zagadnienia strategii korporacji, która dotyczy dokonywania przez firmę wyboru dziedziny działalności, rynków i sposobów działania.
     Czy Eurotunnel powinien oferować szczególnie wysoką jakość usług, czy wykorzystać swoje niskie koszty operacji w celu obniżenia cen? W jaki sposób Honda powinien wchodzić na rynek amerykański? Jaką postawę powinien zająć producent telewizorów wobec trzech różnych standardów telewizji wysokiej rozdzielczości i potencjalnego rynku o wartości dziesiątków miliardów GBP? Jaka będzie przyszłość europejskich linii lotniczych, jeżeli będzie postępować ich deregulacja? Są to typowe zagadnienia strategii gospodarczej czy konkurencyjnej firmy.
     Strategia firmy decyduje o wzajemnym dostosowaniu jej wewnętrznych zdolności i zewnętrznych stosunków. Opisuje ona, w jaki sposób firma reaguje na działania swoich dostawców, klientów, konkurentów oraz społeczne i ekonomiczne środowisko, w którym funkcjonuje. Przy analizowaniu strategii wykorzystuje się doświadczenia z przeszłości do opracowania koncepcji, narzędzi, danych oraz modeli, które umożliwią podjęcie decyzji dotyczących przyszłości. Gdy rozpatrzymy łącznie strategię korporacji i strategię konkurencji. Zrozumiemy, dlaczego tylko niektóre firmy odniosły sukcesy. Dlaczego EMI nie zdołało osiągnąć korzyści po wprowadzeniu swojego skanera do badań diagnostycznych, zaś Glaxo osiągnęło sukces w wyniku wprowadzenia na rynek swojego leku przeciw chorobie wrzodowej układu pokarmowego o nazwie Zantac? Dlaczego Philips miał tak niewiele korzyści ze swoich osiągnięć w dziedzinie innowacji? Dlaczego firma Marks & Spencer wciąż rośnie w siłę, podczas gdy tak wiele innych firm handlu detalicznego odniosło spektakularne, ale jedynie przejściowe sukcesy?
     Rozdział ten ma ułatwić zrozumienie, w jaki sposób efektywne przedsiębiorstwa ustaliły skuteczne strategie dzięki zidentyfikowaniu wyróżniających je zdolności oraz ich powiązaniu z gospodarczym otoczeniem, w którym się znajdowały.

BMW - str. 17

Niewiele osób korzystających z samochodu BMW wie, co ten skrót oznacza, czy zdaje sobie sprawę z tego, że niebiesko-biały znak firmowy nawiązuje do państwowej flagi Bawarii. Bayerische Motor Werke zostały założone w czasie pierwszej wojny światowej. Specjalizowały się w produkcji silników. Obecnie produkuje dwa podstawowe rodzaje wyrobów: samochody i motocykle. Dziś BMW jest jedną z największych i najskuteczniejszych firm niemieckich.
      Samochody BMW nie są ani najmocniejsze, ani najbardziej niezawodne, ani najbardziej luksusowe spośród tych, które znajdują się na rynku, chociaż pod każdym z tych względów zajmują dobrą pozycję. Nikt też nie twierdził, że są tanie, nawet jeśli się uwzględni wysoki poziom wyposażenia większości modeli firmy. Konstrukcja tych samochodów jest konwencjonalna, a ich wygląd – zdecydowanie tradycyjny.
      Osiągnięcia BMW wynikają z dwóch, ściśle ze sobą związanych czynników. Firma zapewnia wyższej jakości obróbkę w porównaniu do typowej, seryjnej produkcji samochodów. Chociaż obecnie samochody są w większości wykonywane przez roboty lub pracowników z krajów o niskich płacach, BMW nadal utrzymuje wysoko kwalifikowaną niemiecką siłę roboczą. Firma korzysta, jak to robi wiele niemieckich przedsiębiorstw, z systemu oświaty zapewniającego wdrożenie podstawowych umiejętności technicznych niezwykle dużej części ludności. Pod tym względem BMW jest typowym przedstawicielem znacznej części niemieckiego przemysłu przetwórczego.
     Jednakże osiągniecie sukcesu przez BMW nie było sprawą łatwą i pewną. W 1945 r. firma była czołowym niemieckim producentem silników lotniczych. Zarówno jej podstawowy rynek, jak i majątek trwały legły w gruzach. Chociaż niemiecka odbudowa w latach pięćdziesiątych następowała w tempie, które zapewniło jej nazwę cudu gospodarczego, BMW była firmą, której się nie wiodło. W 1959 r. przedsiębiorstwu groziła upadłość i wydawało się, że jedyną szansą na jego uratowanie byłaby pomoc Mercedesa.
      BMW znalazła jednak potężnego udziałowca – Herberta Quandta – który dostrzegł silne strony przedsiębiorstwa. Punktem zwrotnym było rozpoznanie przez firmę rynku, na którym najskuteczniej mogła wykorzystać swoje zdolności, rynku limuzyn o dużej sprawności, które od tamtego czasu stały się niemal synonimem nazwy BMW. Model BMW 1500, wprowadzony w 1961 r., zapewnił firmie znakomitą reputację związaną z wysoką jakością techniczną. Z kolei marka ta stała się symbolem wyróżniającym młodych, zamożnych profesjonalistów europejskich. Ta kombinacja – systemu produkcji, zapewniającego przedsiębiorstwu szczególną przewagę na wybranym segmencie rynku; światowej reputacji, związanej z wysoką jakością wyrobu; marki, od razu wyróżniającej cele i aspiracje klientów – nadal zapewnia BMW pozycję jednego z najrentowniejszych producentów samochodów na świecie.
      Dziś BMW ma strukturę, dzięki której maksymalizuje swoją przewagę. Marże zysku detalicznego samochodów BMW są stosunkowo wysokie. Koncern utrzymuje ścisłą kontrolę nad swoją siecią dystrybucji. Kontrola ta sprzyja utrzymaniu pozycji marki, a także wspomaga segmentację rynku. (...)

Planowanie Strategiczne - str. 19

Od najdawniejszych czasów istnienia handlu przedsiębiorstwa miały swoje strategie. Jednakże dopiero w latach sześćdziesiątych XX w. powszechnie zaczęto zajmować się poszukiwaniem odpowiedzi na pytanie, jakie to powinny być strategie. Od tamtego czasu nieprzerwanie badano i omawiano strategię oraz nauczano jej podstaw.
      Początkowo myślenie strategiczne utożsamiano z planowaniem średnio - i długookresowym. Plan korporacji obejmował prognozy dotyczące sprzedaży, przychodów kosztów i zysków związanych z działalnością firmy. W coraz większym stopniu firmy zaczęły sobie jednak zdawać sprawę z tego, że takie działania wywierają niewielki wpływ na konkretne decyzje operacyjne i moda na planowanie zaczęła powoli ustępować. Chociaż wiele przedsiębiorstw nadal stosuje sformalizowany cykl planowania, niewiele z nich przypisuje już do niego dużą wagę ani też nie poświęca na ten cel tyle środków, co dawniej.
      Ciekawe, że to współczesne osiągnięcia matematyki wykazały słuszność tego, co podejrzewało wielu przedsiębiorców - praktyków. Próby przewidywania ewolucji firmy w dłuższym okresie czasu są zasadniczo bezużyteczne. Dwadzieścia lat temu wydawało się, że technika z czasem przezwycięży te problemy. Sądzono, że dostateczna ilość informacji i komputery o wielkiej mocy obliczeniowej stopniowo rozwiążą problem niepewności w dziedzinie działalności gospodarczej. Dziś wiemy, że nigdy tak nie będzie. Podobnie jak pogoda, gospodarka stanowi system, w którym małe różnice w punkcie wyjścia mogą powodować znaczne odchylenia w efektach końcowych. Nie należy zatem oczekiwać, że coraz lepsza, chociaż nadal nie doskonała, informacja umożliwi nam coraz precyzyjniejsze przewidywanie rzeczywistego efektu końcowego. Nigdy nie będziemy w stanie przewidzieć, jaka będzie pogoda za dziesięć lat, ani też nie będziemy w stanie stwierdzić, jaka za dziesięć lat będzie wysokość zysków.
      Z analogii tej wynika jasno, że jeżeli zdamy sobie sprawę z granic naszej wiedzy, możemy się wiele nauczyć. Chociaż nie wiemy, jaka będzie pogoda za dziesięć lat, to z pewnością wiemy, że w lecie zapewne będzie cieplej niż w zimie, że w Bergen wilgotność powietrza będzie większa niż w Madrycie, że dzisiejsza pogoda wpływa na jutrzejszą w dużym stopniu, chociaż nie w pełni można przewidzieć, w jaki sposób. Ta wiedza ma poważne skutki dla naszych zachowań. Przy ustrukturalizowanym gromadzeniu informacji centralną rolę odgrywa powtarzalność wzorców i występowania trendów. Nie możemy z całą pewnością przewidywać, ani w całości kontrolować, ewolucji przedsiębiorstwa, ale nie jest to też proces wyłącznie losowy.

Honda - str. 21

Rozpoznanie przez Hondę potrzeb amerykańskiego rynku motocykli jest klasycznym przykładem strategii korporacji. W latach pięćdziesiątych w USA motocykle kojarzyły się z subkulturą, dziś przypominaną przez filmy, skórzane kurtki, zapach oleju i buntownicza młodzież. W 1964 r., w pięć lat po wejściu Hondy na rynek amerykański, na każde trzy motocykle sprzedawane w USA, jeden był jej produkcji. Najlepiej sprzedawał się model o pojemności silnika 50 cm³, którego kampania reklamowa przebiegała pod hasłem: „Hondą jeżdżą najmilsi ludzie”.
     Sukces Hondy rozpatrywano na dwa sposoby. Twierdzono, że strategia Hondy stanowiła pierwowzór japońskiej penetracji na zachodnich rynkach. Agresywne dążenie do zwiększania wolumenu sprzedaży krajowej stworzyło podstawę do ekspansji za granicą dzięki niskim kosztom. Takie wnioski wynikały z badań przeprowadzonych przez Boston Consulting Group na zlecenie rządu brytyjskiego [BCG, 1975]. Nieco inny pogląd wyraził Richard Pascale po przeprowadzeniu w Tokio wywiadów z Japończykami w starszym wieku, którzy wprowadzali motocykle Honda na rynek amerykański. Wspominali oni, że Honda chciał zdobyć skromną część istniejącego rynku motocykli w USA.
     „P. Honda szczególnie wiele się spodziewał po motocyklach z silnikami o pojemności 250 cm³ oraz 500 cm³. Kształt kierownicy tych ciężkich maszyn przypominał brwi Buddy, co jego zdaniem stanowiło dużą zachętę do kupna” [Pascale, 1984, s. 54].
      Te oczekiwania nie spełniły się. Brwi Buddy stanowiły niewielką atrakcję dla Mariana Brando w skórzanej kurtce.
      „Odwiedziliśmy dealerów motocykli, którzy potraktowali nas w nieuprzejmy sposób, a ponadto sprawiali ogólne wrażenie entuzjastów motocykli, którzy jedynie przypadkowo zajmują się ich sprzedażą „ [Pascale, 1984, s. 54].
      Pierwsze małe motory wyeksportowane do USA były przeznaczone dla pracowników Hondy do ich osobistego użytku. Dopiero, kiedy zwrócił na nie uwagę na ulicach Los Angeles jeden z zaopatrzeniowców Searsa, a w większych maszynach zaczęły występować problemy z niezawodnością, firma Hondy skoncentrowała się na sprzedaży motorów o pojemności 50 cm³. Autorem sloganu o najmilszych ludziach był student Uniwersytetu Kalifornii.
     Żadna z tych relacji nie brzmi przekonująco. Sprawozdanie BCG stanowi wyraz niemal paranoicznego lęku, odczuwanego przez wielu ludzi z krajów zachodnich wobec osiągnięć japońskich. Natomiast wynikający ze stwierdzeń Pascale’a wniosek, że sukcesy Hondy były jedynie dziełem szczęśliwego przypadku, byłby bardziej wiarygodny, gdyby przedsiębiorstwo nie odczuwało tak często pomyślnych skutków szczęśliwych przypadków przez cały okres swego budzącego podziw rozwoju.
     Nigdy się nie dowiemy, w jakim stopniu sukces Hondy był rzeczywiście wynikiem szczęśliwego przypadku, a w jakim racjonalnego działania. Pomimo że wiedza ta może być ważna dla historyka gospodarki, ma ona niewielkie znaczenie dla stratega przedsiębiorstwa¹. Honda w błyskotliwy sposób wszedł na rynek. Strategia firmy oparta była na rachunku ekonomicznym, korzystaniu z nadającej się okazji, tworzeniu wizji i eksperymentowania. Jak każda skuteczna strategia korporacji, koncentrowała się ona na wyróżniających zdolnościach – umiejętności wytwarzania nowoczesnego, ale prostego wyrobu przy niskich kosztach. Wejście na rynek zależało od skutecznej strategii konkurencji w pełni wykorzystującej segmentację rynku, związanej ze stworzeniem wyróżniającej się sieci dystrybucji, która pomijała tradycyjne punkty sprzedaży dla entuzjastów motocykli. Wnioski, które możemy wyciągnąć, analizując tę strategię, są niezależne od tego, czy Honda obmyślił ją w wyniku starannego planowania, czy natrafił na nią przypadkowo.

Istota strategii - str. 22

Problemy, z którymi tak skutecznie poradziły sobie BMW i Honda, stanowią istotę strategii. BMW i Honda musiały rozważyć, na jakie rynki powinny wchodzić, jak usytuować swoje wyroby na tych rynkach, jak budować stosunki z dealerami i producentami części. Podstawę strategii stanowią stosunki firmy z jej otoczeniem, a strategia konkurencji jest sposobem traktowania tych stosunków, który może być wyraźnie określony, domniemany, zaprogramowany lub może się ujawniać stopniowo. Strategia – jak wynika z przykładu Hondy czy BMW – stanowi sekwencję połączonych wydarzeń, składających się w zwarty układ zachowań przedsiębiorstwa.
      Każda firma stanowi fragment bogatej sieci wzajemnych stosunków. Musi radzić sobie z klientami i dostawcami, obecnymi i potencjalnymi konkurentami. Dla strategii wielu firm istotne znaczenie mają także ich stosunki z rządem. Rząd może kupować wyroby firmy lub regulować zasady jej działania w wielu dziedzinach. W rozdziałach 3 i 4 zdefiniowano i zanalizowano rozmaite rodzaje stosunków, w jakie firmy wchodzą.
      Stosunki te mogą mieć charakter klasyczny oraz kontraktowy (szczegółowo określony w dokumentach prawnych) lub nieformalny i relatywny, co zależy przede wszystkim od sposobu prowadzenia interesów przez obie strony. Są one nawiązywane z myślą o obustronnych korzyściach, gdyż w działalności gospodarczej, podobnie jak w życiu, rzadko występują stosunki, w których jedna strona stale wygrywa, a druga wciąż traci. Nawiązywane stosunki mają służyć rozwiązywaniu problemów dotyczących współpracy, koordynacji i różnicowania. Szczególna struktura tych stosunków, czyli ich architektura, jest źródłem przewagi konkurencyjnej niektórych firm, rozpatrywanej w rozdziale 5.
      Przedmiotem strategii konkurencji przedsiębiorstwa są stosunki między nim a jego otoczeniem, istnieje więc wiele podstawowych problemów z dziedziny zarządzania, którymi ona się nie zajmuje. Strategia w zasadzie nie zajmuje się motywowaniem pracowników, finansami, księgowością czy programowaniem produkcji oraz kontrolą zapasów, chociaż wszystkie te zagadnienia mogą wpływać na strategię firmy i podlegać jej wpływom.
(...) W większości sektorów istnieje wiele firm, które stosują prawidłowe rozwiązania w dziedzinie finansów i księgowości, stosunków międzyludzkich oraz dysponują dostosowaną do swoich potrzeb techniką gromadzenia informacji. Powodzenie jednej z firm w tych dziedzinach nie przynosi szkody innym*
(* Nie był bym tego pewny. Przynajmniej nie jest to jednoznaczne. Firmy uzyskują w ten sposób przewagę konkurencyjną, a to konkurentom raczej szkodzi. Z.U.).
Przy wdrażaniu rozwiązań dotyczących finansów i księgowości, stosunków międzyludzkich czy informacji jest rzeczą normalną i właściwą korzystanie z najlepszych doświadczeń innych firm *
(* O ile one nie obejmą tego jakąś tajemnicą, np. handlową, organizacyjną, służbową. To jest normalne, że z trudem wypracowanych swoich „sekretów” firmy mogą nie chcieć „zdradzać”, szczególnie konkurencji. Z.U.).
     Jednakże w przypadku strategii jest inaczej. Honda i BMW nie zdobyły swoich pozycji na rynku wzorując się na doświadczeniach swoich konkurentów. W obu firmach próby zastosowania strategii konkurentów zawiodły. Małe samochody BMW nie zdobyły takiego uznania, jak produkowane przez Innocenti, a jego limuzyny były gorsze od Mercedesów. Honda mógł sprzedawać swoje motocykle o dużej mocy w USA dopiero wówczas, gdy powodzenie całkiem innych wyrobów zniszczyło finansowo jego konkurentów i zapewniło mu odpowiednią reputację. Skuteczna strategia rzadko kiedy jest strategią naśladowczą. Polega ona na dobrym robieniu tego, czego rywale nie mogą robić lub co przychodzi im z trudem, nie zaś tego, co mogą robić albo już robią.

Groupe Bull - str. 24

IBM uważana jest za najskuteczniejsze przedsiębiorstwo na świecie w ostatnim trzydziestoleciu. Firma zdominowała wielki, szybko rozszerzający się rynek, a jej wyroby zmieniły wszystkie aspekty zachowań przedsiębiorstw. IBM dostarcza produktów o wysokim poziomie technicznym, ale jej siła nie wynika z techniki, którą często woli odtwarzać, niż tworzyć. Słynny slogan reklamowy IBM: „Nikogo jeszcze nie zwolniono z pracy za to, że wybrał IBM”, nie został opracowany ani wprowadzony przez samą firmę, lecz przez jej klientów. Odzwierciedla on rzeczywistą, wyróżniającą zdolność przedsiębiorstwa – umiejętność dostarczania nie tylko sprzętu komputerowego, lecz także rozwiązań problemów klientów. Istotna jest ponadto reputacja, potwierdzająca, że faktycznie ma te umiejętność.
     Politycy i przedsiębiorcy w Europie od dawna marzyli o stworzeniu europejskiego odpowiednika IBM... Rząd francuski najsilniej ze wszystkich rządów europejskich opierał się hegemonii IBM we wszystkich rodzajach komputerów, a firmą najbardziej zdecydowaną na przeciwstawienie się IBM była Groupe Bull. Groupe Bull osiągnęła największy sukces na początku ery komputerowej w latach sześćdziesiątych, gdy jej komputery Gamma 60 były najnowocześniejszymi urządzeniami. Zapewniły one firmie światową markę i otworzyły drogę do rynków na całym świecie. Jednakże następna seria (90) nie spełniała warunków przewidzianych w jej specyfikacji. Firma zdała sobie sprawę z tego, że nie dysponuje takimi możliwościami technicznymi, aby samotnie przeciwstawić się IBM... Zaczęto szukać silnego partnera amerykańskiego i wybrano General Electric. Jednakże De Gaulle, oburzony wizją osłabienia francuskiego przywództwa w dziedzinie światowej informatyki, początkowo zablokował transakcję... General Electric szybko doszedł do wniosku, że dziedzina komputerów jest opanowana przez IBM, i całkowicie się z niej wycofał... Na początku 1992 r. Bull ogłosiła zawarcie sojuszu z IBM.
(...) Przez trzydzieści lat Groupe Bull była przedsiębiorstwem, którego siłą napędową była nie ocena tego, czym jest, lecz wizja tego, czym pragnęło być... Bull - jak inne europejskie firmy komputerowe - jest klasycznym przykładem przedsiębiorstwa, którego strategia oparta jest na aspiracjach, a nie zdolnościach. Skuteczna strategia (np. Hondy czy BMW) opiera się na tym, w czym firma jest wyróżniająco dobra, a nie na tym, w czym chciałaby być dobra, jest przy tym dostosowawcza i korzysta z okazji wynikających z wyróżniających ją zdolności.

Tworzenie strategii - str. 26

Nie ma niczego nowego w stwierdzeniu, że strategie powinny mieć charakter adaptacyjny i wykorzystywać okazję, a planowanie powinno rozpoczynać się od oceny wyróżniających zdolności firmy. Jednakże stwierdzenia te są często mylnie interpretowane. Strategię adaptacyjną przeciwstawia się - całkowicie błędnie - analitycznemu podejściu do strategii, tymczasem w rzeczywistości jest ono przeciwieństwem wizji, misji lub strategii życzeniowej, które nie zawierają żadnych elementów analitycznych. Stwierdzenie, że nie możemy przewidzieć, gdzie nasze przedsiębiorstwo będzie za pięć lat, wcale nie oznacza, że nie możemy planować przyszłości. Stwierdzenie, że skuteczne firmy i skuteczni przedsiębiorcy wykorzystują okazję, jak Honda, nie oznacza, że firmy czy menedżerowie powinni, jak brytyjski przemysł motocyklowy, biernie czekać na to, co się zdarzy.
     Gdy stratedzy mówią o wyróżniających zdolnościach, szybko przechodzą do tematu, jak je uzyskać. Jest to oczywiście ważne, a najbardziej wyróżniające zdolności zostały w takim czy innym sensie stworzone przez firmy, które nimi dzisiaj dysponują. Jednakże dążenie do stworzenia wyróżniających zdolności znajduje się na pograniczu strategii życzeniowej. Uzyskiwanie takich zdolności musi być zadaniem niezwykle trudnym, gdyby bowiem tak nie było, dana zdolność szybko przestałaby być wyróżniająca.
     Z sukcesu Lincolna nie wynika, że każdy, kto się dostatecznie stara, może zostać prezydentem USA, lecz to, że w otwartym społeczeństwie człowiek wyjątkowo utalentowany może odnieść sukces niezależnie od tego, jak skromne były jego początki. Na przykładzie Komatsu można stwierdzić, że umiędzynarodowienie współczesnej gospodarki stwarza równie szerokie możliwości w dziedzinie handlu, jak demokratyzacja USA w dziedzinie polityki. Komatsu osiągnął sukces dzięki jakości i konkurencyjnej cenie swoich wyrobów.
     W książce tej większy nacisk położymy na definicję i identyfikację wyróżniających zdolności niż na ich tworzenie. Sukces częściej jest wynikiem wykorzystania tych zdolności, które firma już ma, niż tworzenia nowych. Punktem wyjścia przy wyborze strategii jest zrozumienie, jakie zdolności wyróżniają firmę.

SAATHI & SAATCHI - str. 27

Przez pewien czas firma Saatchi & Saatchi była najbardziej znaną agencją reklamową w świecie. Przedstawiająca mężczyznę w ciąży reklama, która miała zachęcić do planowania rodziny, była kontrowersyjna, ale przyniosła ogólnokrajową sławę małej agencji, kontrolowanej przez braci Charlesa i Maurice'a Saatchi. Udział tej agencji w zakończonej powodzeniem pierwszej kampanii wyborczej Margaret Thatcher w 1979 r. przyniósł jej rozgłos już nie tylko krajowy, ale i międzynarodowy.
Jednakże wspaniała reputacja nie zadowoliła braci Saatchi. Postanowili oni stworzyć firmę międzynarodową.
     Pod koniec dziesięciolecia, zgodnie z dążeniem obu braci, Saatchi & Saatchi stała się pierwszą międzynarodową, interdyscyplinarną organizacją marketingową i konsultingową. Miała też poważne kłopoty finansowe. Pod presją bankierów i udziałowców bracia Saatchi zrzekli się kierowania firmą. Nowe kierownictwo przystąpiło do demontażu imperium zrodzonego z wizji obu braci.
     Agencja Saatchi & Saatchi rozpoczęła działalność od stworzenia reputacji, której nikt w tej dziedzinie nie potrafił dorównać, oraz zespołu twórców, który wzbudzał ogromny podziw. Są to charakterystyczne zasoby skutecznej, profesjonalnej firmy usługowej. Kupowane przez braci Saatchi firmy charakteryzowały się dokładnie takimi samymi zasobami. Największy ich zakup, firma Ted Bates, był jedną z największych i najbardziej szanowanych agencji reklamowych w USA. Na swoim rynku cieszyła się równie dobrą reputacją i nigdy nie było mowy o prowadzeniu przez nią działalności pod firmą Saatchi. Międzynarodowi klienci nie składali nowych zamówień połączonej agencji. W obawie przed konfliktem interesów wycofywali dotychczasowe, gdyż rozbudowana firma często już prowadziła sprawy ich konkurentów.
     Dążąc do osiągnięcia strategicznego celu - umiędzynarodowienia swej działalności - Saatchi zapłacił wysoką cenę za uzyskanie kontroli nad innymi firmami. Wewnętrzna słabość tej strategii nie ujawniała się przez pewien czas... Jednak z czasem przychody zmalały, a przedsiębiorstwu pozostała góra długów i kolekcja firm, co prawda dobrych, ale niewartych zapłaconych za nie pieniędzy.
     Strategia życzeniowa zawiodła w przypadku Groupe Bull, bo nie było możliwe osiągnięcie przyjętego przez nią celu. Strategia życzeniowa zawiodła również w Saatchi & Saatchi, gdyż osiągnięto cel, który nie był odpowiedni dla tej właśnie, konkretnej firmy. Strategia braci Saatchi została oparta na marzeniu, a nie na analizie konkurencyjnych silnych stron przedsiębiorstwa. Firma dostosowała się do realiów rynku dopiero w obliczu realnej groźby bliskiego załamania finansowego.

Trwała i wyłączna własność wyróżniającej zdolności - str. 29

Zdolność może być wyróżniająca jedynie wtedy, kiedy wynika z cechy, której brak innym firmom. Nie wystarczy jednak, by była to cecha jedynie wyróżniająca. Powinna też być trwała i stanowić wyłączną własność. Wyróżniająca zdolność jest możliwa do utrzymania jedynie pod warunkiem, że jest trwała.
     Istnieje stosunkowo niewiele rodzajów wyróżniających zdolności, które spełniają warunki trwałości i własności. Analizy działalności skutecznych przedsiębiorstw wykazują, że powtarzają się trzy ich rodzaje. Oczywistym źródłem wyróżniających zdolności jest innowacja, jednakże rzadko jest to źródło trwałe i będące wyłączną własnością firmy, gdyż udana innowacja szybko przyciąga naśladowców. Najłatwiej można utrzymać przewagę w przypadku tylko nielicznych innowacji, przy których ochrona patentowa jest skuteczna. Nierzadko tajemnica procesu produkcji lub inne cechy utrudniają odtworzenie innowacji przez inne firmy. Najczęściej jednak do tego, aby dzięki innowacji mieć przewagę konkurencyjną , trzeba zastosować całą gamę strategii wspierających.
     To, co sprawia wrażenie przewagi konkurencyjnej wynikającej z innowacji, jest często efektem działania systemu organizacji, umożliwiającego wprowadzenie kolejnych innowacji. Jest to przykładem drugiego rodzaju wyróżniających zdolności, który nazywam architekturą. Architektura jest systemem stosunków wewnątrz firmy albo między firmą a jej dostawcami i klientami, lub jednym i drugim. Firma z wyróżniającą ją architekturą czerpie siłę ze swojej zdolności przekazywania informacji dotyczącej firmy, wyrobu lub rynku, wewnątrz firmy oraz swoim klientom lub dostawcom. Potrafi też szybko i elastycznie reagować na zmieniające się warunki.
     Trzeci rodzaj wyróżniających zdolności związany jest z reputacją. W pewnym sensie reputacja jest swoistym rodzajem architektury, ale jest tak rozpowszechniona i tak ważna, że najlepiej traktować ją jako odrębne źródło przewagi konkurencyjnej. W istocie w strategii wielu skutecznych firm ważnym elementem jest przekształcenie początkowej wyróżniającej zdolności opartej na innowacji lub architekturze w trwalszą, wynikającą z reputacji.

Od zdolności do przewagi konkurencyjnej - str. 30

Wyróżniająca zdolność staje się przewagą konkurencyjną z chwilą jej zastosowania w danym sektorze i wprowadzenia na rynek. Zarówno rynek, jak i sektor można opisać za pomocą dwóch istotnych czynników: regionu i produktu. Niekiedy wybór rynku jest bezpośrednią konsekwencją wykorzystania wyróżniającej zdolności. Innowacja zazwyczaj sama wskazuje na odpowiedni rynek. Pilkington wynalazł proces wylewania szkła na stopioną cynę, co spowodowało, że zbędne stało się tradycyjne szlifowanie i polerowanie szklanych płyt. Nie ma potrzeby wymieniania gałęzi przemysłu i rynków, gdzie taka innowacja jest przydatna. Istotne znaczenie mają inne aspekty strategii. Innowacja nie zna granic geograficznych. Chociaż większość firm wprowadza innowacje na swoich rynkach krajowych, rzadko kiedy granice państwowe powstrzymują rozpowszechnienie udanej innowacji. Nie zawsze można określić, jaki rynek jest odpowiedni dla danej innowacji, a jego dokładna identyfikacja może mieć istotne znaczenie. Popyt na magnetowidy, jak się okazało, związany był z produkcją kaset z nagraniami filmów, a nie nagrywaniem filmów przez amatorów. Oznaczało to, że czas odtwarzania powinien wynosić 3 godziny, a nie 30 minut. JVC dostrzegł tę pozornie niewielką różnicę szybciej niż Sony, a to okazało się jednym z podstawowych czynników decydujących o sukcesie lub niepowodzeniu na rynku. LCD, wyświetlacz ciekłokrystaliczny, w momencie opracowania stanowił ciekawostkę naukową i przez dziesiątki lat czekał na praktyczne zastosowanie.
     Inne firmy mają wyróżniające zdolności wynikające z ich architektury, a tę samą przewagę architektury często można wykorzystać w wielu gałęziach przemysłu i na wielu rynkach. W przypadku BMW wybór sektora przemysłu i segmentu rynku wcale nie był oczywisty, ale w ostatecznym rachunku, jak się okazało, miał decydujące znaczenie. Dla Hondy wybór segmentu rynku wydawał się oczywisty. Firma przewidywała niewielki popyt na małe motocykle (popularne w zatłoczonej Japonii) na wielkich, otwartych przestrzeniach USA. Pogląd ten okazał się jednak błędny. Rynek dużych motocykli wybrany przez Hondę był rynkiem, na którym nie miał żadnej początkowej przewagi konkurencyjnej. Powodzenie było wynikiem zupełnie innego usytuowania wyrobu. Wybrane segmenty rynku (limuzyny o dużej sprawności w przypadku BMW i lekkie motocykle o małej mocy w przypadku Hondy) miały cechy innowacji dostosowanej do wyróżniających zdolności firm.
     Reputację zdobywa się na konkretnych rynkach. Z konieczności wiąże się ona z określonym wyrobem lub grupą wyrobów. Ma też określone granice geograficzne.
     Firma może korzystać z przewagi konkurencyjnej jedynie w odniesieniu do innej firmy w tym samym sektorze. (...)
     Łatwiej można utrzymać wyróżniającą zdolność na małym rynku niż na dużym, ale jest ona bardziej opłacalna na dużym rynku niż na małym.
     Jeżeli jednak utrudnione jest wejście do danego sektora, to firma, nawet nie dysponując przewagą konkurencyjną, może i tak osiągnąć znaczne dochody. (...) Nie ma większej przewagi konkurencyjnej od tej, jaką daje nieobecność konkurentów. Zyski są bowiem wynikiem nie tylko wykorzystania wyróżniających zdolności, lecz także posiadania zasobów strategicznych - przewagi konkurencyjnej wynikającej raczej ze struktury rynku niż ze szczególnych właściwości firm działających na tym rynku.

GLAXO I EMI - str. 33

Strategia firmy opiera się na dopasowaniu odpowiednich rynków do wyróżniających zdolności. Strategia konkurencji zajmuje się stosunkami między firmą a jej konkurentami, dostawcami i klientami na wybranych przez nią rynkach.
     W latach siedemdziesiątych dwie brytyjskie firmy, Glaxo i Emi, stworzyły dwa nowe produkty o cechach innowacji. Powodzenie obu w zasadniczym stopniu zależało od ich sprzedaży na amerykańskim rynku usług medycznych. Glaxo wynalazła skuteczny lek przeciwko chorobie wrzodowej, pod nazwą Zantac. Skaner EMI stanowił najpoważniejsze osiągnięcie w radiologii od czasów odkrycia promieni Roentgena. Glaxo z firmy farmaceutycznej średniej wielkości, niepewnej swojej przyszłości, przekształciła się w czołowego producenta leków w Europie. EMI, osłabione stratami poniesionymi w związku ze skanerem, przestało istnieć jako samodzielne przedsiębiorstwo i nie zajmuje się już wykorzystaniem elektroniki dla celów medycznych.
     EMI dysponowało silnymi wyróżniającymi zdolnościami. Wynalazca skanera, Geoffrey Houndsfield, otrzymał za niego Nagrodę Nobla. Od dawna traktowano lek przeciw chorobie wrzodowej układu pokarmowego jako potencjalnie opłacalny produkt. Wrzody występują bowiem powszechnie, są chroniczne, ale nie stanowią zagrożenia życia. Badania brytyjskiego naukowca, Sir Jamesa Blacka, doprowadziły do wynalezienia skutecznego leku. Jednakże amerykańska firma SmithKline opracowała jego handlową postać pod nazwą Tagamet. Zantac został wynaleziony dzięki zmianie programu badawczego Glaxo po opublikowaniu wyników osiągniętych przez dr Blacka.
     Zarówno w przypadku Glaxo, jak i EMI wybór rynków nie stwarzał trudności. Wynikały one z istoty wprowadzonych zmian, co nie było jednak tak oczywiste we wcześniejszej fazie opracowywania skanera. EMI dysponowało technologią dostosowaną do celów obronnych, dla której poszukiwano innych rozwiązań i dopiero wynalazek Houndsfielda umożliwił firmie zajęcie się dostosowaniem elektroniki do celów medycznych. W przypadku Glaxo zaś innowacja była odpowiedzią na potrzeby rynku, a rynek rozwinął się po wprowadzeniu innowacji.
     Pytania podstawowe dla obu firm dotyczyły problemów strategii konkurencji. Wybór rynku wiązał się z określeniem dostawców, klientów i konkurentów. Stosunki z dostawcami nie miały dla żadnej ze strategii większego znaczenia, ale z pewnością miały je stosunki z klientami i konkurentami.
     EMI dążyło do stworzenia własnej sieci dystrybucji w USA i ustalenia cen na poziomie umożliwiającym odzyskanie kosztów poniesionych na rozwój. Prezydent Carter zaniepokojony rosnącymi kosztami usług medycznych, nałożył na szpitale finansowane z funduszy publicznych obowiązek uzyskania tzw. świadectwa niezbędności. To opóźniło sprzedaż, podczas gdy General Electric opracował własną wersję skanera. Chociaż EMI miało niewielkie doświadczenie w tej dziedzinie produkcji… zbudowało w USA wytwórnię, która miała poważne problemy z wydajnością i jakością wyrobów. Po wejściu firmy GE na rynek, EMI zostało szybko z niego wyeliminowane. Pozostałości wytwórni zostały sprzedane konkurentowi.
     Ochrona patentowa, która była niedostateczna w przypadku SmithKline i EMI, przysłużyła się Glaxo i pomogła mu utrzymać przewagę konkurencyjną. Przedsiębiorstwo zaczęło wprowadzać swoje leki na rynek amerykański za pośrednictwem firmy Hoffmann-La Roche, która dzięki sprzedaży Librium i Valium stała się zdecydowanie najefektywniejszym europejskim przedsiębiorstwem farmaceutycznym w USA. Glaxo wszedł do Japonii za pośrednictwem wspólnego przedsięwzięcia z japońskim partnerem. W Wielkiej Brytanii i we Włoszech, gdzie Glaxo miał dobrą, ustaloną pozycję na rynku, firma działała samodzielnie. Umiejętnie wykorzystano zaniepokojenie ewentualnymi skutkami ubocznymi Tagamentu i ustalano ceny leku Zantac odpowiednio do ceny Tagmentu, z uwzględnieniem własnej, zróżnicowanej siły względnej na różnych rynkach. W latach osiemdziesiątych Zantac stał się najlepiej sprzedającym lekiem na świecie, zaś w ciągu dziesięciolecia firma osiągnęła około 4 mld GBP zysku z jego sprzedaży. Pod różnymi względami Glaxo jest wyjątkowo skuteczną firmą europejską.

***

     Wiele dużych firm zlecało napisanie swojej historii lub sponsorowało takie prace. (…)
    Opisy sytuacyjne opracowane przez szkoły zarządzania, zazwyczaj oparte na wywiadach z członkami kierownictwa firm, zawierają informacje (ilościowe i jakościowe) o działalności przedsiębiorstw, zwłaszcza amerykańskich. Jakość tych opisów jest bardzo różna. Niewiele z nich zawiera analizę danych, a często bezkrytycznie przedstawiają one opinie i poglądy zainteresowanych członków kierownictwa. Honda i Komatsu są przedmiotami klasycznych opisów sytuacyjnych. (…)
     Artykuły w dziennikach i magazynach, zwłaszcza zaś w czasopismach, takich jak „Management Today” oraz „Fortune”, są wciąż aktualizowanym i uzupełnianym źródłem informacji o działalności korporacji. Firmy dostarczające wycinki prasowe ułatwiają dostęp do takich źródeł. Opisy działalności przedsiębiorstw, zamieszczone w rozdziale 1 i innych rozdziałach książki, zostały oparte na wszystkich trzech rodzajach źródeł informacji: historiach firm, opisach sytuacyjnych i artykułach prasowych.
    W rozdziale 21, w wymienionych w nim źródłach przedstawiono opis ewolucji myśli na temat strategii konkurencji. Praca Gleicka [1988] stanowi interesujące wprowadzenie do teorii chaosu.

