John Bank :
Zarządzanie Przez Jakość
Gebethner & Ska. Warszawa 1997
Tłumaczył Andrzej Teodorowicz
====================================================
Cytuję wybrane fragmenty (strona w budowie).  Inną czcionką oraz inicjałami „Z.U” lub pseudonimem „Anonimus”, oznaczyłem uwagi własne. Z.U.
====================================================
Spis treści

Wstęp ......... xi
Podziękowania ......... xviii

1. Orientacja na klienta ......... 1
Klient nasz pan ......... 1
Potęga konsumentów ......... 6
Obsługa klienta w amerykańskim stylu ......... 7
Lekceważenie klienta ......... 11
Relacje międzyludzkie w marketingu ......... 15
Przypisy ......... 23

2. Kluczowe aspekty zarządzania przez jakość ......... 24
Jakość dla zysku ......... 25
Dobrze za pierwszym razem ........ 26
Koszt jakości ......... 32
Porównanie z konkurencją (benchmarking) ......... 34
Wszyscy są zaangażowani ......... 40
Efekt synergii w pracy zespołowej ......... 43
Własność i elementy współzarządzania ......... 51
Menedżerowie jako modele ról ......... 54
Uznanie i nagroda ......... 58
Proces tworzenia jakości ........ 60
Przypisy ......... 67

3. Co mówią autorytety ......... 69
W. Edwards Deming ......... 70
Joseph M. Juran ......... 80
Kaoru Ishikawa .........85
Philip B. Crosby ......... 86
William E. Conway ......... 93
Przypisy ......... 95

4. Obniżanie kosztu jakości ......... 97
Studium katastrofy promu kosmicznego Challenger ......... 97
Koszt jakości ......... 111
Przykłady kosztów jakości ......... 113
Przypisy ......... 130

5. Studium zarządzania przez jakość ......... 132
Zmiana kultury organizacyjnej firmy ......... 132
British Airways - nowe podejście do obsługi klienta ......... 138
IBM - tworzenie polityki i planu jakości ......... 149
Korporacja Xerox - ZPJ jako strategia konkurencyjna ......... 159
Paul Revere Insurance Group - ZPJ w firmie ubezpieczeniowej ......... 165
Royal Mail - projekty ZPJ ......... 175
Przypisy ......... 188

6. Narzędzia i techniki zarządzania przez jakość ........ 190
Techniki analizowania procesów jakościowych ......... 191
Statystyczna kontrola procesów ........ 198
Zorganizowane rozwiązywanie problemów ........ 201
Narzędzia rozwiązywania problemów ........ 203
Przypisy ......... 213

7. Jak uniknąć przesady ......... 214
Dalsza lektura ........ 215
Zakończenie ........ 229
Przypisy ........ 230

Indeks ........ 231
-----------------------------------------------------------------------------------------------

Wstęp

Wznowienie amerykańskiego programu lotów kosmicznych w październiku 1988 roku wiązało się z dokonaniem ponad 400 zmian konstrukcyjnych i wymiana najistotniejszych elementów maszyn, co w sumie kosztowało 2,4 miliarda dolarów. W ciągu prawie trzech lat, które zajęła likwidacja skutków głośnej katastrofy Challengera, NASA została kompletnie zreorganizowana.

Wydarzenia, które doprowadziły do „poważnej awarii” Challengera, stanowią gotowy materiał do opracowania, jak nie należy kierować złożonym projektem technologicznym. Śmierć siedmiorga ludzi i ogromne koszty poniesione w wyniku zastosowania kiepskiej jakości technologii i niedoskonałych procesów produkcyjnych świadczą o potrzebie zastosowania w NASA zarządzania przez jakość.

Zła jakość procesów technologicznych w zakładzie produkcji środków owadobójczych Bhopal kosztowała Union Carbide Corporation 420 milionów funtów odszkodowań w marcu 1989.  Ponad 3 400 osób poniosło śmierć w wyniku wycieku metyloizocyjanku (substancji powstającej przy produkcji pestycydów), którego trująca chmura wydostała się ze zbiornika w zakładach Bhopal rankiem 3 grudnia 1984 roku i pokryła miasto liczące 672 000 mieszkańców. Był to najstraszniejszy wypadek przemysłowy w historii, w którym 200 000 osób zostało rannych, a 15 000 - 20 000 odniosło trwałe obrażenia. W Bhopal po prostu nie było odpowiedniej jakości systemu bezpieczeństwa, jakimi dysponowała podobna fabryka pestycydów w Niemczech (własność koncernu Bayer) czy w USA (Union Carbide). W skład takiego systemu wchodziły specjalne wieże, z których rozpylano pianę neutralizującą wydostający się gaz. Trzech ludzi z wężami ogrodowymi, z których dwóch miało na tyle rozsądku, by uciec, stanowiło absurdalną namiastkę systemu bezpieczeństwa.

Katastrofa promu kosmicznego czy tragedia w Bhopal to wypadki, które nie wydarzyły się w wyniku błędu ludzi. Wynikają z wadliwych systemów produkcyjnych , w których nie zwraca się uwagi na jakość. Są częścią niezwykle wysokiej ceny, której firmy i ich klienci coraz częściej nie chcą już płacić.

Kto jest odpowiedzialny za nieprzestrzeganie procedur jakościowych? Opinią publiczną w Wielkiej Brytanii wstrząsnęła katastrofa brytyjskiego promu Herald of Free Enterprise, który zatonął 6 marca 1987 r., wypłynąwszy z Zeebrugge z nie domkniętymi wrotami dziobowymi. Wrogie nastawienie spowodowane śmiercią 193 osób znalazło swój wyraz w październiku 1990 roku podczas przebiegu procesu, w którym pracownicy linii P&O European Ferries zostali oskarżeni o zabójstwo. Choć oskarżonych uniewinniono, angielskie sądy uznały jednak tego rodzaju czyn właśnie za zabójstwo.  (Nie domknięte wrota dziobowe!  Oskarżeni o zabójstwo i uniewinnieni! Katastrofy morskie są szczegółowo analizowane. Technika czasami zawodzi, ludzie zresztą też. Widocznie wina oskarżonych wcale nie była oczywista. Opisu nie pamiętam, na szukanie teraz – nie mam specjalnie ochoty.  Zresztą, popularne opisy, nie zawsze są wierne. Jakie wnioski wyciągnięto?  Anonimus). Po pożarze, jaki wybuchł 6 czerwca 1988 roku na platformie wiertniczej Piper Alpha firmy Occidental na Morzu Północnym, drobiazgowe śledztwo i seria publicznych przesłuchań ujawniły podobny brak dbałości o ludzkie życie. Wcześniej wybuchł głośny skandal związany z lekiem o nazwie Thalidomide. Wydarzenia te ukazują niepokojące lekceważenie właściwych procedur jakościowych. Jednak nie powinno być tak, że dopiero katastrofa na skalę krajową zwraca uwagę menedżerów na złe praktyki i procedury.

Dążenie do wdrożenia zarządzania przez jakość stało się zasadą powszechnie stosowaną przez firmy na całym świecie. Menedżerowie chwytają się jej, próbując zapewnić przyszłość sobie i swoim firmom. Dziś każdy, kto ignoruje jakość, naraża siebie i własne przedsiębiorstwo na wielkie niebezpieczeństwo.

U progu nowego tysiąclecia menedżerowie stoją przed wyborem właściwych priorytetów. Muszą prowadzić swoje firmy, mając jasną świadomość stojących przed nimi zadań, wykorzystując potencjał twórczy wszystkich grup pracowniczych, tak aby sprostać wyzwaniom konkurencji na światowym rynku. Stawiając czoło zmianom i niepewności, muszą się oprzeć na pewnych ogólnych strukturach, które umożliwią im działanie i dostarczą praktycznych norm, jednocześnie zaś powinni zostawić miejsce dla wyobraźni. Ich zadaniem jest również stworzenie określonej kultury organizacyjnej firmy, która na pierwszym miejscu stawiałaby jakość produktów, usług, procesów, a także ludzi. Krótko mówiąc, menedżerowie muszą praktycznie zrozumieć, czym jest zarządzanie przez jakość.

Zakorzeniona w pracach badawczych i edukacyjnych W. Edwardsa Deminga i Josepha M. Jurana, amerykańskich pionierów jakości, a także rodzimych syntezach dokonanych przez Kaoru Ishikawę i wielu innych, nauka o ZPJ dała japońskim menedżerom wiedzę i praktyczne instrumenty doskonalenia jakości, dzięki którym zdobyli prymat w światowym handlu.

Wielkie autorytety w dziedzinie jakości uświadomiły japońskim  menedżerom i politykom coś, z czego sami stopniowo zaczynali zdawać sobie sprawę - mianowicie, że ten wyspiarski, zupełnie pozbawiony bogactw naturalnych kraj ma szansę przetrwać jedynie wówczas, jeżeli uzna jakość produktów i usług za swój narodowy priorytet. Tak też zrobiono. Zaczęto produkować stal, okręty motocykle, samochody, sprzęt medyczny, radia tranzystorowe, zestawy stereo, telewizory, magnetowidy, aparaty fotograficzne, kamery, kalkulatory, komputery, sprzęt biurowy, instrumenty muzyczne, narzędzia..., silniki..., maszyny..., roboty..., mikroskopy... i  mikroprocesory, podając poziom usterek w częściach na milion, a nie w procentach, jak się to zwykle robi na Zachodzie. We wszystkich tych dziedzinach atutem Japończyków jest zarówno jakość jak i cena. Ideę ciągłego doskonalenia udało im się doprowadzić do perfekcji. Zachód ciągle jeszcze nie doszedł do siebie po wstrząsie, jaki wywołali.

Uwagi. Drugi wstrząs wywołał zaskakujący zastój (kryzys – to chyba za dużo powiedziane) gospodarki japońskiej. Zachwyt osłabł. Por. : „Wracają problemy kryzysu gospodarczego". Autor - Paul Krugman. Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2001. - poz. 71 prezentowanej literatury.
Z.U.

Jednakże w ciągu ostatniej dekady w Ameryce i Europie znowu zapanował pęd ku jakości, który od początku przyniósł tam wielkie korzyści. (...)
     Choć początkowo zarządzanie przez jakość zostało wykorzystane w przemyśle wytwórczym, równie skuteczne okazało się w sektorze usług – w bankowości, firmach ubezpieczeniowych, hotelach i restauracjach, biurach podróży, służbie zdrowia i administracji publicznej. W istocie wszędzie tam, gdzie w grę wchodzi szereg następujących kolejno czynności ukierunkowanych na jeden wspólny cel, mamy do czynienia z procesami, które można przeanalizować i udoskonalić wykorzystując techniki ZPJ.  
     Poza korzyściami marketingowymi i oszczędnościami finansowymi. Programy ZPJ zwiększają zadowolenie klientów, podnosząc reputację firmy i powodując napływ dodatkowych zamówień.
     W  samym centrum zainteresowania znajduje się klient. W rzeczywistości jakość określa się jako pełne zaspokojenie ustalonych wymagań klientów przy najniższych kosztach własnych.  

Niniejsza książka przedstawia istotę zarządzania przez jakość, począwszy od Rozdziału 1, opisującego właściwe podejście do klienta. Rozdział 2 analizuje kluczowe pojęcia używane w zarządzaniu przez jakość takie jak: jakość znaczy zysk, dobrze za pierwszym razem, żadnych usterek, odrzucenie dopuszczalnych poziomów jakości, koszt jakości, konkurencyjne porównania, zaangażowanie wszystkich, synergia pracy zespołowej, własność, samozarządzanie, nagroda i uznanie, menedżerowie jako wzorce oraz proces tworzenia jakości. Rozdział 3 przybliża opinie wielkich autorytetów na temat jakości. Jest mowa o pracy amerykańskich teoretyków - Deminga, Jurana, Crosby’ego i Conwaya oraz japońskiego „Ojca Zespołów Jakości”, profesora Kaoru Ishikawy.

Obniżaniu kosztu jakości poświęcony jest Rozdział 4, w którym każdy z tradycyjnych elementów kosztu jakości - profilaktyka, ocena, błędy wewnętrzne, błędy zewnętrzne, przekroczenie wymagań oraz stracone korzyści - są analizowane i ilustrowane odpowiednimi przykładami, wśród których jest także szczegółowa analiza katastrofy Challengera.

Przykłady przedstawione w Rozdziale 5 ukazują programy ZPJ realizowane w British Airways, IBM, Xerox, Paul Revere Insurance Group i Royal Mail.
Rozdział 6 stanowi podsumowanie technik i instrumentów zarządzania przez jakość. W Rozdziale 7 zawarte są wskazówki odnośnie dalszej lektury wraz z listą dwunastu najlepszych książek w tej dziedzinie.

Wśród potencjalnych czytelników tych książek są tysiące studentów zarządzania, którzy muszą szybko przyswajać i stosować nowe pomysły, są też czynni zawodowo menedżerowie, z których wielu poszukuje nowych szkół, pozwalających im sięgnąć po nowe wzorce zarządzania, zanim znów powrócą do codziennej walki o przetrwanie. Książka ta przeznaczona jest dla tych wszystkich menedżerów, którzy instynktownie czują, że jakość to coś więcej niż tylko podstawy określone normami BS 5750 czy ISO 9000. Nie chodzi tu bynajmniej o bagatelizowanie powyższych standardów, z których pierwszy przyjęty jest w Wielkiej Brytanii, a drugi w Europie i na świecie. Klienci bez przerwy proszą dostawców o potwierdzenie zgodności z normą BS 5750 lub ISO 9000 i w wyniku tych próśb znacznie nasiliły się działania zmierzające do poprawy jakości. Ponadto brytyjski Departament Przemysłu i Handlu, realizując program Inicjatyw Jakościowych, nadał uprawnienia dużej grupie konsultantów na terenie całego kraju i zobowiązał się pokryć połowę kosztów doradztwa dla małych firm (do 500 pracowników), które realizują programy jakości. Dzięki tym programom firmy często uzyskują zaświadczenia o zgodności z BS 5750 lub ISO 9000. Jednakże w pracy nad jakością standardy te są jedynie punktem wyjścia, a nie celem samym w sobie, lub też, używając terminologii Boningtona, BS 5750 to baza wypadowa, a wprowadzenie zarządzania przez jakość to zdobycie Mount Everestu.
     Armand Feigerbaum, dyrektor do spraw jakości w General Electric USA, który jest autorem określenia „zarządzanie jakością totalną”, twierdzi, że „jakość to sposób zarządzania a nie czynność techniczna.”.
     Zarządzanie to jedna z najbardziej prowokujących, pobudzających i ryzykownych działalności w realnym świecie. Miejsca pracy dla ludzi, dobrobyt ich rodzin, osobiste i zdrowie społeczeństwa, bogactwo państw i narodów – wszystko to zależy od umiejętności i poświęcenia menedżerów, którzy sami muszą dbać o swoje powodzenie i nieustannie śledzić zmiany w światowych technologiach i marketingu. Sięgają więc do metod zarządzania przez jakość, stanowiącego wyjątkowe połączenie systemów, technik i zaangażowania załogi. I wszystko po to, by zdobyć konkurencyjną przewagę, która w zarządzaniu jest odpowiednikiem olimpijskiego złota.* (* Na marginesie. Warto ostrzec przed przesadą. Mechanizm konkurencji, poza cechami pozytywnymi, ma także i destrukcyjne oblicze. Temat wymaga szerokiego rozwinięcia. Anonimus).

      Zarządzanie przez jakość polega na krytycznym przyjrzeniu się produktom i usługom wytwarzanym przez firmę , a także procesom związanym z ich powstawaniem i ludziom, którzy wykonują całą pracę. Ma to na celu spowodowanie, że końcowy produkt będzie w pełni odpowiadał wymaganiom odbiorców. Klient wewnętrzny, czyli ten pracownik firmy, który otrzymuje efekt pracy wykonanej przez kogoś innego, jest tak samo ważny jak klient zewnętrzny, czyli końcowy użytkownik towaru lub usługi, bowiem odbiorcy wewnętrzni tworzą łańcuch jakości, na którego końcu znajduje się konsument. Podejście to określane jest jako „kompleksowe”, ponieważ obejmuje ono wszystkie działania firmy - przez cały czas uwzględnia ogół procesów i wszystkich pracowników na każdym szczeblu organizacji. W podejściu tym nie ma miejsca na odpoczynek, gdyż zakłada ono ciągłe doskonalenie, eliminację strat i kosztów oraz umacnianie lojalnej współpracy z dostawcami i odbiorcami. Choć wykorzystuje się tu techniki statystycznej kontroli jakości takie jak statystyczna kontrola procesów, ZPJ dotyczy raczej samego zarządzania niż konkretnych technik. Celem niniejszej książki jest rozwiązanie mgły tajemniczości, jaka otacza ten temat, a także dostarczenie menedżerom zwięzłego, przejrzystego podręcznika o zarządzaniu przez jakość.
---------------------------------------------------------------------------------------------------------
1 Orientacja na klienta (str. 1)

Klient nasz pan ... 1

Zarządzanie przez jakość2 - ZPJ (ang. Total Quality Management) koncentruje się na wymaganiach klienta. Ludzie wybierają tylko te restauracje, które w pełni odpowiadają ich oczekiwaniom; robią zakupy w tych sklepach, które zaspokajają ich potrzeby. Wybierają linie lotnicze, które zapewniają uprzejmą, sprawną obsługę. Odbiorcy wyrobów przemysłowych mają podobne oczekiwania i wymagania, którym dostawca musi sprostać, jeśli chce utrzymać się w interesie. Jeśli się ich rozczaruje, oszuka lub pomyli się na ich niekorzyść w rachunkach, klienci tacy odczują to tak samo jak klient indywidualny. Reakcja na niską jakość usług będzie podobna - klient zerwie kontakty handlowe i zacznie kupować gdzie indziej.

W sklepach, biurach i fabrykach można natknąć się na popularny plakat, stanowiący kwintesencję zasady zarządzania przez jakość.
Jego treść jest następująca:
Klienci:
- Są najważniejszymi osobami w każdej działalności.
- Nie są zależni od nas. To my jesteśmy zależni od nich.
- Nie zakłócają naszej pracy. Są jej celem.
- Robią nam uprzejmość, kiedy przychodzą. My nie robimy im uprzejmości, obsługując ich.
- Są częścią naszej organizacji, a nie osobami z zewnątrz.
- Nie są tylko częścią statystyki. Są ludźmi z krwi i kości, którzy czują i reagują jak my.
- Przychodzą do nas ze swoimi potrzebami i życzeniami, a naszym zadaniem jest je zaspakajać.
- Zasługują na tyle uprzejmości i uwagi, ile tylko możemy im poświęcić.
- Są istotą tego i każdego interesu. Bez nich nie byłoby nas. (Nigdy o tym nie zapominaj!).

(...) Możliwe, że w Wielkiej Brytanii obsługa klienta mylona jest ze służebnością, co natychmiast przywodzi na myśl bariery klasowe. Być może zarobki w handlu detalicznym są tak niskie, iż nie motywują dostatecznie pracowników do zatroszczenia się o klienta. Możliwe też, że z powodu tak niskiego prestiżu zawodowego, pracownicy, których zadaniem jest obsługa klientów, są niejako zaprogramowani do świadczenia niskiej jakości usług.
Sytuacja zaczęła się jednak zmieniać na korzyść klienta. Karta Obywatelska, ogłoszona przez rząd Partii Konserwatywnej w lipcu 1991 roku, ma na celu ustalenie standardów, stworzenie większej konkurencji oraz zagwarantowanie rekompensat tym klientom, którzy padli ofiarą złej obsługi. Karta Obywatelska czyni z praw konsumentów „główny temat życia publicznego”  w latach 90. W ten sposób rząd dał przynajmniej wyraz akceptacji celów zarządzania jakością.

Potęga konsumentów ... 6

     Dążenie do wprowadzenia zarządzania przez jakość jest częściowo wynikiem coraz silniejszych i lepiej zorganizowanych żądań konsumentów. Pismo „Consumer Reports” powstało 55 lat temu w Stanach Zjednoczonych jako organ Consumers Union, założonej przez struktury związkowe w latach 30. Na jego łamach organizacja zajmuje się przedstawianiem ocen konsumenckich dotyczących tysięcy produktów i usług, od samochodów do ubezpieczeń na życie, od pralni chemicznych do sprzętu chłodniczego, przy czym warto zaznaczyć, że nigdy jeszcze nie przegrała procesu  o zniesławienie. Nakład miesięcznika wynosi blisko cztery miliony egzemplarzy. Czytelnicy, ich rodziny, przyjaciele i znajomi nie kupują niczego bez uprzedniego sprawdzenia informacji w tym magazynie.
     (...)   
-----
Z  tą  „potęgą” konsumentów – różnie bywa. Faktem jest jednak, że w porównaniu do czasów socjalizmu, to „niebo a ziemia”.
Anonimus

Obsługa klienta w amerykańskim stylu ... 7

     Większość brytyjskich turystów odwiedzających Amerykę jest pod wrażeniem uprzejmej i sprawnej obsługi w restauracjach, począwszy od momentu, kiedy kelnerka mówi: "Mam na imię Cheryl, czym mogę służyć" i podaje na powitanie szklankę wody z lodem, a skończywszy na dodatkowej, darmowej filiżance kawy. Poziom oczekiwań klientów w Ameryce jest wysoki, zaś ze strony obsługi widoczna jest chęć niesienia klientowi pomocy. Zaskakującym wręcz przykładem takiego podejścia może być Disneyland czy restauracje McDonalda, a wobec istnienia w społeczeństwie tak dużej klasy średniej świadczenie usług nie jest negatywnie rozumiane jako przejaw różnic klasowych. Jednak również w Ameryce dał się zauważyć spadek poziomu usług, nad czym boleje tamtejsze społeczeństwo. (...)
     Odnosi się wrażenie, że jest zbyt mało stewardes, sprzedawców i urzędników bankowych, oraz że są oni zanadto zajęci, by poświęcać klientom zbyt wiele uwagi. W różnych innych usługach pracownicy są kiepsko opłacani, niewykwalifikowani i brak im motywacji do pracy, ku rozpaczy klientów oczekujących od nich pomocy. Klienci wiedzą, kiedy nie są obsługiwani w dawny, dobry sposób i teraz chcieliby do niego wrócić.
     Początków tego upadku jakości usług należy szukać w ekonomii. Wielka inflacja lat siedemdziesiątych, zapoczątkowana kryzysem naftowym, zmusiła przedsiębiorstwa do zredukowania usług w celu powstrzymania gwałtownego wzrostu cen. Następstwem tych zjawisk była deregulacja, która zaowocowała nasileniem się konkurencji i wymogła dalsze ograniczenia kosztów. W wyniku kolejnych redukcji kosztów pracownicy działów obsługi byli zastępowani przez komputery oraz systemy samoobsługowe. Księgowi w firmach byli coraz szczęśliwsi, ale odbywało się to kosztem klientów, których być może ucieszyły niskie ceny, ale teraz zapragnęli powrotu do dobrych starych wzorów.7  (...)
     Jeżeli ktoś w sektorze usług miałby ochotę na wyciągnięcie wniosków z historii, to mógłby w Stanach Zjednoczonych znaleźć wiele pożytecznych przykładów. (...) Zbyt często programy zespołów jakości sprowadzały się do tego, że kierownicy mówili swoim bezpośrednim podwładnym, co robić z pracownikami na najniższym szczeblu organizacji. Brakowało im solidnego wsparcia ze strony całej załogi. Dziś firmy wiedzą już, że osiąganie ogółu jakości oznacza gruntowną zmianę całej kultury i filozofii firmy oraz bezwzględne zaangażowanie w program stałego doskonalenia.
     Poza przemysłem lotniczym i rolnictwem, w którym Stany Zjednoczone z powodzeniem konkurują na świecie, niewiele jest rynków , w których kraj ten trzyma się mocno w handlu międzynarodowym. Kiepska jakość produktów i usług to główna przeszkoda hamująca wydajność i konkurencyjność amerykańskiej gospodarki na światowych tynkach. (...) Obecnie amerykańscy producenci doganiają już konkurencję.

