Iwona D. Bartczak:
Koń i wielbłąd
COMPUTERWORLD z 5 października 1998 r., nr 36/352, str. 55.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Przytaczam całość artykułu:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Powoływanie zespołów, złożonych z przedstawicieli różnych działów w celu zaproponowania kierownictwu rozwiązania pewnego problemu, często kończy się nie tylko porażką, ale wręcz zniechęceniem do wszelkich demokratycznych metod zarządzania.

Niestety, zaniechanie zbiorowego wypracowywania decyzji na rzecz decyzji jednoosobowych ma mocne uzasadnienia w doświadczeniach menedżerów. Nie na próżno mówi się, że wielbłąd jest koniem zaplanowanym przez komitet. Działania zbiorowe mają bowiem tę wadę, że często prowadzą do wyników niespójnych. Podstawowa przyczyna tej sytuacji tkwi w błędnym założeniu powoływania takiego komitetu. Otóż milcząco albo werbalnie zakłada się, iż wspólnie znalezione rozwiązanie ma uwzględnić postulaty lub zaspokoić roszczenia wszystkich zainteresowanych, a już na pewno dać im poczucie, że decyzje nie zapadają za ich plecami, istnieje dobra wola kierownictwa, są ważni i doceniani. Czyli w zasadzie rozwiązać pozamerytoryczny problem ludzkiego samopoczucia w firmie. Meritum, czyli sprawa do załatwienia, jest drugorzędna. A nawet i w tej drugorzędności źle postawiona.

Zaproszeni do zespołu uważają, że końcowy jego produkt będzie zbiorem pomysłów lub żądań jego uczestników, a wkład do wspólnej pracy polega na zaznaczeniu swego udziału.

Obserwowałam lub brałam udział w pracach wielu komitetów i zespołów doraźnie powoływanych lub działających regularnie i prawie zawsze powtarzał się ten sam scenariusz. Wszyscy koniecznie musieli zabrać głos, nawet jeśli nic nie mieli do powiedzenia w danej sprawie lub chwili, a co więcej, ich głos musiał być obowiązkowo - w ich mniemaniu - różny od innych uczestników. Widziałam wielu ludzi, którzy w popłochu szukali kontrowersyjnego elementu sprawy, aby go publicznie podnieść, jakiegoś jej powikłania, które mogliby podrzucić zgromadzonym. Uczestnik, który nie zaznaczał swej odrębności, uważał, że nie dość dobrze reprezentuje interesy swojego działu, komórki, grupy zawodowej albo wręcz, iż w ogóle go nie zaprezentuje. Bo jeśliby się z kimś zgadzał, to w zasadzie jaki byłby powód jego powołania do tego zespołu. Można by go pominąć, i tak może zdarzyć się przy następnej okazji. Ten specyficzny, bardzo silny strach przed byciem pominiętym lub zlekceważonym powoduje ogromną liczbę konfliktów, nieporozumień, sporów. Jest to partycypacja w zbiorowych decyzjach poprzez wywoływanie problemów. Było dla mnie oczywiste, że wiele z nich nie powstałoby w głowach - właśnie tylko w głowach - gdyby decyzję podjęto w małym gronie, oczywiście pod warunkiem, że byłaby to decyzja rozsądna i w terminie zakomunikowana zainteresowanym. Tymczasem tak wywołany problem zaczyna żyć swoim życiem i staje się realnym problemem.

Jak uniknąć tej pułapki, „syndromu wielbłąda”? Przecież demokracja ma niezaprzeczalne zalety, a w zbiorowych działaniach tkwi ogromny potencjał. Recepty oczywiście nie ma. Ale jedną rzecz trzeba zawsze uczynić - powoływanym zespołom uświadamiać, że celem ich działania nie jest kompromis i zebranie w całość wszystkich pomysłów czy postulatów. Celem jest propozycja rozwiązania problemu, wynikająca nie z pogodzenia jakichkolwiek interesów, lecz z wiedzy, umiejętności, talentów i doświadczeń zawodowych, społecznych i osobistych uczestników. Dopiero zostawiając za drzwiami interesy własne lub swojej grupy i oddzielając omawiany problem od ludzi, których dotyczy - można skoncentrować się na meritum sprawy. Jeśli to się nie udaje, lepiej skupić się na ćwiczeniu umiejętności komunikowania swoich decyzji niż tworzeniu karykatur pracy zespołowej.
--------------------------------------------------------------------------------
Małe ojczyzny | Literatura | Strona główna |