2 Dodawanie wartości - str. 37

Czym jest sukces korporacji i jak się go mierzy? W tym rozdziale rozpatruję silne i słabe strony powszechnie stosowanych mierników, dokonując porównania sześciu brytyjskich sieci supermarketów. Niektórzy ludzie oceniają powodzenie firmy na podstawie jej wielkości. Rozpatrują wartość sprzedaży, udział firmy w rynku, jej wartość papierów wartościowych. Niekiedy powodzenie ocenia się na podstawie stopy zysku. Można ją określać w odniesieniu do kapitału własnego, kapitału zainwestowanego lub wielkości sprzedaży. Niekiedy powodzenie mierzy się w kategoriach wzrostu produkcji, zysku na jedną akcję lub stosunku ceny akcji firmy do dochodu przypadającego na jedną akcję (wskaźnika P/E). Są to różne aspekty efektywności firmy. Jednakże w tym rozdziale staram się udowodnić, że podstawowym miernikiem powodzenia korporacji jest dodana wartość, która stanowi różnicę między (liczoną łącznie) wartością wyników firmy a (liczonym łącznie) kosztem ponoszonych przez nią nakładów. W tym szczególnym znaczeniu dodana wartość jest zarazem właściwym czynnikiem motywacyjnym działalności korporacji i miernikiem jej osiągnięć.
     W rozdziale tym definiuję i rozwijam pojęcie dodanej wartości jako celu działalności. Przedstawiam zestawienie dodanej wartości oraz analizę łańcucha wartości jako narzędzia ilościowej oceny operacyjnej działalności firmy. Różni się to od zwykłych sprawozdań finansowych, które zgodnie ze swoim przeznaczeniem koncentrują się na stopie zysku osiąganej przez inwestorów. W rozdziale 13 bardziej szczegółowo omawiam te zagadnienia i opisuję, w jaki sposób na podstawie dodanej wartości można określić wszystkie bardziej znane mierniki efektywności korporacji. W ostatniej części obecnego rozdziału korzystam z dodanej wartości jako kryterium do ustalenia najskuteczniejszych europejskich firm w ostatnim dziesięcioleciu.
                                    ---------------   •   ---------------
Glaxo nie jest w Europie największą spółką publiczną. (...)
     Inwestorzy odnieśli duże korzyści z działalności Glaxo. Kwota zainwestowana w 1980 r. w to przedsiębiorstwo w 1990 r. zwiększyłaby się trzydziestokrotnie. Jednakże Giełda papierów wartościowych informuje jedynie o tym, jak rynek ocenia powodzenie firmy. Nie stanowi miernika tego powodzenia. Jeszcze lepsze wyniki można by osiągnąć, inwestując w tym samym okresie w Polly Peck. Jednakże później inwestor dowiedziałby się, że naczelny dyrektor firmy został aresztowany za oszustwa i że akcje są w istocie bezwartościowe. Przy ocenie efektywności korporacji nie jest rzeczą rozsądną kierować się jedynie notowaniami na rynku papierów wartościowych.
     Co więc określa skuteczne przedsiębiorstwo? Powodzenie jest z samej swojej istoty pojęciem względnym. Najlepszym sposobem na zrozumienie tego, co ono oznacza, jest porównanie efektywności różnych firm prowadzących działalność w tej samej dziedzinie.

Brytyjskie Supermarkety - str. 39

Detaliczny handel żywnością w W. Brytanii został zdominowany przez sześć sieci. Najstarszą im największą jest Sainsbury’s. Ponad sto lat temu John Sainsbury otworzył pierwszy sklep z żywnością w południowym Londynie. Od tamtych czasów utrzymuje się rodzinna tradycja firmy – sprzedawanie dobrych jakościowo wyrobów po konkurencyjnych cenach. Firma, zarządzana w konserwatywny sposób, weszła na rynek papierów wartościowych dopiero w 1973 r. i od tamtego czasu stale się rozwijała, zdobywając coraz więcej klientów.
     Tesco powstało jako firma oferująca towary po niskich cenach. Slogan, wymyślony przez jej założyciela Jacka (później lorda) Cohena, brzmiał: „Nagromadź ich dużo, sprzedawaj je tanio”. Slogan ten wciąż jeszcze kojarzony jest z tą firmą, która chętnie by o nim zapomniała, bo od 1977 r. dokonała śmiałego zwrotu strategicznego. Tesco postanowiło zmienić swoją pozycję na rynku i docelowo przyciągnąć innego klienta. Oferuje towary o wyższej cenie oraz lepszej jakości, bardziej podobne do sprzedawanych przez Sainsbury’s, i kładzie znacznie większy nacisk na świeże artykuły żywnościowe oraz towary wprowadzane na rynek pod własną marką.
     Gateway i Argyll powstały w wyniku łączenia się słabszych sieci. (...)
     Asda wyłoniła się z Associated Dairies (stowarzyszonych mleczarni), sprzedających mleko i nabiał w północnej Anglii. Przedsiębiorstwo zapoczątkowało tworzenie dużych, mieszczących się poza miastami supermarketów w okresie, gdy mocno się temu sprzeciwiali właściciele istniejących sklepów oraz władze planistyczne. Później firma utraciła wyraźny charakter. Niefortunnie zróżnicowała swoją działalność, wchodząc w dziedzinę detalicznego handlu meblami. (...)
     Efektywność tych przedsiębiorstw można porównywać pod różnymi względami (tablica 2.1.).
     (...)
Sainsbury’s ma największy udział w rynku; tuż za nim znajduje się Tesco. Zyski firm i ich wartości giełdowe w przybliżeniu odpowiadają ich wielkościom. Kwik Save, choć jest najmniejsza ze wszystkich sieci, jest bardzo rentowna – jej stopy zysku z kapitału zainwestowanego i kapitału własnego są najwyższe w całym sektorze. Nie zajmuje ona jednak równie dobrej pozycji pod względem marży brutto lub marży netto. Gdy prowadzi się działalność w sposób pozbawiony upiększeń, marża z zysku brutto jest zazwyczaj niższa, a marżę netto obniża strategia niskich cen i wysokich obrotów. Pod tym względem lepiej przedstawia się Asda z większym udziałem bardziej rentownych towarów nieżywnościowych.
     Sainsbury’s i Tesco mają niższe stopy zysku z kapitału zainwestowanego i kapitału własnego niż Kwik Save i Argyll. Wynika to jednak bardziej z małej wiarygodności wskaźników niż charakterystyki efektywności tych firm. Zazwyczaj supermarkety sprzedawały swoje towary za gotówkę, a dopiero później płaciły dostawcom. Kapitał obrotowy takich przedsiębiorstw ma w istocie wartość ujemną. Nie potrzebują one majątku trwałego o znacznej wartości, poza wyposażeniem sklepów i środkami transportu, gdyż same pomieszczenia sklepowe można wynająć. Stopa zysku z kapitału w Kwik Save jest bardzo wysoka, bo zainwestowany w firmę kapitał jest bardzo niewielki.
     Sainsbury’s i Tesco, sieci dominujące od wielu lat w sektorze, zdecydowały się na poważne nakłady inwestycyjne, polegające na budowie własnych supermarketów. Nie byłoby to rozsądne, gdyby mogły uzyskać równie wysoką stopę zysku, jak Argyll czy Kwik Save, rozwijając swoją działalność w inny sposób. Nie było jednak takich możliwości. (...)
     Jak przedstawia się sprawa z punktu widzenia udziałowców? (...)
     Kwik Save jest najszybciej rozwijającą się siecią – nic w tym dziwnego, bo jest najmniejsza. (...)
     Wszystko to są finansowe mierniki efektywności. A jak przedstawia się techniczna sprawność tych przedsiębiorstw. (...) Wszystkie te mierniki mówią nam coś o tych przedsiębiorstwach. Żaden jednak z osobna nie zapewnia pełnego obrazu ich działalności

Zestawienie dodanej wartości - str. 43

Podstawę sukcesu firm, takich jak Glaxo, Sainsbury's czy Kwik Save, stanowi ich zdolność dodawania wartości do ponoszonych przez nie nakładów. W tablicy 2.2 przedstawiono to na przykładzie Glaxo.
     (...)
     W 1990 r. firma zakupiła materiały o wartości 1528 mln ECU. Płace wynosiły 901 ml ECU, a koszt majątku trwałego wykorzystywanego przez firmę – nieruchomości, wytwórni, maszyn i urządzeń – wynosił 437 mln ECU. Wytworzone wyroby sprzedano za 3985 mln ECU, czyli o 1120 mln ECU więcej, niż wynosiły koszty.
     Liczba 1120 mln stanowi miarę stworzonej przez Glaxo wartości dodanej. Jest to różnica między rynkową wartością wyników jej działalności a kosztem nakładów. Tworzenie tak rozumianej dodanej wartości stanowi podstawowy cel działalności gospodarczej.
     Taki sposób obliczania dodanej wartości wyczerpująco ujmuje nakłady poniesione przez Glaxo, gdyż obejmuje nie tylko amortyzację środków trwałych, ale także zakłada rozsądny koszt kapitału zainwestowanego w te środki². Tak więc dodana wartość wynosi mniej niż zysk operacyjny firmy, stanowiący różnicę między wartością sprzedaży a wartością nakładów materiałowych i robocizny (ale nie nakładów kapitałowych). Wynosi też mniej niż produkcja sprzedana netto, czyli różnica między wartością sprzedaży a kosztem nakładów materiałowych (bez robocizny i nakładów kapitałowych).
     Przewagę konkurencyjną Glaxo można mierzyć stosunkiem dodanej wartości do sprzedaży brutto lub netto.
     Na rysunku 2.1 w taki sam sposób przedstawiono sektor brytyjskich supermarketów. (...)
     Przewaga konkurencyjna Glaxo jest większa od tej, jaką dysponuje jakikolwiek supermarket.(...)
     Nie wszystkim firmom udaje się tworzyć dodaną wartość. W tablicy 2.3 przedstawiono informację o wartości dodanej potentata elektrotechnicznego, Philipsa. (...)

Czołowe firmy europejskie - str. 48

Według kryterium osiąganej dodanej wartości Glaxo jest firmą skuteczną, Philips zaś nieskuteczną. W tablicy 2.4 przedstawiono czołową dziesiątkę firm Wspólnoty Europejskiej w latach osiemdziesiątych, według stosunku dodanej wartości do sprzedaży netto.
     (...)
     O sukcesie korporacji nie świadczy jej wielkość czy dominacja na rynku. Sukces nie wiąże się też jedynie ze stopą zysku. Można prowadzić firmę farmaceutyczną przy bardzo niewielkim zaangażowanym kapitale, ale nie da się tego zrobić w przypadku przedsiębiorstwa naftowego czy sieci telefonicznej. Wielkość, udział w rynku i rentowność wpływają łącznie na powodzenie korporacji. Uważam za właściwe uznanie Glaxo za najskuteczniejszą europejską firmę lat osiemdziesiątych ze względu na to, że w znacznie wyższym stopniu niż jakiekolwiek inne poważne przedsiębiorstwo powiększyło wykorzystane przez siebie zasoby o dodaną wartość. Właśnie te jego osiągnięcia stanowią podstawę zysków finansowych, stwarzają możliwość rozwoju w przyszłości i wyjaśniają znaczne dochody jego akcjonariuszy. Pozostała część tej książki została poświęcona temu, w jaki sposób Glaxo i inne skuteczne przedsiębiorstwa tworzą dodaną wartość.

                                                                  ***

     We wszystkich systemach prawnych przedsiębiorstwa są zobowiązane do składania rocznych sprawozdań finansowych. Dokładnie śledzi się notowania giełdowe, a giełdy papierów wartościowych zobowiązują firmy do dostarczania niezbędnych informacji. Szczególnie ostre wymagania są stawiane w USA, a liczne firmy europejskie są obecnie notowane na giełdach amerykańskich. Ogólnie biorąc, europejskie przepisy zobowiązują firmy do ujawniania łącznej wielkości wynagrodzeń oraz podawania innych informacji na temat siły roboczej i zatrudnienia. Japońskie i amerykańskie firmy nie mają takiego obowiązku, co ogranicza możliwości analizowania struktury ich wartości dodanej na podstawie publikowanych informacji. Kilka dostępnych w handlu baz danych zawiera znormalizowane analizy przedsiębiorstw, głównie przeznaczone dla ewentualnych inwestorów. Wysokiej jakości baza danych stworzona przez Euroequities stanowiła podstawę analizy najefektywniejszych przedsiębiorstw europejskich, przedstawionych w tablicach 2.4 i 2.5; analizę tę obszerniej przedstawiono w pracy Davisa, Fladersa i Stara (1991).
     Koncepcja dodanej wartości (nazywanej przez ekonomistów rentą ekonomiczną lub zyskiem nadzwyczajnym) jest koncepcją o długiej historii. Pierwszą, oryginalną analizę przedstawił Ricardo (1819). Myśl, że dążenie do renty jest podstawowym celem działalności przemysłowej, została sformułowana przez Schumpetera [1943], [1961], a bardziej współcześnie rozwinięta m.in. przez Demsetza [1973], [1998] i Posnera [1975]. Wyraźne jej zastosowanie do badania strategii przedsiębiorstwa znajduje się w pracy Stewarta [1991], który posługuje się terminem ekonomiczna wartość dodana. Problematyka przedstawiana w tej książce została rozwinięta przez Davisa i Kaya [1990] oraz omówiona w załączniku do rozdziału 13.

..................................................................................................................

Część II STOSUNKI PRZEDSIĘBIORSTWA - str. 53

Uzyskanie informacji na temat wartości dodanej umożliwia nie tylko dostrzeżenie finansowych konsekwencji działalności przedsiębiorstwa. Za pomocą dodanej wartości można także określić zbiór stosunków składających się na firmę, a więc jej powiązań z dostawcami, klientami, pracownikami i inwestorami. Firma musi utrzymywać stosunki z rządami krajów, w których prowadzi działalność, a na jej efektywność wpływają stosunki z konkurentami. Całokształt tych stosunków nadaje firmie indywidualny charakter.
     Podstawowym zadaniem kierownictwa dowolnej organizacji gospodarczej jest zapewnienie wewnętrznej zgodności jej stosunków umownych – ustalenie, czy można uzyskać planowane wyniki przy określonych nakładach pracy, kapitału i materiałów. (...)
     Istnieje wiele rodzajów stosunków gospodarczych. Niektóre mają charakter kontraktów – są konkretnymi, wiążącymi zobowiązaniami prawnymi, których przestrzegania można dochodzić w sądach. Inne mają charakter nieformalny lub domniemany. Często kontrakty są uzupełniane lub skutecznie zastępowane przez warunki dorozumiane. (...)
    W rozdziale 3 definiuję i opisuję problemy współdziałania, koordynacji i zróżnicowania. W rozdziale 4 wyjaśniam, w jaki sposób w odpowiedzi na te problemy rozwinęły się rozmaite rodzaje umów i stosunków gospodarczych, które możemy zaobserwować. Te dwa rozdziały mają charakter znacznie bardziej abstrakcyjny od innych zawartych w tej książce. Niektórzy czytelnicy mogą je uznać za zbyt trudne, mogą też mieć wątpliwości co do przydatności takiego sposobu ujmowania zagadnienia. Zachęcałbym ich do przeczytania rozdziałów 5 - 8 i mam nadzieję, że uznają oni przeprowadzoną w nich analizę za przydatną i zrozumiałą. Jednakże koncepcje przedstawione w rozdziałach 3 - 4 znacznie wzbogacają tę analizę.

3 Współdziałanie i koordynacja - str. 56

Obecny rozdział stanowi teoretyczny przerywnik, którego celem jest przedstawienie narzędzi, argumentów i koncepcji, wykorzystywanych w dalszej analizie. Istotą firmy jest zbiór stosunków między powiązanymi z nią podmiotami i między nią a innymi firmami. W rozdziale tym opisano podstawowe funkcje związane z tymi stosunkami. W działalności gospodarczej najważniejszymi celami są: współdziałanie (osiąganie wspólnego celu), koordynacja (potrzeba wzajemnie zgodnych reakcji) i zróżnicowanie (unikanie wzajemnie niezgodnych działań).
     Sądzę, że istotę tych stosunków można opisać za pomocą teorii gier. Chociaż więc rozpoczynam rozpatrywanie współdziałania od znanego problemu, jak przedsiębiorstwo zapewnia powodzenie wspólnemu przedsięwzięciu, to dalej wyjaśniam, jak to zagadnienie można opisać w kategoriach najsłynniejszej ze wszystkich gier – „dylematu więźnia”. Cele polegające na współdziałaniu i zróżnicowaniu są również przedstawione w postaci gier – „walki płci” i „gry w tchórza”. Opisuję też paradoks zaangażowania – w jaki sposób można osiągnąć korzyści, ograniczając własne możliwości wyboru.
     Jedną z najważniejszych rzeczy, jakich można dowiedzieć się dzięki takiemu ujęciu zagadnienia, jest to, dlaczego uświadomienie sobie tych problemów zarządzania stanowi zaledwie mały krok na drodze ich rozwiązania. Wyjaśnienie niewątpliwych korzyści płynących ze współdziałania rzadko kiedy do niego prowadzi. Wymaga to bardziej złożonego sposobu godzenia interesu jednostki jako takiej z interesem tej jednostki jako członka grupy. Doprowadzenie do koordynacji i zróżnicowania zależy także od odpowiednich systemów zachęt. Rozważania te prowadzą do przedstawienia w rozdziale 4, w jaki sposób można stworzyć strukturę ograniczającą lub eliminującą problemy braku współdziałania, braku koordynacji i niedostatecznego zróżnicowania we wzajemnych stosunkach.

Problem wspólnego przedsięwzięcia - str. 57

W ostatnim dziesięcioleciu wiele firm przystąpiło do realizowania wspólnych przedsięwzięć w przekonaniu, że transfer wiedzy i umiejętności będzie wzajemnie korzystny. Przystępując do takiego układu, firma może albo w pełni współdziałać. Albo ograniczać współdziałanie. Pełne współdziałanie nakłada na każdą z firm poważne koszty. Firma musi uczyć swojego partnera, być może wzmacniając w ten sposób swojego potencjalnego konkurenta. Jednakże korzyści możliwe do uzyskania z takiej wymiany powodują, że pełna wzajemna współpraca jest zdecydowanie bardziej pożądana od takiej, w której obie ograniczają współdziałanie.

Istnieje ważne i powszechne rozróżnienie współdziałania zdawkowego i pełnego - rozróżnienie znane każdemu, kto miał do czynienia z dziećmi lub z trudnymi współpracownikami. Współdziałanie zdawkowe to takie, które można narzucić... W pełnym współdziałaniu obie strony pracują na rzecz osiągnięcia wspólnego celu, reagując w sposób elastyczny i wzajemnie dzieląc się umiejętnościami oraz informacjami. Różnica pomiędzy nimi jest taka, jak różnica między stosunkami z miejscową firmą telefoniczną a stosunkami ze współmałżonkiem. Pełnego współdziałania nie da się wymusić warunkami umowy. Pytanie zatem, jak do niego doprowadzić, jest jednym z najbardziej podstawowych w teorii zarządzania. Żadna z firm przystępujących do wspólnego przedsięwzięcia nie jest pewna, w jaki sposób będzie zachowywać się druga strona. Jeżeli druga firma będzie ograniczać współdziałanie, to jest oczywiste, że najlepiej będzie samemu również je ograniczać. Jeżeli druga strona będzie w pełni współdziałać, to również najlepiej będzie ograniczać współdziałanie. Najkorzystniejszym wynikiem będzie uzyskanie pełnego współdziałania ze strony partnera przy własnej ostrożnej postawie. Ograniczanie współdziałania jest strategią dominującą , przez co rozumie się najlepszą reakcją na każde z przewidywanych zachowań drugiej strony. Oczywiście jest to także dominująca strategia dla drugiej strony. Obaj partnerzy zdecydują się zatem na ograniczanie współdziałania. Taki więc będzie końcowy wynik, mimo oczywistych korzyści płynących z pełnego współdziałania.

Paradoks ten nosi nazwę „dylematu więźnia” od opisanej poniżej historii. Jest on szczególnie ważny, bo większość ludzi przy pierwszym z nim zetknięciu nie dostrzega pełnej jego istoty. Wydaje się dość oczywiste, że bez skutecznej komunikacji oraz zrozumienia wzajemnych korzyści nie uzyska się możliwych pomyślnych efektów współdziałania. Potrzebne są lepsza komunikacja i zrozumienie. Jednakże paradoksem jest to, że komunikacja i zrozumienie nie wystarczają. Partnerzy mogą w pełni doceniać wzajemne korzyści płynące ze współdziałania i zdawać sobie sprawę z tego, że prawdopodobnym wynikiem będzie obustronne jego ograniczanie. W trakcie omawiania zagadnienia akceptują fakt, że najlepsze byłoby pełne współdziałanie, i obiecują, że będą do niego dążyć, ale i tak będą je ograniczać.

Istnieją dwa sposoby pokonywania trudności tego rodzaju. Jeden polega na zmianie struktury wypłat. Załóżmy, że za ograniczanie współdziałania grozić będzie jakaś kara. Jeżeli będzie ona dostatecznie wysoka, to może przekształcić pełne współdziałanie w strategię dominującą. Gdyby odnosiło się to do obu stron, to wzajemnie korzystnym wynikiem będzie pełne współdziałanie. Zazwyczaj dokonuje się tego za pomocą umów prawnych. Transakcja może mieć (w skrajnie uproszczonym sensie) strukturę dylematu więźnia – dla mnie będzie lepiej, jeżeli ci nie dostarczę towaru, a dla ciebie, jeżeli za niego nie zapłacisz, ale możemy uniknąć takiego wyniku przez zawarcie wiążącej umowy.

Nie jest to skuteczne w przypadku wspólnego przedsięwzięcia, bo sądy ani nie są skłonne do wymuszania umowy o pełnym współdziałaniu, ani nie mają takiej możliwości. Drugim sposobem wybrnięcia z tej sytuacji jest nawiązanie z partnerem stałych stosunków. Takie względne czy domniemane zachowania przedsiębiorstw – te, których nie da się wymusić drogą umów prawnych – mają duże znaczenie praktyczne. Będziemy do nich powracać w tej książce. W niektórych mniej rozwiniętych krajach, gdzie menedżerowie i poszczególne osoby nie potrafią podejmować wzajemnie wiążących zobowiązań, skutki dylematu więźnia występują powszechnie i stanowią poważną przeszkodę w prowadzeniu interesów.

Dylemat więźnia - problem współdziałania - str. 59

Problemy, takie jak wspólne przedsięwzięcia, można analizować w sposób bardziej sformalizowany, wykorzystując język teorii gier. Umożliwia nam to precyzyjne sformułowanie wniosków, które intuicyjnie wszyscy wyciągamy w odniesieniu do wyników w określonej sytuacji. Najlepiej jest rozpatrywać gry jako pewne przenośnie, których nigdy nie należy traktować dosłownie lub bezpośrednio wdrażać do praktyki, ale które wyjaśniają przyczyny tego, że wzajemne oddziaływania strategiczne prowadzą do skutków niezgodnych z oczekiwaniami którejkolwiek ze stron.
     „Dylemat więźnia” jest grą, która wywodzi się z następującego opowiadania autorstwa Alberta Tuckera. Aresztowano dwóch więźniów i umieszczono ich w oddzielnych celach. Szeryf przyznaje, że nie ma żadnych konkretnych dowodów, ale przedstawia następujące możliwości. Jeżeli jeden się przyzna, to zostanie zwolniony, a drugi otrzyma karę dziesięciu lat wiezienia. Jeżeli obaj się przyznają, obaj zostaną skazani, ale na lżejszą karę – np. siedmiu lat. Jeżeli żaden się nie przyzna, to prawdopodobnym wynikiem będzie krótki wyrok (rok więzienia) na podstawie fałszywego oskarżenia.
     Na rysunku 3.1. przedstawiono możliwe wyniki tej gry. Każdy z partnerów ma do wyboru przyznanie się do winy albo nieprzyznanie, a wypłata w odniesieniu do każdej strategii zależy od tego, na co się zdecyduje druga strona. Struktura przedstawiona na rysunku 3.1, macierz wypłat, jest prostym sposobem przedstawiania współzależności tego rodzaju. Ze względu na to, że wypłatą jest wiezienie, im wyższa liczba, tym wynik gorszy. Więzień 1 nie ma pewności, co zrobi jego wspólnik, ale wie, że jeżeli tamten się przyzna, to sam otrzyma siedem lat, gdy się przyzna, a dziesięć, jeżeli się nie przyzna. W przypadku gdy wspólnik nie przyzna się, więzień 1 wyjdzie na wolność, jeżeli się przyzna, w przeciwnym razie spędzi rok w więzieniu. Niezależnie więc od tego, jakie będzie zachowanie wspólnika, lepiej opłaci mu się przyznać. To samo dotyczy wspólnika. Wynika stąd, że obaj pójdą do więzienia na siedem lat.
---------
Rysunek 3.1. Dylemat więźnia
...
---------
     Dylemat więźnia jest rzeczywistym problemem, występującym na co dzień w działalności przedsiębiorstw. Szerzej omówimy kilka jego przypadków w dalszych rozdziałach książki. Jednym z nich, leżącym u podstaw zagadnienia wspólnego przedsięwzięcia, jest problem dzielenia się informacjami. Problem ten powstaje zarówno wewnątrz organizacji, jak i miedzy firmami stanowiącymi różne ogniwa łańcucha dostaw. W typowym przypadku najlepszy wynik całkowity jest osiągany przy pełnej i szczerej wymianie informacji; jednakże niemal zawsze można uzyskać pewne korzyści strategiczne przez zachowanie ich części w tajemnicy. Innym przypadkiem dylematu więźnia jest kwestia informowania o jakości wyrobu, gdy nabywca nie ma możliwości natychmiastowej jej oceny. Niebezpieczeństwo polega na tym, że nabywca spodziewa się niskiej jakości, a dostawca jest skłonny sprostać tym oczekiwaniom. Zachowania cenowe konkurentów również opierają się na dylemacie więźnia. Wspólnym interesem wszystkich firm jest unikanie wojen cenowych, ale każda firma z osobna jest zainteresowana w „podcinaniu” swoich rywali.

Powtarzanie gry - str. 61

Dylemat więźnia można rozstrzygnąć powtarzając grę. Nie jest to jedynie sprawa doświadczenia. Przypuśćmy, że razem ze wspólnikiem mieliśmy do czynienia z dylematem więźnia, doszliśmy do jego nieuchronnego wyniku i spędziliśmy razem siedem lat w więzieniu. Po zwolnieniu popełniamy to samo przestępstwo i spotykamy się z taką samą propozycją. Można by sądzić, że tym razem, po nauczce płynącej z poprzedniego doświadczenia, zdecydujemy się na przyznanie do winy (chyba „nie przyznanie”. Przyp. Z.U.). Jednakże nadal obowiązuje ta sama bezlitosna logika. Jeżeli sądzę, że drugi się przyzna, to najlepszą moją strategią jest przyznanie się do winy. Zatem czeka nas kolejne siedem lat więzienia (gdyby obaj się nie przyznali, otrzymaliby tylko po roku. Z.U.).

Powtarzanie gry nie prowadzi więc samo z siebie do uczenia się. Jednakże perspektywa powtórek może wpłynąć na zmianę zachowań w wyniku możliwości stosowania strategii, w których przyszłe zachowania będą zależne od ich skutków w przeszłości. Przypuśćmy, że obydwaj gracze wiedzą, iż dwukrotnie wezmą udział w grze. W czasie gdy wiozą ich na komisariat, jeden z więźniów składa propozycję: „Tym razem się nie przyznam. Proponuję, żebyś postąpił tak samo. Następnym razem zrobię dokładnie to, co ty zrobisz teraz. Jeżeli będziesz śpiewać, ja następnym razem też”. Propozycja ta powoduje, że wybór, jakiego trzeba dokonać, staje się bardziej złożony. Problem polega jednak na tym, że propozycja nie jest wiarygodna. Strategia wiarygodna to taka, którą opłaca się realizować, zaś strategia zawarta w powyższej propozycji nie ma tej cechy. Opłaca się obiecać, że się nie przyzna, i nie dotrzymać słowa. (...)
     W doświadczeniach tych wyróżniono pewne cechy skutecznych strategii współdziałania w powtarzanych grach. Wychodzi się z założenia, że drugi gracz będzie współdziałać, nie zaś oszukiwać. (...)
     Strategia w powtarzanej grze prowadzi do nawiązania stosunków między obydwoma graczami. Każdy postępuje w sposób uwarunkowany poprzednim zachowaniem drugiego gracza i oczekiwaniami dotyczącymi jego zachowań w przyszłości. (...)
     Na ogół w taki właśnie sposób w praktyce rozstrzyga się problem wspólnego przedsięwzięcia. Przekształca się problem podejmowania decyzji w grę iteracyjną. Dąży się do przekształcenia procesu w sekwencję małych kroków. Wykorzystuje się początkowe narady do wzajemnego zbadania postaw. Proponuje się pełne współdziałanie i oczekuje na reakcję. Jeżeli druga strona nie spełni oczekiwań, to poniesione straty są niewielkie, a na przyszłość można współdziałanie ograniczyć. Jeżeli zaś druga strona reaguje pozytywnie, nadal można opierać się na pełnym współdziałaniu. W taki sposób, stopniowo rozwija się wzajemne zaufanie między stronami... (...)

Zmiana wypłat - str. 63

Istnieje również inny sposób rozwiązania dylematu więźnia i postępowania w przypadku podobnych gier. Polega on na zmianie struktury samych wypłat. W taki właśnie sposób traktują zagadnienie prawdziwi kryminaliści. Na rysunku 3.1 więzień, który się przyzna, gdy drugi tego nie robi, wychodzi na wolność. Ale przypuśćmy, że zamiast tego prawdopodobnym wynikiem będzie wizyta złożona mu przez przyjaciół tego, który odsiaduje dziesięcioletni wyrok, ze skutkami na pewno równie nieprzyjemnymi, jak wyrok pięcioletni. Nową grę przedstawiono na rysunku 3.2.
(...)

Rodzaje równowagi - str. 65

Pod koniec lat osiemdziesiątych pewna brytyjska firma świadcząca usługi profesjonalne rozważała fuzję lub stowarzyszenie się z niemieckim partnerem. Wstępne kroki podjęło kilku potencjalnych niemieckich kandydatów, ale brytyjska firma miała opory. Zajmowała czołową pozycję w swoim sektorze, a angielski rynek na jej usługi był większy od niemieckiego. Firma podejrzewała, że więcej zleceń będzie przekazywanych z Londynu do Frankfurtu niż z Frankfurtu do Londynu. Uważała więc, że niemiecka firma więcej zyska na stowarzyszeniu się z angielską o podobnej pozycji niż angielska. Brytyjska firma, wiążąc się z Niemcami, zapewne więcej będzie dawać, niż dostawać. Jednakże niemieckie firmy zaczęły również kontaktować się z jej słabszymi konkurentami angielskimi. Gdyby musiało dojść do stowarzyszenia, to stanowczo lepszy byłby partner silniejszy niż słabszy.
Macierz wypłat tej gry, zgodnie z tym, jak ją postrzegała firma brytyjska, została przedstawiona na rysunku 3.3.
(...)

Problem koordynacji - str. 66

W przypadku zemsty kryminalisty istnieją dwa punkty spełniające warunki równowagi Nasha. Jedną z możliwości jest przyznanie się, bo jeżeli gracz 1 przyzna się, to jest to najlepsza strategia gracza 2 i vice versa. Nie ma pewności, że osiągnięty zostanie ten wariant równowagi Nasha, a nie inny, nawet jeżeli jest jasne , że jeden jest lepszy od drugiego. Nie ma też pewności , że w ogóle wynikiem będzie ta czy inna równowaga Nasha. Można najwyżej powiedzieć, że mniej prawdopodobne jest dojście do wyników nie świadczących o osiągnięciu równowagi Nasha, gdyż z pewnością istnieją dla graczy zachęty do unikania takich wyników. (...)
    Pomaga tu więc komunikacja. (...)
    Jak jest w przypadku, gdy wszystkie możliwe punkty równowagi Nasha są mniej więcej jednakowo dobre? Jest to powszechnie występujący problem koordynacji. (...)
  Wykorzystana tu metafora (gra) nosi nazwę „walki płci”. Mężczyzna i kobieta planują sposób spędzenia wieczoru. On wolałby pójść ..., ona zaś wolałaby pójść... (...)

Zaangażowanie - str. 69

Zarówno w przypadku dylematu więźnia, jak i walki płci można zauważyć, że z zaangażowania mogą wynikać pewne korzyści. Menedżerowie często akcentują potrzebę elastyczności i zaletę uwzględniania wielu opcji. Często mają tu rację. Jednakże istnieją pewne korzyści wynikające z zaangażowania. Korzyści te płyną zarówno z ograniczania możliwych opcji, jak i ich utrzymywania.
Przyjrzyjmy się bliżej temu, w jaki sposób zaangażowanie prowadzi do rozwiązania dylematu więźnia. Na pierwszy rzut oka najlepsza dla mnie sytuacja polega na tym, że druga strona w coś się zaangażuje, ja natomiast nie. Załóżmy, że wiem, iż jest ona całkowicie prawdomówna oraz wiarygodna i jeżeli zobowiąże się do przyznania się do winy lub do nieprzyznania, to słowa dotrzyma. Co do mnie, wolę zachować swobodę przy podejmowaniu decyzji.
(...)

Gra w tchórza: problem zróżnicowania - str. 73

W 1986 r. zniesienie prawnych ograniczeń na londyńskim rynku finansowym umożliwiło wszelkim firmom obrót obligacjami państwowymi. Zdecydowało się na to 28 firm reprezentujących większość dużych banków na świecie. Londyński rynek obligacji jest największym rynkiem finansowym, na którym podstawową część papierów wartościowych stanowią brytyjskie obligacje rządowe. Dla każdego z uczestników było oczywiste, że działalność na rynku nie może być rentowna, jeżeli będzie w nim uczestniczyć 28 firm. Jednakże zaniechanie wejścia oznaczałoby ustąpienie z ważnego i potencjalnie opłacalnego rynku na rzecz rywali. Po pięciu latach działało jeszcze osiemnaście firm, a ich łączne straty szacowano na około miliard GBP.
     Banki, które brały w tym udział – a także te, które nie zdecydowały się na wzięcie udziału lub które z czasem się wycofały – uczestniczyły w wojnie na wyniszczenie. Wojna na wyniszczenie jest jednym z przykładów gry, którą można określić jako grę „w tchórza² (² Ang. chicken, Przyp. tłum.). Istota tej gry polega na tym, że określona strategia przynosi korzyść jednemu graczowi, który ją stosuje, posługiwanie się nią przez wszystkich spowoduje zaś katastrofę. Walka płci jest prawzorem gry w koordynację, zaś gra w tchórza jest prawzorem gry w zróżnicowanie zachowania.
     (...)

Niektóre wnioski wynikające z teorii gier - str. 76

Wszystkie opisane wyżej gry są w oczywisty sposób patologiczne. Chociaż każda z nich opisuje sytuacje społeczne i gospodarcze, z jakimi spotykamy się w rzeczywistości, wszystkie odwzorowują wzajemne oddziaływanie prowadzące do przewrotnych skutków. W walce płci w ogóle nie wiadomo, czy możliwe jest osiągnięcie jakiegoś wyniku, jeżeli nie zmienimy struktury gry. Natomiast w grze w tchórza istnieje rozwiązanie, nad którym nikt nie panuje, a wynik gry jest w oczywisty sposób niezadawalający. Jednakże zagadnienia współdziałania, koordynacji i zróżnicowania mają podstawowe znaczenie w życiu gospodarczym.

Precyzja teorii gier uwidacznia niektóre podstawowe problemy wzajemnych oddziaływań strategicznych między poszczególnymi osobami, grupami i przedsiębiorstwami. Problemy występujące w takich grach nie są wynikiem braku dobrej woli czy braku zrozumienia ze strony graczy, czy też nie dostrzegania korzyści płynących ze współdziałania lub koordynacji zachowań. Poszczególne osoby mogą w pełni doceniać korzyści wynikające ze skoordynowania działań lub ze współpracy, a jednak nie postępować w odpowiedni sposób. Firmy mogą dostrzegać niebezpieczeństwo wynikające z niedostatecznego zróżnicowania, a mimo to padać jego ofiarą. Jednym z zadań kierownictwa jest kształtowanie lub przekształcanie sytuacji w taki sposób, by mniejsze było prawdopodobieństwo występowania takich problemów. W dalszych rozdziałach tej książki przedstawię praktyczne zastosowania różnych środków – stosunków długookresowych, reputacji, zaangażowania – w celach przezwyciężenia podstawowych problemów powstających w takich grach patologicznych z natury.

Stosunki, reputacja, zaangażowanie są terminami, które brzmią nieco staroświecko. Wywodzą się one z tradycji przedsiębiorstw, zastąpionej przez bardziej agresywny indywidualizm, przez świat, w którym, jak sądzą niektórzy, nie możemy już sobie pozwolić na takie ograniczenia. Prawda zaś jest taka, że istnieją środki i mechanizmy, które rozwinęły się w ciągu stuleci w celu rozwiązywania problemów w stosunkach handlowych i społecznych. Powyższe gry jedynie przedstawiają je w sformalizowany sposób. Odrzucamy te mechanizmy tylko na własne ryzyko.
                                                                          ***
W rozdziałach 3, 4 i 5 zajmuje się odpowiednio teorią gier, analizą umów i wartością struktury umów relatywnych jako systemu organizacji gospodarczej . Każda z tych dziedzin ma obszerną literaturę, wymienioną w poszczególnych rozdziałach. Jednakże istotnym zagadnieniem jest to, że struktura umowy, a zatem jej kształt organizacyjny, musi być dostosowana do cech transakcji, które ta struktura i ta organizacja mają realizować.
    Te ogólne rozumowanie wynika z ekonomii kosztu transakcji, ...
    Koncepcja firmy jako zbioru umów wywodzi się od Alchiana i Demsetza [1972]. Rozwinął ją Klein [1983].
    Twórcami teorii gier byli von Neumann i Morgenstern [1944]. Istnieje wiele dobrych opisów teorii gier. Jedną z najnowszych i wyróżniających się prac jest książka Dixita i Nalebuffa [1991]. Fudenberg i Tirole [1987] oraz Fisher [1989] przedstawiają rozbieżne poglądy na temat przydatności teorii gier w planowaniu działalności gospodarczej.
   Równowaga Nasha została zdefiniowana przez Nasha [1950], [1953]. Harsanyi i Selten [1988] rozpatrują różne propozycje rozwiązań alternatywnych.
Każda z opisanych przeze mnie podstawowych gier ma własną literaturę. Axelrod [1984] rozpatruje doświadczenia dotyczące dylematu więźnia i jego zastosowania w różnych dziedzinach. Cooper i in. [1989] opisują doświadczenia związane ze stosowaniem „walki płci”. Ghemawat [1991] omawia zagadnienie zaangażowania i jego znaczenie w działalności gospodarczej.

4 Stosunki i umowy - str. 79

Podobnie jak w rozdziale 3, zamierzam tu przedstawić koncepcje wykorzystywane w dalszych rozdziałach książki. Firmy nawiązują wiele różnych rodzajów stosunków gospodarczych. Najczęściej jest spotykana umowa jednorazowa – uzgodnienie natychmiastowej wymiany. Jednakże wiele nawiązanych stosunków ma postać klasycznych kontraktów – długoterminowych umów prawnych, zawierających szczegółowe postanowienia dotyczące sposobu postępowania stron w razie wystąpienia rozmaitych zdarzeń. Umowa relatywna jest także umową długoterminową. Jednak jej warunki są tylko w części skonkretyzowane, a jej przestrzeganie nie jest regulowane przez prawo, lecz wynika z potrzeby prowadzenia interesów przez obie strony.
Niekiedy odpowiednia jest taka, a niekiedy inna postać umowy. Umowy długoterminowe są konieczne, gdy obie strony muszą przyjąć konkretne zobowiązania dotyczące ich wzajemnych stosunków. Istnieje jednak wiele przypadków, gdy takie zobowiązania są potrzebne, ale nie da się na drodze sądowej wymusić przestrzegania zasadniczych postanowień umowy. Najczęściej występuje to wtedy, kiedy podstawowe znaczenie ma bieżący przepływ rzetelnej informacji miedzy stronami albo kiedy potrzebne jest elastyczne reagowanie w sytuacjach, których nie da się w pełni przewidzieć. W takich przypadkach odpowiednie są umowy relatywne. Małżeństwo jest umową długoterminową, ale najlepiej funkcjonuje, gdy jest traktowane jako umowa relatywna. To samo dotyczy działalności gospodarczej.