Uwagi. Pomimo ostatniego przytoczonego przeze mnie zdania o „doganianiu”,  odnoszę wrażenie, że Autor chyba zbyt krytycznie ocenił „amerykańską jakość”, nawet w czasach, gdy pisał tę książkę. Nie jestem jednak w tych zagadnieniach specjalistą, nie będę się więc spierał.
Z.U.

Lekceważenie klienta ... 11

     W wypowiedzi jednego z wiodących przedsiębiorstw, wygłoszonej wiosną 1991 roku, wzbudza niepokój pogarda, jaką autor żywi dla klienta. W przemówieniu wygłoszonym..., powiedział zgromadzonym, że mogą tak samo jak on przetrwać recesję, sprzedając tandetę. Twierdził, że w jego sklepach z tanią biżuterią ludzie dostają to czego chcą, tanią zabawkę w postaci kolczyków za 99 pensów, które "mają niewiele wspólnego z jakością" i nie przetrwają dłużej niż kanapka z krewetkami od Marksa & Spencera. Powiedział też, że jego sklepy sprzedały ćwierć miliona podrabianych starych książek z pozaginanymi rogami, pokrytych antycznym kurzem, które odpowiadały "najgorszym z możliwych gustów". A oto jak opisał inny ze swoich produktów...:

     Ludzie pytają, jak mogę sprzedawać po tak niskich cenach. Dlatego, że jest to zupełny chłam. Sklepy Ratnera nigdy nie wygrają nagrody za wzory produktów i w ogóle, nie są one w najlepszym guście.  Ale te sklepy, z których każdy się tak naśmiewa, zarabiają więcej pieniędzy z metra kwadratowego powierzchni niż jakikolwiek inny sklep detaliczny w Europie, ponieważ dajemy klientom to, czego chcą.11.

     Być może uwagi Ratnera „mają się nijak” do poziomu obsługi, jakiego można spodziewać się w jego sklepach, i być może klienci mają w rzeczywistości pozytywną opinię na temat standardu towarów i obsługi w sklepach Ratnera.  Ale na pewno jednym z kryteriów jakim kieruje się klient jest chęć, by traktowano go z szacunkiem, a nie bagatelizowano jego upodobania estetyczne, i dlatego pan Ratner  zasłużył, by go prasa postawiła pod pręgierzem za komentarze, które wygłaszał. (...)  Dziennikarze spekulowali, że przynajmniej część tych strat przypisać należy lekkomyślnym wypowiedziom Ratnera.12
     Brytyjskie banki, stojące w obliczu gospodarczej recesji, a także w związku z koniecznością pokrycia strat spowodowanych nieściągalnymi wierzytelnościami i złymi inwestycjami, przyjęły politykę polegającą na karaniu swoich klientów.  26 maja 1991 roku pod wielkim nagłówkiem: „Banki wykańczają klientów karnymi odsetkami; fala bankructw” tygodnik „Sunday Times” rozpoczął kampanię mającą na celu ukrócenie sankcji, jakie banki stosowały wobec niektórych klientów. (...)
     Inne gazety podążyły za przykładem „Sunday Timesa” i przyłączyły się do kampanii przeciwko bankom, które cieszyły się coraz gorszą sławą z powodu kiepskiej jakości usług. Nie pomogły kosztowne kampanie reklamowe, w których banki kreowały swój wizerunek jako życzliwych i pomocnych instytucji. (...)
     Kampanię przeciwko niskiej jakości obsługi klientów w bankach zręcznie podsumował i rozwinął John Fraser-Robinson w nagrodzonym liście do redakcji „Business Magazine”:
     Kredytowe wilki
          ... (...)           

Relacje międzyludzkie w marketingu ... 15

     W latach 80. większość dużych firm zareagowała na rosnące poczucie pewności klientów i wzrost oczekiwań wobec jakości usług, próbując z różnym powodzeniem przedstawić im swoje „programy troski o klienta”. W wielu organizacjach programy te wdrażane były pośpiesznie, bez odpowiedniego przygotowania, uzgodnienia i skoordynowania ich realizacji z bieżącą działalnością firmy.
     Nacisk ba relacje międzyludzkie w marketingu stanowi próbę rozszerzenia roli, jaką odgrywa obsługa klienta oraz połączenie jej z doskonaleniem jakości i działalnością marketingową. Jest to doniosła idea, którą trzej analitycy marketingu z Cranfield określili w następujący sposób: „Istota marketingu opartego na relacjach koncentruje się na dwóch celach – pozyskaniu klientów, a następnie na ich utrzymaniu. W tradycyjnej działalności marketingowej główny nacisk kładziono raczej na „pozyskanie” niż „utrzymanie” klientów. Marketing oparty na relacjach międzyludzkich ma za zadanie tę różnicę wyrównać”.18   

Wymagania klientów

     Czego wymaga klient? Świadomie lub podświadomie, klient zadaje sobie zawsze pięć pytań, które określają pięć aspektów jakości. Zgodnie z tradycyjnym podejściem jakość to po prostu "zgodność ze specyfikacją". W systemie zarządzania przez jakość jest to jedynie część prawdy. Jakość wymaga, by klient był zadowolony z punktu widzenia pięciu poniższych kryteriów. Miara jakości będzie odzwierciedleniem każdego z tych elementów: specyfikacja, zgodność z oczekiwaniami, niezawodność, koszt (wartość) i sposób dostarczenia.
     A oto tych pięć podstawowych pytań:
1. Czego mogę oczekiwać, kupując produkt? - specyfikacja produktu lub usługi. Na przykład, większość odkurzaczy samochodowych po prostu nie nadaje się do czyszczenia samochodów z ciężkiego piasku i błota. Napędzane małymi bateryjkami , zgodnie ze specyfikacją, nadają się raczej do zbierania okruchów z opiekacza do tostów...
2. Czy to jest to, czego się spodziewałem? - zgodność z cechami użytkowymi wyrobu podanymi przez producenta. Na przykład... Samochód, który szczyci się...
3. Czy przez cały czas spełnia moje oczekiwania? - niezawodność (lub trwała zgodność z oczekiwaniami). Na przykład... nie powinno rozpaść się po kilku tygodniach...
4. Ile muszę zapłacić? - czyli rzeczywista wartość towaru w stosunku do ceny.
5. Kiedy to dostanę? - dostawa (szybka i punktualna).

Czym jest zatem jakość? Jak można to pojęcie zdefiniować? Jakość to:

Pełne zaspokojenie określonych potrzeb klienta przy minimalnych kosztach własnych.

Wielu ekspertów, w tym sam Deming, mówi o zaspokajaniu potrzeb klientów teraz i w przyszłości. Rzecz w tym, by wyjść klientowi naprzeciw, przewidywać jego potrzeby na kilka lat naprzód , tak, aby w momencie, kiedy ten wyrazi swoje życzenie, okazało się, że ty je przewidziałeś i jesteś gotów je spełnić natychmiast (zanim jeszcze zrobi to konkurencja).

(...) W końcu, biorąc po uwagę maksymalne* obniżenie kosztów własnych, część procesu zarządzania przez jakość musi być poświęcona kontroli kosztów*

* Z dalszych kontekstów wynika, że Autor ma na myśli raczej „racjonalne”, a nie „maksymalne” obniżenie kosztów. Jest to chyba dość oczywiste - bez potrzeby szerszych uzasadnień.
Z.U.

Klient wewnętrzny

     Sprostanie wymaganiom klienta oznacza słuchanie go i reagowanie na to czego żąda, oraz na to, co zostanie ustalone. Ale klienci to nie tylko osoby spoza firmy, które są ostatecznymi odbiorcami jej produktów i usług. Mamy również klienta wewnętrznego, osobę wewnątrz firmy, która otrzymuje część pracy wykonanej przez kogoś innego, a następnie wzbogaca ten produkt lub usługę o własny wkład, by z kolei przekazać wyrób komuś następnemu.
(...) Gdy wymagania klienta wewnętrznego zostaną uzgodnione i zaspokojone, powstaje niejako łańcuch wartości, który w końcu dosięga i klienta zewnętrznego.
   Nawiązanie dialogu pomiędzy wewnętrznym dostawcą a wewnętrznym klientem, który w rezultacie pomaga im ustalić wymagania klienta, stanowi początek tworzenia kultury zarządzania przez jakość. „Nigdy nie osiągniecie jakości na zewnątrz, zanim nie stworzycie jej wewnątrz” - mówił Cusack swoim menedżerom. „To, jak zaufacie sobie nawzajem w firmie, zadecyduje w końcu o tym, jak traktować będzie klienta monter, który pojawi się u niego z torbą z narzędziami”.

Chwile prawdy

     Skandynawskie Linie Lotnicze (SAS) stanowią dobry przykład orientacji na klienta. Kiedy w 1981 roku Jan Carlzon został prezesem SAS zaczął dociekać przyczyn, dla których firmie groziła strata 20 milionów dolarów. Dzięki analizie oczekiwań klientów i temu, że potrafił je spełniać z wyprzedzeniem, Calrzon wyeliminował zagrożenie i w ciągu jednego roku firma osiągnęła 54 milionów dolarów zysku. Jego wyjątkowy sposób analizy został nazwany "chwilą prawdy".
     Prosta analiza kondycji przedsiębiorstwa przekonała go o stabilnych podstawach finansowych SAS, przejawiających się w posiadaniu rozbudowanej floty odrzutowców, sieci hoteli, restauracji i biur podróży. Członkowie zarządu byli doświadczeni i zgrani, a firma mimo wszystko ponosiła straty. Carlzon powrócił do podstaw określania zasady orientacji na klienta. W końcu linia lotnicza jedynie przewozi pasażerów z miejsca A do miejsca B, a bilet lotniczy jest towarem masowym. Pomnożył liczbę pasażerów, 10 milionów rocznie, przez pięć "chwil prawdy", jakie przeżywał każdy z pasażerów, co w rezultacie dało 50 milionów "chwil prawdy". Zadaniem zarządu było przeanalizowanie 50 milionów "chwil prawdy", czyli bezpośrednich kontaktów pomiędzy klientami, a pracownikami firmy, w których to momentach klient ocenia, czy został potraktowany dobrze czy źle.
     Carlzon pisze o tym w ten sposób:

W ostatnim roku każdy z naszych 10 milionów klientów miał bezpośredni kontakt z około pięcioma pracownikami SAS, i za każdym razem kontakt ten trwał około 15 sekund. W ten sposób linia SAS „zaistniała” w umysłach klientów 50 milionów razy, za każdym razem przez 15 sekund. Tych 50 milionów „chwil prawdy” to chwile, które ostatecznie decydują, czy SAS jako firma odniesie sukces czy poniesie porażkę. W tych chwilach musimy udowodnić naszym klientom, że latając SAS-em dokonali najlepszego wyboru.20
(20Jan Carlzon: Moments of truth, Cambridge, Mass.:Ballinger, 1987,s.3).

     Podczas analizy chwil prawdy Carlzon stwierdził, że musi rozszerzyć uprawnienia personelu, który bezpośrednio styka się z klientami, włączając zarówno szeregowych pracowników jak i kierownictwo. Dlaczego decyzja, czy pasażerom opóźnionego lotu wydać kupony na posiłki, musi zapadać na piątym szczeblu hierarchii organizacyjnej? Czy nie lepiej pozostawić ten problem do rozstrzygnięcia pracownikom, którzy mają bezpośrednio do czynienia z niezadowolonymi pasażerami?
     Carlzon nie był jedynym dyrektorem, który odkrył korzyści, jakie można odnieść przyznając pracownikom określone uprawnienia do decydowania. W obszernym studium na temat najskuteczniej działających menedżerów Charles Garfield odkrył, że idea upoważnienia do podejmowania decyzji jest w ich mniemaniu niezbędnym elementem tworzenia zespołów:

(...) najlepsi menedżerowie wciąż na nowo dochodzą do wniosku, że przekazywanie władzy innym, zarówno współpracownikom jak i klientom, jest dla nich na dłuższą metę korzystne. Nagradzając, doceniając i dbając o doskonalenie kwalifikacji pracowników, po prostu pozwalają, aby zasoby ludzkie organizacji, z którymi mają do czynienia, zyskiwały na wartości. Im więcej dają władzy, tym lepsze wyniki pozwalają osiągać, i tym większe sukcesy odnosi przedsiębiorstwo21.
(21Charles Garfield, Peak performers. The New Heroes in Business. London: Hutchinson Business, 1986, s.182).

Jedno z przesłań książki The Maneged Heart (Arlie, Russel i Hochschild The Managed Heart. Berkeley, Ca.: California University Press, 1983) brzmi, że jeśli firma chce, by jej personel dobrze traktował klientów, sama musi dobrze traktować personel.

2 Kluczowe aspekty zarządzania przez jakość (str. 24)

Sir  John Harvey Jones w książce Trouble Shooter napisał: 

     Samochód Morgana ma w sobie coś ze świetności lat 50. Jego wygląd stwarza nastrój głębokiej nostalgii. Przywołuje wspomnienia...  
     Specjaliści od marketingu dość cynicznie wykorzystują nastrój nostalgii, sprzedając wszystko – od mydła do powidła. Ten sam produkt można zapewne kupić w supermarkecie za połowę ceny, ale za pomocą ładnego opakowania dość szybko dajemy się przekonać, że kupując pomagamy zachować dobrą tradycję.  
 
Jakość dla zysku (str. 25)

     Dzięki doskonaleniu jakości produktów, usług, procesów wytwórczych i pracy ludzkiej można osiągnąć ogromne zyski.
     Oszczędności na kosztach personelu to kolejna dziedzina, w której można osiągnąć dodatkowe zyski. (...)  Nieodparcie nasuwa się też wniosek, że doskonalenie produktów, usług, procesów ekonomicznych i kadr rzeczywiście przynosi zyski. „Mówiąc w kategoriach ekonomicznych, jakość lub jej brak – jest dla każdej firmy drugim najważniejszym warunkiem do osiągnięcia sukcesu rynkowego”, pisze Peter W. Moir, były starszy redaktor w Dziale Reklamy IBM, „i dlatego musi być kwestią szczególnej wagi dla kadry zarządzającej przedsiebiorstwem.”5.  
     W ciągu ostatniej dekady większość dużych firm zapoczątkowała kompleksowe programy jakościowe. Oto kilka z nich:

Przywództwo przez jakość (Xerox)
Jakość w stylu ICL (ICL)
Program jakości usług (Nat West)
Kultura jakości totalnej (Texas Instruments)
Doskonałość jakości totalnej (Ford)
Jakościowe założenia procesów ekonomicznych (IBM)
Strategia doskonalenia jakości (National Semiconductors)

Dobrze za pierwszym razem ... 26

     U podstaw ZPJ leży przekonanie, że prawie za każdym razem można wykonać swoją pracę nie popełniając żadnych błędów. Przekonanie to wyrażone jest na wiele sposobów –mówi się: „dobrze za pierwszym razem”, „robić coś z głową” czy też „żadnych usterek”. 
     Proces zarządzania jakością polega na zapobieganiu.
     Dla idei zapobiegania trudno jednak znaleźć praktyczne wsparcie. Niemniej jednak jest ona kluczowym elementem programu ZPJ. Stwierdzenie, że błądzenie jest rzeczą ludzką, stało się uniwersalną kwintesencją złej jakości. Określenia „dobrze za pierwszym razem” brzmią niczym kpina z tradycyjnych praktyk działania, w których przewidywanie niepowodzenia wydaje się jednym z podstawowych założeń.
     W związku z tym dla wielu dyrektorów i pracowników nacisk, jaki teoria i praktyka ZPJ kładzie na profilaktykę, stanowi zwrot o 180 stopni w porównaniu z dotychczasowym podejściem do pracy.

Dopuszczalne poziomy jakości ...29

     Z podwójnym standardem jakościowym wiąże się chęć sprostania dopuszczalnym poziomom jakości - DPJ w pracy. Stwierdzenie to najlepiej ilustruje autentyczny przypadek. Filia IBM z Windsor, Ontario, zamówiła w jednej z japońskich firm dostawę części, określając DPJ jako trzy wadliwe części na każde 10 000 jednostek. W liście przewodnim japońskiego dostawcy do IBM, dołączonym do zamówionej partii towaru (który to list został następnie opublikowany w „Toronto Sun”) Japończycy wyjaśniali, jak trudno było im wyprodukować wadliwe części, pisząc „Nam, Japończykom, ciężko jest zrozumieć amerykańskie zwyczaje handlowe. Niemniej jednak do każdych 10 000 części dołączyliśmy trzy wadliwe, które pozwoliliśmy sobie zapakować osobno. Mamy nadzieję, iż to Państwu wystarcza.”. *

* Ładna reklama, z poczuciem humoru i nie razi sztucznością.   Jednakże z reklamą typu „zero braków” lepiej ostrożnie, bardziej dyplomatycznie, żartobliwie, szczególnie przez tych, którzy są groźni dla konkurencji. „Licho nie śpi”. A nuż coś tam się przytrafi, konkurencja nie popuści, i w opinii publicznej mogą wyjść „z igły widły”. (niegroźnemu to nic, i tak każdy wie, że to tylko reklama).  
Anonimus

Koszt jakości - ( str. 32)

     Koszt jakości to niejako skrócony wzór wszystkich kosztów poniesionych przy wytwarzaniu wysokiej jakości produktu lub usługi. Składają się na nie koszty profilaktyki, koszty szacowania, koszty wewnętrznych błędów, koszty związane z przekroczeniem wymagań klientów, a także koszty wynikające z utraconych korzyści. W sumie koszty te mogą pochłonąć 20 - 30 proc. przychodów lub obrotów firmy.  Firmy trwonią przede wszystkim materiały, kapitał i czas, a ze wszystkich tych elementów czas jest prawdopodobnie najbardziej kosztowny. 

Porównanie z konkurencją (benchmarking - (str. 34)

     Porównanie wyników firmy z wynikami innych przedsiębiorstw jest odbiciem ZPJ. Porównanie do konkurencji (benchmarking) to stały element zarządzania, pozwalający ocenić firmę na tle konkurencji, a następnie wykorzystać zdobytą w ten sposób wiedzę przy opracowaniu praktycznego planu zdobycia dominacji na rynku. Celem takich działań jest dążenie, by być lepszym niż najważniejszy konkurent. Ocena dotyczy trzech kryteriów, którymi są elementy jakości totalnej: produkty i usługi, procesy i procedury ekonomiczne oraz ludzie.
Polega to nie tylko na porównaniu wyników z wynikami bezpośrednich konkurentów, lecz także innych firm, co pozwala odkryć najlepsze wzorce, które następnie można zaszczepić we własnej firmie.
     Porównanie z konkurencją, jeśli zostanie prawidłowo przeprowadzone, pomaga ustalić konkretne dane potrzebne do planowania i wdrażania skutecznych strategii ekonomicznych, dzięki którym możliwe jest spełnienie określonych wymagań klientów.
     Proces porównywania z konkurencją składa się z następujących pięciu kroków:
1. Zdecydowanie, co będzie przedmiotem porównania. Może ono dotyczyć produktów i usług, klientów, procesów ekonomicznych we wszystkich działach, a także organizacji, kultury handlowej oraz potencjału i poziomu wyszkolenia personelu.
2. Wybranie konkurentów...
3. Wybranie najodpowiedniejszego miernika oceny...
4. Określenie atutów konkurencji i ich ocena w porównaniu z własnymi wynikami...
5. Opracowanie planu działania...

     Porównanie do konkurencji można zatem określić jako ciągłe, systematyczne ocenianie firm uznanych za liderów w danej dziedzinie, mające na celu opracowanie procesów ekonomicznych i modeli działania obejmujących najlepsze wzorce i stanowiących model oceny wyników innych firm działających w danym kraju.
     Porównanie do konkurencji jest niezbędnym elementem każdego programu osiągnięcia jakości totalnej. Praktyczne wykorzystanie tej techniki służy następującym pięciu celom:
1.  Określenie wymagań klientów.
2.  Ustalenie efektywnych celów i zamierzeń.
3.  Opracowanie czasowych kryteriów produktywności.
4.  Uzyskanie większej konkurencyjności.
5.  Ustalenie najlepszych wzorów w danej dziedzinie.
     (...)

Wszyscy są zaangażowani (str. 40)

Pewien mężczyzna odwiedzając zakład produkcyjny poprosił kierownika, aby pokazano mu przykład wadliwego produktu:

Zaprowadził mnie do zakładu i poprosił jednego z inspektorów kontroli jakości, żeby pokazał mi jakiś odrzut. Zapytałem kierownika: „Chwileczkę! Zanim weszliśmy do zakładu, przechodziliśmy przez biura zarządu, księgowości, inżynierów i marketingu. Czy tam nie popełnia się błędów?”10*

* W systemach rachunkowości kosztów, które co nie co na swoich stronach omawiam, prawie połowa (albo i więcej) informacji o kosztach poszczególnych asortymentów, przynajmniej w niektórych branżach, jest sporo dezinformująca jeśli wręcz nie ewidentnie fałszywa. Nie są to jednak indywidualne błędy poszczególnych pracowników, ale wadliwe rozwiązania systemowe typowe dla danej branży lub w ogóle – dla tradycyjnych rozwiązań rachunku kosztów w księgowości. Jeszcze kilkadziesiąt lat temu mało kto w ogóle zdawał sobie sprawę, jak wielkie zniekształcenia mogą kryć się w takim „drobiazgu”, jak np. klucze podziału kosztów pośrednich, szczególnie w systemie kosztów całkowitych.
Z.U.

