Iwona D. Bartczak:
Małe ojczyzny w biznesie
COMPUTERWORLD z 17 maja 1999r., nr 20/384, str. 44.
--------------------------------------------------------------------------------
Przytaczam Całość artykułu plus uwagi własne:
------------------------------------------------------------------------------------------------

Błędne jest częste przekonanie menedżerów, że pracownicy różnych działów jednej firmy nie chcą ze sobą współpracować wyłącznie z niskich pobudek.

Niestety, nie można zaprzeczyć, iż współdziałanie poszczególnych działów i komórek w ramach jednego przedsiębiorstwa, instytucji czy urzędu rzadko układa się poprawnie. Na ogół pracownicy konkretnego działu „okopują się” w granicach zasobów i formalnych obowiązków swojego działu. Każde wzmożone zainteresowanie tym, co oni tam właściwie robią, oraz propozycje, że może by to robić inaczej, tak by współgrało z pracą innych działów - traktują jako wrogą ingerencję. Mobilizują się wówczas do obrony. Kierownicy działów kierują się zwykle większą lojalnością wobec bezpośrednich podwładnych niż wobec firmy jako całości, w sytuacji owego „zagrożenia” potęgują swoją solidarność z załogą, całkowicie przestają być podatni na argumenty przekonywające do otwarcia się na wspólną pracę z innymi działami. I ze współpracy tym bardziej nici. Paradoks polega na tym, że im większa potrzeba wspólnych działań w przedsiębiorstwie czy innej organizacji, np. wokół nowych produktów, restrukturyzacji czy wdrażania systemu informatycznego, tym bardziej rosną mury wokół działów.

Z takiej postawy działów i ich kierowników wynikają prawie same kłopoty. Po pierwsze, firmie trudno przeprowadzić zmiany strategiczne w swojej działalności, np. reorganizację, zmianę asortymentu czy rynku, gdyż wymagają one kompleksowej wiedzy wszystkich komórek i ich chęci do zmodyfikowania swojej działalności. A dla działów każde status quo - nawet najgorsze, ale od dawna istniejące - jest lepsze od otwartości i wystawienia się na kapryśne prądy zmian. Po drugie, bez pracy zespołowej większość potencjału intelektualnego i twórczego pracowników pozostaje nie wykorzystana, ponieważ nie uzyskuje stosownej podniety do aktywności i pokazania się. Po trzecie, postawa obronna działów oznacza ogromne marnotrawstwo zasobów - pracy ludzkiej, czasu i materiałów. Ludzie po prostu czują się bezpieczniej, gdy powiedzą, że jakaś praca zajmuje im więcej czasu niż rzeczywiście, angażuje więcej osób i materiałów niż naprawdę. Jeśli granica działu jest dobrze broniona, to nikt się nie dowie, jakie jest prawdziwe zapotrzebowanie na ludzi, czas i materiały. Po czwarte, taka firma ma wiele twarzy dla klientów w zależności od tego, z jakim działem się zetknie. Nie jest więc w stanie wykreować spójnego wizerunku i go wypromować.

Powiedziałam już wiele złego o zachowaniu pracowników, ale to wcale nie jest oskarżenie. Wiele rzeczy wygląda bardzo źle, ale wcale takimi nie jest. Bardzo łatwo pomylić się, co do rzeczywistej wartości takich postaw. To nie musi być egoizm. To, że pracownicy czynią ze swojego działu twierdzę ze szkodą dla reszty pracowników, wcale nie znaczy, iż ich działanie wynika z najniższych pobudek, czyli obrony swoich interesów kosztem dobra wspólnego, jakim jest firma. Często wynika z nieumiejętności ogarnięcia myślą i przywiązaniem tak wielkiej organizacji bez żadnej złej intencji czy błędów w niej. Czasem jest za duża i za trudna dla pojedynczego człowieka czy nawet większej grupy. Wówczas ludzie wytwarzają na potrzeby swojej psychiki - a nie tylko kieszeni, jak skłonni jesteśmy prymitywnie interpretować - takie małe ojczyzny. Rozumieją je i kochają. Jaka szkoda, że tak mało menedżerów potrafi zrozumieć te uczucia i twórczo wykorzystać, a tak wielu sprawnie je niszczy, zaprowadzając różne nowoczesne - raczej odhumanizowane porządki.
------------------------------------------------------------------------------------------------

Uwagi:

Ja osobiście stonował bym nieco ostrość wypowiedzi, bo chyba aż tak źle z przekonaniami menedżerów i stanem faktycznym, to nie jest. Podzielam jednak sens ogólny artykułu skierowanego przede wszystkim do menedżerów. Przypuszczam, że prawie każdy z nich spotkał się z problemem, jak pogodzić konieczność koncentrowania się na sprawach najważniejszych, z drugą koniecznością: panowania nad istotnymi szczegółami, w tym wynikającymi także z różnej wiedzy, charakterów i postaw. Teoria nowoczesnego zarządzania bardzo dużą wagę przywiązuje do tego typu problemów, a jeszcze bardziej do konieczności kompleksowego patrzenia na sprawy, organizacji pracy zespołowej i koniecznego interdyscyplinarnego współdziałania, prawidłowej motywacji, uczenia się organizacji, jej tożsamości i kultury, szanowania pracowników, rozwijania ich wiedzy i zaangażowania itp. itd. Niestety, przedsiębiorstwa, oraz pracujący w nich ludzie, na tyle się między sobą różnią, że po prostu najsłuszniejsze nawet założenia trzeba dopasować do danych warunków, a to może być bardzo trudne, albo wręcz niewykonalne w konkretnej sytuacji. Zapewne spotykamy się też ze zwykłą niekompetencją lub wręcz złą wolą. Stąd frustracje zarówno pracowników jak i menedżerów, głosy krytyki, zniechęcenie, obronne postawy itp. Czasami jednak trzeba próbować zmieniać „świat na lepszy”, jeśli nawet nie bardzo się to udaje.

A tak, nawiasem mówiąc, „mury wokół działów” wyrastają najczęściej wtedy, gdy dane działania odczuwają one „jako niesprawiedliwe” w porównaniu do innych działów. Mogą to być odczucia zarówno obiektywne jak i tylko subiektywne. Odpowiedni fachowiec (czy też zespół fachowców) jest to w stanie dobrze rozeznać, i nie pomoże najlepsza obrona, ale oparta nie na prawdzie. Jeśli zarówno menedżer jak i pracownicy działów są na odpowiednim poziomie, a przedsiębiorstwo jest sprawnie zarządzane, to zdarzające się nieporozumienia i pomyłki są zazwyczaj szybko likwidowane - we wspólnym interesie. A jeśli nie...?
Z.U.
=====================================================
Koń i wielbłąd | Literatura | Strona główna |