     Większość stosunków gospodarczych przyjmuje postać umów jednorazowych. Ja sprzedaję, ty kupujesz i na tym sprawa się kończy. (...)

Słabość umów jednorazowych - str. 81

(...) Stosunki długoterminowe są konieczne w celu zapewnienia współdziałania lub podejmowania działań skoordynowanych. Niezbędne są obustronne zobowiązania, ważne są przepływy informacji lub elastyczność reakcji, a strony nie mogą zaspokoić swoich potrzeb swoich potrzeb jedynie w wyniku prostej wymiany dwustronnej. Trzeba nawiązywać długoterminowe stosunki z konkurentami, jeżeli chce się uniknąć gry w tchórza albo zapobiec katastrofalnym skutkom takich gier. Niekiedy takie długoterminowe stosunki najlepiej nawiązuje się za pomocą klasycznych kontraktów – sformalizowanych, wiążących umów prawnych. Niekiedy lepiej się do nich dochodzi przez kontrakty relatywne – milczące umowy między stronami, których realizacja jest wymuszana nie przez postępowanie sądowe, lecz przez wspólną dla obu stron potrzebę prowadzenia ze sobą interesów.

Kontrakty relatywne - str. 86

Kontrakt relatywny, który teoretycy prawa nazywają kontraktem dorozumianym, przez ekonomistów określany jest jako umowa domniemana, a przez socjologów jako stosunek zaufania. Wszystkie te nazwy wskazują na ważne cechy takich układów. Sposób wymuszania uzgodniony jest między samymi stronami, bez udziału sądów, co wynika z określenia prawniczego. Warunki nawiązywania stosunków nie są pisane, a często nie da się ich precyzyjnie sformułować – stąd określenie umowa domniemana. Stosunki zależą od wzajemnego zaufania i w potocznym rozumieniu nie są w ogóle kontraktem.
     Typowym kontraktem relatywnym jest umowa ślubna. (…)
     Umowy o zatrudnieniu są w znacznym stopniu kontraktami relatywnymi. (...)
     Umowy o pracę są najlepsze, gdy mają postać kontraktów relatywnych, gdyż nadmierna precyzja w określaniu obowiązków jest raczej szkodliwa. Należy zachęcać obie strony, by reagowały na wydarzenia. (...)

Kontrakty relatywne czy klasyczne? - str. 89

Kontrakty relatywne są skuteczne, gdy wszystkie strony zdają sobie sprawę z tego, że są uwikłane w grę powtarzaną. Temu celowi służą: dożywotnie zatrudnienie, awanse według starszeństwa, systemy emerytalne i inne formy odłożonego w czasie wynagrodzenia. Wielu menedżerów traktuje je jako elementy przestarzałych form prowadzenia interesów. Często jest to poważny błąd.
     Kontrakty relatywne bywają pożądane, gdy korzyści pozyskiwane przez strony bardziej zależą od rozmiarów tortu niż od sposobu jego podziału. Tak też jest wtedy, gdy wspólny wynik w znacznym stopniu zależy od elastyczności we wzajemnych stosunkach stron lub od szybkości przepływu informacji między nimi. Klasyczny kontrakt ma na celu eliminowanie elastyczności. Warunki kontraktu możliwie precyzyjnie określają to, co każda ze stron ma robić. Kontrakt relatywny dopuszcza elastyczność, a nawet często do niej zachęca. Kontrakt klasyczny zapobiega swobodnemu przepływowi informacji, gdyż mogłaby ona być wykorzystana przeciw jednej ze stron. W kontrakcie relatywnym przepływy informacyjne są sprawą jak najbardziej naturalną. Dlatego też w świecie mody na ogół stosowane są kontrakty relatywne. Projektanci, producenci i detaliści utrzymują trwałe związki. Z prawnego punktu widzenia mają one postać umów jednorazowych. W praktyce obie strony przyznają, że są to powiązania ciągłe. Oczekują, że uzyskają najnowsze modele, a zarazem zakładają, że będą one chętnie przyjmowane na skład.
     Jeżeli tak oczywiste są korzyści płynące z kontraktów relatywnych, to dlaczego nie prowadzi się wszystkich interesów na ich podstawie? Otóż kontrakty relatywne mają też pewne wady. Istnieje nieuchronna sprzeczność między naszym pragnieniem uzyskania największych korzyści z transakcji a doprowadzeniem do kontraktu relatywnego. Cechą właściwą dla kontraktu relatywnego jest to, że uczestniczące w nim strony nie zawierają najlepszej umowy jednorazowej, którą mogłyby uzyskać przy wszystkich, czy nawet przy jakiejkolwiek okazji. Bardzo wyraźnie to wynika z dylematu więźnia. (...)

Problem oportunizmu - str. 91

Strategie gier powtarzanych, takich jak umowy relatywne, funkcjonują, jeżeli gra jest kontynuowana bez końca. Załamują się, gdy jedna lub druga strona dochodzi do wniosku, że zbliża się koniec gry. W ostatniej rozgrywce dylematu więźnia obaj się przyznają; co gorsza, jeżeli uważają, że być może ten ostatni raz już się zbliża, zaczynają się od razu przyznawać. Zachowania oportunistyczne występują w kontraktach relatywnych, gdy jedna ze stron dochodzi do wniosku – słusznie lub niesłusznie – że w taki sposób opłaca się w bezwzględny sposób wykorzystać wzajemne stosunki, nawet jeżeli prowadzi to do ich zerwania.
     Jednym z celów kontraktu długoterminowego, zarówno klasycznego, jak i relatywnego, jest zachęcanie stron do inwestowania we wzajemne stosunki. Licencjobiorcy McDonalda muszą stosować się do systemu McDonalda. Muszą kupować urządzenia i wyposażenie nie tylko nadające się wyłącznie do przyrządzania hamburgerów, ale w dodatku zgodnie z tą właśnie licencją. Dostawca części samochodowych musi dostosować swoje wyposażenie do potrzeb danego producenta. Profesjonalni doradcy wiedzą, że muszą poświęcić czas na zapoznanie się ze swoimi klientami.
     W kontrakcie relatywnym mogą wystąpić oportunistyczne zachowania, gdy już zostały poniesione nakłady na takie inwestycje. Jeżeli McDonald zechce narzucić swoim licencjobiorcom nowe, uciążliwe warunki, ich zdolność stawiania oporu będzie znacznie mniejsza w przypadku, gdy korzystają z licencji, niż przed jej uzyskaniem. Gdyby licencjobiorcy wiedzieli, jakie są zamierzenia, być może woleliby się przyłączyć do innej sieci lub w ogóle unikać działalności w dziedzinie produkcji hamburgerów. Może zatem bardziej odpowiadać im poczucie bezpieczeństwa, które zapewnia kontrakt klasyczny.
     W jaki sposób strony kontraktu relatywnego mogą uchronić się przed takimi oportunistycznymi działaniami? Niewątpliwie są w lepszej sytuacji, jeżeli druga strona również musiała ponieść określone nakłady. Może to nawet stanowić część kontraktu... (...) Jednakże najlepszą ochroną przed oportunizmem jest szczere przekonanie obu stron, że uczestniczą w grze, która będzie wielokrotnie powtarzana.

Kontrakty relatywne i środowisko przedsiębiorstwa - str. 92

Na ogół można uzyskać pewne krótkotrwale korzyści, nie dotrzymując warunków kontraktów relatywnych. Wynika to z samej istoty kontraktu. Swoboda działania kontrahenta nie jest ograniczona żadnym przepisem prawnym, a jedynie troską o przyszłą reputację. Skoro jednak można osiągnąć krótkotrwałe korzyści, złamanie kontraktu relatywnego jest powszechnym sposobem uzyskania natychmiastowych zysków po przejęciu lub zakupieniu innej firmy. Z tego wynika, że trudniej zawierać kontrakty relatywne w takich środowiskach gospodarczych, w których często występują zmiany właścicieli przedsiębiorstw. Strony mają mniejszą pewność, że warunki kontraktu relatywnego będą przestrzegane.
     W środowisku, w którym kontrakty relatywne występują rzadko lub nie mają znaczenia, oportunizm niekoniecznie prowadzi do utraty reputacji. Może się to wiązać z określoną kulturą. Zdecydowanie indywidualistyczny system wartości, występujący w USA, sprawia, że kary za oportunizm bywają niskie. Wykorzystywanie do maksimum silnej pozycji przetargowej często jest traktowane jako umiejętność robienia interesów, a nie jako postępowanie bez skrupułów. W krajach, takich jak Szwajcaria, Włochy czy Japonia, postawy społeczne są odmienne, a zachowania oportunistyczne mogą prowadzić do pogorszenia opinii towarzyskiej i zawodowej. (...)   W następnym rozdziale opisuję, w jaki sposób architektura firmy, jej sieć kontraktów relatywnych, może posłużyć do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

                                                                    ***
     W rozdziale tym korzystam z odrębnych, lecz w znacznym stopniu równoległych nurtów myśli prawniczej, ekonomicznej i socjologicznej. Koncepcję kontraktów relatywnych w historii prawa zawdzięczamy przede wszystkim Macneilowi [1974], [1978], [1980]. Ekonomiści stosują termin kontrakty domniemane lub niepełne przy określaniu tego samego zjawiska (...)
     Koncepcja zakładająca, że ekonomiczną rolę firmy określają jej kontrakty, została sformułowana przez Coase’a... Ponadto jasno wynikała z pracy Alchiana i Damsetza [1972]. Uważam, że termin traktaty ma wiele nieodpowiednich konotacji, wolę więc posługiwać się terminami kontrakty i stosunki. (...)
..................................................................................................................

Część III WYRÓŻNIAJĄCE ZDOLNOŚCI - str. 95

Firmę określają jej kontrakty i stosunki. Dodana wartość powstaje dzięki umiejętności odpowiedniego zestawienia tych kontraktów i stosunków, zatem jakość i wyróżniający charakter tych kontraktów sprzyjają dodawaniu wartości. Ten wyróżniający charakter jest równie ważny, jak ich jakość. Na sprawnym rynku nie ma bowiem wielu okazji do zawierania dobrych kontraktów.
     Terminu sprawny rynek najczęściej używa się w odniesieniu do rynków finansowych¹. Sprawny rynek to po prostu taki, na którym nie trafiają się wyjątkowe okazje, bo to, czego można się dowiedzieć o przedmiocie sprzedaży, jest już zawarte w jego cenie.
     W szerszych kategoriach gospodarczych ogólniejsze konsekwencje sprawności rynku są podobne. Okazje dostępne dla wszystkich zapewne nie będą korzystne dla wszystkich, a może nawet dla nikogo; to, co inni równie dobrze potrafią dostrzec i robić, zapewne nie będzie trwałym źródłem dodanej wartości. Każda firma więc, rozważająca pozornie opłacalną okazję, powinna zadać sobie pytanie: „Dlaczego będziemy to robić lepiej niż ktoś inny”.
     Hipoteza dotycząca sprawnego rynku zaprzecza temu, że obiektywnie może istnieć przemysł atrakcyjny lub nieatrakcyjny, a ściślej mówiąc, że może być atrakcyjny lub nieatrakcyjny przez dłuższy czas. Oznacza to, że jest ona sprzeczna z koncepcją strategii opartej na planowaniu portfela akcji , która dominowała w ostatnim 20-leciu, co zostanie omówione w rozdziale 11. Z hipotezy sprawnego rynku wynika, że nie można trwale tworzyć dodanej wartości jedynie dzięki zawieraniu lepszych kontraktów od innych, gdyż mało jest prawdopodobne, że w dalszym ciągu będą istnieć ku temu okazje. Dodana wartość powstaje dzięki rozwijaniu zbioru stosunków niedostępnych dla innych. Firma może uzyskać dodaną wartość jedynie* dzięki jakiejś wyróżniającej ją właściwości – dzięki takim cechom jej stosunków, których brak innym firmom i których nie dałoby się łatwo odtworzyć.

*Na marginesie
Czemu „jedynie”? Większość zwykłych przeciętnych firm, poza nazwami i adresami, niczym specjalnie się nie wyróżnia, a jakoś istnieje i wypracowuje „swoją wartość dodaną”. Wprawdzie konkurencja bliższa i dalsza sprawia tu niejakie kłopoty, i może sprawiać jeszcze większe... Temat złożony, i trudny do jednoznacznej oceny.
Anonimus

     Dodaną wartość można uzyskać, jeżeli klienci lub dostawcy są skłonni nawiązać stosunki z uwzględnieniem warunków, na które nie zgodziliby się w odniesieniu do innych firm. Najczęściej jest to wynikiem reputacji dostawcy. Międzynarodowe firmy wynajmujące samochody oferują takie same modele samochodów na takich samych warunkach, jak firmy miejscowe, ale po wyższych cenach. Przyciągają klientów nie dlatego, że jakość i niezawodność ich usług jest z istoty wyższa, lecz dlatego, że klienci wierzą, iż reputacja wynajmującego zapewnia im taką jakość i niezawodność.
     Firma nie mająca wyróżniających ją zdolności może i tak uzyskać przewagę konkurencyjną, jeżeli dysponuje strategicznym zasobem, którym może być koncesja na wykorzystywanie surowca naturalnego lub wyłączne prawo do dostarczania czegoś.
     W rozdziałach 5-8 omawiam podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej – architekturę, reputację, innowację i zasoby strategiczne.

5 Architektura - str. 99

Architektura jest pierwszą z trzech podstawowych wyróżniających zdolności. Stanowi ona sieć relatywnych kontraktów wewnątrz lub wokół firmy. Firmy ustanawiają stosunki ze swoimi pracownikami i między nimi (architektura wewnętrzna), swoimi dostawcami lub klientami (architektura zewnętrzna) albo w obrębie grupy firm zajmujących się pokrewną działalnością (sieci).
     Architektura umożliwia danej organizacji zdobycie wiedzy organizacyjnej, ustalenie sposobów postępowania i elastyczne reagowanie na zmieniające się okoliczności. Zapewnia swobodny, otwarty przepływ informacji.* Wszystko to może być zasobem firmy – wiedza organizacyjna, więcej warta niż suma wiedzy poszczególnych osób, elastyczność i możliwość reagowania zarówno całej instytucji, jak i poszczególnych jej członków.

(* Uwagi. Dla dobra firmy - zapewne tak być powinno, oczywiście wyłączając sprawy poufne, tajemnice służbowe itp. Konkurencja i „walka o stołki” jednak sprawiły, że zbyt często jest „wprost przeciwnie”. Zarówno dostęp do informacji jak i wiedzy, np. do fachowych wydawnictw, może być wręcz blokowany. Z.U.).

W niektórych firmach - jak IBM czy Marks & Spencer - istnieje silna i dostrzegalna kultura korporacji. *

(* Uwagi. Proponuję przeczytać książkę Dawida Thielena: „Zarządzanie na sposób Microsoft” - poz.74 z prezentowanej przeze mnie literatury. Mnie osobiście trochę zdziwiło otwarte przedstawianie kultury organizacyjnej Microsoftu jako niezwykle agresywnej na zewnątrz, choć, w to chyba nikt nie wątpi, niezwykle skutecznej. Wg mnie jest to „kultura wyczynu”, niemal na wzór sportowy, z ostrą selekcją kandydatów do wyczynu i jeszcze ostrzejszym reżimem treningowym oraz bezwzględnymi „sportowymi” zasadami utrzymania się w „kadrze olimpijskiej”. Wyczynowcom chyba się to podoba. Korzystającym z ich usług - przeważnie też, konkurencji - znacznie mniej. Bill Gates w kluczowych sprawach „trafił w dziesiątkę”. Inna rzecz, że próby naśladownictwa przez „szaraków” raczej nie wyjdą im na zdrowie. Osobiście sądzę, że w każdym społeczeństwie potrzebni są zarówno „wyczynowcy” jak i zwykli ludzie. Sądzę też, że natura wyposażyła ludzkość w jakąś odrobinę instynktu samozachowawczego, aby utrzymać proporcję pomiędzy wyczynem a normalnym postępowaniem, bo inaczej życie dla większości stałoby się koszmarem, albo problem sam by się rozwiązał przy pomocy unicestwienia wszystkiego. Tą ostatnią uwagę dedykują do rozumu wszystkich tych, którzy głoszą poglądy o bezwzględnej walce konkurencyjnej w biznesie – „ja cię gryzę, ty mnie gryziesz, aż się zagryziemy”.
Z.U.).

Istnieją również inne wyróżniające się i skuteczne style zarządzania. W ciągu ostatnich dwudziestu lat japońskie firmy zdominowały przemysł elektronicznych wyrobów powszechnego użytku i zajęły czołowe miejsca na rynkach samochodów. Udało się im uniknąć alienacji i wrogich stosunków z pracownikami, zjawisk występujących przy masowej produkcji montażowej w większości krajów zachodnich. Zdołały też nawiązać efektywne związki ze swoimi dostawcami, pomimo stawianych im wysokich wymagań.*

(* Uwagi. Proponuję przeczytać książkę Paula Krugmana: "Wracają problemy kryzysu gospodarczego" - poz. 71 prezentowanej przeze mnie literatury. Z.U.).

Dzielenie się wiedzą i ustalone zasady postępowania działają nie tylko na korzyść dużych przedsiębiorstw. Trasy turystyczne rzadko prowadzą przez dolinę Lumezzane w Brescii na północy Włoch. Chociaż jej naturalna sceneria jest atrakcyjna, spokój zakłócają setki małych warsztatów obróbki metali... W niektórych częściach doliny wydaje się, że przy każdym domu mieści się fabryczka. Przypadkowy turysta zapewne się zdziwi, że taki styl organizacji gospodarczej przetrwał tak długo. Może postanowi wrócić do Lumezzane za kilka lat, kiedy te małe warsztaty zostaną wreszcie zmiecione przez międzynarodową konkurencję. Nie będą mogły sobie pozwolić na prowadzenie marketingu w skali światowej, działalności badawczo - rozwojowej i kontroli jakości, co jest domeną wielkich firm.
     Trudno o bardziej mylny sąd. Powstanie rynków międzynarodowych nie tylko nie zagroziło Lumezzane, ale stworzyło dla niej niezwykle pomyślną koniunkturę. Większość produkcji doliny jest przedmiotem eksportu, a region zalicza się do najbogatszych we Włoszech. Nie ogranicza się przy tym do tradycyjnego rzemiosła. Lumezzane przoduje na rynku pod względem dostaw całej gamy skomplikowanych wyrobów metalowych, m.in. zaworów, kurków i specjalnych obrabiarek do ich produkcji. Struktura stosunków między małymi firmami w dolinie Lumezzane, często wytwarzającymi tylko jeden element końcowego wyrobu, zapewnia każdej z nich dostęp do wiedzy, umiejętności i zasobów wszystkich. Zapewnia ona sieci Lumezzane trwałą przewagę konkurencyjną na jej rynkach, która stale się umacnia.*
(* Uwagi. A może warto sprawdzić, jak na "dzisiaj" sprawy się mają, i jeśli nadal dobrze - bliżej się przyjrzeć. Z.U.).
     W tych bardzo różnych historiach dotyczących projektów i ewolucji organizacji - kultury korporacji IBM oraz Marksa & Spencera, japońskiego stylu zarządzania, sposobu działania sieci Lumezzane - występują ważne wspólne elementy. W każdej z nich istnieje układ odpowiednich stosunków wewnątrz firmy, wokół niej i między współpracującymi firmami, złożony, subtelny, trudny do precyzyjnego zdefiniowania oraz odtworzenia. Układ taki jest wynikiem historycznego rozwoju firmy i niemal niemożliwe jest jego skopiowanie z pominięciem tego rozwoju. Układ stosunków zapewnia poważną przewagę konkurencyjną danej firmie lub grupie firm. Ich konkurencyjna przewaga jest zazwyczaj wynikiem zdobycia wiedzy organizacyjnej, ustanowienia zasad postępowania w organizacji, doprowadzenia do powstania etyki współdziałania. To umożliwia elastyczne reagowanie, dzielenie się informacjami, a także występowanie procesu, w którym kontrola jakości jest tak naturalną cechą organizacji, że często właściwie nie ma potrzeby jej wyraźnego określania.
     Te właśnie układy stosunków stanowią wyróżniającą zdolność, którą nazywam architekturą. Opierają się na kontraktach relatywnych, zależą od pełnej świadomości uczestników, że biorą oni udział w grze wielokrotnie powtarzanej, a dzięki temu wpływają na rozwiązanie problemów współdziałania, koordynacji i zaangażowania. Częściowo wyróżniają się one dzięki domyślnym warunkom, charakterystycznym dla kontraktu relatywnego – tego, czego nie da się łatwo zapisać, nie można łatwo odtworzyć – a częściowo dzięki ogólnej złożoności struktury, w której poszczególne osoby dostrzegają, znają i rozumieją jedynie małe części całości. Rozwijam te zagadnienia w dalszych fragmentach tego rozdziału.

Architektura jako cecha danej organizacji - str. 103

W każdej dziedzinie ludzkiej działalności oraz w każdym wieku historii ludzkości istniały organizacje, których struktury próbowano odtworzyć, co jednak się nie udało – demokracje starożytnej Grecji, armie starożytnego Rzymu, państwa-miasta średniowiecznych Włoch, administracje brytyjską w Indiach. W XX w. takimi wyjątkowymi organizacjami są często korporacje. Książka In search for Exellence , przegląd „najbardziej podziwianych korporacji amerykańskich” Petersa i Watermana [1982], stała się bestsellerem lat osiemdziesiątych. Jednakże doskonałość nie jest nie jest tożsama z architekturą. Doskonałość często jest wynikiem uzdolnień poszczególnych ludzi, podczas gdy architektura stanowi osiągnięcie organizacji. Ludzie zarządzający Indiami Brytyjskimi na ogół charakteryzowali się miernymi uzdolnieniami. Osiągnięcia rządów brytyjskich polegały na stworzeniu systemu, w którym niewielka liczba tych niezbyt wybitnych ludzi mogła dość dobrze kierować jednym z największych i najbardziej zróżnicowanych krajów na świecie. Architektura nie tworzy wyjątkowych organizacji przez dobieranie wyjątkowych ludzi. Czyni to, umożliwiając bardzo przeciętnym ludziom osiąganie nadzwyczajnych wyników.
     Rozróżnienie cech samej korporacji i cech wchodzących w jej skład osób ma znaczenie nie tylko socjologiczne, ale i ekonomiczne. (...)
     (...) Jednakże architektura jest czymś innym. Organizacja o wyróżniającej ją architekturze, jak Marks & Spencer, często podkreśla swą zależność od pracowników. Jednakże zależność tę należy interpretować w sposób szczególny. Organizacja zależy od nich jako całości, bo wynik osiągany przez organizację jest wynikiem działania zbiorowości. Nie zależy jednak od któregokolwiek pracownika z osobna. Każdą osobę w organizacji łatwo można zastąpić. Jedynie w takich okolicznościach sama organizacja może przejąć dodaną wartość.

Etyka współdziałania a gra na podania - str. 106

Większość firm pragnie stworzyć etykę współdziałania. Jednakże zasadnicze pytanie dotyczy tego, w jaki sposób zapewnić pełne, a nie jedynie zdawkowe współdziałanie. W małych grupach często dochodzi do pełnego współdziałania. Rzadziej jednak można je osiągnąć w dużych organizacjach, w których na ogół nie da się uniknąć strategicznych rozgrywek między poszczególnymi jednostkami. Jeszcze rzadziej dochodzi do niego miedzy firmami lub w obrębie grup firm. Współdziałanie zdawkowe wyznacza granice tego, co można określić w umowie jednorazowej czy kontrakcie klasycznym. Pełne współdziałanie wymaga głębszych stosunków.
     Istotę tej różnicy można poznać stosując analogię sportową. Gdyby piłka nożna była grą bardziej przewidywalną, niż jest w rzeczywistości, kierownik klubu mógłby określić zbiór instrukcji opisujących dokładnie, kiedy gracz powinien utrzymywać się przy piłce, kiedy powinien ją podać, a kiedy strzelać na bramkę. Mógłby sprawdzać, czy piłkarze przestrzegają instrukcji i odpowiednio do tego nagradzać ich lub karać.   Odpowiadałoby to prowadzeniu przedsiębiorstwa za pomocą wszechogarniającego systemu kontraktów klasycznych. Niektórzy trenerzy piłkarscy – rzadko kiedy najlepsi – usiłują w taki sposób kierować klubem, a niektórzy menedżerowie – rzadko kiedy najlepsi – usiłują tak prowadzić swoje przedsiębiorstwo.
     Powody, dla których taka struktura nie mogłaby funkcjonować w piłce nożnej, są dość oczywiste. (...) Nie ma tutaj znaczenia, czy trener zawsze ma możliwość wykrzykiwania rozkazów z linii autowej, co jest cechą charakterystyczną złych trenerów i złych menedżerów. Istotne jest to, że trener po prostu nie może uzyskać ani dostatecznie szybko przyswoić sobie całej informacji, jaką dysponuje jedenastu graczy na boisku. Nie da się jej narzucić z zewnątrz. Utrzymanie etyki współdziałania zależy od znajdującej się u jej podłoża struktury kontraktów relatywnych – niepisanych reguł, milczących porozumień, wspólnoty celów, podtrzymywanych przez oczekiwania każdej ze stron, że stanowić będą część trwałych stosunków wzajemnych.
     Struktury takie są szczególnie cenne – tu znowu przydatna jest analogia do piłki nożnej – tam, gdzie istota działalności przedsiębiorstwa wymaga elastycznych reakcji i wymiany informacji. Szczególnie dobrymi przykładami są firmy odzieżowe oraz produkcja filmowa i telewizyjna. (...)

Wiedza organizacyjna - str. 108

Wszystkie firmy dysponują wiedzą organizacyjną w tym znaczeniu, że firma ubezpieczeniowa zna się na ubezpieczeniach, a producent samochodów zna się na samochodach. Ale to, co firma ubezpieczeniowa wie o ubezpieczeniach, jest z reguły tym, co jej pracownicy wiedzą o ubezpieczeniach jest bardzo podobne do tego, co o nich wiedzą inne firmy ubezpieczeniowe. Natomiast wiedza organizacyjna w tym znaczeniu, jakim ja się tu posługuję , jest charakterystyczna dla danej firmy , stanowi więcej niż sumę wiadomości fachowych osób w niej pracujących jest niedostępna dla innych firm.
     W niektórych firmach świadczących usługi profesjonalne czy też w niewielkich organizacjach działających w dziedzinach związanych z wysoką techniką wiedza techniczna jest istotą przedsiębiorstwa. Jeżeli jednak przedsiębiorstwo ma uzyskać dodaną wartość, to korzystając z umiejętności swoich członków, musi stworzyć wiedzę organizacyjną. Dochodzi do tego wówczas, gdy połączone umiejętności dwóch specjalistów zwiększają wartość każdej z nich. Problemy stojące przed organizacją polegają, po pierwsze, na doprowadzeniu do takiego łączenia wiedzy i, po drugie, na zapobieżeniu temu, by ta wiedza (i związane z nią korzyści) przypadała [„tylko” – przyp. Anonimus] jednej lub obu zainteresowanym osobom. Obydwa te zagadnienia uwidoczniły się w przypadku dużych firm księgowych, w których rzekome wzajemne uzupełnianie się i wspomaganie działalności w dziedzinie rewizji ksiąg oraz doradztwa właśnie z takich powodów doprowadziło do napięć.
     Firmie łatwiej jest zdobyć wiedzę organizacyjną, gdy wiedza ta stanowi wynik konkretnego zastosowania ogólnie dostępnej techniki. (...) Trzeba tu dokonać transformacji indywidualnej wiedzy specjalistycznej w umiejętności przedsiębiorstwa. Nie dojdzie wtedy do indywidualnego wykorzystywania dla siebie tych umiejętności pracownika. Początkowa trudność polega na zdobyciu usług specjalisty. Przekazując swoją wiedzę, specjaliści oddają to właśnie, co zapewnia im przydatność do organizacji, a to może stanowić racjonalną strategię jedynie w warunkach kontraktu relatywnego i gry wielokrotnie powtarzanej. Szczególnie jaskrawo odnosi się to do konsultantów, którzy przez doskonalenie umiejętności członków organizacji klienta stwarzają zagrożenie dla dalszej własnej działalności.
     Wiedza organizacyjna stanowi często czynnik wyróżniający jedyne za cenę ograniczenia możliwości jej stosowania do wąsko określonego rynku. Uzyskuje się dzięki niej dużą przewagę konkurencyjną, pod warunkiem, że jest niepowtarzalna, że firma może ją zachować dla siebie i że może ją zastosować na dużym rynku albo na wielu indywidualnych rynkach. Nie zdarza się to często. Być może udało się to osiągnąć IBM, lecz przewaga konkurencyjna nawet tej firmy uległa erozji, gdy nastąpiło upowszechnienie wiedzy i rozdrobnienie rynku.

Przykład 5.4. Komputeryzacja: Departament Dochodów Państwa i Departament Opieki Społecznej. (...)

     Wiedza organizacyjna może też przybierać postać systemów organizacji i rutyny postępowania. W znacznym stopniu wpływa to na efektywność w handlu detalicznym. Skuteczność rutyny umożliwiła przekształcenie niedoświadczonych młodzieńców w administratorów dużych obszarów Indii Brytyjskich. Przetworzenie indywidualnych zdolności w organizacyjną rutynę postępowania prowadzi w przypadku niektórych firm świadczących usługi profesjonalne – zwłaszcza zaś firm doradztwa organizacyjnego, takich jak McKinsey lub Bain – do uzyskania dodanej wartości wynikającej z działalności organizacji, a nie jedynie do jej zdolnych członków.
     Wewnętrzny system kontroli stanowi inną formę rutyny postępowania. Systemy oparte na ścisłej sprawozdawczości finansowej są najodpowiedniejsze tam, gdzie niepewność występuje w ograniczonym stopniu, czyli gdzie istnieje bezpośredni związek miedzy działaniem a jego wynikami... (...)

Źródła architektury - str. 113

Przy projektowaniu organizacji wyróżniające zdolności muszą wynikać z zawierania kontraktów relatywnych, co wynika z dwóch przyczyn. Jedną z nich jest zasadnicza cecha dylematu więźnia występująca w grze na podania – problem wymiany informacji i elastyczności reakcji. Postępowanie w taki sposób jest zgodne z interesem ogółu, ale nie jest zgodne z interesami indywidualnych członków zespołu. Z etyki współdziałania lub wiedzy i specjalizacji innych osób można korzystać jedynie w warunkach powtarzalności i wzajemności.
     Jest to widoczne w organizacjach, które skutecznie stworzyły silną architekturę. W organizacjach tych stosunki wewnątrz firmy i między jej poszczególnymi członkami uważa się za trwałe, gdyż istnieje zobowiązanie do dzielenia się owocami zbiorowych osiągnięć; w sposób wyrozumowany i usystematyzowany unika się formalizacji.
     Jeżeli spojrzymy na historyczne przykłady niezwykle silnej architektury społecznej – np. starożytną Grecję i Rzym, średniowieczne Włochy. Indie Brytyjskie – dostrzeżemy, że wszystkie charakteryzowały się niepisanymi kodeksami postępowania, o dużej sile oddziaływania i znacznej złożoności. Wielu tragicznych bohaterów literatury to osoby, które z wyraźnie uzasadnionych powodów naruszały te kodeksy i były przez nie niszczone.
     Istnieje również ściśle związana z tym możliwość naśladownictwa. Jeżeli można w sformalizowany sposób opisać strukturę stosunków, leżącą u podłoża architektury korporacji, to można ją też naśladować. W rym momencie przestałaby ona być źródłem przewagi konkurencyjnej. Napisano wiele książek o IBM lub Marksie & Spencerze. Wielu pracowników odeszło z IBM lub od Marksa & Spencera; inne firmy mogą ich zatrudniać. Jednakże żadna z prób odtworzenia architektury tych organizacji nie była skuteczna. Architektura stanowi bowiem coś więcej niż to, co opisano w książkach, coś więcej niż wiedza poszczególnych pracowników, a nawet całej ich grupy.

Architektura wewnętrzna - str. 114

Architektura wewnętrzna stanowi strukturę kontraktów relatywnych między firmą a pracownikami oraz między samymi pracownikami. Z tej definicji bezpośrednio wynikają niektóre cechy formalnej struktury firmy. Występuje wysoki stopień pewności pracy; jeżeli umowa o zatrudnienie ma charakter jednorazowy, to nie może być ona relatywna. Ta stabilność zatrudnienia musi być wzajemna; nie tylko firma rzadko kiedy wypowiada umowę o pracę, ale też pracownik rzadko kiedy sam chce odejść. Istnieje spłaszczona struktura płac albo przynajmniej taka, w której różnice uwzględniają zarówno staż, jak i osiągnięcia, a efektywność oceniana jest na podstawie kryteriów zarówno niewymiernych, jak i wymiernych. Jeżeli umowa o pracę ma charakter kontraktu klasycznego, to nie może być kontraktem relatywnym.
     Kontrakty relatywne stwarzają możliwości zachowań oportunistycznych. Na ogół firma troszczy się o własną reputację ze względu na przyszłe kontrakty relatywne i to wystarczy, by ją powstrzymać przed oportunistycznym postępowaniem. Jednakże musi się chronić przed takim postępowaniem ze strony swoich pracowników. Można stosować systemy plac z częściowym odroczeniem... Oportunistycznym zachowaniom pracowników przeciwdziała też łączenie życia zawodowego z towarzyskim. Dobrze jest też zatrudniać ludzi o podobnych doświadczeniach lub o podobnym typie osobowości.
     Celem jest pobudzenie do zachowań raczej zbiorowych niż indywidualistycznych. Z bardzo ważnych powodów tłumienie indywidualności stanowi istotny cel szkolenia wojskowego. Jeżeli żołnierze będą myśleć o sobie jako o jednostkach, a nie jako o częściach zbiorowości, to irracjonalność poświęcania jednostki na rzecz zbiorowości staje się natychmiast oczywista. Indie Brytyjskie rozkwitały dzięki mierności zatrudnionych ludzi, a jak to przekonująco przedstawił E.M. Forster, mniej ograniczeni ludzie doprowadzili do tego, że niemożliwe stało się utrzymanie istniejącej struktury. (Na marginesie. Mierność „rozkwita”, gdy steruje nią genialność. Gdy miernością steruje też mierność... cuda się zdarzają. W problemach społeczno/politycznych granica między genialnością a szaleństwem jest jednak dość nieostra. W każdym społeczeństwie przydają się też ludzie niekoniecznie genialni, ale też i nie mierni, jako przeciwwaga jednych i drugich. Na dłuższą metę historyczną Wielka Brytania i tak nie była w stanie Perły Swojej Korony utrzymać. Czy mniej ograniczeni ludzie nieświadomie przyspieszyli jej utratę? Problem wygląda też trochę inaczej z punktu widzenia samych Indii. Anonimus).
     Wszystko to ma, obok dobrych , złe strony. Dla większości ludzi praca na rzecz przedsiębiorstwa nie stwarza tak silnej motywacji, jak praca dla siebie. Skoro firmy o silnej architekturze wewnętrznej na ogół ograniczają indywidualność i skłonne są zatrudniać pracowników określonego, znanego typu, potencjalną słabością takiej struktury może być brak elastyczności. Łatwiej utrzymać kurs w przypadku supertankowca niż flotylli małych statków. Supertankowiec też sobie radzi ze wzburzonym morzem. Jednakże zmiana kursu supertankowca może być procesem trudnym, a organizacje o wyróżniającej je architekturze, w tym tak skuteczne, jak IBM czy Marks & Spencer, często wykazywały się monokulturą lub nadmierną sztywnością.
     (...) Kultury takie stanowią potężną broń, o czym świadczy przykład Procter & Gamble, IBM czy wielu japońskich korporacji, jednakże często jest ona niebezpieczna. Stanowi niebezpieczeństwo dla nich samych... (...)
     Gra na podania nie tylko prowadzi do rozwiązywania problemów, ale też je stwarza; to samo można powiedzieć o wiedzy organizacyjnej. (...)

Architektura zewnętrzna oraz sieci - str. 117

Architektura zewnętrzna występuje tam, gdzie firmy dzielą się wiedzą albo określają szybki czas reakcji na podstawie szeregu kontraktów relatywnych między nimi lub wewnątrz nich. Marks & Spencer zainicjował pewną metodę handlu detalicznego, początkowo dotyczącą odzieży, a następnie szerszego asortymentu towarów. Detalista szczegółowo projektował wzory wyrobów. Były one następnie wytwarzane przez ograniczoną liczbę wybranych dostawców, przy czym proces produkcyjny był ściśle kontrolowany. Dostawcy ci często znaczną część swojej produkcji dostarczali Marksowi & Spencerowi, a wielu z nich działało na rzecz tej firmy od dziesiątków lat, chociaż nie zostały między nimi zawarte jakiekolwiek umowy wieloletnie. Są to bardzo wyraźne przykłady kontraktów relatywnych.
     Zaletą takich kontraktów relatywnych jest ułatwianie wiedzy o wyrobie oraz zachęcanie do elastycznych reakcji. Jest to ważne w dziedzinach, takich jak sprzedaż detaliczna artykułów związanych z modą, gdzie upodobania klientów mogą ulegać gwałtownym zmianom i gdzie obie strony mają do czynienia ze strategicznym sytuowaniem wyrobów. Także i takie układy narażają obie strony na zachowania oportunistyczne. Zazwyczaj zapobiega temu reputacja firm uczestniczących w kontraktach relatywnych oraz nakłady ponoszone przez obie strony na utrzymywanie wzajemnych stosunków.
     Sieci są to grupy firm, zawierających ze sobą kontrakty relatywne. (...)
     (...)