Rzeczywiście, tak naprawdę wszyscy uczestniczą w wytwarzaniu produktów złej jakości. W tradycyjnym podejściu do jakości winą za usterki obarczano jedynie zakład produkcyjny. W ten sposób dwie trzecie załogi nie musiało troszczyć się o jakość. Według ZPJ wszyscy powinni być zaangażowani w ten proces od dyrektora poprzez niższe szczeble kadry zarządzającej do referenta, robotnika, pracowników stołówki czy dozorców. Wszyscy w firmie odpowiedzialni są za jakość produktów i usług oraz obniżanie kosztów jakości. W ciągu jednego tylko roku pracownicy koncernu Toyota zgłosili 687 000 propozycji udoskonalenia produktów lub procesów ich wytwarzania. Większość z nich działała w ramach zespołów doskonalenia jakości (Toyota zatrudnia niecałe 40 000 pracowników).
     Każdy pracownik ma swoich klientów wewnętrznych - osoby, którym przekazuje swój produkt. Powinien uzgadniać z nimi ich wymagania, bo to jest pierwszym warunkiem zaspokojenia ich oczekiwań. Dzięki takiemu kompleksowemu podejściu do zagadnienia jakości totalnej firma może wykorzystać pełen potencjał twórczy i energię całej załogi.
     Ponad piętnaście lat temu, w 1979 r., Konosuke Matsushito mówił o tym, jak japońskie firmy wygrywają konkurencję z zachodnimi dzięki temu, że angażują wszystkich pracowników w pracę nad podnoszeniem jakości. Matsushito tak oto przepowiedział dominację ekonomiczną swojego kraju:

My wygramy, a przemysł zachodni przegra, i nie możecie nic na to poradzić, ponieważ źródło waszej porażki tkwi w was samych.
Dla was idea zarządzania polega na realizacji pomysłów powstałych w głowach szefów rękami pracowników. Dla nas istota zarządzania tkwi w tym, by zmobilizować i zjednoczyć potencjał intelektualny wszystkich pracowników firmy. Jedynie dzięki połączeniu wszystkich w jeden potężny umysł firma jest w stanie stawić czoło ograniczeniom i gwałtownym zmianom zachodzącym na współczesnym rynku.
Dlatego w naszych wielkich firmach szkolenie pracowników trwa trzy do czterech razy dłużej niż w waszych. Dlatego nasze firmy popierają wewnętrzną wymianę doświadczeń i informacji. Dlatego bez przerwy prosimy wszystkich o propozycje, a od naszego systemu oświaty oczekujemy coraz więcej ludzi z wyższym wykształceniem, a także inteligentnych, wykształconych absolwentów szkół średnich, ponieważ ci ludzie są duszą gospodarki.
Wasi społecznie nastawieni dyrektorzy, często pełni dobrych intencji, uważają, że muszą troszczyć się o ludzi w swoich firmach. My natomiast jesteśmy realistami i uważamy, że to ludzie muszą troszczyć się o swoje firmy, które stokrotnie odpłacą za ich poświęcenie. W ten sposób na dłuższą metę bardziej dbamy o dobro społeczne niż wy.(Konosuke Matsushito założył potem znaną na całym świecie firmę elektryczną).

     Pośród obiektywnych badaczy zagadnień jakościowych niewielu jest takich, którzy nie zgodziliby się z tym stwierdzeniem.
     J.E. Steinhager, dyrektor przedstawicielstwa handlowego General Motors w Japonii, dał raczej gorzki przykład konkurencyjnego porównania, cytując japońskich konsumentów spytanych o wrażenia na temat amerykańskich samochodów: „Jest wielki jak dwa pokoje, co kilometr potrzebuje stacji benzynowej, kosztuje mnóstwo - i lepiej pilnować w lusterku, czy przypadkiem nie odpada tylny zderzak” (Newsweek, 15 lipca 1991r., s.5).
     Inną osobą, która mówi o tym , jak tandetne stały się amerykańskie produkty (warto pamiętać, że w niektórych kulturach kwiecista przesada jest normą obyczajową. Anonimus), jest ktoś, kto skorzystał na tej sytuacji. (...)  Kiedy w 1950 roku Morita pojechał na Zachód, doznał upokorzenia dowiadując się, że Japończycy mają opinię producentów tandety. Powrócił do Japonii z poczuciem misji, że musi to zmienić, by po 40 latach z satysfakcją stwierdzić, że udało mu się tego dokonać.    
     Drugim autorem książki The Japan That Can Say No jest Shintaro Ishikara, członek ultranacjonalistycznej frakcji japońskiego parlamentu. Wraz z Jun Eto napisał drugą część książki zatytułowaną The Japan That Can Really Say No15, w której chełpi się nieznanym udziałem Japończyków w wojnie w Zatoce Perskiej. „Amerykańskie bombardowania były precyzyjne i skuteczne”, pisze Ishikara, „dzięki PTV, wysokiej jakości półprzewodnikowi wykorzystanemu do tworzenia sztucznej inteligencji komputerów kontrolujących większość nowoczesnego uzbrojenia. Na 93 zagraniczne półprzewodniki, których użyto przy konstruowaniu sprzętu armii Stanów Zjednoczonych 92 pochodziły z Japonii”.

Efekt synergii w pracy zespołowej (str. 43)

     Japończycy głęboko wierzą w ideę współdziałania. Nie ma różnic w statusie pomiędzy inżynierami dysponującymi wiedzą teoretyczną a robotnikami z umiejętnościami praktycznymi. Oba rodzaje wiedzy są niezbędne dla postępu. W związku z tym ludzie dysponujący różnymi rodzajami wiedzy uważają się za partnerów zależnych od siebie nawzajem, co jest warunkiem skutecznego kierowania przedsięwzięciami przemysłowymi. Inżynierowie, technicy i robotnicy czują się równi i nie mają trudności w porozumiewaniu się podczas pracy. Tworzą rodzaj stosunków, który profesor Okuda określił jako "partnerstwo synergiczne". Umożliwia im to stałe doskonalenie. Wiedzą, jak wprowadzać ulepszenia i unowocześnienia w procesie produkcyjnym. Zmiany te są możliwe dzięki wspólnemu podejmowaniu decyzji.
     Coraz więcej inicjatywy przejawiają sami robotnicy, którzy codziennie proponują nowe usprawnienia. Propozycje zgłaszane są kierownikowi zespołu, który przyjmuje je lub odrzuca po konsultacji z technikami odpowiedzialnymi za proces produkcji. W ten sposób kierownicy spędzają mnóstwo czasu wyjaśniając pomysły, koordynując i konsultując decyzje. W końcu, uwzględniając pomysły i odczucia wszystkich pracowników, osiągają trwałe porozumienie.
     Niektórzy twierdzą, że „synergia” to dawny termin medyczny oznaczający sposób harmonijnego koordynowania pracy różnych części ciała; inni natomiast uważają, że jest to słowo wymyślone. W każdym razie znaczenie tego słowa w żargonie menedżerskim jest jasne - synergia to rezultat pracy zespołowej, której produkt przewyższa nie tylko każdy z wniesionych wkładów, ale nawet sumę ich wszystkich. W synergii dwa dodać dwa daje pięć, siedem, dziewięć lub piętnaście.
     (...)

Własność i elementy współzarządzania (str. 51)

(…) Być może wiele osób nie ma możliwości posiadania udziałów własności w firmie, jednakże osoby te mogą przynajmniej mieć psychologiczne poczucie własności. Programy ZPJ oparte są na założeniu, że ludzie pragną być właścicielami problemów, badań, procesów, rozwiązań, uznania i ostatecznego sukcesu wynikającego z doskonalenia jakości.
     Zachęcając do dawania pracownikom psychologicznego poczucia własności, ZPJ przyczynia się do rozwoju nowych struktur organizacyjnych, w których odchodzi się od tradycyjnego modelu zarządzania polegającego na narzucaniu pracownikom określonych zachowań. Profesor Richard E. Walton z Uniwersytetu Harvard apeluje o zmiany:

W dzisiejszych czasach, kiedy wszelkie dowody przemawiają za tym, że zarządzanie oparte na kontroli może naruszyć interesy organizacji i ludzi, którzy dla nich pracują, pojawia się nowy model zarządzania pracownikami. Jego istota polega na tym, że organizacja musi zdobyć zaangażowanie pracowników, jeśli chce uzyskać trwałą przewagę nad konkurencją na współczesnym rynku18.

     Zdaniem Waltona, zmiana modelu zarządzania organizacją z systemu kontroli w system zaangażowania pracowników zapowiada również radykalną zmianę sposobu tworzenia organizacji i zarządzania nimi. Zamiast polegać na kontroli jako warunku zapewnienia współpracy i dyscypliny personelu, w przyszłości firmy opierać się będą na samorządach pracowniczych jako organach kierujących realizacją wspólnych celów firmy. Technika zarządzania jakością totalną jest instrumentem zapewniającym większe zaangażowanie pracowników poprzez wspólne podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów w zespołach do spraw doskonalenia jakości. Niektóre firmy już teraz idą dalej i wykorzystują zaangażowanie pracowników w zarządzanie przez jakość nawet do tego stopnia, że wprowadzają formy samorządowe.
     (...)

Menedżerowie jako modele ról (str. 54)

     „Nauczam już od wielu lat i odkryłem, że jeśli chodzi o doskonalenie jakości, najważniejszy jest przykład osoby zarządzającej”, pisze Crosby.
     Pracownicy na wszystkich szczeblach zarządzania muszą pamiętać, że sami stanowią przykład w tworzeniu jakości totalnej. Najistotniejsze znaczenie ma to, co sami robią.  „Nauczanie pracowników, pokazywanie im, co robić, dostarczanie odpowiednich narzędzi - to wszystko na nic”, pisze Crosby, „jeżeli pracownicy, klienci i dostawcy widzą, że zarząd sam nie postępuje tak, jak wynikałoby z tego, co mówi”.
     Analogicznie, w idealnym programie ZPJ tworzony jest system informacji zwrotnej, dzięki któremu menedżerowie dowiadują się, jak radzą sobie z rolą wzorców osobowych.

Informacja zwrotna na temat roli zarządu ... 56

     Informacja zwrotna na temat uzyskiwanych wyników jest czymś koniecznym, ponieważ pozwala kierownikom wszystkich szczebli zwiększać swój udział w działalności przedsiębiorstwa. Dzięki informacji zwrotnej menedżerowie wiedzą, jakie osiągnęli wyniki oraz jakie poczynili postępy.
     W analizowanej sytuacji istotne są dwa rodzaje informacji. Pierwszy to tradycyjna ocena wyników. Szef grupy pracowniczej powinien przynajmniej raz do roku odbyć z każdym członkiem grupy oficjalną, indywidualną rozmowę. Ocena powinna obejmować następujące elementy:
•   Indywidualne wyniki w osiąganiu głównych celów działalności.
•   Indywidualne atuty i cechy, które należałoby poprawić.
•   Przewidywany program szkoleń na następnych dwanaście miesięcy.
•   Przyszłe aspiracje zawodowe.
•   Komentarz prowadzącego i pracownika na temat uzyskanej oceny.
 
     Drugi rodzaj to informacja o samej osobie zarządzającej. Zanim menedżerowie będą mogli zmienić swój sposób zarządzania, powinni wiedzieć, co należałoby w nim udoskonalić. Powinni również wiedzieć, których elementów zmieniać nie należy. Doskonalenie stylu zarządzania rozpoczyna się zatem od uczciwej oceny postępowania menedżera dokonanej przez osoby, które mają z nim kontakt. Informacja pochodzi wówczas z trzech następujących kierunków (Rysunek 2.11):
•   Od osoby zarządzającej do członka grupy pracowniczej (informacja od przełożonego).  
•   Od członka grupy pracowniczej do osoby zarządzającej (informacja od podwładnego).
•   Od członka grupy pracowniczej do jej innego członka (informacja od strony równorzędnej).   

     Istnieje sześć ogólnych obszarów zarządzania, gdzie informacja zwrotna ma istotne znaczenie dla procesów tworzenia ZPJ. Oto one:
(...) 

Uznanie i nagroda (str. 58)

(...) A oto szereg wskazówek, jakimi powinni się kierować menedżerowie w okazywaniu uznania i
nagradzaniu:

1. Należy doszukiwać się raczej pozytywnych zachowań, które można nagrodzić niż negatywnych, które należałoby krytykować. Jest to kwestia położenia odpowiedniego akcentu – należy chwalić za sukcesy, a nie tylko ganić za błędy.

2.  Należy okazywać uznanie i nagradzać w obecności innych. W ten sposób osiąga się maksymalny wydźwięk i skuteczność. 

3.  Przy okazywaniu uznania i nagradzaniu menedżer powinien być otwarty i szczery. Jedno słowo wypowiedziane  sarkastycznym lub cynicznym tonem może zniweczyć cały wysiłek. Tak samo nie należy przesadzać w pochwałach ani robić  tego zbyt nonszlancko.

4.   Menedżer powinien mieć wiele sposobów okazywania uznania i nagradzania, aby móc dostosowywać je do odpowiednich zespołów pracowniczych i jednostek.

5.  Menedżer powinien wiedzieć, kiedy okazać uznanie, a kiedy nagradzać. Uznanie powinno być stale okazywane, natomiast nagrody powinny iść w ślad za osiągnięciami.

6. Okazując uznanie menedżer musi być bezstronny i traktować wszystkich jednakowo. Powinien umieć dokładnie wyjaśnić, dlaczego poszczególne osoby i zespoły otrzymują nagrody. Wszelkie niedopowiedzenia w tej kwestii mogą być przyczyną animozji i zniweczyć proces aktywizowania pracowników, który w rzeczywistości miały za zadanie wspierać.

Proces tworzenia jakości (str. 60)

Zarządzanie przez jakość nie polega wyłącznie na tworzeniu świadomości, czym jest jakość. ZPJ wymaga wdrażania nowych procesów. "Proces tworzenia jakości" to jego ogólna nazwa.
Proces tworzenia jakości ma na celu:
1. Sprawienie, że każdy pracuje nad tym zadaniem, które jest najważniejsze dla sukcesu przedsiębiorstwa poprzez wypełnianie zadań danej grupy pracowniczej.
2. Podnoszenie jakości pracy...
3. Wyeliminowanie marnotrawstwa...
4. Zużytkowanie połączonych umiejętności, pomysłów i doświadczeń grupy pracowniczej...
5. Spełnienie oczekiwań klientów zewnętrznych.

Proces tworzenia jakości składa się z dziesięciu następujących etapów:
1. Określenie zadania...
2. Określenie, jakie będą wyniki pracy...
3. Ustalenie, którzy odbiorcy, zarówno wewnętrzni jak i zewnętrzni, będą otrzymywać produkt.
4. W przypadku każdego z produktów, uzgodnienie, jakim wymaganiom klientów należy sprostać...
5. Opracowanie specyfikacji produktu dla każdego z produktów grupy.
6. Ustalenie procedur pracy grupy oraz określenie, jakie nakłady należy poczynić, by dostarczyć odbiorcy produkt po jak najniższych kosztach własnych.
7. Określenie kryteriów oceny każdego produktu umożliwiających porównania rzeczywistej jakości produktu z jego specyfikacją.
8. Ustalenie, jakie trudności mogą powstać w wyniku niewykonania planu ...
9. Powołanie zespołu roboczego, którego zadaniem jest rozwiązywanie dostrzeżonych problemów...
10. Ustalenie, do jakiego stopnia klient jest zadowolony....

Ocena procesu tworzenia jakości ... 62

     Poniższe pytania kontrolne mogą być wykorzystane do oceny stopnia realizacji każdego z dziesięciu kroków. Przeznaczając trochę czasu na tego rodzaju kontrolę można uniknąć powtarzania niektórych kroków w trakcie przebiegu  procesu. 
    
Etap 1:  Określenie zadania
(...)
Etap 2:  Określenie produktu
(...)
Etap 3:  Ustalenie odbiorców
(...)
Etap 4:  Określenie oczekiwań odbiorców
(...)
Etap 5:  Opracowanie specyfikacji produktu
(...)
Etap 6:  Ustalenie procedur pracy zespołu
(...)
Etap 7:  Określenie kryteriów oceny
(...)
Etap 8: określenie problemu
(...)
Etap 9:  Powołanie zespołu roboczego
...
Etap 10:  Określenie stopnia zadowolenia klientów
(...)

Kryteria jakości ... 66

Poza kryterium kosztu jakości istnieje siedem ogólnych sposobów na określenie poziomu jakości produkcji:
1.  Usterki ...
2.  Poprawki ...
3.  Odrzuty ...
4.  Straty ...
5.  Przestoje ...
6.  Opóźnienia w dostawach ...
7.  Nadwyżki (praca niepotrzebna).

3 Co mówią autorytety (str. 69)

Głównym zadaniem przywódcy jest zdobycie zaufania i szacunku podwładnych. Przywódca sam musi być najlepszym przykładem tego, co chciałby dostrzec w swoich uczniach.
Homer Sarasohn w Japonii, 1948

Nikt nie jest prorokiem we własnym kraju ani we własnym domu.
Ew. wg Mat. 13,57

     Po zakończeniu drugiej wojny światowej generał Douglas Mac Arthur, głównodowodzący amerykańskich sił okupacyjnych w Japonii, rozkazał zwolnić z pracy wszystkich pracowników wyższej i średniej klasy zarządzającej dużych przedsiębiorstw, co miało być karą za udział tych przedsiębiorstw w wojnie. W zamkniętej społeczności, w której szanowano starszeństwo i przestrzegano hierarchii struktur zarządzania, Mac Arthur rozpętał rewolucję. Trzydziestokilkuletnim mężczyznom zaczęto powierzać role przywódców, którzy mieli przekształcić Japonię z na wpół uprzemysłowionego kraju analfabetów, produkującego tanie, tandetne kopie towarów zachodnich, we współczesne społeczeństwo o najwyższym na świecie dochodzie na jednego obywatela, w producenta towarów niemal doskonałej jakości. Ludzie ci poszukiwali produktów i pomysłów, zabiegali o pomoc ze strony krajów zachodnich. Stosowali się do uzyskiwanych porad, szczególnie w zakresie jakości towarów.

W. Edwards Deming (str. 70)

     Doktor W. Edwards Deming był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim menedżerom wiedzę na temat jakości. Po raz pierwszy przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym generała MacArthura przy dokonywaniu spisu ludności.  Deming był wówczas naczelnym matematykiem i doradcą do spraw prób statystycznych w amerykańskim Biurze Spisów Ludności. Deming uczył pracowników biura metod dokonywania prób i kontroli statystycznej, a podczas spisu ludności w 1940 roku udało mu się uzyskać zdumiewający wzrost wydajności i obniżyć koszty prac statystycznych.   
     Po sukcesach w Biurze Spisów Ludności poproszono Deminga o poprowadzenie szkolenia w zakresie metod kontroli jakości dla amerykańskich przemysłowców, inżynierów i inspektorów. Metodom Deminga przypisywano podnoszenie poziomu jakości produktów, zwiększenie wielkości produkcji, zmniejszenie ilości strat i odrzutów.  Wszystkie te elementy okazały się ważne w amerykańskiej gospodarce wojennej.
     Deming tak wspominał tamte czasy:
Inżynierowie dobrze przyjęli kursy, ale dyrektorzy nie zwracali na nie uwagi. Nie rozumieli, że sami muszą się zająć doskonaleniem jakości i wypełniać zobowiązania, jakie mają wobec niższych szczebli. Wszelkie  zachwiania równowagi mogą dopomóc w określaniu czasu i miejsca występowania problemów lokalnych. Po wyeliminowaniu tych problemów proces będzie trwał nadal, aż ktoś dokona w nim zmian. Przeprowadzanie takich zmian jest zadaniem dyrektorów, lecz nam niestety nie udało się ich tego nauczyć1. 
     Trzy lata później robił w Japonii to, co tak dobrze udało mu się w Ameryce podczas wojny - opowiadał ludziom o jakości i produktywności. Jego sponsorem był Japoński Związek Naukowców i Inżynierów (USE)... Wskutek nalegań Deminga dyrektorzy potraktowani zostali jako osobna, kluczowa grupa... W jego kursach uczestniczyli dyrektorzy firm, których nazwy miały stać się dla świata zachodniego wizytówką Japonii - Sony, Nissan, Mitsubishi i Toyota. Jego nauka o jakości zyskała uznanie japońskich kręgów przemysłowych i rządowych.
     Rola Deminga w odbudowywaniu japońskiego przemysłu jest często uogólniana i przeceniana. Dawid Hutchins napisał:

Wbrew temu, co sądzi wielu ludzi na Zachodzie, dr Deming nie nauczył Japończyków statystycznych metod kontroli jakości. Pojęcia te oraz ich znaczenie były Japończykom dobrze znane na długo przed przyjazdem Deminga... Udział Deminga polegał na tym, że pomógł im przebić się przez warstwę teorii i przedstawił te zasady w prosty sposób, zrozumiały nawet dla zwykłych robotników.2

     Dzieło Deminga miało jednak duże znaczenie i było bardzo spektakularne. Od roku 1965 najbardziej pożądaną i prestiżową nagrodą w Japonii jest nagroda Deminga przyznawana dorocznie wybranym japońskim firmom, grupom pracowniczym i osobom wyróżniającym się w dziedzinie ZPJ.
     Zasługi Deminga dla Japonii są bez wątpienia istotne. Jego rola jako jednego z głównych architektów odbudowy Japonii została doceniona w 1980 roku, kiedy to telewizja NBC nadała program dokumentalny If Japan Can, Why Can't We?, w którym Deminga określono jako „ojca trzeciej fali rewolucji przemysłowej”. Od tego czasu Deming zaczął sobie zdobywać coraz szersze grono zwolenników - najpierw w Ameryce, gdzie istniały całe grupy ludzi starających się zgłębić i wypromować podejście Deminga do zagadnienia jakości, potem zaś na całym świecie.
     Zdaniem Deminga, 94% wszystkich problemów jakościowych powstaje z winy kierownictwa. Jednakże, wprowadzając udoskonalone procesy lub systemy, zarząd powinien pamiętać, że decyzje w tego typu sprawach powinny być podejmowane wspólnie z pracownikami. Deming jest zdecydowanym wrogiem kontroli. Swoje podejście do jakości totalnej określa w słynnych czternastu tezach. Dwie z nich - eliminacja planów ilościowych i karty oceny pracy - to logiczne następstwa tego, co mówi o zmienności.
     W swoich czternastu tezach Deming nie tylko lansuje jakość produktów i usług, czy doskonalsze procesy wytwórcze, ale też w efekcie obdarza przemysł bardziej ludzkim obliczem. W skrócie tezy Deminga przedstawiają się następująco:
1. Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów usług. Przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb w większym stopniu niż na uzyskiwanie doraźnych zysków. Starać się być konkurencyjnym, utrzymać się w interesie i zachować miejsca pracy.
2. Zastosować nową filozofię. Żyjemy w nowej epoce ekonomicznej, która rozpoczęła się w Japonii. Zwyczajowo dopuszczane opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Aby powstrzymać stały regres w zachodnim przemyśle, konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania.
3. Nie można już polegać na masowej kontroli jako sposobie zapewnienia jakości; należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży.
4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy zastosować inne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy. Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności. Upewnić się, czy menedżerowie odpowiedzialni za zakupy zdają sobie sprawę ze swojego nowego zadania.
5. Odszukiwać problemy. To kierownictwo odpowiedzialne jest za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększanie produktywności i obniżanie kosztów.
6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze.
7. Ustalić nowe metody nadzorowania pracy działu produkcji. Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.
8. Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy różnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa.
9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług.
10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany (typu "żadnych usterek") i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są w stanie ich zrealizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników.
11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak i kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy i wspierające metody zarządzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu stałego podnoszenia jakości i wydajności.
12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Znieść karty oceny pracy i zrezygnować z zarządzania docelowego.
13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Pracownicy powinni doskonalić się poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy.
14. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w zakresie jego kompetencji. Codziennie stopniowo realizować tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.

Realizacja (str. 78)

     Istnieje szereg poważnych przeszkód utrudniających zastosowanie filozofii Deminga. Autor omawia je w Rozdziale 3 książki Out of Crisis, nadając im niefortunną nazwę „śmiertelne choroby” Główne przeszkody (patrz Rysunek 3,2) to brak stałości, nastawienie na doraźny zysk, rozliczne formy oceny pracy, duża rotacja na stanowiskach kierowniczych oraz stosowanie przez kierownictwo wyłącznie wymiernych kryteriów w ocenie wyników. Deming nazywa to brakiem stałości, natomiast inni pisarze zwracają uwagę, że współcześni menedżerowie dość niefrasobliwie i nader często chwytają się coraz to nowych teorii. Pożyteczne aspekty każdej teorii zarządzania okazują się nieprzydatne i pozbawione uzasadnienia, ponieważ są realizowane fragmentarycznie, przez co sprawiają wrażenie chwilowych mód i przelotnych trendów.
     Inną przeszkodą utrudniającą realizację filozofii Deminga jest nastawienie się na osiągnięcie doraźnego zysku.  Doraźny zysk jest często uważany za wroga stałości, tak koniecznej do utrzymania się na powierzchni i zapewnienia długofalowego rozwoju. Deming z pogardą wyraża się o bankach, które podzielają zainteresowanie kwartalnymi dywidendami i doraźnymi zyskami zamiast promować długofalowe planowanie, które stanowi najlepszy sposób zabezpieczenia inwestycji.
     Ocena pracy w formie indywidualnych kart ocen, ocen rocznych, zestawień i ocen wyników to według Deminga śmiertelny wróg jego przesłania.
System zarządzania przez cele - ZPC, to także poważna przeszkoda. Deming utożsamia je z „zarządzaniem przez zastraszanie”. Wśród jego negatywnych następstw należy wymienić:

1. ZPC nastawione jest na doraźne wyniki, daje podstawę do rywalizacji i zachowań politycznych. Unicestwia długoterminowe planowanie, sieje strach i niszczy pracę zespołową.
2. ZPC tłamsi ludzi, pozostawiając ich zgorzkniałymi i sfrustrowanymi - przez całe tygodnie po otrzymaniu oceny nie są w stanie dobrze pracować. Karta ocen pozostawia trwały uraz, gdyż przypisuje poszczególnym pracownikom różnice, które mogą wynikać wyłącznie z systemu, w którym pracują.

     Inną poważną przeszkodą w realizacji metody Deminga jest rotacja kadr kierowniczych czyli skakanie po stanowiskach. Powoduje to brak stabilności, a menedżerowie podejmują decyzje, nie posiadając wystarczającej wiedzy na temat przedsiębiorstwa lub odwołując się do doświadczeń z innych stanowisk, co często bywa bezużyteczne.
     Deming słusznie twierdzi, że na oswojenie się z organizacją, poznanie jej działalności, problemów, pracowników i klientów potrzeba wiele czasu. O ile doświadczenie zdobyte gdzie indziej może się okazać pomocne w rozwiązywaniu bieżących problemów, to na dłuższą metę dany menedżer nie ma możliwości sprawdzenia przydatności wcześniejszych doświadczeń, chyba że miał wystarczająco dużo czasu na zapoznanie się z nową firmą.
     Deming sprzeciwia się metodzie praktykowanej przez zarządy firm amerykańskich, które zatrudniają nowych menedżerów, by pomogli w podniesieniu rentowności, a potem zwalniają ich, gdy tylko wykonają brudną robotę.
     Kierując się jedynie wymiernymi kryteriami, firma dodatkowo utrudnia sobie realizację metody Deminga. Liczby i zapisy księgowe są rzeczywiście ważne, a pracownikom i dostawcom trzeba z czegoś zapłacić. Ale poleganie jedynie na widocznych wielkościach to szybki sposób na niepowodzenie. Pod koniec każdego kwartału menedżerowie wpadają w panikę i robią wszystko, by uzyskać pożądane liczby. Inne istotne czynniki, takie jak jakość, badania, szkolenie odchodzą na dalszy plan. Ważna jest tylko gra w liczby.

Joseph M. Juran (str. 80)

     Doktor Joseph M. Juran jest Amerykaninem urodzonym na Bałkanach. Ma ponad osiemdzie4siąt lat i prowadzi firmę pod nazwą Juran Institute trudniącą się doradztwem w zakresie jakości. Główne biuro firmy znajduje się na terenie siedziby Organizacji Narodów Zjednoczonych w Nowym Jorku. Juran pracował jako inspektor  w Western Electricity Company, był też profesorem na Uniwersytecie Nowojorskim. Ma opinię największego chyba autorytetu w dziedzinie jakości, co zawdzięcza wydanemu jeszcze w latach 50. obszernemu dziełu Quality Control Handbook, do dziś używanemu na całym świecie i stanowiącemu podstawowe źródło informacji na temat jakości.
     Juran opracował swoją teorię na temat ZPJ w oparciu o dziesięć następujących kroków:

     1. Uświadomienie potrzeby i szanse doskonalenia jakości.
     2. Ustalenie celów ciągłego doskonalenia.
     3. Stworzenie organizacji, która pomoże w realizacji tych celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i wybór koordynatorów.
     4. Przeszkolenie wszystkich pracowników.
     5. Przydzielenie zadań problemowych.
     6. Informowanie o przebiegu prac.
     7. Okazanie uznania.
     8. Ogłoszenie wyników.
     9. Odnotowanie sukcesów.
     10. Włączenie usprawnień do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników.

     Wkrótce po opublikowaniu swojej książki Juran wyjechał do Japonii, by tam kontynuować osiągnięcia Deminga. Główna myśl, którą przekazał japońskim  menedżerom była taka, że kontrola jakości stanowi element zarządzania na wszystkich szczeblach i nie jest wyłączną domeną specjalistów z działów kontroli jakości. To, czego Juran nauczył dyrektorów japońskich firm podczas serii wykładów, zostało następnie przekazane kadrze kierowniczej w ich przedsiębiorstwach, a potem również szeregowym pracownikom produkcji.  Zajęła się tym ta sama organizacja, która sponsorowała wykłady Deminga – Związek Japońskich Naukowców i Inżynierów (JUSE), którego członkami było wielu dyrektorów firm oraz Japońskie Stowarzyszenie na rzecz Standardów Przemysłowych.
     Duże firmy zdążyły już rozpocząć własne kursy edukacyjne dla robotników, prowadzone przez brygadzistów, którzy organizowali spotkania „kółek czytelniczych”. Teorie i techniki Jurana opracowywane były w formie podręczników sprzedawanych później w kioskach z gazetami; stały się nawet tematem audycji radiowych. Od spotkań „kółek czytelniczych” pozostawał już tylko mały krok do spotkań zespołów roboczych rozwiązujących problemy doskonalenia jakości – koła jakości powstały pod auspicjami JUSE, a następnie rozrosły się do dzisiejszych rozmiarów.  Mówiąc o kołach jakości pod koniec lat 60., Juran stwierdził: „Ruch kół jakości nabrał tak olbrzymich rozmiarów, że chyba żaden inny kraj nie byłby w stanie go naśladować. Dzięki rozwojowi tego ruchu Japonia stanie się światowym liderem w dziedzinie jakości.”8      
     (...)

Trylogia Jurana ... 83

     Juran określa istotę swojej nauki o zarządzaniu jako opartą na trzech procesach jakościowych: planowaniu jakości, kontroli jakości i doskonaleniu jakości, które są obecnie znane jako trylogia Jurana (patrz Rys. 3.3). (...)  Na początku następuje planowanie jakości w procesie. Dotyczyć to może jakiegokolwiek procesu – wystawiania faktur w biurze lub też fabrycznego wycinania kół zębatych.
     Po zakończeniu planowania do gry włączają się wykonawcy...  Jednakże ze względu na błędy w pierwotnym planowaniu przebiegowi procesu towarzyszy wysoki poziom strat..., gdyż nie udało się ich wyeliminować na etapie planowania. Straty są nieodłączną częścią procesu, w związku z tym wykonawcy nie są w stanie ich wyeliminować. Zamiast tego ustalają system kontroli jakości, aby zapobiec pogorszeniu się sytuacji. (...)          

Trylogia Jurana a wyniki przedsiębiorstw

     Rozległe doświadczenie Jurana stanowi imponującą bazę danych. Dane te stanowią podstawę do ustalenia poniższych wzorów wskazujących, jakie priorytety i środki powinny być zastosowane w każdym z trzech procesów trylogii. (patrz Tabela 3.2).
(...)
     Podobnie jak Deming, Juran wierzy w kontrolę statystyczną. Ocenia, że około 15% problemów związanych z jakością (zmiennością) w przedsiębiorstwie wynika ze szczególnych przyczyn, wśród których są i takie, które dotyczą personelu, natomiast pozostałych 85% lub nawet więcej powstaje z winy kierownictwa i jego podejścia do systemu.
     Podsumowując naukę Jurana, Junji Noguchi, dyrektor wykonawczy JUSE, powiedział: „Nauczył nas, że najważniejszą rzeczą dla doskonalenia jakości nie jest technologia lecz zarządzanie jakością”. Kiedy w 1969 roku związek JUSE poprosił Jurana, by zezwolił na nazwanie swoim imieniem krajowej nagrody za jakość, Juran odmówił i zaszczyt ten przypadł w udziale konkurentowi Jurana – Demingowi.

Kaoru Ishikawa (str. 85)

     Profesor Kaoru Ishikawa (1915 - 1989) znany jest jako Ojciec Kół Jakości dzięki roli, jaką odegrał w japońskim ruchu poprawy jakości w latach 60. Pod koniec lat 50 ogłosił swoją filozofię, która doprowadziła do utworzenia kół jakości na początku następnej dekady. W serii artykułów napisanych w latach 60. dla japońskiego czasopisma dowodził, że amerykański styl zarządzania, w którym "kierownictwo kieruje, a ludzie pracują" nie może zostać przeniesiony na grunt japoński. Proponował połączenie najlepszych wzorców amerykańskich, takich jak techniki produkcji taśmowej, z wzorcami japońskimi oraz europejską tradycją rzemieślniczą. Ishikawa wpadł też na pomysł, by za jakość odpowiedzialne były całe grupy, a nie poszczególni pracownicy. Jego tzw. diagram ryby, zwany diagramem Ishikawy, powstał w 1943r. jako narzędzie pomagające w rozwiązywaniu problemów kierowniczych. Używały go koła i działy jakości na całym świecie.
     Koła jakości Ishikawy były początkowo wprowadzone w Japońskiej Spółce Telegraficznej w 1962 roku. Do  roku1978  powstało milion takich kół skupiających 10 milionów pracowników, głównie w przemyśle wytwórczym. Obecnie istnieje dwa miliony kół jakości liczące w sumie 20 milionów członków i obejmujące również japoński sektor usług.
     W swojej książce zatytułowanej What is Total Quality Control?10 Ishikawa stwierdza, że istnieje siedem instrumentów "niezbędnych w kontroli jakości". Te instrumenty to analiza Pareto, diagramy ryby, stratyfikacja, wykresy ilościowe, histogramy, diagramy rozproszone i wykresy kontrolne. Zdaniem Ishikawy, posiadając takie instrumenty, menedżerowie i załoga są w stanie rozwiązać nękające ich problemy związane z jakością.
     (...)

Philip B. Crosby (str. 86)

     Choć Philip B. Crosby mniej koncentruje się na akademickich rozważaniach o jakości totalnej niż czynili to Deming, Juran czy Ishikawa, jest równie skuteczny jako uznany popularyzator ZPJ.
     Crosby pracował nad jakością ostatnie trzydzieści osiem lat, z czego czternaście spędził w firmie ITT, która w ciągu jednego roku zaoszczędziła 720 milionów dolarów dzięki wykorzystaniu jego autorskiego programu ZPJ. Wiedzę na temat jakości zdobył pokonując kolejne szczeble hierarchii zawodowej - od inspektora, poprzez rzeczoznawcę, pomocnika brygadzisty, młodszego inżyniera, kierownika sekcji, menedżera, dyrektora, aż do wiceprezesa zarządu przedsiębiorstwa. Obecnie jest przewodniczącym rady nadzorczej we własnym kolegium jakości i firmie konsultingowej zwanej Philip Crosby Associates...
     Crosby słusznie stawia się obok Deminga i Jurana, pisząc:

     Ludzi takich jak Deming, Juran czy ja, posiadających rozległą wiedzę, nie da się pozamykać w klatkach jak zwierzęta w zoo.
     Wszyscy trzej uważamy, że problem jakości jest problemem kierownictwa. Wszyscy też jesteśmy zdania, że jakość da się osiągnąć przez profilaktykę. I drażni nas, że nie każdy przyjmuje to, co dla nas jest przemyślaną i dojrzałą filozofią.

     Crosby widzi różnicę pomiędzy sobą a Juranem i Demingiem, twierdząc, że dla niego praca bez usterek jest czymś realnym i praktycznie osiągalnym. Skłania się raczej ku szkoleniu menedżerów, a nie osób odpowiedzialnych za kontrolę jakości. Będąc praktykiem podkreśla swój awans z hali fabrycznej...
     Crosby wymienia cztery nowe podstawy zarządzania jakością, które nazywa absolutami:
1. Jakość określa się jako zgodność ze specyfikacją, a nie jako dobry produkt.
2. Jakość osiąga się przez profilaktykę a nie przez ocenianie.
3. Standard jakości oznacza brak usterek (pojęcie, które wymyślił w latach 60., kiedy to pracował dla firmy Martin nad produkcją pocisków rakietowych) i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom jakości.
4. Jakość mierzy się kosztem braku zgodności ze specyfikacją, a nie wskaźnikami.

     Według Crosby'ego jego definicja jakości brzmi: „zgodność z wymogami”... używa raczej pojęcia zgodność lub brak zgodności, a nie wysoka lub niska jakość. Opracował czternaście etapów, z których składa się program doskonalenia jakości. Oto one:

Etap 1. polega na określeniu zaangażowania zarządu w kwestię jakości...
Etap 2. polega na powołaniu zespołów doskonalenia jakości...
Etap 3. polega na wprowadzeniu kryteriów jakościowych...
Etap 4. polega na określeniu „kosztu jakości” oraz wyjaśnieniu, jak wykorzystać go jako instrument zarządzania...
Etap 5. polega na zwiększeniu świadomości tego, czym jest jakość oraz osobistej troski wszystkich pracowników o reputację firmy.
Etap 6. polega na podjęciu działań naprawczych wobec problemów wykrytych w poprzednim etapie...
Etap 7. polega na zaprogramowaniu produkcji wolnej od usterek...
Etap 8. polega na przeszkoleniu kierowników, aby aktywnie uczestniczyli w procesie doskonalenia jakości. Za kierowników Crosby uważa wszystkich menedżerów, począwszy od prezesa zarządu aż do najniższego szczebla kadry zarządzającej...
Etap 9. to ogłoszenie momentu, od którego obowiązywać będzie zasada „żadnych usterek”... Crosby tak entuzjastycznie wyznawał tę zasadę, że proponował nawet, by pracownicy podpisywali ślubowanie, że będą pracować bez żadnych usterek.    
Etap 10. polega na określeniu celów i zachęceniu poszczególnych pracowników do samodoskonalenia...
Etap 11. polega na zachęceniu pracowników, by informowali kierownictwo o trudnościach, jakie napotykają przy realizacji wyznaczonych celów w ramach usuwania przyczyn usterek...
Etap 12. polega na docenianiu i nagradzaniu...
Etap 13. polega na powołaniu rad do spraw jakości...
Etap 14. polega na powtórzeniu wszystkiego od początku, by zaznaczyć, że programy jakościowe nigdy się nie kończą, a ich celem jest sama droga, a nie miejsce przeznaczenia.
     C.J. Ham, Dyrektor do Spraw Wydajności i Organizacji Przedsiębiorstw w centrali Philipsa w Eindhoven (Holandia), powiedział kiedyś: „Niektóre z naszych krajowych organizacji stosują podejście Crosby'ego lub Deminga, inne wolą Jurana. Ale tak naprawdę to nie ma „jedynie słusznej” drogi do jakości, a każdy z autorytetów ma rację w kontekście własnych warunków działania”.

Wiliam E. Conway (str. 93)

     W porównaniu z pozostałymi Wiliam Conway jest nowicjuszem w dziedzinie doradztwa w zarządzaniu jakością totalną. Zajmuje się jakością dopiero od dwunastu lat. Przed rozpoczęciem kariery w przemyśle ukończył Akademię Marynarki Wojennej USA. Przez pięć lat odbywał służbę czynną na okrętach wojennych, po czym został zatrudniony jako inżynier w Eastman Kodak. W 1954 roku rozpoczął pracę w Nashua Corporation, również jako inżynier, a następnie został kierownikiem działu inżynierii przemysłowej, inspektorem i kierownikiem w dziale produkcji, szefem sprzedaży, kierownikiem wielu działów, a następnie wiceprezesem do spraw badawczo-rozwojowych. W 1969 roku został prezesem spółki, a w 1979 r. przewodniczącym rady nadzorczej.
     W 1979 r., jako prezes i główny dyrektor wykonawczy Nashua Corporation, zaprosił do swojej firmy Deminga, by ten opracował program zarządzania przez jakość. Trzy lata później Deming nadal pracował dla firmy, zaś Conway został niezależnym konsultantem do spraw jakości. Obecnie jest prezesem Conway Quality Inc., z siedzibą w Nashua, New Hampshire. Swoje podejście do jakości totalnej określa jako właściwy sposób zarządzania, technikę ciągłego doskonalenia, która powstała na bazie nauki Deminga, i dzięki której Conway stał się niejako jego uczniem.
     Według definicji Conwaya jakość jest wynikiem zarządzania polegającego na „opracowaniu, wytworzeniu, administrowaniu i dystrybucji odpowiednio tanich produktów i usług, których odbiorcy pragną i potrzebują.”
W „nowym systemie zarządzania” Conwaya od menedżerów oczekuje się przede wszystkim zapewnienia stałej poprawy jakości przy wykorzystaniu sześciu zalecanych przez niego instrumentów:
1. Umiejętność współpracy z ludźmi...
2. Badania statystyczne...
3. Proste techniki statystyczne...
4. Statystyczna kontrola procesu - SKP: aby ograniczyć zmienność należy, należy skutecznie stosować SKP (podczas gdy proste techniki statystyczne mogą wyeliminować 85% problemów, SKP ma za zadanie usunąć pozostałe 15 proc.).
5. Wyobraźnia a rozwiązywanie problemów...
6. Inżynieria przemysłowa...