Architektura w Japonii - str. 120

Największe sukcesy w tworzeniu wyróżniających zdolności dzięki architekturze ma przemysł japoński. W Japonii możemy wyróżnić siłę architektury wewnętrznej, architektury zewnętrznej oraz sieci.
     Trzema „podporami” wewnętrznego rynku pracy w Japonii są: dożywotnie zatrudnienie, system starszeństwa i związki zawodowe działające w skali przedsiębiorstw. System dożywotniego zatrudnienia kładzie nacisk na długookresowe stosunki między pracownikiem a przedsiębiorstwem. Nawet japońskie firmy, zwłaszcza małe, nie są w stanie w pełni przewidzieć potrzeb dotyczących zatrudnienia. Problemy zmiennego zapotrzebowania rozwiązuje się zatem, zatrudniając pracowników w niepełnym wymiarze czasu pracy lub na określony czas na podstawie umowy jednorazowej, bez naruszania podstawowego systemu dożywotniego zatrudnienia. Chociaż dożywotnie zatrudnienie kojarzy się przede wszystkim z firmami japońskimi, to realia zatrudnienia w dużych firmach na kontynencie europejskim tak bardzo od tego nie odbiegają. Zdecydowane różnice występują między Japonią i USA oraz, w nieco mniejszym stopniu, W. Brytanią.
     Systemy starszeństwa, stosowane przy ustalaniu płacy i awansach, duże nakłady ponoszone na szkolenie na stanowisku pracy, odnoszące się do danej firmy oraz naciski na związki działające w obrębie przedsiębiorstwa również mają na celu wspieranie kontraktów relatywnych. Rozwiązania organizacyjne związków zawodowych w krajach zachodnich, oparte na strukturze gałęziowej, mają zwiększyć siłę przetargową związków przez osłabienie wspólnoty interesów firmy i robotnika. Natomiast system japoński ma na celu wzmocnienie tej wspólnoty. Jak w każdym kontrakcie relatywnym, japońscy menedżerowie odwzajemniają się, przypisując większą wagę do interesów pracowników niż do interesów akcjonariuszy.
     Znanymi cechami japońskich przedsiębiorstw są ciągłość i stabilność stosunków między dostawcami i producentami wyrobu finalnego. Firmy, takie jak Toyota i NEC, są otoczone swoimi keiretsu, czyli grupami dostawców. Opracowany przez Toyotę system dostaw „dokładnie na czas” w gospodarce materiałowej stanowi wymowny przykład struktury, możliwej do osiągnięcia jedynie w warunkach kontraktów relatywnych. (...)
     (...) W Japonii od dawna istnieje tradycja tworzenia współdziałających zgrupowań przedsiębiorstw, wywodząca się z zaibatsu, rozwiązanego przez aliantów po drugiej wojnie światowej. Dzisiejsze sieci stanowią nieco luźniejsze stowarzyszenia przedsiębiorstw. (...)
     Chociaż w sieciach tych istnieje pewna skłonność do preferowania handlu w obrębie grupy, ich członkowie prowadzą też ożywione transakcje z japońskimi przedsiębiorstwami spoza grupy. Jak się wydaje, siła grupy w części wynika z wymiany za jej pośrednictwem informacji (z czym związany jest nacisk na to, by w skład grupy wchodziła dokładnie jedna firma z każdego sektora) oraz jej gotowość do popierania transakcji opartych na kontraktach relatywnych, takich jak finansowanie, dystrybucja za granicą i wspólne przedsięwzięcia.

Społeczny kontekst architektury - str. 122

Doświadczenia japońskie i różnice między Japonią a USA wskazują na to, w jakim stopniu kontrakty relatywne i architektura są związane z szerszym środowiskiem gospodarczym i społecznym. W sieciach istotne znaczenie ma geograficzna bliskość, chociaż rola, jaką odgrywa, nie jest w pełni oczywista. (...)
     Kryje się za tym potrzeba wzajemnego zaufania i karania oportunizmu w sieciach kontraktów relatywnych. Ułatwia to istnienie, obok stosunków gospodarczych, równoległej sieci stosunków towarzyskich. Jesteśmy skłonni bardziej ufać ludziom, których znamy... (...)
     Z powyższego wynika, że niektóre środowiska społeczne bardziej niż inne sprzyjają osiąganiu przewagi konkurencyjnej dzięki architekturze. (...) W środowiskach zatem, w których silnie przeważa indywidualizm, stosunkowo rzadko występuje przewaga konkurencyjna, oparta na takiej architekturze. Tam gdzie istnieje... związane z nią zachowania są zazwyczaj traktowane przez ludzi z zewnątrz wrogo i podejrzliwie. „Nepotyzm” jest obelgą, powiązania są przejawem korupcji, a na „człowieka organizacji” patrzy się z podejrzliwością.

                                                             ***
Związki między strukturą organizacyjną a efektywnością firmy są przedmiotem zainteresowania socjologii, ekonomii oraz popularnej literatury z zakresu zarządzania. Tradycyjnie najwięcej uwagi poświęcono zachowaniom organizacyjnym... (...)
(...)

6 Reputacja - str. 126

Drugą z podstawowych wyróżniających zdolności jest reputacja. Jest ona najważniejszym instrumentem handlowym przekazywania informacji klientom. Jednakże nie na wszystkich rynkach reputacja jest jednakowo ważna.
    Obecny rozdział w większości jest poświecony temu, jak zdobywa się, utrzymuje i traci reputację.
     Reputacja miała znaczenie dla dobrych kupców jeszcze w okresie społeczeństwa przedindustrialnego. Zależało im na wykazaniu czystości ich próby lub rzetelności stosowanych miar. Rzemieślnicy podkreślali jakość swoich wyrobów. W jaki sposób jednak ich klienci, nie znający się na rzeczy, mieli ocenić czystość, rzetelność i jakość?
     Niekiedy oczekiwali od państwa regulowania rynku. W innych przypadkach kupcy zrzeszali się w cechy, by wzajemnie kontrolować swoją pracę i zapewnić całej grupie reputację. Niektórzy rzemieślnicy polegali na własnym lub rodowym nazwisku. Mechanizmy te do dziś zachowują ważność.
     Reputacja jest rynkowym sposobem rozwiązania problemu oceny tych cech wyrobu, których klienci nie mogą łatwo sami sprawdzać.
     Firmy informują klientów o swoich wyrobach za pomocą reklamy oraz marek firmowych.
     Reputacja musi się jednak wiązać z określoną nazwą: nazwiskiem osoby, nazwą zawodu czy nazwą przedsiębiorstwa. (...)

Towary, których jakość ustala się w wyniku poszukiwań oraz doświadczenia - str. 128

Konsumenci dowiadują się w różny sposób o jakości kupowanych przez siebie towarów, m.in. drogą poszukiwań – oglądając wyroby lub usługi i porównując je lub ich specyfikację z innymi możliwościami.(...)
     Większość towarów ma wiele rozmaitych właściwości. (...)

Sygnalizowanie jakości - dylemat więźnia - str. 130

Następujący problem jest typowy dla wielu rynków. Można wytwarzać towar o wysokiej lub niskiej jakości. Towary o niskiej jakości mają znacznie niższe ceny, odzwierciedlające kłopoty oraz koszty napraw, konserwacji i wymiany. Te koszty są znacznie wyższe niż dodatkowe koszty ponoszone przez producenta przy wytwarzaniu wyrobów o wysokiej jakości. Co się stanie, gdy klient nie może ustalić w wyniku oglądania lub bezpośredniego doświadczenia, czy towar ma wysoką, czy niską jakość? Może zaoferować cenę wysoką albo niską, może otrzymać towar wysokiej albo niskiej jakości.
     Jest to dylemat więźnia (por. rys. 6.1). Konsument zaoferuje niską cenę i otrzyma wyrób niskiej jakości. Zarówno dla konsumenta, jak i dla producenta lepsza byłaby sytuacja wysokiej jakości i wysokie3j ceny. Chociaż jednak obydwaj zdają sobie z tego sprawę, nie są w stanie do niej doprowadzić, czy to jednostronnie, czy na podstawie uzgodnienia. W rozdziale 3 przedstawiłem dwa sposoby uniknięcia dylematu więźnia. Jednym jest zmiana struktury wypłat, drugim jest wielokrotne powtarzanie gry. Nie ma żadnych innych sposobów. Jeżeli nabywcy i sprzedawcy uczestniczą w jednorazowych transakcjach, w których nabywca nie może zbadać jakości wyrobu, jest niemal nieuniknione, że nabywca będzie oczekiwać niskiej jakości i że sprzedawca spełni te oczekiwania. To właśnie jest wadą transakcji przeprowadzanych na rynkach używanych samochodów i nieruchomości.
     Japońscy producenci samochodów i sprzętu hi-fi przy wejściu na rynki zdecydowali się na zmianę struktury wypłat. Producenci wiedzieli, że ich wyroby odznaczają się wysoką jakością. Ich potencjalni klienci o tym nie wiedzieli. Wielu z nich uważało, że japońskie towary stanowią kiepskie naśladownictwo wyrobów zachodnich. Japońscy producenci oferowali gwarancje szersze, niż to było przyjęte na rynkach samochodowych i sprzętu hi-fi. (...)
     Rozszerzona gwarancja spełnia tę samą funkcję w grze o jakość wyrobu, którą spełniają kryminaliści w dylemacie więźnia. (...)
     Oferty – zwrotu pieniędzy, bezpłatnego okresu próbnego, długoterminowych gwarancji – są powszechnie znanymi elementami strategii wchodzenia na rynek. Elementy takie są potrzebne, bo trudno przy pierwszej próbie przekonać klientów, że rozpoczyna się z nimi powtarzaną grę, która stanowi alternatywny mechanizm rozwiązania dylematu więźnia. (...)

Opłacalność reputacji - str. 133

Wszystkie firmy chcą mieć dobrą reputację wśród swoich klientów i w całym społeczeństwie. Trudno sobie wyobrazić sytuację, w której dobra reputacja nie przyniosłaby handlowych korzyści. Jednakże klasa rynków, na których reputacja jest źródłem znacznej i trwałej przewagi konkurencyjnej, jest ograniczona.
     Reputacja nie ma wielkiego znaczenia, gdy konsumenci poznają jakość wyrobu w wyniku poszukiwań. (...)
     Jeżeli klient ma trudności z określeniem jakości wyrobu na podstawie poszukiwania lub własnego doświadczenia, to na jego decyzję wpływać będzie reputacja.
(...)

Zdobywanie reputacji - str. 134

W długim okresie reputację można opierać jedynie na zapewnianiu wysokiej jakości w powtarzanych próbach. Jej uzyskanie trwa najdłużej właśnie na tych rynkach towarów, wymagających długiego doświadczenia, na których jest najcenniejsza. (...)
     Firmy zawsze jednak dążą do przyspieszenia procesu zdobywania reputacji. Analiza dylematu więźnia wskazywała na dwa sposoby działania – składanie wiarygodnych obietnic, których niedotrzymanie będzie kosztowne, oraz publiczna i wiarygodna demonstracja długookresowego zaangażowania w dany rynek. Często łączy się obydwa te sposoby.
     Do podstawowych metod postępowania należą:
     • oferty wstępne, gwarancje, obietnice zwrotu pieniędzy,
     • poważne nakłady na reklamę i początkową promocję,
     • ryzykowanie reputacji uzyskanej na innych rynkach.

Rozpowszechnianie reputacji - str. 136

Poparcie udzielane przez sławne osobistości stanowi dziwny, ale bardzo wyraźny sposób rozpowszechniania reputacji. Każdy wie, że sławne osoby udzielają poparcia nie dlatego, że dokładnie spenetrowały rynek, by znaleźć najlepszy wyrób, ale dlatego, że wybrały sponsorów zapewniających im najwyższe honorarium. Dlaczego więc konsumenci poddają się wpływom takiego poparcia?
      Nabywcy popieranego wyrobu nie zachowują się w pełni irracjonalnie. Sportowiec w jakimś stopniu naraża własną reputację. Jeżeli wyrób ma niską jakość, podważa swoją reputację sportową i obniża swoją wartość dla innych sponsorów; jest zatem w jakimś stopniu zainteresowany, żeby tak nie było. Producent, płacąc honorarium za poparcie, demonstruje swoje zaangażowanie w dany rynek. Skłonność do płacenia honorarium za poparcie staje się więc w istocie miarą jakości wyrobu. Wszystkie strony są zainteresowane w wykazaniu, że biorą udział w grze wielokrotnie powtarzanej.
      Jeżeli dana osobistość naprawdę ryzykuje własną reputację, to musi istnieć jakiś związek między dziedziną, z której wywodzi się jej reputacja, a dziedziną, w którą została zaangażowana. Wiarygodne jest więc poparcie przez... (...)
    Wayne, który wrzuca pieniądze do kasy w błyskotliwej reklamie... zachęca nas do przechowywania naszych ciężko zarobionych pieniędzy w tym właśnie banku. Ale w rzeczywistości aktor Dean Gatiss zrezygnował ze swojego tam rachunku, bo bank nie zapewniał mu dostatecznie wysokiego oprocentowania. (...)
     Jednakże ani...,ani... nie nadają się do popierania podręczników z zakresu zarządzania, bo czytelnik nie ma żadnego powodu, by sądzić, że mają oni odpowiednie kompetencje do ich oceny. Jeżeli książka nas nie zadowoli, nie będziemy ich uważać za gorszych graczy w golfa czy krykieta. Skuteczniej – a także taniej będzie skorzystać z usług profesora szkoły zarządzania.
     Udzielanie poparcia jest oczywiście najwymowniejszym przykładem zastosowania mechanizmów szybkiego zdobywania reputacji na nowym rynku: korzystania ze stawiania swojej reputacji uzyskanej na innym rynku. Reputacja BMW w dziedzinie samochodów wzmacnia jego reputację w dziedzinie motocykli i odwrotnie. Ale BMW popiera także asortyment odzieży sportowej „Active Line”. (...)
     W 1988 r. Marks & Spencer przystąpił do oferowania udziałów w truście inwestycyjnym. (...)
     W każdej próbie rozszerzania zakresu reputacji firma musi przeciwstawić nadwyżkę, którą uzyska na nowym rynku, potencjalnym stratom na starym rynku.

Utrzymywanie lub obniżanie reputacji - str. 140

Zdobycie reputacji jest trudne i kosztowne. Można więc oczekiwać, że kupcy z dobrą reputacją poświęcą wiele wysiłku na jej utrzymanie. W większości tak robią. Jednakże reputacja potwierdzająca dobrą jakość jest ważna zarówno dla tych, którzy dostarczają towary o niskiej jakości, jak i tych, którzy dostarczają towary o dobrej jakości. Niekiedy może być nawet cenniejsza dla tych „ze złą jakością”. Oszuści zdawali sobie z tego sprawę od tysięcy lat. W skromniejszej skali przenoszenie reputacji na inne dziedziny może się w końcu przekształcić w jej wyzyskiwanie. Hilton stanowił początkowo markę luksusowych hoteli. (...)
     Podtrzymywanie reputacji najbardziej się opłaca, gdy spełnione są dwa warunki. Pierwszym jest, by nagroda możliwa do uzyskania za dostarczanie wysokiej jakości - a ściślej mówiąc, za to, że się jest znanym z dostarczania wysokiej jakości – była wysoka w porównaniu z kosztem zapewnienia tej jakości.
     Wartość reputacji zależy również od prawdopodobieństwa ponownego zakupu. Jeśli istnieje nieduża szansa na powtórne świadczenie danej usługi, nie ma szczególnych powodów do podtrzymywania reputacji. Jest to kolejna istotna cecha dylematu więźnia. Jeżeli gra się tylko raz, lub po raz ostatni, to poprawną strategią zawsze jest oszukiwanie. („Piekło” jest jednak potrzebne! Anonimus). Na rynkach, na których nie można łatwo ocenić jakości, gdzie na ogół sprzedający i kupujący spotykają się ze sobą tylko jeden raz, jakość zazwyczaj bywa niska, chyba że konsumenci są skłonni dzielić się między sobą doświadczeniami.
     (...)

7 Innowacja - str. 143

Innowacja jest trzecią z podstawowych wyróżniających zdolności. Jednakże firmom często nie udaje się uzyskać przewagi konkurencyjnej dzięki innowacji. W obecnym rozdziale wyjaśniam tego przyczyny. Opisuję koszty i niepewność związane z procesem innowacji oraz omawiam trudności, na jakie natrafiają firmy dążąc do zachowania dla siebie związanych z nią korzyści.
     Historia gospodarcza zna wiele przypadków firm, które nie zdołały przekształcić wprowadzanej innowacji w możliwą do utrzymania przewagę konkurencyjną. Dotyczy to szczególnie przedsiębiorstw europejskich. Brytyjska firma EMI była niegdyś jednym z najskuteczniejszych innowatorów. Była pionierem w tworzeniu telewizji, zajmowała czołową pozycję w dziedzinie komputerów, jej działalność dotycząca muzyki przyczyniła się do rewolucji w kulturze popularnej, a technika skanerów nadała nowe oblicze radiologii. Dziś firma zajmuje się jedynie muzyką. Philips był pionierem niemal w każdej dziedzinie elektroniki użytkowej...
     (...) Wymienione przykłady świadczą o tym, że nie ma jakiejś jednej przyczyny wpływającej na brak handlowego sukcesu przy wprowadzaniu innowacji. Trudności w uzyskaniu przewagi konkurencyjnej dzięki innowacji dzielą się na trzy główne kategorie.
Po pierwsze, innowacja z samej istoty jest już kosztowna i niepewna. Z tego wynika, że nawet innowacja skuteczna z technicznego punktu widzenia może być nierentowna.
Po drugie, trudno jest kierować procesem tworzenia innowacji. Zarządzanie firmami innowacyjnymi wymaga szczególnych umiejętności, podobnie, jak sprawowanie kontroli nad innowacją w firmach, których pozycja na rynku nie zależy głównie od poziomu stosowanej techniki.
Po trzecie, trudno zachować na wyłączną własność korzyści płynące z innowacji. Trzeba ich bronić przed konkurentami, dostawcami i klientami, a ponadto one przypadać poszczególnym grupom w firmie, a nie samej firmie.

Proces innowacyjny - str. 145

Zarządzanie działalnością innowacyjną jest kosztowne i ryzykowne. Nowe wyroby mogą zawieść oczekiwania ze względu na brak popytu lub zbyt mały popyt. Dotyczy to innowacji o charakterze bardziej podstawowym niż „nowe” rodzaje wyrobów cukierniczych czy proszków do prania, wprowadzane na rynki nietrwałych wyrobów konsumpcyjnych.
     Innowacja, chociaż kosztowna i niepewna, niemniej jest konkurencyjna.
Najwięcej korzyści odnosi się dzięki opracowaniu techniki , którą inni odrzucili. Xerox opracował technologie elektrostatycznego powielania , gdy jego konkurenci doszli do wniosku, że potencjalny rynek nie uzasadnia takiej inwestycji.
     Najłatwiej można dostrzec strukturę gry w tchórza, gdy istnieją duże możliwości zawłaszczenia innowacji, a wiec gdy firma innowacyjna bierze udział w wyścigu, w którym zwycięzca bierze wszystko. Tak się często zdarza w przemyśle farmaceutycznym. W każdej grze w tchórza potencjalni uczestnicy muszą starannie rozważyć, czy w ogóle chcą w niej brać udział. Jeżeli jest wielu graczy, bardzo łatwo może się zdarzyć, że ich łączne nakłady przekroczą wielkość nagrody, o którą walczą. Jeżeli jest niewielu uczestników, to wysokie nagrody można uzyskać przy stosunkowo niskich stawkach.
     Aby uniknąć tych trudności, można stosować różne strategie. (...) Jednym z wciąż występujących zjawisk w rozwoju przemysłu komputerowego jest zapowiadanie innowacyjnych wyrobów... (...)
     Istota gry w tchórza polega na tym, że ktoś musi zboczyć, ale nie wiemy, kto to powinien zrobić. (...)
     Reputacja, świadcząca o tym, że się ostro gra, może być potężną bronią w grze w tchórza, jednakże jej zdobywanie może okazać się bardzo kosztowne... (...).
     (…)

Ochrona i wykorzystanie innowacji - str. 149

Problem utrzymania wyłącznej własności ma istotne znaczenie. Podstawową cechą wyróżniającej zdolności jest to, że nie da się jej łatwo odtworzyć. Główną słabością innowacji jako źródła przewagi konkurencyjnej jest to, że na ogół można ją łatwo naśladować. W efekcie innowator naraża się na koszty innowacji i ryzyko dotyczące prac rozwojowych oaz wprowadzania jej na rynek jedynie po to, by konkurenci dzielili się z nim owocami powodzenia, a niekiedy nawet zdołali je przejąć. W polityce państwa od dawno dostrzegano, że istnieje problem wyłącznej własności. Wymienione skutki są nie tylko niesprawiedliwe, ale i potencjalnie zmniejszają efektywność, gdyż perspektywa naśladownictwa ogranicza motywacje do podejmowania inicjatyw innowacyjnych. Innowatorzy uzyskują zatem ochronę prawa patentowego i autorskiego, a wiele innowacji, w tym praktycznie biorąc całość badań podstawowych, finansuje się z funduszy publicznych.
     Prawo patentowe nie nadąża za współczesnymi, złożonymi innowacjami pojawiającymi się w wielu dziedzinach. (...)
     Jeżeli innowacji nie da się zapewnić prawnej ochrony, niekiedy można polegać na przestrzeganiu tajemnicy handlowej. (...)
     Jeżeli ani prawo, ani tajemnica nie wystarczą, by przekształcić innowację w przewagę konkurencyjną, trzeba posłużyć się strategią. (...)
     Najskuteczniejszym sposobem przekształcenia innowacji w przewagę konkurencyjną jest na ogół połączenie jej z inną wyróżniającą zdolnością. Często odpowiednimi kombinacjami są innowacja i reputacja albo innowacja i architektura.
     (…)

Standardy - str. 151

Niektóre towary wymagają uzupełniającego wyposażenia. Do magnetowidów potrzebne są wideokasety, wprowadzenie komputerów wiąże się z oprogramowaniem i systemami operacyjnymi, oglądanie satelitarnych programów telewizyjnych – z odpowiednimi antenami. Powstanie telewizji wysokiej rozdzielczości stworzyło jeden z najpoważniejszych problemów dotyczących standardów, wynikający z trzech konkurencyjnych technologii, wywodzących się z Japonii, USA i Europy. Jednakże standardy wchodzą w grę także tam, gdzie nie występuje szczególnie wyszukana technika. Do korzystania z kart kredytowych potrzeba zarówno właściciela karty, jak i osoby zgadzającej się na jej przyjęcie, a sieci Visa oraz Mastercard stosują dwa dominujące na świecie systemy, wywierające coraz większy nacisk na starszy, lecz nie tak rozpowszechniony standard – Amex.
     Na rysunku 7.2 przedstawiono prostą grę o standardy. (…)
     Łatwo można dostrzec, że jest to odmiana walki płci, a więc problemu koordynacji. Jak w przypadku walki płci, nie ma tu prostego rozwiązania. (...)
     (...)

Architektura wspierająca innowację - str. 154

Często to, co sprawia wrażenie przewagi konkurencyjnej wynikającej z innowacji, w rzeczywistości jest wynikiem wyróżniających zdolności, opartych na architekturze. Istnieją dwa powszechne rodzaje architektury. Jednym jest architektura ułatwiająca firmie ciągłe wprowadzanie kolejnych innowacji. Drugi rodzaj architektury umożliwia firmie szybkie i skuteczne adaptowanie ogólnie dostępnej techniki. Pierwszy rodzaj – to architektura nastawiona na samą innowację, drugi – architektura oparta na wyłącznej własności innowacji.
     W wielu dziedzinach związanych z wysoką techniką – zwłaszcza elektronice, farmacji, produkcji najnowszych środków transportu – w przewadze konkurencyjnej podstawowe znaczenie ma technologia. Nie oznacza to, że innowacja jest jedynym źródłem przewagi konkurencyjnej. Nawet w tych sektorach firmy osiągające sukces niekoniecznie są najbardziej innowacyjne, ale jednym z zasadniczych warunków jest prowadzenie ciągłej działalności innowacyjnej lub szybka reakcja na zapotrzebowanie na innowację. Skuteczne firmy związane z wysoką techniką generalnie charakteryzują się rozległymi sieciami kontraktów relatywnych.
     Sukces klasycznych firm innowacyjnych, np. Hewlett-Packarda, w mniejszym stopniu zależy od pojedynczej innowacji niż od architektury, która umożliwia im opracowywanie kolejnych nowatorskich pomysłów.
     Architektura firmy Sony umożliwia jej nieustanne wprowadzanie innowacji w elektronice użytkowej. Jednakże ważna jest też reputacja przedsiębiorstwa. Klienci kupują nie wypróbowane wyroby Sony ze względu na innowacyjne osiągnięcia firmy w przeszłości. Naśladowcy musieliby podjąć się niemal niewykonalnego zadania odtworzenia architektury i reputacji, a nie jedynie rozwiązać stosunkowo prostą sprawę reprodukcji innowacji.
     W innych sektorach innowacja i technika stanowią raczej uzupełnienie pozostałych źródeł przewagi konkurencyjnej niż jej bezpośrednią przyczynę.
     (...)

Innowacja jako źródło przewagi konkurencyjnej - str. 156

Trudno przecenić rolę innowacji przy zdobywaniu przewagi konkurencyjnej, ale łatwo można błędnie pojmować jej rolę. Częstym błędem jest przekonanie, że innowacja może zrównoważyć konkurencyjne słabości przedsiębiorstwa w innych dziedzinach. Taka strategia niemal nigdy nie jest skuteczna. Skoro innowacje rzadko kiedy mogą stanowić wyłączną własność, skuteczna nowość zapewne szybko znajdzie naśladowców wśród silniejszych konkurentów. Skoro zaś efektywne wykorzystanie innowacji jest sprawą trudną, zapewne słaba firma będzie miała mniejsze niż jej konkurenci szanse na pomyślny wynik.
     Wiara w możliwość usunięcia słabości konkurencyjnej dzięki innowacji nie stanowiącej wyłącznej własności jest błędna, jak wskazują na to przykłady z różnych dziedzin...
     Bywa, że innowacja jest wyróżniającą zdolnością, prowadzącą do przewagi konkurencyjnej, ale w rzeczywistości zdarza się to rzadko. Częściej to, co sprawia wrażenie korzyści płynącej z innowacji, stanowi w istocie korzyść wynikającą z kombinacji przewag konkurencyjnych. Najsilniejsza taka kombinacja, stosowana przez firmy typu Sony, łączy wszystkie trzy wyróżniające właściwości – architekturę, reputację oraz innowację – i wykorzystuje każdą z nich do wzmocnienia pozostałych.
     (...)

8 Zasoby strategiczne - str. 159

Przewaga konkurencyjna wynika czasami nie z wyróżniających zdolności firmy, lecz jej dominacji lub pozycji na rynku. Są to jej zasoby (aktywa) strategiczne, które dzielą się na trzy główne rodzaje. Niektóre przedsiębiorstwa mogą korzystać z naturalnego monopolu. Działają one na rynku, na którym jest miejsce tylko dla jednej firmy. Z kolei na niektórych rynkach działające na nich firmy mogły ponieść wiele kosztów dotyczących zaopatrzenia, podczas gdy nowo wchodzące jeszcze tego nie zrobiły. Struktura kosztów firm może zapewnić im przewagę konkurencyjną. Jeszcze inne firmy korzystają z ograniczeń rynkowych, będących wynikiem licencjonowania i regulacji prawnych. Wszystko to różni się od rzeczywistych wyróżniających zdolności tym, że każda inna firma, która by weszła do danego sektora, poniosła określone koszty lub uzyskała daną licencję, dysponowałaby taką samą przewagą konkurencyjną.
     Firmy korzystające z zasobów strategicznych zazwyczaj zajmują się tymi dziedzinami działalności, w których na zachowania przedsiębiorstw silny wpływ wywiera regulacja ze strony państwa. Około 40% przedsiębiorstw europejskich działa w sektorach stanowiących własność państwa , regulowanych przez państwo albo dla których jest ono głównym odbiorcą. Niekiedy samo państwo tworzy lub wzmacnia zasoby strategiczne, może także ograniczać możliwości uzyskania dzięki nim dodanej wartości. Tworzenie i wykorzystanie zasobów strategicznych często jest ograniczane przez prawo i prowadzoną politykę antytrustową. W ostatniej części tego rozdziału omawiam główne zasady obowiązujące przedsiębiorstwa europejskie.

     Wyróżniające zdolności często umożliwiają przedsiębiorstwom produkowanie po kosztach niższych od ich konkurentów lub zwiększanie wartości wyrobów w sposób pozwalający na wyprzedzenie rywali. Zdolności te stanowią wynik organizacji samej firmy – jej architektury, reputacji albo skutecznego wprowadzania innowacji. Jednakże niektóre firmy korzystają z przewagi nad swoimi potencjalnymi kontrahentami, chociaż nie potrafią robić niczego takiego, czego nie potrafiłyby równie dobrze robić inne firmy, gdyby się znalazły w ich położeniu. Mogą to być przedsiębiorstwa dysponujące licencją, której inni nie mogą uzyskać. Często firmy działają na rynku, na którym nie ma miejsca dla drugiego producenta.
     (...)

Naturalne monopole - str. 160

Z niektórymi rynkami związane są naturalne monopole. Jest mało prawdopodobne, by więcej niż jeden producent obsługiwał taki rynek. Naturalny monopol występuje wtedy, kiedy istnieje ekonomia skali, a rynek jest zbyt mały na to, by pomieścić więcej niż jednego producenta. Przy wytwarzaniu samolotów, a być może także dużych komputerów, rynek światowy jest zbyt mały na to, by mogła ze sobą konkurować większa liczba producentów. W przemyśle przetwórczym, w którym nie ma wielu ograniczeń w odniesieniu do handlu, zaopatrzenia i produkcji, nie ma też wielu naturalnych monopoli. Jeżeli nie ma prawnych lub innych przeszkód dotyczących zaopatrywania się za granicą, uniemożliwiających przedsiębiorstwom stworzenie międzynarodowego przemysłu (co występowało przez wiele lat w dziedzinie łącznic telekomunikacyjnych), to handel niszczy monopole. Prawdziwy monopol jest możliwy jedynie tam, gdzie rynek jest bardzo wąski, jak w przypadku niektórych maszyn specjalnych, oraz w niektórych sektorach usługowych lub użyteczności publicznej, gdzie istnieją ścisłe geograficzne granice rynku. Najbardziej oczywiste przykłady naturalnego monopolu dotyczą sieci regularnej dystrybucji energii i wody. Stworzenie dwóch alternatywnych systemów w celu dostarczania gazu, elektryczności czy wody do danej dzielnicy mieszkaniowej kosztowałoby dwukrotnie więcej niż stworzenie jednego. Być może odnosi się to także do sieci dróg i linii kolejowych. Naturalny monopol może także istnieć, gdy rynek ma lokalny charakter.
     (...)

Krzywa doświadczenia i koszty nieodwracalne - str. 163

Naturalny monopol staje się znacznie łatwiejszą do utrzymania przewagą konkurencyjną, jeżeli wiąże się z przewagą strategiczną wynikającą z poniesienia nieodwracalnych kosztów. Korzyści związane z istnieniem na danym rynku często można określić na podstawie krzywej doświadczenia. Koncepcja ta – spopularyzowana przez Boston Consulting Group – opiera się na powiązaniu kosztów ze skumulowaną produkcją. Twierdzi się, że koszty maleją o około 15% z każdym podwojeniem całkowitej produkcji (rysunek 8.1). W analizie tej łączy się wiele rozmaitych czynników. Obserwowana zależność uwzględnia proces uczenia się, specyficzny dla danej firmy i charakteryzujący cały sektor. Obejmuje koszty malejące wraz ze skumulowaną wielkością produkcji i koszty malejące wraz ze wzrostem tempa produkcji. Ponadto w analizie łączy skutki postępu technicznego w całej gospodarce ze skutkami postępu technicznego w danej firmie i danym sektorze.
     Te rozróżnienia są bardzo ważne, aby zrozumieć wnioski płynące z krzywej doświadczenia. Na rysunku 8.1 przedstawiono ,krzywe doświadczenia z tak różnych dziedzin, jak produkcja samolotów i hodowla brojlerów. (...)
     W jakim stopniu to, że już się istnieje na danym rynku, stanowi zasób strategiczny, zależy od struktury kosztów w konkretnym sektorze. Doświadczenia Boeinga stanowią dobry, a zarazem szczególny przykład strategicznego zasobu, zapewniającego przewagę już istniejącej firmie. Strategicznym zasobem są nieodwracalne nakłady poniesione na obsługiwanie danego rynku... (...)
     (...)
     Często myli się koszty nieodwracalne z ekonomią skali; mogą być one ponoszone w sektorach, w których taka ekonomia występuje w niewielkim stopniu. (...)
     Najłatwiej można zidentyfikować koszty nieodwracalne związane z inwestycjami. (...)
     Zasoby strategiczne wynikające z poniesionych nakładów nieodwracalnych są cenne jedynie wtedy, kiedy konkurenci muszą je także ponosić.

Licencjonowanie i regulacje prawne - str. 168

Na wielu rynkach firmy zdobywają przewagę strategiczną dzięki uzyskaniu licencji lub w wyniku regulacji prawnych. Obecnie istnieje mniej takich rynków niż w przeszłości, ale nadal jest ich sporo.
     Niekiedy państwo dążyło do utworzenia scentralizowanych, skoncentrowanych sektorów w wyniku nacjonalizacji. W większości krajów europejskich ustanowiono taką strukturę w łączności, energetyce i transporcie. Wszystkie te sektory odznaczają się pewnymi cechami naturalnego monopolu; jednakże często dominacja państwowych przedsiębiorstw była rozszerzana na dziedziny potencjalnie konkurencyjne. Wspierał ją, i często nadal wspiera ustawowy monopol. W innych sektorach monopol został wprowadzony jako instrument poboru podatków (przemysł tytoniowy we Francji i Włoszech) lub reglamentacji (przemysł spirytusowy w Norwegii i Szwecji).
     Gdy państwo jest właścicielem przedsiębiorstw działających na rynkach konkurencyjnych, może im pozostawić swobodę działania – jak to jest w przypadku państwowych udziałów w firmie Volkswagen. Może też traktować swoje przedsiębiorstwa jako narzędzia oddziaływania politycznego i społecznego. Tak było w przypadku większości znacjonalizowanych przedsiębiorstw na południu Europy. Stwarza to szczególne problemy dla ich konkurentów z sektora prywatnego. Odnosi się to zwłaszcza do rynku samolotów pasażerskich, gdzie Airbus Industrie, firma której istnienie zależy od czynników pozaekonomicznych, rzuca wyzwanie strategicznym zasobom konkurencyjnym przewadze Boeinga.
     (...)

Polityka antytrustowa - str. 171

Zasoby strategiczne mogą wynikać z naturalnego monopolu, licencjonowania lub regulacji prawnych. Mogą także powstawać na skutek działania zmierzającego do zdobycia dominacji na rynku i utrzymania już posiadanej przewagi. W dwóch z tych trzech kategorii – w naturalnym monopolu i monopolu wynikającym z regulacji prawnych – państwo odgrywa podstawową rolę. W trzeciej zaś – gdzie strategiczny zasób powstaje w wyniku samej strategii – państwo również często interweniuje za pomocą polityki antytrustowej, by zapobiegać rzeczywistym czy rzekomym nadużyciom. Tam gdzie istnieje siła na rynku lub gdzie się podejrzewa jej istnienie, rząd i jego agendy przeważnie znajdują się w pobliżu.
     Państwo zapewnia firmom władzę na rynku, a jednocześnie ogranicza jej sprawowanie. We Wspólnocie Europejskiej najważniejsze postanowienie jest zawarte w 1rt. 86 Traktatu Rzymskiego. Artykuł ten zakazuje podejmowania działań stanowiących „nadużycie dominującej pozycji” w obrębie Wspólnego Rynku lub znacznej jego części i wywierających wpływ na handel między krajami członkowskimi.
     W art. 86 wymieniono przykłady nadużyć: niesprawiedliwe warunki sprzedaży, ograniczanie produkcji, nieuzasadnioną dyskryminację, wiążące restrykcje. (...)
     W prawodawstwie większości państw Wspólnoty Europejskiej zawarte są pewne postanowienia antytrustowe w skali krajowej. Najpoważniejsze są zawarte w przepisach brytyjskich i niemieckich. (...)

                                                                ***
     Zagadnienie tworzenia i wykorzystania zasobów strategicznych koncentruje się na naturalnych monopolach, nieodwracalnych kosztach, licencjonowaniu i regulacjach prawnych. Wielu ekonomistów analizuje te zagadnienia raczej z punktu widzenia polityki państwa niż przedsiębiorstw. Ich uwaga skupia się bardziej na zainteresowanym obywatelu niż na doradcy przemysłowym.
     (...)
.................................................................................................................

Część IV OD WYRÓŻNIAJĄCYCH ZDOLNOŚCI DO PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ - str. 175

W części III tej książki zdefiniowano i określono podstawowe wyróżniające zdolności, którymi charakteryzują się skuteczne firmy - architekturę, reputację i innowację - oraz wyjaśniono, w jaki sposób firmom udało się stworzyć lub wykorzystać zasoby strategiczne. W części IV podejmuję temat, w jaki sposób te wyróżniające zdolności znajdują zastosowanie na określonych rynkach i prowadzą do zdobycia przewagi konkurencyjnej, oraz przedstawiam problemy powstające przy dążeniu do utrzymania i zachowania na wyłączną własność tej przewagi.
      Wydaje się, że w tym miejscu powstaje luka - tak przynajmniej sądzili niektórzy z pierwszych czytelników tej książki oraz wielu spośród tych, z którymi omawiałem jej tezy. Dostrzegali, w jaki sposób efektywność korporacji wynika z wyróżniających zdolności. Pytali jednak: „W jaki sposób uzyskuje się te wyróżniające zdolności? To z pewnością musi stanowić podstawowe zagadnienie przy ustalaniu strategii korporacji?”.
      Pytanie o sposób tworzenia wyróżniających zdolności jest pytaniem trafnym, ale nie sądzę, by stanowiło podstawowe zagadnienie strategii korporacji. Wyróżniające zdolności, wartościowe z komercyjnego punktu widzenia, trudno jest tworzyć. Jest to niemal oczywiste, gdyż gdyby nie było to trudne, nie byłyby one wyróżniające w dłuższym okresie. Jeszcze ważniejszym jest zdanie sobie sprawy z tego, że niemal nigdy nie są one wynikiem świadomych decyzji strategicznych. Wynika to zasadniczo z tych samych powodów. Ustalenie, jakie wyróżniające zdolności warto mieć i jakie byłyby dobre, nieuchronnie* prowadzi do strategii życzeniowej.

(* mam wątpliwości, czy nieuchronnie. A może warto coś celowo rozwijać i czasami udaje się osiągnąć cel? Z.U.).

Firma może formułować swój cel w kategoriach wyróżniającej architektury, reputacji lub innowacji. Jednakże jeżeli nie ma jakiejś szczególnej cechy, umożliwiającej jej osiągnięcie tego celu przed innymi, i to w sposób bardziej od nich wszechstronny, to wszelką architekturę, reputację czy innowację można szybko odtworzyć. Po prostu poszukiwanie wyróżniającej zdolności przenosi się na inny szczebel.
      Firma powinna sobie stawiać następujące pytanie: „Jaką mamy wyróżniającą zdolność?”, nie zaś „Jaką wyróżniającą zdolność chcielibyśmy mieć”.*

(* Czemu nie można zadać pytania: „ Czy i jaką wyróżniającą zdolność jesteśmy w stanie uzyskać i utrzymać i jak to zrobić?” Z.U.).

Duże firmy zazwyczaj mają jakąś wyróżniającą zdolność lub zdolności - bez nich zapewne trudno byłoby im przetrwać. Dla większości małych firm również można określić wyróżniającą zdolność - to właśnie jej dostrzeżenie lub faktyczne posiadanie przez założyciela prowadzi do powstania takiej firmy. Nie oznacza to, że wyróżniającej zdolności w ogóle nie można stworzyć. Jednakże rzadko jest ona wynikiem świadomego aktu tworzenia. Jeżeli istnieje jakiś jeden podstawowy* błąd we współczesnej teorii strategii, to jest nim pogląd, że najważniejszym elementem osiągnięć korporacji jest akt woli*

(* Szczerze mówiąc trudno mi sobie wyobrazić, żeby ktoś „przy zdrowych zmysłach” był na tyle nierozsądny, aby akt woli nie łączyć z jakimś planem jego realizacji. Plan realizacji może być błędny, nawet zupełnie nierealny, ale raczej zawsze jest, choćby tylko w „głowie planującego”. Sądzę, że zachodzi tu nieporozumienie związane z trudnościami jednoznacznej komunikacji. Z.U.)

Rzadko kiedy opłacalne jest tworzenie wyróżniających zdolności, ale często warto skupić się na tworzeniu zasobów strategicznych. Zasoby strategiczne można rozwijać lub pozyskać w sposób zarazem świadomy oraz opłacalny.
      Pierwszym etapem analizy strategii firmy jest opis jej wyróżniających zdolności. Następnym krokiem jest ich dostosowanie do odpowiednich rynków. Taki proces dostosowania omawiam w rozdziale 9, wymieniając szczegółowe zasady, zgodnie z którymi firma powinna definiować swoją podstawową działalność. Jednym ze sposobów - często najważniejszym - zdobywania rynków jest fuzja i zakup innego przedsiębiorstwa, co omawiam w rozdziale 10. W rozdziałach 11 i 12 analizuję odpowiednio możliwości utrzymania oraz zachowania przewagi konkurencyjnej na wyłączną własność, a w rozdziale 13 powracam do zagadnienia kryteriów powodzenia firmy, przedstawionych w rozdziale 2 oraz opisuję, w jaki sposób możliwa do utrzymania i stanowiąca wyłączną własność przewaga konkurencyjna prowadzi do uzyskania dodanej wartości.*

(* Uwagi. Odnoszę wrażenie, że Autor analizował jedynie działalność firm wielkich albo mających wielkie aspiracje ciągłej ekspansji, aż do uzyskania hegemonii światowej w jakiejś dziedzinie, włącznie. Nic dziwnego zatem, że tylko nielicznym udało się zrealizować swoje wielkie cele, a część firm wręcz zgubił przerost ambicji. Prawdopodobnie gdyby nie te przerosty ambicji, wywołujących reakcję konkurencyjnego otoczenia, mogliby prosperować nadal i to osiągając wyniki takie, które byłyby „szczytem marzeń” dla zwykłych przeciętnych firm. Stąd też - moim zdaniem - bierze się pewne nieporozumienie co do możliwości świadomego tworzenia i rozwijania wyróżniających zdolności? Czemu akurat one mają być rzadko aktem świadomego tworzenia? Po prostu, jeśli za wyróżniające zdolności uznamy tylko takie, które mają nas zaprowadzić na same szczyty, to faktycznie rzadko się to uda zrealizować, i jeżeli kto nie posiada odpowiednich wybitnych predyspozycji, to ich zaplanowanie i próba realizacji zapewne może się jedynie zamienić w „ pobożne życzenia” . Natomiast, jeśli, po dobrym rozpoznaniu, wyznaczymy cel realny! Co wtedy? Czy nie warto jednak świadomie zaplanować i próbować zrealizować także i wyróżniających zdolności, a nie ograniczyć się do rozpoznania i wykorzystania już posiadanych? Bardzo łatwo tu o słowne nieporozumienia, chcę więc jedynie nadmienić, że dla zwykłej przeciętnej firmy, której jedyną ambicją jest istnieć i względnie dobrze prosperować na jakimś lokalnym rynku, wyróżniającą zdolnością może być zwykły „brak wyróżniających zdolności negatywnych”, nie pozostawanie w tyle za innymi, i - na zasadzie wzajemności - nie wchodzenie „w drogę” innym również nie mającym przerostów ambicjonalnych. Gorzej, gdy trafi się jakiś potentat, który chce wszystkich wyrugować! Wtedy rozpoczyna się walka. Swoją drogą są to tematy w Polsce „jak najbardziej na czasie” do gruntownej, konkretnej, w tym branżowej analizy. A tak na marginesie: czy warto zbyt często dążyć do uzyskania przewagi konkurencyjnej? Przecież konkurenci też mają rozum! Czy czasami a nawet często nie lepiej byłoby dążyć jedynie do równowagi konkurencyjnej?
Z.U.).

9 Rynki - str. 178

Obecny rozdział poświęcony jest temu, w jaki sposób skuteczne firmy wybierają rynki, by uzyskać największe korzyści ze swych wyróżniających zdolności. Zawarta została tu odpowiedź na pytanie: „Co stanowi podstawową działalność danego przedsiębiorstwa?” W ostatnim 10-leciu było to centralne zagadnienie strategii wielu firm.
      Rozpoczynam od ważnego rozróżnienia rynków, sektorów i grup strategicznych. Granice rynków są wyznaczane przez możliwości konsumentów zastępowania jednego wyrobu innym. Sektory są określane przez sposób organizowania produkcji. Grupy strategiczne są wyznaczane na podstawie sposobu, w jaki firmy ze sobą konkurują. Kluczowym zagadnieniem dla firmy jest wybór rynków – zarówno ze względu na wyrób, jak i geograficzne położenie – a jej przynależność do określonego sektora i danej grupy strategicznej jest tego pochodną.
      Wyróżniająca zdolność zastosowana na odpowiednim rynku staje się przewagą konkurencyjną. Każdej określonej zdolności można przypisać rynek lub grupę rynków, na których dysponująca nią firma może uzyskać przewagę konkurencyjną.

      Wyróżniające zdolności lub zasoby strategiczne prowadzą do przewagi konkurencyjnej jedynie w wyniku wykorzystania ich na rynku lub rynkach. Przewaga konkurencyjna jest ze swej istoty względna. Firma może korzystać z przewagi konkurencyjnej jedynie w odniesieniu do innych dostawców na tym samym rynku, innych firm w tym samym sektorze czy innych konkurentów w tej samej grupie strategicznej. Odpowiednie dostosowanie działalności firmy do wyróżniających zdolności jest, być może, najważniejszym elementem zdobywania przewagi konkurencyjnej.
     Pytanie: „Na czym polega nasza działalność?” jest źle sformułowane, bo „działalność” dotyczy trzech różnych i odrębnych zagadnień. Niekiedy odnosi się do rynku obsługiwanego przez daną firmę – do potrzeb jej obecnych i potencjalnych klientów. Częściej wiąże się z sektorem, w którym firma działa – grupą wyrobów połączonych wspólną technologią, podażą lub kanałami dystrybucji. Niekiedy odnosi się do grupy strategicznej – firm, które przedsiębiorstwo uznaje za swoich bezpośrednich konkurentów.
     Ważną sprawą jest, by firmy rozpoznały każde z tych zagadnień – właściwy rynek, odpowiedni sektor, właściwą grupę strategiczną – ale należy także zdawać sobie sprawę z tego, że niekoniecznie są one takie same. (...)
     Podstawową działalność określa zbiór działań, dzięki którym wyróżniająca zdolność firmy zapewnia jej przewagę konkurencyjną. Działania te mogą się wiązać z rynkami, sektorami czy grupami strategicznymi, w obrębie których firma konkuruje lub mogłaby konkurować.

Granice rynku - str. 182

Istnienie rynku niegdyś było związane z określonym miejscem i czasem. Konsumenci spotykali się tam z dostawcami, by porównać ich oferty. W przypadku niektórych towarów nadal stosuje się taki sposób postępowania. Jeszcze w XIX w. termin „rynek” nabrał bardziej abstrakcyjnego znaczenia. „Pierwotnie rynek był miejscem publicznym w mieście, na którym wystawiano na sprzedaż żywność i inne produkty, ,jednakże wyraz ten nabrał ogólniejszego znaczenia, oznaczając dowolny zbiór osób, nawiązujących ze sobą ścisłe stosunki gospodarcze i zawierających różnorodne transakcje, dotyczące dowolnego towaru” [Jevons, 1871, rozdz. 4]. Podobnie do tych historycznych rynków, współczesny rynek związany jest z wyrobami i położeniem geograficznym – mówimy o londyńskim rynku taksówkowym i światowym rynku ropy naftowej.
      Określeniu wyrobów i położenia geograficznego rynku poświęcono niezwykle niezwykle dużo uwagi, gdyż sprawa ta staje się istotna niemal w każdym przypadku, którym zajmują się władze nadzorujące politykę konkurencji. Podstawowym zagadnieniem przy określaniu granic rynku jest możliwość zastępowania przez konsumentów jednego wyrobu innym (...)
      Jednym z powszechnie występujących nieporozumień w ostatnim 10-leciu jest traktowanie globalizacji przemysłu jako globalizacji rynków. Rynek wielu indywidualnych krajów – taki, na którym ten sam wyrób sprzedaje się na wielu rozmaitych rynkach na całym świecie – bardzo się różni od rynku światowego, na którym konsumenci mają swobodę zakupu w dowolnym miejscu, a ceny są jednakowe w skali światowej. Istnieją światowe rynki wyrobów, takich jak blacha czy samoloty, ale bardzo rzadko występują one w przypadku wyrobów konsumpcyjnych lub usług. Jeden rynek, który Wspólnota Europejska chciała ustanowić w 1993 r., jest pojęciem raczej o znaczeniu prawnym niż ekonomicznym.
      Przedsiębiorstwa, które definiują rynki zbyt szeroko albo zbyt wąsko, mogą popełniać strategiczne błędy. (...)

Dostosowanie rynków do wyróżniających zdolności - str. 185

Chcąc uzyskać odpowiedź na pytanie: „Na czym polega nasza podstawowa działalność?”, należy zadać inne: „Na których rynkach istnieje dla nas najlepsza możliwość przekształcenia naszej wyróżniającej zdolności w przewagę konkurencyjną?”. Z przyjętej tu wąskiej definicji rynku wynika, że większość firm musi brać pod uwagę, konkurowanie na rozmaitych rynkach, zarówno dotyczących wyrobów, jak i geograficznych. Granice firmy są wyznaczane przez wybrane przez nią rynki. Granice sektora są wyznaczane przez rynki wybrane już przez inne przedsiębiorstwa. Podstawą takiego wyboru powinna być maksymalizacja przewagi konkurencyjnej, a kluczem do tego jest sama istota wyróżniającej zdolności firmy.
      Reputacja ma wartość na tych rynkach, na których została zdobyta. (...)
      Reputacja ma wartość na rynku, na którym została zdobyta i na pokrewnych rynkach towarów, ocenianych na podstawie długiego doświadczenia. Reputację, którą się dobrze wykorzystuje, można z czasem rozszerzać na inne wyroby, a to prowadzi do potężnej przewagi konkurencyjnej, gdyż wartość reputacji wzrasta wraz z upływem czasu.
      Dostosowanie do rynku przewagi wynikającej z architektury zależy od charakteru tej architektury. (...)
      W przypadku przewagi wynikającej z innowacji zazwyczaj na odpowiedni rynek wskazuje sama istota innowacji. (...)

Sytuowanie wyrobu - str. 188

Usytuowanie wyrobu jest sposobem określenia jego stosunku do innych wyrobów na tym samym rynku. Na rynku samochodowym Fiat Panda jest usytuowany inaczej niż modele BMW serii 7.
      Terminu usytuowanie używa się także w szerszym znaczeniu. Niekiedy rozumie się przez to nie tylko pozycję wyrobu na danym rynku, ale stosunek całości strategii firmy do strategii jej konkurentów. Zwłaszcza Michael Porter wiele uwagi poświęcił sytuowaniu w tym znaczeniu, przestrzegając przed niebezpieczeństwem „ugrzęźnięcia”. Porter [1980]³ ma rację, gdy ostrzega przed niebezpieczeństwem stosowania niezdecydowanej strategii, ale ci autorzy, którzy błędnie interpretowali jego pogląd jako odradzanie sytuowania wyrobu w środkowej pozycji na rynku, poważnie się mylili. Wiele firm na świecie, osiągających największe sukcesy, zapewniło swoim wyrobom usytuowanie pośrednie. Piwo Carling nie jest ani najmocniejsze, ani najsłabsze. Sprzęt elektroniczny firmy Sony nie jest ani najtańszy, ani najbardziej wyszukany. American Arlines stara się spełnić oczekiwania pasażerów w szerokim zakresie. Dla tych firm i dla wielu innych środkowa pozycja na rynku jest najskuteczniejszym sposobem wykorzystania ich przewagi konkurencyjnej. Trudno się temu dziwić, bo zazwyczaj środkowa pozycja na rynku zapewnia największe zagęszczenie klientów.
     (...)

Dostosowanie pozycji do wyróżniających zdolności - str. 191

Wybór rynku zależy od wyróżniających zdolności. W taki sam sposób wybór pozycji na rynku musi odpowiadać przewadze konkurencyjnej (por. przykład 9.2). Jeżeli źródłem przewagi konkurencyjnej jest innowacja, to z niej samej może wynikać pozycja wyrobu. Zegarek kwarcowy można usytuować jedynie w dolnej części rynku, bo istotną cechą innowacji jest stworzenie tańszego sposobu pomiaru czasu, co już było możliwe po wyższym koszcie. (...)
     Niekiedy architektura narzuca pozycję na rynku. Tak było w przypadku BMW. W innych sytuacjach architektura może być przydatna wszędzie... (...)
     Jeżeli podstawę przewagi konkurencyjnej stanowi reputacja , zazwyczaj właściwa jest pozycja w pobliżu górnej granicy rynku pod względem jakości i cen. (...)
     Z powyższych rozważań wynika, że wyróżniające zdolności często, chociaż nie zawsze, najskuteczniej wykorzystuje się zajmując środkową i górną pozycję na rynku. (...)

Usytuowanie przy różnych cechach wyrobów - str. 193

Większość wyrobów charakteryzuje się rozmaitymi cechami. (...)
Atrakcyjność supermarketu zależy od tego, czy jego asortyment towarów odpowiada konkretnym potrzebom klienta. Ponadto, oprócz cen, istotne znaczenie może też mieć czystość i sposób zagospodarowania pomieszczeń, postawa personelu, szybkość obsługi przy kasie.
     Dla każdego wyrobu można określić wiązkę cech, a każdą z tych cech można ocenić.
     (...)

Dostosowanie przewagi konkurencyjnej do rynku geograficznego - str. 195

Wyróżniającą zdolność trzeba dostosować zarówno do zbioru rynków geograficznych, jak i zbioru rynków wyrobów. Rzadko udaje się przenieść reputację poza obszar rynku geograficznego, na którym została zdobyta – trzeba ją tworzyć od nowa.
     Reputacja najczęściej przenosi się wraz z klientami.(...)
     Ekonomia skali narzuca producentom dóbr konieczność obsługiwania większej liczby rynków zagranicznych.
     Ekonomie skali skłaniają firmy do produkowania wyrobów na różne rynki, jeżeli występują istotne wspólne komponenty.
     Rozszerzenie działalności na inne rynki geograficzne lub związane z wyrobami jest skuteczne jedynie pod warunkiem, że firma ma przewagę konkurencyjną – wynikającą z reputacji, innowacji, architektury lub ewentualnie wyłącznego prawa do korzystania z licencji – przynajmniej na którymś rynku. Ani ekonomia skali, ani zakresu nie może zrekompensować braku przewagi konkurencyjnej, bo skala i zakres są w istocie cechami odtwarzalnymi.

Przemysł, rynek strategiczny, grupa strategiczna - str. 197

Wybór rynku jest najważniejszym elementem wyboru strategicznego. Jednakże przemysł, w którym się działa, ma dla przedsiębiorstwa znaczenie pod kilkoma względami.
   Zasięg danego przemysłu stanowi wskazówkę dotyczącą sposobu postrzegania przez inne firmy pokrewnych rynków. Można więc na tej podstawie określić inne sposoby wykorzystania przewagi konkurencyjnej.
     Jest rzeczą ważną, by firma zidentyfikowała swoich konkurentów. Istotne jest również to, by rozpoznała konkurentów stosujących odmienne strategie i tych, którzy działają podobnie. W istocie koncepcja dotycząca grupy strategicznej może odwrócić uwagę od podstawowego zagadnienia strategii konkurencji - ustalenia wyróżniającej zdolności. W końcu ważniejsze jest pytanie „Czym możemy się różnić?” niż pytanie „Do kogo jesteśmy podobni?” Istnieje wiele firm zajmujących drugie miejsce, które nie dążą do zajęcia pierwszego; chęć upodobnienia się do firmy na pierwszym miejscu rzadko prowadzi do jego zajęcia lub maksymalnego wykorzystania drugiego miejsca.
     Rynek strategiczny to najmniejszy obszar, na którym firma może konkurować, zapewniając sobie trwałość istnienia. Jest to kombinacja rynków ekonomicznych, powiązanych ze sobą pod względem ekonomii skali i zakresu.
     Dla każdej firmy jej podstawowymi rynkami są te, do których bezpośrednio odnoszą się jej wyróżniające zdolności lub zasoby strategiczne. Bez takich rynków nie ma żadnej perspektywy uzyskania dodanej wartości.
      (...) Program Wspólnoty Europejskiej dotyczący 1992 r., mimo wielu jego zalet, doprowadził do sporego zamieszania w poglądach; jak to podkreślono w tym rozdziale, wspólny rynek jest w istocie koncepcją prawną , a nie ekonomiczną. Sam program, wraz z niektórymi jego konsekwencjami, został dobrze opisany przez Emersona i in. [1988]. Davis i in. [1989] próbowali uporządkować niektóre z tych problemów koncepcyjnych.
     Istnieje obecnie obszerna literatura wskazująca na strategiczne korzyści, wynikające z usytuowania w górnej części rynku. (...)

10 Fuzje - str. 200

Fuzja lub zakup firmy stanowią najczęściej spotykany sposób wejścia na nowy rynek. Odgrywają one centralną rolę w trakcie omawiania i formułowania strategii korporacji. W obecnym rozdziale wykazuję, że rola ta jest często przeceniana. Fuzja może zwiększyć dodaną wartość; tak się też dzieje, jeśli dzięki niej można lepiej wykorzystać wyróżniające zdolności. Obecnie opisuję, jak to można osiągnąć. Jednakże z przeglądu badań nad efektywnością fuzji wynika, że przynoszą one częściej negatywne niż pozytywne efekty. Zazwyczaj tego przyczyną jest fakt, że takie działania korporacji wynikające nie z dobrej znajomości jej wyróżniających zdolności i rozpoznania rynków, na których najskuteczniej można je wykorzystać, lecz z przesłanek finansowych – dążenia do zróżnicowania lub zrównoważenia portfela przedsiębiorstw – albo po prostu z przyjemności polowania na firmy do zakupienia.
     W ostatnich latach metody, za pomocą których firmy mogą zmieniać strukturę swej działalności, wzbogaciły się o wspólne przedsięwzięcia, strategiczne przymierza, pozbywanie się określonych dziedzin działalności i wykup przedsiębiorstwa przez członków kierownictwa. Wyjaśniam, dlaczego niektóre przymierza, podobnie jak fuzje, często nie spełniają nadziei ich inicjatorów. Dotychczasowe doświadczenia pozwalają na nieco bardziej optymistyczną wykupywania i pozbywania się pewnych dziedzin działalności. W 1990 r. Wspólnota Europejska przyjęła ustalenia dotyczące sprawowania kontroli nad fuzjami. Niektóre kraje prowadzą określoną politykę w odniesieniu do fuzji. Opisuję te zagadnienia w ostatniej części tego rozdziału.

     Fuzja jest coraz częściej spotykanym zjawiskiem we Wspólnocie Europejskiej. Zakup firmy może być sposobem wejścia na nowy rynek, ale ma też wiele dalszych skutków. Prowadzi do uzyskania nowych zdolności produkcyjnych, być może nowych , istotnych wyróżniających zdolności albo nowych zasobów strategicznych.
     Fuzje są uzasadnione o tyle, o ile prowadzą do tworzenia dodanej wartości. Zwiększa się ją jedynie pod warunkiem, że skuteczniej wykorzystuje się wyróżniające zdolności lub zasoby strategiczne.
     Fuzje mogą prowadzić do zwiększenia dodanej wartości, jeżeli wyróżniające zdolności dwóch firm wzajemnie się uzupełniają.
     Fuzję może też uzasadniać zmniejszenie kosztów, wynikające z ekonomii skali lub zakresu.
     Fuzja, obok wyróżniających zdolności, może też prowadzić do stworzenia lub wzmocnienia zasobów strategicznych. Najczęściej spotykanym sposobem jest ograniczenie konkurencji, zwiększenie siły na rynku i podnoszenie cen dzięki wykupieniu bezpośredniego konkurenta.

Powodzenie fuzji - str. 203

Mimo wielu argumentów przemawiających za fuzją i przypisywania ważnej roli zakupom firm w większości dyskusji nad strategią korporacji, badania dotyczące konsekwencji wyraźnie wykazują, że fuzje, ogólnie biorąc, w bardzo niewielkim stopniu przyczyniają się do zwiększenia dodanej wartości.
     Dane wywodzą się głównie z Wielkiej Brytanii, ale stanowią wystarczającą podstawę przy wyciąganiu wniosków. Fuzja jest w przeważającej mierze zjawiskiem anglosaskim.
     Najprostszym sposobem oceny efektywności fuzji i zakupów firm jest zapytanie samych zainteresowanych firm, czy uważają, że fuzje zakończyły się powodzeniem. Według takiej samooceny, tylko połowa fuzji przyniosła sukces. (...)
     Jednakże takie metody badawcze są subiektywne i nie odnoszą się bezpośrednio do zagadnienia dodanej wartości. Alternatywnie, można porównywać rentowność przed i po fuzji ... Wyniki zostały w selektywny sposób przedstawione w tablicy 10.1. Widoczny jest relatywny spadek. Dane z giełdy papierów wartościowych są raczej pomyślnie4jsze dla fuzji. (...)
     Przy interpretacji tych danych występują jednak pewne problemy. (...)
     Fuzje na ogół następują wtedy, kiedy ceny akcji przejmującego są względnie wysokie, a przejmowanego względnie niskie. Wydaje się, że zyski z fuzji odzwierciedlają te rozbieżności, nie zaś wynik w postaci dodanej wartości, uzyskanej dzięki fuzji.

Dlaczego wyniki fuzji są mierne? - str. 206

Nie należy na podstawie tych wszystkich danych wyciągać wniosku, że żadna fuzja nigdy nie była skuteczna. Jest oczywiste, że wiele fuzji, w tym liczne spośród omawianych w tym rozdziale, przyniosło dodaną wartość połączonym w ich wyniku przedsiębiorstwom. Jednakże wyraźnie nasuwa się wniosek, że zarówno menedżerowie, jak i inwestorzy na giełdzie poważnie przeceniają wynikające z nich korzyści.
     Jednym z powodów tego, że fuzje nie przynoszą wyników oczekiwanych przez ich inicjatorów, jest to, że takie oczekiwania są formułowane w sposób wadliwy. (...) Firmy w celu uzyskania poparcia władz antytrustowych dla propozycji fuzji, w charakterystyczny sposób posługują się mętnymi truizmami, takimi jak „masa krytyczna” czy „gra w skali światowej”, albo też wychodzą z założenia, że sam fakt, iż dwa przedsiębiorstwa prowadzą różne, lecz pod pewnymi względami podobne rodzaje działalności, wskazuje na korzyści płynące z ich połączenia.
     Obecnie za obiegową prawdę uważa się, że przejęcie pokrewnej działalności daje lepsze wyniki niż obcej. (...) Oczywiście podstawowym zagadnieniem jest to, co się rozumie przez pokrewieństwo dziedzin. (...)
     Dodana wartość uzyskana dzięki zakupowi innej firmy musi pokryć koszty tego zakupu.
(...)

Zagadnienia finansowe przy fuzjach i zakupach - str. 208

Często dąży się do dywersyfikacji firmy w celu ograniczenia ryzyka. (...)
     W praktyce istnieją dwa poważne powody uważania zdywersyfikowanej korporacji za kiepską namiastkę zdywersyfikowanego portfela akcji. (...)
     Taka dywersyfikacja, chociaż często błędnie się ją uzasadnia interesem udziałowców, w istocie głównie służy interesom kierownictwa dywersyfikujących się firm. (...)
     Rynki często mają trudności z oceną konglomeratów, zwłaszcza wtedy, kiedy przedsiębiorstwa nie mają obowiązku, a często i chęci, rozbijania rachunku ogólnej efektywności na efektywność poszczególnych jednostek operacyjnych.
     (...)

Wspólne przedsięwzięcia, strategiczne przymierza i udziały mniejszościowe - str. 210

Nasiliło się nie tylko zjawisko dokonywania fuzji i przejmowania przedsiębiorstw. Rozkwitły również wspólne przedsięwzięcia i strategiczne przymierza, szczególnie w wymiarze międzynarodowym.
     Jednakże, jak dotychczas, te wspólne przedsięwzięcia nie spełniły oczekiwań ich założycieli. (...)
     Niektóre przymierza zawiera się w przekonaniu, że stanowią one pośrednią formę między kontraktem klasycznym a relatywnym... (...)
     Wspólne przedsięwzięcia dzielą się na dwie główne kategorie – podejmowane „we wspólnym celu” i „dla korzystnej wymiany”. (...)
     (...)

Pozbywanie się i wykupywanie filii - str. 214

W ciągu całego stulecia można było obserwować znaczne tempo fuzji. Dopiero jednak w latach osiemdziesiątych równie często występowało pozbywanie się i wykupywanie, jak i przejmowanie firm.
     Najważniejszym tego powodem była reakcja na negatywne zjawiska związane z przejmowaniem przedsiębiorstw przez konglomeraty w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych...
     Pozbywano się nierzadko danej jednostki na rzecz innej dużej firmy, która uznawała tę jednostkę za należącą do jej „podstawowej działalności”, jednakże coraz większą liczbę jednostek operacyjnych sprzedawano ich menedżerom (wykupywanie przez kierownictwo).   Menedżerowie tacy zazwyczaj mieli niewielki kapitał własny, a zatem często wykup opierał się w znacznym stopniu na obcym kapitale. To doprowadziło do szczegółowych umów między firmą a jej bankami oraz do wszechstronnego nadzorowania i kontrolowania działalności firmy.
W USA wykupywanie firm było blisko związane z rynkiem akcji spekulacyjnych. Próby wprowadzenia takiego rynku do Europy w znacznej mierze okazały się nieskuteczne.
     Niektóre transakcje miały na celu „sprywatyzowanie” firmy – przekształcenie istniejącej spółki publicznej w przedsiębiorstwo stanowiące własność prywatną, w którym menedżerowie mają duże udziały, bez zmiany jego podstawowej działalności operacyjnej.    W transakcjach takich występuje sprzeczność interesów. Istnieje nadal to samo przedsiębiorstwo z tym samym kierownictwem, z czego zatem wywodzi się dodana wartość, powodująca, że przedsiębiorstwo jest więcej warte jako własność menedżerów, niż kiedy było własnością akcjonariuszy zatrudniających tych menedżerów?   W wyniku niektórych osławionych transakcji tego typu... działania takie zyskały złą sławę, jeszcze zanim zaczęły się pojawiać poza USA.
     Podczas gdy odnotowane wyniki fuzji na ogół były niezadawalające, dotychczasowe oceny wykupów były neutralne lub pozytywne... Dane giełdowe są zdecydowanie pozytywne, a dużo większe znaczenie mają dane dotyczące efektywności operacji. Mogą tu odgrywać rolę dwa czynniki – zlikwidowanie kontroli sprawowanej przez centralę korporacji, pomniejszającej dodaną wartość, oraz zwiększona motywacja menedżerów będących właścicielami poważnych udziałów w ich przedsiębiorstwach.

Fuzje, zakupy i zarządzanie korporacją - str. 216

Fuzji dokonywano falami. Pierwsza wielka ich fala w Europie wystąpiła w latach dwudziestych, gdy wprowadzenie metod masowej produkcji doprowadziło do powstania nowoczesnej korporacji przemysłu przetwórczego.
     Druga fala nastąpiła w latach sześćdziesiątych. Wyraźnie przewodziła tu W. Brytania, a jednym z ważniejszych motywów działania było przekonanie, że umiędzynarodowienie światowej gospodarki prowadzi do tworzenia większych firm.
     W latach osiemdziesiątych podstawowym argumentem na rzecz fuzji i tworzenia dużych firm była internacjonalizacja gospodarki światowej...
     Nową cechą współczesnych fuzji, zwłaszcza w Wielkiej Brytanii i USA, jest to, że często uzasadnia się je twierdzeniem przejmującego, iż potrafi lepiej wykorzystać zakupywane zasoby. Akcentuje się to zwłaszcza przy „wrogich” zakupach, czyli zakupach firm wbrew woli ich kierownictwa. Przejmujący zwraca się ponad głowami członków obecnego kierownictwa firmy do akcjonariuszy przedsiębiorstwa, które chce kupić.
     (...)
     Agresywne oferty mogą zatem tworzyć wartość albo skłaniać obecne kierownictwo do jej tworzenia; niekiedy prowadzą jedynie do przejęcia wartości. (...)

Polityka fuzji - str. 218

Zarówno przepisy Wspólnoty Europejskiej dotyczące fuzji, jak i prawodawstwo poszczególnych krajów określają zasady fuzji, przejmowania przedsiębiorstw i tworzenia wspólnych przedsięwzięć. Jeżeli europejskie firmy mają filie w USA, to ich działalność podlega amerykańskim przepisom antytrustowym, a to stanowiło poważny problem przy niektórych dużych fuzjach europejskich. (...)
     Fuzje podlegające kontroli Wspólnoty są w większości przypadków wyłączone spod nadzoru władz krajowych – zasada „jednego przystanku” – a decyzje Komisji są ostateczne. (...)
     (...)
     Fuzje w mniejszej skali lub nie mające wymiarów Wspólnoty (zgodnie z definicją) podlegają prawodawstwu poszczególnych krajów.
     (...)

11 Możliwość utrzymania wyróżniających zdolności - str. 222

Wyróżniające zdolności dodają wartość w sposób ciągły jedynie pod warunkiem, że zarówno sama zdolność, jak i jej wyróżniający charakter są możliwe do utrzymania.
Z podstawowych takich zdolności, ogólnie biorąc, najłatwiej jest utrzymać reputację, a najtrudniej innowację.
     W drugiej części rozdziału posługuję się kryterium możliwości utrzymania, by wyjaśnić, dlaczego niektóre czynniki, często wymieniane jako źródła przewagi konkurencyjnej, rzadko kiedy przynoszą poważną dodaną wartość w długim okresie. Rozpatruję rolę, jaką przy osiąganiu sukcesu przez korporację odgrywają skala, udział w rynku, zróżnicowanie portfela przedsiębiorstw i usytuowanie na rynku. Niekiedy wielkość i skala same są wynikiem wyróżniających zdolności. Czasami dywersyfikacja lub usytuowanie stanowi odbicie takiej zdolności. Jeżeli jednak czynniki takie nie opierają się na tych zdolnościach, to uzyskana dzięki nim przewaga konkurencyjna rzadko kiedy może przetrwać, gdy wejdą nowe firmy, charakteryzujące się prawdziwymi wyróżniającymi zdolnościami, opartymi na architekturze, reputacji lub innowacji.
     (...)

Utrzymanie przewagi konkurencyjnej   - str. 225

Przewaga konkurencyjna słabnie z dwóch powodów – sama wyróżniająca zdolność może zanikać lub tracić wyróżniający charakter albo też rynki, na których się korzysta z tej zdolności, mogą się kurczyć lub z innych powodów podlegać niekorzystnym zmianom.
     W większości przypadków przewaga wynikająca z innowacji jest przejściowa, gdyż skuteczna innowacja przyciąga naśladowców.
Przewagę wynikającą z innowacji najczęściej da się utrzymać, jeżeli wspierają ją inne wyróżniające zdolności albo gdy chronią ją uzupełniające zasoby, bo wówczas nie wystarczy już naśladownictwo innowacji. Często tak się zdarza, że przewaga konkurencyjna wynikająca z innowacji przypada nie nowatorowi, lecz naśladowcy z najsilniejszym zbiorem uzupełniających zdolności wyróżniających. W taki właśnie sposób IBM zdołał utrzymać czołową pozycje dzięki innowacji na kilku swoich głównych rynkach, chociaż pionierami nowych rozwiązań często były mniejsze firmy. Oxford Instruments osiągał jedynie niewielką dodaną wartość ze swych licznych innowacji w dziedzinie magnesów, bo jego wyróżniające zdolności szybko są odtwarzane przez firmy takie, jak GE i Siemens, które mają odpowiednie zasoby uzupełniające.
     Przewagę konkurencyjną wynikającą z architektury można utrzymać przez dłuższy czas. Nie przychodzi to jednak łatwo. Trzeba się o nią troszczyć – odświeżać i uzupełniać wiedzę organizacyjną, a ponadto nieustannie wzmacniać etykę współpracy.
     Jednakże architekturę można równie łatwo zniszczyć. Przez wiele lat banki obsługujące prywatną klientelę osiągały przewagę konkurencyjną dzięki swojej architekturze. Jakość portfeli kredytów ujawnia się dopiero w dłuższym okresie. Skuteczne banki stworzyły struktury długoterminowych, relatywnych umów o pracę, chroniących ich pracowników przed pokusą wykazywania się skutecznością w krótkim okresie. Klienci są oczywiście skłonni optymistycznie przedstawiać bankowcom swoje perspektywy finansowe. Skuteczne banki zdołały to przezwyciężyć, nawiązując ze swoimi klientami kontrakty relatywne.
     W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych kilka banków zlekceważyło te stosunki, dążąc do wewnętrznej kultury , bardziej – ich zdaniem – zorientowanej na efektywność, i do zewnętrznego, bardziej agresywnego, marketingowego punktu widzenia. Kontrakty relatywne zastąpiono jednorazowymi i klasycznymi, co dotyczyło stosunków zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. „Bankowość opartą na trwałych stosunkach” zastąpiono „bankowością transakcyjną” i po pewnym czasie zainteresowane instytucje odczuły skutki takiego działania w postaci nieściągalnych kredytów i przeterminowanych pożyczek.
     (…)

Trwałość zasobów strategicznych - str. 228

Zasoby strategiczne dzielą się na trzy główne kategorie. Po pierwsze, niektóre firmy mają zapewniony naturalny monopol. Po drugie, firma może uzyskać licencję, korzystać z pewnych ograniczeń wejścia lub mieć w inny sposób szczególny dostęp do deficytowych czynników. Po trzecie, struktura kosztów w danym przemyśle, obejmująca znaczny udział kosztów nieodwracalnych, może zapewnić przewagę firmom już w nim działającym. W jakim stopniu zasoby te spełniają kryterium trwałości?
     (…)

Trwałość rentowności - str. 230

Przewaga konkurencyjna może rosnąc lub się zmniejszać. Z doświadczeń gospodarczych krajów zachodnich wynika, że przewaga konkurencyjna może trwać w czasie, ale w miarę trwania ulega erozji. Najlepszą miarą możliwości utrzymania przewagi konkurencyjnej jest ponadprzeciętna rentowność danej firmy, osiągana w kolejnych latach.
(…)

Wielkość firmy jako źródło przewagi konkurencyjnej - str. 237

(...) Chociaż w międzynarodowej gospodarce nadal dominować będą wielkie korporacje, to jednak wydaje się, że dobiegła końca koncentracja działalności gospodarczej w rękach wielkich firm, stanowiąca najważniejszą cechę krajobrazu przemysłowego pierwszych sześćdziesięciu lat obecnego stulecia.
     Występuje skłonność do utożsamiania objawów powodzenia z jego przyczynami. Król nosi koronę, ale to nie oznacza, że jeżeli się włoży koronę, to się nim zostanie. Gdy patrzymy na Boeinga, Toyotę lub IBM, widzimy firmy, które są zarazem wielkie i efektywne. Jednakże łańcuch przyczynowo-skutkowy przebiega od powodzenia do wielkości, a nie od wielkości do powodzenia. Dużym błędem jest przypuszczenie, że wystarczy osiągnąć ich rozmiary, aby możliwe było odtworzenie ich organizacyjnej efektywności.
Błąd ten jest jednak często spotykany. (...)
     (...)

Udział w rynku jako źródło przewagi konkurencyjnej - str. 243

Skoro wielkość jako taka nie stanowi źródła przewagi konkurencyjnej, to jak jest w przypadku udziału w rynku? W strategii przedsiębiorstwa zauważalny jest związek między dużym udziałem w rynku i wysoką rentownością. Jednakże, tak jak w przypadku związku wielkości i powodzenia, jest ważne, by nie mylić przejawów przewagi konkurencyjnej z jej przyczynami.
     Z analizy można, co prawda, wyciągnąć wniosek, że walka o udział w rynku zapewne jest elementem dążenia do zdobycia przewagi konkurencyjnej i firma o małym udziale w rynku zapewne nie zdoła utrzymać swojej pozycji. Jednakże wynika z tego mniej, niżby się mogło wydawać na pierwszy rzut oka. (...)

Atrakcyjne rynki i pozycje na rynku - str. 244

W rozdziale 9 rozpatrywaliśmy wybór rynków przez firmę z punktu widzenia zastosowania wyróżniających zdolności. Nie rozpatrywaliśmy jednak tego, czy dany rynek jest ze swojej istoty atrakcyjny czy nieatrakcyjny. Jednakże rzadko kiedy dyskusja nad strategią pomija to zagadnienie. Poszukiwanie atrakcyjnych rynków było podstawą planowania portfela przedsiębiorstw, stanowiącego najważniejsze zagadnienie w latach osiemdziesiątych, a jeszcze dzisiaj wywierającego duży wpływ na zachowania korporacji.
     Na pierwszy rzut oka jest oczywiste, że szybko rozwijające się rynki, np. usług finansowych czy elektroniki, są bardziej atrakcyjne niż schyłkowe, np. stali czy tytoniu. Jednakże to właśnie oczywistość tego stwierdzenia stwarza problem. Jeżeli rynki są obiektywnie atrakcyjne, to są atrakcyjne dla każdego, a to doprowadzi o zmniejszenia rentowności sektora, gdy tylko będzie możliwe wejście do niego. Problem polega na tym, w jakim stopniu atrakcyjność czy jej brak, już została zdyskontowana.
     Dostrzegając atrakcyjność rynków usług finansowych czy elektroniki, wiele firm do nich weszło i wiele na tym straciło. Największe straty ponosiły często te przedsiębiorstwa, które nie dysponowały odpowiednią przewagą konkurencyjną, a dostrzegły atrakcyjność rosnącego rynku... (...)
     (...)

Źródła przewagi konkurencyjnej - str. 248

W ostatnich podrozdziałach rozpatrywałem czynniki często uznawane za źródła przewagi konkurencyjnej - wielkość, udział w rynku, wybór rynku i pozycję na rynku. Żaden z nich nie jest możliwym do utrzymania źródłem przewagi konkurencyjnej, gdyż każdy jest cechą, którą po pewnym czasie i przy pewnych nakładach inne firmy mogą odtworzyć. Pod tym względem czynniki te wyraźnie się różnią od podstawowych wyróżniających zdolności - innowacji, reputacji i architektury. Oczywiście często wyróżniająca zdolność umożliwia firmie osiągnięcie dużych rozmiarów, zdobycie dominującego udziału w rynku czy zajęcie na rynku pozycji związanej z wysoką jakością. Jednakże czynniki te są skutkiem konkurencyjnego powodzenia firmy, nie zaś jego przyczyną. Jednym z najpospolitszych błędów w myśleniu o strategii jest mylenie przejawów powodzenia z jego przyczynami.