4 Obniżanie kosztu jakości (str. 97)

Kontrolerzy lotów bardzo dokładnie badają ten przypadek. Z pewnością doszło do poważnej awarii.
NASA, Kontrola Lotów

Studium katastrofy promu kosmicznego Challenger (str. 97)

     „Koszt jakości” stanowi syntezę wszystkich kosztów operacyjnych związanych z osiąganie jakości. W szczególności składają się nań: profilaktyka, ocena, błędy wewnętrzne, błędy zewnętrzne, przekroczenie wymagań i utrata korzyści. Te kluczowe pojęcie dobrze ilustruje przypadek katastrofy promu kosmicznego Challenger, która miała miejsce 28 stycznia 1986 roku.
     Wystrzelenie w kosmos ważącego 2 000 ton Challengera miało trwać osiem minut. Lot trwał tylko 73 sekundy, po których Challenger zamienił się w ognistą kulę eksplodującej mieszanki tlenowo-wodorowej, a kabina załogi, wykonana z materiałów ognioodpornych, by wytrzymać wysoką temperaturę powstającą przy powrocie do atmosfery, poszybowała w dół, by po trzech minutach spaść do morza. Niektórzy kosmonauci, być może nawet wszyscy, zachowali przytomność aż do momentu, kiedy kabina uderzyła o wodę z prędkością 140 mil na godzinę. Wszyscy członkowie załogi zginęli.
     Przyczyną wypadku Challengera było wadliwe złącze dwóch dolnych segmentów prawego silnika rakietowego. Sama usterka wynikała z uszkodzenia uszczelek zwanych pierścieniami, które miały chronić przed wydostaniem się gorących gazów przy spalaniu paliwa w silniku rakietowym. Gorący gaz wypalił w złączu dziurę o średnicy niemalże cala, powodując stopienie się prętów, które mocowały pojazd do rakiety nośnej. Wskutek tego rakieta nośna wbiła się w główny zbiornik paliwa i rozerwała go, powodując eksplozję.
     Wyniki analiz Komisji Prezydenckiej, powołanej do zbadania katastrofy, doprowadziły do stwierdzenia, że uszkodzenie uszczelki ciśnieniowej na tylnym złączu3 prawego silnika rakiety „wynikało z błędnego zaprojektowania powodującego niedopuszczalną wrażliwość na szereg czynników. Czynniki te to między innymi wpływ zmiany temperatury, wymiarów fizycznych, rodzaj użytych materiałów, wynik wielokrotnego użycia, przetwarzania oraz reakcje na oddziaływanie przewożonego ładunku”.4          
     Jednakże przyczyną katastrofy nie było jedynie złe wykonanie. Aż czterdzieści stron raportu Komisji poświęcone jest zarzutom pod adresem zarządu NASA, który w znacznym stopniu obwiniany jest za wypadek i określany jako „jedna z przyczyn katastrofy”.5
     W opinii Komisji Prezydenckiej:

Decyzja wystrzelenia Challengera była błędem. Ci, którzy podjęli tę decyzję, nie byli świadomi ostatnich problemów związanych z pierścieniami uszczelniającymi i złączami, ani też nie zapoznali się z pisemnymi zaleceniami producenta, który odradzał próby wystrzelenia rakiety przy temperaturze poniżej 530F.  Nie wiedzieli również, że inżynierowie w Thiokol uparcie protestowali przeciwko zmianie stanowiska zarządu.  Niezbyt dobrze zrozumieli, dlaczego Rockwell twierdzi, że wystrzelenie rakiety może być niebezpieczne z powodu oblodzenia płyty wyrzutni. Jeśli osoby odpowiedzialne za podjęcie decyzji znałyby te wszystkie fakty, jest mało prawdopodobne, by 28 stycznia 1986 roku zezwoliły na rozpoczęcie lotu 51-L6

     To właśnie ze względu na błędne zaprojektowanie rakiety pomocniczej przez kontrahenta oraz własne błędy decyzyjne i informacyjne kierownictwa NASA, katastrofa wahadłowca Challenger stanowi klasyczny przykład, jak nie należy kierować złożonym projektem technicznym.
     Szczegółowa analiza tego wadliwego procesu technologicznego może posłużyć za sesję szkoleniową poświęconą zarządzaniu przez jakość. Dostępne są materiały filmowe i dokumenty, dzięki którym można zrekonstruować dramatyczne wydarzenia z dnia poprzedzającego wystrzelenie promu.7
     Koszty związane z katastrofą wahadłowca Challenger były iście astronomiczne. Przede wszystkim w wypadku zginęło siedmioro astronautów, których śmierć była równie spektakularna, co bezsensowna. (...)  
     Drugim najpoważniejszym kosztem związanym z katastrofą był koszt straconych możliwości spowodowany zaniechaniem amerykańskiego programu kosmicznego na prawie trzy lata. W czasie, gdy NASA nie była w stanie umieszczać na orbicie satelitów, na rynku pojawili się zagraniczni konkurencji. (...) 
     Odwołanie misji naukowych, które zapoczątkowało trzyletni okres przestoju, spowodowało poważne konsekwencje natury handlowej i politycznej, po których NASA nigdy już nie wróciła do dawnej świetności. W tym okresie zaniechano również misji militarnych, co było bezpośrednim następstwem nieudanych prób wystrzelenia rakiety Saturnine.
     Trzecim najpoważniejszym kosztem jakości w programie lotów kosmicznych był koszt oceny i profilaktyka, czyli koszt naprawy szkód. Na przeprojektowanie i wymianę newralgicznych fragmentów rakiet wydano 2,4 miliarda dolarów. NASA wprowadziła ponad 400 zmian konstrukcyjnych...
     Część kosztów związanych z naprawianiem szkód stanowił koszt dochodzenia w sprawie wypadku.  (...) 
     Jeden z członków Komisji – doktor Richard P. Feynman, fizyk nuklearny i laureat Nagrody Nobla, bardzo prędko dostrzegł problem pierścieni uszczelniających. (...)

     Feynman: a więc żeby dobrze uszczelnić złącze, pierścień musi być zrobiony z gumy, a nie na przykład, z ołowiu, bo ołów nie jest elastyczny.
Mulloy: Tak jest.
Feynman: Więc gdyby pierścień stracił na chwilę elastyczność, czy wystarczyłoby to, by spowodować wielkie niebezpieczeństwo?
Mulloy: Tak.10

     Profesor  Feynman wziął kawałek gumowego pierścienia, ścisnął go imadłem i wrzucił na chwilę do szklanki z lodowato zimną wodą. Kiedy wyjął pierścień ze szklanki i zdjął imadło, guma nie wróciła do poprzedniego kształtu. W zimnej wodzie straciła sprężystość. Ten prosty, drobny eksperyment dowiódł słuszności zaleceń, że prom nie powinien startować przy temperaturze poniżej wyznaczonej  530F  [11,70C – przyp. red. pol.]. Rankiem w dniu wystrzelenia Challengera temperatura wynosiła 28-290F  [1,67 – 2,220C – przyp. red. pol.]. Z ogólnych zaleceń sformułowanych przez prof. Feynmana jasno wynikła konieczność stworzenia systemu zarządzania przez jakość w przyszłej działalności NASA.

     (...) Z drugiej strony natomiast, kierownictwo twierdzi, że jego zdaniem prawdopodobieństwo awarii jest tysiąc razy mniejsze. Jednym z powodów może tu być chęć przekonania władz o nieomylności i doskonałości NASA, by zapewnić dopływ funduszów. Możliwe też, że przedstawiciele zarządu są szczerze przekonani o własnej słuszności, w związku z czym wykazują zadziwiający brak zainteresowania kontaktem między kierownictwem a inżynierami.
W każdym razie konsekwencje takiej polityki były nader niefortunne... (...) 
     Pozwólmy więc sobie poczynić odpowiednie zalecenia, by urzędników z NASA sprowadzić nieco na ziemię, sprawić, by zrozumieli technologiczne słabości i niedoskonałości oraz by aktywnie spróbowali je wyeliminować. Muszą wreszcie zrozumieć, na jakim świecie żyją, i nauczyć się porównywać koszt i przydatność wahadłowca z innymi metodami lotów kosmicznych. Muszą myśleć realistycznie zawierając umowy, szacując koszty i trudności związane z każdym projektem. Należy też proponować wyłącznie realne harmonogramy lotów, czyli takie, które mają szanse realizacji. Jeśli w związku z tym rząd wycofałby poparcie dla NASA, to cóż z tego?  Zwykłym ludziom, których prosi o wsparcie, NASA winna jest szczerość, uczciwość i otwartość, aby ci zwykli obywatele mieli jak największy wpływ na decyzje o wykorzystaniu ich ograniczonych środków.
     Aby osiągnąć sukces w technice, należy przedkładać poczucie rzeczywistości nad kreowanie własnego* wizerunku, ponieważ Natury nie da się oszukać.11     

* NASA kreowała nie tylko własny wizerunek, ale także wizerunek USA, a przede wszystkim wizerunek człowieka wyruszającego na podbój kosmosu. Tego nie można przeliczać tylko na pieniądze!  Zasługi  NASA w podboju kosmosu są olbrzymie, ryzyko przegapienia „drobiazgów” w każdej działalności pionierskiej jest duże, co dopiero mówić o działalności pionierskiej  przy lotach w kosmos (USA i ZSRR, czy odwrotnie: ZSRR rozpoczął, USA wkrótce dogoniły i wygrały wyścig na księżyc). Rozumiem konieczność śledztwa,  z dalszymi konsekwencjami, ale nagonka na samą Agencję, jako taką, muszę przyznać, zdecydowanie mi się nie  podobała, choć rozumiem przyczyny: komercyjne media miały smakowity temat.
Anonimus                  

Dalsze koszty katastrofy Challengera  (str. 107)

     Prawdopodobnie najpoważniejszym, choć niewymiernym kosztem katastrofy była utrata dobrego imienia NASA.  Agencja pracowała nad swoją reputacją od czasów lądowania statku Apollo na księżycu i była jedną z najbardziej poważnych organizacji rządowych na świecie. Wizerunek NASA jako organizacji dbającej o astronautów i szczycącej się osiągnięciami technicznymi został zniszczony w ciągu zaledwie 73 sekund.*
     * „Łaska pańska na pstrym koniu jeździ”. Jeśli zasłużony wieloletni wizerunek, zostaje nagle zniszczony,  jest to zwykle świadectwo emocji, a nie rozumu. Niestety, zbyt często emocje biorą górę nad rozumem.  Autor chyba jednak trochę przesadził z tym „zniszczeniem”.  
Anonimus.
     Po wypadku Challengera rozpoczęła się publiczna nagonka na NASA. W chwili, gdy powstawała niniejsza książka, NASA zdążyła już częściowo odzyskać straconą wiarygodność, co zawdzięcza pomyślnie przeprowadzonej serii lotów promów kosmicznych...  oraz zapowiedzi prezydenta Busha na temat załogowej ekspedycji na Marsa.  Ale niełatwo będzie zatrzeć w pamięci ludzi wspomnienie technologicznej kompromitacji, jaka miała miejsce w procesie projektowania wahadłowca, a także nieudolnego zarządzania, które również przyczyniło się do katastrofy. W sytuacjach, gdy polityka państwowa ponosi tak spektakularną klęskę, jak w przypadku amerykańskiej interwencji w Wietnamie, czy w przypadku katastrofy Challengera, politycy i dziennikarze zawsze szukają kozła ofiarnego, którego obarcza się winą za porażkę. Jednak odpowiedzialność publiczna to cena, jaką agencje i instytucje rządowe płacą za demokrację. Zawsze, gdy jakaś agencja rządowa zawiedzie zaufanie społeczne, ponosi karę w postaci cięć budżetowych i ograniczeń finansowania, co stanowi klasyczny przykład straconych korzyści.*
     * Nie jestem pewny, czy „zawsze” jest to mądre. Jeśli woda do kąpieli jest brudna, to należy ją wylać, ale niekoniecznie „zawsze  wraz z dzieckiem”.
Anonimus       
     Porażka NASA miała także konsekwencje natury geopolitycznej. Po eksplozji wahadłowca nikt już tak bezgranicznie nie wierzył słowom prezydenta Reagana mówiącego o Inicjatywie Obrony Strategicznej (tzw. Gwiezdne Wojny), pełnej problemów technicznych o niespotykanej dotąd złożoności. Czy Agencja byłaby w stanie stworzyć „parasole kosmiczne” do wyłapywania wrogich pocisków nuklearnych, jeśli nawet nie potrafiła dobrze przygotować swoich rakiet do lotu? Związek Radziecki wystrzelił własny prom kosmiczny, zanim jeszcze Amerykanie wznowili program lotów, dając Rosjanom propagandowy atut w wyścigu kosmicznym między mocarstwami. Chociaż rosyjski wahadłowiec przypomina z wyglądu amerykański, ma wiele udoskonaleń konstrukcyjnych. Jest bezpieczniejszy, gdyż używa rakiet pomocniczych napędzanych sprawdzonym paliwem ciekłym, a nie stałym. Pojazdem zaopatrzonym w mały silnik na mieszankę paliwowo-powietrzną łatwiej jest manewrować podczas powrotnego wchodzenia w atmosferę i lądowania. Został po prostu lepiej zaprojektowany. Od stycznia 1986 r. Rosjanie wystrzelili wiele satelitów, wysłali dwie sondy naukowe na Marsa i przewieźli cały zespół kosmonautów pomiędzy Ziemią a stacją kosmiczną Mir, wykorzystując nieco staroświeckie lecz wysokiej jakości rakiety jednorazowego użytku. Wyprzedzili amerykańskich naukowców w badaniu reakcji organizmu ludzkiego podczas długotrwałego lotu kosmicznego.
     W następstwie krytycznego raportu Komisji pracę straciło wielu kluczowych pracowników zarządu NASA, w tym dyrektor Agencji.
     Częścią procesu zarządzania przez jakość jest dobór odpowiednich ludzi. NASA ma teraz nowego dyrektora i nowych menedżerów... Ale wszyscy oni od dawna pracują w Centrum Marshalla i wszyscy reprezentują klasyczny model zarządzania Agencją - są tego samego rodzaju menedżerami jak ci, którzy „wystrzelili” Challengera. John Pike, analityk polityki kosmicznej przy Federacji Amerykańskich Naukowców, przyznaje, że NASA udało się rozwiązać część problemów technicznych, zastrzega jednak, że: „Zupełnie nie udało im się rozwiązać problemów natury politycznej i personalnej, które doprowadziły do kłopotów technicznych”.
Dwaj amerykańscy badacze, Kenneth A. Kovach i Barry Render, mający duże doświadczenie w dziedzinie obronności i astronautyki, wykorzystali bazę danych na temat modeli zarządzania panujących w NASA w ciągu pięciu lat, by stworzyć typowy model menedżera NASA, dzięki któremu lepiej zrozumiano by procesy decyzyjne, które w konsekwencji doprowadziły do katastrofy. Wyniki badań poddano ocenie przy wykorzystaniu standardowych testów. Testy te ukazują kadrę zarządzającą w NASA jako urodzonych menedżerów o zbliżonych cechach. Wszyscy oni woleli gromadzić i oceniać informację poprzez racjonalne myślenie, a nie intuicyjne wyczucie. Wykazywali silne, prawdziwie męskie zdecydowanie i nakłonienie ich do zmiany zdania było mało prawdopodobne. Charakteryzowali się posiadaniem zespołu potrzeb (w hierarchii Maslowa), gdzie wprawdzie potrzeby niższego rzędu są zaspokojone, natomiast potrzeby ego oraz samorealizacji pozostają niezaspokojone. Powodowało to ich małą podatność na zewnętrzne wpływy. Mieli silną potrzebę kontrolowania innych i chcieli stanowić część własnego, homogenicznego systemu zarządzania.
     Taki profil zarządzania rodzi jednostki niechętnie przyjmujące porady kogoś spoza grupy lub zmieniające podjęte decyzje czy wzorce postępowania. Oczekiwać od nich, że poświęcą powodzenie swojej misji i realizację własnych celów, to tak, jakby oczekiwać, że postąpią wbrew swej własnej naturze. Kovach i Render dowodzą, że jeżeli ludzie nie chcą zmiany sposobu zarządzania, ani też nie można ich do tego zmusić, NASA powinna sama zmienić swój profil poprzez rekrutowanie poza Agencją menedżerów reprezentujących inne profile działalności. Tacy ludzie zapewniliby lepsze wyważenie opinii w kadrze kierowniczej.
     W osiem miesięcy po katastrofie Dale H. Myers, zastępca dyrektora administracyjnego  NASA, zapowiedział nową strukturę zarządzania i organizacji Narodowego Systemu Transportu Kosmicznego (program lotu wahadłowców kosmicznych). Ta nowa struktura została zaprojektowana, by zapobiec zarówno wewnętrznym jak i zewnętrznym błędom jakościowym poprzez poprawę systemu informacyjnego, procesów decyzyjnych oraz systemu kontroli i odpowiedzialności zarządu.

Koszt  jakości  (str. 111)

     Wpływ czynnika jakości na każdego rodzaju działalność gospodarczą można mierzyć w kategoriach „kosztu jakości” stanowiącego kwintesencję wszystkich kosztów związanych z tworzeniem jakości.
     Istnieją trzy główne kategorie kosztów, które należy zdefiniować, określić ich wielkość, a następnie wprowadzić w nich ulepszenia. Należą do nich:

1.  Koszt zgodności.
2.  Koszt niezgodności.
3.  Koszt straconych korzyści.

     Koszt zgodności składa się z dwóch elementów – kosztu profilaktyki i kosztu oceny. (...)
     Koszt niezgodności obejmuje trzy elementy. Pierwszym z nich jest koszt błędów wewnętrznych...  Drugim elementem jest koszt błędów zewnętrznych...  Trzeci element tej kategorii to koszt przekroczenia wymagań. Wiąże się on z dostarczeniem informacji lub usług, które są niepotrzebne lub nieistotne...  Przykładami są tu między innymi zbędne kopie dokumentów, raporty, których nikt nie czyta, dokonywanie szczegółowych analiz tam, gdzie wystarczyłyby  ogólne dane szacunkowe...
     Spośród wszystkich kosztów jakości najtrudniej chyba obliczyć koszt straconych korzyści. (...) 

Przykłady kosztów jakości   (str. 113)

Poniżej przedstawione są autentyczne, stosunkowo niedawne przykłady kosztów jakości w formie wycinków z gazet i czasopism. Ilustrują one koszty profilaktyki, oceny, błędów wewnętrznych, błędów zewnętrznych oraz koszty przekroczenia wymagań i straconych korzyści.

Koszty profilaktyki

Wszystkie te koszty związane są z zapobieganiem błędom. Koszt profilaktyki stanowią między innymi programy szkoleniowe i edukacyjne.
Błędy sędziów  ...  (A kto nie popełnia błędów? Nie jest już w każdym razie tak, jak w pewnej powieści: „Rozstrzelać! – Później się wyjaśni”. Anonimus)
Seminaria  ...
Bierne palenie ...  (Zamiast marudzić, zatruwając życie palaczom, lepiej trzeba było kupić maski przeciwgazowe. Przynajmniej byłaby dodatkowa  produkcja, nowe miejsca pracy i podniesienie możliwości obronnych na wypadek ataku gazowego. Anonimus)

Koszty oceny

Są to koszty, które ponosi się w związku z zapewnieniem zgodności ze standardami jakości. Systemy oceniania to między innymi inspekcje, sprawdzenie, kontrola ksiąg, analizy, badania itp.
     Bezwzględny zabójca w armii  ...  (Takie tam „trzy po trzy” o piciu i paleniu. Nawet nie wspomnieli o narkotykach. Co z tego, że więcej ofiar niż na polu walki. Jakie tu w ogóle porównanie. A przyjemność to już się nie liczy! Anonimus)  
    Błędy chirurgów ... (Po co straszyć!  Jeszcze nikomu przez pomyłkę nie amputowali głowy. A że czasami coś pozostawią lub nie to co trzeba,  wytną? Bez przesady. Anonimus).

Koszty błędów wewnętrznych    

Koszty błędów wewnętrznych powstają w obrębie organizacji przed dostarczeniem produktu zewnętrznemu odbiorcy. W przemyśle wytwórczym koszty te obejmują odrzuty i poprawki, zmiany projektów w trakcie produkcji oraz nadwyżki lub zapasy przestarzałych produktów.
Atomowa łódź  podwodna w stoczni...  Element atomowej łodzi podwodnej...  został wspawany w kadłub do góry nogami. (...)  [A u nas, kiedyś, kaloryfery zamontowano nie z tej strony ściany, i nikt z tego powodu nie robił sensacji. Anonimus].
Three Mile Island  ... (Taki, mniejszy Czarnobyl. Anonimus)_ 
Rakieta Stephensona drogo kosztuje bank  ...

Koszty błędów zewnętrznych    

Błędy zewnętrzne mają miejsce wówczas, gdy w produktach lub usługach dostarczonych odbiorcy odkryje się usterki. Koszty te wynikają ze zwrotów produktów i odmowy przyjęcia usług.
     Błąd w dacie  ...
     BR płaci... za wypadek  ...
     Lekarze...    ....  (Też ludzie. Mogą się czasami pomylić. Tu akurat lekarze się nie pomylili, tylko wykryli, że podczas przebudowy pomylono przewody, i  z centralnego zbiornika, zamiast tlenu, był doprowadzany podtlenek azotu, gaz stosowany przy znieczulaniu, który może być śmiertelnie trujący, o ile nie zmiesza się go z tlenem. Niestety, 9-ciu pacjentów miało pecha.  Anonimus). 
     Latająca pułapka ...  (Prawie każdemu przytrafia  się czasami coś zapomnieć i pozostawić niewiadomo gdzie. W tym przypadku, policji, po ćwiczeniach z psami  szkolonymi do wykrywania ładunków wybuchowych, przytrafiło się pozostawić sześć lasek nitrogliceryny za jednym z foteli Boeinga 747. Na szczęście nitrogliceryna nie wybuchła i po przeleceniu przez Boeinga kilkuset tysięcy kilometrów, została odnaleziona. Nie panikujmy jednak, jak wynika ze statystyk, samoloty są najbezpieczniejszym środkiem komunikacji. Anonimus).
Po wielu latach elektrownia atomowa nadal aktywna  ....  (Gdzie tam jej do Czarnobyla, choć też, podobno, o „mało nie wybuchła”. Chodzi tu o amerykańską elektrownię atomową na Three Mile Island. Personelowi  nie podobała się tablica kontrolna, podająca za dużo bezużytecznych sygnałów, a po sygnale o stopieniu reaktora atomowego, w ogóle zaczęła wariować. No i wyszły kłopoty oraz duże koszty.  Nawiasem mówiąc – to już dane nie z tej książki i na poważnie – skutki awarii w Czarnobylu, przynajmniej tak twierdzą eksperci, poza kosztami i paniką i skutkami paniki, są dla zdrowia i życia ludzi chyba z kilkaset  albo i więcej razy mniejsze niż się popularnie głosi. Nie jestem ekspertem. Nie chcę tematu bliżej omawiać. Może są też i inni eksperci, których opinii nie znam, twierdzący co innego. Nie wiem. Mogę jedynie stwierdzić, że każdy człowiek, który chce się publicznie odpowiedzialnie wypowiadać na temat elektrowni atomowych, powinien posiadać choć jakieś minimum racjonalnej wiedzy na ten temat. Anonimus).  
Usterki w 60% kamer bezpieczeństwa  ....
Skrawek emulsji zniszczył misję Hubble’a  ...
Gumowa uszczelka przyczyną katastrofy samolotu  ...
Środek do usuwania farby przyczyną wypadku Concorde’a  ...