12 Możliwość zachowania dodanej wartości - str. 249

Jeżeli korporacja ma wykorzystać przewagę konkurencyjną jako podstawę swojego powodzenia, to musi mieć też możliwość jej zachowania. Wiąże się to ze zdolnością firmy do przejmowania tworzonej przez siebie wartości. Dodawanie wartości jest w takim samym stopniu celem organizacji nie nastawionej na zysk, jak i przedsiębiorstwa. Ale klub tenisowy czy uniwersytet pragnie, by dodana wartość została rozdzielona między jej członków lub członków społeczeństwa, a skuteczna korporacja musi troszczyć się o jej zachowanie dla siebie.
     Jedynie gdy firma tworzy dodaną wartość, ma ona coś, co może rozdzielić między różne powiązane ze sobą jednostki, powyżej minimum niezbędnego do ich nakłonienia, by dla niej pracowały, by w nią inwestowały, by ją zaopatrywały, czy żeby kupowały jej wyroby. Jeżeli firma skutecznie tworzy wartość dodaną, rząd zazwyczaj będzie chciał przejąć jej część w postaci podatków... Akcjonariusze są pozostałymi stronami zainteresowanymi w dodanej wartości, a w USA nawet głównymi. Taki prymat akcjonariuszy w mniejszym stopniu występuje w innych krajach i kulturach.

Możliwość zachowania dodanej wartości - zagadnienia ogólne   - str. 250

Dodawanie wartości nie jest celem jedynie instytucji nastawionych na zysk. Jest to cel zarówno uniwersytetu czy klubu tenisowego, jak i firm, IBM czy Sony. Wszystkie organizacje dążą do uzyskania wyniku, który będzie miał wartość większą od poniesionych nakładów. Sprawdzianem ich efektywności jest to, czy lepiej wykorzystują dane zasoby, niż gdyby jej wykorzystywała inna organizacja.
     Jednakże łatwiej jest określić cel dla korporacji i łatwiej można ustalić, czy został on osiągnięty, bo pomiar wyników korporacji jest dużo łatwiejszą sprawą. Szczególnie trudno jest ocenić wyniki uniwersytetu, a już z pewnością nie można posługiwać się jakimkolwiek wskaźnikiem finansowym. Gdy ludzie kierujący uniwersytetem lub klubem tenisowym sprzeciwiają się wprowadzeniu finansowych wskaźników oceny, robią to, gdyż obawiają się, że w efekcie położy się większy nacisk na te aspekty wyników, które łatwiej można mierzyć, ze szkodą dla trudno wymiernych aspektów o równym lub większym znaczeniu.
   Dodawanie wartości nie jest jedyną wspólną cechą wszelkich rodzajów działalności – gospodarczej i pozagospodarczej – prowadzących do użytecznych efektów. Organizacje nie nastawione na zysk mają nie tak bardzo odmienną strategię. Uniwersytet i klub tenisowy powinny określić swoje wyróżniające zdolności, rozpoznać rynki, na których można je najlepiej wykorzystać, oraz przeanalizować swoje usytuowanie w odniesieniu do konkurentów. W organizacjach pozagospodarczych niebezpieczeństwo stosowania strategii życzeniowej jest równie powszechne i realne, jak w przedsiębiorstwach.
     Występuje jednak zasadnicza różnica między korporacją a organizacjami a organizacjami innych rodzajów. Sukces korporacji w znacznym stopniu zależy od jej zdolności do zachowania dużej części tworzonej przez nią dodanej wartości i zapobiegania jej podziałowi między pracowników, dostawców i klientów firmy. Jednakże uniwersytet czy klub tenisowy ponosi odpowiedzialność wobec zupełnie innej grupy powiązanych ze sobą jednostek. Skuteczny uniwersytet to taki, który rozdziela swoją dodaną wartość między swoich klientów – studentów – a jeżeli jest naprawdę skuteczny, to pozwala na korzystanie z tej wartości znacznej części społeczeństwa.

     (…) Aby osiągnąć sukces, firma musi mieć możliwość wyłącznego dysponowania dodaną wartością, wbrew interesom członków organizacji, a także jednostek z zewnątrz. (...)
      Z możliwością zachowania dodanej wartości związana jest zdolność przekształcenia jej w zysk. Może się jednak zdarzać, będzie się przywiązywać zbyt dużą wagę do możliwości zachowania dodanej wartości w porównaniu z jej tworzeniem. Występowało to wyraźnie w ostatnim dziesięcioleciu. Spójrzmy na przedsiębiorstwa, które znalazłyby się na listach najefektywniejszych korporacji na świecie. Zapewne można do nich zaliczyć: IBM, Volkswagena, Matsushitę, Hondę, Glaxo i Hewlet-Packarda. Z pewnością w każdej z tych firm przywiązuje się duże znaczenie do zysku i rentowności. Jednakże żadna z nich nie koncentruje się wyłącznie na maksymalizacji zysku. Każda z nich uważa, że ma większy zakres odpowiedzialności – wobec klientów, pracowników społeczeństwa, w którym działa – a jest to ważny element w naszym postrzeganiu ich sukcesu. (Obawiam się, że mechanizmy zaostrzającej się wciąż konkurencji będą coraz mocniej wymuszały poświęcanie czyjegoś dobra na rzecz przetrwania samej korporacji. Ta konkurencja chwilami przekształca się wręcz w walkę o życie samej korporacji. Pierwszą jej ofiarą zazwyczaj padają pracownicy. Trendy, w tym kierunku, w ostatnich latach są chyba już wyraźnie widoczne. Rzecz w tym, że chyba nieco „przeholowaliśmy” w rozwiązaniach neoliberalnej, czy nawet tylko liberalnej gospodarki. Anonimus).
      Jednakże firmy o szerszych horyzontach, m.in. wymienione wyżej, są efektywne według wszelkich kryteriów. IBM, Glaxo i Hewlett-Packard w ciągu dziesięcioleci dobrze działały na rzecz swoich akcjonariuszy. Powszechnie jest znana obojętność japońskich firm wobec udziałowców, co najwyraźniej znajduje odbicie w znikomych dywidendach i znacznym udziale zysków nie rozdzielonych. Jednakże, jeśli nawet ktoś narzeka na efektywność japońskich korporacji, to z pewnością nie są to ludzie inwestujący w ich akcje. Ten pozorny paradoks łatwo można wyjaśnić, gdy uwzględni się znaczenie kontraktów relatywnych w prowadzeniu interesów i wagę architektury w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej.
     W obecnym rozdziale zajmujemy się tym, w jakim stopniu firmy mogą zachować dodaną przez siebie wartość i w jakim stopniu rzeczywiście to robią.

Działania rządu i możliwość zachowania dodanej wartości   - str. 253

Rola rządu stanowi jedno z ograniczeń możliwości wyłącznego wykorzystania przez firmę dodanej wartości. Państwo, ogólnie biorąc, uczestniczy w podziale dodanej wartości i wywiera wpływ na jej tworzenie. W tablicy 12.1 przedstawiono to zagadnienie w odniesieniu do dwóch przedsiębiorstw państwowych.. (...)
     W omawianych przypadkach wpływ państwa jest bezpośrednim wynikiem posiadania pakietu akcji. Jednakże firmy prywatne są także poważnymi podatnikami, tworząc i przejmując dodaną wartość, by ją udostępnić dla celów publicznych. (...)
     Rządy są poważnie zainteresowane działalnością niemal wszystkich przedsiębiorstw, wymienionych w tej książce. (...)
     Stosunki między firmą a rządem są problemem dla każdego przedsiębiorstwa, podobnie jak jego stosunki z klientami, dostawcami, pracownikami i inwestorami. (...)

Podział dodanej wartości   - str. 256

Podział dodanej wartości w większości jednak stanowi przedmiot umowy, a nie ustawodawstwa. Dwa czynniki odgrywają podstawową rolę przy ustalaniu, w jaki sposób dzieli się dodaną wartość między różne powiązane z przedsiębiorstwem strony. Pierwszym z nich jest stopień, w jakim każda z nich, czy wszystkie, przyczyniły się do osiągnięcia tej wartości.
     Firma nastawiona na zysk często chce się dzielić stworzoną przez siebie dodaną wartością z powiązanymi z nią jednostkami, bo ma w tym interes. (...)
     Firma, której przewaga konkurencyjna wynika z reputacji, znajduje się często w podobnej sytuacji. (...)
     Firma korzystająca z innowacji lub zasobów strategicznych ma mniej powodów, by dzielić się dodaną wartością, tworzoną dzięki tej innowacji lub tym zasobom. Często jednak jest do tego zmuszana.
     ( ...)

W jaki sposób liczba uczestników wpływa na wyniki?   - str. 259

Niekiedy nie ma żadnego innego konkurenta i obie strony muszą albo zawrzeć ze sobą transakcję, albo z niej zrezygnować. (...)
     (...)

Przekazywanie dodanej wartości na rzecz akcjonariuszy   - str. 261

Firma EDF przekazuje dodaną wartość swoim klientom. Statoil przekazuje dodaną wartość rządowi norweskiemu. Większość efektywnych firm przekazuje stworzoną wartość swoim pracownikom i – za pośrednictwem podatków – rządom krajów, w których prowadzą działalność, oraz swoim inwestorom. Tworzeniu dodanej wartości towarzyszy jej przekazywanie rozmaitym powiązanym z firmą jednostkom. Stopień skuteczności przejmowania wartości przez niektóre czy wszystkie te grupy można określić za pomocą różnicy między tym, co zarabiają lub płacą zgodnie z kontraktem zawartym z daną firmą, a tym co zarabiałyby lub płaciły, zgodnie z najlepszym z innych możliwych dla nich kontraktów. (Problem w tym, że np. w wielu krajach Trzeciego Świata – ale nie tylko, dla wielu pracowników najlepszym kontraktem jest jakikolwiek kontrakt, na jakichkolwiek warunkach. Sytuacje te, opisuje, choć może nieco przesadnie, Naomi Klein w książce No Logo: poz. 100 prezentowanej literatury. Anonimus)
     Gdy zaczynamy się zastanawiać, w jakim stopniu ceny uwzględnione w księgach firmy rzeczywiście odzwierciedlają koszty lub wartości, poruszamy całą gamę zagadnień. Na przykład ceny rzadko kiedy uwzględniają koszty zanieczyszczenia środowiska. To może prowadzić do poważnego niedoszacowania kosztów uzyskania energii elektrycznej. (Gdy zostanie doszacowane, to koszty, oczywiście, poniesie konsument; zyski...?, a skutki dla Planety Ziemia i jej mieszkańców...? Anonimus). Jeżeli spalanie oleju lub węgla prowadzi do efektu cieplarnianego...
(Ostatnio czytałem, choć nie starczyło mi czasu na poważniejsze zapoznanie się z naukowymi argumentami „za i przeciw”, że efekt cieplarniany, to tylko chwyt biznesowy, a tak naprawdę to grozi nam oziębienie a nie ocieplenie klimatu w skali całej Planety. Celowo nie podaję źródeł. Sam nie wiem, co o tym sądzić. Zainteresowany Czytelnik chyba nie powinien mieć poważniejszego problemu z wyszukaniem odpowiednich publikacji. Anonimus).
     Firma, która szkodzi środowisku, raczej przejmuje dodaną wartość, niż ją tworzy. Ogólniej omawiam te zagadnienia w rozdziale 20.

Wśród jednostek powiązanych z korporacją akcjonariusze zajmują miejsce szczególne, gdyż mają oni prawo do pozostałej części dodanej wartości firmy; w warunkach wolnego rynku zdolność firmy do tworzenia dodanej wartości na rzecz jej udziałowców jest podstawowym sprawdzianem tego, czy jest zdolna czy też nie do prowadzenia operacji w długim okresie. Dlatego zysk – w znaczeniu dochodów akcjonariuszy – często jest określany jako ostateczna miara działalności przedsiębiorstwa.
Akcjonariusze zajmują takie szczególne miejsce przy przejmowaniu dodanej wartości we wszystkich gospodarkach rynkowych. Interes akcjonariuszy dominuje* w USA i W. Brytanii, ale ma mniejsze znaczenie w Japonii, na kontynencie europejskim zajmuje zaś pozycję pośrednią. Zagadnienia te prowadzą do podstawowych pytań dotyczących zarządzania korporacją i ekonomicznej efektywności jej działalności. Powracam do nich w rozdziałach 20 i 22. Natomiast zależność między dodaną wartością a innymi miarami efektywności finansowej ma znaczenie wszędzie. Tym zajmuję się w rozdziale 13.

     Zagadnienie możliwości zachowania dodanej wartości łączy ze sobą wiele pozornie odrębnych wątków. Jedną z ważnych kwestii są cele korporacji. Występuje tu strona normatywna – jakie powinny być cele firm – oraz strona opisowa – jak firmy postępują w rzeczywistości.
     Szerzej omawiam zagadnienia normatywne w rozdziale 21, w którym rozważam zagadnienia etyki w gospodarce. W kategoriach celów firmy, skrajne poglądy reprezentuje Milton Friedman, którego artykuł Społeczna odpowiedzialność firmy polega na zwiększaniu jej zysków w „New York Times” jest często cytowany. Jest to jednak zagadnienie, z którym często wiąże się zniekształcanie poglądów przez etnocentryzm amerykańskich autorów z dziedziny zarządzania; przeciwne poglądy reprezentują... (...)
------------------
* Na marginesie
Świat się zmienia. Szkoda, że Autor nie napisał nowej książki: Podstawy Sukcesu Firmy bis kilkanaście lat później.
     Zbyt duża przewaga akcjonariuszy, jeśli nawet nie dominują wśród nich poczynania spekulacyjne, nie zawsze ma same tylko dobre strony. Przykładów jest dużo. Dużo jest też kontrowersji na ten temat. Wiele też tłumaczy, z pozoru cyniczne zachowania koncernów, które mając olbrzymie zyski, szukają jeszcze większych, zwalniając pracowników, zamykając i/lub przenosząc fabryki... itp. A to wcale nie musi być cynizm ani nawet chciwość, tylko zwyczajnie, konkurencyjna walka: być albo nie być.
     Cytuję kilka początkowych fragmentów, dodanych przeze mnie, z bieżących publikacji, do końcowych stron poz. 100 (Naomi Klein: No Logo) prezentowanej literatury. Tematu, w tym miejscu, nie rozwijam.
Anonimus

Mimo rekordowych zysków IBM przenosi tysiące miejsc pracy z kraju do kraju. Zatrudnienie tracą informatycy w Niemczech, z czego cieszą się Węgry, gdzie Amerykanie teraz inwestują. Ale IBM już myśli o przeprowadzce do Indii.
DIE ZEIT

Dla dobra klientów
A potem nadszedł 3 marca. Tydzień po zebraniu zakładowym. Nagel ponownie staje za pulpitem mównicy. Tym razem jednak postawił ochronę przy drzwiach. Powiedział, że z dniem 30 września koncern postanowił zamknąć ośrodki w IBM BS w Schweinfurcie i Hanowerze, gdzie pracuje 278 osób. Praca będzie w przyszłości wykonywana w Czechach i na Węgrzech. Od tego momentu litery IBM w Schweinfurcie mówią już o przeszłości.
Stuttgart. Przy Pascalstrasse 100 mieści się niemiecka centrala IBM. To tu pracują menedżerowie, którzy znają odpowiedź na pytania nurtujące od miesięcy pracowników Schweinfurtu i Hanoweru: dlaczego kierownictwo najpierw wyraża swoje zadowolenie, a potem mówi o zamknięciu oddziału? Kto zmusza wysoce rentowne przedsiębiorstwo, jakim jest IBM BS, do przenoszenia miejsc pracy? Czy można jeszcze na czymś polegać w gospodarce, jeżeli dobre zyski przedsiębiorstwa przestają być gwarancją zatrudnienia?

Schweinfurt. Miasto ma 55 tys. mieszkańców, 430 letni ratusz, przed którym szumi fontanna. W ratuszu zasiada pani Gudrun Grieser, burmistrz. Mówi, że decyzja IBM to świństwo. Grieser od 15 lat zajmuje się polityką komunalną, przedtem była nauczycielką. Od 15 lat jest w CSU, nie mówi wprawdzie o „szarańczy” (głośna wypowiedź przywódcy SPD Franza Münteferinga o zagranicznych funduszach spekulacyjnych, kupujących firmy i doprowadzających je do ruiny – przyp. FORUM), ale oburzona jest mimo to. Pani burmistrz mówi, że rozumie firmy, które wędrują za granicę, bo nie mają wyjścia, bo grozi im bankructwo. – Ale IBM BS przynosi przecież wysokie zyski, jeżeli takie przedsiębiorstwo redukuje zatrudnienie, jest to cynizm.

W połowie lat 90. koncern odkrył Szekésfehérvár. Na skraju niegdysiejszego terenu Videotonu IBM stawia fabrykę, ściany co prawda nie z kamienia, jak w fabryce FAG w Schweinfurcie, ale z blachy, bo dają się szybko złożyć w jedną całość. 500 metrów długa, 100 metrów szeroka hala dla taśm produkcyjnych i robotników, którzy montowali twarde dyski. Do jesieni 2002 roku.
Wtedy IBM zamyka fabrykę, dyski twarde będą w przyszłości produkowane w Azji, 3,7 tys. osób traci pracę. Węgierski minister pracy mówi o fenomenie IBM, a cały kraj zaczyna pojmować, że inwestorzy nie tylko przychodzą, ale że mogą również odejść. Tam, gdzie praca jest tańsza: do Rumunii, Chin, na Ukrainę.

Koncern odchodzi i przychodzi
Teraz IBM ponownie daje zatrudnienie w Szekésfehérvár. Innym ludziom niż wtedy przy taśmach produkcyjnych. Takim jak István Nagy. W przyszłości musimy więcej inwestować w edukację, abyśmy mieli jakiś atut wobec krajów o taniej sile roboczej.
Schweinfurt i Szekésfehérvár. Martin Kinkelin był tam, przed trzema laty, cały tydzień. Tam, gdzie teraz pracuje István Nagy, w budynku IBM na terenie Videotonu. Firma właśnie wybudowała tam swój oddział. Kinkelin przybył jako docent, miał objaśniać Węgrom sposoby pracy z różnymi programami komputerowymi. Miał pomóc w podniesieniu tamtejszego standardu do niemieckiego poziomu. Sprawiało mu to przyjemność. Węgrzy i Niemcy traktowali się jak koledzy, wieczorami chodzili na piwo. Kinkelin nie miał pojęcia, że pracuje na to, by jego własny etat stał się zbędny.
... Poranek po nocnej zmianie. István Nagy ... Idzie z kolegą przez wieś. Tamten także jest informatykiem, także pracuje ... Martwi się. Z wizytą w firmie jest kilku Hindusów. Są na razie przyuczani, a potem mają realizować swoje zadania w Indiach. Zaczyna ... István Nagy sądzi, że jego praca jest pewna. A że kiepskie wyniki kwartalne w Ameryce znowu rodzą konieczność twardych działań? – IBM tyle inwestuje w moje szkolenie – mówi Nagy – Przecież tak po prostu mnie nie wyrzucą.
Wolfang Uchatius
Die Zeit, 28.07.2005
FORUM (najciekawsze artykuły z prasy światowej)
Nr 34 (22.08. – 28.08.2005), str. 26 – 29.
------------------

13 Wartość przewagi konkurencyjnej - str. 264

W obecnym rozdziale wyjaśniam sposoby kwantyfikacji przewagi konkurencyjnej, jej przekształcania w wartość dodaną oraz to, w jaki sposób dodana wartość znajduje odbicie w tradycyjnych miarach dotyczących efektywności finansowej, opartych na przepływach pieniężnych, zyskach firmy i dochodach akcjonariuszy.
     Z konieczności przewaga konkurencyjna ma charakter względny – jest czymś, czym dysponuje jedna firma w stosunku do drugiej. Gdy mówię o przewadze konkurencyjnej bez wyraźnego punktu odniesienia, to mam na myśli porównanie z firmą normalną czy reprezentatywną – np. z najsłabszym konkurentem albo z hipotetycznym nowo wchodzącym na rynek, na którym omawiana firma dysponuje przewagą konkurencyjną. Przewidywane koszty i dochody tej reprezentatywnej firmy stanowią punkt odniesienia przy dokonywaniu pomiaru przewagi konkurencyjnej innych firm na tym samym rynku. (...)

Powodzenie strategii korporacji na ogół mierzy się za pomocą finansowych mierników jej efektywności. Istnieje wiele różnych takich mierników . Niektórzy kładą nacisk na rentowność i zysk przypadający na jedną akcję, inni na przepływy pieniężne i dochody akcjonariuszy. Te różne mierniki wynikają z odmiennych punktów widzenia. (...)

Zyski oraz dochód na jedną akcję nadal stanowią najpowszechniej stosowane mierniki efektywności, a mimo kwestionowania ich dominującej roli, księgowi nadal decydują o sposobie prezentacji sprawozdań finansowych korporacji. Tradycyjnie zwolennicy rozmaitych mierników wzajemnie okazują sobie pogardę, a już zwłaszcza okazują ją księgowym. (...)

Te kłótnie w dużym stopniu są przesadzone i zbędne. (...) W dalszej części tego rozdziału wyjaśniam, że mierniki te są w istocie równoważne oraz to, że ich podłoże stanowi koncepcja wartości dodanej.

Sposoby mierzenia przewagi konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna zawsze jest względna. Firma ma przewagę konkurencyjną – lub jej nie ma – nad inną firmą, obsługującą ten sam rynek, lub nad inną firmą w tym samym sektorze. (...)
     Kwik Save ma dużą przewagę konkurencyjną dzięki temu, że jego nisza jest mała i ma niewielu rywali. Sainsbury’s ma mniejszą przewagę konkurencyjną w większym i bardziej konkurencyjnym segmencie rynku. Chociaż więc Kwik Save ma większą dodaną wartość na jednostkę nakładów, Sainsbury’s ma większą dodaną wartość ogółem.
     (...)

Od zdobycia przewagi konkurencyjnej do stworzenia dodanej wartości

Powyższa definicja punktu odniesienia umożliwia bezpośrednie powiązanie przewagi konkurencyjnej z dodaną wartością. W spornym sektorze – takim, do którego łatwo można wejść i z którego łatwo jest wyjść, a jedno i drugie nie wiąże się z poważniejszymi kosztami – firmy krańcowe na poszczególnych rynkach... ani nie tworzą dodanej wartości, ani jej nie zmniejszają. Nie tworzą jej, bo gdyby to robiły, zachęciłoby to inne firmy do wejścia do tego sektora. W efekcie albo uległyby zmniejszeniu zyski wszystkich, albo do firmy krańcowej dołączyłaby następna, jeszcze bardziej krańcowa, nad którą ta poprzednia miałaby przewagę konkurencyjną. W spornym sektorze firma krańcowa nie pomniejszałaby też dodanej wartości, zarabiając mniej, niż warte byłyby jej aktywa, gdyby je sprzedano i wykorzystano w inny sposób. W takiej sytuacji powinna bowiem wyjść z sektora. Wtedy jakaś inna stałaby się firmą krańcową i stanowiła punkt odniesienia przy określaniu przewagi konkurencyjnej.
     Detaliczny handel artykułami spożywczymi jest sektorem zbliżonym do spornego. Potrzeby kapitałowe są skromne, a ponadto nie ma wielu ograniczających przepisów. Sklepy można wykorzystać do innych celów... (...)
     Rynki samochodowe w ogóle nie są sporne. Wejście wymaga poważnych nakładów na zakup urządzeń produkcyjnych i opracowanie modeli, a także na stworzenie sieci dystrybucji. Wszystko to wiąże się z konkretnymi wyrobami lub grupami rynków geograficznych. Rządy często wspomagają słabsze firmy samochodowe. (...)
     Europejskie banki osiągają różne wyniki na poszczególnych rynkach... (...)

Sposoby mierzenia kosztów kapitału

Aby dokonać pomiaru przewagi konkurencyjnej czy dodanej wartości, trzeba obliczyć koszt kapitału zaangażowanego w przedsiębiorstwie. Obliczenie tych kosztów stanowi ogniwo łączące zestawienia dodanej wartości w kolejnych okresach działalności przedsiębiorstwa. Istnieje kilka różnych sposobów mierzenia kosztów kapitału. Każdy z nich odpowiada innemu spojrzeniu na operacje firmy.
     Najprościej można je określić na podstawie przepływów pieniężnych. W tym przypadku wydatki na kapitał są traktowane tak jak każdy inny wydatek firmy i uwzględniane w zestawieniu dodanej wartości w miarę ich ponoszenia. W przepływach pieniężnych nie uwzględnia się amortyzacji i nie jest potrzebna żadna definicja wartości kapitałowej.
     Najczęściej podstawę oszacowania kosztów i amortyzacji stanowią budzące najmniej wątpliwości dane historyczne – kwota, którą firma faktycznie zapłaciła za dane środki trwałe. Rachunek kosztów historycznych ma na celu rozłożenie wydatków kapitałowych na cały okres użytkowania środków. Odpisy amortyzacyjne uwzględniają ten historyczny koszt.
     Historyczny koszt zasobów może nie mieć żadnego związku z ich obecną wartością. Inflacja może powodować, że koszty historyczne nie będą miały żadnego znaczenia. Niektóre firmy wykazują w swoich księgach wartość ziemi i budynków według cen płaconych wiele pokoleń wcześniej. Ceny jednak nie tylko rosną. W telekomunikacji nastąpiły zasadnicze zmiany... (...)
     Szacunki dotyczące bieżącego kosztu oparte są na cenach „nowoczesnego równorzędnego zasobu”. Jest to kwota, jaką trzeba byłoby zapłacić za porównywalną inwestycję, biorąc pod uwagę aktualne ceny i zastosowanie najnowszej techniki. Zazwyczaj, w wyniku inflacji, bieżące koszty zasobów są wyższe od kosztów historycznych, ale w przedsiębiorstwach związanych z informatyką i elektroniką koszty te są często niższe. (...)
     Gdy w latach siedemdziesiątych ceny gwałtownie rosły, wielu księgowych było zwolennikami przejścia z historycznego na bieżący rachunek kosztów, wychodząc z założenia, że rachunek historyczny wprowadza w błąd inwestorów wprowadza w błąd inwestorów i prowadzi do nierozsądnych decyzji. (...)
     Innym sposobem mierzenia kosztu kapitału i dochodów kapitałowych jest posługiwanie się bieżącą wartością rynkową. Potrzebne do tego zostały również przedstawione w przykładzie 13.1. (...)
     Te różne podstawy obliczania kosztów kapitału odpowiadają rozmaitym sposobom szacowania dodanej wartości tworzonej przez firmę. Można tu wyróżnić:
• dodaną wartość określaną na podstawie przepływu pieniężnego netto generowanego w danym okresie,
• dodaną wartość w kategoriach kosztu historycznego,
• dodaną wartość w kategoriach kosztu bieżącego,
• nadwyżkę dochodu akcjonariuszy.

Koszt historyczny i koszt bieżący

Rachunkowość oparta na kosztach historycznych ma służyć przede wszystkim do oceny postępu gospodarowania przez zarząd powierzonymi mu środkami pieniężnymi. Chociaż często krytykuje się ten rodzaj rachunkowości, to jednak ze względu na główny cel niemal wszędzie stanowi on nadal podstawę systemów sprawozdawczości korporacji.
     Przy stosowaniu rachunkowości opartej na koszcie historycznym należy uwzględnić alternatywny koszt kapitału zaangażowanego. Niektóre z zasadniczych zarzutów dotyczących wykorzystania zysków księgowych lub dochodów przypadających na akcje (liczonych według kosztów historycznych) do oceny efektywności firmy, że można podwyższać wartość tych mierników bez dodawania wartości. Nierozdzielnie zysków w celu ich reinwestowania przy stopie dochodów poniżej kosztu kapitału albo zamiana kapitału własnego na akcje przedsiębiorstw o niższym stosunku ceny do dochodów spowodują wzrost dochodów przypadających na akcje, jednakże w obu przypadkach zapewne bez korzyści dla akcjonariuszy czy innych jednostek powiązanych z firmą.
     Rachunkowość oparta na kosztach historycznych stanowi jedną z podstaw szacowania wartości dodanej. (...)
     Jednakże rachunkowość oparta na kosztach historycznych niekoniecznie wykazuje, w jakim stopniu firma ma obecnie przewagę konkurencyjną. Jeżeli przedsiębiorstwo tworzy wartość dodaną w kategoriach kosztu historycznego, ale nie kosztu bieżącego, to oznacza, że mądrze dokonywało zakupów w przeszłości. Rachunkowość oparta na kosztach bieżących na podstawie teraźniejszości przewiduje przyszłość, oparta zaś na kosztach historycznych na podstawie teraźniejszości analizuje przeszłość. Obie służą różnym celom. Przewaga konkurencyjna jest istotna z punktu widzenia dnia dzisiejszego i jutrzejszego, a nie wczorajszego.
     Dokonywanie pomiaru dodanej wartości w kategoriach kosztów historycznych jest właściwym sposobem oceny jakości gospodarowania zasobami korporacji przez jej kierownictwo w przeszłości.
Może okazać się jednak niewystarczające do oceny tego, co zaplanowano na przyszłość. Nie jest też żadną wskazówką przy podejmowaniu decyzji obecnych i przyszłych działań strategicznych.
     Chociaż więc koszt historyczny jest miernikiem jakości gospodarowania przez zarząd zasobami przedsiębiorstwa, to rachunek oparty na kosztach bieżących umożliwia ocenę pozycji konkurencyjnej i strategii korporacji.*
* Dla własnych celów (w rachunkowości zarządczej) można prowadzić rachunek równolegle: zarówno w kosztach historycznych, jak i bieżących. Przy odpowiednim wykorzystaniu technik informatycznych – nie powinno być z tym poważniejszego problemu.
Anonimus

Wartość dla akcjonariuszy

W latach osiemdziesiątych popularnym terminem ekonomicznym stała się wartość dla akcjonariuszy. Pod koniec tego dziesięciolecia jedynie nieliczne amerykańskie firmy pomijały te koncepcję w swoich rocznych sprawozdaniach. Ten nowy akcent na tworzenie dochodów dla akcjonariuszy przedsiębiorstwa ma kilka przyczyn. Stwierdzono, że wiele konglomeratów, zbudowanych w latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych w dążeniu do dywersyfikacji i synergizmów, raczej zmniejszało lub ukrywało wartość dla akcjonariuszy, niż ją zwiększało. Zainteresowanie menedżerów znacznie też wzrosło, gdy w wyniku nowych metod finansowania zakupów akcji okazało się, że żadne przedsiębiorstwo, niezależnie od wielkości, nie zdoła uchronić się przed przejęciem przez korsarzy giełdowych, obiecującym akcjonariuszom o wiele większą wartość.

Wartość dla akcjonariuszy stanowi nadwyżkę ich dochodów – wartość, o którą całość tych dochodów, obejmująca sumę dywidend i zysków kapitałowych, przewyższa koszt kapitału. Obliczana w ten sposób wartość podlega gwałtownym zmianom; niemal nie istnieje widoczny związek miedzy nią a efektywnością firmy. Z czołowej dziesiątki europejskich firm, wymienionych w rozdziale 2, jedynie cztery osiągały w 1990 r. wyniki lepsze niż indeksy miejscowych giełd papierów wartościowych, a portfel składający się z ich akcji zmieniałby wartość proporcjonalnie do indeksu giełdowego. To właśnie prowadzi do pojęcia „ekonomiki magicznej” i podobnych ekstrawaganckich określeń. Inaczej jest jednak w dłuższym okresie. W latach 1980-1990 dziewięć z tych przedsiębiorstw uzyskało wyniki lepsze od indeksów giełdowych, w większości znacznie lepsze...   Portfel akcji tych przedsiębiorstw zapewniał dochody o 10% wyższe od średniej giełdy. Im dłuższy okres się rozpatruje, tym są wyraźniejsze związki miedzy dochodami akcjonariuszy a miarami efektywności opartymi na danych księgowych.
Przyczyny tego są dość oczywiste. Informacje na temat kosztów historycznych dotyczą głównie przeszłości, a kosztów bieżących – teraźniejszości, natomiast wartości rynkowe wynikają z przewidywań przyszłości
...
Pojecie wartości dla akcjonariuszy wiąże się przede wszystkim z metodami oceny inwestycji, opartymi na przepływach pieniężnych.
...
Równorzędność finansowych mierników efektywności

Mierniki oparte na bieżącym koszcie dotyczą obecnej efektywności, na koszcie historycznym zaś – efektywności w przeszłości. Wartość akcji na rynku umożliwia przewidywanie przyszłości; przepływy pieniężne stanowią podstawę obliczenia zysku i są źródłem dochodów akcjonariuszy. Te rozmaite mierniki różnią się głównie pod względem okresu, którego dotyczą.
…
Eurotunnel
...
- Dodatek: Zestawienie dodanej wartości - str. 289

W dodatku tym przedstawiono pewne zagadnienia techniczne, związane z opracowaniem i interpretacją zestawień dodanej wartości.

Dodana wartość, koszty materiałowe i produkcja netto

W tablicy 2.2 przedstawiono zestawienie dodanej wartości firmy Glaxo. Jak można zauważyć, dodana wartość wynosi mniej niż marża operacyjna lub zyski, bo zyski oblicza się odejmując od marży operacyjnej oprocentowanie kredytów długoterminowych, a dodaną wartość oblicza się odejmując ponadto od zysku dochód z kapitału własnego. Powiązania między odpowiednimi wielkościami przedstawiono na rysunku A13.1.
(...)

Łańcuch wartości

Struktura danych w zestawieniach dodanej wartości różnych firm, działających w różnych sektorach jest rozmaita. Na rysunku A13.2 przedstawiono firmy związane z różnymi etapami procesu produkcyjnego.
(...)

Pracochłonność i kapitałochłonność
...
Dodana wartość i koszt kapitału
...
Zagadnienie ryzyka w zestawieniu dodanej wartości

Celem organizacji gospodarczej jest tworzenie dodanej wartości, jednakże nie zawsze udaje się go osiągnąć. Jeżeli się to nie uda, to któraś z jednostek powiązanych z przedsiębiorstwem zarobi mniej, niżby mogła zarobić gdzie indziej. Ale która?
     Jeżeli przedsiębiorstwo działa jako spółka akcyjna, to jego struktura pozwala odpowiedzieć na to pytanie. Dlatego właśnie spółka akcyjna stanowi na całym świecie dominującą formę organizacyjną. Akcjonariusze zapewniają długoterminowe finansowanie przedsiębiorstwa. (...)
     Organizacja bez udziałowców... musi sobie radzić z takimi potencjalnymi problemami w inny sposób. (...)
     Tak więc przedsiębiorstwo uzyskuje dwa świadczenia – dostarczanie kapitału oraz ponoszenie ryzyka związanego z jego działalnością – a przy mierzeniu dodanej wartości każde z nich należy oceniać i naliczać odrębnie. (...)
     Krańcowa firma w danym przemyśle jest punktem odniesienia przy dokonywaniu pomiaru przewagi konkurencyjnej. (...)

***

     Rozważania w pierwszej części obecnego rozdziału ściśle się wiążą z „systemem przedsiębiorstwa” McKinseya i łańcuchem wartości Portera... (...)
     Koncepcja wartości dla akcjonariuszy jest ściśle związana z pracą Rappaporta. (...)

..................................................................................................................

Część V STRATEGIE KONKURENCJI
14 Ustalanie cen i sytuowanie na rynku (1) - str. 303

Jest to pierwszy z czterech rozdziałów, poświęconych zagadnieniom strategii konkurencji - sposobowi kierowania przez skuteczne firmy ich stosunkami z konkurentami, dostawcami i klientami na wybranych przez nie rynkach. W obecnym i następnym rozdziale rozpatruję zagadnienia pozycji na rynku i cen wyrobów. Na różnych rynkach występują różne rodzaje środowisk konkurencyjnych. Niektóre są stabilne. Występują na nich domyślne reguły gry, znane wszystkim zainteresowanym. Podstawę stanowią zatem relatywne kontrakty między konkurentami. Na innych rynkach firmy nie mają ani chęci, ani okazji do nawiązywania długotrwałych stosunków z konkurentami i prowadzą wojny cenowe albo zajmują agresywną postawę na rynku, nie zwracając uwagi na przyszłe skutki obecnych zachowań. Określam je jako niestabilne środowiska konkurencyjne.
      Na ceny rynkowe podstawowy wpływ wywierają dwa czynniki: koszty ponoszone przez firmy i wartość, jaką się oferuje klientom. Gdy środowisko konkurencyjne jest mniej stabilne, to w większym stopniu cenę będą wyznaczać koszty, a nie wartość. W najgorszym przypadku ceny mogą zostać zepchnięte do poziomu krańcowego. Nierzadko uważa się ceny krańcowe za bardzo niskie, ale wyjaśniam, dlaczego często jest to pogląd błędny, a także wyjaśniam, w jaki sposób ustalenie kosztów na podstawie działalności ułatwia wypełnienie luki między teoretycznymi koncepcjami kosztu krańcowego a księgowymi systemami podziału kosztów.

Programy telewizyjne
...
Istota środowiska konkurencyjnego
...
Jak koszty wpływają na ceny?

Tworzenie dodanej wartości zależy od dwóch czynników – wartości wyrobu lub usługi dla klienta i kosztu produkcji dla firmy. (...)

Jak wartość wpływa na ceny?
...
Geograficzna segmentacja rynku
...
Różnice między rynkami geograficznymi
...
15 Ustalanie cen i sytuowanie na rynku (2) - str. 321

W tym rozdziale w dalszym ciągu rozważam zagadnienia związane z ustalaniem cen i usytuowaniem wyrobów, będące przedmiotem zainteresowania w rozdziale 14. Skuteczne przedsiębiorstwa muszą dążyć do stabilnego środowiska konkurencyjnego. Opisuję warunki, które to ułatwiają lub uniemożliwiają. Niestabilność konkurencji nie musi oznaczać, że ceny ulegają obniżeniu do poziomu kosztów, chyba że na danym rynku działa bardzo wiele firm. Nadal mają one pewną swobodę w swoich zachowaniach cenowych, ale w niestabilnym środowisku konkurencyjnym firmy nie tylko muszą uwzględniać usytuowanie konkurentów, ale także przeprowadzać analizę rozmaitych możliwych ich reakcji.
     Decyzje dotyczące usytuowania w części wynikają z wyróżniającej zdolności firmy. Omawialiśmy to zagadnienie w rozdziale 9. Usytuowanie jest też jednak sprawą dynamiki konkurencji. Jeżeli na danym rynku działa niewiele firm, prawdopodobnym wynikiem będzie ich skupianie się - na skutek dążenia do zajęcia tej samej pozycji na rynku. W miarę wzrostu liczby firm na rynku, prawdopodobnie będą rozmieszczone bardziej równomiernie.

Stabilne czy niestabilne środowiska konkurencyjne?

Jeżeli firmy mają maksymalizować dodaną wartość, to przy ustalaniu cen muszą mieć możliwość pomijania kosztów i koncentrowania się na wartości wyrobów. (...)

Ustalanie cen w niestabilnym środowisku
...
Model sytuowania wyrobu
...
Usytuowanie w przypadku wydawnictw prasowych i handlu detalicznego żywnością
...
Ustalanie cen i sytuowanie
...
16 Reklama i marka - str. 342

Reklama i marka firmowa stanowią ważne narzędzia strategii konkurencji. W obecnym rozdziale wyjaśniam, dlaczego dla niektórych skutecznych firm mają one zasadnicze znaczenie, podczas gdy inne osiągały równie duże powodzenie, stosując je w niewielkim zakresie albo wcale. Reklama i marka firmowa służą głównie podtrzymywaniu przewagi konkurencyjnej opartej na wyróżniającej zdolności, reputacji danego producenta. Ogólnie biorąc, ilość informacji przekazywanych w reklamie jest niewielka. Jej wartość polega głównie na demonstrowaniu ciągłości zaangażowania producenta w dany rynek. Producenci wyrobów, których jakość ujawnia się dopiero w trakcie wielokrotnego ich użytkowania, stosują reklamę do sygnalizowania swojego zaangażowania. Są także inne typy reklamy; może też ona wspomagać inne rodzaje przewagi konkurencyjnej, ale podtrzymywanie reputacji stanowi najważniejszy sposób przyczyniania się reklamy do powodzenia korporacji.
     Reklama umożliwia stworzenie marki, jednakże występują pewne różnice między funkcją reklamy i funkcją marki firmowej. O markach częściej się mówi, niż je definiuje. O ustalonej marce świadczy wyższa cena uzyskiwana za opatrzony nią wyrób niż za jego funkcjonalny odpowiednik. Ta właśnie cena odróżnia markę od nazwy wyrobu. Najczęściej uzyskuje się wyższą cenę... dzięki temu, że klient nie jest pewny właściwości danego wyrobu, a reputacja producenta rozwiewa jego wątpliwości. Jednakże marki służą też do osiągania innych celów...

(...) Reklama może służyć do informowania lub namawiania do kupna...
(...) Wynika z tego wniosek, że skuteczność współczesnej reklamy jest zasadniczo zjawiskiem irracjonalnym. Wydaje się nawet, że jest to wniosek, co do którego zgadzają się zarówno wierni obrońcy, jak i zażarci krytycy reklamy.
(...) Gdyby jednak reklama naprawdę była irracjonalna, to można by oczekiwać, że będzie przeznaczona głównie dla ludzi niewykształconych i nie znających się na rzeczy. Tak jednak nie jest...
(...) Nie wszystkie aspekty reklamy można wyjaśnić w sposób analityczny. Spora część kampanii reklamowych jest nastawiona na różnorodne potrzeby psychologiczne, z których część można określić na podstawie badań marketingowych.

Reklama jako informacja
...
Reklama a jakość wyrobu

Jak wygląda zatem sprawa tych cech wyrobu, których klienci nie mogą łatwo sprawdzić? Reklamy charakteryzują się skłonnością do przesady. Klienci zaś mają skłonność do sceptycznego traktowania stwierdzeń reklamujących się firm i odpowiednio je traktują.
…
Wartość marki firmowej
...
Marki jako sygnały
...
Rola marki
...
***
Większość prac dotyczących reklamy i marek nawiązuje do jednego z dwóch zagadnień: czy reklama jest rzeczą dobrą i jak się reklamować. Pierwszy z tych tematów stał się przedmiotem ogromnie zajmującej krytyki współczesnych przedsiębiorstw...

17 Związki pionowe - str. 362

Przewagę konkurencyjną mogą wzmocnić skuteczne związki z dostawcami lub dystrybutorami (związki pionowe). Nieskuteczne pokierowanie tymi związkami może natomiast doprowadzić do utraty dodanej wartości. W obecnym rozdziale opisuję problemy i okazje wynikające z takich powiązań.
...
Cena kontraktowa
...
Kontrakty jednorazowe czy długoterminowe?
...
Podział ryzyka w kontraktach
...
Struktury zachęt w kontraktach
...
Kontrakty klasyczne czy relatywne?
...
Związki pionowe a struktura rynku

Czy można wykorzystać związki pionowe do wywierania wpływu na strukturę rynku? Firmy powszechnie stosują rozwiązania zapewniające im wyłączność dostaw, by utrwalić swój udział w rynku. (...)

..................................................................................................................

Część VI STRATEGICZNA ANALIZA FIRMY

18 Sektor - str. 385

Strategiczna analiza sektora rozpoczyna się od rozpoznania potrzeb konsumentów. Jakie cechy wyrobów umożliwiają zaspokojenie tych potrzeb? Czy są to proste towary, czy mają wiele cech? Jakie są wymiary tych cech? Jak konsumenci je poznają - w wyniku poszukiwań czy przez doświadczenie? Czy jest to doświadczenie nabywane od razu, czy w dłuższym okresie? Jakie rynki są obsługiwane? Jakie są ich wymiary geograficzne i jakich wyrobów dotyczą? Które z nich rozwijają się, a które kurczą? Na tym etapie należy wyróżnić możliwie wiele rynków.
     Koszty, przychody i podaż są jednakowo ważne. Jakie podstawowe grupy strategiczne obsługują te rynki? Należy opisać łańcuch wartości. Co wyznacza koszty? W jakim stopniu są to koszty nieodwracalne, a w jakim bieżące? Czy firmom w tym sektorze udaje się tworzyć dodaną wartość? Które są krańcowe?
     W następnym etapie kojarzymy zagadnienia podaży i popytu. Jakie są wyróżniające zdolności i zasoby strategiczne firm należących do danego sektora? W jakim stopniu te zdolności i zasoby są trwałe i czy możliwe jest ich wyłączne wykorzystanie? W jakim stopniu doprowadziły one do zdobycia przewagi konkurencyjnej?
     Uzyskanie odpowiedzi na te pytania umożliwia firmie rozpoznanie jej podstawowych stosunków zewnętrznych (z dostawcami, klientami i konkurentami), określenie sposobu ustalania przewagi konkurencyjnej na rynkach, na których konkuruje, i ocenę, w jaki sposób przypuszczalnie czynniki te będą się rozwijać. W rozdziale tym przeprowadzimy takie ćwiczenie dla czterech sektorów europejskich...

Cztery sektory europejskie
...
Popyt i rynki
...
Koszty, renty i przychody
...
Istota przewagi konkurencyjnej
...
Przyszłość sektora
...
19 Firma - str. 407

W tym rozdziale omawiamy analizę strategiczną samej firmy. Jakie są jej własne wyróżniające zdolności i zasoby strategiczne? Na których rynkach mogą one zapewnić przewagę konkurencyjną? Czy są inne rynki, na których firma powinna też konkurować mimo braku przewagi konkurencyjnej, gdyż może dzięki nim uzyskać ekonomie skali lub zakresu, związane z jej podstawowym rynkiem?
     Z czego wynika przewaga konkurencyjna i w odniesieniu do których konkurentów? Jaka jest jej wartość? W jakim stopniu przejawia się ona w postaci dodanej wartości, a jeśli nie można jej w pełni wykorzystać, to jakie czynniki w tym przeszkadzają? Kiedy i w jakim stopniu przewaga konkurencyjna znalazła odbicie w cenach akcji przedsiębiorstwa? Jakie firma podejmuje działania, by zapewnić utrzymanie i wykorzystanie swoich wyróżniających zdolności i zasobów strategicznych?
     Odpowiedzi na te pytania określają strategię korporacji. Na ich podstawie można ustalić, jakimi dziedzinami działalności firma powinna się zajmować. W analizie strategicznej należy również uwzględnić zagadnienia dotyczące strategii konkurencji, a więc przeprowadzić analizę rynku, która w naturalny sposób prowadzi do pytań dotyczących usytuowania firmy i segmentacji rynku. Usytuowanie w części jest narzucone przez istotę wyróżniających zdolności firmy, a w części przez ocenę usytuowania konkurentów. Przy określaniu swoich rynków firma powinna wyróżnić tyle odrębnych rynków ekonomicznych, ile ich w ogóle istnieje. Jakie można podjąć kroki, by utrzymać odrębność tych rynków? Jaką należy przyjąć politykę cenową w odniesieniu do tych konkurentów? To ostatnie zagadnienie w części wiąże się z usytuowaniem na rynku, a w części z dynamiką konkurencji. Jaką funkcję pełni w przypadku firmy oraz jej sektora reklama i marka firmowa? Na jakich zasadach opierają się pionowe związki firmy z jej dostawcami i dystrybutorami - jak wpływają na zachęty oraz na obecną i potencjalną konkurencję, a także na podział dodanej wartości?
     Są to podstawowe zagadnienia analizy strategicznej. W rozdziale obecnym przedstawiam niektóre z nich na przykładzie dwóch firm - British Airways i Benetton.

Dwie skuteczne firmy europejskie
...
Wyróżniające zdolności
...
Dobór rynków do wyróżniających zdolności
...
Wartość przewagi konkurencyjnej
...
Trwałość zasobów strategicznych i możliwość utrzymania przewagi konkurencyjnej
...
Strategia konkurencji
...
Przyszłość firm
...
20 Kraj - str. 431

Istotną część tej książki stanowią wnioski wynikające z przedstawionej tu analizy dla polityki przedsiębiorstwa. W rozdziale 20 rozważam natomiast związki między polityką przedsiębiorstwa i polityką państwa. Jakie związki istnieją między przewagą konkurencyjną firmy a przewagą konkurencyjną gospodarki narodowej? Gospodarka wolnorynkowa jest skuteczna wtedy, kiedy pierwsza z nich prowadzi do drugiej. Jednakże przewaga konkurencyjna firmy i przewaga konkurencyjna całej gospodarki narodowej nie są identyczne. Najpierw rozpatruję przyczyny ewentualnego braku efektywności gospodarki rynkowej. Takimi przyczynami mogą być: niejednakowy dostęp do informacji, czynniki zewnętrzne oraz istnienie naturalnego lub strategicznego monopolu. Gdy występują takie warunki, firmy mogą osiągać dodaną wartość, ale mogą to robić raczej przez przejmowanie już istniejącej wartości niż dzięki przyrostowi majątku narodowego. W dalszej części rozdziału rozważam pewne wynikające stąd wnioski dla etyki przedsiębiorstw, sugerując, że współczesne korporacje zawierają ze sobą i społeczeństwami, w których działają, kontrakty zarówno klasyczne, jak i relatywne, oraz że postępowanie przedsiębiorstw podlega warunkom narzucanym przez obydwa rodzaje kontraktów.
     Z kolei rozpatruję przewagę konkurencyjną krajów. Wynika ona z możliwych do utrzymania i wykorzystania wyróżniających zdolności - architektury, reputacji i innowacji - oraz posiadania zasobów strategicznych. Niekiedy wartość tworzona dzięki tym wyróżniającym zdolnościom jest skutecznie przejmowana przez poszczególne korporacje, a często służy całej ludności. Tak jak w przypadku firm, uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez dany kraj zależy od identyfikacji wyróżniających zdolności, wyboru odpowiednich rynków i maksymalizacji wartości tych zdolności. Na tej podstawie można określić, jaką politykę przemysłową powinny prowadzić poszczególne państwa. Strategie życzeniowe są równie nieskuteczne dla krajów jak i dla firm, a skuteczna polityka przemysłowa powinna zmierzać do wzmacniania silnych, a nie do kompensowania słabych stron.

     Adam Smith pisał: „Nie od przychylności rzeźnika, piwowara czy piekarza oczekujemy naszego obiadu, lecz od ich dbałości o własny interes. Zwracamy się nie do ich humanitarności, lecz do egoizmu” [Smith, 1776]¹
(¹ A. Smith, Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów, PWN, Warszawa 1954, t.1, s.21-22. Przyp. tłum.).
Smith dalej opisywał „niewidzialną rękę”, która powoduje, że ludzie osiągają nie zamierzone przez siebie wyniki. Smith wyraźniej i w sposób bardziej wymowny , niż ktokolwiek przed nim czy po nim zwrócił uwagę na największe paradoksy instytucji ekonomicznych. System wolnego rynku, oparty na dążeniu poszczególnych firm do osiągnięcia nie skoordynowanych celów, nie tylko funkcjonuje, ale jak się wydaje, funkcjonuje lepiej niż jakakolwiek inna dotychczas wprowadzona forma organizowania gospodarki.
     W ciągu następnych dwóch wieków parafrazowano argumentację Smitha na wiele różnych, chociaż mniej wyrazistych sposobów. Dziś występują dwa główne nurty - dwa odmienne sposoby wyjaśniania ekonomicznej wyższości systemu wolnorynkowego. „Podstawowe twierdzenia ekonomii dobrobytu” opisują warunki, w których na konkurencyjnych rynkach dokonuje się efektywny podział zasobów. Konkurencyjny rynek zrównuje ceny z kosztami, w wyniku czego zasoby kieruje się na daną działalność, biorąc pod uwagę ich wartość w alternatywnych zastosowaniach. Inna szkoła, często zwana „neoaustriacką” ze względu na jej wpływowych zwolenników, takich jak Hayek i Schumpeter, kładzie nacisk na konkurencję jako na proces dynamiczny. Środowisko gospodarcze jest nieskończenie innowacyjne. Większość innowacji zawodzi, ale skuteczne przetrwają i będą stanowić podstawę dalszego rozwoju. Firmy, rodzaje działalności i koncepcje podlegają zasadzie doboru naturalnego, podobnie jak w przyrodzie funkcjonuje biologiczny proces doboru naturalnego.
     Opierając się na takich założeniach wyróżniono wiele przyczyn efektywności ekonomicznej, niż można było oczekiwać od jakiejkolwiek teorii. Początkowo krytyka współczesnego totalitaryzmu opierała się na zagrożeniu, jakie stwarzał on dla indywidualnej własności osobistej. Krytycy nie podawali w wątpliwość tego, że reżymy totalitarne, z ich możliwościami centralizacji i koordynowania zasobów, mogą odnosić sukcesy w kategoriach ekonomicznych. Historia pozornie to potwierdzała. Rosja Stalina przeniosła społeczeństwo przedindustrialne w erę współczesnej techniki w ciągu dwóch dziesięcioleci; hitlerowskie Niemcy szybciej niż jakikolwiek inny kraj wyprowadziły swoją gospodarkę z kryzysu. W istocie jednak ekonomiczne niepowodzenia reżimów wschodnioeuropejskich doprowadziły do załamania ich systemów politycznych. Jakie by nie były teoretyczne zalety systemu centralnego kierowania i kontroli, praktyka okazała się inna. Istnienie obok siebie Niemiec Wschodnich i Zachodnich stanowiło kontrolowany eksperyment na dużą skalę, z jakim zapewne nauki społeczne nigdy już nie będą miały do czynienia.
     Wyniki tego eksperymentu i jego dramatyczne zakończenie wskazują, że w przewidywalnej przyszłości podstawę działalności gospodarczej w Europie stanowić będzie prywatna korporacja maksymalizująca wartość. Wynika stąd znaczenie związków między dodaną wartością w firmie i dodaną wartością w skali kraju. W pierwszej części tego rozdziału rozważmy, w jakim stopniu wartość tworzona w firmie przekształca się, lub nie, w wartość tworzoną w gospodarce narodowej lub międzynarodowej. W drugiej części zajmujemy się konkurencyjną przewagą krajów oraz tym, w jakim stopniu znajduje ona odbicie w efektywności poszczególnych firm.
     Do uzyskania odpowiedzi na te pytania istotna jest zarówno ekonomia dobrobytu, jak i poglądy Schumptera. Ekonomia dobrobytu określa warunki, w jakich maksymalizacja dodanej wartości korporacji prowadzi do najlepszego wykorzystania dostępnych zasobów. Wskazuje również okoliczności, w których maksymalizacja dodanej wartości na szczeblu korporacji może być niezgodna z najlepszym sposobem wykorzystania takich zasobów. Według szkoły austriackiej będą się rozwijać i prosperować te firmy, które potrafią dodawać wartość, a inne, którym się to nie uda, będą słabnąć i upadać. Ze społecznego punktu widzenia możemy zapytać, czy taki proces naturalnej selekcji rzeczywiście pozwala wyróżnić cechy pożądane i niepożądane - czy dodana wartość uzyskiwana przez korporację jest rzeczywiście wynikiem przedsiębiorczości i innowacji, czy też jest po prostu zawłaszczana?

Dodana wartość a tworzenie bogactwa - str. 434

Zgodnie z poglądem na istotę działalności gospodarczej, z którego korzystam w tej książce, celem firmy jest dodawanie wartości do wartości wykorzystywanych przez nią zasobów. Powodzenie przy osiąganiu tego celu jest zarazem miarą jej przewagi konkurencyjnej i wielkości jej osiągnięć.
     Jednakże dodawanie wartości na rzecz udziałowców czy innych jednostek powiązanych z firmą nie zawsze jest równoznaczne z dodawaniem wartości na rzecz społeczeństwa. Znów mamy tu do czynienia z zagadnieniem wykorzystania dodanej wartości. Firma może - najczęściej dzięki monopolowi - dodawać wartość, której nie stworzyła. Po prostu przejmuje ją od konsumentów na rzecz udziałowców czy innych powiązanych ze sobą jednostek. Albo też firma może tworzyć bogactwo, którego nie potrafi skutecznie zachować dla siebie, jak w przypadku innowacji, której nie może chronić. Tworzenie dodanej wartości przez korporacje nie jest wiec równoznaczne z tworzeniem bogactwa w całej gospodarce.
     Społeczne korzyści wynikające z tworzenia wartości dodanej przez korporacje zależą od źródeł tej wartości. Gdy dodana wartość jest wynikiem reputacji albo architektury, to w przybliżeniu prywatna i społeczna wartość efektów działalności korporacji jest taka sama. Wartość wynikająca z reputacji firmy w znacznym stopniu może być przejęta przez tą firmę. W przypadku architektury również występuje zbieżność interesu prywatnego i publicznego. Jednakże gdy architektura zależy od sieci kontraktów relatywnych, to korporacja może narazić tę sieć na niebezpieczeństwo, jeżeli nadmiernie będzie dążyć do wykorzystania dodanej wartości.
      (...)

Polityka państwa a etyka przedsiębiorstwa - str. 437

Dodana wartość tworzona na szczeblu korporacji i na szczeblu kraju nie jest tym samym. Pojawia się tu problem etyki postępowania przedsiębiorstw. Kiedy jest zasadne przejmowanie przez korporację bogactwa, którego nie stworzyła?
     Można niemal od razu odrzucić dwa skrajne poglądy. Nie jest rzeczą korporacji określanie, czym jest dobro społeczne, ani jego pilnowanie.
     Nie jest też uzasadniony pogląd, że przedsiębiorstwo może podjąć każde legalne działanie przynoszące mu zyski. Istnieją indywidualne zachowania, które nie są sprzeczne z prawem, ale są naganne; dotyczy to także działalności korporacji.
     (...)
    Ważnym wnioskiem dla polityki publicznej jest to, że im rzadziej zmusza się menedżerów do dokonywania wyborów między korzyściami dla korporacji a względami społecznymi, tym lepiej. Gospodarka kapitalistyczna działa najsprawniej wtedy, gdy menedżerowie mogą bez przeszkód poświęcić się interesom swojej firmy, wiedząc, że dodawanie wartości na szczeblu korporacji jednocześnie przyczynia się do powiększania bogactwa społeczeństwa. Oznacza to, że w ramach polityki ochrony środowiska należy tak wyznaczać ceny nakładów i wyrobów, by w dostatecznym stopniu odzwierciedlały związane z nimi koszty. Oznacza to także prowadzenie polityki antymonopolowej, umożliwiającej osiąganie przewagi konkurencyjnej na konkurencyjnych rynkach i wprowadzanie przepisów wyraźnie określających granice prawnej dopuszczalności nieuniknionego działania monopolistycznego. Chociaż przemysłowcy nieustannie sprzeciwiają się takim przepisom, to jednak rozsądniejsi spośród nich zdają sobie sprawę, że muszą one istnieć, jeżeli kapitalizm ma przetrwać czy zasłużyć na przetrwanie².

Od konkurencyjnej przewagi krajów do konkurencyjnej przewagi firm - str. 441

Firmy dodają wartość zdobywając przewagę konkurencyjną dzięki innowacji, reputacji i architekturze oraz dzięki wykorzystaniu zasobów strategicznych. W warunkach handlu międzynarodowego możemy analizować przewagę konkurencyjną państw w obrębie gospodarki światowej, podobnie jak rozważamy przewagę konkurencyjną firm w ich środowisku handlowym.
     Analogia ta jest dość ogólna. Podobnie jak wielkie firmy obejmują zazwyczaj wiele odmiennych jednostek operacyjnych, o zróżnicowanej przewadze konkurencyjnej, poszczególne kraje mogą prowadzić wiele różnych rodzajów działalności gospodarczej. Jednakże sposoby tworzenia oraz wykorzystywania dodanej wartości przez te kraje są na tyle podobne do sposobów typowych dla firm, że warto to porównanie kontynuować.
     (...)

Architektura finansowa - str. 446

Architektura ma szczególnie duże znaczenie w usługach finansowych. Ci którzy finansują daną działalność, muszą mieć możliwość określenia zarówno wielkości, jak i istoty ponoszonego ryzyka oraz stopnia uczciwości i kompetencji tych, którzy tą działalnością zarządzają. Istnieją zachęty skłaniające osoby odpowiedzialne za taką działalność do zniekształcania informacji, do pomniejszania ryzyka i wyolbrzymiania przyszłych efektów. Zagadnienia te kilkakrotnie poruszałem już przy analizowaniu kontraktów relatywnych i architektury.
     Jednym z powszechnie stosowanych rozwiązań jest narzucanie szczegółowych kontraktów klasycznych. Zazwyczaj jednak to się nie sprawdza. (...)
     (...)

Polityka przemysłowa a strategia korporacji - str. 447

Tworzenie skutecznej strategii korporacji należy rozpocząć od rozpoznania wyróżniających zdolności firmy. Jeżeli jednak strategia życzeniowa i naśladownictwo stanowią pospolite błędy popełniane przez firmy, to są one nie mniej pospolitymi błędami rządów.
     W rozdziale 1 opisałem, w jaki sposób mocarstwa europejskie popierały krajowych producentów komputerów: ICL w W. Brytanii, Siemensa-Nixdorfa w Niemczech, a przede wszystkim Groupe Bull we Francji. Naśladowanie IBM nie wystarczy do tego, by być podobnym do IBM, a pragnienie posiadania krajowego zwycięzcy nie wystarczy do zagwarantowania powodzenia przedsięwzięciu.
Dokumentem, najwyraźniej prezentującym strategię życzeniową, jest raport Rydera, opracowany dla rządu brytyjskiego po finansowym załamaniu się British Leyland w 1975 r. Wychodząc z założenia, że sprawą zasadniczą dla W. Brytanii jest dysponowanie masowym producentem samochodów, w raporcie przedstawiono plany dotyczące sprzedaży, przychodów i potrzebnych do tego inwestycji. Żadne z tych danych nie miały najmniejszego związku z rzeczywistością ani w ujęciu perspektywicznym, ani w retrospektywnym. Pragnienie osiągnięcia jakiegoś celu nie wystarczy.
     Są dwa rodzaje niepowodzenia strategii życzeniowej. Do pierwszego należy zaliczyć beznadziejne aspiracje Groupe Bull, do drugiego - pyrrusowe zwycięstwo firmy Saatchi & Saatchi, która osiągnęła cel, ale za zbyt wysoką cenę. Strategia Leylanda stanowi przykład pierwszego rodzaju, istnieje zaś mnóstwo przykładów drugiego - zwłaszcza we Francji, gdzie powstały wspaniałe, lecz nieekonomiczne przedsięwzięcia w transporcie, energetyce i niemal każdej gałęzi przemysłu, w której rząd odgrywał rolę centralną.
     Naśladownictwo strategii nie zapewnia firmie przewagi konkurencyjnej. Strategia taka zawodzi w części dlatego, że trudno odróżnić to, co jest istotne, od tego, co uboczne w powodzeniu firmy czy firm, które się chce naśladować. W części zawodzi ze względu na problem sprawnego rynku. Jeżeli każdy może prowadzić daną działalność, to przestaje to zapewniać komukolwiek przewagę konkurencyjną lub zysk*
(* Na temat przewagi konkurencyjnej - zaraz powstaje pytanie „nad kim?”- po części chyba można się zgodzić. Natomiast z tym zyskiem, to Autor, wg mnie wyraźnie przesadził, albo jego słów nie wolno traktować dosłownie. Z.U.).
Naśladowanie strategii zawodzi z tych samych powodów w przypadku kraju. Byłoby nierozsądne nieuwzględnianie doświadczeń innych krajów. Jednakże równie nierozsądna jest wiara, że można powtórzyć osiągnięcia Japonii, czy innego kraju, korzystając ze zbioru japońskich metod postępowania... Korzystanie z cudzego doświadczenia musi być procesem bardziej wyrafinowanym.
     Wynika stąd, że zarówno w przypadku krajów jak i firm można osiągnąć sukces ekonomiczny nie dzięki robieniu tego, co inni robią dobrze, lecz tego, czego inni w ogóle nie mogą robić lub nie mogą robić równie dobrze *
(* Zaraz powstaje pytanie: „co to jest sukces ekonomiczny?”. Czy to koniecznie musi być dorównanie najlepszemu, którego staramy się w czymś tam naśladować, czy też tylko zadowolenie się swoim własnym skromniejszym celem, korzystając przy tym z odpowiadających nam a dostępnych do zapoznania wzorców postępowania najlepszego? Mam nadzieję, że odpowiedź na to pytanie, daje nam większą szansę optymistycznego a zarazem realnego patrzenia w przyszłość, niż stresująca a zarazem mało realna dla większości firm, koncepcja przewagi konkurencyjnej - znowu pytanie: nad kim? - i czy w ogóle warto, zamiast zwyczajnie „dogadać” się z firmami będącymi w podobnej sytuacji? Z.U.).
..................................................................................................................

Część VII PRZYSZŁOŚĆ STRATEGII - str. 451

Przedmiotem strategii konkurencji jest zarządzanie stosunkami między firmą a jej otoczeniem – klientami, dostawcami, konkurentami oraz rządami krajów, w których prowadzi działalność. Oczywiście zarządzanie obejmuje znacznie więcej niż tylko strategie. Jednakże rzadko kiedy firma może osiągnąć powodzenie bez skutecznej strategii, a tworzenie strategii zazwyczaj jest najbardziej dostrzegalnym rodzajem działalności kierownictwa i głównym przedmiotem zainteresowań menedżerów najwyższego szczebla. Specjaliści z tej dziedziny zaliczają się do najbardziej szanowanych, a także najlepiej opłacanych, doradców gospodarczych.
Jak pan Jourdain w sztuce Moliera, który przekonał się, że cale życie mówił prozą , nic o tym nie wiedząc , skuteczni menedżerowie opracowywali i wdrażali strategie na długo przed tym, gdy strategia stała się przedmiotem opracowań naukowych, nauczania i publicznej dyskusji.
…
(…) Informatyka stwarzała wówczas zupełnie nowe możliwości zbierania i przetwarzania danych. Wydawało się, że da się zastosować metodologie nauk ścisłych do nauk społecznych i rzeczywiście podjęto próbę takich zastosowań.
Przez pewien czas niektórzy ludzie uważali, że badania operacyjne i planowanie strategiczne przekształca zarządzanie w przedmiot taki, jak fizyka jądrowa lub elektrotechnika… Te nadzieje dawno się już rozwiały – lub przynajmniej uległy poważnemu ograniczeniu – jednakże zapoczątkowany przez nie racjonalistyczny sposób podejścia do zagadnień strategii nadal dominował w tej dyscyplinie przez ostatnie trzydzieści lat.
Na racjonalistyczny punkt widzenia duży wpływ wywarła analogia militarna…
…
(…) Jednakże większość menedżerów wysokiego szczebla jednocześnie krytycznie odnosi się do racjonalistycznego sposobu postępowania. Wyczuwają oni, że racjonalizm nie docenia znaczenia ludzi, że nie przypisuje dostatecznej wagi sprawom wdrożeń. Uważają, że potrzebne są nowe, bardziej behawioralne metody. Jednakże w niewielkim stopniu panuje zgoda co do tego, jakie te metody powinny czy mogłyby być.

21 Krótka historia strategii przedsiębiorstw - str. 454

Wiele napisano o tym, z jakich strategii powinny korzystać firmy dążące do osiągnięcia powodzenia. W rozdziale 21 zamierzam opisać ewolucję myśli na temat strategii przedsiębiorstw w ciągu ostatnich trzydziestu lat, w okresie, gdy traktowano ją jako odrębny przedmiot badań, oraz związki tej myśli z analizą prezentowaną w tej książce. Rozpoczynam od poglądów przedstawianych w latach sześćdziesiątych, kiedy strategię w dużym stopniu utożsamiano z planowaniem działalności korporacji. W latach siedemdziesiątych zwracano uwagę przede wszystkim na dywersyfikację oraz planowanie portfeli, w latach osiemdziesiątych skupiono się natomiast bardziej na działalności podstawowej oraz poświęcono więcej uwagi ludziom, a w mniejszym stopniu zajmowano się analitycznymi sposobami zarządzania. Przedstawiam zarys tradycyjnego, dziś niemodnego, lecz niemniej nadal dominującego racjonalistycznego sposobu myślenia o strategii – „obserwuj otoczenie, formułuj strategię, następnie zapewnij jej realizację”. Odnotowuję też podstawowe krytyczne uwagi kierowane pod adresem takiego postępowania. Powszechnie dziś się uważa, że jest łatwo formułować strategię, jednakże istotne problemy wiążą się z jej wdrażaniem; że konwencjonalny, normatywny sposób traktowania strategii pomija zagadnienie, w jakim stopniu strategia w rzeczywistym przedsiębiorstwie ma charakter wynikowy, a w jakim jest zależna od przyjętych z góry ustaleń.
     Wskazuję, że jest to uzasadniona krytyka tradycyjnych sposobów traktowania strategii; jednakże same te sposoby wynikają z niezrozumienia istoty strategii przedsiębiorstwa. Krytyka taka jest słuszna w przypadku życzeniowego traktowania strategii, akcentującego przywództwo, wizję i misję. Jeżeli to jest strategią, to nic dziwnego, że jej formułowanie jest łatwe, a wdrażanie trudne; nic też dziwnego, że taka „strategia” wywiera niewielki wpływ na to, co przedsiębiorstwo rzeczywiście robi. Strategia nie jest jednak opisem aspiracji korporacji, lecz wynika z wyróżniających zdolności konkretnej firmy. Gdy strategia w tym znaczeniu jest „wynikowa”, to różnica między jej formułowaniem a wdrażaniem w znacznym stopniu zanika.
     W ogólniejszy sposób omawiam też istotę badań nad koncepcją w dziedzinie strategii i wykazuję, że to brak możliwości wprowadzenia dostatecznych rozróżnień między taksonomią, logiką dedukcyjną i obserwacją empiryczną jest przyczyną niewielkiego postępu w tworzeniu organizacyjnych ram badań zachowań przedsiębiorstw.

General Electric - str. 455

Gdyby trzeba było przedstawić ewolucję strategii przedsiębiorstwa na Zachodzie na podstawie historii jednego tylko przedsiębiorstwa, to przedsiębiorstwem tym byłby General Electric Company of the United States (GE). W ciągu ostatnich czterdziestu lat GE przewodził w dziedzinie strategicznego zarządzania, a zarazem korzystał ze wszystkich poważniejszych jej osiągnięć teoretycznych.
     Koncern GE powstał dzięki geniuszowi Thomasa Edisona, który przekształcił energię elektryczną w towar. Do 1900 r. firma zajmowała się wszelkimi rodzajami działalności związanymi z elektrycznością. W ciągu pierwszej połowy XX w. wprowadziła wyróżniającą się gamę innowacji technologicznych i nowych wyrobów, które doprowadziły do o0pracowania ogólnokrajowego systemu nadawania audycji radiowych i telewizyjnych, zastosowania energii jądrowej do celów pokojowych oraz stworzenia rynku na elektryczne urządzenia gospodarstwa domowego. Dziś firma jest mocno zdywersyfikowanym konglomeratem. Najważniejszą dziedziną jej działalności jest produkcja silników elektrycznych, ale jest też dużym bankiem, firmą świadczącą usługi finansowe i właścicielem jednej z głównych amerykańskich sieci telewizyjnych - NBC.
     W latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych GE był zwolennikiem decentralizacji prowadzącej do zwiększenia roli poszczególnych jednostek operacyjnych. Wydziały, podstawowe jednostki tego zdecentralizowanego systemu zarządzania, miały być „takiej wielkości, by człowiek mógł je objąć ramionami”... Zasady ogólnego zarządzania zostały z nabożeństwem zamieszczone w słynnych „błękitnych księgach” firmy.
     Pod koniec lat sześćdziesiątych dostrzeżono pewne słabości tego systemu. W szczególności planistyczne funkcje centrali korporacji były niedostatecznie powiązane z działalnością jednostek operacyjnych; możliwości skutecznego analizowania przez centralę ich planów były bardzo ograniczone, a w podejmowanych próbach zwiększenia przez szefa każdego z wydziałów jego własnego imperium dostrzeżono przyczynę nierentownego wzrostu korporacji jako całości. W ślad za raportem, opracowanym przez firmę doradczą Mc Kinsey w 1969 r., GE stworzył „strategiczne jednostki gospodarcze”. Mniejsza liczba jednostek operacyjnych miała teraz ponosić odpowiedzialność za własne plany strategiczne.
     Funkcją centrali miało być teraz planowanie portfela - podział zasobów między strategiczne jednostki gospodarcze. Nowa grupa konsultantów opracowała „ekran GE”, macierz, w której zestawiono jednostki według udziału w rynku i perspektyw jego rozwoju. GE stało się jednym z pierwszych zdywersyfikowanych przedsiębiorstw, które nie tylko kupowało firmy, ale także się ich pozbywało, chociaż zakup nowych firm stanowił również zasadniczą część procesu planowania portfela. Strategiczne planowanie było podstawowym zadaniem każdej z czterdziestu trzech jednostek gospodarczych. Rzeczywiście nadszedł wielki dzień dla strategicznego planisty i strategicznego doradcy.
     Nadal jednak centrala korporacji GE miała ograniczone możliwości nadzorowania czterdziestu trzech strategicznych jednostek gospodarczych. Nie było też jasne, gdzie w organizacji należało szukać poważnych nowych możliwości działania. W 1977 r. utworzono zatem ze strategicznych jednostek gospodarczych sześć sektorów. Centrala miała w większym stopniu przejąć odpowiedzialność za planowanie w korporacji. Zlikwidowano pośrednie szczeble personelu planistycznego i określono „areny” rozwoju działalności. W związku z silną konkurencją japońską szczególny nacisk położono na arenę międzynarodową.
     Według Jacka Welcha, który został szefem korporacji w 1981 r., centralną rolę w strategii miała odgrywać wizja. „Skuteczni przywódcy gospodarczy tworzą wizję, formułują ją, uznają za swoją i nieustępliwie dążą do jej urzeczywistnienia” [Welch, cyt. w Tichy, Charan, 1989, s.113]. Własna wizja Welcha obejmowała dwa podstawowe elementy:
    1. „Zachowajmy tylko takie jednostki, które zajmują pierwsze lub drugie miejsce na swoich światowych rynkach”.
    2. „Oprócz wykorzystania siły, zasobów i zasięgu wielkiego przedsiębiorstwa... angażujemy się w rozwijanie wrażliwości, smukłości, prostoty i ruchliwości cechujących małe firmy”.
     Dążąc do osiągnięcia tych celów GE przekształcił portfel korporacji. „Zaczęliśmy od 411 000 pracowników. Zatrudniliśmy dalszych 111 500. W wyniku zbywania jednostek pozbyliśmy się 122 700 pracowników. Doprowadziliśmy do restrukturyzacji lub zmniejszenia zatrudnienia, by zwiększyć sprawność, zredukowaliśmy około 123 450 pracowników. Ogromnie wielu przybyło oraz ubyło”.
     Jednakże w 1988 r. Welch uznał, że giełda papierów wartościowych niedostatecznie docenia efektywność przedsiębiorstwa. „Nie wiemy, co jest tego przyczyną, ale przychodzi nam na myśl, że być może tempo i różnorodność naszej działalności mogą się wydawać niedostatecznie ukierunkowane komuś, kto na to patrzy z zewnątrz” [Roczne sprawozdanie GE za 1988 r.]. Firma zaczęła skupywać własne akcje, ale z punktu widzenia strategii ważniejsza była nowa inicjatywa Welcha: „praca na zewnątrz firmy w GE”. ... „W firmie pozbawionej granic dostawcy nie znajdują się na zewnątrz niej. Przyciągamy ich, by stali się zaufanymi partnerami w naszym procesie gospodarczym... W przedsiębiorstwie bez granic wewnętrzne funkcje zaczynają się zacierać” [Roczne sprawozdanie GE za 1990 r.]. W kwiecistych metaforach i sloganach można dostrzec świadomość znaczenia relatywnych kontaktów dla elastyczności reakcji i rozwoju wiedzy organizacyjnej.
     Głównym wątkom rozwoju GE - cyklom centralizacji i decentralizacji, zmieniającej się roli centralnej korporacji, stałemu przechodzeniu od „twardych”, ilościowych koncepcji planowania do swobodniejszych, opartych na organizacji - dokładnie odpowiadają koncepcje prezentowane w literaturze poświęconej strategii przedsiębiorstw. Czy doprowadziło to do większej skuteczności firmy?
     Efektywność GE można rozpatrywać z dwóch punktów widzenia. W długim okresie ceny akcji GE ściśle odpowiadają notowaniom indeksu Standard & Poor, z tym że ogólnie biorąc wykazują niewielką nadwyżkę. Jako koncern zarządzający zdywersyfikowanym portfelem amerykańskich przedsiębiorstw GE wyprzedza rynek, a menedżerowie GE uzyskali wyniki lepsze od przeciętnego funduszu powierniczego.
     Istnieje też inny pogląd. Produkcja komputerów i elektroniki konsumpcyjnej należała do najbardziej rozwojowych i interesujących obszarów działania w ostatnim pięćdziesięcioleciu, ale GE, niegdyś dominujący na amerykańskich rynkach wszelkiego rodzaju urządzeń elektrycznych, zawiódł w obu tych dziedzinach. Być może firma nie miała odpowiednich wyróżniających zdolności; albo też, mimo niewątpliwych umiejętności i pomysłowości menedżerów oraz dobrze opracowanych systemów zarządzania, GE nie zdołała w pełni ich dostrzec i wykorzystać.
„Gdy odwiedzają nas japońscy menedżerowie, nie proszą o pokazanie im naszych ośrodków badawczych czy urządzeń produkcyjnych. Jedyne, co chcą poznać, to nasze systemy zarządzania” (Anonimowy menedżer GE, cyt. HBS, 1981.)