Koszty przekroczenia oczekiwań    
Koszty przekroczenia oczekiwań ponosi się wówczas, jeżeli klient otrzymuje więcej niż wymaga – często koszty te wynikają z dostarczania informacji lub usług, które są niepotrzebne lub nieistotne...
     Poczta krytykowana za zmarnowanie 4 milionów funtów na reklamę  ...
     Biskupi chcą na zawsze znieść chrzest   ...  (W kościele anglikańskim; rozważania, czy chrzest ma być dostępny dla każdego, i dlaczego tak lub nie. Anonimus)

Koszty straconych korzyści    
Koszty straconych korzyści powodują utratę przychodów wynikającą ze zmniejszenia się liczby klientów, niemożności pozyskania nowych klientów lub niemożności rozwinięcia firmy ze względu na złą jakość. Przykładem może tu być utrata klienta na rzecz konkurencji z powodu terminów realizacji zamówień.
     Fabryka pił traci szansę zarobienia na huraganie  ...  (Wielkie coś!  Niektórzy stracili szansę zarobienia nawet na zwycięskiej wojnie. Anonimus)
     Warstwa ozonowa...  ....
     Elektroniczna lawina  ....

5 Stadium zarządzania przez jakość (str. 132)

Należy przyznać, że nie ma nic trudniejszego do osiągnięcia, nic bardziej niepewnego i niebezpiecznego niż zaprowadzenie nowego porządku rzeczy.
Niccolo Machiavelli Książe

Zmiana zawsze jest dla nas zagrożeniem, jeśli jest nam nakazana lub narzucona wbrew naszej woli. Ale jeśli sami ją wprowadzamy, to jest to wielka szansa na dokonanie czegoś i zdobycie uznania. I właśnie na tym to polega: trzeba dać ludziom szansę i nagradzać ich, jeśli czegoś dokonają.
Rosabeth Moss Kanter The Change Masters

Zmiana kultury organizacyjnej firmy (str. 132)

     Stworzenie kultury organizacyjnej firmy nastawionej na jakość jest jednym z największych wyzwań w programie zarządzania poprzez jakość. To czy firma będzie w stanie przetrwać, zależy od tego, czy zmiana kultury nadąży za gwałtownymi zmianami w otoczeniu rynkowym, i czy przedsiębiorstwo odpowiednio dostosuje się do oczekiwań klientów... (...)
     Ale co to jest kultura organizacyjna firmy? Jakie są jej różne rodzaje? Co to znaczy kultura zarządzania przez jakość? 

Co to jest kultura firmy? (str. 133)

     Fascynacja podróżami zagranicznymi bierze się między innymi z możliwości obserwowania różnic w kulturach narodowych. Kultura brytyjska zasadniczo różni się od francuskiej, malajskiej, japońskiej czy amerykańskiej. A wszystkie one są bardzo odmienne od narodowych kultur Europy Wschodniej. Istnieją jednak międzynarodowe firmy działające w zaskakująco podobny sposób w różnych środowiskach kulturowych. Przedsiębiorstwa naftowe takie jak Shell czy Esso, firmy samochodowe takie jak Ford czy Nissan, giganci komputerowi jak IBM, Xerox, Hewlett Packard, czy też konsorcja telekomunikacyjne takie jak British Telecom, Cable & Wireless czy ITT, rozwinęły odmienne kultury organizacyjne firmy. W rzeczywistości firmy te rozwinęły metody działania, w których nie ma miejsca na kulturę narodową. W wielu różnych krajach menedżerowie tych firm bardziej przypominają menedżerów z innych krajów niż własnych rodaków. W ten sposób firmy te wykształciły własne kultury.

Jak rozpoznać kulturę organizacyjną (str. 134)

Kultura jest głęboko zakorzeniona w organizacji i przejawia się wielorako. Kultura firmy wyraża się na sześć następujących sposobów:
(1) Zwykłe metody postępowania. Wśród pracowników tej samej firmy często istnieją wzorce zachowań.
(2) Normy grupowe. Standardy wydajności są formalnie lub nieformalnie ustalane przez grupy pracownicze ...
(3) Główne wartości głoszone przez firmę. Wartości są to głęboko zakorzenione przekonania, które kształtują podejście i zachowanie pracowników.
(4) Filozofia, która kształtuje politykę firmy wobec pracowników i klientów. ...
(5) Zasady dobrego współżycia wewnątrz firmy. ...
(6) Nastrój i atmosfera stworzone przez wystrój i urządzenie wnętrz w firmie. ...

     Zdaniem Scheina, wszystkie przytoczone powyżej przykłady nie stanowią same w sobie kultury organizacyjnej firmy, a jedynie ukazują podstawowe przekonania i zasady, jakimi kierują się pracownicy danej firmy.
     Peters i Waterman stworzyli listę siedmiu podstawowych wartości, które można spotkać w najlepszych amerykańskich firmach. Te podstawowe wartości brzmią następująco:
1. Przekonanie, że jest się najlepszym.
2. Przekonanie o ważności szczegółów decydujących o właściwym działaniu.
3. Przekonanie o wartości ludzi jako jednostek.
4. Wiara w doskonałą jakość usług.
5. Przekonanie, że większość ludzi w organizacji powinna uczestniczyć w nowatorskich rozwiązaniach i, co za tym idzie, eliminować błędy.
6. Przekonanie, że nieformalny kontakt zwiększa przepływ informacji.
7. Szczere przekonanie i uznanie, że wzrost ekonomiczny i zysk to istotne elementy działalności.

Linie lotnicze SAS (patrz s. 20-22) przeszły radykalną zmianę kultury firmy poprzez zmianę istoty działania, koniecznej do sprostania 50 milionom chwil prawdy. W związku z tym, że w większości chwil prawdy udział biorą pracownicy bezpośrednio stykający się z klientami, pracowników tych należało odpowiednio przeszkolić i dać im prawo do bezpośredniego podejmowania decyzji. Wspierani byli przez kierowników niższego szczebla. Rola średniego i wyższego szczebla kierowniczego została zmieniona w taki sposób, by wesprzeć pracowników uczestniczących w 50 milionach chwil prawdy. W ten sposób linie SAS dokonały olbrzymiej wewnętrznej przebudowy, której celem była zewnętrzna  adaptacja do nowych sposobów obsługi klienta.

Stawiając jakość w centrum zainteresowania przedsiębiorstwa, zarządzanie poprzez jakość uwzględnia potrzebę zmiany szeregu podstawowych przekonań, które umożliwiają przejście  od dotychczas stosowanych praktyk do zamierzonych modeli działań. Firma Xerox  ukazała światu zmianę kultury firmy, ogłaszając program „Kierowanie poprzez jakość”. Przykłady koniecznych zmian kulturowych ukazuje Tabela 5.1. Pozostała część niniejszego rozdziału poświęcona jest analizie konkretnych przykładów.  

Rysunek 5.1 Tzw. Model 7-S firmy McKinsey
          ( ... )

Tabela 5.1. Przykłady koniecznych zmian kulturowych
     (...)

British Airways - nowe podejście do obsługi klienta (str. 138)

     W ciągu jednej dekady linie British Airways (BA) przekształciły się z podrzędnej linii, znanej z obojętności wobec pasażerów, w czołową światową firmę o dobrych notowaniach finansowych, stanowiącą wzorzec dla innych linii lotniczych. Droga takiego przekształcenia wiodła przez jakość. Dążenie do doskonałości zapoczątkowane zostało, gdy linie lotnicze były nadal domeną państwową. Na początek przeprowadzono redukcję etatów..., co było koniecznym krokiem do powstrzymania olbrzymich strat... i rozwiązania problemu przerostu zatrudnienia, istniejącego od lat 70., kiedy to nastąpiło połączenie linii BOAC i BEA.

Znacznie zmniejszono liczbę tras..., skoncentrowano się na kluczowych regionach gospodarczych światowego rynku...

Do października 1986 roku BA zdołała odzyskać dobrą kondycje finansową. Podpisała wówczas największy kontrakt, jaki kiedykolwiek zawarła linia lotnicza – zamówienie na samoloty Boeing o łącznej wartości 2,5 miliarda funtów, co stanowiło ostatni element strategii prywatyzacyjnej firmy.    Cztery miesiące później była już prywatnym przedsiębiorstwem.  Dysponując 5 milionami funtów na reklamę, linia dobrze się sprzedała. Wtedy można już było zająć się poprawą zlej reputacji.

Uszczuplona liczebnie organizacja firmy zaczęła krzepnąć i koncentrować się na potrzebach klientów. Rozpoczęto realizację obszernego programu "Po pierwsze - ludzie". Program ten miał dotrzeć do każdego spośród 30 000 pracowników BA.
Zaplanowany przez firmę Time Manager International program „Po pierwsze – ludzie”  od samego początku kładł nacisk na jakość obsługi. Podręcznik kursowy rozpoczynał się od następujących słów:  „Zadaniem niniejszego kursu i podręcznika jest pomóc Wam w doskonaleniu Waszych umiejętności świadczenia usług. Podstawą dobrej obsługi jest poczucie pewności i swobody pracownika w sytuacji kontaktu z klientem”.  Wyraźnym przesłaniem książki było stwierdzenie, że określone zachowanie wywołuje określoną reakcję.  

Był to początek innych inicjatyw jakościowych takich jak zespoły „Opieki nad pasażerem”. Zespoły musiały przejść odpowiednie kursy szkoleniowe...

(...)  Zarządzanie reorganizacją każdego dużego przedsiębiorstwa polega na przeprowadzeniu czterech kluczowych procesów:6 *

1.  Zerwanie z dotychczasowymi wzorami, polegające na przełamaniu dawnych ugruntowanych, lecz niewłaściwych metod działania, by stworzyć szansę  wypróbowania nowych sposobów. Tą drogą system uwalnia się od struktur, procesów i funkcji, które nie zdają już egzaminu. 

2.  Wypróbowywanie nowych procesów, które tworzą nowe wzorce, lepiej dostosowane do aktualnych warunków. Nowe pomysły doprowadzą do zmian w strategii, strukturze i kulturze firmy. W takich sytuacjach kompleksowe zmiany organizacyjne mniej zakłócają przebieg działań firmy niż drobiazgowe, systematyczne modyfikacje.

3.  Przedstawianie wizji przyszłości jest procesem  (jednym z wielu możliwych do zastosowania), w którym powstaje nowe spojrzenie na przyszłość firmy. Wokół tej wizji można koncentrować wysiłki zmierzające do reorganizacji i zmiany systemu. 

4.  Angażowanie jest procesem polegającym na przekonywaniu członków danej organizacji do nowych sposobów myślenia, wykonywania prac, uczenia się, współżycia i zaufania innym.

*  Na marginesie, abstrahując od przedstawionego przykładu BA, nie wszystkie reorganizacje są sensowne, nie wszystkie prawidłowo przeprowadzane, nie wszystkie podejmowane w „uczciwych zamiarach”. Oczywiście, to truizm. 
Zawsze jednak warto, zanim się zacznie wszystko „przewracać  do góry nogami”, przed tym się zastanowić:  po co? i – czy nie można łatwiej?
Anonimus  

BA  przeszło  przez te wszystkie etapy.  Zerwanie z dotychczasowymi wzorami rozpoczęło się od przygotowania do prywatyzacji polegającego na masowej redukcji etatów  z 59 000  do 29 000 oraz restrukturyzacji i istotnemu zmniejszeniu liczby połączeń w Europie, Stanach Zjednoczonych i regionie Pacyfiku. Kiedy odkryto, że ponad siedemdziesięciu członków wyższej kadry zarządzającej próbuje zablokować zmiany w kulturze firmy, nie dopuszczając do przyjęcia modelu zarządzania poprze jakość, i że wszyscy oni mają niepoprawnie negatywny stosunek do restrukturyzacji, wówczas BA wysłało im wszystkim wypowiedzenia. Wszystkie zwolnienia nastąpiły jednej nocy, zwanej później „nocą długich noży”. *

*  „Noc długich noży”, wymordowanie  30 czerwca 1934 r., z inicjatywy Adolfa Hitlera  grupy jego przeciwników wewnątrz ruchu hitlerowskiego, gł. przywódców S.A. z E. Röhmem, pod pretekstem rzekomo organizowanego przez nich zamachu stanu.
(Przypis – Anonimus. Cyt. za Encyklopedią Popularną PWN , wyd.26 z 1996 r.)
...
Zerwanie ze starym było bardzo brutalne ...  Nowy wygląd zyskały nie tylko samoloty, lecz również terminale, punkty sprzedaży, a także mundury  dla personelu naziemnego i kabinowego.

(...)  Etapy eksperymentowania i tworzenia nowej wizji przedsiębiorstwa  okazały się bardzo trudne ze względu na nieprzychylne nastawienie do wszelkich zmian w środowisku, w którym działało BA.
(...)  zmiany kulturowe w BA nastąpiły wbrew ogólnie niesprzyjającym nastrojom panującym w brytyjskim społeczeństwie7,  do których można zaliczyć między innymi:

•  Apatyczną postawę społeczeństwa wobec sukcesów rynkowych.

•  Brak metod kształcenia odpowiedniej kadry kierowniczej w wymaganym profilu i liczbie.

•  Niedoskonały model edukacji, któremu brak skutecznego, ciągłego systemu kształcenia obecnego lub przyszłego pokolenia pracowników.

•  Niejednolity i nieskuteczny  system inwestowania w nowe technologie.

•  Strach przed stratą, a nie nadzieja na zysk, jako jedyna skuteczna motywacja do dobrej pracy.  

(...)  Zaszło wiele zmian  w strukturze i systemie działania linii. Planowanie tych zmian powierzono zespołom roboczym skupiającym osoby pełniące różne funkcje na różnych szczeblach odpowiedzialności.  Hierarchia organizacyjna została zredukowana...  Problem podziału budżetu uległ znacznej decentralizacji...  Opracowano nowe systemy oceny pracy...   Pracownicy działów personalnych pełnili teraz rolę konsultantów...  Ustanowiono nowy motywacyjny system wynagradzania.  Zainstalowano nowy system informacji zwrotnej na temat działalności zarządu, oparty na technice informatycznej.
     (...)

Rezultaty

     Z finansowego punktu widzenia, wyniki były imponujące... (...)   BA jest czwartą największą linią na świecie.  Dosłownie wszystkie wskaźniki wykazały poprawę... (...)
     (...)
 
IBM - tworzenie polityki jakości i planu jakości (str. 149)

     Szacunek dla jednostki, troska o klienta oraz doskonałość we wszystkich poczynaniach firmy - niezachwiane wartości, na których Thomas J. Watson od początku oparł działalność firmy IBM, stanowiły dobrą odskocznię dla stworzenia systemu zarządzania przez jakość. Jednakże oficjalna polityka jakościowa firmy została zapoczątkowana w ubiegłej dekadzie.
     W firmie IBM proces tworzenia jakości dzielił się na trzy fazy. Rozpoczynał się od tzw. pierwszej fazy jakości, która koncentrowała się na kreowaniu nowych produktów i obejmowała zespoły jakości i inicjatywy takie jak praca bez usterek oraz uczynienie jakości głównym celem zarządzania. Faza druga, to „nastawienie się na jakość w procesie ekonomicznym”. Firma IBM koncentrowała się tu głównie na udoskonaleniu procesów. Faza trzecia została zapoczątkowana w 1990 roku pod hasłem „jakości podyktowanej prawami rynku”.  

Temat: Jakość

(...) Jednakże samo określenie polityki ZPJ nie wystarcza. Firma IBM musiała opracować realną strategię dla osiągnięcia jakości totalnej. Do niezbędnych składników tej strategii należą następujące elementy:
1. Szczere zaangażowanie w poprawę jakości.
2. Zaangażowanie wyższej kadry zarządzającej.
3. Udział całej organizacji.
4. Nastawienie na potrzeby klientów.
5. Widoczne zarządzanie - na poziomie jednostkowym, zespołowym, funkcjonalnym i zakładowym.
6. Określone (roczne) cele i założenia.
7. Wsparcie techniczne i edukacyjne.
8. Czytelny system uznania / nagradzania.
9. Nieustanna komunikacja.

W sposób charakterystyczny dla siebie IBM konsultowało się z różnymi autorytetami, czerpiąc od nich wszelkie pomysły, które były zgodne z ogólną kulturą firmy.
(...) Po tych sukcesach nastąpiła faza druga zwana „Nastawienie na jakość w procesie ekonomicznym”.

Koncepcja
     Zarządzanie przez jakość to metodyczne podejście polegające na eliminowaniu usterek z procesu ekonomicznego oraz na doskonaleniu jego jakości. Obejmuje ono zrozumienie wymagań dostawców i odbiorców, definicji procesów, poziomów usterek, a także usuwanie ich przyczyn oraz dostosowywanie procesów ekonomicznych do potrzeb rynku. Zostało to pomyślnie zastosowane w IBM w celu udoskonalenia procesów produkcyjnych i pozaprodukcyjnych.
     Każda jednostka operacyjna IBM stosuje system zarządzania poprzez jakość w kluczowych procesach funkcjonalnych i interfunkcjonalnych. (...)
     Zasadniczym elementem podejścia IBM do fazy nastawienia na jakość w procesie ekonomicznym jest wyznaczenie kierowników działów jako osób odpowiedzialnych za kierowanie procesami na wszystkich poziomach organizacji. (...)
     W każdej grupie, oddziale lub filii IBM, rola i obowiązki osób odpowiedzialnych za jakość, kontrolę i komunikację obejmują: (...)      

Wyniki jakościowe – faza pierwsza i druga
     Pierwsza i druga faza programów jakościowych IBM dała wspaniałe rezultaty. Istnieje szereg przykładów tych wczesnych sukcesów, które zostały wykorzystane w globalnym systemie działalności firmy, skupiającym dwie trzecie miliona ludzi.
     Bezusterkowa instalacja nowych produktów (...)
     Duże możliwości udoskonaleń w zaawansowanych produktach (...)
     Kodowanie programów jako element procesu doskonalenia (...)
     Poprawa metod księgowania daje zaskakujące wyniki (...)
     Fiasko spółek dostawców (...)

Wyniki jakościowe – faza trzecia
     (...)

Korporacja Xerox - ZPJ jako strategia konkurencyjna (str. 159)
     (...)

Paul Revere Insurance Group - ZPJ w firmie ubezpieczeniowej (str. 165)
     (...)

Royal Mail - projekty ZPJ (str. 175)
     (...)

6 Narzędzia i techniki zarządzania przez jakość (str. 190)

Kiedy możemy zmierzyć coś, o czym mówimy, i wyrazić to za pomocą liczb, to znaczy, że coś o tym wiemy; ale kiedy nie możemy tego zmierzyć ani wyrazić liczbami, nasza wiedza jest jałowa i niedoskonała.
Lord Kelvin, 1881   

„Gdyby nie ludzie, ci cholerni ludzie” - rzekła Finnerty – „którzy zawsze muszą popsuć jakąś maszynę. Gdyby nie oni, świat byłby rajem dla inżynierów”.
Kurt Vonnegut Pianola

     Począwszy od lat 30. powstały całe tomy prac na temat statystycznej kontroli jakości.1  Wiele spośród metod opisanych w tych pracach to wysoce skomplikowane techniki ilościowe stworzone z myślą o inżynierach i specjalistach.
     Jednakże celem niniejszego rozdziału nie jest podsumowanie obszernej literatury na temat kontroli jakości, a jedynie przedstawienie kilku przykładów dostępnych i łatwych do stosowania technik.

Techniki analizowania procesów jakościowych (str. 191)

     Istnieją cztery popularne techniki analizowania procesów jakościowych, a mianowicie:

1  Karty procesu.
2.  Histogramy.
3.  Wykresy operacyjne.
4.  Karty kontrolne.

     Najprostszym chyba sposobem na opisanie i zilustrowanie procesu jest sporządzenie wykresu jego przebiegu. Rysunek 6.1 przestawia  wykres opisujący korzystanie przez klientów z bankomatu. (...)
     Sporządzając kartę procesu należy zachować następującą kolejność czynności:

•   Określenie tematu poddawanego analizie w karcie procesu.
•   Wyznaczenie punktu początkowego i końcowego.
•   Podział zadania/zadań na najmniejsze zadania składowe i wyliczenie tych elementów.
•   Przyporządkowanie każdego z zadań składowych jednemu z pięciu symboli zadań (Patrz rysunek 6.2).
•   Zmierzenie okresu trwania lub innej wielkości dla każdego zadań.
•   Obliczenie i zapisanie częstotliwości i okresu pojawiania się każdego z symboli.
•   Stworzenie karty procesu; symbole ilustrują każde z zadań. 
•   Opracowanie legendy opisującej użyte symbole. 

     Oprócz kart procesu  używanych do opisania zadań, które zwykle przebiegają jednotorowo, istnieją też wykresy przebiegu procesu decyzyjnego, którymi opisuje się zadania realizowane wielotorowo.
     Histogramy służą zwykle do wizualnej prezentacji rozmieszczenia lub zróżnicowania danych. Histogramy mogą też przedstawiać różne ogólne tendencje: średnią, modalną lub medianę. (...) Histogramy mogą nawet podpowiedzieć sposoby utrzymywania procesu pod kontrolą. Analizy odchyleń od normalnego lub oczekiwanego rozkładu wyników mogą pomóc w ustaleniu ich pierwotnych przyczyn. 
     Sporządzenie histogramu polega na narysowaniu wykresu, określeniu docelowego lub zamierzonego wyniku, a następnie zaznaczeniu rzeczywistego poziomu wyników. (...)

     Wykres operacyjny jest wykresem liniowym ilustrującym przebieg zmian procesu w miarę upływu czasu. 
     Karty kontrolne używane są do badania wyników lub tendencji występujących w ramach procesów. Dane operacyjne uzyskane w trakcie przebiegu procesu wykorzystane są do oznaczenia statystycznie przyjętych limitów operacyjnych, czyli limitów kontrolnych, na wykresie kontrolnym. Te właśnie limity kontrolne wyznaczają granice normalnego funkcjonowania. Wykres kontrolny stanowi zatem obraz ilustrujący przebieg działań mieszczący się (lub nie) w granicach tolerancji. Rysunek 6.6 przedstawia przykład wykresu kontrolnego. (...)