Szkoła racjonalistyczna: ocena otoczenia - str. 459

Ilość informacji, które przedsiębiorstwo może zebrać o swoim otoczeniu i o sobie, jest oszałamiająca. Pierwszym problemem w opisowej fazie formułowania strategii jest określenie sposobu uporządkowania tej masy danych. Najwcześniejsze procesy formułowania strategii ściśle się wiązały z planowaniem w korporacji.
     Takie sformalizowane procedury planowania w typowym przypadku wyrastały z planowania finansowego, stanowiącego w większości firm jeden z kluczowych instrumentów kontrolnych. Zazwyczaj plan finansowy obejmuje przychody i wydatki, wpływy i nakłady pieniężne, zapotrzebowanie na robociznę i materiały. Na tej podstawie tworzone są prognozy na przyszłość. W najwcześniejszych okresach planowania robiono to za pomocą prostej ekstrapolacji. Następnie opracowano bardziej wymyślne procedury planistyczne, by uwzględnić przewidywania firmy dotyczące wzrostu gospodarczego, prawdopodobnego rozwoju jej rynków, jej własne plany i zamierzenia. Modele planowania strategicznego przedstawili Brandenburg i Gilmore [1962] oraz Anthony [1965].
     Każda dobrze zarządzana firma musi realizować jakiś proces planowania tego typu. Wiele ważnych zasobów korporacji – pracowników, budynków, środków finansowych – nie można na bieżąco zwiększać lub zmniejszać odpowiednio do ewolucji sytuacji na rynkach, ale trzeba je przewidywać, określać i negocjować z wieloletnim wyprzedzenie. Firmie potrzebne są prognozy dotyczące tych potrzeb, a takie prognozy są niezbędnym elementem decyzji kierowniczych; stosowane procedury opisuje Argenti [1965], [1968], [1980]. Jednakże planowanie nie jest strategią, a firmy, które sądziły, że dzięki opisaniu przyszłości - często bardzo szczegółowemu - uda się im osiągnąć założone cele, często stwierdzały, że wyniki ich kolejnych rund planistycznych przynosiły rozczarowanie. Starannie opracowane plany korporacji pokrywa kurz na półkach w pokojach menedżerów, którzy i tak by podejmowali decyzje, gdyby te plany w ogóle nie istniały. Pojawiają się teraz coraz bardziej krytyczne oceny: Brown i in. [1969], Ansoff [1970], Lorange [1979], Amstrong [1982].
     Szczytowy okres takiego planowania w przedsiębiorstwach - lata sześćdziesiąte – był jednocześnie okresem, w którym podobne procedury były stosowane przez rządy wielu krajów. Powszechnie podziwiano francuski system planowania. Wielka Brytania podjęła opracowywanie planu w skali całej gospodarki, a każdy z mniej rozwiniętych krajów, który właśnie uzyskał niepodległość, traktował planowanie gospodarcze jako klucz dla przyszłego rozwoju. Wyniki na ogół były równie niezadowalające dla państw, jak i dla korporacji.
     Planowanie wychodzi poza prognozowanie i zaczyna stanowić podstawę wyborów strategicznych, gdy uwzględnia rozmaite możliwe wyniki. Jedną z przemyślanych metod jest planowanie za pomocą scenariuszy (Mc Nulty [1977], Grant i King [1979], Zentner [1982], Wack [1985]). Jest to metoda stosowana powszechnie, a kojarzona zwłaszcza z firmą Shell (Beck [1981], de Geus [1988]). Firma zachęca swoich planistów do swobodnych spekulacji na temat rozmaitych, wewnętrznie spójnych koncepcji dotyczących przyszłości przedsiębiorstwa w ramach gospodarki światowej. W przypadku Shella i innych korporacji, które stosują podobne, ale często mniej sformalizowane metody, scenariusze są sposobem porządkowania informacji o otoczeniu, z którym firmy mają do czynienia, i formułowania strategicznych możliwości.
     Opracowywanie modelu dotyczącego środowiska gospodarczego służy zarówno do prognozowania przyszłości przedsiębiorstwa, jak i oceny wpływu ewentualnych czynników zewnętrznych i wewnętrznych (Lyles [1981]). Takie modele symulujące cały system mogą opisywać jednostkę operacyjną, firmę czy nawet całą gospodarkę (duże modele makroekonomiczne). Celem tych modeli jest opisywanie złożonego zbioru wzajemnych oddziaływań i sprzężeń zwrotnych, których nie można zbadać intuicyjnie lub za pomocą modeli analitycznych (szerzej omawianych w dalszej części rozdziału).
     Opracowywanie modeli rozpoczęto w latach sześćdziesiątych, a upowszechniło się, gdy bazy danych, arkusze kalkulacyjne, specjalistyczne metody modelowania i powszechna dostępność komputerów umożliwiły każdemu menedżerowi tworzenie własnych modeli. Modele te nie są jednak niczym więcej niż sposobem gromadzenia danych i ich analizowaniu w celu podjęcia decyzji strategicznych. Nie można polegać na modelach dotyczących prognozowania, a nawet duże ekonometryczne modele prognostyczne, których wyniki są powszechnie wykorzystywane, chociaż spotykają się z szeroką krytyką, są w istocie systemami służącymi do przetwarzania informacji i wydawaniu sądów, a nie odzwierciedleniem rzeczywistej gospodarki.
     Optymizm z lat sześćdziesiątych - wiara w to, że zarządzanie stanowi proces, który kiedyś da się dostatecznie precyzyjnie zdefiniować, tak aby można go było powierzyć komputerowi - obecnie gwałtownie się zmniejszył. Jednakże nadal jeszcze panuje powszechny brak zrozumienia roli, jaką w przedsiębiorstwie może odegrać informatyka w ogóle, a modelowanie w szczególności. Świat przedsiębiorstwa jest zbyt skomplikowany, aby kiedykolwiek dało się go zadawalająco opisać za pomocą jakiegokolwiek modelu. To banalne i oczywiste stwierdzenie wywołuje dwie skrajne, jednakowo błędne, reakcje.
     Prostszą z nich jest odrzucenie w ogóle modelu analitycznego. Jednakże intuicyjne reakcje i sądy nie zawsze są trafne, a czy są trafne, czy błędne, zawsze wynikają z jakiegoś domniemanego modelu. W typowym przypadku taki model lub teoria opiera się na poprzednim doświadczeniu w analogicznej sytuacji... Zaletą modelu - wykorzystującego proces rozumowania dedukcyjnego - jest to, że ujawnia ten proces, określa założenia, na jakich został oparty, oraz te cechy rzeczywistości, od których wyniki mogą zależeć.
     Alternatywnym i bardziej subtelnym błędem jest kolejne komplikowanie modelu do uchwycenia większego fragmentu złożonej rzeczywistości. Słabość takiego sposobu postępowania polega na tym, że poza pewnym punktem, do którego się szybko dochodzi, dodatkowa wartość poznawcza modelu jest niewielka, podczas gdy koszt w kategoriach rzeczywistego celu - pełniejszego uwzględnienia analitycznej struktury odpowiedniej zależności - jest duży. Model, który wymaga wielu godzin pracy komputera, a który ani nie prognozuje rzeczywistości w sposób uznawany przez użytkowników za wiarygodny, ani nie opisuje zrozumiałego zbioru zależności, nie jest do niczego przydatny.
     Przez wielu menedżerów takie sformalizowane sposoby analizowania otoczenia zostały uznane za nieodpowiednie. Niektórzy po prostu przestraszyli się technicznej strony takich modeli, inni wyczuli ich ograniczenia. Plany korporacji sprawiały wrażenie dokumentów pozbawionych związku z bieżącymi decyzjami operacyjnymi; scenariusze uznawano za wymysł podejrzanych intelektualistów, modele za zabawki maniaków komputerowych. Potrzebne były w większym stopniu jakościowe sposoby porządkowania odpowiednich danych. Wiele takich technik dostarczyli konsultanci.
     Przykładami takich narzędzi są: macierz planowania portfela… oraz cykl życia wyrobu… Umożliwiają one menedżerom zaliczenie swoich przedsiębiorstw do kategorii dojnych krów, piesków czy gwiazd i rozróżniania fazy rozwoju, dojrzałości i schyłku. Są to modele porządkowania informacji ułatwiające porównania miedzy różnymi dziedzinami działalności w portfelu korporacji lub różnymi wyrobami w portfelu wyrobów przedsiębiorstwa. Planowanie portfeli i wykorzystywanie cyklu życia wyrobu są metodami organizowania informacji o rynkach i popycie. Inne narzędzia odnoszą się do produkcji i podaży. System gospodarczy McKinsey, rozwinięty później jako łańcuch wartości Portera… jest sposobem opisywania kolejnych faz procesu produkcyjnego i analizowania wyznaczników kosztów w układzie odniesienia, służącym raczej do wspierania decyzji gospodarczych niż do księgowego naliczania kosztów.
Planiści korporacji z lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych bardzo wiele uwagi poświęcali takim zagadnieniom, jak rynek i otoczenie makroekonomiczne, portfel wyrobów i cykl życia produktu. Wykazywali skłonność do pomniejszania wpływu konkurentów i zachowań konkurencyjnych na wyniki firmy.
      „Pięć sił” przedstawionych przez Portera… - konkurencja, wejścia, substytucja, dostawcy i klienci – jest jednym z bardziej wszechstronnych wykazów czynników otoczenia (Porter, 1981).

Szkoła racjonalistyczna: formułowanie strategii - str. 465

Po dokonaniu analizy otoczenia i własnej pozycji konkurencyjnej firma musi przystąpić do formułowania swojej strategii. Szkoła racjonalistyczna za kluczowy element formułowania strategii uważa definiowanie celów firmy. Pogląd ten, który wiele zawdzięcza utrzymującemu się wpływowi Duckera¹ na teorię zarządzania, sam w sobie nie jest sporny, ale z definiowaniem celów wiążą się poważne trudności
(¹ P.F. Drucker jest od ponad pięćdziesięciu lat jednym z najbardziej twórczych autorów w dziedzinie zarządzania).
Firma musi określić zarówno cele korporacji – czym powinniśmy się zajmować? – jak i cele poszczególnych jednostek operacyjnych – jaką pozycje firma powinna zając w odniesieniu do swoich konkurentów na wybranych przez siebie rynkach.
     Można wyróżnić dwie odrębne fazy historyczne w ewolucji myśli na temat strategii korporacji. Do początku lat osiemdziesiątych głównym celem strategii korporacji było tworzenie zdywersyfikowanego portfela dziedzin działalności. Taki portfel mógł być wynikiem dywersyfikacji w dziedzinach pokrewnych – motywowanej przez synergizmy dawnych i nowych dziedzin – oraz dywersyfikacji w dziedzinach niezależnych – wspomaganej za pomocą metod planowania portfeli. Na początku lat osiemdziesiątych nagromadziło się wiele dowodów na to, że dywersyfikacja niezależna w niewielkim stopniu tworzyła wartość dodaną…
     Poglądy uległy zmianie. W latach osiemdziesiątych występowała tendencja do skupiania się na podstawowej działalności… Dyskusja nad strategią korporacji koncentrowała się wówczas na tym, czym jest podstawowa działalność. Czy firma komputerowa jest przedsiębiorstwem przemysłu przetwórczego, czy dostawcą systemów informatycznych przydatnych w zarządzaniu?
     W formułowaniu strategii konkurencji krzywa doświadczenia spopularyzowana przez Boston Consulting Group... W jakości dostrzeżono kluczowy czynnik powodzenia Japończyków. (…) w drugiej połowie lat osiemdziesiątych skupiono uwagę na „totalnym zarządzaniu jakością”.
Koncepcje pochodzące z lat osiemdziesiątych sprzyjały prostemu, wyraźnemu określaniu celów w kategoriach wizji korporacji… lub definiowaniu „zamiarów strategicznych”… Dziś dyskusja na temat istoty misji korporacji stanowi często punkt wyjścia do przyjęcia określonej strategii.
     (...)
     W latach dziewięćdziesiątych najnowsze osiągnięcia w dziedzinie strategii racjonalistycznej obejmowały formułowanie celów przedsiębiorstwa, często zawarte w „stwierdzeniu o misji”, łączące strategiczne cele korporacji – jakiego rodzaju działalnością się zajmujemy – z celami strategii konkurencji wyrażanymi w kategoriach planowania udziału w rynku, jakości wyrobów i zasięgu geograficznego. Nic dziwnego, że uwaga zaczęła się przesuwać z formułowania strategii na zagadnienia jej wdrażania.

Naśladownictwo strategii - str. 471

Istnieje mechanizm formułowania strategii, który wydaje się łatwiejszy od dokonania wyboru spośród wykazu podstawowych rodzajów strategii na podstawie poprawnie przeprowadzonej oceny otoczenia gospodarczego. Polega on na spojrzeniu na to, co robią inne firmy i na naśladowaniu tego. W sposób bardziej elegancki określa się to jako „korzystanie z najlepszych wzorów”.
     Jednakże naśladownictwo strategii z konieczności prowadzi do wystąpienia zasadniczych problemów. (...) Ktoś pragnie być wielkim skrzypkiem. Idzie więc na koncert i widzi, że wielki skrzypek ubrany we frak, trzymając kosztowny instrument, przeciąga smyczkiem po strunach. Wkłada więc na siebie frak, kupuje drogie skrzypce i przeciąga smyczkiem po ich strunach. Jednakże czynniki, które umożliwiają wspaniałą grę wielkiemu skrzypkowi, nie są tymi, które są najbardziej oczywiste dla przypadkowego obserwatora.
(...)

Szkoła racjonalistyczna: wdrażanie strategii - str. 472

Ustalenia Chandlera dotyczyły bezpośrednio wdrożeń. Dowodził on, że struktura jest konsekwencją strategii.
     Chandler zwracał szczególnie uwagę na powstanie wielozakładowych form organizacji w odpowiedzi na rosnącą złożoność i różnorodność wielkich korporacji, prowadzących działalność w rozmaitych kierunkach. Tradycyjne firmy przeprowadzały decentralizację funkcjonalną, tworząc działy księgowości, grupy marketingowe i inne jednostki specjalistów. Firma wielozakładowa przeprowadzała decentralizację według rodzajów działalności gospodarczej, tak że każda z jednostek operacyjnych miała własną księgowość i swoich specjalistów marketingu.
     (...) Dywersyfikacja z lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych skłoniła wiele dalszych przedsiębiorstw do stosowania struktur wielozakładowych. W latach osiemdziesiątych bardzo wyraźnie ujawniła się tendencja do decentralizacji, przy ograniczaniu wpływu centrali korporacji do minimum, aż do roli biernego właściciela udziałów w jednostkach operacyjnych.
     (...) Według tych poglądów proces tworzenia strategii nie przebiega już w sposób jednoznaczny; od oceny otoczenia, poprzez formułowanie strategii, do procesu jej wdrażania. Jeżeli zależności przyczynowo-skutkowe między strategią i strukturą przebiegają w obydwu kierunkach, to równie dobrze można określić strategię przez zdefiniowanie struktury, jak i wybierać strukturę, która odpowiadałaby strategii... W tym momencie racjonalistyczny pogląd, traktujący strategię jako opracowywaną dla organizacji, ustępuje miejsca takiemu traktowaniu strategii, w którym uważa się ją za pochodną organizacji.

Krytycy racjonalizmu - str. 476

Powszechnie występuje niezadowolenie z teorii szkoły racjonalistycznej. Racjonalizm jest w odwrocie, ale nie został pokonany, przede wszystkim ze względu na brak równie wyraźnie sformułowanych alternatywnych ram odniesienia.
     Jednym z przejawów niezadowolenia jest często wyrażany pogląd: „Łatwo jest formułować strategię, ale jej wdrożenie jest trudne”. Takie stwierdzenia mówią wiele o słabości sposobów opracowywania racjonalistycznej strategii. Wynikające z nich rozróżnianie opracowania strategii i jej wdrażania jest nieporozumieniem, jak na to wskazuje analogia wojskowa. Czy klęska Napoleona w Rosji była wynikiem zawodnej strategii, czy zawodnego jej wdrażania? Pytanie to właściwie nie ma sensu, bo dla wprawnego stratega formułowanie i wdrażanie strategii są nierozłączne. Jeżeli jednak strategia nie jest niczym innym niż wizją, określeniem misji lub wyrazem aspiracji - a często jest tym właśnie - to trudno się dziwić, że łatwe wydaje się formułowanie strategii, ale trudne jej wdrażanie. Równie dobrze można by powiedzieć, że Saddam Hussein miał świetną strategię - pokonać armię USA w twardej walce i w ten sposób zdobyć wszystkie zasoby ropy naftowej na Środkowym Wschodzie - jednakże wystąpiły błędy w jej wdrożeniu... Jeżeli formułowanie strategii ogranicza się do określenia celów, to wszystkie ważne i interesujące aspekty strategii przekształca się w problemy jej wdrażania. To jednak wynika z niezrozumienia istoty strategii, nie zaś z rzeczywistych cech środowiska gospodarczego.
(...)

Strategia wynikowa - str. 478

Badanie procesu strategicznego ujawnia dalsze słabości strategii racjonalistycznej. Często wydaje się, że skuteczne firmy osiągnęły swoją pozycję bez procesu analizy, formułowania i wdrażania, sugerowanego przez szkołę racjonalistyczną. W istocie badacze często powołują się na przykład wejścia Hondy na amerykański rynek motocykli, opisany w rozdziale 1, by właśnie to zilustrować.
     Pogląd, że skuteczne strategie są często oportunistyczne i dostosowawcze, a nie dedukcyjne i planowe, jest równie stary, jak samo zagadnienie strategii przedsiębiorstwa. Jednym z najlepszych jego określeń jest przedstawione przez Lindbloma: „nauka, jak przebrnąć”.
(...)

Istota strategii przedsiębiorstwa - str. 481

Opisana przeze mnie strategia jako przedmiot badań nie spełnia warunków stawianych dyscyplinie naukowej, która powinna się charakteryzować powszechnie akceptowaną strukturą porządkującą i rosnącym zasobem wiedzy empirycznej. W istocie, komercyjny charakter strategii jako działalności doradczej nie odpowiada takim warunkom. Zgodnie z tradycją nauki, każdy autor powinien starannie wyjaśniać, w jaki sposób to, co ma do powiedzenia, wiąże się z tym wszystkim, co miało miejsce poprzednio; reguły działalności komercyjnej nakazują zaś, aby każdy konsultant odrzucał „wątpliwe” teorie swoich rywali i by przedstawiał swoje własne rozwiązanie jako jedynie skuteczne lekarstwo.

Najlepszym i najbardziej znanym przykładem układu odniesienia jest analiza SWOT⁴ – silnych stron, słabości, okazji i zagrożeń, z jakimi firma ma do czynienia. SWOT jest po prostu wykazem. Nie przekazuje nam żadnych informacji, lecz ułatwia uporządkowanie tych informacji, którymi już dysponujemy. (...)
     Łatwo jest tworzyć wykazy (łatwo, jeśli specjalnie nie przejmujemy się ich merytoryczną jakością. Przyp. Anonimus), a literatura poświecona strategii przedsiębiorstwa zawiera ich wiele, nieliczne jednak wytrzymują próbę czasu. (...)

Model stanowi bardziej wyrafinowany układ odniesienia. Wykracza poza samo zestawienie poszczególnych pozycji i obejmuje pewne założenia oraz wnioski. (...)

Układ odniesienia stanowi pomost od osądu, poprzez doświadczenie, do uczenia się. Uzasadniony układ to taki, który skupia uwagę na tym, co menedżer już zna lub wyczuwa instynktownie. Menedżer wciąż zdaje sobie sprawę z silnych stron, słabości, okazji i zagrożeń, z jakimi ma do czynienia. Rozumie, że współdziałania nie można po prostu założyć lub wymusić, że wymaga ono wsparcia w postaci wyraźnie określonego systemu zachęt lub przewidywania trwałości związków. W obu przypadkach skuteczny układ odniesienia porządkuje i rozszerza jego dotychczasową wiedzę.

Strategia przedsiębiorstwa również wykorzystuje gromadzoną wiedzę empiryczną. Do tej kategorii zalicza się hipoteza Chandlera, że struktura organizacyjna jest konsekwencją strategii.     (...)

Opracowanie układu odniesienia i zgromadzenie odpowiednich danych empirycznych są ze sobą związane. Po prostu jest do dyspozycji zbyt wiele informacji o przedsiębiorstwach, by można je było zinterpretować bez korzystania z jakiejś porządkującej struktury koncepcyjnej. (...)
...
Jednakże w złożonym świecie do poprawnej interpretacji danych empirycznych również potrzeba modeli i teorii. Z pewnością błędem byłoby twierdzenie na podstawie danych PIMS, że zwiększenie udziału w rynku jest niezbędnym lub wystarczającym warunkiem wzrostu rentowności. (...)

Układy odniesienia, modele i klasyfikacje, w istocie nigdy nie mogą być normatywne.(...)

Formułowanie strategii na podstawie zasobów i sytuacji - str. 485

Analiza przedstawiona w tej książce wywodzi się z teorii sytuacyjnej, która dominuje w nauce o zachowaniach organizacji. Przedstawiona po raz pierwszy w pracach Burnsa i Stalkera (1961) oraz Woodwarda (1965) teoria sytuacyjna (Steiner [1979], Grinyer i in. [1986]) opiera się na stwierdzeniu, że nie ma jednej najlepszej formy organizacyjnej i że powodzenie zależy od dostosowania organizacji do jej otoczenia. Występuje tu uderzająca zbieżność między socjologicznymi przesłankami teorii sytuacyjnej a koncepcją sprawnego rynku ekonomisty finansowego; według tej ostatniej nie może być uniwersalnych recept na sukces, bo gdyby istniały, ich powszechne zastosowanie obniżyłoby ich przydatność dla wszystkich. Te dwa poglądy prowadzą do ogólnego wniosku, że jądrem skutecznej strategii jest tworzenie i utrzymanie wyróżniających zdolności.
     Skuteczne dostosowanie struktury organizacyjnej i otoczenia nie jest samo w sobie źródłem przewagi konkurencyjnej; jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym. Bankowość wymaga struktury mechanistycznej – w żaden inny sposób po prostu nie dałoby się zarządzać milionami codziennych transakcji w zdecentralizowanych warunkach. Jednakże źródeł przewagi konkurencyjnej w bankowości należy szukać gdzie indziej – w reputacji i architekturze stosunków kredytowych. Z samej swojej istoty struktury mechanistyczne są możliwe do odtworzenia, ale nie dotyczy to pewnych typów struktur organizacyjnych, utożsamianych z architekturą.
     Ekonomia umożliwia nam zrozumienie istoty wyróżniających zdolności, zarazem jednak rozszerza i ogranicza ich skalę. Rozszerza ją, wprowadzając czynniki pozabehawioralne, które przyczyniają się do zdobycia przewagi konkurencyjnej, zwłaszcza przez podkreślenie roli zasobów strategicznych. Ogranicza ją, skupiając uwagę na cechach organizacji, które są zarazem możliwe do utrzymania i niemożliwe do odtworzenia.
...
(...) Ekonomika przemysłu opierała się na ogół na teorii Alfreda Marshalla, w której pierwotną analizowaną jednostką była „typowa firma”, a kolejne modele konkurujących firm albo się zupełnie nie różniły miedzy sobą, albo różniły się pod drobnymi w zasadzie względami... To właśnie ten punkt widzenia doprowadził do odrzucenia przez Ansoffa mikroekonomii jako podstawy strategii – „teoria mikroekonomiczna nie uwzględnia różnic między zachowaniami firm... w efekcie tradycyjna teoria mikroekonomii do naszych celów nie jest ani wystarczająco bogata, ani nie ma dostatecznie dużego zasięgu” (Ansoff, 1969).
Chociaż ta krytyka mikroekonomii obecnie w znacznym stopniu straciła aktualność, wkład ekonomii do teorii strategii pozostał niewielki.

Spojrzenie w przyszłość – str. 487

Jest jednak jasne, że zaniedbanie oczywistych korzeni strategii, sięgających socjologii i ekonomii, niekorzystnie się na niej odbiło. Zbyt wiele tego, co się proponuje jako strategię, opiera się wykazach lub truizmach. Nie należy ich lekceważyć. Wykazy umożliwiają ustrukturyzowanie myślenia. Truizmy często są truizmami dlatego, że stanowią niezbędne powtórzenia ważnych prawd. Jednakże zasługi, jakie można przypisać wiedzy tego rodzaju, są naprawdę skromne.
     Przez wieki wiedza medyczna składała się głównie z nonsensów. Lekarze stosowali modne leki, niekiedy puszczali krew pacjentom, niekiedy ich głodzili. Ogólnie biorąc, kuracje były bezużyteczne, niekiedy przypadkowo korzystne, niekiedy zaś mimowolnie szkodliwe. Stan zdrowia określano na podstawie nienaukowych klasyfikacji, jak „humory” lub „żywioły”. Prestiż lekarza zależał bardziej od pozycji społecznej jego pacjentów i od pewności siebie, z jaką wygłaszał swoje stwierdzenia, niż od dowodów skuteczności przepisywanych przez niego kuracji.
     Analogie są oczywiste, chociaż nie w pełni ścisłe, a ich przyczyny są również oczywiste. Zarówno medycyna, jak i zarządzanie zajmują się ważnymi i pilnymi problemami. Chęć odzyskania zdrowia jest odczuwana tak silnie, że chwilowo zanika zdolność krytycznego spojrzenia. Znachor, który obiecuje szybką ulgę, zyskuje cieplejsze przyjęcie niż praktykujący lekarz, który zdaje sobie sprawę z ograniczeń własnej wiedzy; skoro zaś trudno jest określić skuteczność kuracji, wrażenie to może pozostać nawet po jej zakończeniu.
     W ciągu ostatnich pięćdziesięciu lat zastosowanie metody naukowej w medycynie oraz rozwój i wykorzystanie wiedzy z dziedziny fizyki, chemii i biologii zwiększyło skuteczność leczenia. Medycyna nadal jest dyscypliną praktyczną. Doświadczenie i rozsądek dobrego lekarza odgrywają równie ważną rolę, jak zakres jego wiedzy i jakość wykształcenia. Osoby bez wykształcenia nadal wyrażają swoje opinie w sprawach medycznych, nie zawsze błędnie. Jednakże niewielu z nas byłoby skłonnych zawierzyć swoje zdrowie lekarzom bez odpowiedniej wiedzy i wykształcenia lub oświadczających, że nimi gardzą.
     Teorię zarządzania czeka jeszcze długa droga, zanim osiągnie pozycję naukową zbliżoną do współczesnej medycyny. W książce tej postawiłem sobie za cel dokonanie paru niezbyt pewnych kroków na tej drodze.

(Uwagi. Dodam do tego, że praktyka zarządzania wielu, ale to naprawdę bardzo wielu polskich przedsiębiorstw, bardzo pilnie potrzebuje użytecznej wiedzy na tematy zarządzania, ale, obawiam się, że zbyt często nawet nie zdaje sobie sprawy z tego, jak daleko jest „do tyłu”, i że „potrzebuje”. Anonimus).

22 Zakończenie - str. 489

Łatwo można zrozumieć, dlaczego analogia militarna nadal wywiera tak duży wpływ na myślenie o strategii przedsiębiorstwa. Któryż chłopiec ( a większość szefów korporacji to mężczyźni) nie marzył o zniszczeniu przeciwników dzięki swojej nowej technice lub pomysłowości? Któryż młodzieniec nie utożsamiał się z wielkimi dowódcami z historii, przebywającymi wśród swoich podkomendnych, rozmieszczającymi tu dywizje, tam bataliony, zagrzewającymi żołnierzy do walki kilkoma trafnie dobranymi słowami?
     Oczywiście jest coś w analogii wojskowej, ale wprowadza ona w błąd w podobnym stopniu, w jakim jest przydatna. Uważam, że jest ona bezpośrednio odpowiedzialna za dwa spośród najczęściej spotykanych błędów w interpretacji zachowań gospodarczych i efektywności ekonomicznej. Pierwszym jest niemal powszechne przecenianie znaczenia wielkości i skali. Współczesna wojna polega na niszczeniu sił przeciwnika. Powodzenie bezpośrednio zależy od możliwości niszczenia innych i od własnej zdolności przetrwania. Można stwierdzić, że USA odniosły zwycięstwo w dwóch wojnach światowych w XX wieku dzięki swoim zasobom ludzkim i materialnym, które były niemal nieograniczone w porównaniu z tymi, którymi dysponowali ich przeciwnicy. Ten sam aspekt można dostrzec w klęsce dwóch największych machin wojennych Europy, stworzonych przez Napoleona oraz przez Hitlera, na niegościnnych bezkresach Rosji, najgorzej rządzonego kraju Europy.
     Przedsiębiorstwo jest czymś zupełnie innym. Sukces w gospodarce osiąga się dzięki dodawaniu samemu wartości, a nie zmniejszaniu tej, którą dodają konkurenci; opiera się na wyróżniającej zdolności, a nie zdolności niszczenia. Wyróżniającą zdolność jest trudniej, a nie łatwiej, utrzymać w miarę zwiększania rozmiarów przedsiębiorstwa. Jednakże w opisach dotyczących zarówno przedsiębiorstwa, jak i państwa, często po prostu zakłada się równoważność wielkości, siły i efektywności. Szczególnie wyraźnie występuje to w dyskusjach nad kształtem Europy po 1992 r., gdzie skutki integracji wciąż się opisuje w kategoriach stosowanych do przymierza wojskowego.
     Przenoszenie koncepcji ze sfery wojskowej na gospodarczą często uważane jest za aż tak oczywiste, że nie wymagające konkretyzacji. Jednakże jest całkowicie fałszywe...
Drugim powodem wprowadzania w błąd przez stosowanie analogii militarnej jest zwracanie nadmiernej uwagi na przywództwo, wizję i determinację... Walka z przeważającymi siłami niekiedy może być konieczną strategią militarną. Niemal nigdy nie jest rozsądną strategią konkurencji.
     Anglo-amerykańskie środowiska gospodarcze silnie eksponują rolę szefa przedsiębiorstwa. Osiągnął on status głównodowodzącego generała. Jego autorytet (w czasie gdy zajmuje on swoje stanowisko) nie podlega dyskusji. On tworzy wizję organizacji. Jego podstawowym...
Zjawiskiem ściśle z tym związanym jest skupianie uwagi w środowisku gospodarczym krajów anglojęzycznych na fuzjach, zakupach przedsiębiorstw, ich zbywaniu oraz na zarządzaniu portfelem korporacji...
     Opisane przeze mnie poglądy są wynikiem sposobu traktowania, głównie w USA, przedmiotu strategii w ciągu ostatnich trzydziestu lat. Wynikają także z systemów finansowych w tych krajach, które zwracają szczególną uwagę na obrót papierami wartościowymi i dopuszczają do przejmowania przedsiębiorstw wbrew woli kierownictwa oraz do swobodnego funkcjonowania rynku kontrolnych pakietów akcji korporacji. Jednakże systemy te nie są w ogóle stosowane w Japonii - jak to często obserwowano, Japończycy uważają model racjonalistyczny za dziwny. Nie był on też w takim samym stopniu uznawany na kontynencie europejskim.
Japoński menedżer, który pod koniec lat osiemdziesiątych zaproponowałby, by zwiększyć wartość dla akcjonariuszy rozbijając korporację i sprzedając jej aktywa..., byłby traktowany w taki sam sposób jak nowy dziekan jednego z kolegiów Uniwersytetu Oksfordzkiego, który, stwierdzając, że historyczne budynki są całkowicie nie przystosowane do potrzeb nowoczesnego kształcenia, zaproponowałby ich sprzedanie i zainwestowanie uzyskanej sumy w budowę nowych, funkcjonalnych pomieszczeń. Każdy z nich byłby uważany za ofiarę nieporozumienia co do zadań i celów organizacji... Poza światem anglojęzycznym korporację traktuje się w sposób raczej organiczny niż instrumentalny. Uważa się ją za organizację, która ma indywidualny charakter, własne cele wewnętrzne i określony dynamizm.
     Dychotomia ta znajduje odbicie w sposobach tworzenia dodanej wartości i jej podziału. Na jednym krańcu znajduje się gospodarka USA. Przejmowanie dodanej wartości przez akcjonariuszy uważa się za główny, a może nawet jedyny cel korporacji. Pogląd taki znajduje odbicie w przepisach prawa, a w praktyce jest narzucany przez groźbę przejęcia korporacji. W Japonii, w której występuje druga skrajność, menedżerowie traktują udziałowców jak jedną tylko spośród wielu grup powiązanych z przedsiębiorstwem, i to bynajmniej nie najważniejszą.
Odagiri, wyjaśniając, dlaczego fuzje i zakupy przedsiębiorstw nie są ważnym elementem strategii korporacji japońskich, wyraźnie przedstawia te różnice i ich konsekwencje:
     „Menedżerowie japońskich firm w większości awansują z wewnątrz i w mniejszym stopniu są ograniczani przez ocenę giełdy papierów wartościowych. Ceni się wzrost korporacji i dąży do niego przede wszystkim ze względu na to, że umożliwia wykorzystanie i wzbogacenie zasobów ludzkich i stwarza możliwości awansowe... Oczywiście, do osiągnięcia tego celu przyczynia się jedynie rozwój wewnętrzny... robotnicy utożsamiają własne interesy z interesami firmy, którą w efekcie traktuje się jako pewną społeczność. Każda oferta zakupu firmy będzie więc zapewne uważana za wtargnięcie... dzięki temu, że stosunki pracownicze są pod wieloma względami zależne od konkretnej firmy, ich ujednolicenie w skali dwóch różnych firm zapewne byłoby nie tylko kosztowne, ale prowadziłoby też do niepokojów i sprzeczności interesów” [Odagiri 1991, s. 106].
     Paradoks zawarty w tym porównaniu polega oczywiście na tym, że odmienne cele japońskich menedżerów nie działały na niekorzyść osób inwestujących w japońskie papiery wartościowe. Z powodów omówionych w rozdziale 12 skupianie uwagi na interesach jedynie jednej z grup powiązanych z przedsiębiorstwem może nie działać na korzyść nawet tej grupy, jeżeli przeszkadza w zawieraniu relatywnych kontraktów w obrębie korporacji. Natomiast w amerykańskich firmach strategiczne przetargi między poszczególnymi grupami powiązanymi z przedsiębiorstwami traktowane są jako centralny element wszelkiej działalności gospodarczej. Takie przetargi nabrały nowego charakteru w latach osiemdziesiątych, gdy członkowie naczelnego kierownictwa dostrzegli, że wobec wysokich kosztów ich usunięcia sami mogą dążyć do przejęcia poważnej części dodanej wartości tworzonej przez firmę.
     W tym wszystkim przedsiębiorstwa europejskie, jak zwykle, zajmują pozycję pośrednią. Brytyjskie rynki finansowe i systemy zarządzania korporacjami są zbliżone do amerykańskich. Włochy, gdzie znaczną część skutecznej działalności gospodarczej prowadzi się w mniejszych firmach, w których dominują wpływy właścicieli, zajmują nieco inną pozycję, Francja i Niemcy stosują zaś „model reński”, opisany przez Michela Alberta, w którym postrzega się firmę w jej szerszym społecznym kontekście.
     Centralną tezą mojej książki jest to, że przewaga konkurencyjna zazwyczaj oparta jest na stabilności i ciągłości wzajemnych stosunków. Jest to teza, , którą rozwijałem na wiele rozmaitych sposobów. Na początku (w rozdziałach 1 i 2) rozpocząłem od przedstawienia poglądu na to, co oznacza sukces przedsiębiorstwa, i od zaprezentowania firm, które osiągnęły taki sukces...
     Zagadnienia te rozwinąłem w rozdziałach 4 i 5, wyjaśniających rolę zawierania kontraktów relatywnych i opisujących, dlaczego sieć takich kontraktów - architektura firmy - często stanowi podstawę przewagi konkurencyjnej. W rozdziale 9 opisałem, w jaki sposób w wyniku wykorzystania wyróżniających zdolności na określonych rynkach powstaje przewaga konkurencyjna. Wynika z tego, że dodana wartość zazwyczaj powstaje na szczeblu indywidualnych jednostek operacyjnych. W rozdziale 10 przedstawiłem niezadawalające wyniki fuzji i zakupów przedsiębiorstw, a w rozdziale 11 wyjaśniałem, dlaczego wielkość i skala rzadko kiedy stanowią podstawę możliwej do utrzymania przewagi konkurencyjnej oraz dlaczego rzadko kiedy osiąga się korzyści z planowania portfela. W rozdziale 13 rozwinąłem argumenty przemawiające za tym, że efektywność firmy zależy od tworzenia dodanej wartości w jednostkach operacyjnych. Manipulacja finansowa w długim okresie w niczym nie przyczynia się do powodzenia korporacji.
     W jaki sposób można pogodzić potrzebę stabilizacji i ciągłości z równie palącą potrzebą zmiany i elastyczności w przedsiębiorstwie dnia dzisiejszego? Jeżeli istnieje jeden, podstawowy wniosek wynikający z sukcesu japońskiego przemysłu przetwórczego, z historii Benettona czy z wielu innych opisów firm przedstawionych w tej książce, to jest nim to, że stabilność wzajemnych związków i zdolność reagowania na zmiany są wzajemnie się wzmacniającymi, a nie wzajemnie wykluczającymi się, niezbędnymi czynnikami. To właśnie w ramach stosunków długoteminowych , a często jedynie w tych ramach, można zapewnić rozwój wiedzy organizacyjnej, swobodną wymianę informacji oraz szybkie i elastyczne reagowanie.
     Tak więc najważniejszym wyzwaniem dla europejskich przedsiębiorstw jest utrzymanie i wzmacnianie przewagi konkurencyjnej wynikającej z architektury. Z trzech głównych obszarów gospodarczych świata jeden - Ameryka Północna - stworzył kulturę przemysłową, będącą w niewielkim stopniu podstawą struktur kontraktów relatywnych. Przewaga konkurencyjna w USA zazwyczaj ma inne źródła - oparta jest na innowacji, marce i reputacji oraz na wykorzystaniu zasobów strategicznych. Firmy japońskie i dalekowschodnie przywiązują dużą wagę do tych źródeł przewagi konkurencyjnej, które określane są jako architektura. Jednakże naciski wywierane na firmy europejskie powodują, że skłaniają się one do przyjmowania rozwiązań amerykańskich. Znajduje to wyraz w nasilającym się tempie fuzji i zakupów firm, w bardziej amerykańskim sposobie traktowania strategii korporacji i bardziej agresywnym zachowaniu w środowisku gospodarczym. Środowisko to charakteryzuje się występowaniem instrumentów ściślejszej kontroli finansowej, bardziej szczegółowym nadzorowaniem efektywności i zwracaniem mniejszej uwagi na długookresowe stosunki z podwykonawcami i pracownikami. W polityce państwa, jak i w polityce gospodarczej, potencjalne straty związane z tymi zjawiskami są znacznie większe od potencjalnych wynikających z nich korzyści.
     O sukcesie firmy decyduje rozpoznanie i wykorzystanie wyróżniających zdolności. Trudno byłoby o bardziej wyróżniające zdolności od tych, które cechują Glaxo i Benettona czy Reutera i BMW. Poszukiwanie podstawowych rodzajów strategii, recept na sukces przedsiębiorstwa skazane są na klęskę. Nie może być żadnych takich recept, bo stałyby się one bezwartościowe przez sam fakt ich rozpoznania.
..................................................................................................................
Załącznik - str. 496
Bibliografia - str. 497
Indeks firm - str. 517
Indeks rzeczowy - str.523
==================================================
Wstęp | Literatura | Strona główna