Statystyczna kontrola procesów (str. 198)

     Jeśli chcemy, by zamiast ciągłego naprawiania błędów i rosnącej liczby odrzutów, proces wytwarzania lub montowania produktów przebiegał sprawnie, musimy znaleźć metodę, która w naturalny sposób zapewni ciągłość procesów w dłuższym czasie. Każdy producent samochodów zdaje sobie sprawę, że techniki statystyczne takie jak statystyczna kontrola procesów – SKP (ang. statistical process control – SPC) nastawione są na wyeliminowanie usterek i nieustanne doskonalenie jakości. Pozwalają również zredukować czynnik zmienności w odniesieniu do takich kategorii, jak terminy dostaw, terminy ukończenia produkcji, metody, nastawienie pracowników, sprzęt i materiały.
     Przy określaniu możliwości danego procesu bierze się pod uwagę stopień zmienności w procesie oraz zdolność wytwarzania produktów zgodnie ze specyfikacją. Możliwości procesu da się określić jedynie wówczas, gdy podlega on kontroli statystycznej, tzn. jeżeli mają nań wpływ wyłącznie zwykłe przyczyny, natomiast przyczyny szczególne zostały wyeliminowane. 
     Przyczyny szczególne są źródłem nieprzewidywalnej lub nieregularnej zmienności. O wystąpieniu takiej przyczyny świadczyć może przekroczenie limitów tolerancji, jak również nieregularna lub przypadkowa struktura wyników mieszczących się w granicach tolerancji (patrz Rysunek 3.3). Zazwyczaj szczególne przyczyny mogą być skorygowane przez kierownika lub inną osobę odpowiedzialną za proces. 
     Zwykłe przyczyny są źródłem zmienności w stopniu, w którym zawsze towarzyszy ona przebiegowi procesu – są częścią przypadkowej zmienności, która jest w naturalny sposób związana z procesem. Przyczyny te związane są zazwyczaj z tą częścią systemu, którą jedynie kierownictwo jest w stanie skorygować. Do przykładów takich  przyczyn zaliczyć można złe oświetlenie, niewłaściwe rozmieszczenie stanowisk pracy, przestarzały lub źle utrzymany sprzęt.          
     (...)

Zorganizowane rozwiązywanie problemów (str. 201)

     Od ponad sześćdziesięciu lat psychologowie badają postrzeganie, wykorzystując do tego obrazy o dwuznacznej treści. Jeden z takich rysunków przedstawia dwa różne wizerunki – młodej kobiety i starej kobiety (patrz Rysunek 6.7). Jeśli od razu dostrzeże się jeden z wizerunków, trudno jest dopatrzeć się drugiego, ponieważ jeden obraz uniemożliwia dostrzeżenie drugiego.

------------------------------
Rys. 6.7. Stara kobieta czy młoda kobieta? ...
               (...)
------------------------------

Podobnie dzieje się przy rozwiązywaniu problemów, gdyż ludzie mają tendencję do zamykania się w określonej perspektywie, dostrzegania tylko jednego problemu, co wyklucza dostrzeżenie innych zagadnień i przyjęcie innych punktów widzenia. Techniki zorganizowanego rozwiązywania problemów mają za zadanie umożliwić ludziom dostrzeganie tych samych zagadnień pod różnymi kątami.

     Zorganizowane rozwiązywanie problemów w ramach struktury ZPJ ma przed sobą następujące cele:
1.  Poprawa wyników firmy poprzez rozwiązywanie problemów powodujących niezadowolenie klientów wewnętrznych i zewnętrznych,
2.  Zapewnienie, że osoby rozwiązujące problemy nie będą wyciągać pochopnych wniosków, zanim przeanalizują ich przyczyny,
3.  Stworzenie procesu, który pozwoli każdemu z pracowników wniesienie maksymalnego wkładu w pracę zespołu,
4.  Zastosowanie rozwiązań, które rzeczywiście wyeliminują istniejące problemy i zapobiegną powstawaniu nowych,
5.  Obniżenie kosztu jakości.

     Proces rozwiązywania problemów składa się z sześciu etapów, które zwykle powinny następować w odpowiedniej kolejności.
     Etap 1. polega na określeniu lub wybraniu problemu. Ludzie często zbyt pochopnie oceniają sytuację i w rezultacie rozwiązują nie ten problem, co trzeba.
     Etap 2. obejmuje analizę przyczyn istnienia problemu. Należy poświęcić odpowiednio wiele uwagi przyczynom powstawania problemu, by uniknąć pochopnych rozwiązań.
     Etap 3. polega na przygotowaniu ewentualnych rozwiązań. Konieczne jest opracowanie kilku wariantów, ponieważ pierwsze rozwiązanie nie zawsze jest najlepsze.
     Etap 4. to wybór i zaplanowanie najlepszego rozwiązania.
     Etap 5. polega na wdrożeniu rozwiązania. Konieczne jest doprowadzenie tego rozwiązania do samego końca*, przy czym należy opracować szereg rozwiązań awaryjnych na wypadek, gdyby pierwsze pomysły nie sprawdziły się. (* „doprowadzenie rozwiązania do samego końca” często wymaga interdyscyplinarnej współpracy na wielu poziomach szczegółowości teoretycznej i praktycznej. W ekonomii/ekonomice oraz w sprawach społeczno-politycznych, sprawa nadal daleka od w pełni prawidłowego rozwiązania. Abstrahuję od informacji i poczynań świadomie dezinformujących. Anonimus).
     Ostatni, etap 6. polega na ocenie rozwiązania. Ocena wyników jest konieczna, ponieważ umożliwia st6wierdzenie, czy problem rzeczywiście został rozwiązany.
     Przebieg  sześciu opisanych kroków ilustruje Rysunek 6.9.
     (...)

Narzędzia rozwiązywania problemów (str. 203)

Burza mózgów

Burza mózgów to skuteczna technika w pracy zespołów jakości. Pozwala ona określić istotę problemu, ustalić jego przyczyny i opracować rozwiązania. Wynaleziona w latach 30. przez Alexa Osborne'a, dyrektora firmy reklamowej, technika burzy mózgów opiera się na wykorzystaniu wszelkich dowolnych skojarzeń nasuwających się w związku z poruszonym tematem. Jest to sposób na uzyskanie dużej liczby pomysłów w krótkim czasie.

Burza mózgów rządzi się określonymi prawidłami, których przestrzeganie jest warunkiem powodzenia tej metody. Oto one:
1. Brak krytyki: uczestnicy powinni zgłaszać pomysły bez obawy narażenia się na krytykę ze strony pozostałych osób. Powinni również powstrzymać się od wygłaszania opinii na temat pomysłów innych.
2. Swobodny przebieg...
3. Optymalne wykorzystanie czasu...
4. Zapisywanie: należy spisywać wszystkie pomysły...
5. Rozwijanie pomysłów innych...
6. Wybór: po upływie wyznaczonego czasu każda osoba wybiera pomysły, które uważa za najbardziej przydatne. Następnie zespół decyduje, które pomysły mają być zrealizowane.

Chcąc pomyślnie przeprowadzić burzę mózgów, szef zespołu jakości musi zastosować się do poniższych wskazówek:
1. Napisać temat sesji na tablicy...
2. Spisać na arkuszu reguły burzy mózgów, omówić je...
3. Na rozgrzewkę przeprowadzić próbną burzę mózgów......
4. Znaleźć ochotnika, który będzie wypisywał pomysły na tablicy ...
5. Zacząć zbieranie pomysłów.
6. Cały czas pełnić rolę wodzireja...
7. Zadbać, by uczestnicy dobrze się bawili...
8. Kiedy uczestnikom wyczerpią się pomysły, wspomóc ich podsuwając własne lub rozszerzając zakres tematu....
9. Zaszczepić pomysły. Należy pomóc każdemu...
10. Odwrócić kierunek pomysłów. Zacząć wyszukiwać słabe punkty w pomysłach wybranych przez grupę....

Diagram ryby

     Diagram ryby, znany też jako diagram Ishikawy, zawdzięcza  swoją nazwę temu, że po wypełnieniu przypomina kształtem rybi szkielet. Diagram ten używany jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych. Pomaga w ten sposób zespołom oddzielić przyczyny  od skutków danej sytuacji i dostrzec całą złożoność problemu. Diagramy przyczynowo-skutkowe mają wiele zastosowań i spełniają szereg funkcji. Oto kilka przykładów.
1.  Pomagają grupom lub poszczególnym osobom dostrzec całą złożoność sytuacji.
2.  Służą jako sposób rejestrowania zgłaszanych pomysłów. 
3.  Odkrywają nieujawnione dotąd związki pomiędzy poszczególnymi przyczynami.
4.  Pomagają odkryć źródło problemu. 
5.  Analizują spodziewane wyniki danego kierunku postępowania.
6.  Zwracają uwagę na istotne zachodzące związki.
7.  Stanowią plan lub mapę zagadnienia, które można umieścić na terenie zakładu lub w biurze.

     Rysunek 6.11 przedstawia częściowo wypełniony diagram ryby. (...)
     Inną korzyścią płynącą ze sporządzania diagramów przyczyn i skutków jest możliwość natychmiastowego stwierdzenia, czy dany problem został dokładnie zbadany.  (Przed Galileuszem i Kopernikiem można było, stosując „Diagram ryby”, natychmiast stwierdzić, czy dany problem, kto krąży wokół kogo: „słońce, czy Ziemia”, został dokładnie zbadany! Anonimus).
     Poniższe wskazówki stanowią instrukcję, jak sporządzać diagram ryby:  (...)

Uwagi. Truizmem jest twierdzenie, że te same narzędzia, w jednych warunkach i rękach dają wyniki świetne, a w drugich niekoniecznie. Układy w przedsiębiorstwach są  skomplikowane. Wiedza podzielona i nie zawsze spójna oraz obiektywna. Systemy ewidencyjne nie do końca pokazują pełną prawdę. W systemach hierarchicznych nie zawsze też można mówić „całą prawdę i tylko prawdę”. Co do tego jeszcze dodać, poza tym, że Diagram ryby faktycznie jest dobrym narzędziem.  
Anonimus
     
Diagram Pareto

     Vilfredo Pareto był włoskim ekonomistą, który w okresie międzywojennym prowadził rozległe badania na temat dystrybucji dochodów. Odkrył, że w jego ojczyźnie zaledwie 20 proc. obywateli posiada aż 80 proc. majątku. W wyniku międzynarodowych badań porównawczych ustalił, że w innych krajach stosunek ten jest podobny. W końcu zdał sobie sprawę, że odkrył uniwersalną zasadę – 80 proc. wszystkich zdarzeń wynika z 20 proc. ich przyczyn. Na przykład, 80 proc. wszystkich wypadków ma miejsce na 20 proc. dróg, z czego wynika, że niektóre drogi są bardziej niebezpieczne od innych. W firmie 80 proc. absencji spowodowane jest przez zaledwie 20 proc. pracowników, co świadczy o tym, że jedni pracownicy mają dłuższe nieobecności niż pozostali. Według innego przykładu 80 proc. wszystkich zakupów odbywa się podczas 20 proc. godzin otwarcia sklepów, co pozwala stwierdzić, że większość ludzi robi zakupy w tym samym czasie. Zasada 80:20 została nazwana od nazwiska swojego odkrywcy zasadą Pareto. W rozwiązywaniu problemów zastosowanie tej zasady pomaga w określeniu przyczyn – tych 20 proc., które są odpowiedzialne za 80 proc. problemów.*
     Analizę Pareto przedstawia się w oddzielnym diagramie. (...)

*  Naturalnie pod warunkiem,  że nie traktuje się dosłownie tych proporcji: „80:20”.
    Anonimus            
...
Gromadzenie danych
  
    Kolejnym aspektem analizy problemów jest gromadzenie danych. W rozwijaniu problemów kierować się należy faktami, a nie opiniami. Członkowie zespołu muszą konsekwentnie pomijać argumenty oparte na opiniach. Tylko wówczas będą w stanie odkryć rzeczywiste przyczyny problemów. Chociaż zebranie wiarygodnych danych na temat niektórych zagadnień może okazać się niełatwe, trudności te  nie dotyczą w większości problemów, z którymi mają do czynienia zespoły jakości.
     Bardzo popularnym sposobem zbierania danych przez zespoły jest arkusz kontrolny... (...)
     Być może zebranie danych będzie konieczne podczas pierwszego etapu rozwiązywania problemu. Informacje te będą z pewnością potrzebne w drugim etapie, poświęconym analizie problemu. Gromadzenie danych może być przydatne przy opracowywaniu różnych wariantów rozwiązań.

7 Jak uniknąć przesady (str. 214)

   Od lat 50. zdążyło zarówno rozwinąć się, jak i pójść w zapomnienie ponad dwadzieścia różnych technik zarządzania. Co najciekawsze, połowa z nich powstała w ciągu ostatnich pięciu lat. Ich lista wygląda niczym żywcem wyjęta z ekonomicznego „Who is Who”: Teoria Z, Matryca, Zarządzanie macierzowe, Grupy T, Przedsiębiorczość, Demassing czy One-Minute Managing.
   Do pozostałych należą: Kultura organizacji przedsiębiorstwa, Karlow, MBW A, Zarządzanie portfelowe, Restrukturyzacja, Doskonałość, Koła jakości, Poprawność, Decentralizacja, Łańcuch wartości, Budżet zerowy, Strategiczne jednostki organizacyjne, Krzywa doświadczeń, Dywersyfikacja, Zarządzanie przez cele, Konglomerat, Burza mózgów, Teoria X i Teoria Y, Zadowolenie / Niezadowolenie, Drzewka decyzyjne.
Richard Pascale Managing on the Edge

W ciągu ostatnich osiemnastu miesięcy dowiedzieliśmy się, że zysk jest ważniejszy niż przychód, jakość jest ważniejsza niż zyski, ludzie są ważniejsi niż zyski, klienci są ważniejsi niż nasi ludzie, wielcy klienci są ważniejsi niż drobni klienci, a wzrost ekonomiczny jest kluczem do sukcesu. Nic dziwnego, że brak nam konsekwencji w działaniach.
John Byrne Business Week

W niniejszym rozdziale zaprezentowano dwanaście najbardziej wartościowych spośród powstałych dotychczas książek na temat zarządzania przez jakość. Krótkie charakterystyki tych pozycji pomogą czytelnikom w wyborze dalszej lektury.

W Edwards Deming: Out of the Crisis3

     Jest to najnowsza książka Deminga, która już zdążyła stać się klasykiem literatury na temat jakości. Autor przedstawia w niej ewolucję swoich poglądów, zakłada więc, że czytelnik zna już podstawy jego nauki. Uważni badacze dzieł Deminga z pewnością uznają ją za bardzo wartościową pozycję.
     W odróżnieniu od najnowszych dzieł Jurana, praca Deminga nie przedstawia szczegółowego, instruktażowego planu wprowadzania metod zarządzania przez jakość. Na przykład, w rozdziale zatytułowanym „Organizacja poprawy jakości i produktywności” Deming zaleca technikę „zarządzanie metodami statystycznymi”, która może być stosowana zarówno przez dyrektora zarządzającego i pozostałych dyrektorów, jak i we wszystkich działach firmy. Autor nie wdaje się jednak w szczegóły.
     Oto fragment książki:

     Błędy lekarskie można zrozumieć wyłącznie za pomocą teorii statystycznej. Skutkiem interwencji lekarskiej jest interakcja zachodząca pomiędzy lekarzem, procesem leczenia i pacjentem. Co roku w Stanach Zjednoczonych mają miejsce dwa miliardy interwencji lekarskich. Sto tysięcy przypadków nieudanych interwencji wydaje się zbyt dużą liczbą, choć jest to margines błędu wynoszący jednostkę na 20 000. W mechanice lub w elektronice trudno byłoby o bardziej niezawodny system.*

* Wg mnie zachodzi tu zasadnicze nieporozumienie. Po prostu w mechanice i elektronice większość błędów nie ma tak wielkiego ciężaru gatunkowego jak w medycynie, jest wykrywalna dość łatwo i przeważnie niezbyt utajniana. Natomiast w procesie leczenia, prawdopodobnie tylko bardzo niewielki odsetek błędnych diagnoz i błędnych metod leczenia „wychodzi na szersze światło dzienne”, z przyczyn chyba zupełnie oczywistych. Przypuszczam, że do tej „jednostki”, bez większej pomyłki można by z powodzeniem dodać kilka zer, albo z tych 20 000 odjąć kilka zer. Naturalnie, mam na myśli wszystkie błędy, także niedrastyczne, a nie tylko te, które zakończyły się postępowaniem dyscyplinarnym czy nawet procesem sądowym. Nawiasem mówiąc, czytałem niedawno, w pewnym miesięczniku bynajmniej nie brukowym ani sensacyjnym (nie chcę wymieniać) artykuł,  który odsetek błędów lekarskich w USA, powołując się na badania i szacunki,  określa tak fantastycznie wysoko (w innych państwach może być jeszcze gorzej), że nie uwierzyłem, traktując „dane” jako „typowy brak szacunku do przecinków”.
Anonimus

Większość spośród 100 000 nieudanych interwencji (zakładając, że jest to rzeczywista liczba) wynika z samego systemu. Niewielki ułamek tych nieudanych przypadków wynikać może z nieuwagi lub braku kompetencji lekarzy.
     Jeden procent ze stu tysięcy wynosi tysiąc, czyli i tak dużo. Każda liczba byłaby tu zbyt wielka. Problem polega na tym, by stwierdzić, czy przyczyną nieudanego leczenia (a) należy złożyć na karb systemu opieki zdrowotnej, włączając w to samego pacjenta, czy (b) należy przypisywać wyjątkowym okolicznościom , na przykład nieuwadze lekarza lub nieostrożności pacjenta, który nie zastosował się do wskazówek lekarza, lub nie skontaktował się z nim w odpowiednim czasie. Ważne jest by sami lekarze sformułowali definicje przyczyn nieudanych interwencji w różnego rodzaju przypadkach. Jest to olbrzymie zadanie, które wydaje się nie mieć końca, jednakże do czasu, gdy zostanie ono chociaż w części zrealizowane, amerykańscy lekarze i ich firmy ubezpieczeniowe ciągle będą narażeni na zarzuty o nieuważne leczenie i ciągle będą ofiarami procesów sądowych. (s. 484 - 485).

V.A. Zeithaml, A. Parasuraman i L.L. Berry: Delivering Quality Service4

     Książka ta jest owocem siedmiu lat poważnych badań naukowych na temat jakości usług w Ameryce. Badania dzieliły się na cztery fazy. Faza pierwsza obejmowała szeroko zakrojone badania jakościowe na temat klientów sektora usług i dyrektorów przedsiębiorstw usługowych. Faza druga polegała na przeprowadzeniu wnikliwych badań empirycznych, weryfikujących słuszność wypracowanego modelu jakości usług w odniesieniu do klienta. Trzecia faza obejmowała kolejne badania empiryczne, tym razem jednak test dotyczył słuszności modelu w części odnoszącej się do usługodawcy. W ostatniej, czwartej fazie autorzy skoncentrowali się na badaniu oczekiwań klientów.
     W badaniach wykorzystany został szeroki wachlarz metod, które miały dostarczyć odpowiedzi na trzy podstawowe pytania: Co to jest jakość usług?  Co sprawia problemy w związku z jakością usług? oraz Co może zrobić organizacja, by rozwiązać swoje problemy i poprawić jakość usług?  

     Fragment książki:

Ze szczegółowych badań, w których skoncentrowaliśmy się na roli usługodawcy w naszym modelu luk, wynika, że na powstanie luki nr 3, czyli tej w poziomie usług, składa się siedem podstawowych czynników. Czynniki te są następujące: 1) niejasność ról, 2) konflikt ról, 3) brak przysposobienia kadr do pracy, 4) zły niedobór technologii, 5) niewłaściwy system nadzorowania procesów, 6) brak odpowiedniego systemu oceny/wynagradzania oraz 7) brak pracy zespołowej. (s.90).

David Halberstam: The Reckoning5

     Ta obszerna książka opowiada o amerykańskiej i japońskiej kulturze organizacyjnej, posługując się przykładami dwóch firm samochodowych - Nissan i Ford. Autor tego wnikliwego studium, którego napisanie trwało aż pięć lat, jest jednym z najlepszych amerykańskich dokumentalistów i laureatem nagrody Pulitzera. Książka napisana jest z rozmachem, czyta się ją jak doskonalą powieść.
     Autor chwali Japończyków za to, że zastosowali się do porad amerykańskich ekspertów w dziedzinie wydajności i jakości, choć ich nauki nie znalazły posłuchu w ich własnym kraju. Firma Ford pod kierownictwem J. Edwarda Lundy’ego i jego zespołu menedżerów była do tego stopnia nastawiona na zysk, że zapomniano o jakości i unowocześnianiu produkcji, co przyczyniło się do powiększania dystansu pomiędzy dwoma firmami. Niepowodzenia i stały spadek pozycji firmy Ford są w mikroskali odzwierciedleniem przyczyn, dla których Ameryka utraciła ekonomiczną dominację na rzecz Japonii, kraju, który przegrał wojnę i którego wyrobami jeszcze do niedawna pogardzano.
     Fragment książki:

     Kiedy podczas wizyt w Ameryce, członkowie japońskich zespołów jakości mówili swoim gospodarzom o Demingu, okazywało się, że to nazwisko znane jest niewielu Amerykanom. Ci nieliczni, którzy je znali, uważali Deminga za swego rodzaju szaleńca. Taka ignorancja zaskakiwała Japończyków szczególnie dlatego, że podczas swoich amerykańskich wizyt, kiedy to odwiedzali miasto za miastem i fabrykę za fabryką, osobą, z którą każdy z nich najbardziej chciał się spotkać, był właśnie Deming.To było niczym pielgrzymka. Deming znał z imienia wielu spośród Japończyków odwiedzających go w jego domu w Waszyngtonie, gdyż sam bywał ich gościem w Japonii. Zawsze też pytał wtedy o ich kolegów w kraju. (...) Pasją Deminga było robienie doskonalszych produktów, czy może raczej tworzenie systemów, które mogłyby przyczynić się do ich produkowania. Nie interesowało go na pewno robienie pieniędzy. (...) Istniał jeszcze jeden powód, dla którego Deming był inny niż pozostali odwiedzani Amerykanie. Tamci wygłaszali jedynie przemówienia, w których, jakkolwiek nieświadomie, starali się pokazać swoją władzę. Deming potrafił zarówno mówić, jak i słuchać. (s. 311-312).

J.M.Juran: Leadership for Quality6 oraz Juran's New Quality Road Map7

     W obu książkach zawarte są aktualne i dokładne wskazówki na temat tego, jak stworzyć program zarządzania przez jakość. W obydwu autor opisuje własną metodę planowania, wyznaczania i osiągania zamierzonej jakości - tzw. trylogię jakości (patrz Rysunek 3.3, s. 83), wzór opracowany w oparciu o własny pogląd na temat planowania, kontroli oraz doskonalenia jakości w oparciu o realizacje projektów.  
     Leadership for Quality to niejako kontynuacja wcześniejszego dzieła zatytułowanego Planning for Quality. Autor proponuje dyrektorom przedsiębiorstw praktycznie sprawdzone metody potrzebne do skutecznego zarządzania firmami. I zdobywanie osiągnięć na polu jakości. Juran dowodzi, że zarządzanie przez jakość musi pochodzić z samej góry. W swoim podejściu do zarządzania przez jakość autor korzysta z doświadczeń tysięcy dyrektorów firm na całym świecie, tworząc przejrzysty plan działania pasujący zarówno do sektora usług jak i wytwórczości.
     Fragment książki:

      Kolejnym charakterystycznym zjawiskiem w powojennej gospodarce był wzrost znaczenia jakości, która zajęła ważne miejsce w świadomości społecznej. Ten wzrost znaczenia nastąpił w wyniku zbieżności różnorodnych tendencji:
-  Wzrastającego niepokoju z powodu zanieczyszczenia środowiska naturalnego.
-  Działań legislacyjnie zmierzających do określenia odpowiedzialności za skażenie środowiska.
-  Strachu przed katastrofą ekologiczną i zagrożeniami środowiska.
-  Nacisku organizacji konsumenckich na poprawę jakości i efektywniejszy system rekompensat.
-  Wzrostu świadomości społeczeństwa na temat roli jakości międzynarodowej konkurencji (np. w handlu i przemyśle zbrojeniowym).  

     Wszystkie te tendencje są naturalną konsekwencją rozwoju technicznego i przemysłowego ludzkości. Industrializacja przysparza społeczeństwu wiele korzyści, jednakże jednocześnie uzależnia jego byt od sprawnego funkcjonowania całej gamy urządzeń i usług technologicznych. Zjawisko to zwane jest „Życiem za zaporą z jakości”, polegającym na zapewnieniu sobie dobrobytu kosztem utraty poczucia bezpieczeństwa. Tak jak Holendrom udało się pokonać morze i wydrzeć mu ogromne połacie terenu, tak my ujarzmiliśmy naturę i zdobyliśmy dobrobyt dzięki technologii. Tak samo jak oni potrzebujemy jednak zapory ochronnej w postaci jakości, która zabezpieczy nas przed błędami technologicznymi i uchroni przed katastrofą. (Leadership for Quality, s.9-10).

M.Cristopher, A.Payne i D. Ballantyne: Relantionship Marketing8

      Wszyscy trzej autorzy są pracownikami naukowymi Cranfield School of Management. Wszyscy legitymują się międzynarodowym doświadczeniem w pracy naukowej i doradztwie na temat marketingu.
     Punktem, w którym ta przełomowa książka bierze początek, są lata 80., kiedy obsługa klienta stała się tematem centralnym  „Dlaczego wyniki tego nastawienia na klienta są tak mizerne i mało konkretne?”- pytają autorzy. Odpowiedzi na te pytania udzielają już na samym wstępie książki: „Gdyż widoczny jest brak koordynacji działań firm zmierzających do spełnienia wymagań klientów”.
     Rozwiązaniem, które proponują autorzy, jest pojęcie „stosunków międzyludzkich w marketingu”, w którym mieszczą się obsługa klienta, jakość i marketing. Autorzy dostrzegają zagadnienie obsługi w dużo szerszym kontekście niż zakładało dotychczasowe podejście, w którym obsługa to po prostu dostarczenie produktów klientowi w odpowiednim czasie. Według nich obsługa klienta polega na tworzeniu więzi z klientami i innymi uczestnikami gry rynkowej w celu nawiązania długotrwałej, korzystnej dla obu stron współpracy.
     Fragment książki:

     Sądzimy, że w latach 90. stosunki międzyludzkie w marketingu staną się dziedziną, do której przywiązywać się będzie coraz więcej uwagi. Takie przekonanie wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze dostrzegamy, że w skali makro marketing wywiera wpływ na wiele segmentów rynku...; po drugie, dostrzegamy, że w mikroskali charakter stosunków z klientami ulega zmianie. Orientacja w marketingu zmienia się z nastawienia na transakcję w nastawienie na stosunki z klientem. (str.8).

Patrick L. Townsend: Commit to Quality9

     Autor książki, dyrektor ds. jakości w Paul Revere Insurance Group opowiada, jak jego firma przeżyła dwa pierwsze lata procesu zarządzania przez jakość, który stał się wzorem ZPJ dla innych firm w sektorze usług. Napisana potocznym językiem i pełna szczegółów z codziennego życia firmy, książka stanowi wyjątkowy zapis, który może posłużyć za wzór doskonalenia jakości, począwszy od teorii a skończywszy na praktycznym wdrożeniu ZPJ.  Na uwagę zasługuje również nastawienie autora na potrzebę uznania i nagradzania zasług. 
     Fragment książki:

     Wprowadzenie procesu poprawy jakości, takiego jak ten opisany w niniejszej książce, nie jest przedsięwzięciem tanim. Kiedy program zacznie już działać, dochód z inwestycji powinien zadowolić najbardziej chciwego akcjonariusza. Zanim to jednak nastąpi, trzeba okazać wiele wiary i zaufania do pracowników, że będą wiedzieli , jak udoskonalić swoją pracę, i będą gotowi podzielić się tą wiedzą z innymi.
     Żeby proces mógł funkcjonować, trzeba wiele zainwestować w ludzi; potrzeba też dużo czasu – najpierw sporo czasu musi poświecić zespól sterujący, potem, na bieżąco, zespoły jakości. Proces szkolenia będzie kosztowny; wiele środków pochłonie też program uznaniowy. Jeśli jednak system zacznie prawidłowo działać, nakłady zwrócą się bardzo szybko. W Paul Revere same tylko koszty nagród wyniosły w pierwszym roku 80 000 dolarów, jednak roczne oszczędności wyniosły ponad 3,25 miliona. (s.67)

Philip B. Crosby: Quality is Free10

     Jest to najlepsza z siedmiu książek Crosby'ego, stanowiąca zapis przemyśleń i doświadczeń w zarządzaniu przez jakość. Wszystkie zawarte w niej myśli wynikają z jego własnych doświadczeń, a każda teoria poparta jest historią opisującą jej praktyczne zastosowanie. Na przykład, kiedy autor był wiceprezesem i dyrektorem ds. jakości w ITT, korporacja zaoszczędziła 720 milionów dolarów dzięki wykorzystaniu jego czternastostopniowego programu poprawy jakości. Program ten stanowi kwintesencję książki.
     Fragment książki:

Jeśli już mowa o zastanawianiu się nad jakością, sądzę, że już czas pozbyć się tych wszystkich bezużytecznych akcesoriów, które utrudniają zrozumienie zarządzania przez jakość. Słowo „jakość” znaczy wystarczająco wiele samo w sobie. Należy wykreślić wszystkie dodatki w stylu „kontrola” czy „zapewnianie”, które zbyt często towarzyszą temu słowu. Określają one mało istotne i drobne różnice w podejściu do problemu jakości.
     Termin „zapewnienie jakości” powstał w pierwszych latach zimnej wojny po to, by kilku ambitnych facetów mogło dostać podwyżki i zająć się bardziej szanowaną pracą.  Już wkrótce, zamiast pracować nad jakością, potrafili się tylko przyglądać, jak robią to inni. Nie mam nic przeciwko temu, jeśli ktoś nabija sobie kabzę, ale jeśli zarabia się tyle co oni, to można serio zadbać o jakość zamiast kontrolować innych i stwierdzać, dlaczego jest ona niska.  
     Nie ma absolutnie żadnego powodu, dla którego w jakimś produkcie lub usłudze miałyby być błędy lub usterki. Koncepcje zarządzania poprzez jakość opisywane w niniejszej książce, w połączeniu z ciężką pracą i szczerym wysiłkiem, wraz z nieustannym osobistym zaangażowaniem, sprawiają, że wyeliminowanie błędów staje się możliwe. To z kolei  stwarza szansę, by ten, kto eliminuje błędy, został jednym z najważniejszych dyrektorów w swojej firmie.  
     (s. 58-59)

Frank Price: Right Every Time, Using the Deming Approach11

     Książka napisana jest w oparciu o słynnych czternaście punktów Deminga.
Specjaliści w dziedzinie jakości wywodzą się albo z działów kontroli jakości albo z działów kadr. Frank Price jest jednym z tych pierwszych. Jest pracownikiem naukowym Institute of Quality Assurance, był również dyrektorem ds. jakości. W swojej wcześniejszej książce Right First Time, Using Quality Control for Profit12 autor opisywał, jak uczynić jakość integralną częścią procesu wytwórczego i wywołać zaangażowanie pracowników w proces poprawy jakości.
     Autor wspomina rewolucję jakości, jaka miała miejsce w latach 80. oraz ekspansję jakości z przemysłu wytwórczego do wszystkich innych sektorów przemysłu i działów gospodarki. Price pisze o jakości jako o nowej religii, której on sam jest wyznawcą. Oprócz komentarza na temat nauki Deminga, pisze o pułapkach, jakie towarzyszą procesom doskonalenia jakości.
     Fragment książki:

     Bodaj najważniejszym ze wszystkich Punktów Deminga jest Punkt Ósmy – „Pozbycie się strachu”. Jedynie wówczas możliwe jest przełamanie barier pomiędzy ludźmi a funkcjami, które pełnią, tak aby każdy członek organizacji mógł w pełni wnieść swój wkład we wspólne dobro...
     (…) Zarządzanie przez cele jest dla menedżerów tym, czym dla niebieskich kołnierzyków karta oceny pracy – zinstytucjonalizowanym przejawem oficjalnej nieufności.
     Wyławianie talentów organizacyjnych w firmie Bedlam plc. dokonywało się w ten sposób, że nowy system zarządzania uwalniał zdolności pracowników i nakierowywał na wykorzystanie ich na potrzeby organizacji.
(s.149-150).

John S. Oakland: Total Quality Management13

     Profesor Oakland stoi na czele katedry zarządzania przez jakość w Instytucie Zarządzania Uniwersytetu Bradford. W książce nawiązuje do swojej obecnej kariery akademickiej i pracy konsultanta oraz wspomina dawną pracę kierownika w sektorach produkcji i działalności badawczej. Początkowo Oakland zajmował się kontrolą jakości.
     Treść książki obejmuje wszystkie zagadnienia jakości, począwszy od podstawowych koncepcji i definicji, poprzez organizację programów jakościowych, a skończywszy na metodach obliczania kosztów jakości. Omawia specjalne metody kontroli jakości, takie jak np. SKP i inne nowoczesne metody kontroli jakości. Za szczególnie ważne autor uznaje pracę zespołową i szkolenie w zakresie jakości. Oba te zagadnienia są szeroko omówione.
     Fragment książki:

     Mimo że analityczne zrozumienie jakości stanowi podstawę tworzenia ZPJ, jest to jedynie dobry początek. Za zrozumieniem musi iść zaangażowanie, i aby idea ZPJ mogła być zastosowana w praktyce, zrozumienie należy przełożyć na język planów, założeń i działań. Samo zaangażowanie jednak nie wystarczy. Musi mu towarzyszyć znajomość metod zarządzania przez jakość i umiejętność wprowadzania zmian. Bez odpowiedniej strategii pozwalającej wdrożyć zasady ZPJ za pomocą odpowiednich systemów i mechanizmów kontroli, wszelkie wysiłki spowodują tylko frustrację. Zły kierownik ds. jakości jest jak kiepski ogrodnik, który wyrywa tylko parę chwastów po to, by kilka dni później na ich miejscu i dookoła wyrosły następne. Rozwiązywanie problemów bardzo przypomina wyrywanie chwastów - dotarcie do korzeni, często bardzo głębokich, jest konieczne do zapewnienia lepszej jakości (str.291)

Masaaki Imai: Kaizen, The Key to Japan's Competitive Success14

     Spośród wszystkich japońskich książek na temat zarządzania ta jest najlepsza. Kaizen, japońskie słowo w tytule oznacza stopniowe, nieustanne doskonalenie, robienie "małych rzeczy" lepiej, ustalanie - i osiąganie - coraz wyższych standardów.
     Autor jest obecnie szefem własnej firmy konsultingowej z siedzibą w Tokio. Pomaga firmom - zwykle zagranicznym lub spółkom joint venture - w wykorzystaniu japońskich technik zarządzania.
     Książka stanowi praktyczny podręcznik, którego treść opiera się na szesnastu regułach zarządzania Kaizen. Treść ilustruje ponad 100 przykładów i dwanaście analiz konkretnych przypadków.
     Kaizen ma zastosowanie w następujących aspektach działalności: planowaniu zysków; zaspakajaniu potrzeb klienta; programach kompleksowej kontroli jakości; systemach zgłaszania propozycji; zajęciach w małych grupach; punktualnej produkcji przetwarzania informacji na czas (just in time); doskonaleniu systemów; zarządzaniu wielofunkcyjnym; wdrażaniu, czyli realizacji polityki firmy; realizacji jakości; utrzymywaniu produktywności; stosunkach z dostawcami; zaangażowaniu zarządu; kulturze organizacyjnej firmy; a także w rozwiązywaniu problemów w stosunkach pomiędzy zarządem i załogą.
     Fragment książki:

     Zastosowanie metod totalnej kontroli jakości i ogólnozakładowej kontroli jakości pomogło japońskim firmom wypracować sposoby myślenia zorientowanego na proces i stworzyć strategie zapewniające ciągłe doskonalenie poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników na każdym szczeblu organizacji.
     Przekonanie o konieczności nieustannego doskonalenia jest głęboko zakorzenione w mentalności Japończyków...
     Po drugiej wojnie światowej większość japońskich firm musiała na nowo zaczynać od podstaw. Każdego dnia menedżerowie i robotnicy stawali przed nowymi wyzwaniami i każdy dzień oznaczał postęp. Już sam fakt istnienia na rynku wiązał się z koniecznością nieustannego doskonalenia. W ten sposób KAIZEN stało się sposobem na życie. Szczęśliwym trafem, właśnie wtedy - pod koniec lat 50. i na początku 60. zjawili się w Japonii W.E. Deming i J.M. Juran. Dzięki ich metodom idea KAIZEN zyskała nowy, niespotykany dotąd wymiar. Większość nowych rozwiązań, systemów i narzędzi powszechnie stosowanych we współczesnej Japonii została opracowana znacznie wcześniej i bezpośrednio wynikała z udoskonaleń systemów statystycznej kontroli jakości i totalnej kontroli jakości opracowanych jeszcze w latach 60 (s.4-5)

Malcolm McConnell: Challenger, A. Major Malfunction15

     To poruszające studium złej jakości zarządzania jest owocem poszukiwań autora wśród tysięcy stron dokumentów i rozmów ze znaczącymi współuczestnikami tragedii Challengera. Jest to ponura opowieść o intrygach politycznych wewnątrz NASA, niesolidności i nieuczciwości kontrahentów, destrukcyjnym wpływie Kongresu, armii i kilku amerykańskich prezydentów.
     Jednym ze źródeł jest „Raport dla Prezydenta przygotowany przez Prezydencką Komisję ds. Badania Katastrofy Wahadłowca Kosmicznego Challenger”. Sam autor jest naocznym świadkiem tragedii - w dniu katastrofy był obecny na Przylądku Canaveral, gdzie miał napisać artykuł o pierwszej nauczycielce w kosmosie.
     Fragment książki:

     W styczniu 1986 roku w Morton Thiokol prowadzono gorączkowe prace nad przeprojektowaniem złącza montażowego rakiety. Trwały już prawie od roku. Ale przed każdym lotem zarówno kierownictwo NASA jak i zarząd Thiokol zgodnie stwierdzały, że rakiety wspomagające są bezpieczne i gotowe do lotu.
     Menedżerowie z Ośrodka Marshalla bagatelizowali problem, chcąc uchronić swoją reputację w zbiurokratyzowanej, pełnej zazdrosnych konkurentów hierarchii NASA, bojąc się narazić na kompromitację oraz utratę i tak skąpych dotacji.
     Motywy panów z Morton Thiokol były równie nikczemne. Trzynaście lat wcześniej firma Thiokol zdobyła bardzo lukratywny kontrakt na wyłączne dostawy rakiet na paliwo stałe. Decyzji o przyznaniu kontraktu towarzyszyła atmosfera skandalu. Ówcześni świadkowie wspominają to wydarzenie jako jedną wielką intrygę polityczną. W okresie gdy rządowy przetarg wygrała stosunkowo nieduża firma Thiokol Cemical Company z Brigham City w stanie Utah, zarówno nowo wybrany przewodniczący Komisji Senackiej do Spraw Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej, demokratyczny senator Grank Moss, jak i nowy dyrektor Administracji NASA, Dr James Fletcher, byli członkami zamkniętej hierarchii politycznej stanu Utah. Ten związek pomiędzy firmą Thiokol a politykami ze stanu Utah miał trwać wiele lata po katastrofie Challengera; James Fletcher został ponownie wybrany na Dyrektora Administracji NASA, a przewodniczącym senackiej komisji, kontrolującej obecnie budżet NASA, został republikanin ze stanu Utah, Jake Garn, który w kwietniu 1985 roku odbył lot na pokładzie wahadłowca. Jednakże latem 1985 roku , w tym samym czasie, kiedy stwierdzono, że wadliwe złącza mogą być niebezpieczne, monopolistyczna pozycja Thiokol została zagrożona. Dyrektorzy korporacji nie chcieli zawiesić lotu na czas potrzebny do naprawienia usterki, bojąc się narazić na stratę miliardowego kontraktu.
     Patrząc z uśmiechem z wysokości wyrzutni startowej na masywne kolumny rakiet nośnych wahadłowca, załoga Challengera miała przed oczami owoc wadliwej technologii i korupcji politycznej. (s.7)

A.V. Feigenbaum: Total Quality Controll16

     Total Quality Control (Totalna Kontrola Jakości), książka napisana przez człowieka, który wymyślił to pojęcie, to pozycja dla koneserów. Po raz pierwszy książka została wydana w 1951 roku pod tytułem Quality Control. Dziesięć lat później ukazało się poprawione wznowienie. Książka jest wnikliwą analizą obejmującą całą dziedzinę kontroli jakości. Jej autor pomógł rozwinąć tę ideę, czyniąc z fragmentarycznej i ograniczonej wiedzy spójny system zasad, praktyk i technologii zwany właśnie totalną kontrolą jakości (TKJ).
    W okresie powstawania książki Feigenbaum był dyrektorem do spraw produkcji i kontroli jakości w General Electric Company w Nowym Jorku i prezesem Amerykańskiego Stowarzyszenia Kontroli Jakości.
Zdaniem Feigenbauma, w określeniu "kontrola jakości" słowo jakość oznacza sposób zarządzania składający się z czterech następujących etapów: ustalenia standardów jakości, oceny zgodności z tymi standardami, interweniowania w przypadku przekroczenia standardów, planowania ulepszeń w samych standardach. Definicja ta nie różni się specjalnie od współczesnego pojmowania jakości.
     Fragment książki:

     Jakość produktu jako dźwignia sprzedaży
     Powszechnie wiadomo, że klienci kupują tam, gdzie za swoje pieniądze otrzymują najbardziej wartościowy produkt. Wartości, których poszukują nabywcy, to między innymi trwałość, wygoda, niezawodność, atrakcyjny wygląd, właściwe działanie i inne cechy produktu. Producent, który jest w stanie zagwarantować wszystkie pożądane cechy produktu, nie przekraczając przy tym poziomu cen oferowanych przez konkurencję, ma szanse zdominować rynek danego produktu.
     Jeśli producent dostarczył klientowi odpowiednich wartości i spełnił jego oczekiwania dotyczące jakości produktu, zdobył w oczach tego klienta dobrą opinię i może się spodziewać, że klient do niego powróci. Być może klient zrobi dla niego nawet więcej.
     Klient może zacząć aktywnie promować produkty firmy, polecając je swoim partnerom. Każdy handlowiec wie, że przy sprzedaży kryterium jakości ma większe znaczenie niż ceny.
     Kiedy producent zdobędzie już reputację dostawcy produktów wysokiej jakości, podkreślanie tego faktu w reklamie może przysporzyć mu wiele korzyści. Jest to typowy przykład sytuacji, w której za słowami muszą stać czyny. Jeśli tak nie jest, słowa mogą przynieść więcej wstydu i szkody niż pożytku. Jest wiele firm, które wypadły z rynku, ponieważ nie potrafiły sprostać temu, co głosiły o jakości swoich produktów. Z drugiej strony, te firmy, które naprawdę oferowały tak dobre produkty, jak obiecywano w reklamach, zdobyły ugruntowaną pozycję rynkową.
     Najlepszą gwarancją jakości produktu, jaką producent może zaoferować swojemu klientowi, jest program totalnej kontroli jakości.
     Firma dysponująca sprawdzonym i skutecznym programem totalnej kontroli jakości może reklamować ten fakt jako dodatkową wartość, jaką uzyskuje nabywca produktu. (s.617 - 618)

Słowa te napisane zostały ponad czterdzieści lat temu.

Zakończenie (str. 229)

     Ludzie dzielą się na tych, którzy wiedzą, i tych, którzy nie chcą wiedzieć. Jeśli ci drudzy staną się większością, a my będziemy zbyt krótkowzroczni, tchórzliwi i zadufani w sobie, by pielęgnować naszą wiedzę, wówczas szybko wraz z nią zmarniejemy i zginiemy. Ale jeśli połączymy nasze siły, stworzymy podwaliny dla tysiącletniej cywilizacji, która właśnie zaczęła się rozwijać, nie tylko w sferze gospodarki i biznesu, lecz także w fizyce, biologii, medycynie, fizjologii, ekonomii, a w końcu z pewnością również i w edukacji, prawie, religii i polityce. Pionierzy tej nowej cywilizacji muszą być uparci, konsekwentni i nieugięci. Wówczas zwyciężą17.

     Niech te słowa, pochodzące z książki Frances Kinsman Millenium: Towards Tomorrow's Society, przypomną pracownikom i ich przełożonym o odpowiedzialności za własną wiedzę.
     Zarządzanie przez jakość to jeden z elementów kompleksowego spojrzenia na postęp. To nowe podejście rodzi się w przeddzień roku dwutysięcznego. We wszystkich firmach, które szczerze angażują się w tworzenie jakości totalnej, pracownicy i dyrektorzy emanują nową, wielką energią. Przywodzi to na myśl chińskie tangramy - niezliczone starożytne łamigłówki, w których sylwetki ludzi zamknięte są w małych polach. ZPJ daje energię zdolną przekształcić tangramy w biegnące postacie, uwolnić drzemiący w ludziach potencjał twórczy, sprawić, że będą wreszcie sobą.

====================================================
Wstęp | Literatura | Strona główna |